Lucrare Buna Motivatie+Exemplu Bun La Studiu

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

http://www.tocilar.ro/lucrare_de_diploma~categorie-scoala_nationala_de_studii_politice_si_administrative~nume-

aspecte_ale_politicii_de_motivare_a_personalului_unei_societati_comerciale.html

Aspecte ale politicii de motivare a personalului unei societati

comerciale

CAP.I. MOTIVAŢIA-CONSIDERAŢII GENERALE

I.1. INTRODUCERE - CONCEPTUL DE MOTIVAŢIE

Termenul de motivaţie a apãrut in literatura de specialitate in jurul anului 1930 şi a

cunoscut pânã astãzi un mare succes. Acest termen poate fi întâlnit în aproape toate

domeniile care vizeazã într-o măsură mai mare sau mai mică conduita umanã: economie,

pedagogie, politicã, artã, moralã, religie. Utilizarea sa generalizatã se datoreazã în mare parte

conotaţiilor ambigue si atractive în acelaşi timp, ce trimit la speranţa secretã de a pãtrunde în

resorturile intime ale conduitei altora, de a o manipula şi modela. Nu putem spune cã

dispunem de o teorie unificatã asupra motivaţiei, cu toate că în decursul anilor s-a arătat mult

interes pentru aceasă problemă. O astfel de situaţie se datoreazã în bună parte faptului cã

termenul de motivaţie a fost lansat în arta publicitarã pentru a desemna ansamblul factorilor

inconştienţi ce acţioneazã asupra conduitelor. La o examinare atentă, aceşti factori conduc la

realitãţi extrem de diverse, realităţi ce nu pot fi restrânse în cadrul unui singur concept

operatoriu.

Sub presiunea întreprinderilor postayloriene, ce îşi propun pentru pentru reuşita lor

economicã gestiunea resurselor umane, psihologia muncii a recuperat termenul de motivaţie

pentru a face din el un obiect de studiu [8].

Motivaţia este una din problemele tradiţionale de studiu ale comportamentului

organizaţional si ani de zile a suscitat interesul managerilor, cercetãtorilor si antrenorilor

sportivi. În organizaţiile contemporane, motivaţia a devenit şi mai importantă. Acest fapt se

datoreazã necesitãţii unei productivitãţi ridicate, în ideea de a deveni competitive la nivel

global. Este totodată rezultatul schimbãrilor rapide pe care le strãbat organizaţiile de astăzi.

Solicitările pentru flexibilitate si atenţie faţă de consumatori care necesitã nivele mari de

Pagina 1 din 70

http://www.tocilar.ro/lucrare_de_diploma~categorie-scoala_nationala_de_studii_politice_si_administrative~nume-aspecte_ale_politicii_de_motivare_a_personalului_unei_societati_comerciale.html

http://www.tocilar.ro/lucrare_de_diploma~categorie-scoala_nationala_de_studii_politice_si_administrative~nume-aspecte_ale_politicii_de_motivare_a_personalului_unei_societati_comerciale.html


iniţiativã sunt pe cale să înlocuiască sistemele stabile de reguli, reglementări şi proceduri care

ghidau altădată comportamentul. Aceastã iniţiativã depinde de motivaţie [13].’’Parafrazându-

l pe Malraux am putea spune cã întreprinderea de mâine va fi motivatã sau nu va fi

deloc’’[8].

În prezent, resursele umane sunt percepute şi implicit tratate de tot mai mulţi

conducatori drept esenţiale şi specifice [9] pentru soarta unei organizaţii.

Esenţiale pentru cã organizaţia nu existã de fapt fără aceste resurse, oamenii care o

animã conferind nu numai “viaţa” celorlalte resurse, ci si “dorinţa” de a reuşi. “Savoire-

faire”-ul personalului dă adevărata valoare a întreprinderii.

Specifice pentru cã este vorba de femei şi bãrbaţi care nu sunt obiectele inerte ale

transformãrii ( precum resursele tehnice), ci actorii, promotorii acestora ale căror valori,

aspiraţii şi nevoi “specifice” le dicteazã comportamentul în general şi cel profesional în

special.

A şti să capteze energia creatoare şi productivã a oamenilor care alcãtuiesc

întreprinderea reprezintã, de fapt, esenţa profundã a conducerii resurselor umane ale

întreprinderii. Problema de bazã a unui conducãtor, în acest context, ar trebui sã fie cum sã

reuşeascã sã influenţeze performanţele oamenilor care muncesc în întreprinderea condusã de

el. Numai managerii care pot percepe resorturile (motivaţia) comportamentului uman şi deci

în ultimã instanţã, cunosc şi înţeleg motivaţia pot rezolva aceastã problemã [6].

Preocupãrile privind comportamentul în şi faţã de organizaţie nu pot fi evitate de

manageri şi cercetãtori. Asemenea probleme apar pe mãsurã ce organizaţia atrage resurse

financiare şi fizice, se dezvoltã. Pentru funcţionarea acestor resurse este necesarã intervenţia

oamenilor.

Katz şi Kahn [20] arãtau cã organizaţiile au nevoie de trei comportamente

fundamentale:

Oamenii trebuie atraşi în organizaţie dar şi reţinuţi;

Oamenii trebuie sã fie buni în posturile pe care au fost angajaţi şi sã-şi ofere munca

într-o manierã pozitivã;

Oamenii trebuie sã meargã dincolo de acest rol pozitiv al performanţei şi sã se

angajeze în comportamente creative, spontane şi inovative la locul de muncã.

Altfel spus, pentru ca o organizaţie sã fie eficace, aceasta are nevoie sã stãpâneascã

problemele motivaţionale implicate în participarea la actul decizional şi la decizia de a

produce bunuri şi servicii.

Pagina 2 din 70


Organizaţiile de prestigiu care au învaţat din timp lecţia despre “CUM PUTEM FACE

DIN RESURSELE UMANE O FORŢÃ!” sunt acum in topul dezvoltãrii economice [1].

I.2 MOTIVAŢIA – DEFINIRE, CARACTERISTICI DE BAZÃ

I.2.1 CONEXIUNEA MANAGEMENT – MOTIVAŢIE

Peter Drucker [1], considerat cel mai influent, mai citit gânditor şi autor de lucrãri în

domeniul managementului afirma: “Managementul este funcţia esenţialã a timpurilor

noastre”.

În opinia sa, problema cheie a organizaţiilor de astãzi o constituie creşterea

productivitãţii umane iar succesul devine posibil dacã sunt respectate 5 principii

fundamentale:

Stabilirea de obiective strategice la nivel de organizaţie;

Opţiunea pentru forme flexibile de organizare;

Motivarea şi comunicarea;

Identificarea şi aprecierea celor mai eficiente si eficace metode de mãsurare a

performanţelor;

Dezvoltarea capacitãţii şi performanţelor oamenilor.

Practicarea unui management conservator, inflexibil n-a fost, nu este şi nu va fi

generator de performanţã. Mai mult, în prezent, apare evidentã pentru orice organizaţie de

succes necesitatea implementãrii unui management adaptiv, capabil sã facã faţã schimbărilor

din mediu [25].

I.2.2. DEFINIRE, CARACTERISTICI DE BAZÃ

Termenul motivaţie nu este uşor de definit. Din perspectiva unei organizaţii, putem

spune cã o persoanã este motivatã atunci când acea persoanã lucreazã “din greu”,

“persevereazã” în muncã şi îşi dirijeazã comportamentul cãtre nişte rezultate potrivite[13].

Formal, motivaţia poate fi definitã ca fiind mãsura în care un efort persistent este

dirijat pentru realizarea unui scop.

Efortul – Primul aspect al motivaţiei este forţa compotamentului legat de muncã al

persoanei sau cantitatea de efort pe care o depune persoana în timpul muncii. Evident , acest

lucru implicã activitãţi diverse în locuri de muncã diverse.

Perseverenţa – Cea de-a doua caracteristicã a motivaţiei este perseverenţa pe care o

dovedesc indivizii atunci când depun efortul pentru a-şi realiza sarcinile de muncã.

Pagina 3 din 70


Direcţia – Efortul şi perseverenţa se referã în principal la cantitatea de muncã depusã

de un individ. Calitatea muncii persoanei este însã de egalã importanţã. Astfel, a treia

caracteristicã a motivaţiei este direcţia comportamentului legat de muncã al persoanei. Cu

alte cuvinte, îşi dirijeazã lucrãtorii efortul lor persistent în direcţia care aduce beneficii

organizaţiei? [13] Patronii aşteaptã din partea brokerilor sã sfătuiascã clienţii lor asupra celor

mai bune oportunitãţi investiţionale şi din partea programatorilor sã proiecteze software, nu

să joace jocuri electronice. Aceste decizii corecte cresc probabilitatea ca efortul lor persistent

să se transforme în final în rezultate acceptate organizaţional. Prin urmare, motivaţie

înseamnã nu numai sã lucrezi din greu ci şi sã lucrezi inteligent.

Obiective – Orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care

este dirijat. Analiza s-a fãcut dintr-o perspectivã organizaţionalã, ceea ce înseamnã cã am

presupus cã oamenii motivaţi acţioneazã pentru realizarea obiectivelor organizaţiei. Scopurile

angajatului ar putea include în acest caz o atenţie bunã, o productivitate înaltã sau decizii

creative. Desigur, salariaţii pot fi motivaţi de scopuri care sunt contrare celor ale organizaţiei,

cum ar fi absenteismul, sabotajul şi frauda.

În aceste cazuri, ei îşi dirijeazã eforturile persistente în direcţii care nu sunt deloc

funcţionale pentru organizaţie.

Din punct de vedere psihologic, se poate spune cã motivaţia reprezintã “ansamblul

stãrilor de necesitate ce se cer satisfãcute şi care îl împing, îl instigã şi îl determinã pe individ

sã şi le satisfacã”[9]. Din aceastã definiţie rezultã cã întotdeauna la baza conduitei umane se

aflã un ansamblu de mobiluri care susţin realizarea anumitor acţiuni şi care sensibilizeazã

diferit persoana la influenţele externe, fãcãnd-o mai mult sau mai puţin permeabilã la ele.

Astfel, una şi aceeaşi influenţa externã produce efecte diferite la persoane diferite sau chiar la

aceeaşi persoanã în momente diferite ale existenţei sale.

I.3 CONŢINUTUL ŞI NATURA MOTIVAŢIEI.

FACTORI MOTIVAŢIONALI.

Motivaţia reprezintã suma energiilor interne şi externe care iniţiazã şi dirijeazã

comportamentul uman spre un scop care, odatã atins, va determina satisfacerea unei necesitãţi

(H.Neuman) [23].

Atunci când se analizeazã un comportament nu pot fi izolate condiţiile interne care au

rolul principal în motivare. Foamea, securitatea sau recunoaşterea sunt motive care nu se pot

vedea. Putem vedea doar comportamentele rezultante ale acestor nevoi interne.

Toate analizele asupra motivaţiei au la bazã particularitãţile individului, observaţiile

output-ului comportamental şi ipoteze asupra iniţierii lui.

Pagina 4 din 70


Motivele care îi animã pe oameni reprezintã expresia nevoilor şi aşteptãrilor lor.

Nevoile sunt definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat, iar

aşteptãrile sunt credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr-un

anume nivel al efortului şi performanţei.

Rezultatul unei motivaţii este acţiunea. Oamenii rãspund nevoilor lor interne prin

acţiuni ce vizeazã atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de satisfacţii.

Nu se poate confunda comportamentul cu motivaţia. Motivaţia este un factor

important în determinarea comportamentului dar nu este singurul, influenţele fiind şi de

naturã biologicã, socialã, culturalã, organizaţionalã şi psihologicã. Influenţa sistemului de

valori asupra motivaţiei este evidentã. Aceasta va da o semnificaţie precisã consecinţelor

comportamentelor oamenilor şi va influenţa gradul de libertate al individului de a adera la

valori.

Motivaţia angajatului în obţinerea performanţelor poate fi determinatã de douã tipuri

de factori [15]:

Factori interni sau individuali (percepţia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese,

comportamente, sistemul de valori);

Factori externi sau organizaţionali (sistemul de salarizare, precizarea sarcinilor,

grupul de muncã, sistemul de control–supraveghere, comunicarea, feed-back-ul, timpul

liber);

Interesele orienteazã atenţia, în scopul de a obţine ceea ce este avantajos, necesar sau

folositor pentru individ. Totodatã, managerii pot angaja sau avansa personalul corespunzãtor

intereselor lor pentru a spori motivaţia. Dacã managerul poate determina interesele, atunci ele

vor trebui integrate în definirea postului pentru a asigura motivarea continuã a angajatului.

Motivaţia personalã este influenţatã şi de atitudini care sunt predispoziţii de acceptare sau de

respingere a unor evenimente, obiecte sau persoane. Astfel, persoanele cu o atitudine pozitivã

faţã de ele însele vor munci mai bine pentru cã au încredere în forţele proprii şi deci, în

atingerea scopului. Managerul poate acţiona pentru a-l face pe angajat sã-şi modifice propria

imagine despre sine.

Nevoile sunt dezechilibrele care îl activeazã pe individ şi-l determinã sã acţioneze

pentru restabilirea echilibrului. Teoriile motivaţionale graviteazã în jurul acestei noţiuni,

aceasta se explicã prin faptul cã nevoile nesatisfăcute sunt energizantele comportamentului

uman.

Pagina 5 din 70


Fig. nr. 1.1.- Modelul general al motivaţiei [15]

I.4. FORMELE MOTIVAŢIEI

Motivaţia poate îmbrãca mai multe forme în funcţie de elementul generator. Formele

motivaţiei apar de regulã clasificate în perechi opuse, douã câte douã.

Motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă

Aceastã clasificare ilustreazã efectele stimulãrilor premiale şi pe cele ale stimulilor

agresivi.

Motivaţia pozitivã este produsã de laudã, încurajare şi se soldeazã cu efecte benefice

asupra activitãţii sau relaţiilor interumane cum ar fi angajarea în anumite activitãţi sau

preferarea unor persoane, etc.

Motivaţia negativã este produsã de folosirea ameninţãrii, blamãrii sau pedepsirii şi se

asociazã cu efecte de abţinere, evitare, refuz. Reprezintã un tip primitiv de motivaţie, însã cu

anumite precauţii [9].

Motivaţia extrinsecă şi motivaţia extrinsecă

Aceastã clasificare are în vedere raportarea motivaţiei la sursa ei producãtoare.

Motivaţia intrinsecã este aceea care are ca sursã obiective, scopuri proprii individului

în cauzã, provenite din concepţia sa despre viaţã sau din munca desfãşuratã (obţinerea unor

câştiguri economico-financiare asociate stãrii de performanţã, nu numai pentru a-şi mãri

câştigul salarial, ci şi pentru sau îndeosebi datoritã faptului cã desfãşoarã munca, activitatea

care-i face plãcere).

Motivaţia extrinsecã are ca sursã scopuri determinate de forţe exterioare individului

sau muncii desfãşurate (ex: participã la muncã nu atât pentru a obţine un caştig salarial, cât

pentru a scãpa de presiunea pãrinţilor, a familiei).

Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă

Acestea sunt forme ale motivaţiei în raport de gradul de implicare a cunoaşterii şi a

afectivitãţii.

Pagina 6 din 70

Factori individuali: Nevoi Atitudini Interese Comportamente Sistemul de valori

Factorii organizaţionali: Sistemul de salarizare Precizarea sarcinilor Grupul de muncã Sistemul de control Comunicarea Feed-back

Comportament individual motivat (iniţiat,direcţionat

menţinut)

Recompensãsau

cosecinţã

Satisfacţie individualã


Motivaţia cognitivã presupune ca procesul muncii sã fie dominat de ideea de

cunoaştere, de creaţie, de a inova şi inventa (ex.: participarea la muncã aproape în

exclusivitate pentru a crea, pentru a inventa, inclusiv din plãcerea de a explica altora, de a

rezolva diferitele probleme), din raţiunea “lucrului bine facut”.

Motivaţia afectivã este proprie individului care obţine rezultate performante, dar nu ca

urmare a “pornirilor interioare”, ci din ideea de a fi acceptat, apreciat, de regulã în lumea

creatorilor (ex.:munca pentru a ocupa o funcţie superioarã, nu atât pentru a-şi mãri câştigul

salarial, cât pentru a demonstra celorlalţi cã este preocupat de performanţã şi cã este capabil)

[7].

I.5. MOTIVAŢIE ŞI PERFORMANŢÃ

Putem defini performanţa ca fiind mãsura în care un membru al unei organizaţii

contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei.

Deşi motivaţia contribuie clar la obţinerea performanţei , relaţia nu este unu la unu

deoarece intervin un numãr de alţi factori. Astfel este foarte posibil ca performanţa unei

persoane sã fie scãzutã, cu toate cã aceasta este foarte motivatã – aptitudini scãzute, abilitãţi

nedezvoltate, o proastã înţelegere a sarcinii sau şansa pot diminua performanţa chiar şi celei

mai motivate persoane. Desigur, poate fi conceput şi un efect invers. Un individ cu o

motivaţie aproape de limitã poate sã înţeleagã sarcina atât de bine încât sã aparã o anumitã

compensaţie – oricât de mic efort ar face individul, acesta este cheltuit foarte eficient în ceea

ce priveşte îndeplinirea scopului.

O persoanã cu o motivaţie redusã poate sã obţinã o performanţã satisfãcãtoare datoritã

norocului sau unui factor favorizant care îmbunãtãţeşte performanţa. Şi astfel nu este de

mirare cã lucrãtorii se plâng câteodatã cã performanţa lor a fost notatã mai slab decât a

colegilor care “nu muncesc aşa mult”.

Motivaţia nu trebuie consideratã în mod izolat, o motivaţie înaltã nu va conduce la

performanţã înaltã dacã angajaţilor le lipsesc aptitudini şi îndemânãri de bazã, nu-şi înţeleg

posturile sau întâlnesc obstacole de neevitat asupra cãrora nu au nici un control. Tehnici

manageriale contemporane cum ar fi Managementul Calitãţii Totale pur şi simplu nu

funcţioneazã dacã angajaţii au deficienţe în ceea ce priveşte cititul, aritmetica sau

îndemânarea tehnicã [13].

Pagina 7 din 70

Cantitatea de efort

Persistenţa efortului

Direcţia efortului


Înţelegerea sarcinii Nivelul aptitudinilor

Norocul Nivelul abilitaţilor

Fig. nr. 1.2. - Factori ce contribuie la performanţa individualã în muncã [13]

CAP.II. TEORII MOTIVAŢIONALE

II.1. SCURT ISTORIC AL TEORIEI MOTIVAŢIONALE

Primele preocupãri dateazã de la sfârşitul secolului XIX atât printre practicienii

managementului cât şi printre psihologi.

F.W.Taylor [8]–1856-1917(fondatorul managementului ştiinţific) formuleazã un set

de principii ale motivaţiei în muncã, preluate ulterior ca fundamentale în psihologia

industrialã.

