lucrare aerian

5/16/2018 lucrare aerian - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/lucrare-aerian 1/137

Low-Cost-Airlines – un nou concept în traficul aerian european 0

Coordonator:

Lector Univ. Dr. Ilie Rotariu

Absolvent:

Bela Levente Bajko

SIBIU 2004

F a c u lt a t e a d e Şt i i n ţe Eco n o m ice – S p ec i a li z a r ea : Tu r i s m şi Servic i i

“LOW-COST-AIRLINES” – un nou

concept în traficul aerian european




Cuprins

- Pagina -

1. Introducere........................................................................................................41.1 Scopul lucrării.........................................................................................4

1.2 Structura lucrării.....................................................................................5

1.3 Definiţia şi încadrarea denumirii de “Low-Cost-Airlines” (LCA) ........6

1.4 Caracterizarea LCA-urilor ......................................................................8

2. Liberalizarea traficului aerian în Europa.......................................................112.1 Situaţia de la care s-a pornit.................................................................11

2.2 Procesul de liberalizare .......................................................................12

2.3 Importanţa liberalizării traficului aerian european pentru LCA-uri ..13

2.4 Dezvoltarea economică a LCA-urilor europene .................................14

2.5 Situaţia actuală a pieţei traficului aerian european ............................16

3. Factorii de reuşită a LCA-urilor .....................................................................18

3.1 Cele mai importante LCA-uri din Europa – o scurtă prezentare: .....183.1.1 Ryanair .........................................................................................18

3.1.2 Easyjet..........................................................................................20

3.1.3 Virgin Express...............................................................................22

3.1.4 Germanwings................................................................................24

3.1.5 Germania......................................................................................26

3.1.6 Hapag-Lloyd-Express ...................................................................28

3.1.7 Air Berlin City Shuttle....................................................................30

3.2 Preconcepţia de insecuritate...............................................................31

3.3 Rezistenţa LCA-urilor în perioada de recesiune economică ............34

3.4 Strategii de dezvoltare .........................................................................36

3.4.1 Strategii după M. E. Porter* ..........................................................36

3.4.2 Comparaţia lanţurilor de valori ......................................................37

3.5 Costurile unei companii aeriene .........................................................39




3.6 Avantajele de cost a LCA-urilor ..........................................................41

3.6.1 Costuri de operare directe a LCA-urilor ........................................41

3.6.1.1 Costuri cu personalul de zbor .............................................423.6.1.2 Densitatea locurilor din avion ..............................................44

3.6.1.3 Durata de utilizare a avioanelor ..........................................45

3.6.1.4 „Turnaround”-ul pe aeroporturi............................................45

3.6.1.5 Întreţinerea şi verificarea.....................................................46

3.6.1.6 Flota....................................................................................47

3.6.1.7 Taxe de aeroport.................................................................48

3.6.1.8 Combustibil, taxă en-route şi asigurare...............................49

3.6.2 Costuri de operare indirecte a LCA-urilor .....................................50

3.6.2.1 Costuri de `station` şi `handling` .........................................51

3.6.2.2 Passanger Service..............................................................52

3.6.2.3 Cheltuielile cu distribuţia şi publicitatea...............................52

3.6.2.4 Administrarea......................................................................55

3.7 Structurile de tarif a LCA-urilor ...........................................................58

3.7.1 Formarea preţului .........................................................................58

3.7.2 Modelul de tarif „one-way” ............................................................60

3.8 Reţeaua LCA-urilor...............................................................................61

3.9 Structura de pasageri a LCA-urilor .....................................................623.9.1 Călători în interes de serviciu (`corporate`)...................................64

3.9.2 Călători privaţi...............................................................................66

4. Situaţia concurenţială a LCA-urilor...............................................................684.1 Traficul aerian – o piaţă contestabilă? ...............................................68

4.2 Bariere la intrarea pe piaţă ..................................................................68

4.2.1 LCA-urile între ele.........................................................................68

4.2.2 Companiile aeriene de linie...........................................................72

4.2.3 Companiile aeriene charter...........................................................744.2.4 Companii aeriene regionale..........................................................76

4.2.5 Segmentul companiilor alternative – feroviare, rutiere..................77

4.2.6 Aeroportul .....................................................................................80

4.2.6.1 Aeroporturi principale..........................................................80

4.2.6.2 Aeroporturile secundare......................................................81

4.2.6.3 Concurenţa dintre aeroporturi .............................................82

4.2.6.4 Sistemul de acordare de `slots` ..........................................85




4.3 Analiza SWOT .......................................................................................86

4.4 Analiza concurenţială după M. E. Porter*...........................................86

4.5 Excluderea companiei Debonair .........................................................89

5. Avionul – un mijloc de transport în comun – urmările pieţei aeriene .........915.1 Prognoza pentru traficul aerian european .........................................91

5.2 Prognoza pentru LCA-urile din Europa ..............................................92

5.3 O ameninţare pentru companiile aeriene de linie?............................94

5.4 O ameninţare pentru companiile aeriene charter ..............................98

5.4.1 Călătorii de vizită – O ameninţare pentru excursiilor organizate de

weekend? ...............................................................................................99

5.4.2 Călătorii de concediu – O ameninţare pentru excursiile clasiceorganizate la un preţ pauşal? ...............................................................100

5.5 O ameninţare pentru companiile aeriene regionale? ......................104

5.6 O ameninţare pentru segmentul companiilor alternative – feroviare,

rutiere? .......................................................................................................105

6. Concluzii........................................................................................................110

Bibliografie.........................................................................................................114

Anexe..................................................................................................................119Anexa I - Alternative airline-business-model .................................................I

Anexa II - Situaţia concurenţială a LCA-urilor în Germania ............................II

Anexa III - Analiza SWOT ............................................................................. III

Anexa V - About Ryanair ............................................................................ VII

Anexa IV - About Easyjet ...............................................................................IX

Lista de prescurtări

Lista de grafice

Lista de tabele




1. Introducere

1.1 Scopul lucrării

Visul de a zbura şi fascinaţia acestei modalităţi de deplasare nu aparţine doar

oamenilor, cât şi diferitelor state, având în vedere că, cu puţini ani în urmă

companiile aeriene reprezentau un semn de prestigiu a ţării lor1.

Companiile aeriene au fost obligate, prin schimbările apărute pe piaţa traficului

aerian, să îşi redefinească în continuu strategiile, modelele de afaceri cât si

servicile oferite. Mai mult, s-a ajuns la nevoia de a genera noi segmente pe

aceasta piaţă, care să cuprindă atât USP (Unique-Selling-Proposition) cât şi poziţiistrategice de reuşită cu avantaje concurenţiale directe. Aşa numitele “Low-Cost-

Airlines”2 (LCA) au generat cererea pe piaţă a unor călătorii de zbor necunoscute

până atunci.

Deşi acest nou segment de piaţă “Low-Cost-Airlines” sau “No-frills-Airlines” a

apărut pentru prima oară în urmă cu 20 de ani în SUA, în spaţiul european s-a

concretizat abia la începutul anilor `90, mai întâi pe insula britanică, apoi

extinzându-se si pe restul vechiului continent.

Deşi şansele de supravieţuire estimate pentru aceste companii aeriene au fost

pesimiste, cu trecerea timpului acestea s-au dovedit profitabile si au reuşit să

acapareze o importantă parte a cererii de pe piaţă. În comparaţie cu companiile

aeriene recunoscute, ca de exemplu Swissair sau Sabena belgiană, care au fost

nevoite în anul de criză 2001, să se declare insolvabile, sau alte companii care

doar prin subvenţii de stat au ieşit din impas, LCA-urile anunţau o creştere a

numărului de pasageri şi chiar obţinerea de profit. Modelul lor de afaceri

impresionează nu prin indicatori de creştere economică, ci prin menţinerea

echilibrului în perioadele de regres a rezervărilor, a reducerii costurilor şi arestructurării capacităţilor.

1 vezi Schopf, J.M., (1998), Billigfluge und die Folgen fur Umwelt, Wirtschaft und Gesellschaft, Viena, pag262 low-cost-airlines, no-frills-airlines, companii de discount, companii low-cost, companii aeriene low-fare,low-cost-carrier, discount-airline au aceaşi semnificaţie




Prin dezvoltarea rapidă şi creşterea puternică a `start-ups`-urilor3 din momentul

intrării pe piaţă, conceptul lor preconizează un rol important în traficul aerian

european pe termen mediu şi lung.

În literatura de specialitate, LCA-urile, care urmează modelul companiei aeriene

americane Southwest-Airlines, au avut parte de prea puţină atenţie. Din acest

motiv, strângerea materialului ştiinţific necesar pentru realizarea acestei lucrări

academice a fost dificil.

Scopul acestei lucrări de diplomă constă în analiza factorilor de reuşită a

companiilor low-cost şi a rezultatelor acestora.

După o scurtă prezentare a procesului de liberalizare, vor fi descrise cele mai

importante companii low-fare din Europa cu structura lor de costuri, tarifele oferite,

pasageri transportaţi şi liniile pe care operează. Pentru a reuşi conturarea unei

prognoze de viitor, cât şi a evoluţiei acestor companii aeriene, va fi descrisă scena

concurenţială în business-ul aerian.

1.2 Structura lucrării

Capitolul 1 prezintă o caracterizare a companiilor low-cost şi delimitează acesteade companiile aeriene tradiţionale pe piaţa traficului aerian.

Capitolul 2 se dedică liberalizării spaţiului şi circulaţiei aeriene. După o succintă

descriere a situaţiei iniţiale vor fi prezentate în prim plan procesul de liberalizare şi

consecinţele acestuia pentru LCA-urile din Europa. Această parte se încheie cu

imaginea dezvoltării companiilor de discount în condiţiile actuale a pieţei.

Partea cea mai importantă a acestei lucrări este cuprinsă în capitolele 3 până la 5

inclusiv. În urma prezentării celor mai importante LCA-uri din Europa, vor fi

prezentaţi factorii de reuşită a companiilor de discount; factori ce îi despart de

companiile aeriene recunoscute. Punctul forte a acestor factori îl reprezintă

avantajele de cost. Avantaje care determină obiectul argumentării unei structuri a

costurilor mai eficiente, ceea ce permite la rândul ei, oferirea în general a unor

3 facilităţi acordate companiilor nou înfiinţate în scopul de înlezni dezvoltarea acestora, constă în timpuri dezbori şi timpi de sol favorabile




tarife scăzute. În susţinerea argumentării se necesită aducerea de explicaţii clare

în legătură cu structurile de preţuri, pasageri cât şi liniile de traseu a LCA-urilor.

