manag inf

Managementul informațiilor militare în actul decizional

50

2. DIMENSIUNI ALE MANAGEMENTULUI INFORMAŢIEI În ultimii ani, managementul a devenit un termen „la modă”, fiind abordat

la toate nivelurile organizaţionale şi sociale. Recunoaşterea managementului ca

factor important de eficientizare în domenii precum economia sau activitatea

organizaţională derivă din faptul că reuşitele din diferite domenii, precum cel

economic, tehnic sau militar au fost asociate cu performanţele conducerii.

Tandemul „manager – management” devine firesc în abordarea oricărui

demers orientat spre eficienţă, eficacitate şi competitivitate indiferent dacă el are

loc la nivel strategic, operativ sau tactic. De aceea trebuie acordată atenţia

cuvenită manierei de implicare a managerilor în exercitarea proceselor de

management, performanţa fiind ţinta permanentă a acestora.

2.1. Managementul. Abordări şi relevanţă Termenul de management prezintă o semantică deosebit de complexă,

având multiple sensuri, în funcţie de perspectiva din care este perceput.

În lucrările care se ocupă de studiul procesului managerial se întâlnesc atât

abordări pragmatice ale teoriei managementului care fac referire la „un proces

de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare în

vederea realizării scopurilor organizaţiei”38, cât şi „procese şi relaţii care se

desfăşoară în vederea conceperii unor sisteme, metode şi tehnici noi de

conducere menite să conducă la obţinerea şi creşterea competitivităţii”39.

Prin urmare, managementul poate fi definit ca un proces de orientare a

oamenilor printr-un efort organizat pentru realizarea scopului organizaţiei. Privit

ca un act, acţiune, mecanism sau proces, managementul reprezintă însumarea

unor elemente în dinamica şi intercondiţionarea lor reciprocă.

38 B. Reece, J. O’Grady, Business, Boston, Haughton Mifflin Company, 1984, p. 15. 39 O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureşti, Editura Economică, 1995, p. 35.


51

Din altă perspectivă, managementul poate fi analizat şi prin prisma etapelor

şi proceselor care se derulează pentru stabilirea şi atingerea obiectivelor, precum

şi a resurselor şi acţiunilor necesare atingerii lor. În funcţie de personalul

angrenat, există două categorii: procese de management şi procese de execuţie.

Pe de-o parte managementul este asociat cu activităţile legate de conducere,

în sensul că o parte a factorului uman (managerii) previzionează, organizează,

coordonează, antrenează, controlează şi evaluează prestaţia executanţilor.

Pe de altă parte, într-un sens mai larg, managementul presupune

conducerea şi gestionarea activităţilor unei organizaţii în care există o

responsabilitate clară pentru fiecare dintre prestatorii proceselor de management.

În acest cadru, procesele de management se desfăşoară cu intensităţi

variabile, corespunzătoare poziţiei ierarhice din configuraţia structurală a

organizaţiei, în scopul adoptării deciziilor manageriale ce vor influenţa acţiunile

altor persoane. De aici derivă şi funcţiile şi atribuţiile managerului40:

● de previziune (Pv), constând în adoptarea unor decizii referitoare la

stabilirea obiectivelor organizaţiei şi ale subdiviziunilor sale, conturarea

modalităţilor de realizare a acestora, dimensionarea resurselor necesare

pentru realizarea lor, stabilirea de termene intermediare/finale de

îndeplinire a obiectivelor;

● de organizare (O), ce presupun fragmentarea/ierarhizarea obiectivelor

fundamentale în obiective derivate, specifice şi individuale, delimitarea

componentelor procesuale (activităţi, atribuţii şi sarcini) şi a componentelor

structurale implicate (posturi, funcţii, compartimente etc.);

● de coordonare (Co), referitoare la armonizarea deciziilor printr-o

comunicare permanentă;

40 I. Verboncu, Management, eficienţă şi eficacitate, online http://www.management

marketing.ro/pdf/articole/5.pdf accesat la 25.05.2014.


52

● de antrenare (A), referitoare la acele decizii care stimulează subordonaţii

în participarea activă la stabilirea şi realizarea obiectivelor; Motivarea

trebuie să fie complexă, aplicată gradual şi diferenţiat în funcţie de

gradul de realizare a obiectivelor individuale sau de grup;

● de control (C), verificarea periodică şi finală a gradului de realizare a

obiectivelor, precum şi maniera de îndeplinire a acestora;

● de evaluare (E) a rezultatelor obţinute în vederea depistării

disfuncţionalităţilor şi adoptării unor decizii de corecţie, dacă este cazul.