Taylor [8] considera cã “singura motivaţie a salariatului este … salariul”.

Muncitorul lucreazã pentru a-şi maximiza câştigul financiar. Este suficientã o uşoarã

majorare a salariului, pentru a creşte eficacitatea muncitorilor. Consideraţiile sale asupra

organizãrii ştiinţifice a muncii se bazeazã pe patru principii ale managementului:

Dezvoltarea “organizãrii ştiinţifice a muncii”, care înlocuieşte vechiul sistem al

metodelor empirice întrebuinţate de cãtre muncitori. Satisfacerea acestui obiectiv optimal

permite creşterea salariilor;

Selecţionarea ştiinţificã şi perfecţionarea progresivã a muncitorilor în aşa fel încât

fiecare sã devinã expert în domeniul sãu de activitate;

A face cunoscutã muncitorilor “ştiinţa muncii” pentru a obţine cele mai bune

rezultate;

Instaurarea unei diviziuni egale a muncii şi a responsabilitãţilor între muncitori şi

conducere printr-o cooperare eficientã.

Taylor [8] apreciazã cã acest “management funcţional” poate conduce la creşterea

salariilor între 30-100%. Cu toate cã teoria lui Taylor asupra ingineriei industriale este astãzi

viu combãtutã (sindicatele muncitorilor americani n-au acceptat-o niciodatã), ea pare sã-şi fi

Pagina 8 din 70

Motivaţia

Performanţa


pãstrat totuşi un anumit credit. În numeroase întreprinderi se considerã cã banul rezolvã totul

sau cã este imposibil sã motivezi salariaţii când casa de bani este goalã.

Elton Mayo [18] (1880-1949), reprezentant al şcolii relaţiilor umane, respinge

austeritatea filosofiei tayloriste a interesului personal, spunând cã, dimpotrivã muncitorii

acordã o valoare aparte cooperãrii spontane şi relaţiilor creative în procesul de muncã,

acţionând în cosecinţã. Dintre principiile sale, le amintim pe urmãtoarele:

Munca este o activitate de grup; este mai important sã dezvoltãm sentimentul de

apartenenţã decât ameliorarea condiţiilor fizice ale muncii;

Comunicarea între conducere şi salariaţi este esenţialã pentru dezvoltarea

sentimentului de apartenenţã la grup;

Interesul pentru muncã este mai important pentru muncitor decât recompensa

financiarã.

Lucrãrile lui Mayo [8] au subliniat rolul relaţiilor umane în procesul de muncã şi au

condus la un numãr mare de experimente.

În esenţã, el considerã cã dezvoltarea unui grup social organizat, având raporturi

reciproce eficace poate fi un motor de progres. Detaşându-se de tezele lui Taylor, el a estimat

cã salariaţii cautã, dincolo de bani, consideraţie şi recunoaştere.

Douãzeci de ani mai târziu, psihologul american Douglas McGregor [18] (1906-1965)

a dezvoltat aceastã idee: realizarea de sine este motivaţia principalã. Celebrele sale teorii X şi

Y au pus în paralel douã concepţii asupra relaţiei între om şi muncã. Dupã opinia sa, teoria X

este apanajul întreprinderilor şi societãţilor slab performante, ce refuzã sã-şi modifice modul

de acţiune.

Principiile teoriei X sunt urmãtoarele:

Oamenii dovedesc o aversiune înnãscutã pentru muncã şi fac totul pentru a o evita;

Din cauza acestei aversiuni, indivizii trebuie constrânşi, controlaţi, dirijaţi, ameninţaţi

şi sancţionaţi pentru a face eforturile necesare realizãrii obiectivelor organizaţionale;

Individul preferã sã fie dirijat, evitã responsabilitãţile, este lipsit de ambiţie. Unui

asemenea salariat trebuie sã i se dea proceduri detaliate ce nu lasã loc iniţiativei personale.

În teoria Y (propusã ca alternativã), specificã întreprinderilor şi societãţilor capabile

sã-şi motiveze salariaţii, individul gãseşte profunde satisfacţii în muncã.

McGregor [18] formuleazã şase postulate ale teoriei Y:

Efortul fizic şi mental în muncã este la fel de natural ca jocul şi odihna;

Pagina 9 din 70


Contolul extern, ameninţarea şi sancţiunea nu sunt singurele mijloace pentru a obţine

un efort dirijat spre obiectivul atins. Individul poate sã se conducã şi sã se controleze pe sine

insuşi atunci când munceşte pentru obiective faţã de care se simte responsabil;

Responsabilitatea faţã de anumite obiective existã în funcţie de recompensele asociate

cu realizarea lor. Cea mai importantã dintre aceste recompense, realizarea de sine, poate fi

obţinutã direct, prin efortul dirijat spre aceste obiective;

Individul învaţã nu numai sã accepte, dar şi sã caute responsabilitãţile;

Resursele relativ ridicate de imaginaţie, ingeniozitate şi creativitate pentru realizarea

problemelor organizaţionale sunt larg distribuite între toţi salariaţii;

În condiţiile vieţii industriale moderne, potenţialul intelectual al individului nu este

decât parţial întrebuinţat.

McGregor [18] considera că activitatea naturalã a omului este descrisã de teoria Y. Cu

toate acestea, spune el, impactul presupusei teorii X împiedicã salariaţii sã acţioneze.

Toate aceste teorii subliniazã din nou dificultatea de a formula o definiţie unicã asupra

motivaţiei.

II.2. ACTIVAREA COMPORTAMENTULUI

Abordarea unui management bazat pe motivaţia oamenilor este specificã firmelor cu

tradiţie în gestionarea performantã a resurselor umane. Managerii eficienţi au introdus de

mult timp în organizaţii strategii sofisticate de stimulare a rezultatelor angajaţilor în locul

practicii egalitarismului salarial. Experienţa anilor i-a învãţat pe aceşti manageri cã numai

prin analizarea şi tratarea în mod corespunzãtor a nevoilor acestora se pot atinge obiectivele

propuse. Managerul trebuie sã cunoascã exact cine este beneficiarul, cum este el, şi sã ştie

cum anume sã-i “activeze comportamentul” pentru ca “stimulentul” acordat sã fie apreciat

corect.

Principalele elemente care activeazã comportamentul în muncã sunt nevoile

individului. Nevoia este o stare de dezechilibru intern care genereazã o stare de instabilitate a

individului. Aceastã tensiune stimuleazã producerea unui efort menit sã restabileascã

echilibrul.

Teoriile elaborate de Maslow, Alderfer şi McClelland [4] pun la baza motivaţiei

nevoile nesatisfãcute ale angajaţilor.

II.2.1. TEORIILE IERARHIEI NEVOILOR

1. Teoria lui Maslow asupra nevoilor

Pagina 10 din 70


Teoria lui Abraham Maslow [22] (“Teoria dinamicã a motivaţiei umane”) porneşte de

la ideea cã oamenii îşi satisfac nevoi mai înalte, pe mãsurã ce unele, de pe nivele mai joase,

au fost satisfãcute. Dupã ce sunt satisfãcute acestea (şi doar atunci), individul cautã sã şi le

satisfacã, pe rând, şi pe cele de rang superior. Astfel, cei cãrora le este foame şi frig se

concentreazã asupra obţinerii hranei şi cãldurii, fãrã sã se preocupe de necesitãţile superioare;

când sunt sãtui şi le este cald, cautã siguranţa şi apoi plãcerea de a fi împreunã cu ceilalţi

[24].

Auto Necesitatea dezvoltãrii continue

Actualizare a personalitãţii;

Respect de sine, reputaţie,

Stima de sine condiţie socialã;

Apartenenţã, acceptare,

Necesitãţi sociale prietenie;

Protecţie împotriva

pericolelor

Necesitãţi de siguranţã ameninţãrilor, privaţiunilor;

Apã, hranã, adãpost,

Necesitãţi fiziologice apetit.

Fig. nr. 2.1. – Ierarhia necesitãţilor individului [4]

Cele douã principii care stau la baza teoriei lui Maslow sunt [4]:

principiul regresiei, în conformitate cu care o necesitate satisfãcutã reprezintã o

nevoie care nu mai motiveazã;

principiul progresiei, în conformitate cu care o necesitate de nivel superior nu se

activeazã decât o datã ce nevoile de nivel inferior au fost satisfãcute, cel puţin parţial.

Cercetãrile au arãtat cã, pe mãsurã ce individul promoveazã în ierarhie, necesitãţile de

ordin superior au tendinţa sã devinã din ce în ce mai importante.

Nevoile diferã şi în funcţie de de mãrimea organizaţiei, stadiul carierei, de situaţia

geograficã. În acelaşi timp, nu au fost aduse dovezi cã satisfacerea unei nevoi îi reduce

Pagina 11 din 70


importanţa şi o întãreşte pe cea imediat superioarã. De aceea s-au fãcut studii pentru

adaptarea teoriei lui Maslow spre a explica mai bine comportamentele.

2. Teoria ERD a lui Alderfer

Clayton Alderfer a propus [3] (1972) o teorie similarã cu cea a lui Maslow dar care

împarte nevoile în trei categorii: de existenţã, de relaţii şi de dezvoltare. O sintezã a celor

douã teorii permite explicarea relaţiilor dintre nevoi şi motivaţie.

Tabel nr.2.1.

Sinteza teoriilor lui Maslow şi

Alderfer [4]

Ierarhizarea nevoilor dupa

Maslow

Ierarhizarea nevoilor dupã

Alderfer Condiţii favorabile

Nevoi de realizare de sine Nevoi de dezvoltare Sarcini care propun:

-provocãri,riscuri

-posibilitãţi de dezvoltare

-folosirea creativitãţii

-libertatea de a experimenta

lucruri noi

-sentimente de împlinire şi

responsabilitate

Nevoi de stimă

Nevoi de relaţii

Semne de recunoaştere:

- avansarea dupã merit

- vizibilitatea în mediile de

informare

- premii

Nevoi de apartenenţã (sociale) - Relaţii prieteneşti,

armonioase cu alţii

- Sentimentul de a fi membru

al echipei

- Activitãţi sociale şi sportive

Pagina 12 din 70


- Aderarea la sindicat

- Norme de producţie

rezonabile

- Legi şi reglementãri

echitabile

Nevoi de securitate

Nevoi de existenţã

- Siguranţa locului de muncã

- Avantaje sociale

- Mãriri salariale

- Mediu de lucru sigur

Nevoi fiziologice - Condiţii de lucru

(temperaturã, iluminat,

zgomot, aerisire, instalaţii)

- Salariu de bazã

- Orar de lucru şi pauze

rezonabile

Nu toate nevoile au o importanţã egalã pentru individ, fiind chiar posibil ca unele

dintre ele sã nu fie prezente la aceeaşi persoanã. Configuraţia diferitã a nevoilor face ca şi

comportamentul în muncã sã fie diferit.

Alderfer este de acord cu Maslow [13] în aceea cã, pe mãsurã ce nevoile de nivel

inferior sunt satisfãcute, dorinţa de a satisface nevoi de nivel superior creşte. Astfel, când

nevoile existenţiale sunt satisfãcute, nevoile relaţionale câştigã putere motivaţionalã. Alderfer

explicã acest lucru prin aceea cã, pe mãsurã ce necesitãţi mai “concrete” sunt satisfãcute,

energia poate fi dirijatã spre satisfacerea necesitãţilor mai puţin concrete.

În final, Alderfer, este de acord cu Maslow în aceea cã nevoile cele mai puţin concrete

– necesitãţile de dezvoltare – devin din ce în ce mai presante şi mai dorite pe masurã ce sunt

satisfãcute. Contribuţia lui Alderfer la inţelegerea motivaţiei este reprezentatã de diferenţele

dintre teoria ERD şi ierarhia nevoilor. Mai întâi, faţã de aceasta din urmã, teoria ERD nu

presupune cã o necesitate de rang inferior trebuie satisfãcutã înainte ca o necesitate mai puţin

concretã sã devinã operaţionalã.

Teoria ERD nu presupune o ierarhie rigidã a necesitãţilor şi anumiţi indivizi, ca

urmare a pregãtirii şi experienţei lor, pot cãuta relaţii sau dezvoltare chiar dacã nevoile lor

existenţiale nu sunt încã satisfãcute. Din acest motiv, teoria ERD se pare cã rãspunde la o mai

Pagina 13 din 70


mare varietate de diferenţieri individuale în ceea ce priveşte structura motivaţionalã. În

al doilea rând, teoria ERD afirmã cã, dacã nevoile de nivel superior nu sunt satisfãcute, va

creşte dorinţa indivizilor de a-şi satisface nevoile de nivel inferior. Aici întâlnim o

diferenţiere importantã faţã de Maslow. Dupã Maslow [13], dacã necesitãţile de stimã sunt

puternice dar nesatisfãcute, o persoanã nu va reveni la interesul sãu în legãturã cu nevoile de

apartenenţã, deoarece acestea au fost satisfãcute în mod necesar.

Astfel, cele douã premise ale teoriei ERD sunt:

cu cât mai mult sunt satisfãcute nevoile de nivel inferior, cu atât mai mult sunt dorite

necesitãţile de rang superior;

cu cât mai puţin sunt satisfãcute nevoile de rang superior, cu atât mai mult este doritã

satisfacerea necesitãţilor inferioare.

Teoria ERD este interesantã în mod deosebit pentru implicaţiile sale în motivarea

extrinsecã şi intrinsecã. Evident, motivatorii extrinseci satisfac probabil în special necesitãţile

existenţiale şi relaţionale, în timp ce motivatorii intrinseci satisfac probabil în special nevoile

de dezvoltare. De reţinut este faptul cã Alderfer afirma cã toate trei categoriile de nevoi pot fi

operaţionale în acelaşi timp. Astfel, şansa de a satisface necesitãţi de dezvoltare printr-o

muncã stimulatoare şi provocatoare se poate dovedi motivaţionalã chiar dacã nevoile

existenţiale nu sunt pe deplin satisfãcute. Similar, motivatorii extrinseci pot servi ca

substituenţi pentru motivatorii intrinseci. De exemplu o pesoanã cãreia i se refuzã un post ce

i-ar satisface nevoile de dezvoltare, s-ar putea sã rãspundã pozitiv la o supraveghere deschisã,

de încredere şi dispusã la ajutor.

II.2.2. TEORIA NEVOILOR DOBÂNDITE

David McClelland [4] afirmã (1965) cã nevoile sunt caracteristici relativ stabile ale

personalitãţii pe care individul le dobãndeşte foarte devreme în contact cu mediul social.

Studiile lui vizeazã mai ales consecinţele nevoilor asupra comportamentelor. Importante, din

acest punct de vedere sunt nevoile de împlinire, de afiliere şi de putere .

Nevoia de împlinire înseamnã dorinţa de a realiza ceva sau de a atinge un obiectiv, de

a depãşi un standard de excelenţã. Indivizii care resimt o nevoie înaltã pentru împlinire

prezintã urmãtoarele caracteristici:

o preferinţã pentru situaţiile în care se poate asuma responsabilitatea personalã pentru

rezultate;

Pagina 14 din 70


o tendinţã de a stabili obiective de dificultate medie care corespund unor riscuri

calculate;

o dorinţã de feed-back asupra rezultatelor.

Aceşti oameni cautã sã-şi amelioreze performanţele şi sã le depãşeascã pe ale altora

altora. Ei reuşesc cel mai bine în posturi în care pot atinge singuri obiective ambiţioase

(antreprenori, vânzãtori). Sunt mai puţin indicaţi pentru funcţii de conducere, pentru cã nu

sunt dispuşi sã delege şi nu au un feed-back imediat asupra rezultatelor.

Nevoia de afiliere semnificã dorinţa de a întreţine relaţii personale amicale,

cãlduroase cu ceilalţi.

Oamenii cu nevoie de afiliere au dorinţa:

de a fi respectaţi;

de a fi acceptaţi de un grup social;

de a fi plãcuţi de cei din jur.

Nevoia de afiliere impinge oamenii sã caute aprobarea celorlalţi, sã fie sensibili la

sentimentele celorlalţi. Sunt comunicativi, se integreazã repede în grupuri, preferã sã evite

conflictele, competiţia. Profesiunile preferate sunt cele cu multe contacte personale, cum ar fi

cele din activitatea socialã sau învãţãmânt.

Nevoia de putere reflectã dorinţa de a ţine totul sub control, de a fi responsabil, de a

supraveghea comportamentul celorlalţi.

Sursele de putere sunt:

capacitatea de a recompensa;

capacitatea de a constrânge;

puterea legitimã asociatã statutului social sau profesional;

competenţa profesionalã;

puterea de tip sindical (bazatã pe conformitatea cu cerinţele maselor).

Unii au nevoie de putere instituţionalã, pe care o folosesc pentru a atinge obiectivele

organizaţiei, pe când alţii au nevoie de putere personalã, pe care o cautã pentru a-şi satisface

interesele personale.

Cei mai buni manageri sunt cei care au o nevoie de putere instituţionalã ridicatã şi o

nevoie de afiliere redusã, cãci cautã sã atingã obiectivele organizaţiei fãrã ca deciziile sã le fie

influenţate de dorinţa de aprobare a celorlalţi.

McClelland [4] a demonstrat cã nevoile de împlinire se pot dezvolta prin programe de

formare şi apoi prin mãrirea motivaţiei şi reuşitei profesionale.

Managerii pot beneficia învãţându-şi angajaţii:

Pagina 15 din 70


sã gândeascã în termeni de reuşitã;

sã-şi fixele obiectivele înalte;

sã fie atenţi la efectele eforturilor lor asupra randamentului.

Tabel nr. 2.2.

Comparaţia a trei teorii ale nevoilor motivaţiei individuale [21]

ALDERFER MASLOW MCCLELLAND

Împlinire Autorealizare Realizare

Putere

Relaţionale Stimã

Sociale

Afiliere

Existenţiale Fiziologice

Securitate

--

II.2.3. APLICAREA TEORIILOR NEVOILOR

Teoriile nevoilor [4] susţin cã individul nu este stimulat numai de recompense

materiale, ci şi de nevoi de creştere şi de afirmare. De aceea, pentru a-şi motiva angajaţii în

activitatea cotidianã este important pentru manageri sã cunoascã nevoile şi dinamica acestora.

Fiecare individ are o configuraţie proprie a nevoilor, care se poate schimba în cursul

vieţii. Managerul trebuie sã fie capabil sã identifice nevoile angajaţilor. O poate face prin

observaţie sau cu ajutorul instrumentelor de tipul chestionarelor.

Managerii pot observa, spre exemplu, cu regularitate, felul în care angajaţii îşi

folosesc momentele libere la serviciu, se pot informa asupra activitãţilor pe care le preferã în

afara locului de muncã, pot sã încerce sã determine tipul de activitate care le place cel mai

mult, pot avea discuţii cu ei pe tema muncii, pentru a le analiza apoi reacţiile. Cu cât va fi mai

mare acordul între nevoile individului şi natura muncii, cu atât posibilitãţile de motivare vor

fi mai mari. Înţelegerea a ceea ce îi motiveazã pe angajaţi stã la baza unui contract psihologic

între manager şi aceştia din urmã.

