Dezvoltarea managementului se poate structura n 2 etape principale:Conducerea empiric utilizarea experienei i intuiiei n procesul decizional, n coordonarea i controlul activitilor. n aceast etap funcia de conducere revenea proprietarilor organizaiei, neexistnd diferena dintre proprietar i conductor. Creterea dimensiunilor organizaiilor a dus la incapacitatea de a conduce numai pe baza aptitudinilor individuale. PT, interesul obinerii unui profit ridicat au provocat modificri asupra relaiilor de munc. Iat de ce sarcina conducerii a fost ncredinat unor specialiti n principalele domenii de activitate a organizaiei. Astfel apare i, ncepnd cu sec. XX, devine important caracterul mediator al managementului ntre interesele membrilor organizaiei i cele a proprietarilor. Separarea proprietii de actul de management a impus proprietarilor o gestiune general a capitalului, participnd la adoptarea celor mai importante decizii.Ideile referitoare la actul de conducere nu au aprut pe un teren gol, ea are rdcini milenare. Primele sugestii i gnduri au fost expuse nc n perioada dezvoltrii Egiptului i Babilonului, cnd apar primele formaiuni statale.Platon 424-342 .e.n. primul introduce idea referitor la diviziunea a muncii. Omul, spune el, nu poate lucra i cu lemnul, i cu ferul, i cu piatra deoarece el nu poate reui n toate.Socrate analiznd munca unui bun comerciant, militar, industria spune c n fond ele sunt asemntoare, principalul const n faptul de a pune la locul cuvenit omul necesar i a obine ca acesta s ndeplineasc ntocmai indicaiile primite.Katon cel Mare introduce idea despre planificare, existena planului scris pentru un an. Astfel proprietarul examinnd terenurile agricole trebuie s observe ce sa fcut i ce a rmas de fcut. Ulterior el trebuie s cear de la supraveghetorul terenului darea de seam despre lucrul efectuat, s compare rezultatele cu cele preconizate i s obin explicaii dac ceva nu este executat.T.Gobs demonstreaz c motivul de baz al activitii umane este dorina de putere.R. Oyen 1800-1828 face primele experiene cu caracter social pentru a demonstra eficiena msurilor de protecie social a lucrtorilor. (grdinie de copii, coli, magazine, locuine, durata zilei de munc, munca copiilor) (experiena cu remunerarea moral - lenta la strung)Inventatorul mainii de calcul Babbage expune concepia diviziunii muncii fizice i intelectuale.n baza acestor premise, la nceputul sec. XX s-a conturatconducerea tiinificcu urmtoarele trsturi: se bazeaz pe progresul tiinei conducerii, utiliznd i cunotine furnizate de alte discipline; ia n eviden legile i principiile care genereaz fenomenele; abordeaz realitatea ntr-un mod obiectiv; recurge la metode, tehnici i procedee ale analizei tiinifice.Grupnd teoriile elaborate n domeniul tiinei conducerii, se difereniazcolilesau curentele de gndire principale:1. coala clasic sau universalAceast coal are trei componente.1. Managementul tiinific. F. Taylor (1856-1915), G. Emerson, F.,L. Gilberth ,H Gant .a2. Managementul administrativ. H. Fayol (1841-1925),.3. Managementul birocratic. M. VeberManagementul tiinificpune accentul pe creterea productivitii muncii prin intermediul organizrii raionale a muncii . Aceasta presupune nlocuirea metodelor tradiionale de munc cu o serie de reguli formulate n mod tiinific. AstfelTaylora naintat teoria gestiunii tiinifice, bazat pe nelegerea mecanicist a omului, a locului su n organizaie, esenei activitii lui. Sarcina managerului sporirea productivitii muncii, soluionarea prin raionalizarea operaiunilor de munc n baza organizrii tiinifice a activitilor efectuate de muncitori. Iniial n raionalizarea muncii are loc studiul sarcinii a oferi informaii pentru elaborarea setului raional de operaiuni la soluionarea sarcinii date. Taylor a presupus c raionalizarea, ce va duce la creterea beneficiului va fi acceptat de muncitor numai n cazul cnd venitul lui tot va crete. Adepii colii examineaz procesul de conducere ca pe o main, n care managerii gndesc, iar muncitorii lucreaz. Mg. tiinific