Din combinarea factorilor redaţi reies avantaje concurenţiale, cuprinse în capitolul

4. Pe lângă aceste avantaje concurenţiale, de o importanţă majoră în lupta cu

companiile recunoscute, important este şi aeroportul. În istoria dezvoltării LCA-

urilor există şi exemple negative. Este prezentată excluderea de pe piaţă a

companiei aeriene Debonair. Pentru aprofundarea analizei pieţei, a companiilor

aeriene şi a actorilor, care se regăsesc pe această scenă, se recurge la modelul lui

M. E. Porter4. Un alt instrument în focalizarea critică a modelului `low-cost` o oferă

analiza SWOT.

Factorii descrişi şi avantajele concurenţiale prezentate determină rezultatele şi

schimbările concrete din branşa companiilor aeriene, cuprinse în capitolul 5. În

această parte se analizează urmările apariţiei acestui nou segment a LCA-urilor şi

conştientizarea lor ca şi parte activă a pieţei. Întrebarea centrală rămâne

eventualul rol stabil pe care aceste companii prin potenţialul şi condiţiile de

anvergură îl pot prelua pe termen mediu şi lung.

1.3 Definiţia şi încadrarea denumirii de “Low-Cost-Airlines” (LCA)

Conducerea unei companii se confruntă cu luarea unei decizii importante cu privire

la spaţiul şi modul de acţiune; sau se orientează spre o concentrare a activităţii de

bază; sau preferă o diversificare? Rigas Doganis5 deosebeşte 3 modele diferite de

business6.

♦ Companiile aeriene tradiţionale realizează componentele relevante de

producţie în structură proprie şi dispun de departamente proprii precum

prelucrarea electronică a datelor, întreţinere, vânzare şi rezervări, catering,pregătirile de sol.

♦ La companiile aeriene virtuale apare concentrarea asupra activităţii de bază ca

obiectiv, iar la restul funcţiunilor se preferă procesul de `outsourcing`7, acesta

4 Autor a „Wettbwerbsstrategie- Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten (CompetitiveStrategie)“5 Consilierul de marketing şi profesor oaspete la Cranfield College of Aeronautics, Marea Britanie; autor a„Flying of course – the economics of international airlines“ , „The airline business in the twenty-first century“6 vezi anexa I7 delgerarea diferitelor activităţi interne ale întreprinderii unor prestatori externi speializaţi




fiind preluat de cei mai competenţi ofertanţi, în vederea menţinerii unui nivel

scăzut a costurilor fixe.

♦ Concernul aviatic cuprinde atât activitatea principală de zbor cât şi toatedomeniile apropiate transportului aerian. Concernele funcţionează ca şi

companii de sine stătătoare cu răspundere proprie. Din acapararea întregii

game comerciale de aviaţie şi extinderea servicilor complementare izvorăsc

rezultate suplimentare. Un astfel de concern este Lufthansa cu companiile de

logistică / cargo, catering, tehnică, pasageri şi prestări de sol8.

Companiile low-cost se integrează, în funcţie de această clasificare, în categoria

companiilor aeriene virtuale.Ehmer, H, (2002), încadrează piaţa traficului aerian, pe care activează cu

precădere companiile aeriene virtuale, în următoarele segmente:

♦ Traficul aerian de linie cu domeniile:

• spaţiul naţional

• spaţiul european

• intercontinental,

Sau după o altă încadrare:

• zboruri corporate9

• zboruri private

♦ Traficul aerian de sezon (charter10) cu următoarele forme:

• zboruri în spaţiul european

• zboruri intercontinentale

Ţinând cont de acestea se naşte întrebarea, dacă companiile low-fare formează un

nou segment de piaţă sau reprezintă doar o întrepătrundere a clasificărilor sus

menţionate11. Ofertanţii de low-fare au la bază activităţilor lor, zborurile de linie,

caracterizate printr-o promovare publică, regulată şi profesională12. Aceşti ofertanţise limitează la spaţiul aerian european şi sunt , în ceea ce priveşte autorizările de

funcţionare strâns legate de circulaţia aeriană de linie din Europa. În funcţie de

8 vezi Doganis, R., (2001), The airline business in the twenty-first century, Londra, pag 2159 zboruri în interes de serviciu10 capacităţi de aeronave închiriate11 vezi Ehmer, H., (2002), „Low-Cost Carrier în Deutschland“, DLR (Deutsches Zentrum fur Luft- undRaumfahrt e.V), Unterlagen, pag 112 vezi Schmitt, S., (2001), No frills- Anbieter im europaischen Luftverkehrsmarkt – (....), Wirtschaftspolitik,Universitatea Dortmund, pag 2




cerere, LCA-urile oferă zboruri în spaţiul european, cu precădere zonele turistice

clasice din bazinul Mării Mediteraneene. Astfel, se află pe poziţie de concurenţă,

pe de o parte cu companiile aeriene clasice de linie, iar pe de altă parte cucompaniile aeriene de vacanţă, de tip charter, care practică vânzarea locurilor

individuale13.

Maurer, P. (2002), defineşte ofertanţii de pe piaţa zborurilor ieftine în felul următor:

“Low-cost-airlines` cunoscute şi ca low-cost carrier, no-frill airlines sau discount-

airlines , oferă zboruri cu un `board-service`14 redus, la tarife mici.”

Sterzenbach, R. (1996), foloseşte următoarea definiţie: “Aşa numitele low-cost-

carrier oferă legături pe distanţe scurte cu un `board-service` limitat . Faptul că, deregulă, nu preiau rezervări de loc şi nu servesc masa la bord, precum şi lipsa

transferurilor multiple de bagaje şi a posibilităţilor de combinare a diferitelor legături

de zbor, diminuează interesul clienţilor. Atracţia acestor companii de discount este

tariful net favorabil, nesupus restricţiilor15. (...) preţul scăzut al biletelor atrage nu

doar cererea pasagerilor companiilor concurente, dar în plus creează un nou

potenţial de clienţi; transportul se orientează de la terestru la aerian, construind

astfel o nouă imagine a traficului aerian. (...)”

1.4 Caracterizarea LCA-urilor

Rezultatul unei analize comparative a LCA-urilor prezintă anumite asemănări şi

reguli ce sunt în comun urmate, însă nu se poate delimita o strategie low-cost

comună. Fiecare companie încearcă să contureze şi să urmărească un concept

propriu şi individual. Elementele ce reapar periodic se desprind astfel ca tipice

pentru aceste companii; acestea sunt:

Ø Destinaţia asemănătoare cu companiile aeriene de linie

Ø O structură a costurilor asemănătoare cu cea a companiilor de vacanţă tipcharter16

Ø O vânzare directă prin `call-center`17 sau internet, permiţând economisirea

comisioanelor de agenţie şi costurile unui CRS (Computer-Reservation-

System)

13 vezi Ehmer, H., (2002), „Low-Cost Carrier în Deutschland“, DLR, Unterlagen, pag 114 serviciile oferite pasagerilor pe parcursul unui zbor (servicii la bord)15 asupra restricţiilor se va reveni amănunţit în cap 3.616 vezi Pompl, W., (2002), Luftverkehr – eine okonomische und politische Einfuhrung, Berlin, pag 117




Ø Preţuri – discount (în SUA până la 70% sub tariful normal); o structură simplă a

tarifelor

Ø Costuri de personal scăzute (un nivel scăzut al salarilor, program de lucru maiflexibil)

Ø Flotă omogenă de avioane (mai degrabă în leasing decât cumpărate,

“outsourcing” în domeniul întreţinerii şi al dispunerii)

Ø Reţeaua (distanţe scurte sau medii, deseori zboruri descentralizate, legături

PtP (Point-to-Point), exploatarea aeroporturilor cu taxe reduse; lipsa unei

puternice concurenţe pe majoritatea rutelor)

Ø Acapararea unor noi grupuri de clienţi, foşti călători ai transportului feroviar şi

rutier

Ø Conturarea produsului: la acest punct există diferenţe mari între LCA-uri. Unele

companii oferă doar băuturi şi snacks-uri contra-cost, altele un service de bord

complet cu meniu, băuturi şi presă. La fel se observă oferta clasei de business

cât şi de economy.

Ø Procese operative scurte şi economice; scăderea costurilor prin scurtarea

perioadelor de sol a avioanelor, o frecvenţă de zbor ridicată (sistem shuttle18),

proceduri simplificate de check-in şi boarding19 (sistem de ticketing electronic)20

În comparaţie cu companiile aeriene tradiţionale, care fac parte din diferite alianţeaeriene şi astfel pot oferi o reţea de zbor globală, LCA-urile se rezumă la

competenţa de bază – zborul ca prestaţie de transport – şi astfel pot calcula tariful

corespunzător.21

În ciuda acestei limitări, la bord se oferă `frills`22,( ca de exemplu masă şi băuturi),

acestea fiind incluse în calcul. Chiar şi articole comerciale pot fi obţinute contra-

cost:; precum există şi posibilitatea închirierii de autovehicule sau înnoptarea într-

un hotel, ca elemente de `down- şi upstream`23 ale prestaţiilor oferite de companiile

low-cost (diversificare verticală). Capitolul prestaţiilor suplimentare nu stă subsemnul concurenţei cu alţi ofertanţi, permiţând o marjă de câştig mai ridicată.

17 centru de rezervare a biletelor prin telefon18 sistem navetă între diferitele destinaţii urbane19 Proceduri de prezentare, verificare si imbarcare a pasagerilor20 vezi Maurer, P., (2002), Luftverkehrsmanagement – Basiswissen, Ed. 2, Viena, pag 4021 vezi Schweinschwaller, U., (2002), Perspektiven der Low-Cost Airlines am europaischen Markt – eineAnalyse, Viena, pag 2422 Servicii suplimentare de importanta redusa; (servicii de tip zorzoane)




Aceste surse de venit câştigă în continuu importanţă în strategia companiilor de

discount24.

Mostra de bază simplificată, prezentată anterior, a avut ca scop crearea unei

imagini globale despre caracteristicile LCA-urilor; caracteristici ce vor fi descrise

mai amănunţit.

23 servicii oferite în avalul şi amontele unei prestări (facilităţi de care beneficiază clientul înaintea şi după prestarea propriu zisă a serviciului)24 vezi Ehmer, H., (2002), „Low-Cost Carrier în Deutschland“, DLR, Unterlagen, pag 2




2. Liberalizarea traficului aerian în Europa

2.1 Situaţia de la care s-a pornit

Politica traficului aerian european a fost până în anii `80 ghidată după principiul

suveranităţii naţionale. Aproape fiecare stat a fost în posesia unei companii

aeriene, pe care o finanţa în întregime. Companiile aeriene au fost obligate în

cadrul convenţilor bilaterale cu ţările partenere să presteze zborurile de pe propriile

aeroporturi25.