Abordarea conceptului de management în viziunea lui Samuel Certo insistă

pe procesul de gestionare a unui sistem de cunoştinţe, precum şi asupra

personalului care execută activităţile de conducere, coordonare, control. După

opinia sa, managementul este procesul îndeplinirii obiectivelor organizaţiei

„lucrând cu şi prin intermediul oamenilor, precum şi a altor resurse ale

organizaţiei”41.

În cadrul relaţionărilor dintre aceste subsisteme, direcţiile de acţiune ale

proceselor de management contribuie la fundamentarea, adoptarea şi aplicarea

deciziilor de management. Aceste decizii sunt bazate pe mecanisme specifice

(procese sau acte), cu ajutorul unui instrumentar diversificat (sisteme, metode şi

tehnici de management), într-un perimetru informaţional (date, informaţii,

fluxuri şi circuite informaţionale, proceduri informaţionale, mijloace de tratare a

informaţiilor), procesual şi structural-organizatoric judicios delimitate. Esenţa

managementului este prezentată schematic42 în figura nr. 2.1.

41 Samuel C. Certo, Managementul modern, Bucureşti, Editura Teora, 2002, pp. 22-23. 42 I. Verboncu, op.cit., p. 62.


53

Fig. nr. 2.1 Relaţionarea elementelor principale ale managementului Sursa: I. Verboncu, op.cit., p. 62.

Deciziile adoptate de managerii amplasaţi pe niveluri ierarhice diferite vizează

stabilirea şi defalcarea obiectivelor, precizarea modalităţilor de realizare,

dimensionarea resurselor necesare, precizarea termenelor intermediare şi finale,

delimitarea şi dimensionarea componentelor procesuale şi structurale implicate în

realizarea obiectivelor, coordonarea şi antrenarea – motivarea personalului

participant la stabilirea şi realizarea obiectivelor, evaluarea rezultatelor, depistarea

cauzală a unor disfuncţionalităţi şi atuuri, corecţia şi/sau actualizarea obiectivelor43.

43 I. Verboncu, M. Zalman, Management şi performanţe, Bucureşti, Editura

Universitară, 2005.

Sisteme, metode şi tehnici şi metodologii de management

Date, informaţii, fluxuri şi circuite manageriale, proceduri informaţionale,

mijloace de tratare

Organizarea formală (procesuală şi structurală) şi informală

Management

Procese de management Sistem de management

Funcţiile managementului Subsisteme componente

Decizii de management

Mecanisme decizionale

Acţiuni pentru aplicarea deciziilor

Pv O Co A C-E


54

Managementul factor determinant al organizaţiei

Societatea modernă reprezintă un ansamblu de organizaţii. Aproape toate

aspectele existenţei umane sunt reglementate, asistate sau facilitate de către o

organizaţie sau alta. Aproape toţi oamenii fac parte din structurile şi procesele unui

tip de organizaţie, fie ea familie, şcoală, guvern, biserică, armată sau întreprindere.

Generic, o organizaţie reprezintă combinarea şi utilizarea de resurse în

vederea atingerii unor obiective. Pentru a-şi putea atinge ţelul, fiecare

organizaţie trebuie să fie condusă. Activitatea umană nu se poate concepe fără

conducere, care să asigure conlucrarea şi acţiunea colectivă, în efortul de a

realiza scopul comun.

O modalitate de a analiza eficacitatea organizaţională o reprezintă

determinarea gradului în care sunt îndeplinite obiectivele organizaţionale. Cu cât

sunt atinse mai multe obiective, cu atât este mai mare nivelul eficacităţii. Toate

organizaţiile includ, într-o formă sau alta, un set de obiective proprii, distribuirea

autorităţii, aşteptările cu privire la funcţii sau îndatoriri, canale de comunicare şi

anumite metode de asigurare a atingerii obiectivelor.

