1/3

LEAN MANUFACTURING - Metode pentru reducerea costurilor de producie Proiectul Competent & Competitiv, derulat de QCERT SRL Suceava i Philean

Consult SRL Bucureti n cadrul programului Phare 2004 Coeziune Economic i Social - Dezvoltarea Resurselor Umane, Componenta Promovarea Capitalului Uman, urmrete dezvoltarea de instrumente de formare i furnizarea de cunotine adecvate firmelor din regiunea de dezvoltare Nord-Est, care s le permit s evidenieze i s elimine pierderile interne.

ntr-unul din articolele anterioare, am definit pierderile posibile la nivelul unei firme de producie, respectiv acele activiti care nu adaug valoare produsului sau serviciului furnizat clientului.

n general, cele apte tipuri de pierderi stabilite n teoria Lean snt:

1. activitile care consum resurse fr s adauge valoare 2. greelile care trebuie corectate 3. produsele sau serviciile realizate fr s fie cerute de cineva 4. operaiile inutile incluse n procesele de lucru 5. micarea inutil a materialelor i a oamenilor 6. capacitatea disponibil neutilizat ateptarea cuiva sau a ceva atunci cnd

cineva a cerut ceva 7. produse sau servicii neconforme cu cerinele clientului.

n producie, nseamn c pierderile apar atunci cnd:

1. se face supra-producie 2. exist procese

redundante, care nu adaug valoare

3. se fac stocuri n exces 4. se fac micri inutile,

cauzate de amplasarea necorespunztoare a posturilor de lucru i dotri neergonomice

5. se realizeaz relocarea repetat a unui produs pentru operaii succesive

6. apar ateptri, resurse necesare nedisponibile la momentul necesar, producie neterminat pe flux

7. se livreaz produse neconforme clientului (fie intern, fie extern).

Similar, n cazul serviciilor, apar o serie de pierderi care se pot ncadra ntr-una dintre urmtoarele apte categorii:

1. verificri repetate inutile, realizarea repetat a aceleiai sarcini de dou persoane care nu comunic ntre ele

2. procedee de lucru nestandardizate, dezorganizare, schimbarea frecvent a prioritilor

3. acumularea i utilizarea de materiale i informaii inutile nerelevante, redundante, neactualizate

4. inerie i rezisten la schimbare (sindromul Aa am fcut ntotdeauna!)

5. neutilizarea cunotinelor acumulate comunicare slab, ne-extinderea soluiilor de mbuntire verificate n practic, lipsa cadrului de valorizare a cunotinelor implicite

6. ateptri datorate unor proceduri prea complexe, ntrzieri prin participri la discuii inutile, niveluri neclare de responsabilitate i delegare necorespunztoare

7. luarea intuitiv de decizii, fr o analiz a datelor disponibile i a consecinelor posibile.

Bineneles c aceste pierderi snt posibile atunci cnd nu se valorific ntreg potenialul oamenilor din firm, prin lipsa unui cadru organizat n care fiecare s contribuie la mbuntirea situaiei existente.

Un instrument util pentru a cunoate situaia real a pierderilor interne este cunoscut sub numele Harta fluxului de valoare1. Acest instrument vizual a fost dezvoltat de Toyota, pentru a lua n considerare toate activitile realizate pentru a fabrica produsul sau serviciul

1 n englez, denumirea metodei este Value Stream Map, folosindu-se adesea abrevierea VSM.

2/3

cerut de client i pentru a vizualiza fluxul materialelor i al informaiilor n zona analizat. n acest mod, se pot identifica pierderile n fluxul valorii pentru care se caut soluii de reducere sau eliminare a acestora.

De obicei, se vorbete despre Harta strii curente (reprezentare grafic a fluxului valorii n situaia existent) i despre Harta strii viitoare (fluxul de valoare mbuntit - prin aplicarea tuturor instrumentelor Lean). Descrierea detaliat a acestui instrument Lean este prezentat ntr-o carte2 devenit clasic n domeniul Lean.

Pentru a nelege n ce const aceast metod de lucru, este suficient s pornim de la analiza fiecrui cuvnt din denumire, pornind n sens invers, respectiv:

A. Valoare B. Flux C. Hart.

A. Prin valoare se definete percepia clientului final referitoare la produsul sau serviciul solicitat unui furnizor.

Cu alte cuvinte, valoarea este dat de ceea ce este dispus clientul s plteasc pentru un produs sau serviciu care s-i satisfac necesitile. Dac i s-ar spune care este ponderea n pre a operaiilor inutile, a timpului de ateptare sau a corectrii neconformitilor observate nainte de livrare, mai mult ca sigur c nu ar fi de acord s plteasc pentru acest consum suplimentare de resurse.