Companiile aeriene naţionale, cunoscute sub denumirea de `flag-carrier`,beneficiau de o imagine bună şi de prestigiu, fiind considerate un simbol al

identităţii naţionale. Complementar funcţiei emoţionale aveau rolul de a promova

turismul, prin poziţia lor de componentă a domeniului de transport şi călătorii.

Creşterea indicilor de dezvoltare, mărirea capacităţilor avioanelor, tehnologiile tot

mai performante şi chiar protecţionismul de stat şi tarifele de monopol, nu au reuşit

să menţină rezultate financiare pozitive la majoritatea companiilor tradiţionale.

Concurenţa, în puţinele cazuri în care putea fi observată, se desfăşura pe latura

secundară a prestaţilor, menţionând de exemplu orele de decolare mai favorabilesau un `board-service`26 mai special27.

Înţelegerile dintre companii şi hotărârile guvernamentale organizau mediul

concurenţial, atât în traficul aerian intern cât şi în circulaţia interstatală. Pe plan

naţional statele se asigurau prin următoarele măsuri:

§ Concentrarea preţurilor prin tarife obligatorii

§ Controlul accesului pe piaţă

§ Interdicţia de cabotaj28

Pe plan internaţional. dreptul de survol a spaţiilor statelor partenere se regla prinhotărârile diferitelor convenţii multilaterale, printre care:

§ Tipul aprobării de tarif

§ Rutele admise

25 vezi Hayes, A., (2002), Analyse und Bewertungen vom ausgewahlten Low-Cost Airlines in Europa,Frankfurt, pag 326 servicii suplimentare oferite pe parcursul unui zbor; (servicii la bordul unui avion)27 vezi Doganis, R., (2001), No frills – the truth behind the low-cost –revolution in the skies, Londra, pag 228 companiile aeriene nu au acces nelimitat la deservirea rutelor de zbor în spaţiul aerian intern al unui statmembru




§ Măsura şi încadrarea capacităţilor

§ Accesul pe piaţă

§ Pooling-ul29

Toate acestea stabileau un grad extrem de scăzut al concurenţei. Rezumând

regulile menţionate, traficul aerian european suferea de lipsa concurenţei, având în

vedere că preţurile, capacităţile, rutele de zbor şi partenerii de zbor erau impuse.

Această piaţă închisă şi ne-liberă a prezentat anumite caracteristici:

- Productivitate scăzută

- Tarife supradimensionate

- Potenţial concurenţial scăzut

- Un grad înalt al birocraţiei30.

2.2 Procesul de liberalizare

Extinderea spre nord a comunităţii europene în anul 1973 cu Marea Britanie,

Irlanda şi Danemarca a impus o reorientare geografică de mare importanţă a

politicii comune privind circulaţia, printre care şi cea aeriană. Pe când în SUA s-a

redus totul la o bază de drept şi un pachet de legi, în spaţiul european trebuiau

unite diferite interese politice, economice şi socio-culturale31. Mulţumită dorinţei

puternice şi crescânde de integrare a comunităţii, a intrat în vigoare în 1987 ActulUnic European, în care se specificau măsuri obligatorii în scopul realizării pieţei

interne europene, până la data de 31.12.1992. Astfel a prins contur un pachet de

măsuri în trei etape în vederea liberalizării pieţei:

v Prima etapa a liberalizării, a cuprins un nou sistem tarifar cu zone flexibile, în

care apare pentru prima oară posibilitatea creării unor tarife scăzute. Acestea

extinzându-se prin hotărârea de `designing multiplu `32, ce a înleznit accesul pe

piaţă.

v În a doua etapă a liberalizării, care a urmat doi ani mai târziu, s-au adjudecatdispoziţiile cu privire la tarife, exploatarea capacităţilor şi accesul pe piaţă, şi nu

în ultimul rând concurenţa. Astfel a fost creată o zonă de flexibilitate a preţului,

ceea ce permitea o oscilare până la 70% sub preţul de referinţă, iar accesul pe

29 hotărâri de `pool` reglementează conlucrarea companiilor aeriene începând cu domeniul tehnic până lapools de realizări şi costuri; cu specificaţia că în cazul realizărilor se împarte conform capacităţiilor30 vezi Hayes, A., (2002), Analyse und Bewertungen vom ausgewahlten Low-Cost Airlines in Europa,Frankfurt, pag 331 vezi Schweinschwaller, U., (2002), Perspektiven der Low Cost Airlines (...), Viena,pag 14




aeroporturi şi aprobarea de `slots`33 au fost direcţionate cu precădere spre noi

concurenţi.

v A treia etapă a liberalizării a luat sfârşit în anul 1992 şi regla acordareaautorizaţilor de funcţionare pentru companiile aeriene, anulând hotărârile

singulare ale statelor. Limitările de capacităţi la zborurile dintre statele membre

s-au dizolvat şi s-a impus stabilirea liberă a preţului de companiile aeriene din

Uniunea Europeană. Pasul cel mai important a procesului de liberalizare s-a

concretizat sub forma anulării definitive a interdicţiei de cabotaj, prin care toate

companiile aeriene deţineau pentru prima oară dreptul de a se folosi de orice

rută din spaţiului aerian a statelor membre. În 1993 s-a realizat piaţa internă

europeană în traficul aerian.

Jocul concurenţial al companiilor aeriene păstrează un spirit dinamic, întrucât

procesul de liberalizare nu s-a încheiat în totalitate, iar în faza aceasta apare

pericolul re-regularizărilor34.

2.3 Importanţa liberalizării traficului aerian european pentru LCA-uri

Concluzionând, se punctează faptul că prin liberalizare, piaţa traficului aerian a

suferit o schimbare fundamentală, şi în special s-au dizolvat barierele la intrarea pepiaţă pentru noii potenţial concurenţi. Concurenţa a fost acceptată pe această

piaţă, şi astfel li s-a impus tuturor companiilor să se familiarizeze cu această

provocare şi să reacţioneze. De importanţă majoră pentru LCA-uri este

posibilitatea de a-şi fixa preţul după propria voinţă, întrucât tarifele scăzute sunt

argumentul forte al acestor companii. Acestea au făcut posibile aplicarea

strategiilor low-cost, oferirea de zboruri cu capacităţi liber alese, cu service scăzut

pe trasee diferite în Uniunea Europeană, de îndată ce existau `slots`-urile

necesare pe aeroporturi35.

Guvernele statelor au dreptul de a impune reguli cu privire la normele de mediu,

ce necesită a fi îndeplinite şi respectate, la standardul tehnic şi la suspiciunea de

`predatory pricing`36.

32 rutele de zbor negociate pot fi exploatate de mai multe companii aeriene a statelor participante33 intervalul de timp ce deţine un avion între aterizare şi decolare pe un aeroport34 vezi Pompl, W., (2002), Internationales Tourismus Management, Munchen, pag 20635 vezi Hayes, A., (2002), Analyse und Bewertung (...), Frankfurt, pag 936 Luând în considerare situaţia costurilor companiei aeriene, tarifele practicate sunt sau prea scăzute sau îndetrimenetul clientului se situează la un nivel prea mare




2.4 Dezvoltarea economică a LCA-urilor europene

Scăderea globală a numărului de pasageri, pe fundalul recesiunii şi a războiului din

Golf, cât şi a unei strategii de concurenţă bazată pe preţuri stabile şi de suprimare,

a dus la începutul anilor ’90 la confruntarea companiilor aeriene cu mari pierderi37.

Situaţia lua proporţii, atât datorită imposibilităţii intrării pe piaţă a unor noi ofertanţi,

cât şi printr-o continuă creştere a infidelităţii clienţilor, a căror neîncredere se

mărea odată cu agravarea situaţiei economice. Această conjunctură solicita o nouă

orientare a companiilor, având posibilitatea să aleagă între oferirea unor servicii

calitativ superioare cu scopul îmbunătăţirii `yield-urilor`38, crearea unor programe

de atragere a clienţilor în vederea creşterii loialităţii lor, sau construirea unei reţele

globale prin alianţe. Obiectivul companiilor flag-carrier din SUA s-a constituit înspiritul următor: dominaţie pe piaţa internă, creşterea barierelor la intrarea pe piaţă

şi protecţia unor structuri de oligopol. Într-un mod diferit s-a pus în discuţie

problema în Europa; aici fiind acceptată şi alternativa introducerii produsului low-

cost, ca o strategie de scădere a costurilor. Pionier şi exemplu de succes pentru

introducerea LCA-urilor în Europa este compania aeriană de linie irlandeză

Ryanair, relansată în anul 1991. Ryanair a acţionat conform modelului oferit de

compania americană de discount Southwest-Airlines (SWA) şi a profitat de

liberalizarea traficului aerian, oferind 70% din locuri la două dintre cele mai mici

tarife.

Cu aceasta s-a declanşat valul apariţiei noilor companii din segmentul discountului.

Dezvoltarea consecutivă a strategiilor low-cost prindea viaţă prin noi ofertanţi cum

ar fi Easyjet (Anglia), Go (Anglia), Virgin Express (Anglia) şi Buzz (Anglia), care

activau în spaţiul Marii Britanii, şi a avut ca rezultat impunerea lor pe segmentul de

afaceri aeriene. Această nouă direcţie a dezvoltării pe piaţa traficului aerian

european a convins chiar şi companiile aeriene tradiţionale. Ca urmare, ele au

înfiinţat companii fiică, care ofereau produse low-cost39

.

Aşezarea geografică în Europa a făcut ca britanicii să fie mult mai dependenţi de

transportul aerian şi cel naval, în comparaţie cu ceilalţi locuitori ai ţărilor

continentale, unde transportul feroviar şi rutier reprezenta o alternativă benefică.

Înfiinţarea companiilor low-cost în Marea Britanie are ca punct de pornire politica

37 deducţie după Hayes, A., (2002), Analyse und Bewertung (...), Frankfurt, pag 938 beneficii39 vezi Pompl, W., (2002), Luftverkehr – Eine okon. und pol. Einfuhrung , Ed. 4 , Berlin, pag 117




deschisă şi liberală a guvernelor de pe insula britanică. Aceasta s-a concretizat în

reglementări legislative simple, costuri salariale şi complementare scăzute precum

şi un program de lucru legal foarte flexibil40

. Fluxul orar şi marea cerere de trafic audeterminat creşterea poziţiei pe piaţă a LCA-urilor; măsurată în numărul de

pasageri, în anul 2000 a fost de 22,3%, net superior faţă de 2% pe continentul

european41.