Activitatea managerială reprezintă un concept care defineşte „un moment

(o fază) din structura ciclului de conducere, concretizat în desfăşurarea unui

ansamblu de activităţi, în baza unor principii predeterminate în mod ştiinţific,

utilizând metode, tehnici, procedee, proceduri şi mijloace specifice situaţiilor de

conducere”44. Funcţiile managementului au fost identificate şi analizate pentru

prima dată de francezul Henry Fayol45, care a stabilit ca funcţii principale ale

managementului prevederea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul,

dar există şi alte accepţiuni ale sale.

44 A. Nour, V. Stoica, Tehnicile activităţii de stat major, Bucureşti, Editura Academiei

de Înalte Studii Militare, 1999, p. 15. 45 Henri Fayol (1841-1925), Managementul general şi industrial, publicată în 1916.


55

În viziunea unor specialişti români în domeniul managementului (Ovidiu

Nicolescu, Ion Verboncu, Eugen Burduş)46 funcţiile managementului sunt:

planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-reglarea.

O concluzie privind conţinutul procesului managerial se poate restrânge la

trei tipuri de activităţi manageriale principale:

– Planificarea – care presupune stabilirea/alegerea scopurilor şi/sau a

misiunii, pe care le are organizaţia respectivă şi a modalităţilor de

realizare a acestora. Prin planificare se realizează o legătură între situaţia

în care organizaţia se află la un moment dat şi ţelul pe care doreşte să-l

atingă în viitor. Managerul trebuie să-şi imagineze cum poate ajunge la

punctul ales şi să ia în considerare în acest scop toate resursele de care

dispune: resurse, cunoştinţe, timp. El alocă, activităţilor şi modalităţilor

de acţiune alese, cantităţi bine determinate din aceste resurse şi

concretizează astfel strategia organizaţiei. Astfel prin plan se stabilesc

exact căile şi mijloacele cu ajutorul cărora trebuie să se atingă un ţel, în

timp ce prin strategie i se lasă managerului o mai mare libertate de

acţiune în alegerea mijloacelor şi resurselor potrivite, în anumite

momente, pentru atingerea ţelului.

Această nuanţare îşi are origine în domeniul militar. Încă în timpul celui

de-al Doilea Război Mondial, generalul Eisenhower a afirmat: „Planurile sunt

numai maculatură; activitatea de planificare este totul!”47. Este o opinie

interpretabilă, foarte contestată în zilele noastre datorită vitezei cu care se

întâmplă lucrurile, dar cert este faptul că majoritatea planurilor riscă, ca până în

momentul aprobării, să nu mai corespundă realităţii. Datorită acestui fapt, nu

planul, ci planificarea, procesul de gândire care a dus la elaborarea planului, este 46 V. Cornescu şi alţii, Management: de la teorie la practică, Bucureşti, Editura

Universităţii, 2003, pp. 3-5. 47 Plans are Nothing; Planning is Everything! În: A. Manolescu, Managementul

resurselor umane, Bucureşti, Editura Economică, 2001, p. 16.


56

important, deoarece acesta poate fi completat în mod creativ şi adaptat la noua

realitate, fără întârziere, cu scopul de a atinge ţelul propus48.

– Organizarea – care desemnează ansamblul proceselor de management

prin intermediul cărora se stabileşte şi delimitează munca fizică şi

intelectuală, componentele lor – mişcări, timpi, lucrări, sarcini etc.,

gruparea acestora pe posturi şi componente de muncă. Totodată,

organizarea este acţiunea prin care managerul se asigură că resursele

necesare implementării planului vor fi disponibile la momentul potrivit,

şi că acţiunile prevăzute vor contribui la atingerea obiectivelor,

neinterferând una cu alta. Această fază, de cele mai multe ori, este cea

mai mare consumatoare de timp. Durata ei depinde, în cea mai mare

măsură, de mărimea, complexitatea, importanţa şi experienţa dobândită

în acest tip de activitate de personal, de organizaţie în ansamblul ei.

– Coordonarea şi administrarea constă în armonizarea deciziilor şi

acţiunilor personalului corespunzător previziunilor şi organizării

anterioare. Prin coordonare se pune în mişcare cadrul organizatoric

proiectat şi se aduc corecţii în funcţie de factorii destabilizatori, ce pot

apărea, pentru a menţine armonia între activităţile şi personalul condus,

iar administrarea reprezintă elementul de referinţă concentrat pe

controlul, măsurarea sau/şi corectarea activităţilor organizaţiei în scopul

evitării abaterilor de la strategia, tactica sau planul stabilit. Pe timpul

acestei etape se execută compararea planului cu rezultatele obţinute şi

identificarea cauzelor care au generat abaterile de la strategia şi tactica

predeterminate. Responsabilitatea identificării modalităţilor de acţiune

rămâne obligaţia personalului de specialitate şi a celor care conduc49.

