1. Factorii interni i externi de influen asupra activitii organizaiei: noiune, componen, impact.

Factorii interni ce influeneaz activitatea organizaiei sunt definii ca o totalitate de fore i elemente, ce apar i funcioneaz n interiorul organizaiei, fiind capabile s influeneze obinerea scopului final al acesteia. Variabilele interne sunt considerate situaionale i deoarece organizaiile sunt sisteme create de oameni, variabilele interne reprezint rezultate ale deciziilor de conducere. Aceasta semnific faptul, c ele pot fin influenate i modificate de factorii decizionali ai organizaiei, deoarece sunt produsele activitii lor.n calitate de factori interni menionm:

1. scopurile tre s in cont de urmtoarele cerine: - tre s fie reale

- nu tre s se contrazic

- tre s fie concordate cu potenialul organizaiei.

2. structura organizaie

3. sarcina sunt n corelaie strns cu scopurile

4. tehnologia este considerat o mbinare a cunotinelor, deprinderilor de calificare, utilajelor i a instrumentariului necesare pentru efectuarea transformrilor resurselor materiale, informaionale, financiare i umane. Sarcinile i tehnologia sunt n relaii strnse reciproce, realizarea sarcinilor presupune utilizarea unei tehnologii concrete.

5. resursele umane cel mai important element (cele patru elemente sunt elaborate i stabilite prin intermediului muncii oamenilor). Prin urmare ajungem la concluzia c toate elementele trebuie cercetate din punct de vedere complex, sistematic.Factorii externi de influen asupra activitii organizaiei sunt considerai totalitatea forelor ce se afl n afara ei, nu depind de factorul decizional din organizaie i sunt n stare s afecteze n mod direct sau indirect activitatea organizaiei.

Factorii externi nu pot fi ocolii sau nlturai. Organizaia e nevoit s se adapteze impactului lor. Factorii externi sun componente ale mediului extern ce se caracterizeaz prin imprevizibilitate, schimbri furtunoase, turbuleni i deseori chiar agresivitate. La factorii externi se refer:

factori de influen direct:

furnizori;

clienii i consumatorii fideli;

cocurenii

legislaia

sindicatele

factorii de influen indirect:

situaia economic n ar

factorii politico-legali

factorii social-culturali

factorii geografici i demografici

progresul tehnico-tiinific

ntmplrile internaionale.

2. Funciile de conducere n organizaie.

Funcia de conducere sunt considerate totalitatea lucrurilor ndeplinite de cadrele de conducere ce ocup un post dat. Aciunile ntreprinse de subiectul conducerii potrivit coninutului stadiilor ciclului de conducere reprezint funciile acesteia, iar totalitatea funciilor respective formeaz coninutul procesului de conducere. Realizarea procesului de conducere presupune ndeplinirea unor aciuni specifice, grupabile n cteva funcii definitorii pentru rolul oricrui conductor, indiferent de poziia acestuia.

Procesul de conducere n organizaie influena factorilor mediului extern Manager comunic/ia decizii referitor la repartizarea resurselor organizaiei n scopul ndeplinirii funciilor de conducere pt a obine scopul organizaiei influena scopului asupra relurii procesului de conducere. Conducerea e precutat ca proces pt k constituie anumite aciuni logice ce decurg unele din altele i sunt ndreptate spre realiz scopului organizaiei.

Funcie(functio=ndeplinirea unei anumite munci) Nu exist astzi delimitare unanim acceptat a acestor funcii sau un consens n privina numrului lor. Pt prima dat,noiunea de funcie n Management a fost introdus de H.Fayol, ns el specifica funcia organizaiei n ntregime: 1-f. tehnic = producie,transformare,tehnologii; 2-f comercial = achiziie, vnzri, contracte; 3-f financiar = capitalul i girarea lui;4-f contabil= eviden, bilan,inventariere; 5-f securitate= protecia muncii, securitatea produsului;6-f administrativ=e f.de conducere i conine: planificarea, organizarea, motivarea,control.

Funciile de conducere se divizeaz n generale i concrete:

La funciile de conducere generale se refer cele 4 funcii de conducere clasice:

1. Planificarea-prognozare

2. Organizare

3. Motivare-coordonare

4. Control

Funciile concrete constituie funciile generale aplicare la un post de condure concret sau in cont de specificul ntreprinderii:

Planificarea dezvoltrii organizaiei;

Elaborarea i aprobarea strategiei;

Planificarea activitii subdiviziunilor economice;

Planificarea oralului de munc a muncitorilor;

Organizarea efecturii inventarierilor;

Organizarea muncii de producie;

Controlul efecturi operaiilor de producere.

FUNCIA PLANIFICAREPROGNOZARE

5.1) Direciile prognozriiPrognozarea e o metod de prevenire fundamental a direciilor viitoare de dezvoltare, adic o metod la care descrierea situaiilor posibile se bazeaz pe date efective referitoare la dinamica dezvoltrii obiectului/ procesului. Prognozarea e un parametru probabilistic de aceea pt elaborarea modului matematic sunt necesare unele presupuneri care semnific situaia real.Prognozarea poate fi de m multe tipuri:

1P.ECONOMIC=poart un caracter general i servete pt prezicerea strii economice generale a companiei.

2P.DE DEZVOLTARE A CONCURENEI=caracterizeaz strategia i tactica posibil a concurenilor pe pia, cota lor de pia, orientarea spre tipuri de activiti specifice 3P.DE DEZV A TEHNOLOGIILOR=orienteaz utilizatorii n lumea tehnologiilor,n alegerea tehnicii referitor la nivelul de corespundere tehnic, rentabilitate, consum de resurse

4P.REFERITOR LA STAREA PIEEI=se utilizeaz pt analiza pieei la moment i n perspectiva situaiei politice, situaii n sfera standartizrii referitoare la potenialul de resurse, preurile.

5P.SOCIAL=i pierde caracterul econ.refrindu-se la cercetarea problemelor ce in de comportamentulindivizilor fa de diferite fenomene care ar putea fi legate de consumul unor sau altor mrimi(predispuse la confort, estetic)

5.2) Metodele prognozriiMETODELE DE PROGNOZARE se mpart n:Metoda neformal: 1informaia vizual poate fi gsit n surse de informare;are o valoare operativ, dar nu de perspectiv,2 informaia scris e cea primit din sursele imprimate din buletine informaionale.Ctre acest tip pot fi referite diferite rapoarte de diferit valoare.Ca i tipul precedent, aceasta e de scurt durat, i pierde valoarea sa n timp;e comparativ puin costisitoare ns e nevoie de a cheltui mult timp pt a fi la curent cu noutile.3spionaj industrial e o informaie secret care e primit prin intermediul unei persoane, la aceast inform,accesul e limitat.Cel m des activitilor supuse spionajului se refer lucrrile de inovare legate de ercetri fundamentale tiinifice m ales la etapa inial.Pe msura finisrii lucrrii, necesitatea tainei comunicate dispare.de obicei,practica mondial prefer codificarea tehnologiilor i nu a instituiei.Acest tip de informaie e mai valoros.Metoda cantitativ: 1rnduri dinamicereprez. O consecutivitate de cifre ce caracterizeaz modificrile n timp a parametrilor fenomenelor;2modelarea cauzalse utilizeaz la prognozarea fenomenelor complicate ce posed cteva variabile. Acest tip de modelare se face n baza urm.modele:2.1modele de regresie (estimarea statistic utilizat pt definirea influenei variabilelor de sine stttoare, importana crora e cunoscut)2.2 modele econometrice (estimare statistic n baza sistemului de ecuaii regresionale utilizate pt prognozarea ecuaiei n ntregime sau n tendina ecuaiei pronunate)2..3 indicatorilor economici(o estimare regresional sistematic ndreptat spre cercetarea modificrilor indicatorilor economici de baz)Metoda calitativ presupune cercetarea prerilor experienelor:1prerea juriuluinsumarea prerii experilor i definirea mediei,2modelul ateptrii consumatorilorse petrece un sondaj n rndul consumatorilor efectivi sau poteniali avnd ca obiect de studiu obiectivul interesat,3metoda evalurii experilorse aseamn cu metoda precedent, dar sunt chestionai experii. Prognozarea poate fi tratat ca o metod de prezicere tiinific a direciilor de dezvoltare a firmei; cercetat n strns legtur cu mediul nconjurtor. Prognozarea e chemat s rezolve sarcinile: 1,prezicerea tiinific a viitorului 2,definirea dinamicii 3,alctuirea prognozelor de dezv.a firmelor 4,definirea strii finale de perspectiv a sistemului, a strii i a modului de trecere a fenomenelor posibile n calea inerii scopului

5.3) Aspectul temporar al planificrii tipurilor de planificarePlanificarea la funcia managerial reprezint un proces de determinare a scopurilor i a cheilor de obinere a lor. Planificarea afecteaz diferite nivele de conducere i poate purta un caracter:1. de lung durat(5-10 ani) se determin scopurile generale i strategice ale firmei, 2 de durat medie (3-7 ani)alegerea cilor de realizare a scopurilor;exemplu:politica de cadre financiare strategia de marketing, de producere 3 de scurt durat(pn la un an)n ele nivelul de detaliere e minim. O alt form de planificare e elaborarea politicii i a mecanismelor de reglare n condiiile apariiei situaiilor excepionale.cea de-a treia form e planificarea pt buget. BUGETun plan financiar (venituri-cheltuieli)pe perioada care se utikizeaz ca ndrumtor i mijloc de control asupra operaiilor viitoare.de obicei se elaboreaz cteva tipuri de buget: 1) divizul de venituri i cheltuieli 2) divizul de consum de tip material 3) divizul de cheltuieli capitale 4) bugetul de cheltuieli 5) balana de venituri i cheltuieli

5.4) Planificarea strategicesena, funciileTipul planului

Rolul n sist/managerialForma de colaborri

FuncionaleAjutor la emplementarea planului strategicScopuri,elaborarea tacticii de rezolvarea problemelor cotidiene

UnitemporaliServesc ca ndrumare pt aciunile de caracter unitPrograme,proiecte

Stabilestandartizarea deciziilor asupra operaiilor executate permanent,proiecteRegulamente,instruciuni,recomandri, standarde

Planurile funcionale descriu activitatea ce treb petrecut n viitorul apropiat ntr-o sfer concret a produciei,lista scopurilor apropiate i a sarcinilor ce vor fi executate.Planurile stabilite sunt directive ndreptate spre mrirea eficienei generale n baza respectrii principiilor elementare n organizaie. Planul de stabilire se clasific n: politici e o instruciune n regulament n care se definesc parametri de luare a deciziilor repetate. Politica d numai indicaii generale asupra acestor decizii.proceduri un plan de activitate care conine o serie de pai parcurgnd acestea, ndeplinind sarcina; reguli(recomandri)sunt planurile ce reprez. Sarcini prescrise referitor la aciunile care treb.s fie sau s nu fie ndeplinite la rezolvarea situaiilor concrete.PLANIFICAREA STRATEGIC e un proces de formulare a strategiei. ndeplinirea descrierea locului i asubdiviziunii. Ca rezultat al funcionrii subsistemului de planificare strategic apare totalitatea de documente de planificare n care sunt indicate deciziile strategice i distribuirea resurselor.PLANURI TACTICE=plan de activiti curente/planuri de beneficiu;ele stabilesc acele msuri prin intermediul crora produsele/ serviciile sunt executate i expuse pe planificare.aceste planuri se elaboreaz pe fiecare subdiviziune.PLANIF.OPERATIV e un complex de msuri ce includun orizont de timp(pn la 1lun)sunt bazate pe plan.tactice/in de activitatea cotidian

Form de exprimare a funciei de previziune a conductorului, managementul strategic (MS) semnific practicarea consecvent la nivelul unei organizaii i a diviziunilor acesteia a conducerii previzionale.