Exemplul ce urmează a fi prezentat, explică din ce cauză ofereau LCA-urile din

Anglia legături multiple spre Italia, Franţa, Scandinavia şi Olanda şi nu spre

Germania, evident cu mici excepţii, şi cum s-a ajuns la schimbarea acestui fapt.

Compania British Airways a introdus pe piaţă, în special pe ruta Londra –

Munchen, compania fiică low-cost Go, pentru a concura cu oferta companieiLufthansa. În ciuda structurilor de cost nefavorabile fostul flag-carrier german a

reacţionat prin tarife scăzute, înregistrând astfel pierderi concrete, însă păstrându-

şi poziţia dominantă pe ruta menţionată. Înainte ca Go, compania aeriană engleză,

să se retragă de pe această rută, a depus o serie de plângeri la comisia UE,

acuzând Lufthansa de preţuri de dumping. Acesta este un exemplu rar, însă

dovedeşte cum o companie aeriană de referinţă izbândeşte să alunge de pe piaţă

un LCA, chiar dacă numai pentru un timp scurt. Strategia companiei Lufthansa de

ocolirii a unei confruntări directe pe piaţa germană cu LCA-urilor, se baza pebarierele la intrarea pe piaţă, pe `pre-emotive competition`4243. Exemplul sus

menţionat şi insuccesul companiei aeriene Debonair44 au fost determinante în

îndepărtarea LCA-urilor de pe piaţa germană.

Totuşi persistă întrebarea din ce cauză a devenit acapararea potenţialului de

cerere din Germania un scop bine definit al strategiei multor LCA-uri. Unul din

motivele de care a depins, a fost reducerea influenţei pe care o deţinea concernul

Lufthansa pe piaţă. Această poziţie dominantă a suferit, după ce compania aeriană

de voiaj, Germania, s-a înfiltrat pe ruta Frankfurt – Berlin, rută monopolizată deLufthansa. În lupta lor concurenţială Lufthansa a redus tarifele în concurenţa

directă cu compania Germania. După un demers făcut la Oficiul de Control al

40 vezi Doganis, R., (2001), The airline business in the twenty-first century, Londra, pag 13641 vezi Schweinschwaller, U., (2002),Perspektiven de Low-Cost Airlines (...), Viena, pag 10142 Competitie pre-emotiva, strategie concurentiala bazata pe intimidarea potentialului concurent43 deducţie după Ehmer, H., (2002),“Low-cost Carrier in Deutschland“, DLR, Unterlagen, pag 1544 vezi cap 4.5




Cartelurilor, Lufthansa a fost obligată să păstreze o diferenţă de preţ, un nivel ce

justifica serviciile suplimentare oferite.

Hotărârile pro-concurenţiale ale Oficiului Naţional de Control al Cartelurilor, printre

altele, au însuflat curajul companiilor low-cost de a pătrunde pe piaţa germană a

traficului aerian. Succesele şi rezultatele companiilor de discount în restul Uniunii

Europene, gradul de simpatie şi acceptare din partea clienţilor a făcut posibilă

dezvoltarea lor spre un concurent serios şi capabil a companiei germane

Lufthansa, precum dovedeşte şi stabilizarea pe piaţă a companiei aeriene

Germania28.

2.5 Situaţia actuală a pieţei traficului aerian european

O piaţa, ca cea a traficului aerian european, care prezenta în anul 2000 un volum

de tranzacţii în valoare de 105 mld. USdolar, este categorizată în modul următor:

- Companii aeriene de linie (ex. Lufthansa)

- Companii aeriene de tip charter (ex. LTU)

- Companii aeriene de discount (ex. Ryanair)

- Companii aeriene regionale (ex. Eurowings)45

Procentul de piaţă a cifrei de afaceri a companiilor aeriene se structura în anul

2000 în felul următor:

Fig. 2.1: Procentul de pia ţă a categoriilor de airline în 2000

Sursa: Raymond James & Association, Inc. (2002): pag. 90

45 vezi Hayes, A., (2002), Analyse und Bewertung (....), Frankfurt, pag. 14

84.70%

1.60%8.20%

5.50%Line-Carrier

Charter-Carrier

Regional-Carrier

Low-Cost-Carrier




Deşi procentul de piaţa deţinut de companiile low-cost pentru anul 2000 a fost de

numai 1,6% -conform graficului - creşterea de până la 5% din piaţă în anul 2002

susţine tendinţa de dezvoltare a companiilor low-cost.46

46 vezi Schweinschwaller, U., (2002), Perspektiven de Low-Cost Airlines (...), Viena, pag 116




3. Factorii de reuşită a LCA-urilor

3.1 Cele mai importante LCA-uri din Europa – o scurtă prezentare:

3.1.1 Ryanair

Tab. 3.1: Caracteristicile companiei Ryanair Anul înfiinţării: 1985; Relansare: 1991

Sediul central: Dublin

Reţeaua: 84 de destinaţii în 16 ţări

Baze aeriene: Dublin, Londra-Stansted, Londra-Luton, Brussel-Charleroi,Frankfurt-Hahn, Stockholm-Skavsta, Shanon, Glasgow, Milano (Orio el Senio),Roma-Ciampino, Girona-Barcelona

Flota: 72 Boeing 737

Salariaţi: 1800 (2003)

Pasageri: 21,3 mil. (2003) Cifra de afaceri: 842,5 mil. euro (2003)

Profit: 239,4 mil. euro (2003)

Canale de distribuţie: Internet (www.ryanair.com

) şi call-center

Tarife: începând cu 10 euro, modificarea rezervării 25 euro pe zbor

Procentul biletelor discount la totalul contingent de zbor: până la 70%

Gradul de ocupare: 81-85% Sursa: prezentare proprie conform datelor – www.ryanair.com

Ryanair si-a început activitatea în anul 1985 pe ruta dintre Waterford (sud-estul

Irlandei) şi Londra, preluând riscurile unei concurenţe acerbe pe cea mai tentantă

şi profitabilă ruta, Dublin şi metropola engleză. Compania s-a confruntat cu

probleme existenţiale datorită costurilor foarte mari, ajungând la un pas de

http://www.ryanair.com/







faliment. Mulţumită unor măsuri de restructurare iniţiate de CEO47 Michael

O`Leary, după modelul oferit de compania americană Southwest-Airlines, s-a

reuşit salvarea companiei şi revenirea ei pe o linie ascendentă. Conceptul de low-fare-airline preluat prin restructurare, a oferit companiei Ryanair titlul de pionier al

zborurilor discount în traficul aerian european.

Odată cu ridicarea interdicţiei de cabotaj în UE, reţeaua de zbor a fost extinsă cu

legături spre continent. Valoarea cotaţilor bursiere de la Dublin şi New York din

1997 şi 1998 la Londra, au ajutat compania să îşi poată finanţă extinderile mari de

capacitate din surse proprii. Valoarea acţiunilor a cunoscut chiar din momentul

emiterii lor o creştere continuă, ajungând la o valoare de aproximativ patru mld.

euro, de zece ori mai mult decât valoarea iniţială. Chiar şi după atentatele din 11septembrie 2001, Ryanair a reuşit, în ciuda trend-ului de scădere, să păstreze o

creştere uşoară a valorii, clasându-se în Europa cu puţin după liderul de pe piaţă,

Lufthansa48.

Oferta companiei cuprinde 149 rute, exploatate de 72 aparate de zbor tip Boeing.

Strategia de expansiune şi de dezvoltare s-a concretizat în opţiunea de

achiziţionare a 100 de avioane noi, plus opţiunea de comanda încă 50 de bucăţi

începând cu decembrie 2002, când au fost date în folosinţă primele avioane din

generaţia nouă Boeing 737-800. Ţelul companiei este, printre altele, acela de a-şi

mări numărul de pasageri în următorii opt ani până la 40 milioane., ceea ce ar

însemna o creştere de patru ori a numărului actual. În vederea realizării acestui ţel

compania si-a extins în 2003 reţeaua cu noi rute, continuând cu deschiderea de

noi destinaţii în noile ţări membre UE, din Europa Centrală şi de Est.

Clienţii majoritari ai lui Ryanair sunt călătorii privaţi, întrucât este singura companie

care acţionează consecvent pe aeroporturi secundare. În Marea Britanie, în special

în legăturile cu Irlanda, un rol important îl joacă zborurile de afaceri, în comparaţiecu procentul extrem de scăzut din Europa continentală. Sigla firmei – culoarea de

bază albastru închis cu emblemă de culoare galbenă – sugerează asemănări cu

Lufthansa. În concurenţa comparativă, compania a promovat o strategie agresivă,

căutând controverse directe, chiar şi în domeniul juridic, cu fosta companie

47 director executiv48 vezi Capell et al, (2001), „ Can CEO Micheal O`Leary capture the continent“, în Business Week, 14.05.01,pag 38




germană de stat. Aceste conflicte au un efect propulsator în relaţiile publice şi în

promovarea unei companii considerate inferioare49.

3.1.2 Easyjet

Tab. 3.2: Caracteristicile companiei Easyjet Anul înfiinţării: 1995

Sediul central: London-Luton


Baze aeriene: Londra-Luton, Liverpool, Geneva, Amsterdam, Londra-Stansted,Paris-Orly, Gatwick, Madrid

Flota: 73 Boeing 737, 11 Airbus 320


Pasageri: 20,3 mil. (2003)

Cifra de afaceri: 932 mil. GBP (2003)

Profit: 52 mil. GBP (2003)

Canale de distribuţie: Internet (www.easyjet.com

) şi call-center

Tarife: până la 316 euro per rută; tarif mediu: 49 euro per rută

Procentul biletelor discount la totalul contingent de zbor: în funcţie de sezonşi rută

Gradul de ocupare: 85%

Sursa: prezentare proprie conform datelor – www.easyjet.com

Compania aeriană low-cost Easyjet a fost înfiinţată în anul 1995 de întreprinzătorul

grec Stelios Haji-Ioannou. Cu două avioane tip Boeing 737 deservea pe atunci

legătura dintre London-Luton şi Scoţia. Astăzi se mândreşte cu un număr extins de

baze în toată Europa şi creează legături cu peste 44 destinaţii, oferind 153 rute. În

martie 1998 compania de discount a achiziţionat 40% din compania TEA Basel,

prin care spera să pătrundă pe piaţa traficului aerian elveţian, piaţă care nu se

49 vezi Ehmer, H., (2002), „Low-Cost Carrier in Deutschland“, DLR, Unterlagen, pag 5

http://www.easyjet.com/







bucura de facilităţile procesului de liberalizare a Uniunii. TEA Basel a fost

restructurat, astfel încât în 13 luni s-a redenumit în Èasyjet Switzerland`. În

comparaţie cu Ryanair, compania aeriană operează, în special pe continentuleuropean, de preferinţă de pe aeroporturi mari, ca de exemplu Amsterdam sau

Paris Charles de Gaulles, evitând cele secundare. Datorită acestei opţiuni, în

rândul concurenţilor principali se numără şi companiile de referinţă, Lufthansa şi

British Airways.