48 R. Mihalcea, A. Androniceanu, Management: fundamente, interferenţe, studii de caz,

Bucureşti, Editura Economică, 2000, pp. 23-25. 49 J.J. van Cuilenburg, O. Scholten, G.W. Noomen, op.cit., p. 90.


57

Între cele trei mari activităţi manageriale există o puternică şi permanentă

interdependenţă datorită caracterului lor complementar şi multiplelor conexiuni

dintre ele (figura nr. 2.2).

Fig. nr. 2.2 Ciclul managerial

Principiul legat de feedback în cadrul ciclului managerial se referă la

supravegherea continuă a activităţii unui sistem, astfel încât informaţia, despre

abaterile de la parcursul dorit, să permită sistemului respectiv să corecteze

devierile sau să le contracareze.

2.2. Fundamente în managementul informaţiei

Conceptualizarea managementului informaţiei

Pe parcursul evoluţiei sale, managementul informaţional a parcurs mai multe

stadii pornind de la o funcţie auxiliară, cu o importanţă redusă de management al

documentelor, respectiv exercitarea controlului fizic al acestora. În deceniul şapte al

secolului trecut progresul economic şi tehnologic a contribuit la trecerea la un nou

nivel al managementului informaţiei, acela al tehnologiilor automatizate. Datorită

ponderii diferite privind alocarea resurselor necesare dezvoltării, managementul

informaţional a avut o evoluţie disproporţionată la nivel mondial, determinând

diferenţe semnificative între diferite state, corporaţii şi organizaţii la nivel mondial.

Planificare

Organizare Administrare

Sarcini

Execuţie

Informare corectivă

Informaţie de control

Plan de acţiune

Norme Replanificare


58

Cele mai multe organizaţii din societăţile dezvoltate au deja un

management al resurselor informaţionale, ceea ce reprezintă al treilea stadiu de

evoluţie. În aceste organizaţii, resursele informaţionale includ, deopotrivă,

tehnologiile informatice şi informaţiile în sine. Tratându-le ca şi resurse,

managerii sunt obligaţi să le inventarieze şi să contabilizeze costurile şi valoarea

acestora, identic ca pentru resursele clasice.

Se poate vorbi, astăzi, că deja unele industrii şi organizaţii au intrat în

stadiul patru al managementului informaţiei, utilizând informaţia în mod

strategic, aceasta încetând să mai fie o simplă resursă şi devenind mai degrabă o

armă strategică în lupta pentru creşterea competitivităţii. Datorită acestui aspect,

managementul informaţiei devine o funcţie a managementului organizaţional de

succes, fiind tot mai legat de conducerea globală a unei organizaţii, a unei

afaceri, fiind dependentă tot mai mult de tehnologia informaţiei.

În literatura de specialitate sunt recunoscute patru categorii de resurse corelate

cu activitatea managerială, care pot fi particularizate şi organizaţiei militare –

capitalul, forţa de muncă/personalul militar, mijloacele de producţie/ tehnica

militară şi informaţia. Diferenţa dintre informaţie şi celelalte tipuri de resurse

constă în faptul că prima este compresibilă, difuzabilă, partajabilă, intactă şi după

utilizări repetate. În prezent, informaţia a devenit un concept general, organizator,

central în jurul căreia se cristalizează ideile, valorile şi activităţile.

În cadrul procesului de management, obiectivele de bază ale utilizării

resurselor, inclusiv al celor informaţionale, îl reprezintă:

● maximizarea valorii şi beneficiilor obţinute din utilizarea resurselor

pentru a atinge obiectivele organizaţionale;

● minimizarea costului achiziţiilor, prelucrării, utilizării şi disponibilizării

resurselor;

● responsabilitatea bine definită pentru utilizarea eficientă a resurselor şi

asigurarea unei bune şi ritmice aprovizionări a resurselor în cauză.