pune accentul pe gestiunea producerii , adic se preocupau de ridicarea eficienei la nivel mai mic dect cel de conducere general.Taylor cu experiena decretere a productiv. muncii n baza raionalizrii lopeii pentru mineri. Precum i datorit majorrii salariului.1. nlocuirea metodelor tradiionale, bazate pe experien prin metode tiinifice .Analiza proceselor de munc prin descompunerea n elemente componente. Evidena strict a timpului de munc i normarea muncii.2. Selectarea salariailor n mod tiinific, antrenarea i instruirea lor.3. Diviziunea muncii intelectuale de cele fizice. Delimitarea funciilor de conducere de cele de execuie. Divizarea procesului de planificare a lucrrilor de cel de executare.4. Aplicarea salarizrii n acord. Salariul depinde de volumul de producie, iar prima de nivelul de suprandeplinire a planului.Gant propune renumitul su grafic utilizat n procesul de planificare.Gilberth despre perfecionarea muncii pietrarilor i chirurgilor prin nlturarea micrilor de prisos.(experiene de a gsi cel mai bun mod de a ndeplini un lucru oarecare;)Meritele solii fost demonstrat ipoteza despre importana salariului au fost efectuate cercetri tiinifice privitor la procesul de executare a anumitor lucrri i sarcini sa demonstrat necesitatea selectrii i instruirii personalului.Neajunsuri-nu se lua n seam contextul social al lucrului i cerinele n cretere ale lucrtorilor-nu se recunotea diferena dintre indivizi- managerii apreciau insuficient profesionalismul lucrtorilor i ignorau ideile i propunerile lorManagementul administrativacord atenie nu muncitorilor dar organizaiei n ntregime.Adepii colii priveau organizaia n general ncercnd s determine caracteristicile i legitile organizaiei. Scopul era - elaborarea unor principii generale de conducere, folosirea crora va duce la succes. Daca managementul tiinific privea la om ca la main, apoi managementul administrativ privete la organizaie ca la o main care trebuie bine reglat.Fayolprimul efectueaz o grupare sistemic a funciunilor ntreprinderii,( de producere, comercial, financiar, contabil, securitate.) delimitnd-o pe cea administrativ cu principalele operaiuni administrative: previziune, organizare, motivare, coordonare, control.Deoarece funcia administrativ e considerat de baz, teoria lui Fayol administrativ. n aceast teorie se pleac de la ipoteza c exist o manier ideal de organizare a muncii. Organizaia main ghidat de legi universale. Conform teoriei lucrtorii trebuie specializai adnc. Coordonarea i planificarea n organizaie se efectueaz strict i riguros. Concomitent, responsabilitatea poart un singur manager i tot el centralizeaz adoptarea deciziilor.Autorul nainteaz principiile conducerii tiinifice, care trebuie utilizate n orce organizaie indiferent de structura intern.1. Diviziunea muncii prin specializare. Cu cit mai mult muncitorii se concentreaz asupra unei lucrri cu atit mai bine se dezvolt aptitudinile lor i drept consecin crete productivitatea muncii.2. Autoritatea i responsabilitatea. Dreptul de a adopta decizii i responsabilitatea pe care a au cadrele da conducere reiese din mputernicirile formale.3. Disciplina n munc. E4sena disciplinei const n respectarea strict a normelor i instruciunilor.4. Unitatea de comand - la executarea oricrei activiti muncitorul trebuie s primeasc dispoziii de la un singur conductor.5. Unitatea de conducere- un singur centru de coordonare i un singur plan de activitate pentru un grup de muncitori.6. Subordonarea intereselor personale intereselor organizaiei.7. Recompensarea personalului trebuie s fie ct mai echitabil pentru a satisface att firma ct i muncitorii.8. Centralizarea - este problema atingerii unui raport optim dintre centralizare i decentralizare pentru organizaie. Acest raport este n dependen de situaia concret.9. Verigii scalare (ierarhie). Trebuie s existe o verig clar a ierarhiei.10. Ordinea- fiecareobiect trebuie s aib locul su ceia ce va duce n final la economisirea timpului.11. Echitatea- atitudinea managerilor fa de muncitori