Încă de la început strategia rutelor alese de compania Easyjet se baza pe o

combinaţie între legături spre metropole şi regiunile tipice de vacanţă (Nisa şi

Barcelona), şi pe intensificarea legăturilor interne. De remarcat este faptul că, pe

lângă aeroportul sediu, Londra-Luton, compania zboară şi de pe aeroportulLondra-Gatwick, iar prin preluarea companiei de discount Go în iulie 2002, şi-a

extins activitatea şi pe al treilea aeroport londonez, Stansted. Prin achiziţia

companiei Go, Easyjet a pătruns pe piaţa traficului aerian german, continuând

această expansiunea în 2003, prin fructificarea opţiunii de preluare a companiei

aeriene DBA. Prin achiziţia celor două companii aeriene de discount menţionate,

Easyjet a demarat procesul de consolidare a pieţei traficului `no-frills`50 din Europa.

Flota Easyjet se compune din 84 de aparate de zbor, dintre care 50 aparţin noii

generaţii Boeing 737-700. Cu o vârstă medie a avioanelor de mai puţin de cinci

ani, Easyjet deţine una dintre cele mai moderne şi tinere capacităţi de aeronave

din lume51.

Relaţia dintre servicile în regie proprie şi cele outsourced52 familiară companiei

Easyjet se opune trendului practicat de companiile concurente low-cost. Începând

cu martie 2000 pe aeroporturile London-Luton şi Geneva, angajaţii companiei au

preluat în custodie proprie, procesele de check-in, boarding şi pregătirea la sol a

aparatului de zbor. Această activitate s-a extins în timp, cuprinzând şi activităţile de`ramp-handling`53.

Familia fondatorului Haji-Ioannou deţine pachetul majoritar de acţiuni Easyjet. Ea

dispune alături de această companie aeriană, de lanţul de internet-cafe

Èasyeverything`, de agenţia de rezervări hoteliere Èasyextras`, Èasyrentacar` şi

50 vezi ̀ frills` pag. 1151 vezi Hayes, A., (2002),Analyse und Bewertung (...), Frankfurt, pag 5052 trecut òutsourcing` vezi pag. 9




agenţia virtuală de comparare a tarifelor `Easyvalue`. Deşi fiecare departament

operează independent, ele se unesc sub cupola aceleaşi strategii de marketing54.

3.1.3 Virgin Express

Tab. 3.3: Caracteristicile companiei Virgin Express Anul înfiinţării: 1992 (Euro Belgian Airlines – EBA); 1996 (Virgin Express)

Sediul central: Bruxelle


Baze aeriene: Bruxelle



Pasageri: 2,8 mil. (2002)

Cifra de afaceri: 227,32 mil. euro (2002)

Profit: 409 mii euro (2001)

Canale de distribuţie: Internet (www.virgin-express.com), Call-Center şi agenţiide turism pe bază de comision

Tarife: -

Procentul biletelor discount la totalul contingent de zbor: -

Gradul de ocupare: linie: 88%; charter: 62% Sursa: prezentare proprie conform datelor – www.virgin-express.com

Iniţial fondat în anul 1992 ca şi o compania aeriană de tip charter, Euro Belgian

Airlines (EBA) a introdus în aria sa de activităţi şi zborurile de linie. Prin achiziţia

companiei de către Virgin Group în 1996, s-a realizat nu numai preschimbarea

denumirii în `Virgin Express`, ci şi restructurarea viziunii strategice. O concentrare

53 cuprinde activităţi de tipul: încărcarea bagajelor, alimentarea avioanelor54 vezi Schweinschwaller, U., (2002), Perspektiven der Low-Cost Airline (...), Viena, pag 44

http://www.virgin-express.com/







asupra afacerii zborurilor de linie şi reducerea departamentului de charter

deveneau astfel axa centrală a preocupărilor companiei.

De la baza aeriană centrală din Bruxelle, Virgin Express deservea în special

aeroporturi principale, precum Londra-Haethrow, Roma şi Madrid. Astfel, compania

a fost pentru o perioadă lungă singurul ofertant de discount de pe continentul

european. Compania oferă în comparaţie cu ceilalţi concurenţi, şi zboruri de

legătura, specifice companiilor aeriene tradiţionale.

Virgin Express se prezintă ca unicul LCA, care printr-un parteneriat strategic cu

compania aeriană belgiană Sabena, realizează curse organizate de legătură spre

aeroportul Bruxelle pentru o companie de referinţă. Aceste curse de legătură pentru fostul flag-carrier, cunoscute sub denumirea de zboruri `code-share`55,

înglobau 40% din cifra de afaceri a companiei Virgin Express. Cooperarea a

condus însă la imposibilitatea companiei de a urma consecvent o strategie low-

cost. Frills, precum îngrijirea de bord, erau incluse în ofertă şi s-a ajuns chiar la

utilizarea canalelor de distribuţie, CRS. În anul 2001 distribuţia staţionară acoperea

14% , iar cel online abia 21%. Însă cu această politică de distribuţie atipică pentru

un LCA, Virgin Express a obţinut un procent neobişnuit de mare (60%) de rezervări

`corporate` (clienţii lucrativi)56.

55 zboruri oferite de diferite companii în cooperare, încorporate sub acelaşi cod de zbor56 vezi Schweinschwaller, U., (2002), Perspektiven der Low-Cost Airline (...), Viena, pag 31-46




3.1.4 Germanwings

Tab. 3.4: Caracteristicile companiei Germanwings Anul înfiinţării: 2002

Sediul central: Koln/Bonn


Baze aeriene: Koln/Bonn, Stuttgart

Flota: 10 Airbus A319, A320

Salariaţi: - Pasageri: -

Cifra de afaceri: -

Profit: -

Canale de distribuţie: Internet (www.germanwings.com

); Call-Center (plus 5euro) şi agenţii de turism (CRS: Amadeus)

Tarife: începând cu 19 euro (incl. taxe), modificarea rezervării 25 euro pe zbor

Procentul biletelor discount la totalul contingent de zbor: minimum 20%

Gradul de ocupare: 78% Sursa: prezentare proprie conform datelor – www.germanwings.com

Germanwings, înfiinţat iniţial drept companie fiică low-cost a companiei aeriene

regionale Eurowings, operează din octombrie 2002 de pe aeroportul Koln/Bonn,

cuprinzând astfel un bazin de cerere puternic din regiunea cea mai dezvoltată aGermaniei. În comparaţie cu alţi concurenţi low-cost, Germanwings exploatează

avioane de tipul Airbus; capacităţi suplimentare a traficului aerian de vacanţă ce

aparţineau companiei aeriene charter Thomas Cook ( cunoscut sub denumirea de

Condor). Grupul ţintă ales de conducerea companiei, s-a dovedit a fi un nou

element în structurile low-cost de până atunci; conducerea Germanwings a vizat

50% clienţii călătoriilor alternative .

http://www.germanwings.com/







Compania aeriană Lufthansa participă indirect, prin compania sa fiică Eurowings,

cu peste 25%, la piaţa low-cost şi la rezultatele Germanwings. Până la sfârşitul

anului 2003 se doreşte o mărire a procentului de până la 50%57

, astfel LH reuşeştesă-şi extindă prezenţa activă în formarea şi dezvoltarea pieţei traficului de discount

din Germania. Calculele prezintă o funcţionare a companiei Germanwings cu 50%

mai profitabil ca orice companie aeriană tradiţională. Nivelul de costuri întâlnit la

Ryanair nu va putea fi atins de această companie, întrucât există o dependenţă

faţă de compania mamă, regăsită în contractele colective de muncă. Lufthansa a

obţinut prin acapararea companiei Germanwings un instrument indirect de reacţie,

chiar şi cu riscul renunţării asupra unui segment de încasări în favoarea companiei

de discount. Astfel activitatea departamentului Lufthansa City Line a fost preventiv

suspendat pe toate rutele deservite de Germanwings58. O extindere a reţelei de

zbor se realizează sub supravegherea atentă a companiei LH, care se bucură de

prioritate, în vederea evitării fenomenului de subminare a mărcii. Strategia

concurenţială şi planificarea detaliată a procesului de expansiune a companiei low-

cost spre noile pieţe va purta în viitor amprenta companiei aeriene de referinţă.

57 vezihttp:// www.wiwo.de/ wiwowwwangebot/fn/ww/sfn/print_def/strucitemid/62638/docid/176841/layout.../index.htm, 11.05.0358 vezi Hartung, T., (2002), „Das Objekt der Begierde“, în FVW, nr 20, pag 70

http://www.wiwo.de/

http://www.wiwo.de/




3.1.5 Germania

Tab. 3.5: Caracteristicile companiei Germania Anul înfiinţării: 1986

Sediul central: Berlin


Baze aeriene: Berlin, Zurich, Munchen, Dusseldorf, Hamburg

Flota: 22 Boeing 737, 3 Fokker 100

Salariaţi: ~ 400 (2002) Pasageri: 317.488 curse de vacanţă (2002)

Cifra de afaceri: -

Profit: -

Canale de distribuţie: Internet (www.germaniaairline.com

, www.gexx.de

) şi call-center

Tarife: începând cu 77 euro, modificarea rezervării 22 euro pe zbor

Procentul biletelor discount la totalul contingent de zbor: tarifenediferenţiate

Gradul de ocupare: 82-89% Sursa: prezentare proprie conform datelor – www.germaniaflug.de

Compania aeriană a devenit cunoscută începând cu anul 1993 datorită zborurilor

`shuttle`59 a funcţionarilor, efectuate în cadrul programului de transferare a

guvernului german de la Koln/Bonn la Berlin. Intrarea pe segmentul pieţei de low-cost s-a realizat prin comercializarea la tarife reduse a capacităţilor suplimentare

de weekend. Imaginea companiei, înfiinţată în 1986, se asociază cu cele

prezentate anterior şi cu zborurile charter spre regiunile de vacanţă din bazinul

mediteranean, realizate în colaborare cu TUI. Conform afirmaţiei lui Wolfgang

John, managerul companiei Aero-Lloyd, conducerea paralelă a două domenii de

afacere, dimineaţa – companie de discount în spaţiul aerian intern şi seara –

59 navetă

http://www.germaniaairline.com/

http://www.gexx.de/

http://www.germaniaflug.de/


http://www.gexx.de/

http://www.germaniaairline.com/




companie charter, apare drept impracticabilă, motiv pentru care încercarea sa de a

iniţia un program asemănător a eşuat60.