59

Prin urmare, managementul informaţiei poate fi conceptualizat ca fiind

„un sistem elaborat cu scopul de a procura informaţiile necesare unei activităţi

bine determinate”50 care cuprinde „un ansamblu de metode, de mijloace

auxiliare şi de operaţii prin care unei organizaţii îi este asigurată informaţia

necesară”51. O altă definire face referire la „o activitate sistematică de culegere,

stocare şi prelucrare a datelor care, oferind managementului (în sensul restrâns

de alegere între alternative) informaţiile necesare, permit dirijarea şi controlul

administrativ al activităţilor în funcţie de responsabilitatea asumată”52.

Din analiza acestor definiţii se poate afirma că managementul informaţiei

are aceleaşi funcţii ca orice proces managerial, funcţiile sale suportând acele

elemente de specificitate generate de scopul întregii sale acţiuni.

Recunoaşterea generală a faptului că informaţia reprezintă o resursă

indispensabilă, a dus la impunerea conceptului de management al resurselor

informaţionale, iar managerii au ajuns să aplice acestora principiile

managementului general al resurselor.

Cu cât organizaţiile sunt mai complexe, cu atât specializarea activităţilor

profesionale este mai accentuată. Exercitarea managementului unor astfel de

structuri solicită planificare, organizare şi administrare amănunţită a tuturor

activităţilor, ceea ce determină un management al informaţiei la fel de complex.

Modul de organizare al managementului informaţiei este în strânsă legătură

cu diversitatea structurilor organizaţionale existente, raportându-se la sistemul

ierarhic de organizare şi luare a deciziilor.

Un management eficient şi eficace al informaţiei, în acţiunea militară,

trebuie să îndeplinească cumulativ, următoarele principii:

● obiectivitate în organizarea ciclului managerial;

50 J.J. van Cuilenburg, O. Scholten, G.W. Noomen, op.cit., p. 95. 51 Ibidem. 52 Ibidem.


60

● operativitate în satisfacerea cerinţelor critice de informaţii;

● control centralizat în gestionarea optimă a resurselor;

● oportunitate în difuzarea informaţiilor;

● accesibilitate la informaţii potrivit competenţelor;

● actualizare continuă a informaţiilor disponibile.

Din aceste principii derivă următoarele caracteristici ale acestui proces

managerial:

● continuitatea: se desfăşoară fără întrerupere, pe timpul pregătirii,

desfăşurării şi după încheierea acţiunilor;

● predictibilitatea: datele informative trebuie anticipate şi obţinute la timp.

● oportunitatea: datele informative şi informaţiile au valoare numai dacă

ajung în timp util şi sunt folosite eficient;

● integrarea şi interdependenţa: sistemul informaţional trebuie să lucreze

în strânsă legătură cu celelalte subsisteme printr-un schimb reciproc de

date şi informaţii în scopul atingerii obiectivelor.

2.3. Etapele ciclului informaţional

Eficienţa managementului informaţiei trebuie asigurată de implementarea

unui ciclu informaţional optim, prin care datele să fie transformate în informaţii şi

să fie puse la dispoziţia factorilor de decizie şi participanţilor, în părţile ce-i privesc,

ca elemente de cunoaştere a situaţiei reale din zona de execuţie, operaţională.

Cu toate că fundamental la nivelurile diferitelor tipuri de organizaţii

diferenţele sunt mici în ce priveşte modul cum se stabilesc nevoile informaţionale,

modul de obţinere, analiză, prelucrarea şi diseminarea informaţiilor abordarea va

viza îndeosebi funcţionalitatea ciclului informaţional în cadrul organizaţiei militare.

Ciclul informaţional implică executarea într-o succesiune logică a

următoarelor faze (Anexa nr. 03):


61

1. planificarea şi direcţionarea. Implică: identificarea nevoilor de

informaţii, a priorităţilor şi direcţiilor de acţiune; generarea şi asigurarea

continuităţii legăturilor între structurile de informaţii şi operaţii; precizarea

misiunilor de informaţii pentru ciclul de planificare şi cel de conducere;

2. culegerea datelor. Presupune o concepţie unitară de întrebuinţare

integrată a tuturor surselor de informaţii ce acţionează în spaţiul terestru, aerian

şi naval, în scopul satisfacerii nevoilor de informaţii stabilite;

3. prelucrarea datelor. Cuprinde procesarea, direcţionarea, analiza şi

elaborarea informaţiilor. Este un proces logic, mental sau bazat pe inteligenţa

artificială, colectiv şi imparţial ce stabileşte semnificaţia datelor şi informaţiilor