Strategia unei organizaii contureaz cile prin care aceasta i urmrete scopurile, n condiiile date de oportunitile i ameninrile existente n mediul su de aciune, precum i ale resurselor i capacitilor sale.

Managementul strategic este procesul prin care conducerea de vrf a organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea, aplicarea i evaluarea continu a strategiei stabilite.

Diferena dintre a avea doar o strategie i a practica efectiv management strategic este tot att de mare uneori ca cea dintre eec i succes.

Funcia de organizare reprezint procesul de identificare i structurare a resurselor umane, materiale i financiare n aa fel nct s asigure realizarea obiectivelor organizaiei. Practic, se grupeaz procesele de munc pe posturi, formaii de munc, departamente etc. i se atribuie personalului dup anumite criterii.

Prin urmare, funcia de organizare rspunde la ntrebrile: cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Rspunsul l constituie combinarea nemijlocit a resurselor umane i, indirect, a celor materiale, informaionale, financiare la nivelul locurilor de munc, compartimentelor i firmei n ansamblul su.

Rezultatul procesului de organizare este structura organizatoric, specific pentru fiecare unitate economico-social, i cuprinde ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice astfel constituite nct s permit realizarea obiectivelor previzionate.

Structura organizatoric (SO), cuprinde:

1. Organigrama

2. Regulamentul de ordine i funcionare (ROF) care la unele firme este nlocuit de statut

3. Fia postului sau descrierile de posturi

Asupra structurii organizatorice acioneaz o multitudine de factori de natur extern sau intern care determin modificri i adaptri continue. Posibilitatea de a avea o structur ct mai flexibil, adaptabil (de tip organic), este un atu al firmelor ntr-un mediu concurenial.

Cele trei elemente ale structurii organizatorice aparin structurii formale, oficiale. Structurile care nu sunt cuprinse n aceste trei elemente aparin structurii neformale, neoficiale i ne referim aici la grupuri neformale, relaii, legturi neformale i la liderul neformal. Structura neformal (informal) poate favoriza sau obstruciona configuraia i funcionalitatea structurii oficiale.

Orice structur organizatoric este compus din urmtoarele subdiviziuni organizatorice:

1. postul

2. funcia

3. compartimentul

4. ponderea ierarhic

5. nivelul ierarhic

6. relaiile organizatorice

Postul este cea mai simpl subdiviziune organizatoric i este format din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care revin n mod normal spre exercitare unei singure persoane.

Obiectivele postului sunt caracteristici ce definesc utilitatea postului, scopul crerii lui. Sarcinile - procese de munc ale unui proces complex, efectuate de o singur persoan i care urmresc atingerea obiectivelor postului respectiv. Competena se definete prin limitele n cadrul crora titularii de posturi pot s acioneze pentru realizarea obiectivelor. Responsabilitatea - obligaia ce revine persoanei pentru ndeplinirea obiectivelor.

Eficacitatea muncii depuse de titular sunt condiionate de corelarea perfect a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, adic realizarea triunghi de aur al organizrii: cele trei laturi sunt egale, formnd un triunghi echilateral:

Funcia = totalitatea posturilor situate pe acelai nivel organizatoric, care prezint aceleai caracteristici i au de regul aceeai denumire. Funciile se mpart n funcii de management i funcii de execuie. Funciile de management au o sfer mai larg de responsabiliti i implic luarea de decizii care afecteaz munca altor persoane. Funciile de execuie se caracterizeaz prin obiective individuale limitate, sarcinile nu afecteaz munca altor persoane i se finalizeaz de regul prin obinerea de bunuri i servicii.

Compartimentul, cuprinde ansamblul persoanelor care efectueaz munci omogene i/sau complementare, de regul pe acelai amplasament i sunt subordonate aceluiai manager. Compartimentele se mpart n : funcionale i operaionale. Compartimentele operaionale sunt implicate direct n fabricarea de produse: secii, ateliere.

Compartimentele funcionale pregtesc deciziile pentru managementul superior sau mediu al firmei. Activitatea lor se concretizeaz n diferite studii, rapoarte, situaii informaionale, sugestii, statistici etc. Acestea sunt compartimentele de marketing, planificare, concepie tehnic, financiar-contabil etc.

Ponderea ierarhic reprezint n esen numrul de persoane conduse nemijlocit de un manager.

Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic de Adunarea Gen. a Acionar. Nivelul ierarhic i ponderea ierarh se afl ntr-o relaie de proporionalitate invers.

Relaiile organizatorice se definesc ca raporturi dintre subdiviziunile organizatorice instituite prin reglementri oficiale. Relaiile organizatorice se mpart n:relaiile de autoritate se mpart n :

relaii ierarhice reprezint raporturile nemijlocite de subordonare dintre titularii posturilor de management i cei ai posturilor de execuie relaii funcionale se concretizeaz n transmiterea de regulamente, indicaii, rapoarte ce intereseaz activitatea altor compartimente relaii de stat major se stabilesc ntre persoane sau colective crora li se ncredineaz de ctre conducerea unitii sarcina soluionrii anumitor problemeRelaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic i aparin unor compartimente diferite. Sunt puni de legtur ntre servicii, birouri, secii etc, evitnd folosirea liniei ierarhice.

Relaiile de control se manifest ntre organisme specializate de control i celelalte subdiviziuni organizatorice.

Reprezentarea grafic a structurii organizatorice se numete organigram. Ea se constituie ntr-o reprezentare formal ce vizualizeaz numrul de nivele ierarhice, numrul i tipul compartimentelor grupate pe nivele i funciuni i relaiile ierarhice dintre acestea. ORGANIZAREA Organizarea ca proces. Coordonarea activitilor, scara de conducere, distribuirea obligaiunilor i mputernicirilor, principiile de transmitere ale lor. Pt ca planurile s fie realizate cineva trebuie de facto s realizeze problemele evideniate din scopurile organizaiei. Conducerea e obligat s gseasc o modalitate efectiv de combinare a variabilelor cheie ce caracterizeaz problemele i oamenii, s stabileasc scopurilor i asigurarea lor practic, strategic. Motivaia i controlul joac un rol important n asigurarea eficienei de realizare a problemei. Organizarea= Proces de elaborare i planificare a structurii ntreprinderii, care d posibilitatea oamenilor s lucreze mpreun pt atingerea scopului ei. Aspectul de baz sunt: mprirea organizaiei n subdiviziuni conform scopului. Structura= totalitatea de legturi stabile ale obiectului care pstreaz caracterului de baz indiferent de condiiile externe/interne.Structural, organizarea este un tot ntreg compus din subdiviziuni interdependente care sunt subordonate aceluiai scop structur organizaional. Comportamental,organiz. E un proces unde omul cu capacitile, caracter personal i profesional,motivaie este n centru ca o parte integrant. Direciile organiz.ca proces:

1.elaborarea structurii de comportament organizaional (relaii formale/neformale, siste de subordonareresponsabilitile distribuite)

2.distribuirea sarcinilor organizaiei(planificare, organizare,elaborarea, distribuirea aciunilor pt a stabili scopul)

SARCINILE PROCESULUI DE ORGANIZARE:1..selectarea/amplasarea cadrelor 2..determinarea formelor de diviziune a muncii 3..distribuirea muncii subordonailor 4..elaborarea structurii de conducere 5..reglementarea activitii organizaiei 6..determinarea drepturilor de conducere i mputernicirilor.

Organizaia ca ntreprindere i principiile de conducere dup FAYOL

La construirea schemei organizaiei se definesc 3 etape:1detrminarea caracterul lucrului ndeplinit(stabilirea sarcinii, eliminarea dublrii, calcularea volumului de lucru necesar, elaborarea procesului de ndeplinire a controlului)

2distribuirea lucrului diferitor niveluri n verigi de conducere(determinarea normelor, standardelor, determinarea principiilor pt utilizarea metodelor de conducere, stabilirea relaiilor de coordonare ntre lucrtorii ntreprinderii)

3clasificarea poziiei MANG.i construirea scopurilor(pe baza lucrului ndeplinit) PRINCIPIILE DE CONDUCERE A ORGANIZAIEI A LUI FAYOL:1.unitatea conducerii,2.metodele de transmitere a mputernicirilor, 3.unitatea subordonat, 4.principiul corespunderii obligaiilor este stabilit de careva factori caracteristici(nivel de conducere, complexitatea sarcinii, caracterul lucrului ndeplinit), 5.comunicarea sistemului de legturi, 6.princ.orientrii/selectrii informaiei, 7.diferenierea lucrtorilor, 8.specializare, 9.planificare, 10.control, 11.locul/rolul subdiviziunilor, 12.metode de distribuire a sarcinilor de subdiviziuni.

Structura de conducere realizat mai sus permite luarea operativ a deciziilor i suport responsabilitile pt mrimea beneficiului. Funciile sunt numite structuri de conducere divizionale pe secii numite i structuri de conducere. Se va ine cont de 1stratificare=structurarea organizaional i nivelurile sale, 2formalizare=cu ct m adnc e stilul birocratic cu att m formale vor fi relaiile de conducere, 3cotrol=ierarhizarea transmiterii deciziilor de conducere i circularea informaiei de jos n sus, 4compexitatea structurilor organizatorice.

ASUPRA STRUCTURILOR ORGANIZATORICE INFLUENEAZ FACTORII:1utilajul,materia prim 2factorii tehnologici=particularitile construciei produsului, 3factorii organizatorici= specializarea produselor, volumul, 4organizarea procesului de producie, 5structuri organizatorice, 6principiile structurii organizatorice, 7structura de producie, 8cerinele pieii, 9scopurile sistemului, 10componena volumul, dificultatea lucrurilor de conducere, metode de conducere

elaborarea schemelor structurale ale organizaiei

Schema =schi a organizaiei n care printr-o sistem de nsemnri sunt artate prile componente ale obiectului i legturile ntre ele. La crearea schielor structurale a oranizaiei trebuie s inem cont de limitele:schema trebuie s-i accesibil de conceputschema prezint numai conturul n linii mari a organizaieischema trebuie s conin minim detalizrinu exist elemente standarde n elaborarea structurii organizatorice. Cerinele generale fa de elaborarea structurii organizatorice: 1)schema reflect structura real a firmei = nu e standard, 2)componentele schemei =figuri geometrice care reflect legitile i subdiviziunile existente, 3)subdiviziunile i posturile se unesc prin linii drepte nu sgei, 4)schema trebuie s cuprind toate nivelurile de conducere i s fie transparent.