În ciuda unui viitor puţin promiţător, Germania s-a avântat în lupta concurenţială cu

Lufthansa pe ruta Berlin – Frankfurt. Prin oferirea unui tarif unic a tuturor locurilor şi

ajutat de reglementările legale ale Oficiului Concurenţei, care au obligat compania

de referinţă să menţină o diferenţă de 30,5 euro faţă de nivelul tarifar practicat de

Germania, compania aeriană s-a impus pe piaţa traficului aerian intern, profitând

de pe urma conflictului cu LH de publicitate şi public-relation (PR) gratuit.

Managerul companiei Germania, Dr. Muscati, priveşte relaxat viitorul noului sistem

abordat, prevestind o poziţionare benefică a companiei în traficul aerian low-cost.

Faţă de modelul low-cost, Germania se apropie printr-un “outsourcing” consecvent,salarii relativ scăzute, o structura transparentă a tarifelor şi a organizaţiei37.

60 vezi Schmidt, L., (2002), „Der Preis ist heiss“, în FVW, nr 15, pag 10-14




3.1.6 Hapag-Lloyd-Express

Tab. 3.6: Caracteristicile companiei Hapag-Lloyd-Express Anul înfiinţării: 2002

Sediul central: Koln/Bonn

Reţeaua: 25 destinaţii în 9 ţări

Baze aeriene: Koln/Bonn, Stuttgart, Hamburg, Berlin-Tegel


Salariaţi: - Pasageri: -

Cifra de afaceri: -

Profit: -

Canale de distribuţie: Internet (www.hlx.com); Call-Center şi agenţii de turism

Tarife: începând cu 19,99 euro (incl. taxe), modificarea rezervării 25 euro pe

zbor

Procentul biletelor discount la totalul contingent de zbor: min. 10 locuri perzbor

Gradul de ocupare: 70% Sursa: prezentare proprie conform datelor – www.hlx.com

Începând cu decembrie 2002 Germania oferă în cooperare cu concernul turistic

TUI, de pe noua baza aeriană low-cost Koln/Bonn, zboruri de discount sub numele

de `Hapag-Lloyd-Express` (HL-Express). Astfel se află în concurenţă directă cu aldoilea ofertant german Germanwings. Pe lângă câteva legături interne, activitatea

principală de zbor se axează spre metropole şi oraşele cu atracţie turistică. Pe

fundalul apariţiei acestui nou ofertant de produse low-cost, se desluşesc

capacităţile suplimentare a traficului charter, aparţinând atât companiei aeriene

charter Hapag-Lloyd, vertical integrată în concernul turistic TUI, cât şi a companiei

aeriene Germania61.

61 vezi Ehmer, H., (2002), „Low-Cost Carrier in Deutschland“, DLR, Unterlagen, pag 7

http://www.hlx.com/

http://www.hlx.com/

http://www.hlx.com/

http://www.hlx.com/




Costurile globale a unui LCA cresc proporţional cu taxele mărite de aeroport

aferente unui nou ofertant, şi în special datorită costurilor salariale relativ ridicate.HL-Express, fiind companie fiică a concernului TUI, este nevoită să ofere piloţilor

salarii comparabile cu nivelul celor de la compania charter Hapag-Lloyd Dar

totodată beneficiază în distribuţie de 40 mii de agenţii de turism respectiv 28 mii

agenţii cu conectare CRS, datorită căreia promovarea pe piaţă este mult uşurată.

Scopul înfiinţării companiei low-cost de concernul turistic TUI se dovedeşte a fi

acapararea segmentului de clienţi noi, care conform unor studii reprezintă două

treimi din călătorii de zbor low-fare, şi nu renunţarea la încasările companiei

charter Hapag-Lloyd. Un corporate design (taxi look)62 diferit, lipsa cunoscutului

slogan TUI, `member of TUI`, şi a lui `TUI-Smiley` denotă diferenţierea concretă atât din punct de vedere tehnic cât şi al marketing-ului practicat, a mărcii low-

budget de marca concernului. Dar în spatele imaginii HL-Express se ascund de

fapt avioane charter şi personalul companiei aeriene Germania63.

62 un nou model de servicii de transport a călătorilor în interes de serviciu; imaginea avionului egalat cuimaginea unui taxi63 vezi Geipert, W., (2002), „Viele Perspektiven – Viele Fragen?“, în Touristik Aktuell, nr 36, pag 4-10




3.1.7 Air Berlin City Shuttle

Tab. 3.7: Caracteristicile companiei Air Berlin City Shuttle Anul înfiinţării: 2002

Sediul central: Berlin

Reţeaua: City Shuttle: 13 de destinaţii în 6 ţări

Baze aeriene: Air Berlin: Nurnberg, Palma de Mallorca

Flota: City Shuttle: 5 Boeing 737-400; Air Berlin: 34 Boeing 737-800, 5 Boeing737-700, 3 Fokker 100


Pasageri: 9,6 mil. euro (2003)

Cifra de afaceri: 894 mil. euro (2003)

Profit: -

Canale de distribuţie: Internet (www.airberlin.com

); Call-Center şi agenţii deturism (CRS: Start şi Merlin), comision: 7,50 euro one-way, 15 euro return

Tarife: City Shuttle: începând cu 29 euro (incl. taxe), modificarea rezervării gratuit

Procentul biletelor discount la totalul contingent de zbor: 20 – 50%

Gradul de ocupare: City Shuttle: 66% Sursa: prezentare proprie conform datelor – www.airberlin.com

Compania aeriană independentă de vacanţă Air Berlin a înfiinţat în septembrie

2002 un nou departament `City-Shuttle`, concentrându-se astfel în special pe

legăturile dintre oraşele europene. Înfiinţarea departamentului `City-Shuttle`, s-a

datorat apariţiei numeroaselor companii aeriene low-fare. Aceste companii de

discount activau din în ce mai mult pe rutele de vacanţe şi periclitau dezvoltarea

vânzării locurilor individuale, a căror nivel se ridica până la 38% din total

încasărilor. Scopul concret al înfiinţării unei companii de linie sub forma de low-fare

se justifică prin înăsprirea concurenţei în acest sector al traficului aerian. Cu toate

acestea şeful Air Berlin, Joachim Hunold, delimitează ofertantul lor, de celălalte

http://www.airberlin.com/







companii low-cost precum Ryanair sau HL-Express, susţinând că structura lor, nu

se aseamănă nici cu no-frills dar nici cu cel al unei companii de discount.

Această noua companie aeriană se diferenţiază de concurenţi prin următoarele

trăsături:

v O reţea globală

v Distribuţie şi prin agenţii de turism cu acordarea de comisioane

v Posibilitatea de rezervare prin sisteme CRS (Merlin şi Start)

v Inexistenţa tarifelor de promoţie

v Inexistenţa legăturilor de zbor interne

v Implementarea unui program de bonus, caracterizată prin cardul Air Berlinv Inexistenţa diferenţelor de tarif la diferitele canale de distribuţie

Prin aceste caracteristici se observă legătura strânsă cu originea şi compania

mamă. Compania mamă, care îşi menţine poziţia secundă pe piaţa traficului aerian

charter , se poziţionează puternic şi în segmentul low-cost pe legăturile `city`6465.

Într-adevăr oferta companiei Air Berlin, atât prin charter cât şi city-shuttle, cuprinde

întregul spaţiu aerian european, expunând o reţea de legături de zbor

impresionantă, chiar înzecită faţă de alţi ofertanţi charter sau low-cost. Acest lucru

este realizabil prin alianţe cu parteneri, precum Niki, cu sprijinul cărora deserveştedestinaţii de pe piaţa traficului aerian a Europei Centrale şi de Est.

3.2 Preconcepţia de insecuritate

Succesul unei companii aeriene se argumentează printre altele prin factori, ca de

exemplu securitate, punctualitate şi siguranţa beneficierii serviciilor anunţate, care

însă încep să fie reduse din motive de restrângerea capacităţii atât la sol cât şi în

aer66

. Produsele imateriale prezintă pentru consumatori un grad înalt de risc lacumpărare, întrucât produsul achiziţionat nu poate fi văzut şi nici testat, fiind

realizat abia în viitor. O posibilitate a reducerii acestui risc constă în implicarea

imaginii mărcii în procesul de decizie. Încrederea într-o marcă reprezintă un factor

64 zboruri navetă dintre două metropole65 vezi Mierzwiak, P., (2002), „Mit Frills und Reiseburos“, în Touristik Aktuell, nr 36pag 5-666 vezi Hayes, A., (2002), Analyse und Bewertung (...), Frankfurt, pag 23




vital din perspectiva importanţei aspectelor de securitate la serviciile oferite de

companiile de zbor67.

Prăbuşirea unui Boeing 757 a companiei turceşti Birgenair în februarie 1996 în

apropierea coastei dominicane şi la trei luni dezastrul din Florida în care a fost

implicat un avion al companiei americane de discount Valujet, care s-a soldat cu

moartea a 110 pasageri, au distrus aproape în întregime imaginea globală a LCA-

urilor. Mediile promovau o imagine de tarife ieftine şi securitate reduse, deşi

statisticile oficiale nu susţineau această impresie subiectivă68. În urma catastrofei

Birgenair, s-a introdus în Germania un grup al securităţii aerului numit `Task

Force`69. În special companii aeriene străine sunt obligate să îndeplinească

anumite reglementări tehnice şi de zbor. Din numărul de 1031 de ramp-checksefectuate în anul 1999, unor companii li s-a interzis decolarea, însă numele

companiilor cu aparate improprii nu sunt listate şi date publicităţii ca în practica

americană. În rândul aeronavelor problemă depistate de Task Force nu s-au

numărat aparate de zbor aparţinând companiilor low-cost70.

Se presupune că flota LCA-urilor este compusă din avioane ieftine şi vechi.