şi care se finalizează printr-un produs de informaţii (prezentări orale, documente

scrise sau în format electronic, hărţi, scheme sau alte documente diferite);

4. difuzarea informaţiilor. Este faza în care informaţiile sunt transmise

beneficiarilor pe verticală (ascendentă, de regulă informaţii finite către factorii

de decizie şi descendentă, către structurile de execuţie) sau pe orizontală (între

compartimentele de pe acelaşi nivel), folosindu-se informarea, rapoarte

informative sau alte proceduri de stat major (hărţi, casete video, filme sau

imagini digitale etc.);

5. valorificarea informaţiilor. Trebuie făcută mai ales pe timpul

fundamentării deciziei, planificării şi conducerii acţiunilor militare întrunite de

către comandanţi, în cadrul comandamentului şi, în special, în structurile de

informaţii/cercetare pentru planificarea şi conducerea acţiunilor de informaţii;

6. evaluarea şi conexiunea inversă (feedbackul). Constituie faza în care

se stabileşte eficienţa ciclului informaţional, pe etape şi în întregul său conţinut,

pentru stabilirea de soluţii faţă de nevoile de informaţii stabilite iniţial sau

actualizate în raport de desfăşurarea acţiunilor militare întrunite.


62

Prin conţinutul lor, fazele ciclului informaţional au un rol bine determinat

în managementul informaţiei pe timpul planificării şi ducerii acţiunilor militare,

impunând o actualizare permanentă şi un mod eficient de gestionare a datelor şi

informaţiilor.

2.3.1. Planificarea şi direcţionarea

Această primă fază presupune stabilirea legăturilor între toate structurile

care operează cu informaţii, dar mai ales cele specializate pentru identificarea şi

stabilirea cerinţelor şi nevoilor de informaţii. În concordanţă cu obiectivul

stabilit şi timpul avut la dispoziţie în această fază se stabilesc direcţiile de

acţiune şi se planifică misiunile curente şi viitoare, pornind de la cerinţele

esenţiale de informaţii ale comandantului. Pe baza acestora şeful structurii de

informaţii stabileşte cerinţele de informaţii prioritare şi alte nevoi de informaţii,

avându-se în vedere şi integrarea cerinţelor solicitate de alte niveluri ierarhice

superioare/inferioare. La stabilirea cerinţelor trebuie avute în vedere acele

aspecte care concură la pregătirea informativă a câmpului de luptă şi care au o

influenţă directă asupra concepţiei de acţiune. Aceste nevoi de informaţii se

referă la anumite caracteristici ale mediului de desfăşurare a acţiunilor întrunite

(teren, condiţii meteorologice, factori generali) şi la forţele inamicului, care

influenţează desfăşurarea acţiunilor militare. Pe baza acestora se stabilesc

misiunile de informaţii pentru forţele specializate avute la dispoziţie.

Cerinţele de informaţii, misiunile de informaţii, repartiţia acestora pe surse,

termenele de realizare, cererile de informaţii şi termenele de finalizare a acestora sunt

materializate în planul de culegere a informaţiilor. Elaborarea acestui document este

determinată de forma operaţiei, misiunea primită, situaţia şi caracterul acţiunilor

inamicului, cerinţele esenţiale de informaţii imediate şi de perspectivă, valoarea

forţelor şi mijloacelor avute la dispoziţie, etapele operaţiei etc.


63

2.3.2. Culegerea datelor

Această etapă implică exploatarea tuturor surselor de informaţii53.

Culegerea datelor şi informaţiilor trebuie să constituie o activitate ce se

desfăşoară permanent pentru constituirea de baze de date şi se intensificată pe

timpul pregătirii şi ducerii acţiunilor militare. O modalitate viabilă de realizare a

acesteia o reprezintă utilizarea structurilor şi procedeelor de cercetare specifice

şi transmiterea de rapoarte de informare, informări, imagini etc. Într-un anumit

context, trebuie selectată cea care este mai potrivită pentru specificul acţiunii.

Asupra acesteia se va exercita un control corespunzător privind eficienţa sa.

Se impune ca activitatea de cercetare să se desfăşoare continuu, la toate

nivelurile de responsabilitate (strategic, operativ şi tactic), în scopul culegerii

elementelor necesare cunoaşterii situaţiei reale şi oportune, referitoare la zona de

operaţii şi forţele inamicului/contrapuse.