Avantaje de elaborare a schemelor:

1permite stabilirea liniilor de interdependen i relaii

2permite identificarea prilor slabe

3surs de informare, aduce posibilitatea modificrii

4servete ca material de suport pt cunoaterea lucrurilor ntreprinderii cu modificri survenite

Neajunsuri: 1reflect structura organizatoric la moment i nu arat modificrile ei n timp, 2nu in cont de relaiileneformale, acest lucru poate aduce la apariia birocratismului n funcionarea schemei,3apar probleme n procesul determinrii nivelului de importan.

tipuri de structuri organizaionale

Dup criteriul de distribuie a obligaiilor i mputernicirilor, organizaia poate fi clasificat confor tipurilor de construire a conducerii: ORGANIZAREA LINIAR A CONDUCERII=obligaiunile sunt stabilite n aa mod ca lucrtorii s fie direcionai spre ndeplinirea maximal a lucrului.toate mputernicirile n acest caz sunt directe (linia direcionat de sus n jos)Avantaje responsabilitate,obligaiuni stabilite distribuite,operativitatea lurii deciziilor,simplitate, posibilitate de susinere a disciplinei Neajunsuri rigiditate, duritate, neadaptabilitate la creterea organizaiei,poate duce la birocraie, dictatur, nu creeaz cond. Pt ndeplinirea creativ a sarcinilor, lucrtorii de conducere pot fi suprancrcai cu obligaiuni, responsabiliti ce condiioneaz calitate slab a conducerii

CONSTRUIREA LINIAR=funcie tradiional/fucional a organizaiei. Conducerea liniar este susinut de servicii ajuttoare funcionale creat n baza principiului de resurse(personale,financiare, comerciale)Avantaje: simplitate, nivel mediu de duritate, repartizarea raional a sarcinilor.

Motivarea e proces de stimulare i trezire a interesului n scopul realizrii muncii m rezultativ, m productiv, m creativ i obinerea satisfaciei executorului. Motivarea m e studiat i ca proces de cointeresare a lucrtorului. Vorbind de faptul c motivarea e funcie managerial, conductorii treb s-o conceap ca o sarcin de serviciu. Natura motivrii const n faptul c orice fiin uman are un motiv n baza comportamentului su. Motivul constituie o nevoie ce a obinut un grad de intensitate suficient pt a-l pune n aciune pe individ. Tipuri de motivare: 1.dup sursa motivriim.intern=dorina de a obine ceva de a-i realiza scopul, de a se mndri i a fi stimat;m.extern= lauda, recunoaterea colegilor, mustrarea. 2.dup natura stimulentului i influena lui asupra individuluim.pozitiv=folosete stimulani pozitivi, calculeaz i apeleaz la necesitile de ordin superior ale individului. Acest tip de motivare creeaz un rezultat de lung durat i este m eficient; m.negativ=apelez la necesitile de ordin inferior sau prin intermediul stimulentelor negative. Acest tip de motivare e puin eficient n unele cazuri crend rezultate doar pt o perioad f. scurt de timp. 3.dup existena motivrii motivare i lipsa motivrii. 4.dup tipul teoriei motivaionalem.bazat pe necesiti i teorii procesuale.Motivarea n viziunea lui MASLOW Necesiile omului : 5.nivel de relizare i autorealizare= de exprimare a prerii i personalitii, de cunotine 4.necesitatea n stim =necesitate de a fi stimat i de a stima 3.necesiti sociale=de a te simi util,necesar,necesitate de comunicare, de a crea familie 2.necesitate n securitate / protecie = securitatea vieii, averii pt k frica st la baz 1.necesitate fiziologic =hran, odihn, mbrcminte, ap

Primele trei sunt necesiti superioare(in de intelect i nu fiecare le posed), iar celelalte dou sunt necesiti inferioareMaslow consider c omul tinde s-i satisfac cea m acut necesittae, ns de jos n sus. Omul tinde s-i satisfac acea necesitate care pt el este m important. Pt ca necesitatea nivelului urmtor s fie m puternic trebuie ca s fie satisfcut necesitatea nivelului precedent(un om se va hrni m nti apoi va construi adpost./Trind n confort i securitate omul va tinde s comunice cu cineva, apoi s obin stima celorlali/ apoi necesitile sale vor crete n corespundere cu potenialul su) Satisfacerea unei necesiti duce la apariia altora de nivel ierarhic superior. Anume pt acest fapt teoria lui Maslow a fost criticat, ns a adus un mare aport n nelesul tendinei oamenilor la munc; conductorii au neles c motivaia oamenilor se bazeaz pe un spectru larg de necesiti. Nectnd la neajunsuri, aceast teorie constituia un aport esenial considerabil n psihologie i management, deoarece oamenii au nceput s neleag c comportamentul individului nu este ocazional, ntmpltor, ci direcionat de o mulime de necesiti.,a dus la nelesul tendinei oamenilor la munc; conductorii au neles c motivaia oamenilor se bazeaz pe un spectru larg de necesiti. Oamenii care se afl pe scara ierarhic f.joas n organizaie se afl la un nivel ridicat pe scara ierarhic a lui Maslow.

Conductorul trebuie s-i urmreasc activ pe angajai pt a decide ce felde necesiti i conduc;pt k motivarea se schimb odat cu necesitile.McCLELAND a construit o piramid, dar s-a referit la necesitile de ordin superior.McCleland clasificnd faptele motivaionale s-a axat doar pe necesitile de ordin superior: Necesitatea n putere se manifast la om prin faptul c omul fiind un orator bun tinde spre a deine putere. Aceti oameni sunt carieriti n sensul pozitiv al cuvntului. Necesitatea n succes conduce oamenii spre afirmare nu doar prin declararea succesului dar prin realizarea cu succes a sarcinilor. Aceti oameni au un sim nalt al responsabilitii. Ei tind spre a primi cele m complicate sarcini. Necesitatea n participare se manifest prin ajutorul oamenilor altor oameni, ei sunt cointeresai de a acorda un ajutor;astfel ei sunt recunoscui n cercuri largi, dar ateapt ajutor n caz de necesitate. HERZBERG a enunat o teorie care n *50 a secolului trecut a primit denumirea teorie bifactorial:Factorii igienici trebuie dezvoltai la nivel normal, suficient pt a nu crea disconforturi i nemulumire. Accentul de baz trebuie pus pe dezvoltarea factorilor motivaionali, deoarece doar ei sunt capabili s creeze satisfacia. teoria bifactirial a lui Herzberg se mparte n: fact igienici i fact motivaionali; primul se mparte n ()insatisfacie i (+)satisfacie, iar al doilea n: ()indiferen i (+)satisfacie

ns teoria lui Herzberg ca i nu a inut cont de factorul individual,de particularitile indivizilor; pt k unii factori pot crea satisfacie pt unii indivizi i-l las pe altul rece.

Valoarea remunerrii i probabilitatea legturii eforturilor remunerate formeaz efortul; capacitile/ deprinderile/ cunotinele i rolul/ statutul formeaz rezultatitivitatea; care duce la remunerare meritat, rem. intern/ extern, iar r.i/e duce la satisfacie. Efortul, rezultatitiviatea, remunerarea inern i satisfacia sunt legate una de alta. Remunerare intern= tu eti satisfcut c ai reuit s faci ceva. Remunerare extern= remunerare moral, salariu, premii. La teoriile bazate pe necesitisatisfacia necesitii omului pt ca el s fie mulumit ,iar n cazul teoriilor procesualeomul rezultativ poate fi satisfcut.

Exist 2 teorii procesuale de motivare =TEORIA ATEPTRII Ateptarea este posibilitatea unui fenomen. Toi oamenii ateapt. Ast teorie evideniaz 3 legturi ntre motivare i munc: 1.CHELTUIELI DE MUNCREZULTATELE este legtura ntre eforturile cheltuite i rezultatele primite. Un manager poate s atepte c va fi preuit m nalt dac va depune efort adugtor pt a ndeplini documentele necesare efului. Un lucrtor poate atepta k va produce o producie m calitativ. oamenii desigur nu vor conta pe aceea k eforturile depuse vor duce la rezultatele dorite. Dac simt k legtura direct ntre eforturile depuse i rezultatele dorite nu-iatunci conform acestei teorii motivarea va fi m slab.lipsa pregtirii poate fi din cauza pregtirii proaste a lucrtorului 2.ATEPTAREA PRIVIND REZULTATELEREMUNERAREA un manager poate s atepte c n rezultatul eforturilor depuse el va fi preuit de conducere ca un specialist calificat i va primi un post m nalt, un salariu m mare. Dac individul nu va simi o legtur strns ntre rezultatele primite i recompensa dorit, motivarea va deveni m slab. 3)VALENAeste nivelul probabil referitor la satisfacerea sau nesatisfacerea aprut n urma primirii unei remunerri.EX:pt munca fcut managerul poate primi un adaos la salariu, n timp ce el dorea un post m ridicat. Dac valena e mic, valoarea remunerrii primit nu e prea important, deci motivarea va slbi.

Motivarea=E-P*P-O* Valena

E-P=ateptarea c eforturile vor da rezultatele ateptate

P-O=ateptnd c rezultatele vor duce dup sine remunerarea ateptat

VALENA=ateptarea valorii remunerrii

TEORIA ECHITII const n faptul c oamenii neleg subiectiv relaiile ntre remunerarea primit i eforturile depuse i apoi o compar cu remunerarea altora, care ndeplinesc acelai lucru. Dac compararea duce la o dezbalan i neechitate, atunci colegul primete pt acelai lucru o remunerare m mare i n rezultat i apare individului o ncordare psihologic. Lucrtorul trebuie motivat pt a corecta dezbalanul. Oamenii pot s readuc simul echitii fie schimbnd nivelul eforturilor depuse, fie prin ridicarea plii remunerrii. Lucrtorii fie vor m lucra puin intensiv, ori vor vrea ridicarea remunerrii.pt munca depus.

MODELUL PORTERLOWLER =o munc rezultativ duce la satisfacie, ceea ce contrazice modelul lui Maslow(satisfacia duce la rezultativitate=lucrtorii m satisfcui lucreaz m productiv). Pe cnd PORTERLOWLER consider c simul lucrului ndeplinit duce spre satisfacie i rezultativitate.

5. Motivarea lui VROOM descrie starea variabilelor cognitive ce reflect deosebirile individuale n motivaia activitii oamenilor.ea nu ncearc s explice care este coninutul motivaiei, ci care sunt deosebirile individuale. Fiecare om este un complex de valene, instrumente i ateptri, de aceea teoria lui Vroom indic doar determinantele conceptuale ale motivaiei i modul n care ele interacioneaz. El nu ofer propuneri concrete n privina factorilor ce i motiveaz pe angajai, aa cum era n cazul teoriilor lui Maslow, Herzberg, McCleland. Aceast teorie ajut s se realizzeze interdependena dintre scopurile individuale i cele organizaionale. Organizaia stabilind anumite reguli de precauie i msurnd rezultatele muncii fiecrui individ, conducerea poate afla ct de importante sunt scopurile individuale.dac rezultatele muncii sunt m mici dect norma stabilit, atunci angajaii nu preuiesc rezultatele de la nivelul premergtor. Vroom consider c oricare din aceast variant duce la un nivel sczut de motivare a angajailor. Modelul trebuie s ajute conductorii s neleag, analizeze motivaia angajailor i s identifice aceste variabile, dar nu ofer soluii concrete de rezolvare a procesului motivaional.