În afarã de identificarea regulatã a nevoilor, managerii ar trebui sã asigure condiţii

favorabile, care sã permitã angajaţilor sã-şi satisfacã nevoile dominante.

Cele mai puţin satisfãcute nevoi sunt cele de stimã şi de realizare de sine.

Pagina 16 din 70


II.3. ORIENTAREA COMPORTAMENTULUI

Teoria aşteptãrilor, care explicã de ce individul decide sã aibã un anume nivel de

randament, şi teoria determinãrii obiectivelor, care indicã ce motiveazã individul sã aibã un

randament ridicat, constituie punctele de reper în privinţa orientãrii comportamenului. Aceste

teorii cognitive se bazeazã pe ipoteza cã individul îşi foloseşte facultãţile cognitive precum

percepţia, raţionamentul, memoria, atenţia pentru a da un sens rezultatelor muncii şi pentru a

acţiona în cosecinţã.

II.3.1 TEORIA AŞTEPTÃRILOR

Teoria aşteptãrilor a fost formulatã de Victor Vroom [23] (1964) şi se bazeazã pe

aşteptare şi pe speranţã ca mijloc de motivare.

Aceastã teorie subliniazã importanţa legãturii dintre efort şi recompensã: pentru a

depune un efort suplimentar, persoana în cauzã trebuie sã fie convinsã cã îşi va spori astfel

şansa de a obţine recompensa aşteptatã. Unele recompense vin oricum, indiferent de efortul

depus şi deci nu pot fi private ca factori motivaţionali efectivi. Altele sunt direct legate de

efort şi constituie aşadar motivaţii.

Unele recompense nu sunt garantate dar pot acţiona ca factori motivaţionali atât timp

cât individul este convins cã exercitarea unui efort suplimentar îi poate spori şansa de a le

obţine – un exemplu ar fi prima care se acordã unui agent de vânzãri dacã îşi realizeazã

încasãrile. În practicã, efortul este rareori rãsplãtit dacã nu are ca rezultat buna performanţã,

cum ar fi de exemplu o creştere a producţiei sau a calitãţii. Deci în mod evident performanţa

este cea rãsplãtitã şi nu efortul în sine.

Vroom [4] considerã cã motivaţia este determinată de trei factori :

aşteptarea (credinţa angajatului cã un anumit nivel de efort va conduce la un anumit

nivel de randament);

instrumentalitatea (credinţa angajatului în privinţa probabilitãţii de a obţine

recompense proporţionale cu contribuţia lui în muncã);

valenţa (nivelul de satisfacţie pe care individul se aşteaptã sã-l aibã din rezultatele

muncii lui).

Fig. nr. 2.2. – Factori ce determinã motivaţia (Vroom) [4]

Pagina 17 din 70

Aşteptare

Credinţa cã efortul va duce la randament

InstrumentalitateCredinţa cã randamentul va provoca consecinţe proporţionale

ValenţãSatisfacţia faţã de

consecinţele asociate randamentuluiEfort Randament Consecinţe


Schematic, modelarea teoriei aşteptãrilor se prezintã astfel:

= X X

Fig. nr. 2.3. - Modelarea teoriei aşteptãrilor [23]

Deşi este dificil de demonstrat practic aceastã teorie, ea explicã mulţumitor

mecanismul motivaţiei. Limita ei provine din faptul cã presupune procesul motivaţional ca

fiind în primul rând conştient şi nu se preocupã deloc de aspectele inconştiente. Aceste limite

nu împiedicã abordãri concrete pentru mãrirea motivaţiei. Managerul trebuie sã asigure un

mediu în care cele trei elemente menţionate sã fie prezente. Spre exemplu, pentru a mãri

încrederea angajaţilor cã prin eforturile lor vor obţine un randament ridicat, managerii pot

introduce selecţia în funcţie de competenţe sau proceduri care sã permitã însuşirea sarcinilor

simple, înainte de a se încredinţa sarcini complicate; pentru mãrirea instrumentalitãţii,

managerii trebuie sã asocieze clar randamentul cu recompensele iar pentru folosirea valenţei

recompenselor, managerii vor cãuta sã atragã în organizaţie angajaţi care apreciazã acest

principiu de motivare.

II.3.2. TEORIA DETERMINÃRII OBIECTIVELOR

Edwin Locke [5] (1968) a demonstrat cã randamentul şi comportamentul unui individ

sunt influenţate de obiectivele pe care şi le fixeazã. Astfel, experienţele sale au demonstrat cã

indivizii care-şi fixeazã obiective dificile au un nivel al randamentului mai ridicat decât

indivizii care preferã adoptarea unor obiective uşor de atins. Locke [4] îşi fundamenteazã

teoria astfel : un individ care-şi fixeazã obiectivul atinge un randament mai bun iar rezultatele

sunt mai bune decât dacã nu şi-ar fi stabilit obiectivul. Teoria a fost îmbogăţită prin

adãugarea unor elemente ca: specificitate, dificultate şi acceptarea obiectivelor. Dupã teoria

lui Locke [4], cu cât obiectivele sunt mai clare şi mai precise, cu atât şansa de a le atinge este

mai mare. Noţiunea de dificultate explicã faptul cã o dificultate mai ridicatã determinã un

randament mai bun. Obiectivele acceptate şi realiste motiveazã individul sã furnizeze un

randament ridicat. Dacã individul se opune obiectivelor, el nu va avea baza motivaţionalã

necesarã pentru a le atinge.

Putem formula astfel principiile teoriei obiectivelor:

Pagina 18 din 70

MOTIVAŢIACREDINŢA CÃ EFORTUL VA

DUCE LA PERFORMANŢÃ

CREDINŢA CÃ PERFORMANŢA

VA DUCE LA RECOMPENSÃ

VALOAREA ASOCIATÃ

RECOMPENSEI


Un individ care îşi fixeazã sau adoptã obiective are un randament mai ridicat decât cel

care nu urmãreşte nici un obiectiv;

Un individ care îşi fixeazã sau adoptã obiective clare şi precise are un randament mai

ridicat decât cel care are obiective slab definite;

Un individ care îşi fixeazã şi adoptã obiective dificile are un randament mai ridicat

decât cel care îşi fixeazã obiective uşor de atins;

Obiectivele dificile fixate de un individ trebuie sã aibã un nivel de dificultate realist,

astfel încât eforturile sã permitã atingerea lor;

Obiectivele dificile şi realiste conduc la un randament ridicat, cu condiţia ca ele sã fie

acceptate şi adoptate de individ.

II.4. MENŢINEREA COMPORTAMENTULUI

Angajaţii sunt motivaţi sã menţinã un randament ridicat din cauza consecinţelor care

ar putea apãrea în activitatea desfãşuratã. În literatura de specialitate, acest postulat se

regãseşte în patru teorii: cea a întãririlor, a sentimentului competenţei personale, a celor doi

factori şi a echitãţii [4].

În practicã, pentru menţinerea comportamentului dorit, managerii recurg adesea la

utilizarea sistemelor specifice de gestionare a remunerãrii şi organizãrii muncii.

II.4.1. TEORIA ÎNTÃRIRILOR (A CONDIŢIONÃRII OPERANTE)

Teoria are la bazã procesele de învãţare şi de condiţionare descrise de B.F.Skinner[4].

Principiul de bazã în aceastã abordare behavioristã este cã comportamentul se manifestã în

funcţie de consecinţele sale. Comportamentele cu consecinţe pozitive au tendinţa de a se

repeta, iar cele cu urmãri neplãcute au tendinţa de a nu mai apãrea. Managerii pot consolida

comportamentele dorite şi sancţiona pe cele nedorite. Existã patru metode pentru aplicarea

acestei teorii: întãrirea pozitivã, întãrirea negativã, exctincţia şi pedeapsa.

Întãrirea pozitivã – este urmarea pozitivã a unui comportament dorit şi are drept scop

mãrirea frecvenţei acestuia; ea nu trebuie confundatã cu recompensa, care este o consecinţã

pur şi simplu. Întãririle pozitive nu se limiteazã la avantaje materiale, cum sunt mãririle de

salariu, primele, participarea la beneficii etc, ci pot fi şi un cuvânt de încurajare, o notã de

apreciere, o scrisoare din partea directorului general, un articol în ziarul întreprinderii, un

surâs, o invitaţie la o cafea.

Aplicarea întãririi pozitive urmeazã câteva principii:

Definirea clarã a comportamentelor dorite;

Alcãtuirea unei liste a recompenselor pentru întãrirea pozitivã;

Pagina 19 din 70


Cunoaşterea diferenţelor individuale în privinţa recompenselor pentru a şti care este

valoarea lor pentru angajaţi;

Informarea fiecãruia asupra a ceea ce trebuie sã îndeplineascã pentru a avea dreptul la

recompensã; stabilirea de obiective precise pentru fiecare şi acordarea feed-back-ului asupra

randamentului;

Atribuirea recompenselor în funcţie de comportamentul dorit, imediat dupã apariţia

acestuia;

Utilizarea judicioasã a programului de întãrire pentru ca valorificarea sã fie deplinã.

Întãrirea negativã – constã în faptul cã un comportament dorit atrage evitarea unei

consecinţe neplãcute. Managerii care îi ceartã pe angajaţii care întârzie sau au un randament

nesatisfãcãtor aplicã acest tip de întãrire. Salariaţii îşi vor da seama destul de curând cã

trebuie sã fie punctuali sau performanţi, pentru a evita consecinţa neplãcutã.

Exctincţia – este o formã de sancţiune care constã în retragerea unei consecinţe

plãcute, ca urmare a comportamentelor nedorite iar aplicarea sa are loc în trei etape:

Identificarea comportamentului de eliminat sau redus;

Identificarea întãritorului care încurajeazã menţinerea comportamentului;

Eliminarea întãritorului.

Pedeapsa – presupune o consecinţã neplãcutã ca urmare a unui comportament nedorit.

Întrucât efectele secundare pot fi multiple şi uneori mult mai grave decât comportamentul

care s-a dorit a fi înlãturat, pedepsele trebuie aplicate numai în situaţiile în care este strict

necesar.

Pentru a fi eficientã, pedeapsa trebuie sã fie:

impersonalã, aplicându-se comportamentului şi fãrã a se atinge demnitatea persoanei;

imediatã ;

puternicã, adicã suficient de severã pentru a fi perceputã ca atare, dar proporţionalã cu

fapta;

constantã, uniformã în timp şi de la o persoanã la alta;

asociatã clar cu comportamentul nedorit.

II.4.2 TEORIA SENTIMENTULUI COMPETENŢEI PERSONALE

Sentimentul competenţei personale constã în încrederea unei persoane în capacitatea

sa de a atinge un obiectiv sau de a îndeplini o sarcinã.

Pagina 20 din 70


Dacã managerul are încredere în potenţialul angajaţilor, convingerile lui pot induce în

rândul acestora o mai mare siguranţã în competenţele personale. Sentimentul, sprijinit pe

aprecierea performanţelor anterioare, a competenţelor, a adaptabilitãţii, a ingeniozitãţii şi a

altor factori personali, are efect asupra comportamentului şi randamentului în muncã.

Fig. nr. 2.4. – Sentimentul competenţei personale [4]

Pentru a dezvolta sentimentul competenţei personale la angajaţi este recomandabilã :

încurajarea angajaţilor pentru acceptarea obiectivelor dificile şi realizabile;

convingerea acestora asupra faptului cã obiectivele pot fi atinse ;

crearea unui mediu de lucru plãcut şi întreţinerea relaţiilor de susţinere;

furnizarea informaţiilor necesare cu privire atât la natura şi exigenţele sarcinii, cât şi

la metodele necesare pentru ducerea ei la îndeplinire;

evidenţierea reuşitelor personale şi garantarea ocaziilor de a obţine succesul ;

favorizarea dezvoltãrii competenţelor prin programe de perfecţionare;

evitarea eşecurilor previzibile;

alocarea sarcinilor în mod progresiv, în funcţie de competenţe;

încurajarea angajaţilor de a pune succesele pe seama competenţelor iar eşecurile pe

seama efortului insuficient.

II.4.3 TEORIA BIFACTORIALÃ

Frederick Herzberg [24] şi colaboratorii sãi au efectuat (1971) un studiu amplu, în

urma cãruia au descoperit cã factorii de satisfacţie în muncã sunt de naturã diferitã faţã de cei

asociaţi cu sursele de insatisfacţie.

Intervievaţilor le–a fost cerut mai întâi sã descrie factorii care i-au fãcut sã se simtã cu

adevãrat bine în legãturã cu slujba şi cu munca lor iar apoi sã descrie factorii ce au condus la

momente de insatisfacţie în legãturã cu locul de muncã.

Pagina 21 din 70

Aşteptãrile şefului faţã de angajat

Reuşita angajatului

Motivaţia angajatului

Comportamentul şefului faţã de angajat

anga

Aşteptãrile angajatului


Factorii pe care Herzberg [25] i-a gãsit cel mai adesea asociaţi cu satisfacţia sunt

realizãrile, recunoaşterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare, dezvoltarea proprie şi

munca însãşi. Aceşti factori sunt denumiţi factori motivaţionali deoarece, în prezenţa lor

creşte motivaţia. Totuşi, absenţa lor nu conduce în mod necesar la apariţia sentimentului de

insatisfacţie. Când factorii motivaţionali sunt prezenţi, ei acţioneazã ca sursã de satisfacţie.

Factorii citaţi drept cauze ale insatisfacţiei sunt: supravegherea, condiţiile de muncã, relaţiile

interpersonale, salariul, securitatea muncii administrarea şi politica organizaţiei. Aceşti

factori, numiţi factori de igienã, când sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacţia.

Totuşi ei nu conduc în mod necesar la niveluri ridicate ale motivaţiei. Când factorii de

igienã lipsesc, ei acţioneazã, tocmai prin absenţa lor, ca sursã de insatisfacţie.

Tabel nr. 2.3.

Acţiunea celor 2 categorii de factori asupra satisfacţiei-insatisfacţiei în muncã [9]

Factori de igienã Factori motivaţionali

Supravegherea

Condiţiile de muncã

Relaţiile interpersonale

Salariul

Securitatea muncii

Administrarea şi politica organizaţiei

Realizãrile personale

Recunoaşterea

Responsabilitatea

Posibilitãţi de avansare

Dezvoltarea proprie

Insatisfacţie Non-insatisfacţie Satisfacţie Non-satisfacţie

II.4.4. TEORIA ECHITÃŢII

Teoria echitãţii se orienteazã asupra sentimentelor salariaţilor privind corectitudinea

relativã cu care sunt trataţi. Astfel, modelul motivaţional se bazeazã pe constatarea cã

oamenii doresc sã fie trataţi în mod egal şi corect, în circumstanţe egale; acestora li se cuvin

recompense egale la muncã egalã, dupã tratament nediscriminatoriu în timpul de lucru şi

facilitãţi echivalente în timpul liber. Teoria echitãţii opereazã cu mãrimi de intrare (calificãri,

competenţe, abilitãţi, experienţã, talent, spirit de iniţiativã, productivitate) şi cu mãrimi de

ieşire (recompense, recunoaştere, prestigiu, stimã) [23].

În opinia individului mãrimile de ieşire trebuie sã fie în acord cu cele de intrare, ca

mãsurã a propriei activitãţi, dar şi comparativ cu balanţa respectivã pentru ceilalţi salariaţi.

Putem spune cã procesul de comparare este [4]:

Pagina 22 din 70


Retribuţie proprie faţã de Retribuţie grup de referinţã

Contribuţie Contribuţie .

Individul percepe situaţia ca echitabilã atunci când raportul Retribuţie/Contribuţie

proprie este similar cu al celorlalţi; în caz contrar apare o situaţie de inechitate, care poate

produce un sentiment de insatisfacţie sau de vinovãţie în funcţie de sensul inegalitãţii.

Pentru a reduce inechitatea individul recurge la una din urmãtoarele soluţii [4]:

Modificarea cognitivã a câştigurilor sau contribuţiilor proprii: individul se convinge

cã are o contribuţie mai mare sau mai micã în sensul stabilirii echilibrului;

Modificarea cognitivã a câştigurilor sau contribuţiilor altora: subiectul considerã mai

micã sau mai mare importanţa muncii persoanei cu care se comparã;

Schimbarea grupului de comparaţie: se poate compara cu alţi colegi, trataţi într-un

mod asemãnãtor lui;

Modificarea contribuţiei : micşorarea sau mãrirea acesteia în funcţie de sensul

inechitãţii;

Modificarea câştigurilor: individul care se simte mai puţin remunerat poate cere o

mãrire de salariu, sau poate sustrage materiale de la serviciu;

Abandonarea situaţiei: cel tratat inechitabil îşi poate da demisia sau cere transferul la

un alt serviciu unde sperã sã aibã o situaţie mai bunã.

CAP.III. METODE ŞI TEHNICI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE

III.1. EVALUAREA MOTIVAŢIEI RESURSELOR UMANE

Cele mai mari organizaţii efectueazã cel puţin ocazional, dacã nu în mod regulat,

studii asupra comportamentului angajaţilor. Managerii acestor organizaţii considerã cã, dacã

îşi studiazã angajaţii, acesta este un semn al interesului lor faţã de ei. Managerii îşi exprimã şi

încrederea în faptul cã studiile trebuie sã ducã la “obţinerea” unor angajaţi bine motivaţi,

centraţi pe creşterea productivitãţii şi calitãţii.

În ciuda acestor afirmaţii, aceşti manageri sunt adesea surprinşi deoarece indiferent

câte studii se efectueazã, productivitatea şi calitatea nu se amelioreazã.

Din acest motiv, înainte de începerea unui studiu cordonatorul de resurse umane

trebuie sã aibã în vedere câteva aspecte de o importanţã deosebitã care vor fi prezentate în

cele ce urmeazã.

1. Cadrul necesar pentru elaborarea unui studiu de evaluare

Pagina 23 din 70


Multe din cauzele insuccesului testãrii pot fi regãsite în condiţiile în care conducerea

efectueazã testarea.

Sunt iniţiate de multe ori studii asupra comportamentului şi motivaţiei angajaţilor, cu

scopul de a îmbunãtãţi condiţiile de muncã şi pentru a colecta sugestii, fãrã a avea

certitudinea cã managementul firmei este pregãtit şi doreşte sã schimbe ceva.

În acest caz se poate întâmpla ca managementul firmei sã nu fie pregãtit sã acţioneze

în scopul aplicãrii rezultatelor studiului, iar în timp, continuând sã se facã studii farã a asigura

feed-back-ul sau/şi fãrã a lua mãsuri concrete pe baza rezultatelor, angajaţii devin

neîncrezãtori şi apare demotivarea.

Putem spune cã singura condiţie favorabilã pentru efectuarea studiului este dacã

managementul (şi nu doar Compartimentul de resurse umane) doreşte într-adevãr gãsirea şi

soluţionarea problemelor şi este pregãtit pentru a face schimbãri.