Supravegherea zonei de responsabilitate şi descoperirea obiectivelor trebuie

să se execute în scopul menţinerii câmpului de luptă sub control continuu,

inclusiv în spectrul electromagnetic. Cercetarea acestui spectru a devenit tot mai

performantă şi mai eficientă datorită tehnologizării tot mai intense şi s-a

diversificat cuprinzând tot ansamblul activităţilor de cercetare, interceptare şi

analiză a emisiunilor electromagnetice. Acest mediu intens disputat necesită

strategii, doctrine, reglementări, procedee şi norme deoarece presupune o

interconectare a spaţiului terestru, aerian, naval, cosmic.

53 Sursele pot include HUMINT (informaţii din sursă umană), IMINT (informaţi din

analiza imaginilor), ELINT (informaţii din monitorizarea semnalelor electronice de la sateliţi, telemetrare rachete, radare), SIGINT (semnale informaţii din monitorizarea semnalelor electronice pe tipul comunicaţiilor), OSINT (open source sau informaţii la dispoziţia publicului) MASINT (informaţii tehnice pentru a detecta, urmări, localiza şi descrie caracteristici specifice ale obiectivelor-ţintă fixe); Technical Intelligence (exploatarea informaţiilor furnizate de echipamentul capturat de la adversar), CI (utilizează tehnici de colectare a informaţiilor asemănătoare tehnicilor HUMINT, dar ţintele sunt entităţi din forţele proprii, care prezintă vulnerabilităţi şi care pot pune în pericol desfăşurarea operaţiilor).


64

Este necesar ca sursele/elementele de informaţii să transmită oportun prin

propriile mijloace de comunicaţii protejate, datele şi informaţiile culese centrului

operaţional de colectare şi analiză a informaţiilor pentru procesarea şi

direcţionarea lor.

2.3.3. Prelucrarea datelor informative

Se poate afirma că prelucrarea datelor informative este o etapă deosebit de

importantă în cadrul ciclului informaţional. Acesta trebuie să includă procesarea

şi direcţionarea, analiza şi producerea informaţiilor.

Procesarea reprezintă acea activitate în care prin anumite proceduri de primire,

decodare, descifrare, traducere, interpretare, acestea sunt luate în evidenţă, grupate

pe categorii şi obiective şi stocate pe diferiţi suporţi şi înaintate printr-un flux spre

compartimentele de analiză pentru elaborarea informaţiilor.

Apreciem că analiza şi producţia informaţiilor reprezintă chintesenţa

activităţii informaţionale deoarece aceasta presupune studierea, compararea,

revizuirea, verificarea, integrarea şi interpretarea tuturor datelor informative, „o

integrare multisursă”, pentru a crea produse care să satisfacă cerinţele sau

cererile de informaţii. Ea se desfăşoară pe paliere diferite corespunzătoare

tipului de management pe care îl deserveşte.

Dacă la nivel operaţional metodele şi tehnicile servesc la organizarea,

sistematizarea, verificarea unor date şi informaţii primare, la nivel tactic şi

strategic, demersul analitic se exercită asupra unor informaţii elaborate,

verificate şi parţial integrate, în perspectiva realizării unui produs analitic nou,

care să corespundă criteriilor de valorificare către beneficiari/destinatari54.

Această etapă de analiză are menirea de a evalua şi stabili valoarea care

trebuie să fie atribuită datelor preliminare receptate, precum şi gradul de urgenţă

al gestionării acestora.

54 A. Ene, Rolul analizei în activitatea de informaţii. În: I. Niţu (coordonator) „Ghidul

analistului de intelligence”, Bucureşti, Editura Academiei Naţionale de Informaţii „Mihai Viteazul”, 2011.


65

La nivelul organizaţiilor mari care gestionează multiple tipuri de surse de

informare există centre de colectare şi analiză a informaţiilor care conduc şi

coordonează managementul colectării.

Poziţia analistului în circuitul informaţional impune cu necesitate cunoaşterea

detaliată a fiecăreia dintre problemele gestionate (disfuncţii, vulnerabilităţi, riscuri,

măsuri adoptate) cât şi a elementelor de noutate, recepţionate.

Fig. nr. 2.3 Analistul în circuitul informaţional

Sursa: Ghidul analistului de intelligence55

Este evident faptul că interpretarea datelor informative este un proces

mental, obiectiv bazat pe cunoaştere profesională, date de cercetare obţinute

anterior, comparaţii şi deducţii.