Coordonarea reprezint ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile i aciunile firmei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior.

Coordonarea este o organizare n dinamic, a crei necesitate rezult, n principal, din:

dinamismul organizaiei i al mediului su ambiant, imposibil de reflectat n totalitate n previziuni i sistemul organizatoric;

complexitatea, diversitatea i chiar ineditul reaciilor personalului (i subsistemelor firmei), ce reclam un feed-back operativ, permanent, de natur s asigure corelarea adecvat a deciziilor i a aciunilor acestora.

O coordonare eficace implic existena unei comunicri adecvate la toate nivelele manageriale, prin comunicare nelegnd transmiterea de informaii i perceperea integral a mesajelor coninute.

Coordonarea este funcia managerial mai puin formalizat, ce depinde n mod decisiv de latura uman a potenialului managerilor i ale crei efecte sunt dificil de evaluat. O coordonare adecvat imprim ns activitilor firmei o pronunat suplee, flexibilitate, adaptabilitate i creativitate, caliti eseniale pentru supravieuirea ntr-o economie de pia concurenial.

Comunicarea Reprezint procesul de transmitere a informaiilor ntre persoane, unele cu rol de emitor iar altele cu rol de receptor, prin intermediul mesajelor simbolice sunete, cifre, litere, cuvinte, semne scrise, gesturi.

Sistemul de comunicaii reprezint ansamblul proceselor de comunicaii realizat la scara unui sistem economico-social prin intermediul reelelor de comunicaii care include: emitori, canale, relee intermediare i receptori.

Componentele principale ale proceselor de comunicaie sunt:

Fig. 17 Elementele procesului de comunicare

emitorul = este iniiatorul comunicaiei i nu o face dect cu o anumit raiune;

codificare = operaie realizat de emitor prin punerea n anumite simboluri a informaiei ce urmeaz a fi transmis; folosirea unor simboluri care au acelai neles pentru emitor i pentru receptor fiind indispensabil pentru o bun comunicare;

mesajul = forma fizic (oral, scris, luminoas, gesturi etc.) n care emitorul codific informaia;

canalul = calea de transmitere a informaiei (prin aer pentru comunicaia oral, pe hrtie pentru cea scris .decodificarea = operaia realizat de receptor ce const n interpretarea mesajului i transpunerea simbolurilor transmise ntr-o informaie semnificativ pentru sine. Decodificarea este sensibil influenat de modul n care receptorul interpreteaz simbolurile (de ateptrile sale, percepii etc.);

factorii perturbatori sunt cei ce produc blocaje, filtraje, distorsiuni sau bruiaje n transmiterea informaiilor;

conexiunea invers este reversul legturii directe emitor receptor, prin care emitorului i se transmite reacia receptorului.

Reele de comunicaii. Reeaua de comunicaii reprezint ansamblul canalelor de comunicaii dispuse ntr-o anumit configuraie n mediul lor de existen.

Aceste reele de baz nu se ntlnesc ca atare n practic dar servesc analizei reelelor de comunicaii complexe:

evideniaz atmosfera existent n diferite grupuri concretizat n modul n care membrii acestora comunic ntre ei;

evideniaz modul de organizare a grupului din punct de vedere al concentrrii autoritii;

stabilesc corespondena logic ntre tipul de reea i natura activitii desfurate:

pentru activitile creative i pentru cele de informare sunt indicate reelele tip cerc;

pentru activiti operative reelele tip stea sau tip y;

verific modul n care reeaua adoptat asigur funcionalitatea grupurilor;

Bariere comunicaionale i cile depirii acestora

Barierele constau n:

tendina de a auzi numai ce ne-am obinuit s auzim;

ignorarea informaiilor n dezacord cu ceea ce cunoatem;

evaluarea prin criterii subiective a sursei obiective: acelai mesaj are sensuri diferite n funcie de modul cum este privit emitorul;

perceperea diferit a mesajelor n funcie de situaia concret a receptorului i de presiunile mediului asupra sa;

nelegerea diferit a acelorai cuvinte de ctre persoane diferite;

folosirea neadecvat a elementelor proceselor de comunicaii;

incapacitatea de stpnire a emoiilor;

discernerea insuficient a mesajelor relevante de cele cu semnificaie redus;

Pentru depirea acestor bariere se pot urma cteva ci:

determinarea precis a scopului fiecrei comunicaii;

clarificarea ideilor naintea comunicrii;

alegerea celui mai potrivit moment pentru efectuarea comunicrii;

cunoaterea precis a simbolurilor folosite;

folosirea unui limbaj simplu i direct;

asigurarea unui nivel corect de redundan;

luarea n considerarea a tuturor elementelor care determin o anumit percepie;

adoptarea de ctre fiecare emitor i a posturii de asculttor;

asigurarea de ctre conductori a concordanei dintre ceea ce se comunic i ceea ce se face efectiv;

transformarea stilului comunicaiilor din defensiv n suportiv;

Orice comunicare, indiferent de forma sa (verbal, scris, nonverbal) are cel puin patru obiective:

receptarea corect a mesajului;

nelegerea corect a mesajului;

acceptarea mesajului;

provocarea unei reacii (schimbarea de comportament sau de atitudine).

Procesul de comunicare managerial este un proces decizional deoarece managerul stabilete:

dac comunic i ce anume (filtru);

dac reine sau nu informaii necomunicate i ce face cu ele (stocare);

modul i momentul folosirii informaiilor stocate (reglare).

FUNCIA DE CONTROL

Definiie: Controlul const n msurarea i corectarea performanelor nregistrate n activitatea subordonailor, n scopul asigurrii ndeplinirilor obiectivelor i planurilor stabilite.

Controlul managerial este procesul prin care managementul unei organizaii se asigur c membrii ei se comport i acioneaz n conformitate cu planurile, structura i regulile organizaiei.

De regul oamenii reacioneaz negativ la auzul termenului de control, asociindu-l cu constrngerea, manipularea, forarea sau intenia vdit de a descoperi nereguli.

Unii autori asociaz controlului i evaluarea, ca o component esenial a controlului i o condiie a desfurrii i finalizrii lui.

Necesitatea controlului deriv din necesitatea folosirii raionale a resurselor, pentru c acestea nu se gsesc din abunden (bani, for de munc, timp, mijloace de munc, informaii, resurse materiale). Este motivul pentru care organizaia planific mrimea rezultatelor, generate prin combinarea resurselor disponibile. Prin control, pe tot parcursul procesului de transformare a resurselor organizaiei, n bunuri economice, managementul firmei se intereseaz dac se potrivesc mrimile anticipate cu configuraia real a performanelor. Dac se nregistreaz diferene fa de valorile ateptate, se adopt msuri de corectare sau se reformuleaz planurile.

Controlul este necesar i pentru furnizarea feed-back-ului necesar celor ce elaboreaz planurile i standardele, dar i celor care le transpun n practic.

Informaiile obinute prin control sunt eseniale pentru finalizarea funciei de planificare i pentru nceperea unui nou ciclu managerial (planificare, organizare, conducere, control).

De asemenea, procesul de control nu ar fi necesar dac obiectivele stabilite s-ar realiza instantaneu, ns ntre momentul stabilirii obiectivului i momentul realizrii lui pot interveni multe evenimente i factori din mediu care modific uneori chiar i obiectivul n sine, fr s mai vorbim de condiiile desfurrii procesului de transformare.

Tipuri de control dup momentul efecturii controlului:

Control preliminar (sau control anteaciune sau control feed-forward) se concentreaz asupra intrrilor i urmrete cantitatea i calitatea resurselor financiare, fizice, umane i informaionale, nainte ca acesta s devin parte a sistemului.

(Exemplu: Procter&Gamble angajeaz doar absolveni de colegii pentru programul de instruire managerial, controlnd astfel calitatea resurselor umane intrate n sistem.)

Controlul prin monitorizare (sau control da/nu sau control de pilotaj) are loc n timpul procesului de transformare. Se bazeaz foarte mult pe feed-back. (Exemplu: instalarea sau stabilirea unui numr de puncte de control de-a lungul unei linii de asamblare sau de fabricaie).

Acest tip de control tinde s fie mai mult aplicat deoarece se pot identifica mai uor cauzele unor disfuncionaliti i astfel, se pot aduce mbuntiri sau corecturi nainte de a se finaliza procesul de transformare.

Controlul postaciune se concentreaz asupra ieirilor. n cazul unui automobil, controlul prin monitorizare a procesului de fabricaie a unei asemenea maini complexe ce se compune din mii de pri i subsisteme este mai indicat dect controlul postaciune, pe cnd, n cazul unui produs simplu, ca o baterie de lantern sau un bec este mai economic s se efectueze doar controlul final.

Dei controlul postaciune nu este la fel de important ca primele dou, el se impune deoarece furnizeaz informaii pentru planificri viitoare, i de asemenea, este important pentru procesul de stimulare material a angajailor (promovri, premii, sau dimpotriv, penalizri, retrogradri etc.)

Orice organizaie trebuie s foloseasc i folosete o varietate de sisteme de control, aplicnd tipurile de control care se potrivesc cel mai bine specificului ei. Ea poate adopta mai multe sisteme de control pentru fiecare categorie de resurse pe care le angajeaz. Sistemele multiple de control pot fi automatizate sau neautomatizate.

De asemenea, fiecrui nivel managerial n corespunde o anumit zon de control. Pe lng controlul managerial n orice organizaie se manifest, deschis sau mascat, contient sau automat, controlul grupului de munc i autocontrolul.

Controlul managerial vizeaz (D. Ctan), n exclusivitate comportamentul uman. Conducerea este, prin excelen, un act social, prin urmare funcia managerial de control se exercit asupra oamenilor.Controlul formal este un sistem elaborat de managementul firmei i cuprinde reguli, bugete, departamente speciale de control etc.

Controlul informal se bazeaz pe normele i valorile culturale mprtite de membrii organizaiei.

Strategii de control managerial

Nu exist o strategie universal de control, aplicabil n orice circumstane. De regul strategiile de control sunt interdependente, ceea ce face ca managerii s utilizeze combinaii de strategii.

1. Controlul prin politica de personal

Se realizeaz prin verificarea modalitilor de selectare, promovare, transferare i instruire a personalului.

2. Controlul prin structura formal a organizaiei

Structura formal oglindete linia ierarhic a autoritii, reflectnd clar responsabilitile fiecrui manager, canalele laterale, verticale i diagonale de informaii i extensia controlului aferent poziiei lui n structur.

3. Controlul prin reguli i reglementri formale

Regulile i reglementrile formale ajut la uniformizarea comportamentului n elaborarea deciziei i n activitatea curent a membrilor organizaiei.

Excesul de reguli duce la transformarea lor din mijloace de realizare a unui scop, ntr-un scop n sine.

4. Controlul financiar

Include o varietate de tehnici i proceduri menite s previn proasta alocare a resurselor financiare i s ofere feed-back despre modul de utilizare a lor.

Controlul financiar este deosebit de complex

5. Controlul cu ajutorul mainilor i aparatelor

Se aplic n special n organizaiile cu procese de producie puternic automatizate (computerele controleaz procesele).