Această preconcepţie este contrazisă în special de companiile low-cost din

Europa: vârsta medie a flotei lui Easyjet este de 5 ani, cel al lui Virgin-Express se

situează la aproximativ 8,3 ani. Avioanele europene menţin un avans de 7,7 ani

faţă de vârsta medie a flotei din SUA, unde cele mai vechi avioane cu o vârstă de

20,4 ani, le deţine Northwest-Airlines. Însă nu doar vârsta este prioritară la

siguranţa unui mijloc de transport aviatic, ci mai mult o între ţinere planificată şi

regulată. Cu cât aparatele de zbor împlinesc un număr mai mare de ani, intervalele

de întreţinere se micşorează, crescând astfel costurile de personal şi piese de

schimb. Concluziile unui studiu realizat de producătorul american de avioane,

Boeing, relevă influenţa scăzută a componentelor tehnice amintite asupra

evenimentelor neplăcute apărute pe parcursul unui zbor. După acest studiu 75%din accidentele de zbor sunt cauzate de greşeli omeneşti71.

67 Pompl, W., (2002), Internationales Tourismus Management, Muncehn, pag 20368 vezi Schweinschwaller, U., (2002), Perspektiven der Low-Cost Airlines (...), Viena, pag 3369 inspecţie tehnică şi funcţională 70 vezi..../mailprintraw?CUSTOMERNO=225355&t=de669205394.1033034577.37a754fd&FOLDER=inbox&MSGNO=1, 26.05.0371 vezi Schweinschwaller, U., (2002), Perspektiven der Low-Cost Airlines (...), Viena, pag 34




O analiză a `European Cockpit Association` (ECA) denotă că piloţii companiilor

low-cost zboară anual cu 25% mai mult decât colegii lor de la companiile de

referinţă, chiar la un salariu cu 25% mai mic72

. Purtătorul de cuvânt al asociaţieipiloţilor Cockpit, Gerg Fongern, critică faptul că LCA-urile nu investesc în pregătire

profesională şi perfecţionare. El îşi exprimă îngrijorarea în apariţia fenomenului de

`social dumping`, asemănător cu practicile companiilor de croazieră, care îşi

recrutează personalul după criterii sociale scăzute. Fongern precizează în

continuare diferenţa dintre programul de lucru a LCA-urilor de 16 ore şi cea la

compania Lufthansa de 12 ore. Piloţii companiei Lufthansa participă la patru

training-uri de zbor într-un an, pe când piloţii LCA-urilor aproximativ la două73. Deşi

oficialităţile în domeniul aviaţiei nu sunt îngrijorate, se presupune că solicitările

mari la care sunt supuşi piloţii pot ameninţa concentrarea lor în timpul zborului şi

astfel siguranţa pasagerilor. ECA priveşte drept o problemă, posibilitatea LCA-

urilor de a profita de lacunele controlului la locaţiile secundare. Avioanele

companiei Ryanair nu revin întotdeauna de la baze în Irlanda, astfel autoritatea de

aviaţie irlandeză nu poate asigura permanent controlul standardului de siguranţă.

Impresia greşită despre o flotă învechită şi plină de riscuri a LCA-urilor, este

corectată la potenţialii clienţi printr-o permanentă prezenţă în mass media.

Informaţiile furnizate continuu înleznesc deschiderea clienţilor spre conceptul dediscount-airlines, dovedit de mărirea numărului de pasageri74. Totuşi în cazul în

care în viitor unul din LCA-uri ar fi implicat într-un accident, urmările negative pe

acest segment al pieţei ar fi exagerat de grave în comparaţie cu cel al companiilor

de referinţă. Ceea ce priveşte aspectul siguranţei şi securităţii, imaginea LCA-urilor

este prezentată negativ în mintea călătorului, întrucât le lipseşte orice fărâmă de

obiectivitate. Aceasta poate fi schimbată doar prin consumarea servicilor oferite.

Construirea unei reputaţii în rândul călătorilor, şi câştigarea încrederii acestora se

dovedeşte a fi imposibilă înainte de intrarea pe piaţă75.

72 vezi Schweinschwaller, U., (2002), Perspektiven der Low-Cost Airlines (...), Viena, pag 2273 vezi Frank, S., Kowalski, M., (2002), „Europa fur 20 Euro – Die neuen Billig-Fluge im Test“, în Focus,28.10.02, pag 19074 vezi Schweinschwaller, U., (2002), Perspektiven der Low-Cost Airline (...), Viena, pag 12475 vezi Schmitt, S., (2001), No frills Anbieter im europaischen Luftverkehrsmarkt (...), Wirtschaftspoliti, nr110, Univeristatea Dortmund, pag 22




3.3 Rezistenţa LCA-urilor în perioada de recesiune economică

Atentatele teroriste din 11 septembrie 2001 nu au produs doar un efect emoţional

de insecuritate în rândul călătorilor, respectiv a turiştilor, dar chiar au reuşit

detronarea branşei transportului aerian de pe poziţia ei de lider. IATA estimează

pagubele directe globale la aproximativ 15 mld. USD53. Printre altele, reţinerea

generală a clienţilor la rezervări, costurile suplimentare pentru măsuri de securitate

şi primele de asigurare mărite au generat reducerea numărului de zboruri şi

concedierea unei părţi signifiante a personalului. Acest proces s-a derulat la

companiile aeriene de referinţă din Europa în felul următor:

§ Lufthansa (LH)a retras 28% din flotă activă în circulaţia aeriană; a anunţatrestructurări şi un program de lucru la jumătate de normă

§ British Airways (BA) restructurează 7000 din totalul de 62000 de posturi din

toată lumea; la compania Virgin Atlantic au fost disponibilizaţi 1200 din totalul

de 9000 de salariaţi

§ Compania poloneză LOT a restructurat 20% din personal

§ Compania spaniolă Iberia a fost nevoită să renunţe la aproape la 20% din

posturi

§ KLM a concediat 2500 de salariaţi şi a reformulat contractul de muncă la

program redus pentru aproape 14400 de salariaţi§ Compania scandinavă SAS a restructurat din posturi, renunţând la 2500 din

totalul de 31000, şi a redus activitatea de zbor cu 12%

§ Alitalia, compania italiană a programat 2500 de concedieri

§ Turkish Airlines micşorează flota şi reduc peste 800 de locuri de muncă

§ Air France scoate din circulaţie un număr relativ mare de avioane, stopează

angajările şi reduce planul de zbor76

Motivele crizei din domeniul transportului aviatic nu este mono-cauzală, ca urmare

directă a catastrofei din SUA; cauzele sunt variate. Probleme financiare cu care se

confruntau companiile aeriene înainte de septembrie 2001, decurg dintr-un indice

de creştere economică în scădere şi mărirea costurilor. O conjunctura nefavorabilă

se datorează şi trecerii la moneda unică, Euro, care a slăbit puterea de cumpărare

a oamenilor şi le-a schimbat comportamentul de cumpărare77.

76vezi http://www.manager-magazin.de /unternehmen/artikel/0,2828,166604,00.html, din 08.11.01, 02.06.0377 vezi Schweinschwaller, U. (2002), Perspektiven der Low-Cost Airline (...),Viena , pag 119

http://www.manager-magazin.de/





În perioada în care companiile de referinţă au înregistrat pierderi, LCA-urile au

reuşit să aibă câştiguri din rezervări mai mari decât în anii precedenţi; în noiembrie2001 intrările la Easyjet erau cu 38,5%, la Go cu 63,3% şi la Buzz cu 15% mai

ridicate. Succesul companiilor low-cost în perioade economice defavorabile se

datorează printre altele următorilor factori:

◊ LCA-urile au o implicaţie financiară şi de risc limitată

◊ Renunţarea unei părţi din populaţie la servicii suplimentare, trecând de la un

ofertant `all-service`78 la LCA

◊ Reducerea costurilor prin scăderea numărului de pasageri la companiile

aeriene de referinţă: legăturile de zbor sunt scurtate sau scoase din grafic,avioane sunt scoase din funcţiune, se stopează angajările, se schimbă

programele de lucru; în consecinţă se eliberează noi rute pentru LCA-uri

◊ Companiile de referinţă renunţă la comenzile de noi aparate de zbor; apariţia

de capacităţi suplimentare prin avioane dezafectate; şi în consecinţă LCA-urile

achiziţionează sau preiau în leasing extrem de avantajos aparate de zbor

folosite

◊ O poziţie mai bună a LCA-urilor în negocierea cu aeroporturile mari, posibil prin

renunţarea la flag-carrier pe anumite destinaţii

Companiile de discount profită în fazele de recesiune nu numai de companiile

aeriene mari; ei se bucură şi de comportamentul schimbat a călătorilor-turişti,

aceştia preferând în locul călătorilor lungi, destinaţii europene de vacanţă.

Diferenţa majoră în comparaţie cu fostele flag-carrier constă în reacţia anti-ciclică a

LCA-urilor; după evenimentele din SUA tarifele lor au scăzut, cu scopul de a

încuraja clienţii spre a rezerva călătorii de zbor. Părerea experţilor este că odată cu

schimbarea conjuncturii va creşte din nou cererea de calitate, confort şi service,

ceea ce nu vor putea satisface decât companiile de referin ţă, ei profitând de `slots˙ atractive pe rutele majore79.

78 companie aeriană care oferă întreaga gamă de servicii de bord79 vezi Schweinschwaller, U., (2002), Perspektiven der Low_Cost Airline (...), Viena, pag 119




3.4 Strategii de dezvoltare

Succesul pe piaţă a unei companii se formează în funcţie de influenţa factorilor de

reuşită externi şi interni. Factorii externi, precum dezvoltarea pe piaţă şi

atractivitatea pieţei, pot fi doar indirect influenţaţi de întreprindere; pe când factorii

interni, ca de exemplu calitatea `board-service`-ului sau costurile scăzute în

comparaţie cu ceilalţi ofertanţi, sunt direct dependenţi de acţiunile întreprinderii.

Astfel factorii hotărâtori în realizarea şi asigurarea avantajelor concurenţiale rămân

cei interni. Combinaţia potrivită dintre produs şi piaţă, are şansa succesului numai

în cazul în care compania deţine un avantaj concurenţial, menţinut sub forma de

costuri scăzute şi utilitate crescută pentru clienţi. Rezultatele acestora se vor

materializa în procente de piaţă mai mari, respectiv o marjă mare de câştig80.

3.4.1 Strategii după M. E. Porter*

La Porter* întâlnim trei tipuri de strategie, cu ajutorul cărora o întreprindere dintr-o

anumită branşă reuşeşte asigurarea unei poziţii puternice şi pe termen lung faţă de

concurent.