Odată cu creşterea dinamicii desfăşurării unor activităţi, pe fondul

accelerării ritmului de procesare a unor baze mari de date, în condiţiile unor

termene scurte şi deficit informaţional, evaluările efectuate riscă să fie

impregnate cu prejudecăţile analistului sau cu interpretări subiective, irelevante

în raport cu situaţia analizată56.

55 I. Niţu (coordonator), op.cit., p. 31. 56 Marius Perianu, Consideraţii generale. Rolul şi atribuţiile analistului în activitatea

de informaţii. În: I. Niţu (coordonator), op.cit.


66

În finalul analizei în faza de producţie are loc integrarea produsului

informativ într-un format utilizabil de către destinatar. Aceasta se poate face pe

diferiţi suporţi (hârtie, hărţi, registre, fişe, suporţi magnetici, electronici sau de

altă natură), în funcţie de eşalon şi mijloacele tehnice avute la dispoziţie, care să

faciliteze căutarea şi actualizarea acestora.

2.3.4. Difuzarea informaţiilor

Difuzarea informaţiilor reprezintă, de asemenea, o etapă deosebit de

importantă a ciclului informaţional. Elementul fundamental al acestei

comunicări îl reprezintă transferul unor produse de informaţii spre un beneficiar

pentru a satisface necesităţile de informare ale acestuia în perspectiva adoptării

unor decizii în domeniul său de responsabilitate.

Informaţiile trebuie să fie comunicate la timp, să fie concise şi exacte, în

format standard, pe care utilizatorul îl poate folosi, să fie securizate în concordanţă

cu nivelul de clasificare şi să permită identificarea celui care l-a întocmit.

În conformitate cu termenele de valabilitate înscrise în cererile de

informaţii se execută o ierarhizare a priorităţilor. Determinarea gradului de

perisabilitate a informaţiei se poate executa prin evaluarea sensibilităţii la

factorul timp al fiecărei date/raport de informaţii.

Textele, însoţite de imagini, de desene, schiţe, grafice sau voce sunt

principalele mijloace de diseminare a informaţiilor. Adoptarea (tele)conferinţei

cu folosirea graficelor şi textelor reprezintă o modalitate optimă de transmitere a

produselor informative, vocea fiind cea mai indicată când se impune o viteză

mare de transmitere a unor cantităţi reduse de informaţii. Forma grafică este

preferabilă pentru informaţiile privind dispunerea şi compunerea forţelor, iar

textele pentru ordine de luptă.

Modalităţile de transmitere a informaţiilor sunt foarte diverse, existând

forme foarte simple (comunicarea orală), faxul sau mesageria şi până la cele

bazate pe tehnologie analogică sau multimedia audio, video.


67

2.3.5. Valorificarea informaţiilor

Informaţiile trebuie valorificate eficient atât de manageri/comandanţi/

echipele de comandă pentru fundamentarea deciziilor, planificarea şi conducerea

acţiunilor, cât şi de structurile specializate pentru pregătirea şi desfăşurarea

acţiunilor informative. Criteriul oportunităţii şi eficienţei trebuie aplicat şi în

această etapă, pentru a putea obţine un efect maxim al unei decizii corecte, reuşind

surprinderea şi preluarea iniţiativei în realizarea superiorităţii informaţionale.

2.3.6. Evaluarea şi conexiunea inversă (feedbackul)

Prin evaluare şi conexiune inversă (feedbackul), structurile implicate în ciclul

informaţional trebuie să aprecieze calitatea execuţiei fiecărei faze, să determine cât

de bine sistemul de management informaţional satisface cerinţele de informaţii.

În această etapă, se urmăreşte dacă toate ordinele specifice sunt îndeplinite la timp

şi dacă sistemul informaţional este perfect sincronizat. Conexiunea inversă trebuie

să permită efectuarea oportună a ajustărilor necesare în scopul satisfacerii cerinţelor

de informaţii critice, prioritare şi a cererilor de informaţii solicitate pe parcursul

derulării acţiunilor militare. Este esenţial să se depisteze neajunsurile apărute şi să

se identifice soluţiile necesare pentru depăşirea acestora.

Fig. nr. 2.4 Conexiunea inversă în ciclul informaţional

manag inf

Documents

Transcript of manag inf