6. Controlul prin evaluarea performanelor

Aceast strategie este utilizat pentru prevenirea sau corectarea comportamentelor i performanelor nedorite. n urma acestui control se contureaz combinaii variate de stimulente i sanciuni.

Tehnici de control

1. Controlul bugetar tradiional

Bugetarea este formularea planurilor n termeni numerici pentru o perioad viitoare dat. Bugetele sunt declaraii de rezultate anticipate, n termeni financiari (exemplu: BVC bugetul de venituri i cheltuieli, bugetul de capital) sau nefinanciari (exemplu: bugetul de ore de munc direct, de material, de volum al vnzrilor etc.).

2. Controlul nebugetar tradiional

Se bazeaz pe folosirea unor instrumente care nu au legtur cu bugetele.

a. Datele statistice care pot avea caracter istoric sau previzional i care se prezint sub form de tabele sau grafice.

b. Rapoartele speciale i analizele, efectuate n domenii specifice de probleme n care rapoartele contabile sau statistice sunt inoperante.

c. Analiza punctului de echilibru (pragului de rentabilitate).

d. Revizia contabil operaional = evaluarea regulat i independent, efectuat de un grup de specialiti contabili interni, a operaiilor contabile, financiare i de alt natur ale ntreprinderii.

e. Observarea personal.

3. Tehnologia mbuntit de informare

4. Planificarea i controlul procedurilor

Trsturile generale ale funciilor managementului

1. Funciile managementului reflect dublul caracter al procesului managerial: ca tiin i ca art. n acest sens, funciile de previziune i organizare necesit cunotine teoretice de management, pe cnd cele de antrenare, coordonare i control-evaluare necesit experien practic.

2. Funciile managementului au un caracter general. n virtutea acestei trsturi, indiferent de profilul i dimensiunea firmei, atributele se exercit n acelai mod i pe toate nivelele ierarhice ale structurii organizatorice, fiind specifice oricrei aciuni de conducere.

3. O alt trstur este posibilitatea exercitrii lor, dup caz, fie relativ independent, fie interdependent. n prezent, managementul a devenit o tiin interdisciplinar, relativ independent; o parte din funcii (previziunea ce include i planificarea, organizarea, controlul), au devenit discipline tiinifice de sine stttoare.

4. Cea mai important trstur sau caracteristic se refer la coninutul, ponderea i forma diferit de manifestare a funciilor managementului n raport cu nivelul ierarhic la care se exercit. Dei n procesul decizional ignorarea oricrei funcii manageriale poate avea efecte negative, eseniale rmn funciile de previziune i control, furnizoare de informaii asupra strilor i stadiilor proceselor de munc din organizaii. 3. Metodele de conducere n organizaie

Metodele de conducere sunt totalitatea mijloacelor, modalitilor, cilor de realizare a ceva sau atingere a unui scop.

Metoda de conducere este prghia de interaciune a organelor de conducere (subiectului de conducerii) asupra subalternilor (obiectul conducerii). Metodele de conducere se bazeaz pe principiile de conducere ns n comparaie cu acesta pot purta un caracter alternativ.

Metodele de conducere pot fi clasificate n urmtoarele tipuri:

1. metode economice

2. metode administrative

3. metode social psihologice

Aceste metode nu sunt un ablon, ele sunt alese n dependen de situaia concret

Numim metode economice de conducere totalitatea prghiilor cu caracter economico-financiar, prin intermediul crora se efectueaz interaciunea conducerii asupra subalternilor i proceselor: mprumut, credit, autofinanare, beneficiu, amortizare, uzura, crearea fondurilor.

Utilizarea metodelor economice trebuie s fie prefereniale, adic n marea majoritate a cazurilor trebuie utilizate anume aceste metode.

Utilizarea acestor metode permite satisfacerea intereselor ntreprinderii, personalului, investitorilor, statului.Metodele economice aduc cele mai eficiente rezultate i duc la creterea beneficiului.

Numim metode administrative de conducere totalitatea prghiilor prin intermediul crora management exercit influeneaz asupra oamenilor i proceselor n cadrul organizaiei. Metodele administrative pot fi divizate n 2 tipuri:

1. metode organizatorice;

2. metode operativ-expeditive.

La baza metodelor administrative de conducere st puterea formal a conductorului precum i diverse instruciuni, indicaii, legi, regulamente etc.Metodele administrative trebuie folosite cu precauie. Ele constituind cea mai mic pondere n totalitatea metodelor de conducere utilizate (metode economice 70 %, metode administrative 7 %, metode social-psihologice 20 %)

Metode organizatorice de conducere sunt metode ce creeaz condiii i clarificm procesul de realizare a sarcinii precum i constituie baza pentru organizarea diferitor msuri cu caracter special adunri, ntruniri, mese rotunde.

Utilizarea acestor metode se efectueaz prin intermediul elaborrii unor acte normativ-metodologice ce ajut la realizarea sarcinii sau stabilesc drepturile, obligaiunile, responsabilitatea:

regulamentul despre subdiviziuni

fia de post

instruciuni metodice privind efectuarea lucrrilor concrete (calcularea salariului pentru funcionarea organelor publice, privind elaborarea tezelor anuale etc)

Metodele operativ expeditive de conducere constituie o intervenie direct a conductorului asupra procesului ( de obicei negativ, dar nu ntotdeauna) n scopul modificrii lui. Metodele operativ-expeditive sunt dure, au un efect imediat, ns nu este recomandat de a apela prea des la ele. n baza metodelor operativ-expeditive st un document cu caracter de dispoziie ordin, decizie, directiv etc.La utilizarea acestor metode neaprat trebuie s se in cont de anumite restricii (limite):

1. ordinul trebuie s fie formulat clar, scurt i cuprinztor;

2. trebuie s fie fundamentat decizia luat;

3. trebuie s presupun executori concrei;

4. trebuie s presupun termeni concrei;

5. trebuie s se bazeze pe date obiective;

6. trebuie s dispun de suficient timp pentru realizare;

7. e neaprat de a efectua controlul asupra realizri ordinului;

8. nu trebuie folosite prea des deoarece i pierd efectul. Utilizarea metodelor operativ-expeditive are loc doar atunci cnd metodele economice i social-psihologice nu mai funcioneaz sau nu au efect.

Metodele social-psihologice se bazeaz pe un ansamblu de factori sociali i psihologice fiind utilizate n combinare cu metodele economice i administrative.

Printre factorii sociali putem meniona:

1. stimulrii emoiilor pozitive la lucrtori;

2. stimularea material;

3. stimularea social;

4. critica i autoritatea;

Metodele psihologice sunt o ntruchipare a:

1. stimulrii emoiilor pozitive la lucrtori;

2. dirijrii cu starea psihologic a omului;

3. utilizarea corect a caracteristicilor psihologice ale omului;

4. utilizarea strii psihologice i psihice a omului;

5. crearea condiiilor i climatului care ar genera emoii pozitive.

n calitatea de caracteristici psihice menionm:

personalitatea se manifest prin scopurile sale, puterea sa de voin n atingerea lor

direcionarea omului presupune scopurile, mijloacelor de obinere a lor, valorile, interesele omului. Temperamentul - sangvinic, holeric, melancolic, flegmatic

Caracterul - proprietile omului i formate prin educaie, studii, experien de via. Se formeaz sub influena temperamentului

4. Noiunea i abordrile stilurilor de conducere. Teoria X i Teoria Y a lui Douglas MakGregorStilul de conducere numim totalitatea metodelor, procedeelor i principiilor utilizate de conductor n procesul exercitrii conducerii.

Se cunosc urmtoarele abordri:

din punct de vedere calitilor personale se considerau c toi conductorii ilutri posed anumite caliti asemntoare. n rezultat a fost elaborat teoria Oamenilor ilutri, conform creia s-au specificat urmtoarele caracteristici aferente acestor oameni: raiunea, spirit inovator, erudiia, cunotinele generale bune, exterior impresionant, energie etc. Dac omul i-ar educa aceste caliti ar putea deveni conductor eficient.Experienele de mai trziu au artat c nu orice om e capabil s dezvolte n sine aceste caliti, rolul decisiv n acest caz revine calitilor nnscute.

din punct de vedere al comportamentului calitile i caracteristicile conductorului trebuie s fie n concordan cu caracteristicile subalternilor. Numai atunci conducerea efectuat va fi rezultativ.

n general evideniem 3 stiluri de conducere:1. autoritar duritate, luarea deciziilor unipersonal, practicarea pedepselor, impunerilor, utilizarea motivrii negative etc.

2. democrat loialitate, luarea deciziilor colectiv, motivarea pozitiv, stimularea potenialului creativ etc.

3. liberal (anarhic, laisse faire ) neamestecul conductorului n procese, duce de obicei la dezordine, rezultativitate joas.

Teoria X i teoria Y a lui D. MakGregor

Liderul autocrat n conducere este autoritar i el deine puterea destul pentru a-i impune voina sa subalternilor. Autocratul apeleaz intenionat la necesitile inferioare ale subalternilor, reein din aceea cu ei opereaz la acest nivel. Conform acestei teorii:

a. oamenii nu iubesc s munceasc i evit pe ct de posibil munca.

b. Oamenii nu au ambiie (goan dup onoruri) ei ncearc s scape de responsabilitate prefernd ca ei s fie condui;

c. Cel mai mult oamenii doresc, aprare protecie.

d. Pentru a obliga oamenii s munceasc, este necesar de a folosi un control forat i ameninarea cu pedeapsa.

Reeind din aceasta autocratul de obicei centralizeaz obligaiile, structureaz munca subalternilor i nu permite libera iniiativ. El conduce totul n limita competenei sale i pentru a fi ndeplinit munca el poate s recurg la presiuni psihologice, de regul ameninri. Prezentarea despre lucrtori a conductorului democrat a numit aceasta Teoria lui Y:

a. munca este un proces firesc.

b. Dac oamenii sunt familiarizai cu scopurile organizaiei, ei vor folosi autoconducere, autocontrolul.

c. Familiarizarea este funcia de recompens, legat de atingerea scopului;

d. Rezolvarea problemelor n mod creator se nlnete des, iar potenialul intelectual a omului se folosete doar parial.

Reeind din aceasta conductorului democrat apeleaz mai des la necesitile de ordin mai superior: necesitatea de apartenen, autonomie i autoexprimare. Democratul evit de a-i impune voina sa subalternilor.

Organizaia unde domin stilul democrat, se caracterizeaz printr-o nalt descentralizare a obligaiunilor. Subalternilor particip activ la luarea deciziilor i au o libertate n ndeplinirea sarcinilor. ntruct liderul democrat presupune, c oamenii sunt motivai de necesitile nivelurile superioare, el ncearc s fac sarcinile subalternilor mai atrgtoare, adic el ncearc s realizeze o situaie n care oamenii, ntr-o anumit msur, s se motiveze singuri, fiindc nsi munca lor, este o recompens. Conductorul formeaz o atmosfer de deschidere, de ncredere, ca n cazul de necesitate, subalternii s se adreseze lor pentru a gsi mpreun rezolvarea problemelor.