2. Instrumente de studiu normative şi expectative

Coordonatorul de resurse umane trebuie sã aleagã pentru început, între utilizarea unui

chestionar sau test la comandă (conceput de o firmã de consultanţã sau de compartimentul

propriu de resurse umane) ori aplicarea unui model existent.

De obicei, un studiu “comandat” se axeazã în principal pe probleme ce sunt

considerate de cãtre management a fi stringente deoarece când se contracteazã un asemenea

studiu se indicã problema de studiat. În practicã însã, unele din problemele cele mai serioase

sunt cele de care managerii nu sunt conştienţi [1]. Se poata întâmpla ca aceste probleme sã nu

fie identificate de un studiu comandat. Mai mult, managerii pot considera cã punând anumite

întrebãri existã posibilitatea declanşãrii unei adevãrate avalanşe de probleme şi polemici care

sunt de evitat. În acest caz, este recomandabilã utilizarea unui studiu existent, deja testat,

model care poate fi adaptat la cerinţele specifice ale organizaţiei.

Se poate vorbi în principal de douã categorii de instrumente de studiu: o categorie ce

comparã rezultatele cu numerele standard (instrumente normative) şi o a doua categorie ce

comparã situaţia actualã cu ce ar dori angajaţii în mod ideal (instrumente expectative).

Instrumentele normative sunt utile pentru firme ce doresc o comparaţie cu alte firme.

Instrumentele expectative însã, sunt utilizate de puţine companii deoarece se

considerã cã aplicarea acestora scoate la ivealã dorinţe ce nu pot fi îndeplinite.

În realitate dacã managementul permite soluţionarea în mãsura posibilitãţilor a tuturor

problemelor ivite şi onoreazã acest angajament, angajaţii lor se vor simţi recunoscãtori.

3. Cine să realizeze studiul de evaluare?

Pagina 24 din 70


Adesea companiile apeleazã la consultanţi pentru a efectua un studiu de evaluare şi

acesta deoarece companiile considerã cã nu au destulã experienţã pentru dezvoltarea,

efectuarea, analizarea unui studiu performant în plus, un expert din exterior este mai imparţial

când recomandã mãsuri de schimbare.

Întotdeauna, un expert este vãzut ca un diplomat abil ce are capacitatea de a convinge

managerii de la toate nivelurile sã acţioneze în scopul implementãrii concluziilor studiului.

Dintre neajunsurile utilizãrii consultantului extern se pot menţiona faptul cã aceasta nu

cunoaşte “pulsul” firmei şi, nu în ultimul rând, expertul din exterior profesionist costã foarte

mult.

Alte companii însã, considerã cã dacã studiul de evaluare este condus de echipa din

interiorul firmei, acesta va simţi proiectul ca fiind unul propriu şi va fi mai motivatã sã

implementeze mãsurile rezultate din concluziile testãrii.

4. Cui să i se adreseze studiul ?

Cel mai bine este sã fie evaluaţi toţi angajaţii organizaţiei. Problema care apare este:

“la ce nivel sã se centralizeze rezultatele ?” Specialiştii afirmã cã 50% din problemele

angajaţilor se referã la factorii ce se gãsesc sub controlul şefului ierarhic imediat superior [1].

Este de asemenea, importantã evaluarea grupului managerial, deoarece problemele

managerilor influenţeazã puternic motivaţia şi moralul de lucru al angajaţilor. În plus,

managerii de nivel inferior – fiind şi ei evaluaţi şi putându-şi exprima opiniile – devin mai

deschişi faţã de problemele şi motivaţiile subordonaţilor lor.

5. Când să se realizeze studiul ?

Existã intervale de timp în care nu trebuie sã se efectueze studii de evaluare a

motivaţiei şi comportamentului, ca de exemplu greve, restructurãri în companie, concedieri,

în timpul vacanţelor de varã şi de Crãciun. În afarã de aceste perioade, companiile nu trebuie

sã aştepte sosirea “ momentului oportun “ pentru începerea unei analize. Cu cât un studiu este

început mai devreme, cu atât mai rapid pot fi elaborate planuri pentru a înfrunta problemele

evidenţiate prin concluziile studiului.

Pentru a putea furniza feedback celor testaţi, în timpul în care ei îşi mai amintesc clar

de studiu este recomandabil ca analiza chestionarelor şi testelor sã nu depãşeascã trei

sãptãmâni. Pentru ca acest feedback sã fie realizabil în trei sãptãmâni, se impune ca necesitate

prelucrarea computerizatã a datelor.

Odatã lansate, studiile trebuie reluate cel puţin anual, ele reprezentând singura

modalitate de monitorizare a schimbãrilor survenite în moralul şi motivaţia angajaţilor.

III.2.RECOMPENSELE ŞI SATISFACŢIA ÎN MUNCÃ

Pagina 25 din 70


III.2.1 SATISFACŢIA ÎN MUNCÃ

Satisfacţia în muncã reprezintã în sens strict o emoţie plãcutã, pozitivã, rezultatã în

urma muncii depuse şi a rezultatelor obţinute.

De aici putem deduce cã satisfacţia este perceputã prin evaluarea individualã a muncii

desfãşurate. Aceastã evaluare este internã şi personalã şi doar parţial externã, fiind influenţatã

de colegi şi manageri [12].

Când aşteptãrile angajatului în raport cu munca depusã nu sunt realizate apare

sentimentul de insatisfacţie.

Satisfacţia în muncã are mai multe dimensiuni: unele privesc salariile, recunoaşterea,

etc, în timp ce altele privesc satisfacerea muncii prin ea însãşi (a lucrului bine fãcut). Fiecare

din aceste dimensiuni contribuie la conturarea sentimentului de satisfacţie sau insatisfacţie,

chiar dacã munca într-un anumit post şi rezultatele acestora se percep diferit de ocupanţii

postului.

Aceasta deoarece fiecare angajat are propriile etaloane pentru mãsurarea satisfacţiei în

muncã, neexistând formule de calcul pentru nivelul de satisfacţie. În plus, s-a constatat cã

fericirea angajaţilor nu conduce întotdeauna la creşterea productivitaţii şi unui nivel ridicat al

productivitaţii nu i se poate asocia un nivel ridicat al satisfacţiei, deci relaţia dintre

productivitate şi satisfacţie nu este suficient de bine clarificatã.

Satisfacţia în muncã depinde atât de caracteristicile personale ale angajatului cât şi de

caracteristicile postului ocupat.

Cercetãrile întreprinse au pus în evidenţã faptul cã satisfacţia în muncã conduce la

creşterea încrederii în firmã, iar insatisfacţia la manifestãri negative cum ar fi absenteism,

fluctuaţiei, furt.

Schematic, acest lucru se prezintã astfel [12]:

Fig. nr. 3.1. – Efectele satisfacţiei şi insatisfacţiei în muncã [12]

Pagina 26 din 70

Caracteristicile angajatului

trãsãturi personalitate

Caracteristicile postului

obiective sarcini responsabilitãţi

Satisfacţie Insatisfacţie

Încredere în firmã

Absenteism, fluctuaţie, concedii medicale


Efectele insatisfacţiei în munca afecteazã performanţele, respectiv productivitatea,

inovaţia şi loialitatea. Din acest motiv, managerii trebuie sã previnã şi sã controleze aceste

efecte.

Un studiu efectuat de economişti americani la sfârşitul anilor 70 aratã cã motivaţia,

calitatea, satisfacţia şi absenteismul se vor îmbunãtãţi dacã locurile de muncã vor fi proiectate

astfel încât sã includã urmãtoarele elemente [2]:

varietatea îndemânãrilor (priceperilor): aceasta însemnã ca angajaţii sã nu facã acelaşi

lucru în mod repetat;

înţelegerea sarcinilor pe care le au de îndeplinit angajaţii;

libertatea – posibilitatea salariaţiilor de a deţine controlul asupra sarcinilor de efectuat

şi de a fi responsabili pentru rezultatele lor;

feedback : cunoaşterea rezultatelor muncii lor.

III.2.2. DE CE TREBUIE RECOMPENSAŢI OAMENII?

Dupã ce firma a plãtit angajatului salariul şi asigurarea de sãnãtate, ce mai trebuie sã

facã pentru el? Conducerea este obligatã sã facã mai mult decât sã elimine grijile financiare

ale angajaţilor. Aceştia exceleazã în munca lor atunci când sunt fericiţi, satisfãcuţi şi simt cã

cineva le apreciazã eforturile depuse.

Un sistem de acordare a unor recompense tangibile şi intangibile poate fi important

pentru îndeplinirea acestor necesitãţi atunci când este folosit în mod adecvat [10].

Studiile au arãtat cã, atunci când conducerea recompenseazã angajaţii pentru un

comportament corespunzãtor, aceştia lucreazã mai bine şi oferã clienţilor servicii mai bune.

Organizaţiile prestatoare de servicii, care au o abordare de benchmarking, ştiu în general mai

bine cum sã le spunã angajaţilor cã sunt persoane importante.

Angajaţii organizaţiilor la nivel mondial care depãşesc aşteptãrile sunt consideraţi eroi

şi exemple de urmat de cãtre colegii lor. Aceasta permite stabilirea unui standard de

performanţã tot mai înalt pentru întreaga organizaţie.

III.2.3. CONŢINUTUL ŞI NATURA RECOMPENSELOR

Literatura de management care abordeazã problematica recompensãrii resurselor

umane, precum şi în practica firmelor din diverse ţãri ale lumii folosesc o serie de termeni

cum ar fi cei de recompensã, compensaţie, salariu, retribuţie, remuneraţie, platã, sporuri,

premii, stimulente, bonificaţii, comisioane, indemnizaţii, avantaje, facilitãţi, asigurare,

indexãri etc.[16].

Pagina 27 din 70


Recompensa angajatului - reprezintã totalitatea veniturilor materiale şi bãneşti, a

înlesnirilor şi avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de

angajat şi de activitatea desfãşuratã de acesta.

Plata - reprezintã un element al recompensei care se concretizeazã în sumele de bani

primite de angajaţi.

Termenul are o semnificaţie mai largã incluzând şi consecinţele unei tranzacţii. Unii

specialişti folosesc noţiunile de recompense directe şi recompense indirecte.

Recompensele directe - includ sumele de bani pe care le primesc angajaţii pentru

activitatea depusã şi rezultatele obţinute, fiind concretizate în salarii, sporuri sau stimulente.

Salariul - reprezintã suma primitã pentru munca desfãşuratã sau pentru rezultatele

obţinute de un angajat într-o anumitã unitate de timp (orã, zi, sãptãmânã, lunã, an). Aceeaşi

semnificaţie o au şi noţiunile de remuneraţie sau retribuţie.

La rândul sãu, salariul poate fi: de bazã sau tarifar (stabilit în condiţii standard, fãrã

sporuri), nominal (valoare de moment, suma de bani), real (cantitate de bunuri şi servicii ce

pot fi cumpãrate cu suma primitã), minim (parametru al protecţiei sociale, fiind un nivel

stabilit de guvern).

Sporurile la salariu - sunt componente ale recompensei acordate pentru condiţii de

lucru, supraefort, muncã în afara programului normal, vechime.

Premiile - sunt sume de bani acordate angajaţilor, în mod diferenţiat, pentru realizãri

deosebite. Pot exista premii individuale pentru performanţe deosebite şi premii anuale pentru

toţi membrii organizaţiei, din realizãrile globale ale acesteia.

Comisioanele - reprezintã sumele calculate ca procent din vânzãri sau încasãri.

Participarea la profit - reprezintã sumele de bani obţinute de cãtre angajaţi, ca

procente din profit în funcţie de contribuţia la rezultatele firmei.

Recompensele indirecte - se referã la facilitãţile personalului atât pe perioada

angajãrii cât şi dupã aceea, datoritã statutului de fost angajat. Recompensele indirecte sunt

foarte diverse, pornind de la plata concediului de odihnã, a jutorului de şomaj, pânã la pensii

sau dividende obţinute ca acţionari ai firmei.

Termenul de facilitãţi - apare cu semnificaţia de “beneficii”, câştiguri, foloase,

ajutoare, avantaje, binefaceri, privilegii sau facilitãţi.

III.2.4. DIMENSIUNILE ŞI FUNCŢIILE RECOMPENSELOR

Rolul, utilitatea şi necesitatea socialã a activitãţilor/serviciilor prestate sau a

produselor obţinute determinã elementele componente ale recompenselor, mãrimea şi

ponderea lor.

Pagina 28 din 70


Recompensa, privitã prin prisma analizei valorii, are douã dimensiuni [16]:

utilitatea (ceea ce doreşte angajatul) reprezentând recompensa intrinsecã, concretizatã

în sentimentul de realizare, de recunoaştere a meritelor, de satisfacţie în muncã, de dezvoltare

personalã şi poziţia în societate;

costul (ceea ce se cheltuieşte pentru angajat) reprezentând recompensa extrinsecã,

concretizatã în recunoaşterea oficialã, materialã sau nematerialã, a activitãţii şi calitãţii

angajatului.

Realizarea în mod concret a corelaţiei dintre cele douã dimensiuni ale recompensei se

face prin intermediul urmãtoarelor funcţii:

recunoaşterea importanţei activitãţii desfãşurate şi a calitãţii angajatului;

asigurarea mijloacelor de existenţã pentru angajat şi familia sa, pe toatã durata de

viaţã;

obţinerea unor rezultate economice optime pentru firmã şi pentru societate.

Importanţa acestor funcţii diferã de la o ţarã la alta, de la un grup social la altul, fiind

influenţate de puterea economicã a societãţii, de bogãţia membrilor sãi sau de gradul de

civilizaţie.

III.2.5 FACTORI CARE INFLUENŢEAZÃ MÃRIMEA RECOMPENSEI

Întotdeauna, pentru dimensionarea recompensei va apare întrebarea, fireascã de altfel:

Ce îi este plãtit angajatului : efortul pe care acesta l-a depus, cunoştinţele sale, nivelul de

pregãtire, rezultatele obţinute de firmã sau necesitãţile materiale ale sale şi ale familiei sale?

Corelaţia între nivelul salariului şi performanţele obţinute de angajat în timpul

activitãţii trebuie fãcutã de orice patron, acest lucru însã nu este uşor de realizat. Aprecierea

corectã a performanţei permite departajarea între angajaţii care executã acelaşi gen de

activitate. De cele mai multe ori se constatã o tendinţã de creştere a salariului fãrã ca

performanţele sã fie mai ridicate, ci odatã cu vârsta sau cu vechimea în aceeaşi unitate.

Pentru a asigura o corelaţie între performanţã şi recompensã sunt necesare cel puţin

urmãtoarele condiţii [16]:

încrederea angajaţilor în manageri;

libertatea performanţei;

existenţa unor manageri instruiţi;

existenţa unui sistem corect de evaluare;

posibilitatea realã de a plãti performanţa;

evidenţerea clarã a performanţei;

cunoaşterea de cãtre angajaţi a structurii recompensei;

Pagina 29 din 70


flexibilitatea sistemului de plãţi;

La rândul ei, performanţa poate fi influenţatã de satisfacţia în muncã, de atitudinea

generalã a individului faţã de muncã, aceasta putând fi asimilatã cu o recompensã intrinsecã a

angajatului. Satisfacţia în muncã nu se confundã cu moralul angajatului, dar se condiţioneazã

reciproc. Ea nu se confundã nici cu fericirea, aceasta din urmã fiind mai cuprinzãtoare.

Rãsplata angajatului trebuie sã realizeze satisfacţia acestuia în cât mai multe laturi ale

ei. În caz contrar, în relaţia dintre firmã şi angajat pot apare fenomene nedorite.

Satisfacţia muncii poate genera performanţã pânã la un punct, de la care este necesarã

stimularea creşterii performanţei pentru a obţine creşterea satisfacţiei.

Un lucrãtor satisfãcut nu se identificã întotdeauna cu un lucrãtor bun aşa cum o

“fericire generalã” a angajaţilor nu este o condiţie obligatorie pentru performanţe ridicate[16].

Cercetãtorii au ajuns la concluzia cã între performanţã şi satisfacţie existã o relaţie cauzalã,

internã sau externã, în care performanţa este cauzã iar situaţia efect. Satisfacţia în muncã este

corelatã cu motivaţia iar rãsplata muncii se interpune între performanţã şi satisfacţie.

Recompensa primitã de angajaţi este influenţatã în mod concret de o serie de factori

externi cadrului organizatoric respectiv. Caracterul privat sau public al capitalului unitãţii

influenţeazã mãrimea recompensei prin faptul cã unitãţile cu capital public au anumite

reglementãri de care trebuie sã ţinã seama, ţn timp ce unitãţile particulare nu sunt obligate sã

le respecte.

Unitãţile la care salariile sunt plãtite de la bugetul de stat sunt supuse, la rândul lor la

unele restricţii suplimentare faţã de societãţile comerciale. Plata se face încã fãrã o corelare a

productivitãţii cu salariul sau a volumului producţiei cu fondul de salarii sau cu numãrul de

angajaţi. Un factor care ar putea influenţa în viitor sistemul de recompensare îl constituie

preţul muncii pe plan internaţional.

III.3. METODE ŞI TEHNICI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE

III.3.1. TEHNICI SALARIALE DE MOTIVARE

Din punct de vedere al motivaţiei pentru performanţã, un sistem ideal de salarizare

presupune realizarea concomitentã a trei obiective:

practicarea unui nivel al salariului suficient de ridicat pentru a fi atractiv;

sistemul de salarizare sã fie echitabil;

o recompensare preferenţialã a performanţelor care depãşesc media.

1. Remunerarea atractivă

Pagina 30 din 70


Pentru a putea vorbi despre salarii atractive pe piaţa muncii trebuie ca acestea sã fie

mai mari decât cele care rezultã ca rate de echilibru între cerere şi ofertã.

Acest nivel de recompensã este practicat de organizaţiile ce doresc sã atragã un numãr

mare de solicitanţi de locuri de muncã din care apoi sã-i selecteze pe cei mai buni. Totodatã,

astfel de organizaţii devin cunoscute pe piaţa forţei de muncã şi angajaţii sunt mândri cã fac

parte din personalul companiilor respective.

Un astfel de salariu are un impact destul de mare din punctul de vedere al motivaţiei

pentru competitivitate, dar este prohibitiv pe termen lung.

2. Echitatea salarizării

Percepţia salariaţilor asupra raportului între nivelul salariilor şi efortul, competenţa,

responsabilitatea, experienţa pe care munca depusã le implicã, nu trebuie sã creeze tensiuni

sau resentimente.

Dacã angajaţii constatã cã salariul lor este inechitabil şi nu se iau mãsuri de schimbare

a situaţiei, performanţele lor vor scãdea în mod accentuat, ei nefiind dispuşi sã facã un efort

în plus şi sã colaboreze în atingerea unor performanţe.

Existã mai multe metode prin care se poate ajunge la echitate în salarizare. Una dintre

acestea o constituie distribuţia salariilor orare în concordanţã cu valoarea posturilor [1].

