1/2

Este util sistemul LEAN pentru activiti din afara atelierelor de producie? Reducerea costurilor dintr-o organizaie se poate face prin mai multe metode. ntr-unul

din numerele anterioare, vorbeam despre etapele de parcurs de firmele care doresc s aplice metodele specifice sistemului Lean Manufacturing.

n esen, abordarea Lean spune c trebuie planificate activitile astfel nct s i se dea clientului ce, cnd i cum a cerut i c trebuie realizat ce a fost planificat, bine de prima oar, eliminnd variabilitatea rezultatelor prin stimularea lucrului n echip pentru reducerea pierderilor i prin recompensarea performanelor angajailor.

Astfel, pentru a obine rezultatele dorite n munca de birou sau n alte tipuri de organizaii furnizoare de servicii, trebuie s se ia n considerare cel puin trei perspective diferite referitoare la Lean, respectiv:

Lean ca metodologie de aciune Lean ca set de instrumente de mbuntire a proceselor Lean ca filozofie de via.

Lean este o metodologie de reducere continu a pierderilor care cresc costurile interne.

S ne reamintim principiile Lean, enunate acum civa ani de James P. Womack i Daniel T. Jones1, care se refer la:

1. Specificarea valorii furnizate, din punctul de vedere al clientului final 2. Identificarea tuturor activitilor componente n cadrul fluxului de valoare, eliminnd

pe ct posibil activitile ce nu adaug valoare, fiind generatoare de pierderi 3. Ordonarea activitilor ce adaug valoare ntr-un flux ct mai continuu, fr multe

ntreruperi, opriri i ateptri intermediare 4. Realizarea activitilor fluxului de valoare doar la cererea unui client intern sau

extern, care s trag produsul sau serviciul necesar din amontele fluxului de valoare

5. Perfecionarea continu a activitilor realizate, pentru a obine performane din ce n ce mai bune, respectiv realizarea de procese n care valoarea adugat este maxim i majoritatea pierderilor eliminate.

Care dintre aceste principii ar fi contrare necesitilor i dorinelor furnizorilor de servicii? Iar pentru a fi mai sugestive, poate este util s traducem aceste principii:

Lean n producie Lean n servicii

Clientul definete valoarea Adesea clienii multipli, iar uneori clientul este i furnizor

Se identific fluxul de valoare pentru fiecare familie de produse i se reduc pierderile

Fluxul de valoare include procesele de relaionare i de luare a deciziilor

Se realizeaz un flux continuu de valoare

Fluxul de valoare implic cerine foarte variabile ale clienilor i multe persoane implicate n luarea de decizii ad-hoc

Fluxul continuu de valoare se iniiaz la cererea clientului

Servicii standard vs. Servicii personalizate: crearea serviciului doar n momentul furnizrii lui

Se mbuntesc continuu rezultatele, n cutarea perfeciunii

mbuntire continu a competenelor personalului care furnizeaz direct serviciile

Lean este un set de instrumente utile pentru mbuntirea proceselor. Dac pentru

1 Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, 2003

5

4

3

2

1

2/2

activitile de producie este evident cum se pot aplica metodele Kanban, SMED2, VSM3, Poka Yoke, Andon, OEE4, Jidoka sau Heijunka, pentru majoritatea furnizorilor de servicii reacia apare prompt sub forma Noi nu producem nimic, nu lucrm cu echipamente de producie, deci nu se pot aplica n cazul nostru!.

Iar la prima vedere nici nu este de mirare c apare o astfel de reacie! Cum ar accepta cineva care lucreaz ntr-o bibliotec, ntr-o banc sau ntr-un spital s utilizeze instrumentele specifice pentru abordarea Lean Manufacturing!?!

i totui instrumentele Lean se folosesc cu rezultate bune n domeniul serviciilor. Doar dac ne referim la o serie de statistici referitoare la modul de utilizare a timpului ntr-o firm de servicii, se pare c doar aproximativ 1% din timp adaug valoare, n timp ce 50% nseamn activitate necesar, dar care nu adaug valoare, iar restul de 49% este activitate inutil care nu adaug valoare. Deci, pentru a reduce pierderile de 99%, avem nevoie de metode pentru management vizual, semnalizarea declanrii cererii clientului, trecerea rapid de la un serviciu la altul, determinarea i echilibrarea ncrcrii angajailor furnizorului pentru a reduce timpul de livrare a serviciului, etc.

Iar dac metodele de management vizual, 5S sau Kaizen pot fi relativ uor acceptate, modul de adaptare a celorlalte instrumente Lean nu este simplu, dar satisfacia de a gsi soluiile specifice recompenseaz eforturile de creativitate i flexibilitate necesare.

Dificultatea major const n capacitatea noastr de a vedea ceea ce se ntmpl n jurul nostru ntr-o organizaie. Dac ntr-un atelier de producie se poate relativ uor materializa traseul unui anume produs cerut de un anume client, n cazul serviciilor lucrm de cele mai multe ori cu active intangibile, pe care nu le putem materializa, dei le putem cu oarece efort cuantifica sau evalua. Aplicarea cu succes a instrumentelor Lean n servicii depinde de capacitatea de vizualizare i reprezentare a proceselor, a fluxului de informaii i de decizii, precum i a determinrii de a stabili indicatori adecvai i de a gsi soluii specifice de mbuntire.

Lean este n acelai timp o filozofie de via. Lean nseamn mbuntire continu, adic o cultur organizaional care s permit implicarea tuturor n analiza i rezolvarea problemelor din activitatea curent, motivarea i angajamentul fiecruia pentru observarea i evidenierea pierderilor, cutarea perfeciunii n fiecare etap i domeniu de activitate i entuziasm pentru schimbare frecvent n mediul de lucru.

Proiectul Competent & Competitiv, derulat de QCERT SRL Suceava i Philean Consult SRL Bucureti n cadrul programului Phare 2004 Coeziune Economic i Social - Dezvoltarea Resurselor Umane, Componenta Promovarea Capitalului Uman, se apropie de finalizare.

n noiembrie 2007 ncep cursurile de pregtire pentru persoanele care s coordoneze activitile de analiz i mbuntire a proceselor din firmele din Regiunea Nord-Est. i ateptm s ne contacteze la office@qcert.ro, pe doritorii s participe la aciunile de specializare pentru aplicarea Lean i mbuntire performanelor din cadrul unora dintre firmele din regiunea de dezvoltare Nord-Est..

Autor: Cristina Muat (info@philean.ro)

2 SMED Single Minute Exchange of Die 3 VSM Value Stream Mapping 4 OEE Overall Equipment Efficiency