5. Stilurile de conducere dup Lichert, Blaik i MuttonAu fost comparate diferite organizaii: grupe cu o nalt productivitate i altele cu mic productivitatea muncii. Cercettorii considerau c aceast diferen de productivitate o poate lmuri stilul de liberalism. Analogic cu teoriile X i Y, conductorii acestor grupe pot fi clasificai:

concentrai spre munc

concentrai spre om

1. conductorii concentrai spre munc, n I rnd sunt preocupai de proiectarea sarcinii i o sistem de recompens pentru ridicarea productivitii muncii. Un exemplu clasic de conductori concentrai este Taylor , care forma sarcina pe principii tehnice i de eficacitate i recompensa lucrtorii care depeau norma.2. conductorii concentrai spre om privea ridicarea productivitii muncii prin prisma perfecionrii relaiilor umane. Acest conductor pune accent pe ajutor reciproc, permite lucrtorilor s ia parte n luarea deciziilor, ajut lucrtorilor s rezolve problemele i ncurajeaz ridicarea profesional.

Pe baza cercetrilor sale Lichert a concis c stilurile de conducere sunt ndreptate fie spre munc, fie spre om. Nu i s-a ntlnit nici un conductor care ar fi avut ambele caliti deodat. Cercetrile de asemenea au artat c stilurile de conducere orientat spre oameni, aproape n toate cazurile duceau la o ridicare a productivitii munci. Mai trziu nvaii bihavioriti au stabilit c stilul unor conductori se orienteaz n acelai timp spre oameni i spre munc. Ba mai mult, ei au constat c n unele cazuri stilul orientat spre oameni nu ridic productivitatea muncii.Blaik i Mutton

A construit o schem care cuprinde 5 stiluri de conducere, unde pe vertical este pus grija pentru oameni de la 1 la 9 i pe orizontal grija pentru producie tot de la 1 la 9. Stilul de conducere este estimat de ambele criterii. Aceti doi descriu 4 poziii din coluri i una din mijloc a schemei. 1.1. frica de srcie din partea conducerii este necesara un efort minimal pentru a obine acea calitate de munc, care ar permite s evite concedierea.

1.9. cas de odihn conductorul se concentreaz pe relaii calde, bune ntre oameni, dar puin se ocup de ndeplinirea efectiv a sarcinilor.

9.1. autoritate supunere conductorul se ocup de ndeplinirea efectiv a lucrului, dar nu ia n consideraie starea moral a subalternilor.

5.5. organizaia - conductorul obine o calitate bun a ndeplinirii serviciilor, gsind balana ntre eficien i o stare moral bun.

9.9. echipa datorit ateniei sporite ntre subalterni i eficien, conductorul obine aceea c subalternii contient se altur scopurilor organizaiei, ceia ce duce la o stare moral nalt i la o eficacitate nalt.

Blaik i Mutton considerau c cel mai eficient stil de conducere cel optimal este 9.9. Dup prerea lor, aa fel de conductor mbin n sine un nalt nivel de atenie spre subalterni i aceeai atenie ctre productivitate. Ei de asemenea au neles c sunt o mulime de tipuri de activitate, unde este foarte greu de stabilit un stil i o atitudine contient la scopuri, vor permite tuturor conductorilor s se apropie de stilul 9.9., astfel ridicnd eficacitatea muncii sale.Nivelul intereselor oamenilor1

2

3

4

5

6

7

8

9

1.9.

Cas de odihn9.9

echipa

5.5.

Conducere de organizaie

1.1.

Fric de srcie9.1

Putere-supunere

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Nivelul intereselor produciei

6. Conflictul n conducere: noiune, tipuri, efecte pozitive i negativeConflictul (conflictus - contradicie) constituie o contradicie, poziie diametral opuse condiionate de preri, interese sau scopuri opuse.

n management conflictul este conceput ca un fenomen pozitiv, dar pentru aceasta e necesar ca prile participante n conflict s conflicteze corect:

a respecta tactul;

cultura;

normele eticii;

a menine stima;

a se referi la fenomene i fapte concrete; a nu fi grosolan;

a nu njosi.

n unele cazuri nerespectnd aceste cerine conflictul poate avea urmri negative sau chiar poate duce la distrugerea organizaiei.

Conductorul nu trebuie s se implice direct n situaia de conflict, ns totodat s in conflictul n aria ateniei i s-l dirijeze. Conductorul niciodat nu va ncerca s i-a partea uneia din prile conflictuale.

Situaia de conflict trece prin cteva etape:

1. apariia conflictului;

2. dezvoltarea conflictului;

3. apogeul conflictului;

4. potolirea spiritelor.

Cea mai periculoas este etapa a treia, conductorul niciodat nu se va implica n aceast etap. De obicei conflictul se supune dirijrii i aplanrii n I i a IV etap. La etapa a doua poate fi doar mrit intensitatea conflictului i grbit explozia spiritelor pentru a trece mai repede la etapa a 4.

Dac nu se rezolv situaia poate aprea conflictul cronic.

Tipurile de conflict:

1. conflict interpersonal n interiorul persoanei i particip o persoan;

2. conflicte interpersonale ntre dou persoane;

3. conflict intergrupal;

4. conflict ntre persoan i grup.

Dup intensitatea apariiei deosebim:1. conflicte ocazionale (stihiinice);

2. conflicte permanente (cronice).

Dup forma de manifestare:

1. conflicte deschise;

2. conflicte ascunse.(relaii interpersonale)

Intriga este o aciune necinstit a individului calculat n aa mod ca s aduc daune altor persoane sau organizaiei. Conductorul va elimina prin orice modaliti intrigile. Conflictul avea o influen pozitiv numai n cazul cnd acesta poate provoca schimbri pozitive.7. Metode de rezolvare a conflictelor. StresulDeosebim 2 grupe de modaliti de rezolvare a conflictului:

met. administrative

rezolvarea conflictului cu fora;

prin decizie (comisie, judecat etc);

met. pedagogice

discuii;

rugminte;

lmuriri;

Se consider c managerul trebuie nu s lichideze conflictul ci s-l dirijeze pentru a obine eficien.

Aciunile conductorului n situaia de conflict. Comportamentul managerului n situaia de conflict e caracterizat prin 2 variabile practic independente:

1. cooperativitatea caracterizeaz comportamentul direcionat spre nelegerea intereselor altora i capacitatea de a le merge la ntmpinare.

2. insistena comportament direcionat spre obinerea intereselor proprii i tria de caracter.

n dependen de combinarea acest 2 variabili specificm 5 metode de rezolvare a conflictului:

1) metoda Evitare conductorul e nepstor i se va face c nu vede conflictul, e indiferent;

2) metoda nbuirea conflictului cu orice pre are insisten dau nu are cooperativitate i va rezolva conflictul foarte dur (administrativ);3) metoda Atenuarea conflictului este cooperativ, el va merge la orice compromis pentru a liniti conflictul;4) metoda Compromis este n conflicte intergrupale, interpersonale se ajunge la un anumit echilibru prin cedri din parte ambelor pri participante;

5) metode de Rezolvare a problemei (nu se va mai repeta problema) gradul de insisten i de cooperativitate sunt la un nivel nalt cci pot s pun punct problemei aprute.Stresul (stress din engl. a ntinde puternic) este o stare de tensionare aprut la individ sub influena puternic a factorilor externi.

Cauza de baz a stresului este schimbarea, orice schimbare distruge balana care o menine individul n anturajul su. Individul care se afl n stare de stres genereaz de obicei un comportament neadecvat care nu-i este caracteristic n stare normal:

a. sindromul fugii omul cu are nici o reacie, este apatic;

b. sindromul atacrii nervozitate, agresivitate etc. Pentru a dirija i exclude factorii ce duc la apariia stresului e important de a cunoate simptomele stresului: nervozitate i ncordare; retrire;

insomnie;

incapacitate de a se odihni;

consum excesiv de alcool, droguri, tutun;

senzaia de nencredere n forele proprii;

instabilitate emoional;

probleme de sntate;

impresionabilitatea;

afeciune.

Cauzele stresului (factorii):I Organizaional:

a. surmenarea;

b. conflictul rolurilor;

c. lucrul neinteresant.

II.Personale:

a. pensionarea;

c. cstoria (divorul);

d. decesul unei persoane apropiate;

e. trecerea la alt loc de munc.8. Deciziile de conducere: noiune i tipuri.

Unul din indicatorii activitii unui manager este putina de a lua decizii corecte. nct managerii ndeplinesc 4 funcii de conducere, ei au de afacere ntotdeauna cu un flux continuu de decizii pentru fiecare din ele, planificare, organizare, motivare i control.

Luarea deciziilor include cteva etape:

- elaborarea scopului;

- cercetarea problemei;

- alegerea criteriilor de eficacitate i posibilele rezultate a deciziilor luate;

- transmiterea deciziei ctre executori;

- controlul asupra ndeplinirii deciziei.

Prin decizia de conducere se nelege alegerea alternativelor: un act ndreptat spre rezolvarea situaiei, deci decizia de conducere se prezint ca rezultatul activitii de conducere.

Tipuri de decizii

Deciziile pot fi clasificate dup mai multe criterii. ns un moment important l au condiiile n care au fost luate deciziile. De obicei deciziile se iau n condiii de risc i n condiii de certitudine managerul este n general convins de rezultatele fiecrei din alternative.

n stare de risc, maximum ce poate s fac un manager este s stabileasc probabilitatea succesului fiecrei alternative. Dup timp:

Decizii de lung durat;

De durat medie;

De mic durat.

Dup frecven lurii deciziilor:

De o singur dat (momentane);

Care se repet.

Dup capacitile de cuprindere;

Generale (referitoare la toi lucrtorii);

Strict specializate.

Dup complexitate: simple i complicate:

Dup duritatea reglementrii:

Decizii conturate se arat schema de aciune pentru subalterni, dndu-le o arie mare de alegere a variantelor;

Decizii structurate sunt reglementate i se exclude iniiativa.

O alt clasificare a savanilor:Deciziile organizaionale este alegerea pe care n ocup. Care pot fi grupate n programare i neprogramate.

Decizii intuitive este alegerea fcut doar pe simul c el are dreptate i pot fi luate avnd o experien de munc.

Decizii raionale se deosebesc de celelalte prin aceia c ele nu depind de experiena din trecut. Aceste decizii sunt luate n conformitate cu un proces obiectiv de analiz

9. Metode de luare a deciziilor

Neformale. n practica conducerii n luarea i realizarea deciziei, o mare parte din conductori folosesc metodele neformale care se bazeaz pe posibilitatea analitic ale persoanelor care iau aceast decizie. Aceast decizie se bazeaz pe anumite metode logice i anumite posibiliti de alegerea a deciziilor optimale prin compararea teoretic a alternativelor bazndu-se pe vechimea n munc. n cea mai mare msur aceste metode se bazeaz pe intuiia managerului. Plusul lor const n aceea c aceste decizii se iau operativ, iar minusurile sunt c intuiia nu d ntotdeauna rezultatele dorite i corecte.