Aceastã metodã presupune parcurgerea mai multor etape :

Evaluarea tuturor posturilor în funcţie de input-urile esenţiale necesare pentru

realizarea obiectivelor firmei (responsabilitate directã, expunerea la risc, gradul de efort fizic,

responsabilitatea pentru performanţele altora, aptitudini speciale, experienţã etc.). Fiecare din

aceste input-uri se evalueazã pe o scalã valoricã.

Atribuirea unei anumite valori fiecãrui post, exprimatã printr-un numãr de puncte. În

funcţie de un tarif, aceste puncte se transformã apoi în bani, rezultând valoarea monetarã a

postului.

Scopul realizãrii acestei evaluãri este acela de a estima niveluri orare de salarizare în

concordanţã cu cerinţele standard ale posturilor.

Pot rezulta douã tipuri fundamentale de inechitate:

Subremunerarea;

Supraremunerarea.

Pentru a rezolva aceastã problemã se impune practicarea unei politici

nediscriminatorii de remunerare, eventual reproiectarea posturilor, compensarea pierderilor.

3. Retribuirea preferenţială

Pagina 31 din 70


Indiferent de nivelul standard al retribuirii, implementarea unei politici de retribuire

preferenţialã a performanţelor care depãşesc media, stimuleazã motivaţia pentru performanţã.

Evident, pentru salariaţii cu o situaţie materialã mai precarã, acest mijloc motivaţional

prezintã o importanţã mai mare comparativ cu impactul avut asupra celor care au rezolvate

problemele fundamentale de existenţã.

Existã mai multe metode de salarizare preferenţiale ce vizeazã motivarea salariaţilor

pentru performanţã, cele mai cunoscute şi utilizate fiind [1]:

“Piece work” – reprezintã remunerarea cu sumã fixã pe unitate de produs, utilizatã

aproape exclusiv în cazul angajaţilor sezonieri, deoarece determinã o fluctuaţie dramaticã a

câştigurilor angajaţilor, lucru care diminueazã sentimentul de securitate al acestora. Pe de altã

parte orice schimbare în schema generalã de retribuţii necesitã o recalculare a plãţii per

unitate.

“Bonus plan” – reprezintã o retribuţie orarã standard pentru un nivel standard al

performanţei, creşterea performanţei peste acest nivel determinând o creştere progresivã,

proporţionalã sau regresivã a retribuţiei. Aceastã metodã are de asemenea aplicabilitate

limitatã deoarece nu existã metode de evaluare atât de exacte care sã permitã o cuantificare

obiectivã a rezultatelor şi performanţelor individuale, acestea depinzând atât de performanţele

acestora cât şi de condiţiile de mediu.

“Salariile de merit” - reprezintã o metodã de stimulare a motivaţiei pentru

performanţã care presupune creşteri salariale periodice în afarã de cele aferente vechimii sau

indexãrii inflaţiei, bazate pe evaluarea subiectivã a performanţelor angajaţilor.

O asemenea evaluare se poate realiza atât pe cale ierarhicã cât şi printr-un program

sistematic de evaluare a input-urilor tuturor angajaţilor.

În ambele cazuri apar însã destule prilejuri de contestare şi de neînţelegere între cei

care sunt implicaţi în asemenea evaluãri.

Astfel acest sistem poate fi aplicat doar în cazul în care performanţele sunt uşor

mãsurabile sau când calitatea managementului este ridicatã.

În afara acestor tehnici, în practicã se regãsesc şi alte metode salariale de motivare a

angajaţilor precum: dreptul de a cumpãra sau de a vinde acţiuni în condiţii preferenţiale, plata

cheltuielilor de instruire profesionalã, etc.

Sinteza acestor metode şi tehnici salariale de motivare este prezentatã în tabelul de

mai jos:

Pagina 32 din 70


Tabel nr.3.1.

Metode salariale de motivare – adaptat după [1]

METODE SALARIALE

Metode directe:

salarii;

sporuri : pentru condiţii dificile de muncã,de

vechime,etc;

premii.

Metode indirecte:

indemnizaţii de şomaj;

pensii pentru limitã de vârstã şi invaliditate;

ajutoare sociale;

plata concediilor de odihnã, medicale;

plata sãrbãtorilor legale;

mese gratuite;

plata cheltuielor de instruire;

dreptul de cumpãra sau de a vinde acţiuni în

condiţii preferenţiale;

III.3.2. TEHNICI NONSALARIALE DE MOTIVARE

Motivaţia trebuie să fie determinată atât de elemente materiale privind câştigul

concret cât şi de elemente morale legate de satisfacţia lucrului bine făcut, mândria

profesională şi altele [17]. Alãturi de pachetul de recompense materiale oferit de firmã şi în

completarea acestuia, companiile au experimentat aplicarea unor programe de motivare ce

cuprind şi o serie de tehnici nonsalariale. Dintre acestea putem enumera [1]:

gratificaţiile extra - financiare;

reproiectarea posturilor;

managementul prin obiective;

metoda Marble;

cercurile de calitate;

grupurile autonome.

1. Metoda gratificaţiilor extra – financiare

Aceastã metodã [1] vizeazã consolidarea pozitivã a comportamentelor prin utilizarea

unor recompense simbolice cum ar fi: recunoaşterea în public a meritelor şi calitãţilor

angajaţilor, mediatizarea succeselor şi a performanţelor acestora.

Pagina 33 din 70


Programele de consolidare au fost controversate, mergându-se pânã la a afirma cã

reprezintã doar o manipulare sau dresaj. În acest caz însã manipularea în scop pozitiv nu este

periculoasã, deoarece nu manipularea în sine este cea periculoasã ci întotdeauna depinde de

scopul urmãrit. Aceste programe de consolidare pozitivã pot duce la creşterea eficienţei

muncii şi motivarea angajaţilor cu condiţia acceptãrii lor atât ca manageri cât şi ca salariaţi.

2. Reproiectarea posturilor

Procesul de redefinire a posturilor trebuie sã îndeplineascã urmãtoarele cerinţe:

sã cuprindã o sarcinã identificabilã;

sã fie atractiv pentru angajat;

sã ofere recompense corespunzãtoare efortului depus.

Acest lucru se poate realiza fie prin lãrgirea atribuţiilor (pe orizontalã), prin adãugarea

de noi sarcini variate care pot duce la înlãturarea plictiselii, fie prin îmbogãţirea postului cu

noi responsabilitãţi (pe verticalã) şi creşterea autoritãţii.

În acest caz trebuie avut în vedere faptul cã acest principiu poate fi dificil de

implementat (prea costisitor) sau s-ar putea ca nu toţi angajaţii sã-l accepte.

Totuşi este indicatã implicarea angajaţilor în programul de reproiectare şi ameliorare a

structurii posturilor. Acest lucru presupune o muncã “cot la cot” a şefilor cu subalternii, în

multe cazuri impunându-se o schimbare importantã în chiar stilul managerial.

3. Managementul prin obiective (MPO)

Aceastã metodã constituie cel mai bun mijloc de armonizare a obiectivelor

individuale cu cele de grup [11].

Aplicarea sa presupune parcurgerea urmãtoarelor etape:

subalternii fac propuneri concrete privind obiectivele pe care urmeazã sã le realizeze

în concordanţã cu anumite obiective strategice ale firmei. Se propun criterii în funcţie de care

sã le fie apreciat nivelul performanţei, salariului;

cauzele care au determinat succesul sau eşecul activitãţilor sunt analizate periodic de

cãtre manageri şi subalterni, analizându-se totodatã distribuţia timp – efort – performanţã;

se adoptã pe cale ierarhicã noi obiective, discutate şi acceptate în prealabil de cãtre

subalterni.

MPO implicã ca metodã, trei tipuri de obiective:

obiective valabile pentru toţi (exemplu: creşterea calitãţii, promovarea companiei

etc.);

obiective specifice diferitelor compartimente funcţionale (exemplu: marketing,

resurse umane)

Pagina 34 din 70


obiective individuale.

Caracteristica MPO o reprezintã integrarea succesivã, de jos în sus a obiectivelor şi

responsabilitãţilor manageriale.

Aceastã abordare permite o mai bunã identificare şi determinare a performanţelor

individuale şi de grup, creşte implicarea şi se accentueazã apartenenţa la firmã.

4. Metoda “MARBLE”

Acest model, elaborat de firma de consultanţã John Brady Design Consultants din

Pttsburg [1], îşi propune dezvoltarea şi monitorizarea colaborãrii între angajaţi şi motivarea

lor, contribuie la creşterea spiritului de echipã şi apartenenţei la grup, evalueazã motivaţia

angajaţilor de a colabora şi a se ajuta chiar în afara atribuţiilor stricte în scopul atingerii

performanţelor.

Metoda “Marble” [1] se aplicã astfel: la începutul anului fiecare angajat primeşte o

cupã conţinând 12 bile de o anumitã culoare. Dacã cineva dã o mânã de ajutor sau are un

rezultat deosebit colegii îi oferã o bilã. Având în vedere cã toţi dispun doar de 12 bile pe un

an întreg, nici o bilã nu se distribuie în mod uşuratic, astfel procesul cãpãtând o valoare

specialã.

Fiecare bilã are aceeşi importanţã, indiferent dacã a fost oferitã de un manager sau de

un subordonat oarecare. Singura regulã este cã nu existã douã persoane care au cele 12 bile

de aceeaşi culoare. Angajaţii au obligaţia de a expune cupa cu bile într-un locvizibil în biroul

lor.

La sfârşitul anului se organizeazã o întâlnire cu toţi angajaţii, unde fiecare va arãta

bilele primite. Se pot acorda premii mai mult sau mai puţin valoroase, dar nu acest lucru

conteazã, ci recunoaşterea în public a meritelor.

În final se va observa cã de fapt toţi sunt câştigãtori: cei care au acordat bile deoarece

înseamnã cã au fost ajutaţi, cei care au primit bile şi compania în general, care a câştigat un

climat de muncã favorabil, angajaţi colaboratori, creşterea performanţelor şi o competiţie ce

poate oferi un plus culturii organizaţionale a firmei.

5. “CERCURILE DE CALITATE”

Un “cerc de calitate” [6] este un grup de oameni din cadrul unei companii care se

întâlnesc cu o anumitã frecvenţã pentru a identifica, analiza şi soluţiona probleme referitoare

la calitatea muncii, productivitate,motivare şi alte aspecte ale muncii de zi cu zi.

Particularitãţile cercului de calitate sunt [1]:

calitatea de membru se dobândeşte voluntar;

Pagina 35 din 70


un grup este format din 5 – 10 membri;

membrii sunt angajaţi care au slujbã similarã în cadrul firmei sau lucreazã în acelaşi

compartiment;

grupul selecteazã problemele de dezbãtut şi metodele de lucru folosite;

conducãtorul poate fi ales dintre membrii grupului sau este şeful ierarhic superior;

membrii grupului beneficiazã de pregãtire în domeniu comunicãrii şi dezvoltarea

aptitudinilor legate de rezolvarea conflictelor;

grupul propune soluţii managerului şi când acest lucru este posibil are autoritatea de a

implementa soluţiile gãsite.

Înfiinţarea cercurilor de calitate depinde de :

stilul de management existent;

conceptul managerilor despre “timpul neproductiv “ ;

statutul companiei;

climatul de muncã;

poziţia şi puterea sindicatului;

sistemul ierarhic;

cultura organizaţionalã.

Ideea cercurilor de calitate este originarã din Statele Unite, şi a fost aplicatã prima

datã în Japonia în anul 1962. În Statele Unite prima implementare a avut loc în anul 1974 iar

în Europa ideea este foarte utilizatã în Marea Britanie [6].

Utilitatea sistemului constã în :

ajutã managementul de vârf sã fie în contact permanent cu ceea ce se întâmplã la nivel

inferior;

angajaţii se simt mai motivaţi deoarece participã la rezolvarea problemelor;

managerii se simt şi ei mai motivaţi deoarece vãd interesul subordonaţilor faţã de

companie, în plus nu trebuie sã soluţioneze singuri problemele;

se aplicã fluxul informaţional;

se îmbunãtãţeşte comunicarea;

angajaţii se simt mai importanţi şi implicaţi direct în luarea deciziilor;

în majoritatea cazurilor angajatul este cel care ştie cel mai mult despre munca lui, deci

micile probleme ce apar pot fi soluţionate pe loc.

6. Grupurile autonome

Grupurile autonome [1] reprezintã grupurile cãrora li s-au încredinţat responsabilitãţi

într-un anumit domeniu, fãrã a se institui o supraveghere zilnicã.

Pagina 36 din 70


Ca modalitate de motivare acest sistem oferã anumite avantaje :

viziune de ansamblu asupra sarcinii;

o mai mare autonomie şi libertate de decizie;

accentueazã simţul de responsabilitate;

resimţirea muncii depuse;

feedback-ul direct;

interferenţa substructurilor;

realizarea delegãrii;

distanţã ierarhicã mai micã;

fluxul informaţional mai rapid;

comunicarea mai eficientã, axatã pe sarcinã.

Ca limitã a metodei putem aminti concurenţa prea puternicã între diferitele echipe ce

poate duce la formarea unor culturi de grup ce prezintã rupturi faţã de cultura organizaţionalã

a firmei. Acest model corespunde perfect tendinţei generale de descentralizare a firmei mari.

Pagina 37 din 70


CAP.IV. POLITICA DE MOTIVARE – S.C. ANTIBIOTICE S.A.

IV.1. PREZENTARE GENERALĂ A S.C. ANTIBIOTICE S.A.

Societatea ANTIBIOTICE are sediul în Iaşi, strada Valea Lupului nr.1, telefon

0232/220040, fax 0232/21100, are numărul de înregistrare la registrul comerţului J22/285 din

15.02.1991 iar Codul Fiscal este R1973096, web www.antibiotice.ro, email

acţ[email protected] sau [email protected], simbol bursier ATB [27].

Scurt istoric: Societatea comercială ANTIBIOTICE S.A. Iaşi s-a înfiinţat ca societate

comercială pe acţiuni la data de 12.11.1990 prin preluarea integrală a patrimoniului

Întreprinderii de Antibiotice Iaşi. Întreprinderea a fost construită în perioada 1953-1955 şi a

fost pusă în funcţiune la 11 decembrie 1955 sub denumirea de Fabrica Chimică nr.2 Iaşi,

ulterior devenind Întreprinderea de Antibiotice Iaşi.

Durata firmei este nelimitată şi începe de la data de 15.02.1991 când a fost înregistrată

la Camera de Comerţ şi Industrie.

S.C. ANTIBIOTICE S.A. Iaşi este persoană juridică română, având forma de

societate pe acţiuni şi îşi desfăşoară activitatea în conormitate cu legile române, statutul şi

regulamentul propriu de organizare şi funcţionare.

Acţionariat: La finele anului 2002 structura acţionarilor S.C. ANTIBIOTICE S.A. se

prezenta astfel:

Tabel nr.4.1.

Structura acţionarilor- ANTIBIOTICE S.A.-2002 [27]

Acţionari %

A.P.A.P.S. România 53,02

S.I.F. Oltenia 9,89

Broadhurst Investments Ltd. + Lindsell

Enterprises Ltd.

7,68

România Investment Company Ltd. 6,22

Alţi acţionari 23,19

La “Alţi acţionari” se încadrează: Pictet&Cie London Elveţia, Trace Offshore Global

Oportunities Fund. Irlanda, Bank Austria AG Austria, Societé Generale Fund. Ltd. Franţa,

S.I.F. Muntenia România, Banca Agricolă S.A. România, toate cu procente de sub 4% din

acţiunile întreprinderii.

Pagina 38 din 70


Până la 10 iulie 1998 societatea a fost administrată de managerul unic inginer

V.Munteanu, după această dată administrarea societăţii a fost încredinţată unui consiliu

format din cinci persoane, având ca preşedinte pe economistul I. Nani.

În ceea ce priveşte vânzarea pachetului majoritar, F.P.S. a făcut publică acţiunea de

vânzare a pachetului de acţiuni deţinut la ANTIBIOTICE S.A., prin negociere directă la

datele de 26.10.1998, 16.11.1998 şi 15.02.1999. În urma ofertelor depuse şi a negocierilor

purtate, F.P.S. nu a vândut pachetul de 52,786% din acţiunile deţinute (la datele respective).

Obiect de activitate: producerea şi comercializarea de medicamente prin biosinteză şi

semisinteză, diverse forme galenice (unguente, supozitoare), principii active din plante

medicinale şi a altor produse chimice; activitate de import-export produse proprii, alimentare,

produse industriale şi produse farmaceutice; comercializarea en-gros şi en-detail pentru

aceste produse; prestări servicii, întreţinere, reparaţii, construcţii, transport mărfuri şi

persoane intern; activitate de alimentaţie publică [26].

Activitatea de producţie a companiei este structurată pe 2 sectoare majore: obţinerea

substanţelor active (vrac), care parţial sunt utilizate apoi ca intermediari în procesul de

fabricaţie din cel de-al doilea sector: obţinerea de produse finite sub diverse forme

farmaceutice. Pentru realizarea producţiei de substanţe active, societatea dispune de 3 secţii

de biosinteză echipate cu sisteme automate pentru măsurarea şi reglarea parametrilor în

timpul fabricaţiei, sisteme de agitare cu turaţie reglabilă.

În vederea alinierii tehnologiilor la standardele europene privind protecţia mediului,

compania a investit în anul 1999 suma de 1 miliard lei în instalaţii de epurare a apei de pe

platforma industrială.

Rezultate preliminate la 31.12.2002: venituri totale 1.068.000.000 mii lei, cheltuieli

totale 953.000.000 mii lei, profit net 92.000.000 mii lei, datorii totale 500.000.000 mii lei,

creanţe totale 622.000.000 mii lei, plăţi restante 178.000.000 mii lei, număr de salariaţi 1794

[27].

Principalii distribuitori autorizaţi ai S.C. ANTIBIOTICE S.A. sunt Pharma şi

Estmedica iar cei mai importanţi concurenţi (producători de medicamente) sunt S.C. Sicomed

S.A.-Bucureşti, S.C. Terapia S.A.-Cluj, S.C. Armedica S.A.- Tg.Mureş (cu capital majoritar

de stat) şi S.C. Sindan S.R.L-Bucureşti, S.C. Europharm S.R.L.-Braşov, S.C. Pharmatech

S.R.L. Tg.Mureş (cu capital privat).

IV.2. PREZENTAREA S.C. ANTIBIOTICE S.A. DIN PUNCT DE VEDERE AL

MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Pagina 39 din 70


Pentru S.C. ANTIBIOTICE S.A. Iaşi factorul uman a reprezentat întotdeauna

principala sursă de atingere a standardelor de calitate totală. Alături de un management

competitiv al resurselor umane, salariatul contribuie zi de zi la succesul societăţii, la

realizarea misiunii şi obiectivelor firmei.

Provenind din şcoli profesionale, din universităţi ieşene recunoscute pe plan mondial,

societatea ANTIBIOTICE beneficiază în prezent de un capital uman specializat, integrat în

structura organizaţională şi solidar în realizarea misiunii.