trebuie sa fie cu respect i prietenoas.12. Stabilitatea locurilor de munc a personalului conduce la creterea eficienei.13. Iniiativ trebuie s fie ncurajat i susinut iniiativa din partea subalternilor ce poate servi ca surs de noi idei i mijloc de recompens pentru subalterni.14. Spirit de echip- nelegerea i armonia din colectiv este o for uria.Dup Fayol gestiunea nu este un talent nnscut dar o art ce poate fi nvat .Managementul birocratic-acor atenia principal conducerii raionale, impersonale n baza determinrii clare a obligaiunilor i responsabilitilor lucrtorilor, introducerii rapoartelor formale, a diviziunii gestiunii de proprietate.Concepia birocraiei raionale dup M Weber1. separarea conductorilor de proprietari2. diviziunea muncii dup principiul funcional3. existena biroului (oficiului) bazei material n care conductorul este dominant, unde sunt pstrate documentele i unde are loc procesul de gestiune4. o structur clar dup principiul ierarhic, dependena numrului de nivele de conducere n funcie de numrul lucrtorilor5. responsabilitatea fiecruia n faa superiorilor p-u aciunile sale i ale subalternilor6. loialitatea angajailor fa de organizaie7. sistemul de norme, legi, proceduri formale obligatorii ce determin drepturile i obligaiile angajailor8. corespunderea postului cu calificarea i recompensa numai dup nivelul de competen9. constituirea sistemului intern de relaii n baza principiilor formale , adic a posturilor dar nu a personalitilor10. angajarea personalului dup principii formale n baza concursului i ascensiunea n funcie de rezultatele atinse i stagiu.Avantajele birocraieidup Weber:- luarea rapid a deciziei- competena- stabilitatea- conflictualitatea minim asigurat de unitatea n dispoziie2. coala relaiilor umane / relaionitilor Mayo, McGregor,M.P.FolletEste orientat prioritar la clasificarea rolului i locului omului n procesul produciei materiale. Mayo considera c atitudinea muncitorilor referitor la schimbarea la care sunt supui e mai important dect condiiile obiective ale schimbrii. Adepii propun favorizarea colaborrii ntre indivizi n scopul de a rezolva problemele la nivel de grup i de a funciona pe baza unor relaii informale.Idei generale: factorul uman este n prim plan n orice form de organizare; metodele de conducere trebuie s asigure condiii de colaborare att ntre manageri, ct i ntre acetia i executani; activitatea omului nu este determinat numai de recompense bneti, ci i de satisfacerea unor anumite cerine de ordin moral; recunoaterea influenei structurilor informale.Mayo cu experiena de la Hotorn. Maslow cu teoria necesitilor.McGregor cu teoria X i Ycoala cantitativ(dup unele surse reunete dou coli: coala deciziilor i coala matematic) consider conducerea ca un sistem de modele i procese matematice, concentreaz atenia asupra proceselor decizionale, soluionarea problemelor legate de decizie, coninutul i fundamentarea ei, elaborarea modelului matematic fiind problema principal. Limitele colii date constau n faptul c aparatul matematic este incapabil de a rezolva problemele de ordin social care apar n cadrul organizaieicoala sistemicnu este un set de principii i indicaii referitor la procesul de conducere, dar mai degrab un mod de gndire referitor la organizaie. Astfel ea este privit ca un sistem deschis care este caracterizat prin entropie, sinergism i interdependena subsistemelor.Org. este un sistem deschis care are intrri i ieiri, iar n interior se desfoar un proces de transformare a resurselor n bunuri prin intermediul unei tehnologii.Entropiaeste o caracteristic a tuturor sistemelor ce reflect tendina lor de epuizare treptat i apoi de dispariie. Lipsa resurselor i a energiei din exterior va duce inevitabil la moartea org. dac nu va fi un monitoring adecvat asupra mediului.Sinergismulpresupune c sistemul ca ceva integru genereaz ieiri mai mari dect fiecare element al ei n parte. Deci subdiviziunile firmei lucrnd mpreun au rezultate mai mari dect n cazul cnd ar face aceasta sine stttor.Oconcepie sistemic popular