Mai mult, s ne gndim la un telefon mobil modern, care ncorporeaz funciile de telefon, radio, agend electronic, terminal Internet (i multe altele). Cine cumpr un astfel de produs, pentru ce ar fi dispus s plteasc? Pentru accesul la Internet doar n zonele acoperite de satelit? Pentru a asculta muzic sau pentru a fi n reeaua de telefonie mobil? Pentru imaginea pe care o are cnd l utilizeaz? Pentru durata de dezvoltare sau de testare a modelului? i ntrebrile ar putea continua, dac vrem s putem identifica acele operaii din fluxul de producie (considerat de la cererea clientului pn la livrarea produsului ctre utilizatorul final) care adaug valoare i care nu din perspectiva clientului. Iar rspunsul este uneori uor de imaginat dac ne gndim la unele promoii care n anumite cazuri includ un telefon mobil gratuit pentru un anumit tip de abonament la serviciile oferite. Sau, n alte situaii, la campaniile de reducere a preului cu pn la 70% sau 90% din preul iniial. Aceste strategii de marketing se bazeaz pe identificarea intern clar a valorii pentru client i pe controlul costurilor de producie.

B. Oriunde se realizeaz un produs sau un serviciu pentru un client, apare un flux de valoare. Pentru a furniza un produs, de obicei se parcurge un proces de producie care include succesiunea de operaii i activiti de producie necesare. Fluxul de valoare se refer deci la toate operaiile i activitile succesive care trebuie realizate n ordinea adecvat pentru a crea valoare pentru client.

Pentru c am vorbit despre pierderi, este evident c nici un proces de producie nu este perfect. Astfel, prin proces perfect se nelege un proces care include doar elemente care adaug valoare i care determin un proces capabil, disponibil i adecvat.

C. Pentru descrierea situaiei (existente sau dorite), se utilizeaz harta ca instrument de reprezentare grafic.

Pentru harta strii curente, principiul utilizat este observarea procesului de realizare a unui anumit produs sau de furnizare a unui serviciu, de a nregistra datele specifice (operaiile executate, consumuri, rezultate, indicatori de performan, parametri de lucru, organizarea locului de munc, informaii necesare, etc.) i de reprezentare cu ajutorul unor simboluri grafice a tuturor rezultatelor acestor observaii. n cazul hrii strii viitoare, se traseaz situaia mbuntit dorit.

2 Learning to See - Value Stream Mapping to Add Value, autori Mike Rother i John Shook, publicat de Lean Enterprise Institute n 1996

3/3

Utilizarea acestui instrument se face aplicnd o serie de reguli:

Harta trebuie s includ toate aciunile (att valoarea adugat, ct i non-valoarea adugat) necesare n mod curent pentru a face ca produsul s parcurg principalele procese tehnologice specifice.

De regul se utilizeaz un creion i o hrtie pentru a trasa harta fluxului de valoare. Dar acesta este doar primul pas urmtorii pai se refer la analiza strii curente, la gsirea de soluii de mbuntire nglobate n harta strii viitoare, la pregtirea i aplicarea unui plan de aciuni de mbuntire (cu termene, responsabiliti, resurse necesare i obiective de atins stabilite ct mai clar).

Se traseaz doar pentru acele procese care merit adic pentru un produs principal / serviciu repetat, pentru o familie mare de produse sau utiliznd alte criterii de analiz a relevanei / prioritilor pentru a decide aplicarea acestui instrument.

Pentru trasarea hrii fluxului de valoare, se urmrete att fluxul de materiale, ct i fluxul de informaii, specifice procesului de realizare a produsului sau serviciului considerat, pornind din avalul spre amontele procesului.

Fiind o abordare transversal, este de obicei necesar s se lucreze ntr-o echip multifuncional, pentru a nelege i a reprezenta grafic situaia observat.

Rezultatul urmrit este determinarea ponderii timpului de lucru care adaug valoare, fa de durata total necesar pentru realizarea produsului sau furnizarea unui serviciu, de la primirea comenzii clientului i pn la livrare. Cunoscnd situaia real, se poate ncepe analiza problemelor constatate, pentru a gsi cauzele ce determin apariia de pierderi care mpiedic un flux continuu, respectiv se gsesc rspunsuri la urmtoarele ntrebri:

1) Se respect timpul de tact pe flux? 2) Posturile de lucru snt echilibrat ncrcate ca volum de munc? 3) Cum se poate asigura un flux continuu de materiale? Care este lotul minim posibil? 4) Cum se poate simplifica fluxul de informaii? 5) Cum se poate reduce redundana pe fluxul de informaii?

Iar soluiile propuse pentru a elimina cauzele acestor probleme se nscriu ntr-un plan de aciuni de mbuntire care s permit trecerea la o situaie nou, descris de o hart fluxului viitor de valoare.

n curnd vor fi disponibile mai multe informaii pe aceast tem, iar cei care doresc s aplice acest instrument util pentru reducerea costurilor de producie se pot adresa firmei QCERT SRL Suceava (www.qcert.ro), pentru a participa n acest an la cursurile de formare organizate n cadrul proiectului Phare Competent & Competitiv.

Autor: Cristina Muat