Funcţia de resurse umane cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman,

având drept principale obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi

dezvoltarea social-umană.

În vederea atingerii acestor obiective, managementul resurselor umane se preocupă

de:

asigurarea cu personal calificat;

-planificarea personalului;

-recrutare internă, externă sau prin firme specializate;

-selecţie-orientare;

-încadrare şi integrare;

-promovare;

elaborarea politicilor de personal şi proiectarea strategiilor în strânsă legătură cu

obiectivele generale ale societăţii;

perfecţionarea şi specializarea continuă a acestuia, prin participări la diferite cursuri,

seminarii, congrese de specialitate din ţară şi străinătate;

stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare şi alocarea drepturilor salariale;

definirea, analiza şi descrierea posturilor;

elaborarea de regulamente (de organizare şi funcţionare, de ordine internă, de

asigurarea proprietăţii industriale şi intelectuale);

elaborarea Contractului Colectiv de Muncă, negociat de administraţie cu sindicatul;

protecţia socială a salariaţilor, stipulată prin Contractul Colectiv de Muncă;

cooperarea permanentă a tuturor angajaţilor pentru a îmbunătăţi calitatea produselor şi

serviciilor oferite în scopul asigurării profitabilităţii pe temen lung, în acord cu exigenţele

comunităţii, acţionarilor şi partenerilor de afaceri.

Atenţia managementului de vârf a fost concentrată spre îmbunătăţirea calităţii

resurselor umane şi creşterea productivităţii muncii prin:

Pagina 40 din 70


creşterea ponderii muncii calificate, atât prin reducerea numărului de salariaţi cu nivel

de pregătire mediu sau inferior, cât şi prin asimilarea de specialişti în diverse domenii de

activitate (medici, farmacişti, chimişti);

definirea unor criterii şi metode de evaluare a performanţelor individuale şi colective

a salariaţilor firmei;

reorganizarea structurii funcţionale a compartimentului Marketing-Promovare prin

nominalizarea de responsabili produs şi reprezentanţi medicali.

Între managementul societăţii şi salariaţii săi s-a creat un climat de colaborare,

comunicare şi interes comun care urmăreşte să asigure valorificarea potenţialului fiecărui

angajat, recunoaşterea şi motivarea sa, antrenarea în procesul decizional al celor care

dovedesc competenţă profesională.

IV.2.1. EVOLUŢIA ŞI STRUCTURA PERSONALULUI

Tabel nr.4.2.

Evoluţia personalului – perioada 1997-2002

Data Număr de salariaţi

31.12.1997 2502

31.12.1998 2385

31.12.1999 1947

31.12.2000 1866

31.12.2001 1760

31.12.2002 1794

Pagina 41 din 70


25022385

1947 18661760 1794

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

1997 1998 1999 2000 2001 2002

Evoluţia personalului

Număr de salariaţi

Grafic nr.4.1.

Se observă din tabel şi din grafic că în perioada 1997 – 2001 numărul de personal s-a

redus. Această reducere s-a realizat prin încetarea activităţii în sectoarele nerentabile.

Procesul a vizat în primul rând salariaţii cu nivel de pregătire medie sau inferioară, crescând

astfel ponderea muncii calificate şi a fost susţinută de pensionarea a circa 350 salariaţi.

Desigur, o astfel de reducere de salariaţi poate genera disfuncţionalităţi în procesele

de producţie, însă acestea au putut fi depăşite prin preocuparea continuă a Departamentului

de Resurse Umane de a recruta şi selecta personal calificat, de a asigura instruirea

permanentă a personalului existent şi de a asigura rezerva de cadre pe posturi de răspundere.

Tabel nr.4.3.

Fluctuaţia personalului

1997 1998 1999 2000 2001 2002

Număr persoane angajate 21 85 72 61 42 79

Număr persoane plecate din

societate

107 202 506 135 151 38

Pagina 42 din 70


Fluctuaţia personalului (1997-2002)

2185 72 61 42

79107

202

506

135 151

38

0

100

200

300

400

500

600

700

1997 1998 1999 2000 2001 2002

Numărpersoaneplecate de lasocietate

Numărpersoaneangajate

Grafic nr.4.2

Se observă că fluctuaţiile personalului au fost relativ constante de la an la an (în

perioada 1997-2002) cu excepţia anului 1999 când numărul persoanelor plecate din societate

a atins apogeul(506).

Reducerea de personal a fost generată de următoarele cauze:

închiderea operaţională a 2 secţii de producţie, ce a condus la disponibilizarea unui

număr de 300 salariaţi în baza Ordonanţei nr.98/1999;

pensionarea unui număr de 333 salariaţi pentru limita de vârstă sau la cerere, fără ca

aceştia să fie înlocuiţi prin noi angajări de personal;

şomaj tehnic în cazul surplusului de angajaţi la unele locuri de muncă (50 salariaţi);

restructurarea activităţii (programul RICOP) ce a condus la disponibilizarea unui

număr de 75 de salariaţi în baza Ordonanţei nr.98/1999, modificată şi completată de OUG

nr.77/2000.

Angajările de personal au fost determinate de:

înfiinţarea direcţiei de cercetare-dezvoltare în anul 1998;

înfiinţarea direcţiei de marketing în anul 1999;

înfiinţarea agenţiilor de vânzări din ţară începând cu anul 1999.

Ultimele angajări au fost generate de dezvoltarea unor activităţi noi :

Pagina 43 din 70


cercetare şi asimilare de produse noi, având în structură un număr de 23 salariaţi din

care 16 salariaţi au studii superioare;

omologare produse farmaceutice, având în structură un număr de 6 salariaţi cu studii

superioare;

asigurarea calităţii, având în structură un număr de 8 salariaţi cu studii superioare din

care 3 salariaţi în cadrul unui compartiment specializat central şi 5 responsabili GMP pe

fiecare secţie de producţie;

marketing şi promovare, un număr de 15 salariaţi cu studii superioare.

Tabel nr.4.4.

Structura personalului după locul de desfăşurare a activităţii

Tipuri de acivităţi Muncitori TESA TOTAL

Secţii produse farmaceutice 388 26 414

Secţii producţie biosinteză, semisinteze

nesterile şi sterile

328 59 387

Secţie producţie utilităţi 90 7 97

Secţie microproducţie (ambalaje primare

şi piese schimb)

97 4 101

Activitatea de asigurare şi control al

calităţii

99 37 136

Activitate de cercetare aplicativă 7 16 23

Activitatea de service electric şi

automatizări

149 16 165

Activitate comercială din care:

- agenţi comerciali

95

57

59 154

Activitatea de service gospodăresc 58 5 63

Activitatea de pază şi PSI 86 2 88

Activitatea administrativă 29 137 166

TOTAL 1.426 368 1.794

Observaţie: Numărul de personal este adecvat şi corelat cu structura de fabricaţie.

Total personal: 1794

TESA: 368 salariaţi, din care:

-- cu studii superioare: 285 salariaţi (77,4%);

-- cu studii medii : 83 salariaţi (22,5%);

Pagina 44 din 70


MUNCITORI: 1.426 salariaţi, din care:

-- cu studii liceale: 500 salariaţi (35,06%);

-- cu studii profesionale: 926 salariaţi (64,93%);

Observaţie: Firma pune un accent deosebit pe selectarea personalului muncitor din

timpul studiilor, “de pe băncile şcolii”, astfel încât acesta să poată îmbina cunoştinţele

teoretice cu cele practice şi de asemenea să cunoască şi să fie pătruns de cultura firmei.

Tabel nr.4.5.

Structura personalului pe sexe şi pe grupe de vârstă

< 20 ani 21-30 ani 31-40 ani 41-50 ani 51-55 ani > 55 ani Total

Bărbaţi 0 92 248 392 177 12 921

Femei 1 114 312 412 32 2 873

Total 1 206 560 804 209 14 1.794

Observaţie: Se constată un echilibru între ponderea bărbaţilor (51,33%) şi a femeilor

(48,67%) atât în total număr salariaţi cât şi pe grupe de vârstă (21-50 ani). Această situaţie se

datorează caracterului industriei din care face parte societatea. De asemenea se observă o

concentrare a salariaţilor în grupele dintre 30 – 50 ani acolo unde se îmbină cel mai bine

entuziasmul specific tânărului şi spiritul calculat, temperat al omului în vârstă.

Vârsta medie:

Bărbaţi: 41,72 ani

Femei: 39,57 ani.

Structura pe activităţi:

Secţii de producţie: 993 salariaţi

Ateliere deservire: 198 salariaţi

Compartimente funcţionale: 603 salariaţi.

Observaţie: Salariaţii firmei sunt repartizaţi pe locuri de muncă în funcţie de nivelul

de calificare, competenţă şi pregătire profesională.

Pagina 45 din 70


Programul de lucru: 5 zile pe săptămână de luni până vineri, iar prin rotaţia

muncitorilor se asigură un flux de fabricaţie şi în zilele de sâmbătă şi duminică.

TESA : 1 schimb a 8 ore/zi

8.00 - 16.00 (vineri : 8.00 – 15.00);

Muncitori : 3 schimburi a câte 8 ore pe zi

- 13.30 ; 14.00 – 22.00 ; 22.00 – 6.00;

(vineri : 6.00 – 13.30; 13.30 – 21.30; 21.30 – 5.30) ;

Muncitori cu regim special (din boxe sterile) : 4 schimburi a câte 6 ore pe zi

– 12.00 ; 12.00 – 18.00 ; 18.00 – 24.00 ; 24.00 - 6.00.

Observaţie: se asigură un flux continuu, procesul de producţie nefiind afectat sau

întrerupt. În acest fel se asigură şi o productivitate ridicată.

Experienţa : este formată din timp (din şcoală), personalul muncitor crescând odată cu

firma. Firma preţuieşte mai mult capacităţile potenţiale de creştere decât educaţia formală şi

experienţa.

Training: Periodic sunt efectuate cursuri de instruire a întreg personalului din

laboratoare şi zonele de producţie privind Normele de Bună Practică şi Fabricaţie (GMP).

Personalul TESA beneficiază de cursuri, seminarii, congrese de specialitate din ţară şi

străinătate.

Observaţie: se evidenţiază o abordare sistematică, profesionistă, pe domenii în ceea ce

priveşte programul de instruire şi educare profesională. Firma dispune de resurse financiare

importante pentru perfecţionarea şi specializarea continuă a personalului.

Evoluţia productivităţii muncii:

Wm1997 = 109,077 mii lei/ salariat;




Wm2001 = 523,864 mii lei/ salariat.

Se observă o creştere evidentă a productivităţii muncii pe salariat. Totuşi trebuie

evidenţiată influenţa inflaţiei asupra acestei creşteri, precum şi disponibilizările făcute.

Tabel nr.4.6.

Pagina 46 din 70


Dinamica salariilor – 1997-2001

Anul Muncitori TESA Total personal

1997 1006 1346 1053

1998 1627 2428 1741

1999 2167 3862 2467

2000 2954 5370 3453

2001 4634 8433 5410

Se poate observa o creştere destul de mare a salariilor medii brute (cu 39% în 2000

faţă de 1999 şi cu 56% în 2001 faţă de 2000). Această creştere a salariilor are la bază o

creştere a productivităţii muncii (cu 78% în 2000 faţă de 1999 şi cu 57% în 2001 faţă de

2000). Se observă că această creştere a salariilor nu depăşeşte creşterea productivităţii

muncii.

IV.2.2. DEPARTAMENTUL DE RESURSE UMANE

Departamentul Resurse Umane este subordonat directorului general al societăţii,

având în componenţa sa două birouri : biroul personal, învăţământ, salarizare şi organizarea

muncii.

Atribuţii, competenţe, responsabilităţi :

asigură necesarul de personal pe meserii, funcţii şi specialităţi pentru producţia

curentă conform contractelor ;

califică, recalifică, specializează cu forţe şi prin colaboratori necesarul de personal;

redistribuie personalul în funcţie de solicitări ;

transmite disponibilul la forţele de muncă şi solicită personal în domeniile deficitare;

urmăreşte integrarea pesonalului non încadrat;

organizează ocuparea posturilor prin concursuri în funcţie de capacitate, aptitudini,

experienţă;

consultă şefii de servicii, birouri, în privinţa propunerilor pentru specializare, în

funcţie de cerinţele acestora;

efectuează lucrările privind evidenţa şi micşorarea personalului, completează cărţile

de muncă şi eliberează legitimaţii;

răspunde de programele sau cursurile organizate de societate pentru personalul

angajat care se derulează în cadrul unităţii;

Pagina 47 din 70


răspunde de primirea spre angajare a absolvenţilor, conform numărului de locuri

disponibile şi a meseriilor deficitare;

răspunde de îndrumarea practicii elevilor, ucenicilor, a calificării la locul de muncă;

urmăreşte restrângerea nomenclatorului de funcţii;

asigură şi răspunde de aplicarea strictă a sistemului de salarizare;

întocmeşte şi prezintă prin aprobarea managerului statul de funcţii, apoi urmăreşte

aplicarea corectă a sa la toate nivelele, înscriindu-se în suma acordată pentru salarii;

propune sporuri de toxicitate pentru locurile de muncă cu nocivitate şi conlucrează cu

factorii de răspundere pentru înbunătăţirea continuă a condiţiilor de muncă;

analizează indicii de utilizare a timpului de muncă, face corelarea între timpul efectiv

muncit şi salariul primit;

urmăreşte reducerea numărului de personal mediu corelat cu cerinţele fabricilor;

încadrează personal competent pentru întreţinerea şi repararea utilajelor şi instalaţiilor

cu grad ridicat de pericol în exploatare;

efectuează analize prntru organizarea producţiei, îmbunătăţirea indicatorilor de muncă

şi salarizare corelaţi cu productivitatea;

emite documente tipizate de înregistrare pentru a fi prelucrate pe calculator;

asigură furnizarea datelor pentru testarea programelor elaborate în cadrul proiectelor,

lucrărilor, aplicaţiilor sistemului informatic, inclusiv a specializării personalului propriu

pentru furnizare date;

verifică şi semnează rapoartele ieşite de la calculator rezultate prin prelucrarea datelor

pe care le-a furnizat, alături de organul împuternicit al unităţii de inormatică;

comunică modificările datelor de bază existente în fişier pentru ca listingurile să

exprime imaginea reală;

orice operaţie efectuată în documentele personale cu proceduri manuale sau

informatice trebuie să reflecte realitatea, orice eroare trebuie prevenită prin instrucţiuni şi

proceduri precise;

efectuează studii de specialitate şi proiecte de organizare;

organizează activitatea compartimentelor şi a societăţilor;

aprobă eşalonarea concediilor de odihnă pe societate;

actualizează Organigrama, Regulamentul de Organizare şi Funcţionare şi

Regulamentul de Ordine Interioară;

răspunde de compartimentul (laboratorul) de psihosociologie;

întocmeşte corespondenţa de protocol;

Pagina 48 din 70


răspunde de organizarea muncii şi documentele trecute;

asigură activitatea de secretariat CA şi AGA;

răspunde de organizarea audienţelor şi transpunerea lor în practică.

IV.3. DIAGNOSTIC PRIVIND FACTORII MOTIVATORI LA S.C.ANTIBIOTICE

S.A. STRATEGII DE RESURSE UMANE ( ÎN ANSAMBLU ).

IV.3.1. DIAGNOSTIC PRIVIND SISTEMUL DE SALARIZARE

În cadrul S.C. ANTIBIOTICE S.A. se aplică următoarele forme de salarizare :

în acord global;

în regie.

Sistemul de plată în acord global se aplică pentru următoarele locuri de muncă:

Secţia Penicilină II;

Secţia Streptomicină;

Secţia Semisinteză;

Secţia Produse Parentale;

Secţia Vitamina B12, Nistanină;

Secţia Tabletare;

Secţia Unguente şi Supozitoare.

Sistemul de plată în regie este aplicat pentru restul personalului din cadrul societăţii

comerciale care nu este cuprins în forma de salarizare în acord.

Salariile sunt stabilite pe categorii de personal şi funcţii şi anume sunt stabilite grile

de salarizare negociate prin Contractul Colectiv de Muncă. De asemenea, în stabilirea

salariilor se ţine cont şi de Fişa de pontaj.

S.C. ANTIBIOTICE S.A. încearcă să introducă modalităţi de plată moderne, precum

cardurile, care ar reduce semnificativ cheltuielile cu salarizarea. Totuşi, în acest demers,

firma se împiedică de reticenţa salariaţilor. De aceea numai pentru o parte din personal plata

salariilor se face pe carduri.

O altă problemă cu care se confruntă societatea comercială o reprezintă blocajul

financiar şi inflaţia.

Ţinând cont că o mare parte a pieţei de desfacere o reprezintă spitalele, care datorită

problemelor din sistemul sanitar nu pot să-şi onoreze contractele la timp, negocierile şi

tratativele cu Ministerul Sănătăţii au avut un rol important.

Pe lângă acestea, inflaţia din sistemul economic românesc a presupus actualizarea

continuă a sistemului de salarizare, precum şi renegocierea salariilor.

Pagina 49 din 70


Cu toate acestea salariul mediu în firmă se menţine la un nivel peste salariul mediu pe

economie şi până în prezent salariile au fost onorate la timp.

Matricea SWOT – Sistemul de salarizare

Puncte tari:

Salariul mediu al societăţii mult peste salariul

mediu al economiei;

Stabilirea unor grile de salarizare negociate prin

Contractul Colectiv de Muncă;

Folosirea mai multor sisteme de salarizare:

în acord colectiv;

în regie.

Aplicarea parţială a unor modalităţi de plată

moderne (cardurile).

Puncte slabe:

Salarizarea nu ţine cont de performanţe în

măsura în care ar trebui;

Lipsa unor sisteme moderne (computerizate)

de stabilire a salariilor;

Oportunităţi:

Intrarea cardurilor pe piaţa internă va duce la

scăderea cheltuielilor cu salarizarea;

Previziunile de dezvoltare care pot duce la noi

creşteri salariale;

Pătrunderea pe piaţa soft din România a unor noi

programe de salarizare.

Ameninţări:

Salariile mari oferite de firmele concurente

din străinătate;

Blocajul financiar;

Inflaţia presupune actualizarea continuă a

sistemului de salarizare precum şi

renegocierea salariilor;

Fiscalitatea excesivă;

Modificările de la o zi la alta a sistemului de

salarizare de către legislaţia din România.

IV.3.2. DIAGNOSTIC PRIVIND ALŢI FACTORI MOTIVATORI

Exceptând salarizarea, ca factori motivatori, firma oferă salariaţilor dierite avantaje.