n anii 80 este teoria7S.Potrivit acestei teoriio organizaie este efectiva se formeaz n baza a apte componente interdependente. Modificarea unei componente impune i modificarea celorlalte componente. Aceste componente sunt:1. strategia-planurile i direciile de activitate2. structura - compoziia intern a organizaiei ce reflect subdiviziunile i relaiile3. sistema procedurile i procesele4. statele grupele de personal5. stilul maniera n care este gestionat organizaia6. calificarea nivelul de aptitudini a personalului7. valorileManagement proces prin care se acioneaz mpreun, cu i prin alii pentru a realiza obiectivele organizaiei ntr-un mediu n continu schimbare.Management -este cuvnt american care nu poate fi tradus n alte limbi dar este preluat i utilizat.La origine cuvntul latin manus mn, adic mnuirea hurilor la cailor ce trag o cru. n limbaj modern ar fi manevrare sau pilotare.In engleza to manage- a ine un cal de fru, a administra, a duce ceva la bun sfrit.In franceza manager- a dirija, a organiza o afacere sau un serviciu.

Managementul a aprut iniial in sfera afacerilor, dar n prezent el i-a lrgit sfera de cuprindere i se utilizeaz n toate sferele de activitate; cultura, medicina, sport etc. reprezentnd activitatea de conducere, de administrare.Se definesc cteva sensuri a noiunii management:1.Managementul este un proces (activitate).2. Managementul este un grup de persoane3.Managementul este o tiin i o arta.Managementulca activitate este procesul de conducere nemijlocit a organizaiei n scopul atingerii obiectivelor ei.Conducerea tip de interaciune, existent ntre dou pri, una dintre care se afl n poziia de subiect de gestiune, alta obiect de gestiune. Subiectul genereaz comenzi. Obiectul primete comenzile i activeaz n corespundere cu ele.Funciile conducerii sunt ansamblul de aciuni independente care se succed ntr-o anumit consecutivitate i sunt efectuate de orice subiect conductor ce exercit o influen raional asupra obiectului condus n vederea stabilirii obiectivelor i realizrii lor.Procesul de management e exercitat de manager (conductor) care este subiectul procesuluide management.MG (conducerea) ca proces reprezint ansamblul integral al aciunii de planificare, organizare, motivare i control exercitate de sistemul conductor . Deci ca proces managementul are 4 funcii:1.Planificarea-stabilirea obiectivelor i a cilor de realizare a lor.2.Organizarea-repartizarea responsabilitilor pentru realizarea sarcinilor, crearea sistemului de conducere.3.Motivarea-iniierea angajailor in activitate, crearea imboldurilor pentru o activitate productiv.4.Control-evaluarea i compararea rezultatelor cu cele preconizate.Managementul ca proces opereaz cu cteva elemente fundamentale:1.Resurse umane.3.Resurse financiare.2.Resurse materiale.4.Resurse informaionaleCa proces Mg are o serie de trasaturi:1. Este unitar adic funciile sunt corelate i constituie ceva ntreg2. Este tipic adic funciile Mg sunt exercitate n toate tipurile de organizaii i toate nivelele3. Este contextual adic se adapteaz la situaia concret4. Este orientat spre conducerea oamenilor5. Este continuuCa grup de persoane Managementuleste organul de conducere, care gestioneaz activitatea unei organizaii, firme, ntreprinderi, deci totalitatea celor care exercit procese de management dar nu de execuie.Managementul ca tiina-ansamblul organizat de cunotine, concepte, principii, metode i tehnici prin care se explica in mod sistematic fenomenele i procesele ce au loc n conducerea organizaiilor. Managementul ca tiin studiaz fenomenul de conducere, astfel conducerea este un proces de influenta a subiectului asupra obiectului cu un anumit scop dup o anumita schema(algoritm) i se produce cu ajutorul unor mijloace speciale. Elementele principale ale tiinei management sunt:Teoria-este o forma de reflectare a realitii in gndire, o forma de cunoatere abstracta generalizat ntr-un sistem de noiuni tiinifice, legi, categorii, principii.Metodologia-este sistemul de metode, moduri de cercetare