Colective momentul important n procesul lucrului n colectiv n privina lurii i realizrii deciziilor de conducere este stabilirea cercului de persoane, care vor participa la aceast procedur. De obicei, este un colectiv temporar, n cadrul cruia sunt inclui, de regul i conductori i executani. Criteriile principale pentru formarea unui asemenea colectiv: competena, gndirea constructiv i comunicabilitatea. Cea mai rspndit metod din aceast categorie este atacul mintal. De exemplu este necesar de rezolvat o problem complicat, se strnge o grup de oameni, care propun diferite rezolvri a problemei. O condiie necesar a atacului mintal este aceea de a forma un climat bun pentru a generarea liber de idei. Pentru aceasta este interzis de negat sau criticat vreo idee, pe ct ar aprea c de fantastic. Toate ideile se nscriu mai apoi, sunt analizate de specialiti.

Metoda Delphi este o procedur de multe etape de anchetare. Dup fiecare etap rezultatele obinute sunt analizate de experi. Sistema japonez de luare a deciziilor chinghisco, care const n aceea c se cerceteaz un proiect de nnoiri. Acest proiect se d pentru discuie anumitor persoane, alese de conductor. Fiecare trebuie s studieze decizia propus i s-i expun preteniile n form scris. Dup aceasta se propune o adunare unde sunt invitai ace specialiti a cror preri nu sunt prea nelese. Experii aleg decizia sa n funcie de preferine, care este stabilit n funcie de urmtoarele principii:

a) principiul marii majoriti;

b) principiul dictatorial s ia n considerare prerea unei persoane din grup;

Metoda cantitativ la baza lor st principiul practico-tiinific, care presupune alegerea unei decizii optimale prin studierea unei mase mari de informaie. n dependen de tipul funciilor matematice puse la baza modelului, se deosebesc:a. modelarea liniar se folosete dependena liniar;b. programarea dinamic permite introducerea schimbrilor adugtoare n procesul de luare a deciziilor;

c. modelele probabilistice i statistice;d. teoria jocurilor;

e. module de imitare permite experimental de a controla realizarea deciziei

10. Reglementarea funciilor de conducere n organizaieReglementarea funciilor de conducere se efectueaz prin intermediul elaborrii a 2 documente de baz:

1. Regulamentul despre subdiviziuni un document ce reglementeaz activitatea subdiviziunilor ntreprinderii. De exemplu regulamentul privind activitatea seciei de contabilitate, regulamentul privind activitatea seciei de marketing. Fiecare subdiviziune trebuie s aib regulamentul su.

Acest document const de obicei din 4 pri:

I. generaliti: necesitatea i rolul subdiviziunii, actele normative n baza cruia a fost creat i activeaz subdiviziunea, rolul ei n cadrul ntreprinderii, ordinea de numire a conductorului n post; i eliberarea lui, componena subdiviziunii, cui i se subordoneaz.

II. Obligaiuni: se indic lucrurile care indic profilul de activitate a subdiviziunii, obligaiunile se stabilesc reeind din volumul total al lucrrilor n organizaie, la repartizarea lor nu trebuie s se admit c unele subdiviziuni s aib prea multe obligaiuni n comparaie cu altele. III. Drepturi i mputerniciri: se indic drepturile subdiviziunii i abia decizional.IV. Responsabilitatea : se indic responsabilitatea subdiviziunii n persoana conductorului ei, de activitile efectuate, de ndeplinirea la timp i corect a lucrrilor ce sunt n obligaiunea subdiviziunii. Responsabilitatea nu poate fi impersonal. 2. Fia de post reglementeaz activitile la un post conducere concret, conine aceleai capital ca i regulamentul. Fiele de post se aduc la cunotina persoanelor ce ocup posturile respective sub semntur.

11. Structura de producie: definire, noiune, verigi componenteStructura de producie exprim forma de desfurare a procesului de producie i reprezint numrul i componena verigilor de producie, control i cercetare, modul de construire i organizare intern, precum i legturile de cooperare dintre acestea pe linia realizrii procesului de producie. Verigi ale structurii de producie sunt considerate: locul de munca ; sectoare de producie; ateliere de producie; secii de producie; laboratoare de analiz, control i cercetare; uzine, fabrici i alte uniti similare fr personalitate juridica;In cadrul organizrii unitilor de producie veriga structurala de baz o constituie locul de munca. Locul de munca este acea parte a suprafeei de producie a unui atelier, sector sau secii, dotate cu utilaj i echipament tehnic corespunztor, destinate executrii anumitor operaii n vederea obinerii produciei sau a deservirii procesului de producie. Locul de munc poate fi: universal se execut un tip de operaie la o mare varietate de produse; specializat o operaie la un fel de produs sau piese, efectuat repetat;n cadrul seciilor sau atelierelor de producie se pot constitui sectoare de producie, care reprezint acea subunitate delimitat sub raport teritorial, unde se execut un anumit tip de operaie tehnologic sau o seccesiune de operaii legate de fabricarea unei piese sau pri de produs.Atelierul de producie poate fi constituit ca verig de producie independent sau ca parte component a unei secii. In atelierul de producie se efectuaz activitile sub raport tehnologic sau tehnico-productiv de executare fie a unei piese, fie a unui produs.Prin secia de producie se nelege o verig structural determinat tehnic-productiv i organizatoric-administrativ, n cadrul creia se execut un produs sau o parte a produsului, sau se desfoar un anumit stadiu al procesului tehnologic.Dup rolul pe care l au n procesul de fabricaie a produselor finite verigile de producie pot fi: de baz; auxiliare; de servire.Verigi de baz sunt acelea, n cadrul crora se desfoar procese de producie, din care rezult produse i lucrri, ce formeaz obiectul specific de activitate al unei ntreprinderi.n verigile auxiliare se desfoar procese de producie finalizate n produse i lucrri care nu constituie obiectul activitii specializate a ntreprinderii, dar sunt indispensabile desfurrii activitii n verigile de baz: producia sculelor, diferitor forme de energie, etc.In unitile de servire se desfoar procese ce au drept scop prestarea unor servicii necesare desfurrii produciei de baz i auxiliare, transport.n cadrul ntreprinderii mai pot fi organizate ateliere anexe pentru prelucrarea deeurilor.

n structura de producie a ntreprinderii se includ i laboratoare de control, cercetare, dac volumul de lucru al acestora necesita cel puin 5 persoane. n cadrul acestor uniti se efectuaz analize, probe, msurri pentru determinarea calitii materiilor prime, produselor sau alte lucrri cu caracter de cercetare.

12. Tipuri de structuri de producie i caracteristicile lor.

Funcionarea n condiii de eficien economic maxim a unei ntreprinderi industriale necesit adoptarea tipului optim de structur de producie n raport cu particularitile pe care le prezint.In dependen de principiul adoptat de organizare a verigilor de producie de baz a ntreprinderii se cunosc trei tipuri de structuri de producie:1. Structura de producie de tip tehnlogic;2. Structura de producie de tip pe obiecte;3. Structura de producie de tip mixt.Structura tehnologic are la baz organizarea verigilor structurale conform principiului tehnologic. Ea se caracterizeaz prin specializarea seciilor n executarea unei faze a procesului tehnologic. Produsul finit se obine drept urmare a prelucrrii succesive n mai multe secii de producie. Se folosete n ntreprinderile cu producie, individual sau de serie mic.Avantajele structurii de tip tehnologic: asigur fabricarea unei nomenclaturi variate de produse; permite o folosire raional a utilajelor printr-o incrcare complet; creaz condiii pentru folosirea optim a muncitorilor, care au o astfel de calificare, nct s poat executa un tip de operaie la o diversitate de produse.Dezavantajele structurii de tip tehnologic: necesita un volum sporit de transporturi interne drept urmare a amplasrii utilajelor pe grupe omogene de maini; cresc ntreruperile n funcionarea utilajelor pe seama tempilor de reglare i necesitatea trecerii de la fabricarea unui produs la fabricarea altui; nu permite organizarea produciei in flux.

Structura de producie de tip pe obiect este caracteristic ntreprinderilor la care seciile i atelierele de producie sunt specializate n executarea unor produse, pri componente sau grupuri de produse n totalitatea operaiilor de fabricare a lor, iar organizarea este fcut dup principiul pe obiect sau pe produs. Acest tip de structur este caracteristic ntreprinderilor de serie mare i de mas .Avantajele structurii de producie de tip pe obiect: asigur organizarea produciei n flux n cadrul seciilor de producie; permite o adncire continu a specializrii produciei; creaz condiii necesare pentru introducerea tehnicii noi, folosirea unor tehnologii perfecionate, introducerea mecanizrii i automatizrii; permite specializarea cadrelor i creterea specializrii lor; asigur creterea productivitii muncii, reducerea ciclului de producie i a costurilor de producie;Dezavantajele structurii pe obiect: are o flexibilitate redus, schimbarea structurii sortimentului necesitnd reorganizarea seciilor de producie, ceea ce determin ntreruperi n folosirea utilajului, forei de munc, etc. schimbarea structurii sortimentului poate duce la folosirea unor utilaje n mod incomplet.Structura de producie de tip mixt se caracterizeaz prin faptul, c organizarea seciilor de producie se face dup principiul mixt. Acest tip de structur este folosit n mod eficient la ntreprinderile cu producie de serie mic i mijlocie.Avantajele structurii de producie de tip mixt: permite fabricarea unei nomenclaturi variate de produse n condiiile folosirii organizrii produciei n flux; asigur o flexibilitate sporit a ntreprinderilor n procesul de trecere la fabricarea unor noi produse;creaz condiii pentru specializarea unor secii n fabricarea anumitor produse asigurnd prin aceasta creterea productivitii muncii i reducerea costurilor de producie.

13. Metode de organizare a produciei de baz

Metodele de organizare a procesului tehnologic de baz i a desfurrii lui se grupeaz n funcie.de cele trei tipuri de producie:1.Metoda de organizare a produciei n flux - pentru ntreprinderile cu producie de mas i n serie mare.Metoda are urmtoarele caracteristici: proporionalitate deplin n spaiu i n timp, sincronizarea ndeplinirii operaiilor; se lucreaz cu un ritm reglementat sau nereglementat; micarea n continuu a obiectului muncii i ncrcarea continu a utilajului;2.Metoda de organizare a produciei pe obiecte sau pe Holuri - pentru ntreprinderile cu producie n serie.Se caracterizeaz prin:

proporionalitatea parial a subdiviziunilor; ndeplinirea unui volum asemntor de lucrri ce se repet periodic; micarea obiectului muncii se efectueaz ciclic, trecerea de la un lot la altul e nsoit de necesitatea reglrii utilajului.3.Metoda organizrii produciei pe unicate - e caracteristic ntreprinderilor cu producie individual.Caracteristicile principale sunt: 1ipsa unei proporionaliti spaiale;

ndeplinirea aceluiai volum de lucru, dar diferit dup coninut; ncrcarea ciclic a utilajului i stocrile obiectului muncii;14. Indicatorii ai organizrii produciei n flux

Organizarea in bune condiii a unei linii de producie in flux necesita o proiectare adecvata, care ar tine seama de particularitile produselor sau pieselor executate:1. Tactul - reprezint intervalul de timp la care un produs iese sub forma finita de pe linie (min/buc);

t - fondul de timp disponibil al liniei pe perioada de timp considerata, ore; Pp - producia planificata, un.natur.;2. Ritmul de lucru al unei linii reprezint o mrime inversa tactului si exprima cantitatea de produse care se execura in cadrul liniei pe unitate de timp (mia, ora, schimb);

3. Numrul de maini sau locuri de munca care trebuie sa execute o operaie:

Nmt - numrul de maini sau locuri de munca; Do - durata totala a operaiilor;4.Numrul total de locuri de munca in cadrul liniei in flux:

N - numrul total de locuri de munca;i - numrul operaiilor care pot varia de la 1 la n;5.Lungimea liniei de produs in flux:

d - pasul liniei;N - numrul de locuri de munca de pe linie;6.Viteza de deplasare a mijl.de transport care efectuaza deplasarea obiectelormuncii: 15. Ciclul de producie: structura i cile de reducere a lui

Ciclul de producie al unui produs - perioada de timp din momentul lansrii in fabricaie sub forma de materii prime a acestora si pina in momentul ieirii lor din fabricaie sub forma de produse finite. Durata lui poate fi exprimata in min., ore, zile lucratoare sau calendaristice, luni.Prin structura ciclului de fabricaie se intelege totalitatea elementelor componente, precum si ponderea duratei acestora fata de durata totala a ciclului de producie. Durata totala a ciclului de producie este formata din doua parti: perioada de lucru si perioada de ntreruperi.Perioada de lucru cuprinde: durata ciclului operativ, durata proceselor naturale i durata activitilor de servire.