Aceste avantaje sunt în principal de natură financiară, dintre care putem aminti:

Acordarea unor sporuri pentru condiţii deosebite de muncă (mediu toxic, condiţii

periculoase,nocive, timp de noapte);

Spor de fidelitate pentru personalul de la vânzări;

Pagina 50 din 70


Spor de vechime;

Spor pentru funcţii de conducere;

Acordarea de prime anuale cu ocazia vacanţelor, a sărbătorilor de Paşte, Crăciun, în

condiţiile legii;

Constituirea unor fonduri de premiere (10% din fondul de salarii) pentru angajaţii care

obţin rezultate deosebite sau care se remarcă în mod pozitiv;

Cu prilejul zilei de 8 Martie firma acordă o atenţie deosebită personalului feminin

oferind diverse cadouri;

Angajaţii au un fond special din care se acordă recompense pentru participarea

acestora la profit;

Zile nelucrătoare – Paşte, Crăciun, 1 Mai, 11 Decembrie (ziua chimistului).

Ţinând cont de amplasarea fabricii în afara oraşului, firma asigură transportul, de

asemenea având amenajată o cantină în incinta fabricii. Având în vedere numărul mare de

angajaţi a fost necesară crearea unui cabinet medical la care angajaţii pot apela în mod

gratuit. Întrucât firma a fost nevoită să renunţe la locuinţele de serviciu este îngreunat

procesul de angajare a unor specialişti din afara localităţii.

Ca urmare a numeroaselor disponibilizări din trecut, printre angajaţii firmei a crescut

sentimentul de nesiguranţă a locului de muncă, ceea ce constituie un factor negativ întrucât

afectează angajaţii în plan psihologic şi astfel este afectat şi randamentul muncii lor.

Firma nu acordă importanţa cuvenită unor acţiuni de grup cum ar fi organizarea unor

excursii sau festivităţi, ceea ce conduce la relaţii strict profesionale şi la îngreunarea

comunicării între angajaţi. Pentru a reuşi să aducă un plus de eficienţă în desfăşurarea

activităţii angajaţilor, firma are în plan angajarea unui psiholog pentru consilierea acestora.

Matricea SWOT – Factori motivatori

Puncte tari:

Sporuri pentru condiţii deosebite de muncă;

Premii acordate din fondul de premiere (10%

din fondul de salarizare);

Premii acordate cu ocazia înfiinţării S.C.

ANTIBIOTICE S.A.

Premii de 8 Martie pt. personalul feminin;

Premii sub formă de participare la profit a

salariaţilor la încheierea anului financiar;

Puncte slabe:

Fabrica nu mai deţine locuinţe de serviciu;

Fluctuaţia mare a personalului a dus la

creşterea sentimentului de nesiguranţă în

rândurile salariaţilor;

Inexistenţa unor activităţi de grup în afara

programului de lucru;

Ignorarea opiniilor angajaţilor;

Pagina 51 din 70


Salariaţii beneficiază de o cantină:

Serviciu medical gratuit în incinta fabricii;

Oportunităţi:

Previziunile de creştere economică a regiunii;

Dezvoltarea turismului- construirea unei baze

de agrement;

Angajarea unui psiholog.

Ameninţări:

Accentuarea inechităţii între angajaţii de la

niveluri ierarhice superioare – inferioare;

Nesiguranţa locului de muncă în România;

Schimbarea sistemului de valori a românilor.

IV.3.3. ANALIZA SWOT ŞI STRATEGII DE RESURSE UMANE ÎN ANSAMBLU

Matricea SWOT este un instrument de analiză strategică, flexibil şi uşor de aplicat

pentru identificarea celor mai potrivite direcţii de acţiune.

Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a găsi o soluţie la o

problemă, luând în considerare factorii interni şi externi ai unei echipe sau organizaţii.

FACTORI INTERNI

Puncte tari:

Cunoaşterea tehnologiilor, problematicii din producţie;

Certificate GMP (Good Manufacturing Practice) a celor mai importante fluxuri de

producţie;

Posibilitatea dimensionării forţei de muncă;

Cunoaşterea necesităţilor de instruire a personalului;

Cunoaşterea necesităţii de personal în domeniul promovării şi al vânzărilor;

Responsabilitatea muncii;

Aplicarea unui sistem de evaluare al performanţelor individuale pe baza unor criterii

şi metode bine definite;

Preocuparea pentru îmbunătăţirea calităţii resurselor umane;

Asimilarea de specialişti în diferite domenii de activitate.

Puncte slabe:

Lipsa unui grad înalt de cooperare şi coordonare între departamentul de resurse umane

şi managerii operaţionali;

Nu există o apreciere la reala valoare şi importanţă a activităţilor desfăşurate în cadrul

departamentului de resurse umane, de către colaboratorii direcţi;

Frecventele schimbări ale structurii organizatorice;

Existenţa unor locuri de muncă în care există supradimensionarea personalului

datorită introducerii unor tehnologii moderne;

Pagina 52 din 70


Comunicare insuficientă;

Resurse informaţionale insuficiente.

FACTORI EXTERNI

Oportunităţi:

Poziţie fruntaşă în topul firmelor de profil;

Creşterea şi diversificarea vânzărilor;

Câştigarea de noi pieţe (interne şi externe);

Posibilităţi de investiţii (fiolaj şi perfuzabile);

Oferte de training pentru toate domeniile de activitate ale organizaţiei;

Evoluţie favorabilă a preţurilor pe piaţa internă;

Acces la tehnologii moderne.

Ameninţări:

Posibilitatea privatizării;

Modificări în legislaţia muncii (sporuri, pensii);

Creşterea concurenţei;

Fluctuaţia reprezentanţilor medicali;

Evoluţie nefavorabilă a preţurilor pe piaţa externă.

STABILIREA STRATEGIILOR

Strategii SO:

Cunoaşterea aspectelor şi problematicii din producţie permite dimensionarea corectă a

forţei de muncă şi manoperei corespunzătoare, care conduc la reducerea costului, ceea ce

impulsionează vânzările şi câştigarea de noi pieţe;

Selectarea ofertelor de training corespunzător nevoii de instruire a personalului, cu

implicarea unor cheltuieli materiale reduse;

Poziţia şi recunoaşterea organizaţiei în exterior îi oferă posibilitatea atragerii de

personal specializat, ceea ce permite selectarea celor mai potriviţi în activităţile vizate;

Îmbunătăţirea calităţii resurselor umane oferă firmei posibilitatea implementării

tehnologiilor moderne, care au o multitudine de implicaţii pozitive asupra dezvoltării

organizaţiei;

Cunoaşterea necesităţii de personal şi atragerea de specialişti în domeniul vânzărilor

conduce la creşterea volumului acestora.

Strategii WO:

Rezolvarea supradimensionării personalului are ca rezultat scăderea manoperei

directe, scăderea preţului de cost al produselor şi conduce la creşterea vânzărilor;

Pagina 53 din 70


Investirea în training continuu are ca rezultat perfecţionarea şi motivarea personalului,

care se reflectă în îmbunătăţirea producţiei, creşterea productivităţii muncii, optimizarea

proceselor de muncă.

Strategii ST:

Firma poate investi în redimensionarea forţei de muncă pentru a combate evoluţia

nefavorabilă a preţurilor la unele produse pe piaţa externă;

Prin extinderea certificării GMP la toate fluxurile de producţie, firma poate combate

efectul creşterii concurenţei.

Strategii WT:

Rezolvarea supradimensionării personalului este dificil de realizat în condiţiile

creşterii vârstei de pensionare, ceea ce conduce la necesitatea găsirii altor metode.

Lipsa unui training continuu şi resursele informaţionale insuficiente conduc la

necunoaşterea unor ameninţări: modificări în legislaţia muncii, evoluţia concurenţei, etc.

Pagina 54 din 70


CAP.V. EVALUAREA MOTIVAŢIEI ANGAJAŢILOR LA S.C. ANTIBIOTICE

S.A. (MODELUL MASLOW)

Pentru evaluarea motivaţiei angajaţilor S.C. ANTIBIOTICE S.A. am folosit un

chestionar care urmăreşte gradul în care sunt satisfăcute cele 5 categorii de nevoi din

piramida lui Maslow (nevoi de bază, nevoi de securitate, nevoi de apartenenţă, nevoi de stimă

şi nevoi de autorealizare) – Chestionar preluat din [14] .

V.1. PREZENTAREA EŞANTIONULUI

Chestionarul a fost realizat pe un eşantion de 30% din managerii de subunităţi

organizatorice, reprezentând 28 de persoane. Pentru aceste 28 de persoane avem următoarea

structură pe funcţii:

Şefi executivi 7,1%(2 persoane)

Adjunct al şefului executiv 3,5%(1 persoană)

Şefi departamente funcţionale17,8%(5 persoane)

Şefi subunităţi organizatorice (fabrici, secţii)42,8%(12 persoane)

Şefi ateliere 14,60%(4 persoane)

Altele 14,2%(4 persoane)

Tabel nr.5.1.

Structura eşantionului pe domenii de activitate

Domeniu Nr. persoane %

Contabilitate 5 17,86

Financiar 1 3,57

Planificare-organizare 4 14,28

Marketing 3 10,71

Resurse Umane 2 7,14

Informatică I.T. 1 3,57

Altele (producţie, comercial, cercetare-dezvoltare,

relaţii publice, controlul calităţii)

12 42,86

Total 28 100

Tabel nr. 5.2.

Structura eşantionului după vechimea în funcţie şi în firmă

Pagina 55 din 70


< 1 an 1-5 ani 5-10 ani > 10 ani

Vechime în funcţie 17,85% 57,14% 14,29% 10,72%

Vechime în firmă 0% 21,43% 14,29% 64,28%

Se observă că 64,28% din cei chestionaţi (18 persoane) au vechime în firmă de peste

10 ani, 14,29% (4 persoane) au vechime în firmă cuprinsă între 5 şi 10 ani, iar 21,43% (6

persoane) între 1 şi 5 ani. Nici o persoană din cele chestionate nu este nouă în firmă (cu

vechime < 1 an).

În ceea ce priveşte domeniul de pregătire, structura eşantionului este următoarea:

Ingineri 50%(14 persoane)

Economişti 39,29%(11 persoane)

Altele (farmacişti, biologi, medici) 10,71%(3 persoane).

V.2. PREZENTAREA CHESTIONARULUI ŞI INTERPRETAREA

REZULTATELOR OBŢINUTE

Chestionarul care stă la baza studiului motivaţiei angajaţilor S.C. ANTIBIOTICE S.A.

(anexat la sfârşit) este realizat după modelul lui Maslow (modelul ierarhizării nevoilor) şi

cuprinde 20 de enunţuri, fiecare referindu-se la o anumită categorie de nevoi din piramida lui

Maslow.

Enunţurile comportă 7 răspunsuri posibile, înscrise pe o scală de la +3 (acord total)

până la –3 (puternic dezacord).

În vederea completării, chestionarele au fost împărţite în diferite zile şi în diferite

momente ale zilei pentru a se asigura reprezentativitatea răspunsurilor (aceeaşi persoană

poate răspunde diferit la aceeaşi întrebare în momente diferite) şi au fost lăsate pentru

completare timp de o săptămână (s-a urmărit evitarea unor răspunsuri eronate date sub

presiunea timpului).

În continuare prezentăm o structură detaliată a chestionarului, analizând fiecare grup

de enunţuri ce urmăreşte o anumită categorie de nevoi :

Nevoile de bază (fiziologice)

Nevoile de bază sunt nevoile care trebuie satisfăcute pentru ca persoana în cauză să

poată supravieţui.

Pagina 56 din 70


Nivelul în care aceste nevoi sunt satisfăcute este urmărit prin enunţurile 1),4),16) şi

20). În tabelul care urmează vom prezenta într-o fază iniţială repartizarea răspunsurilor la

aceste enunţuri iar apoi o prelucrare primară a acestor răspunsuri constând în media lor

statistică.

Tabel nr.5.3.

Rezultate obţinute- nevoi de bază

Punctaj +3 +2 +1 0 -1 -2 -3

Enunţ 1). 14 5 8 -- 1 -- --

Enunţ 4). -- 7 8 1 12 -- --

Enunţ 16). 20 4 4 -- -- -- --

Enunţ 20). 9 16 3 -- -- -- --

Media(prin rotunjire) 11 8 6 -- 3 -- --

Media - %(exactă) 38,4% 28,6% 20,5% 0,9% 11,6% -- --

Se observă că 38,4% din cei chestionaţi şi-au manifestat acordul total în legătură cu

aceste enunţuri, 28,6% au fost de acord, 20,5% parţial de acord, 0,9% nu au dat un răspuns

clar iar 11,6% şi-au exprimat un uşor dezacord.

Enunţ ................................Punctaj

1)..........................................59

2)..........................................10

16)..........................................72

20).........................................62

Total......................................203 puncte

Pagina 57 din 70


Grafic nr.5.1.

Din grafic şi din punctajul obţinut de această categorie de nevoi (203) reiese o

satisfacere precară a nevoilor de bază la S.C. ANTIBIOTICE S.A.Această categorie de nevoi

are cel mai mare punctaj în comparaţie cu celelalte categorii.

Nevoile fiziologice, deşi considerate ca nevoi inferioare, sunt esenţiale şi

fundamentale pentru existenţa omului.

Deducem din răspunsurile celor chestionaţi că firma trebuie să mai lucreze pentru

îmbunătăţirea condiţiilor de lucru, implementarea unui orar de lucru, a unor pauze rezonabile

şi oferirea unor salarii corespunzătoare randamentelor obţinute.

Într-o primă fază S.C. ANTIBIOTICE S.A. trebuie să-şi concentreze întreaga atenţie

în vederea satisacerii nevoilor de bază şi de securitate ale angajaţilor, întrucât, conform

principiului emergenţei nevoilor lui Maslow, când un angajat câştigă suficient pentru

satisfacerea acestor nevoi, atenţia se va îndrepta asupra altor obiective/nevoi, iar firma va

avea de câştigat. Indivizii sunt motivaţi să-şi satisfacă nevoile fiziologice înainte de a dovedi

interes pentru nevoile de siguranţă iar acestea din urmă trebuie satisfăcute înainte ca nevoile

sociale să devină motivaţionale ş.a.m.d. Când o necesitate nu este satisfăcută, ea exercită un

puternic efect asupra gândirii şi comportamentului individului şi în acest sens nevoile sunt

motivaţionale. Trebuie să avem în vedere faptul că nimic nu poate motiva un angajat dincolo

de nevoile fizice, dacă răsplata este inadecvată şi nu echivalează câştigul altora de pe acelaşi

nivel sau din acelaşi domeniu.

Pagina 58 din 70


Nevoile de securitate

Nevoile de securitate includ nevoi de stabilitate, eliberare de anxietate şi un mediu

structurat şi ordonat.

Setul de întrebări 2),3),9) şi 19) urmăreşte gradul de satisfacere al acestei categorii de

nevoi iar răspunsurile persoanelor chestionate şi media acestor răspunsuri sunt prezentate în

tabelul care urmează.

Tabel nr.5.4.

Rezultate obţinute- nevoi de securitate

Punctaj +3 +2 +1 0 -1 -2 -3

Enunţ 2). 10 11 7 -- -- -- --

Enunţ 3). 3 5 12 5 3 -- --

Enunţ 9). -- 4 4 3 5 12 --

Enunţ 19). 15 10 3 -- -- -- --

Media(prin rotunjire) 7 7 7 2 2 3 --

Media - % 25% 26,8% 23,2% 7,1% 7,1% 10,71% --

Din cei chestionaţi, acordul total a fost în medie 25%, de acord au fost 26,8%, parţial

de acord 23,2%, 7,1% nu au dat un răspuns, uşor dezacord a fost manifestat de 7,1% din ei iar

10,71% - dezacord.

Această categorie de nevoi se situează pe locul 2 ca punctaj(138 puncte) după cum

urmează:

Enunţ ................................Punctaj

2)..........................................59

3)..........................................28

9).........................................-17

19).........................................68

Total......................................138 puncte => nivel scăzut de satisfacere a nevoilor de

securitate.

Pagina 59 din 70


Grafic nr.5.2.

Din observaţiile anterioare şi din grafic reiese faptul că angajaţii S.C. ANTIBIOTICE

S.A. resimt nevoile de siguranţă de asemenea cu o intensitate ridicată dar la un nivel mai

scăzut decât al celor de bază, deci putem vorbi despre o satisfacere precară şi a acestei grupe

de nevoi. Din analizele diferitor economişti s-a ajuns la constatarea că cei mai mulţi oameni

au câteva nevoi active în acelaşi timp, ceea ce înseamnă că cel mai scăzut ordin al nevoilor nu

sunt satisfăcute în mod necesar înaintea celor de ordin mai înalt (o nevoie fiziologică

personală poate fi numai parţial satisfăcută înainte ca nevoia de securitate să acţioneze) [21].

Măsurile prin care S.C. ANTIBIOTICE S.A. ar putea satisface aceste nevoi includ

oferirea unor condiţii de lucru sigure, reguli şi regulamente corecte şi realiste, siguranţa

postului, un mediu de lucru confortabil, programe de pensii şi de asigurări coerente, libertatea

de a se sindicaliza. Aceste condiţii pot conduce la sentimente de protejare, stabilitate, lipsa

grijilor.

Nevoile de apartenenţă

Includ nevoi de interacţiune socială, afecţiune, dragoste, companie şi prietenie.

Această categorie de nevoi este urmărită prin întrebările 5),7),12),15), media rezultatelor

fiind prezentată în tabelul nr.5.5.

Tabel nr.5.5.

Rezultate obţinute- nevoi de apartenenţă

Punctaj +3 +2 +1 0 -1 -2 -3

Pagina 60 din 70


Enunţ 5). 2 5 14 -- 7 -- --

Enunţ 7). 2 5 10 5 6 -- --

Enunţ 12). -- 4 5 5 8 5 1

Enunţ 15). 4 5 10 2 7 -- --


Media - % 7,1% 16,96% 34,82% 10,71% 25% 4,46% 0,9%

Din totalul celor chestionaţi 7,1% au fost în totalitate de acord,16,96% - acord,

34,82% - parţial de acord, 10,71% nu şi-au exprimat în mod clar o opinie, 25%-uşor

dezacord, 4,46%-dezacord iar 0,9% au manifestat un puternic dezacord în legătură cu

enunţurile acestei grupe de nevoi.

Nevoile de apartenenţă prezintă cea mai redusă intensitate d.p.d.v. al gradului în care

sunt resimţite din toate cele 5 categorii de nevoi prezentate de Maslow, având cel mai scăzut

punctaj după cum urmează: Enunţ ................................Punctaj

5)..........................................23

7)..........................................20

12).........................................-8

15).........................................25

Total......................................60 puncte

Grafic nr.5.3.

Pagina 61 din 70


Se observă în acest caz o pondere mai mare a celor care au fost parţial de acord

(34,82%), acest set de întrebări cuprinzând de altfel toate răspunsurile posibile ale scalei (de

la +3 la –3).

Faptul că acest set de întrebări are cel mai scăzut punctaj denotă o orientare a firmei

către lucrul în echipă şi tentative repetate de încurajare a relaţiilor personale.