folosite att in teorie ct i in practica cuajutorul crora pot fi nelese fenomenele i optimizate rezultatele.Metodele sunt:- economice- statistice- administrative- matematice- organizatorice- social psihologiceTehnologia-poate fi reprezentata prin algoritmul de realizare a deciziilor.Practica setul de cunotine i deprinderi acumulate n activitatea de conducere i terenul pe care sunt aplicate realizrile teoretice.Caartmanagementul este miestria managerului de a aplica la realitile diferitor situaii n condiii de maxim eficien cunotinele teoretice.ArtaBazat pe caliti personale, intuiie, talent, capaciti de reacionare, miestrie, bun sim.Observarea evenimentelor i acumularea experieneiFolosirea n mod exclusiv a experieneiRezolvarea problemei dup metoda ncercrilor i erorilorOrientarea prioritara pe termen scurtInformaie limitata i unilatetiinaBazat pe caliti personale i cunoaterea realitii cu mijloace tiinifice.Analiza proceselor, identificarea principiilor i legitilor.Corelarea experienei cu cercetareaAnalizarea completa a aciunilor diverilor factori de influenta.Informaie completa i complexa

Managementul este o tiin interdisciplinar care se bazeaz pe o serie de tiine cum ar fi:psihologia-studierea i prognozarea comportamentului indivizilor, determin factorii ce contribuie sau mpedic comportamentul raionalsociologia-lrgete baza metodologic a conducerii prin studierea sistemelor sociale n care indivizii intr n relaii reciproce, studiaz comportamentul uman in grupe.Noiunea i tipologia organizaiilor.Pentru ca un oarecare grup sa fie definit ca organizaie el trebuie s corespund cerinelor:1 Existenta a cel puin 2 persoane care se considera parte a grupului.2 Existenta mcar a unui scop comun pentru aceste persoane.3 Persoanele activeaz mpreuna, au un sistem comun de dirijare i tind la atingerea scopului.Organizaia -grup de oameni activitatea crora este coordonat contient pentru a atinge scopuri comune. Definiia este valabil pentru organizaiile formaleOrganizaile pot fi :a)formalec)legalee)stataleb)neformaled)ilegalef) neguvernamentaleIn dependenta de scop avem organizaii comerciale i necomerciale.Daca sunt privite ca sisteme, atunci organizaiile sunt sisteme deschise.Trasaturile organizaiilor:- existena scopurilor la care tind membrii.- delimitarea organizaiei i existenta frontierelor vizibile i invizibile.- existena legaturilor intre elementele componente.- autoreglarea, existenta unui centru organizatoric.- complexitatea, este compus din mai multe subdiviziuni- existena unei culturi interneOrice organizaie are o structura, care poate fi:1.Tehnica-ansamblul de obiecte materiale i procese.2.Sociala-determinata de componenta personalului i legturile dintre ele.3.Socio-tehnica-sistemul de locuri de munca ce-i unete pe lucratori in relaii de serviciu.Activitatea unei organizri se supune unor legi organizaionale:a)Legea sinergiei. 2+2 = 5 c)Legea autoaprriib)Legea pstrrii proporionalitii. d)Legea autogenezei (entropiei) - fiecare organizaie are ciclul su de viae) Legea compoziiei- toate subdiviziunile sunt subordonate unui scopCiclul de viata a organizaiei:1.Aparitia organizaiei-faza de apariie. 3.Diversificarea pe domenii. 5.Degradarea.2.Cresterea rapida in domeniul creat.4.Faza de consolidare.Organizaii pot fi simple i complexe.Organizaii complexe -Organizaii care au un set de scopuri interdependente.Fiecare ntreprindere trebuie privita ca o organizaie complexa deoarece fiecare componenta a ei are scopul sau, nct rezultatul final este in funcie de atingere a scopurilor pariale.Organizaii simple -organizaii care au un singur scop.Organizaiile complexe au urmtoarele caracteristici comune:1.Toate organizaiile utilizeaz resurse. Natura i structura resurselor depinde de specificul de activitate al organizaiei.Resursele sunt necesare att organizaiilor de producere, ct i celor prestatoare de servicii sau necomerciale.2.Dependenta de mediul exterior att prin intrri cit i prin ieiri.Organizaia nu poate fi analizat separat de mediul extern, care o