Ciclul operativ are ponderea cea mai mare n structura ciclului de producie i cuprinde att duratele operaiilor tehnologice, cnd obiectele muncii sunt supuse direct prelucrrii, ct i durata operaiilor de pregtire ncheiere. Timpul de pregtire-ncheiere cuprinde: timpul pentru nregistrarea lansrii obiectelor muncii, timpul pentru aprovizionarea locului de munc cu cele necesare, timpul pentru instruirea muncitorilor pe baza documentaiei tehnologice, timpul pentru reglarea utilajului pe care utmeaz s se execute produsul etc.

Durata proceselor naturale perioada de timp de-a lunngul creia, sub influena condiiilor naturale, procesul de producie continu, dei procesul de munc nceteaz i cnd, datorit factorilor naturali, au loc anumite modificri ale proprietilor obiectelor muncii. Activitile de servire asigur condiii normale de lucru pentru desfurarea operaiilor de transformare nemijlocit a obiectelor muncii n produse finite. n cadrul acestora intr: transportul obiectelor muncii de la un loc de munc la altul i controlul tehnic.

A doua parte a ciclului de producie cuprinde ntreruperile care au loc n procesul de producie i numai acelea care se normeaz:

ntreruperile sunt:

a) ntreruperile datorit lotului. n acest caz fiecare pies trebuie s atepte la locul de munc pn cnd i vine rndul la prelucrare i apoi, dup prelucrare pn cnd toate piesele sau produsul din lotul respectiv au fost prelucrate.

b) ntreruperi de ateptare pentru eliberarea locului de munc ocupar cu prelucrarea altor piese, datorate nesincronizrii duratei operaiunilor.

c) ntreruperi de necompletare provocate de faptul c unele piese care formeaz un anumit complet trebuie ateptate pn cnd vor fi gata toate piesele din complet.

ntreruperile ntre schimburi sunt datorate regimului de lucru adoptat pentru locurile de munc unde se execut produsul:

- ntreruperi datorit duminicilor i srbtorilor legale;

- datorit schimburiloe nelucrtoare;

- ntreruperi pentru mas.

Structura duratei ciclului de producie este redat in figura urmtoare:

Fig. 6.1. Structura duratei ciclului de producie

Structura duratei ciclului de producie este influenat de o serie de factori, cum ar fi:

_ caracterul produciei;

_ natura procesului tehnologic;

_ nivelul de inzestrare tehnic a procesului de producie i a muncii etc.

Avand in vedere influena acestor factori, se inregistreaz diferene ale structurii duratei ciclului de producie la intreprinderi aparinand aceleiai ramuri industriale sau unor ramuri industriale diferite. Atunci cand durata ciclului de fabricaie depete 30 de zile, se consider c se inregistreaz un ciclu lung de producie.

Ci de reducere a duratei ciclului de producie:

Prin reducerea ciclului de producie se poate mri numrul de cicluri care poat efectua n aceeai periaod de timp, ce asigur creterea volumului de producie aceleai capaciti de producie i acelai numr de muncitori.

Pentru a reduce ciclul de producie poate fi folosit un ansamblul de ci:

1. introducerea tehnicii noi i perfecionarea tehnologiilor de fabricaie existente.

2. nlocuirea proceselor naturale cu procesele artificiale.

3. Mecanizarea i automatizarea proceselor de transport i de control i organizarea executrii lor n aa fel, nct s se desfoare n paralel cu procesele tehnologice de baz.

4. Ridicarea nivelului de organizare a produciei i a muncii (org. prod. n flux, folosirea mb. paralel).

16. Definirea, caracteristicile, i factorii de influen a MM

1. Definirea IMM-urilor

Exist o multitudine de abordri ale definirii IMM-urilor.

I. Dup sfera de cuprindere a economiei:

1) generalizatoare adesea stabilesc acelai criteriu sau aceleai criterii de definire a IMM-urilor pentru toate ramurile economiei;

2) difereniate adesea stabilesc diferite criterii de definire a IMM-urilor n funcie de domeniul lor de activitate (industrie, comer, transport).

II. Dup numrul indicatorilor utilizai:

1) unidimensionale definesc dimensionarea IMM-urilor pe baza unui singur indicator, cel mai adesea numrul de salariai;

2) multidimensionale definesc dimensiunea IMM-urilor pe baza mai multor indicatori; cel mai frecvent utilizai snt numrul de salariai, cifra de afaceri i capitalul statutar.

n ultimii ani predomin apelarea la abordri generalizatoare i unidimensionale. Se folosete cu precdere definirea IMM-urilor n funcie de numrul de salariai.

ntreprinderea mic este acea firm care dispune de pn la 49 de salariai. n cadrul su se delimiteaz microntreprinderea, care utilizeaz ntre 1-9 salariai. ntreprinderea mijlocie dispune de 50-249 salariai. Marile avantaje ale utilizrii criteriului numrului de salariai rezid n uurina exprimrii dimensiunii i nelegerii sale, raportarea sa periodic n statisticile oficiale, comparabilitatea uoar a dimensiunii firmelor.

2. Caracteristici i factori de influen

IMM prezint o serie de trsturi definitorii care reflect dimensiunea lor redus i consecinele n planul conceperii i operaionalizrii activitilor ncorporate:

1) orientarea spre producie descentralizat i piee locale;

2) realizarea de produse i servicii pentru cerere difereniat;

3) fundamentarea activitilor pe rolul central al ntreprinztorului;

4) suprapunerea frecvent a rolurilor de ntreprinztor, proprietar i manager;

5) exercitarea de antreprenoriat participativ;

6) apelarea la strategii de cooperare cu alte firme;

7) implicare n procese de subcontractare de produse i servicii;

8) flexibilitatea pronunat a firmei mici.

Exist numeroi factori, care influeneaz activitile IMM-urilor:

producerea inovaiei tehnologice;

schimbrile n materii prime;

modificrile n cererea pieei;

schimbrile n oferta de for de munc;

liberalizarea i globalizarea comerului;

evoluiile n obinerea i regimul surselor de capital;

conjunctura economiei naionale i internaionale.

Specialitii n domeniu au identificat civa factori, care au un impact major asupra IMM-urilor, condiionndu-le chiar supravieuirea:

1) Evoluia ramurii economice implicate.

2) Vrsta firmei.

3) Existena unor mari firme concurente.

4) Ritmul de cretere a firmei.

5) Dimensiunea firmei.

6) Opiunile strategice ale ntreprinztorului, referitoare la ramura n care i nfiineaz firma, produsele sau serviciile oferite, dimensiunea organizaiei .a.

17. Definirea, sursele i tipurile oportunitilor economice1. Definirea i sursele, oportunitilor economice

Punctul de plecare al oricrui ntreprinztor i de demarare a fiecrei firme sau afaceri l reprezint existena i identificarea unei oportuniti economice. Cea mai cunoscut definiie aparine lui Howard Stevenson, directorul Centrului de Studii Antreprenoriale de la Universitatea Harvard. n accepiunea sa, oportunitatea economic sau antreprenorial reprezint o dorit stare viitoare, diferit de cea prezent i , concomitent, o credin a unei persoane c este posibil.

Se poate defini oportunitatea economic drept o necesitate i/sau cerere potenial de un produs sau serviciu ntr-un anumit context, ale crei sesizare identificarea, luarea n considerare i satisfacerea printr-un proces economic de ctre o persoan sau un grup pot genera profit n viitor.

Deci, oportunitatea economic prezint concomitent mai multe dimensiuni:

(economic, n sensul generrii de profit;

(psihologic, existnd numai ca percepie a anumitor persoane care cred n profitabilitatea sa;

(contextual, concret, manifestndu-se numai n anumite situaii i condiii;

(prospectiv, devenind o realitate n viitor, ca urmare a unor decizii i aciuni concertate, de natur economic, antreprenorial i managerial.

Sursele oportunitilor economice snt prezentate n funcie de natura lor:

(comerciale, reprezentate de cererea deschis pentru anumite produse;

(tiinifice, constnd din descoperirea a noi legi, principii, aplicabile n realizarea de produse;

(tehnice, reprezentate de noi echipamente, tehnologii;

(juridice, constnd n apariia de noi legi, cu consecutiviti semnificative asupra iniierii, derulrii activitii economice;

(fiscale, administrnd schimbri n sistemul fiscal.

(bancare, modificarea semnificaiei de acordare a creditelor;

(informaionale, reprezentate de noi tehnologii informaionale care permir accesul mai rapid, mai complex la informaii;

(educaionale manifestate de pregtirea prin coal de persoane cu viziune, cunotine, abiliti;

(manageriale, reprezentat de noi abordri, metode, tehnici, cunotine, ce faciliteaz identificarea i valorificarea oportunitilor economice.

SUA, care are cele mai multe firme la 1000 de locuitori i snt cele mai performante economic, are cele mai reduse costuri i condiii pentru nfiinarea lor (500 euro i 1,5 sptmni).

2. Tipuri de oportuniti.

Practica antreprenorial de sute de ani a relevat c exist anumite categorii de oportuniti de afaceri, care se ntlnesc cu o frecven mare.

1) Operaionalizarea unei invenii.

2) Desprinderea sau separarea dintr-un produs sau serviciu existent.

3) Transformarea unui hobby ntr-o afacere.

4) Contientizarea existenei unui anumit client.

5) Descoperirea unei necesiti a pieei nesatisfcute.

6) Dezvoltarea unor activiti realizate n afara orelor de program de munc.

7) ansa de a ntlni i recunoate o oportunitate de afaceri viabile.

8) Expertiza sau competena profesional proprie.

O invenie proprie sau cumprat reprezint o oportunitate de afaceri dar numai un numr foarte redus dintre ele. Cauzele principale le reprezint lipsa de valoare comercial a majoritilor i absena sau insuficiena calitii antreprenoriale a majoritii inventatorilor.

Desprinderea sau separarea unor elemente dintr-un produs sa