Caracteristica esenţială a acestor nevoi este aceea că satisfacerea lor depinde în mod

esenţial de raporturile interpersonale: fie de tip amical şi colegial, fie de tip ostil; de aceea

firma trebuie să acorde o importanţă sporită acţiunilor de grup cum ar fi organizarea unor

excursii sau festivităţi şi a altor activităţi în afara programului de lucru; de asemenea o

supraveghere amicală şi dispusă la ajutor ar putea avea un impact substanţial conducând în

final la îmbunătăţirea relaţiilor dintre angajaţi.

Nevoile de stimă

Acestea includ nevoia sentimentului de a fi potrivit, competent, independent, puternic

şi încrezător ca şi aprecierea şi recunoaşterea persoanelor care resimt această nevoie de către

alţii.

Gradul în care nevoile de stimă sunt resimţite este urmărit prin enunţurile 6),8),14) şi

17). Prezentarea răspunsurilor şi a mediei acestor răspunsuri apare în tabelul care urmează:

Tabel nr.5.6.

Rezultate obţinute- nevoi de stimă

Punctaj +3 +2 +1 0 -1 -2 -3

Enunţ 6). 10 8 8 2 -- -- --

Enunţ 8). 2 2 7 5 12 -- --

Enunţ 14). 2 3 3 5 8 7 --

Enunţ 17). 10 10 5 -- 3 -- --


Media - % 21,5% 20,5% 20,5% 10,7% 20,5% 6,2% --

Din persoanele chestionate 21,5% şi-au manifestat acordul total; acord, parţial acord

şi uşor dezacord - 20,5%, 10,7% nu au dat un răspuns şi 6,2% - dezacord.

Această categorie de nevoi are un punctaj de104 puncte.

Enunţ ................................Punctaj

Pagina 62 din 70


6)..........................................54

8)............................................5

14)..........................................-7

17)..........................................52 (punctaj mediu în comparaţie cu celelalte

Total......................................104 puncte categorii de nevoi)

Grafic nr.5.4.

Gradul în care aceste nevoi – de stimă - sunt percepute de angajaţi le poate situa

undeva la mijoc în raport cu celelalte categorii de nevoi. După cum se observă din grafic

răspunsurile angajaţilor sunt repartizate pe scală de la +3 la –2, deci o parte a angajaţilor nu

resimt această nevoie, acest fapt datorându-se necesităţii primare de satisfacere a nevoilor

inferioare care sunt mai puternic percepute.

Nivelul de satisfacere al nevoilor de stimă poate fi îmbunătăţit de firmă prin atribuirea

unor sarcini angajaţilor care pot conduce la sentimente de realizare şi responsabilitate. De

asemenea premii, promovări, un nume prestigios al postului, recunoaşterea profesională şi

altele asemenea pot satisface aceste nevoi atunci când sunt pe deplin meritate. Pentru a

ajunge la un nivel de satisfacere ridicat al nevoilor de stimă, de o importanţă majoră apare

gradul în care sunt satisfăcute nevoile de pe nivelele inferioare (fiziologice, de securitate, de

apartenenţă) – în condiţiile în care acestea ar fi avut un nivel înalt de satisfacere, cele de stimă

ar fi devenit active şi ar fi fost percepute mai puternic de angajaţi.

Nevoile de autorealizare

Pagina 63 din 70


Aceste nevoi reprezintă conform teoriei lui Maslow, vârful aspiraţiilor umane,

exprimând valorificarea şi concretizarea potenţialului individului; este vorba de aşa-zisa

„împlinire de sine”.

Nevoile de autorealizare implică dorinţa de a dezvolta potenţialul real al persoanei

până la posibilităţile lui maxime exprimând abilităţile, talentele şi emoţiile acesteia într-un

mod care să o mulţumească cât mai mult.

Nivelul în care nevoile de autorealizare sunt resimţite de angajaţii S.C.

ANTIBIOTICE S.A. este reflectat prin răspunsurile la enunţurile 10),11),13) şi 18) şi prin

media statistică a acestora – sintetizate în tabelul care urmează:

Tabel nr.5.7.

Rezultate obţinute - nevoi de autorealizare

Punctaj +3 +2 +1 0 -1 -2 -3

Enunţ 10). 3 7 7 2 9 -- --

Enunţ 11). 5 8 8 -- 7 -- --

Enunţ 13). 3 8 8 2 3 2 2

Enunţ 18). 6 8 6 -- 8 -- --

Media(prin rotunjire) 4 8 7 1 6 1 1

Media - % 15,2% 27,6% 25,9% 3,6% 24,1% 1,78% 1,78%

La anunţurile ce urmăresc nivelul în care sunt resimţite nevoile de autorealizare

15,2% au optat pentru acord total, 27,6% au fost de acord, 25,9% au fost parţial de acord,

3,6% au ales varianta neutră, 24,1% au optat pentru uşor dezacord, iar 1,78% au optat -

dezacord şi acelaşi procent – dezacord total.

Grafic nr.5.5.

Pagina 64 din 70


Din repartizarea răspunsurilor persoanelor chestionate reflectată în tabel şi în grafic,

putem trage concluzia că aceste nevoi sunt resimţite cu o intensitate mai scăzută faţă de

nevoile inferioare şi le putem situa pe locul III ca intensitate comparativ cu celelalte categorii.

Enunţ ................................Punctaj

10)..........................................21

11)..........................................32

13)..........................................20

18).....................................32

Total......................................105 puncte

Nu putem spune că anumite condiţii ar diminua punctajul acestei grupe întrucât,

pentru majoritatea indivizilor această nevoie creşte permanent în intensitate. Mulţi

dintre teoreticienii în economie consideră că aceste nevoi nu pot fi niciodată cu adevărat

satisfăcute. Nevoile identificate de Maslow sunt ierarhizate pe baza modelului piramidal,

astfel încât nevoile de ordin inferior să poată fi satisfăcute înaintea celor superioare. Această

idee nu este întotdeauna valabilă deoarece există şi excepţii. Unii indivizi care nu şi-au

satisfăcut nevoia de stimă în timpul vieţii active ( nu au ajuns “ şefi “ până în momentul ieşirii

la pensie) se regăsesc imediat într-o funcţie de “ preşedinte” al unei asociaţii de locatari [19].

Condiţiile organizaţionale care ar putea asigura autoîmplinirea includ posturi de

intrare în organizaţie care să aibă un mare potenţial de creativitate şi creştere ca şi o relaxare

a structurii pentru a permite autodezvoltarea şi progresul personal.

Tabel 5.8.

EVALUAREA DIFERITELOR CATEGORII DE NEVOI [14]

Punctaj -12 -

10

- 8 - 6 - 5 - 4 - 2 0 +2 +4 +6 +8 +1

0

+1

2

Autorealizare X

Stimă X

Apartenenţă X

Securitate X

Nevoi de bază X

Pagina 65 din 70


Legând “X” printr-o linie se va obţine un grafic care reflectă pe o scală de la –12 la

+12 repartizarea mediei răspunsurilor angajaţilor S.C. ANTIBIOTICE S.A. pentru fiecare

categorie de nevoi ( s-ar fi obţinut o medie de +12 la o anumită categorie de nevoi în

condiţiile în care toţi cei chestionaţi şi-ar fi manifestat acordul total la cele 4 întrebări care

urmăresc categoria respectivă).

Principiul emergenţei nevoilor umane fundamentat de Maslow presupune că atât timp

cât nevoile de bază nu sunt satisfăcute, cele superioare rămân în stare latentă.

În condiţiile de faţă se observă că nevoile de bază şi cele de securitate sunt precar

satisfăcute, astfel încât aceste nevoi inferioare sunt resimţite cu o intensitate mai puternică

decât cele superioare. Valoric vorbind, nevoile fiziologice se situează în capul listei cu cel

mai mare punctaj (203) şi cu o medie de +8, urmate de cele de securitate cu 138 puncte şi cu

o medie de +4 obţinută prin rotunjire.

Astfel pentru firma S.C. ANTIBIOTICE S.A. apare stringentă necesitatea satisfacerii

nevoilor inferioare ale angajaţilor printr-un ansamblu de măsuri adecvate permiţând astfel

aplicarea principiului progresiei din modelul Maslow în conformitate cu care necesităţile

superioare nu se activează decât odată ce nevoile de nivel inferior au fost satisfăcute, cel

puţin parţial. Atât timp cât nevoile de bază şi cele de securitate se află în capul listei este

diminuată posibilitatea activării nevoilor superioare. Indivizii motivaţi de nevoi mai înalte,

cum ar fi cele de stimă şi autorealizare sunt, în general mai performanţi decât cei motivaţi de

nevoile de bază. Desigur, trebuie avut în vedere şi faptul că diferitele nevoi pot acţiona

concomitent şi pe parcurs îşi pot modifica intensitatea şi momentul acţiunii.

În acest sens firma ar trebui să insiste asupra îmbunătăţirii condiţiilor de lucru

(temperatură, iluminat, zgomot, aerisire), asupra recompenselor financiare – trebuie acordate

în funcţie de randamentul fiecărui angajat, asupra modului de stabilire a concediilor de

odihnă, şi pentru implementarea unei politici eficiente a duratei activităţii de bază ( orar de

lucru şi pauze rezonabile). Totodată managerii de resurse umane trebuie să fie la curent cu

modul în care angajaţii percep aceste schimbări şi cu modificările de comportament rezultate.

În ceea ce priveşte satisfacerea nevoilor de siguranţă, trebuie pus accent pe necesitatea

asigurării unor locuri de muncă stabile astfel încât angajatul S.C. ANTIBIOTICE S.A. să nu

fie supus unor presiuni de ordin psihologic (şomaj, instabilitatea locului de muncă în cadrul

secţiei).

Se încadrează în această categorie de măsuri şi anumite avantaje sociale şi măriri

salariale în funcţie de eficacitatea acţiunilor personalului.

Pagina 66 din 70


Nevoile percepute la cel mai scăzut nivel sunt cele de apartenenţă (cu 60 puncte şi o

medie de +2), fapt ce denotă orientarea firmei către lucrul în echipă dar firma mai are de

lucrat în ceea ce priveşte îmbunătăţirea relaţiilor dintre angajaţii de pe diferite nivele

ierarhice.

Indivizii care se află în categoriile de nevoi de nivel inferior (fizilogice, de siguranţă

şi de apartenenţă) – cum sunt cei de la firma avută în vedere - sunt mai susceptibili spre

motivaţia extrinsecă, forma sa concretă corespunzând nevoii celei mai presante. În acest caz

vom întâlni pe scară largă banii şi substituenţii acestora (programe de asigurări şi de pensii de

exemplu). Motivaţia intrinsecă intră în joc pe măsură ce indivizii urcă în ierarhie şi nevoi de

rang superior (stima faţă de sine şi autoîmplinirea) devin proeminente. În cazul acesta,

patronii trebuie să proiecteze activitatea astfel încât oamenii să se “automotiveze“.

Pe acelaşi nivel din punct de vedere al intensităţii cu care sunt percepute se situează

nevoile de stimă şi de autorealizare cu un punctaj aproape identic (104 şi respectiv 105).

Îmbunătăţirea acestei stări de fapt se poate realiza prin semne de recunoaştere cum ar

fi : avansarea după merit, vizibilitatea în mediile de informare şi acordarea de premii în ceea

ce priveşte satisfacerea nevoilor de stimă şi sarcini care propun provocări, riscuri, posibilităţi

de dezvoltare, folosirea creativităţii, libertatea de experimenta lucruri noi, sentimente de

împlinire şi responsabilitate în ceea ce priveşte satisfacerea nevoilor de autorealizare.

“Experţii” pretind că ar trebui să se facă apel la nevoile de stimă şi autorealizare dacă se

doreşte să se motiveze oamenii.

CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI

În condiţiile concurenţei acerbe din economia actuală, toate firmele urmăresc obinerea

avantajului competitive care este strâns legat de motivarea personalului.

Pentru a obţine o motivare eficientă a angajaţilor, este vital ca managerii superiori să

susţină introducerea unor strategii de personal, fundamentate de către responsabilii din cadrul

Departamentului de Resurse Umane. Nu trebuie uitat faptul că strategiile privind motivarea

angajaţilor S.C. ANTIBIOTICE S.A. cad în sarcina tuturor managerilor de subunităţi

organizatorice (ei trebuie să implementeze aceste strategii), motiv pentru care factorului de

comunicare i se acordă o importanţă deosebită. Absenţa unor motivaţii pentru salariaţii firmei

ieşene poate duce la fluctuaţii de personal şi disensiuni în cadrul echipelor de lucru.

Forţa individuală îşi are puterea în coeziunea de grup. Atât timp cât angajatul S.C.

ANTIBIOTICE S.A. reuşeşte să-şi îndeplinească sarcinile de care este direct responsabil, el

va fi motivat să ajute echipa din care face parte pentru îndeplinirea obiectivelor de grup.

Recompensele de grup/echipă sunt o modalitate obiectivă de a forma un spirit de echipă în

Pagina 67 din 70


cadrul colectivului. Ele sunt stimulente importante care încurajează cooperarea între membrii

echipei şi, în acelaşi timp, creează un sentiment de interdependenţă între aceştia.

Sistemul de recompensare a angajaţilor trebuie să fie compatibil cu mentalitatea şi cu

personalitatea organizaţiei. Lucruri foarte apreciate într-o organizaţie pot fi inadecvate în alta.

Sistemul de recompensare trebuie gândit astfel încât să stimuleze comportamentele dorite,

deja existente sau comportamentele noi. În vederea implementării unui sistem de motivare

eficace pot fi folosite tehnici salariale (directe şi indirecte) şi tehnici nonsalariale de motivare.

În ceea ce priveşte tehnicile salariale trebuie avut în vedere faptul că banii fac mai

mult decât să asigure hrană şi adăpost; ei dau individului un sentiment al valorii de sine,

deoarece omul priveşte compensaţia financiară ca pe o măsură directă a aprecierii de care se

bucură în companie. Ideea de bază este că „banii nu vor constitui un factor de motivare

eficace decât dacă ei sunt utilizaţi numai în mod selectiv şi judicios, dar mai ales într-o

manieră liberală, chiar princiară ”[20]. Filosofia managerială cu impact asupra angajaţilor

companiei se sprijină pe ideea de echitate în retribuirea recompenselor în cadrul grupurilor.

Atât timp cât managerii inferiori conştientizează acest lucru şi acţionează ca atare, banii pot fi

utilizaţi ca pe un mijloc de a reţine angajaţii în firmă.

Întreprinderea nu trebuie să uite că, indiferent de nivelul standard al retribuirii,

implementarea unei politici de retribuire preferenţială a performanţelor care depăşesc media,

stimulează motivaţia pentru performanţă.

Producătorul ieşean a pus accent pe plata în acord colectiv în anumite secţii dar de

bază rămâne plata în regie. Rezultatele pozitive obţinute în secţiile unde s-a folosit prima

metodă au determinat factorii responsabili să ia măsuri pentru lărgirea sau introducerea pe o

scară mai largă a conceptului. Evident că, în condiţiile actuale din industria de profil (sunt

alocate fonduri uriaşe pentru cercetare-dezvoltare) motivaţia personalului din aceste

departamente nu poate fi realizată decât printr-o stimulare financiară pe măsură.

Firma trebuie să aibă în vedere faptul că plata este unul dintre motivele importante

pentru care merg cei mai mulţi oameni la muncă dar nu trebuie să vadă în ea singura

recompensă aşteptată de aceşti oameni în urma activităţii lor. Fiecare dă un alt sens

cuvântului „mulţumesc”. Procesul de recompensare trebuie să ţină seama de aceste necesităţi

diferite. Unii oameni doresc bani, alţii vor să fie lăudaţi, alţii vor să fie bine văzuţi de

conducerea superioară iar alţii vor să câştige admiraţia colegilor.

De o mare importanţă sunt şi tehnicile nonsalariale de motivare. Acestea acţionează

preponderent în plan psihologic şi sunt reprezentate de factori cum ar fi: recunoaşterea

personală în public şi recunoaşterea personală privată, promovarea pe o treaptă ierarhică

Pagina 68 din 70


superioară, oferirea unor trofee, anumite privilegii care nu ţin de partea financiară

(participarea la o conferinţă, la o călătorie de afaceri, zile suplimentare de concediu etc.).

Crearea unui mediu de muncă stimulativ, productiv şi satisfăcător este benefic atât pentru

management, cât şi pentru angajaţi dacă preocuparea este arătată de ambele părţi.

James Harrington [10] propune următoarele aspecte în elaborarea unui sistem de

recompensare:

Concepeţi-l astfel încât să stimuleze întotdeauna comportamentele dorite;

Acordaţi recompense pentru serviciile deosebite oferite clientului şi pentru

performanţe excepţionale;

Aduceţi la cunoştinţa tuturor motivele pentru care oferiţi recompense;

Creaţi un sistem de punctare care poate fi folosit pentru a cunoaşte echipele şi

indivizii care au contribuţii minore şi majore. Angajaţii trebuie să poată acumula în timp

punctele pentru a primi o recompensă de valoare mai mare;

Concepeţi sistemul astfel încât 50% dintre angajaţi să primească anual cel puţin o

recompensă minoră;

Concepeţi sistemul astfel încât managerii să-şi poată folosi creativitatea şi

cunoştinţele pe care le au despre angajat atunci când aleg recompensa;

Oferiţi şansa ca fiecare să poată recunoaşte o persoană pentru contribuţiile aduse de

aceasta;

Asiguraţi un mecanism de recompensare imediată.

Indiferent dacă sunt recompense sau penalizări, putem clasifica rezultatele ca

extrinseci sau intrinseci. Rezultatele extrinseci presupun existenţa unui intermediar iar cele

intrinseci rezultă direct din performanţa în muncă. Lauda este un rezultat extrinsec – ca şi

salariul de altfel. Ambele sunt oferite de un intermediar. Un rezultat intrinsec ar putea fi

sentimentul de satisfacţie prilejuit de îndeplinirea unei sarcini dificile sau sentimentul de

împlinire care însoţeşte dobândirea unei noi aptitudini. Managerii însă nu trebuie să se

bazeze, în motivarea personalului, doar pe rezultatele intrinseci :realizările oamenilor merită

laude.

În concluzie, întreaga strategie de motivare a personalului concepută de o organizaţie

trebuie să aibă la bază un sistem coerent care să îmbine în modul cel mai reuşit metodele de

salarizare, sporurile şi stimulentele (recompensele directe în general) precum şi recompensele

indirecte, pornind de la plata concediului de odihnă, a ajutorului de şomaj, până la pensii sau

dividende cu tehnicile nonsalariale de motivare, reprezentate de factori cu acţiuni

Pagina 69 din 70


preponderent în plan psihologic cum ar fi recunoaşterea personală privată sau în public,

oferirea de trofee, acordarea respectului cuvenit şi alte privilegii care nu ţin de partea

financiară.

Pagina 70 din 70

http://www.tocilar.ro/

Lucrare Buna Motivatie+Exemplu Bun La Studiu

Documents

Transcript of Lucrare Buna Motivatie+Exemplu Bun La Studiu