influeneaz att prin resurse, ct i prin beneficiarii rezultatelor ei.3.Diviziunea orizontala a muncii-diviziunea lucrului pe componente este necesara pentru creterea productivitii muncii.4Existena subdiviziunilor. Diviziunea orizontal a muncii se efectueaz n baza formrii subdiviziunilor, ce execut sarcini concrete specifice i sunt formate pentru atingerea unor obiective specifice. Deci, organizaia, n ansamblu, este format din mai multe organizaii mici".5Diviziunea vertical a muncii separ activitile de coordonare de cele operaionale i presupune necesitatea coordonrii activitii subdiviziunilor n scopul asigurrii succesului lor..3Niveluri i arii de management.Obiectivul general al unui sistem al de producie nu se poate propaga pn la elementele primare fr a suferi transformri specifice. In primul rnd are loc o descompunere pe obiective specifice care la rndul lor devin sarcini pentru diverse compartimente productive sau funcionale fiind in continuare descompuse in comenzi de producie. Aceste descompuneri succesiva a obiectivului global genereaz o ierarhie de subobiective in paralel cu care in care este i o ierarhie de niveluri de conducere. Intr-o organizaie deosebim 3 mari niveluri ale procesului de Management.Nivel strategic (instituional)Nivel tactic (funcional)Nivel operaional (tehnic)La nivel strategic -amploarea obiectelor vizeaz organizaia in ntregime, iar perioada de aciune este definita pe un termen lung.La nivel funcional-se urmrete realizarea obiectivelor derivate de obiectivul global. Se realizeaz sarcini specifice i se iau decizii de corectare a abaterilor ce pot aprea in subsistemele conduse i coordonate. Au caracter periodic.La nivel operativ-are loc conducerea nemijlocita a proceselor i activitilor direct specifice pentru respectivul sistem de producie. Are loc urmrirea realizrii obiectivelor proprii i corectarea abaterilor ce au un caracter curent.Corespunztor acestor trei nivele de conducere avem trei tipuri de manageriManagerii superiori (top manageri)Managerii medii (midlle manageri)Manageri inferiori (lower manageri)Top managerii- sunt formai din preedini, vicepreedinii companiilor, directori executivi, sunt grupuri relativi mici de persoane care controleaz organizaia in ntregime i care stabilesc obiectivele organizaiei, strategia generala, ei conduc cu organizaia in general.Middle Managerii- managerii funcionali includ efi de departamente, de diviziuni, de servicii. Acestea sunt primii responsabili de implementarea politicilor i planurilor de dezvoltare cit i pentru supravegherea conducerea managerilor de la nivel ierarhic inferior fiind necesar pentru a face legtura intre nivelul top i nivelul operaional.First (lower) Managerii- duc rspunderea de producia mrfurilor i serviciilor, sunt reprezentate prin sefii de echipa, maitri, supraveghetori, ofice-manageri. Aceti manageri supravegheaz i coordoneaz activitatea lucratorilor operativi.Pentru ai ndeplini atribuiile sale managerii trebuie sa posede o serie de cunotine i capaciti care pot fi divizate in 3 categorii distincte:1.Cunostinte i capaciti conceptuale( cognitive)- ceea ce se refera la capacitatea in nelegerea complexitii organizaiei ca sistem.2.Cunostinte i capaciti privind resursele umane- raionamentul de a lucra cu oamenii incluznd nelegerea procesului de motivaie i de conducere cu oamenii.3.Cunostinte i capaciti tehnice profesionale- referitor la capacitatea de a folosi cunotinele, metode i echipamente pentru realizarea sarcinilor specifice deproducie,se obine prin instruire i prin experiena.Cu ct creste nivelul ierarhic cu att creste necesitatea cunotinelor conceptuale i scade necesitatea cunotinelor tehnice profesionale.Managerii de la diferite niveluri organizatorice i de conducere pot lucra in diverse domenii (arii de management) ale organizaiei din care ei fac parte. Pentru o ntreprindere de producie principalele arii de mg. sunt domenii funcionale care exist la ntreprindere:1.productia 3.financiar-contabil 5.personal2.cercetare i dezvoltare 4.comercialCaracterologia i rolurile managerului.Managerul este persoana implicata in administrarea organizaiei cu autoritate in folosirea i coordonarea resurselor umane, financiare, materiale, informaionale in scopul atingerii obiectivelor organizaiei. Managerul este persoana care executa activitatea de conducere. Indiferent de sferele de activitate, munca manageruluieste foarteasemntoare. Astfel coninutul lucrului managerului are comun pentru toirolurileconductorului.Dup Mintzberg rolul conductorului reprezint un set de reguli de conduita carecorespunde unei anumite instituii. Managerul ocupnd un anumit post in calitate de conductor ndeplinete unele roluri care nu depind de personalitatea lui, dar de funciile postului. El influennd doar modul de executare al acestor roluri, dar nu i coninutul.Sunt evideniate 10 roluri ale managerului care sunt grupate in 3 categorii:interpersonale:a) reprezentare - Managmentul participa la ceremonii, are obligaii juridice de legalizare a documentelor oficiale. Este un simbol al organizaiei.b) lider - Este responsabil de motivarea i activitatea subalternilor, selectare, aprecierea i remunerarea lor.c) agent de legtura - Asigura legtura informaional n interiorul i exteriorul organizaiei, prelucreaz informaia, participa la consftuire, edine, consilii.informationale:a) observator - Culegerea i relevarea informaiei interne i externe.b)deseminator - Transmiterea informaiilor subdiviziunilor.c)purttor de cuvnt - Informarea subiecilor din afara organizaiei, declaraii, raporturi, dri de seama.decizorii:a)Rolul de ntreprinztor - Managerul caut, elaboreaz noi idei, noi proiecte, noi metode i strategii.b)De pompier - Aciuni de corectare, lichidare a greelilor, a crizelor i conflictelor.c) Repartizator al resurselor- Adoptarea deciziilor privitor la alocarea resurselor, elaborarea graficelor, schemelor i algoritmilor de activitate.d)Negociator - Participa la tratative, negocieri, ncheierea contractelor, reprezentarea intereselor subdiviziunii sale.Caracterologiamanagerului cuprinde calitile, nsuirile, aptitudinile i cunotinele care nsumate determina capacitatea i profilul managerului.Drept trasaturi manageriale putem enumera:- Inteligenta(capacitatea de a analiza i sinteza).- Stabilitatea emoionala - Bunvoina - Autoncrederea- Pasiunea - Sinceritatea - Tactul- Receptivitatea - Spiritul de dreptate - Amabilitatea- Toleranta - Flexibilitatea- Responsabilitatea- AutorespectO parte din nsuirile omului depind de temperamentul sau.Aptitudini-nite complexe de nsuiri psihice. A avea aptitudini nseamn a putea efectua o aciune, a pune in practica anumite cunotine i de a le valorifica. Aptitudini sunt:1.Adaptabilitatea-spiritul organizatoric. 3.De a fixa prioritile.2.De conducere. 4.De a comunica .Atitudini-nite nsuiri psihice exprimate in conduita persoanei.Ele sunt nite poziii fata de diferite fenomene i prezint nite reacii i gesturi.Prin atitudini se nelege modalitatea de raportare a individului fata de anumite laturi ale vieii sociale i fata de propria persoana. Atitudini sunt:1.Responsabilitatea 3.sinceritatea2.Bunavointa 4.TolerantaTermeniimanageriantreprenornu sunt sinonime.Termenul antreprenor de economistul francez R. Cantilon persoana care i asum riscul legat cu organizarea noii ntreprinderi sau elaborarea unei idei, tip de producie sau servicii noi propuse societii.Deoarece antreprenorul activ particip la formularea obiectivelor ntreprinderii i o gestioneaz la etapa iniial el poate fi considerat manager.ns aa caracteristici ca riscul personal, dorina a lucra intensiv, reacia rapid la posibilitile financiare calitile unui bun antreprenor, nu obligatoriu demonstreaz capacitatea persoanei respective a conduce efectiv pe msura creterii organizaiei pot lipsi nclinaiile i capacitile execuiei eficiente a funciilor manageriale e necesar atragerea managerilor.ns organizaia ce activeaz ntr-un mediu dinamic nu poate atepta schimbrile i apoi a reaciona la ele.Managerii ei trebuie s posede un spirit antreprenorial.