Ø supremaţia costurilor

Ø diferenţierea produsului

Ø concentrare asupra activităţii cheie

Scopul strategiei `supremaţia costurilor ` se defineşte printr-o diferenţă signifiantă

de costuri faţă de concurenţă, realizabilă de exemplu cu ajutorul noilor tehnologii.

Întreaga activitate şi toate domeniile întreprinderii se bazează pe acest concept şi

reprezintă puncte de pornire în vederea scăderii costurilor. Chiar şi într-o luptă

concurenţială puternică se urmăreşte cu ajutorul unui nivel scăzut al costurilor,

obţinerea unor venituri solide. Din această metodă ar trebui să decurgă întărirea

poziţiei, ridicarea barierelor pentru potenţialii noi ofertanţi şi diminuarea ameninţăriiprin produse de substituire. Efectul descris, se concretizează în cazul dispunerii de

produse standard, a unui sistem eficient de distribuţie şi a unui control riguros a

costurilor printr-o organizare strict structurată81.

80 vezi Hayes, A., (2002), Analyse und Bewertung (...), Frankfurt, pag 2181 vezi Porter, M. E., (1999), Wettbewerbsstrategie . Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten,Frankfurt, pag 39, 70-71




Strategia diferenţierii produsului nu poate fi neglijată de un deţinător al supremaţiei

costurilor, întrucât nu îşi poate permite produse substituibile prin produsele

concurenţilor. O branşă permite o schimbare revoluţionară chiar şi în condiţii grele;când un concurent nu reuşeşte să transpună o metodă de reducere substanţială a

costurilor din lipsă de flexibilitate. În sensul iniţial se concentrează strategia

diferenţierii asupra asigurării unui avantaj concurenţial prin satisfacerea unor

dorinţe speciale ale clienţilor, ceea ce justifică un preţ mai ridicat. Compania

aeriană de sezon Condor a introdus la sfârşitul anilor `90 la noile clase de confort

pe zborurile charter pe distanţe lungi, o clasă suplimentară de expediţie, creându-şi

astfel propriul USP.

Strategia `concentrării asupra activităţii cheie ` se axează asupra unui grup declienţi, o anumită parte specifică dintr-un program de produs sau un mediu

geografic limitat. Prin concentrarea asupra unor segmente specifice ale pieţei,

întreprinderea poate construi avantaje concurenţiale prin alegerea uneia din cele

două opţiuni de realizare: supremaţia costurilor sau diferenţierea de produs,

existând şi posibilitatea unei combinări optime.82 Ryanair urmăreşte strategia

costurilor scăzute şi promovează prin mass media sloganul “cea mai favorabilă

companie aeriană din Europa”. Concomitent compania se diferenţiază de alţi

ofertanţi prin oferirea de zboruri regulate spre aeroporturi secundare.

3.4.2 Comparaţia lanţurilor de valori

În momentul în care costurile totale a tuturor activităţilor creatoare de valoare a

unei întreprinderi se situează pe termen lung sub cel al concurenţei, atunci se

poate vorbi de un avantaj în costuri posibil prin:

- un control asupra forţei de antrenare a costurilor sau

- o restructurare a lanţurilor de valori

Forţele de antrenare a costurilor bine structurate permit LCA-urilor reducerea

costurilor prin alegerea sediului firmei în ţări cu un nivel de impozitare mai scăzut,

costuri salariale mai mici şi bariere la intrarea pe piaţă aproape inexistente. Totuşi

schimbări grave a situaţiei costurilor produc restructurări ale lanţurilor de valori

regăsite într-o întreprindere, de exemplu introducerea unor noi proceduri, o nouă

82 vezi Porter, M. E., (1999), Wettbewerbsstrategie . Methoden zur Analyse vonBranchen und Konkurrenten,Frankfurt, pag 39, 70-71 pag 73-75




Vânzare a de bile te Form alitati la Form alitati la Aparat de zbor Service la

aeroport bagaje bord

companie Canale de distributie Aeroport M anevrarea bagajelor Componenta Fara plata

aeriana flotei

de agentii proprii aeroporturi principale verif icare continua service-ulreferinta si secundare flota mixta complet

ghiseu de vânzare

la aeroport preluare de

Boarding: bagaj pentru transf er Tipul dotarilor

agentii de turism

Alocare numar de loc manevrare separata clase de locuri business

Internet a bagajelor de la respectiv economy

Business- si First-

Call-Center Class

Caracteristici a biletului

rar E-Ticketing

bilete pe portiuni de ruta

multiple alternative de tarif

LCA Canale de distributie aeroporturi M anevrarea bagajelor Componenta Fara plata

flotei

Internet aeroporturi verif icare simpla nu se ofera nimic

secundare flota omogena

Call-Center

Boarding: nu se preiau Cu plata

bagaje de transfer Tipul dotarilor

Caracteristici a biletului (de obicei) fara Bauturi sialocare numar loc manevrare egala dens itate mare a Snacks

exclusiv a tuturor bajaelor locurilor

E-Ticketing

o singura clasa

fara bilete pe portiuni

de ruta (one-w ay only) Productivitate

putine alternative de tarif echipaj redus

politică de distribuţie, sau altele la modificarea factorilor de producţie necesari

pentru procesele de realizare a prestaţiei.

O comparaţie a modelelor de afaceri a LCA-urilor şi cele ale companiilor aeriene

convenţionale schiţează o structură a componentelor dintr-un lanţ a valorilor,

necesar pentru realizarea produsului de transport aerian, vizualizat în tabelul 3.8:

Tab. 3.8: Lan ţ ul de valori a unei companii aeriene de referin ţă şi a unui LCA

Sursa: Hayes, A., (2002), pag. 32 (traducere proprie)




Canalele de distribuţie sunt de regulă la LCA-uri axate pe vânzarea directă şi pe

noul E-Ticketing83, care înlocuieşte obişnuitul bilet de zbor. Prin conceptul PtP se

poate rezerva doar un număr separat şi limitat de trasee fără escală. Sistemul uneisingure clase de locuri permite un pricing uşor perceptibil cu puţine alternative de

tarifare. LCA-urile preferă aeroporturi secundare, ceea ce uşurează procedura de

boarding în special prin alegerea liberă a locului. Pasagerii, precum şi bagajele

acestora, sunt trataţi egali şi transportul aerian este în majoritatea cazurilor one-

way. Caracteristic pentru LCA-uri este o flotă omogenă cu locuri îngust aşezate,

prin care se poate transporta un număr mai mare de pasageri. Un `board-service`

redus şi contra-cost scuteşte de personal. Din durata de exploatare mai mare pe

zi, împreună cu factorii prezentaţi mai sus rezultă o productivitate performantă.

Din imaginea prezentată reiese clar , faptul că baza de plecare a LCA-urilor în

realizarea avantajului de cost constă în restructurarea lanţurilor de valori. Deşi un

rol important în conceptul low-cost global îl joacă şi controlul forţei de antrenare a

costurilor, transpunerea noilor structuri decurge din posibilitatea executării diferite a

unor activităţi egale sau asemănătoare în scopul reducerii complexităţii

procedurilor.

3.5 Costurile unei companii aeriene

Următorul subcapitol prezintă avantajele costurilor unui LCA, ce reies în primul

rând dintr-o nouă structurare a lanţurilor de valori a unei companii aeriene. Cea

mai cunoscută metodă de observare a diferenţelor de costuri şi a cauzelor în

industria transportului aerian este împărţirea costurilor totale în costuri de operare

şi de ne-operare84. La rândul lor, costurile de operare suferă o clasificare în costuri

de operare directe şi indirecte. În rândul costurilor de ne-operare se numără costuri

cu credite şi dobânzi, pierderile companiilor-fiică (de exemplu: hoteluri, agenţii de

turism), precum şi pierderi din vânzarea de avioane şi a fluctuaţiei indicelui deschimb valutar85.

Figura 3.1 redă componentele separate a costurilor de operare directe şi indirecte

şi proporţia lor în totalul costurilor unei companii aeriene. IATA foloseşte această

încadrare la cheltuielile de funcţionare.

83 emiterea electronică a biletelor pentru curse aeriene84 vezi cap 3.6.1 şi cap 3.6.2




Fig. 3.1: Cheltuielile de func ţ ionare a unei companii aeriene Costuri de operare directe:

1. Serviciul aerian- Costuri cu personalul de zbor- Combustibil- Taxe de aeroport şi de ruta- Asigurare- Costuri de închiriere respectiv leasing

2. Întreţinere

- Salariile personalului tehnic- Piese de schimb- Administrare tehnică

3. Deprecierea valorică şi amortizarea- Aparate de zbor- Aparate de sol şi proprietăţile- Obiecte speciale de-valorificate- Decontarea costurilor de pregătire a personalului(crew-training86)

Costuri de operare indirecte: 4. Costuri de station şi handling87

- Costuri cu personalul de la sol- Clădiri, Echipament, Transport

- Costuri cu activităţile de sol outsourced5. Passanger service88

- Salariile echipajului de servire- Alte costuri cu pasagerii- Asigurarea pasagerilor

6. Ticketing, Vânzare, Publicitate

7. Administrare globală

8. Alte costuri de funcţionare

Sursa: Schweinschwaller, U., (2002), pag. 57 (traducere proprie)

Un următor pas a acestei analize de costuri constă în socotirea costurilor pe

fiecare loc-kilometru oferit (CLK), ceea ce se realizează prin multiplicarea

numărului de locuri disponibile cu distanţa rutei. Costurile de operare directe şi

85 vezi Doganis, R., (2001), the airline business in the twenty-first century, Londra, pag 14286 pregătirea şi perfecţionarea profesională a echipajului de zbor87 costuri legate de funcţionarea reprezentanţele de pe aeroport şi de activităţiile de pregătire pentru zbor88 costuri legate de servicii suplimentare oferite pasagerilor

30-35%

10-15%

8%

10-20%

10%

15-18%

5-10%




indirecte vor fi divizate prin costul per loc-kilometru, astfel interac ţionează costurile

legate de capacitatea de locuri şi distanţa de parcurs89.

Fig. 3.2: Formula `costul per loc-kilometru `

Costuri Costuri de operare directe + indirecte----------- = ----------------------------------------------------------------------

CLK Numărul locurilor disponibile x Distanţa pe rută

Sursa: Doganis, R., (2001), pag. 228 (traducere proprie)

În general se poate observa: cu cât CLK este mai scăzut, pe atât de eficient

lucrează o companie aeriană. Având în vedere că acele costuri CLK sunt indirect-

proporţionale cu ruta de zbor, ele se micşorează cu creşterea distanţei.

3.6 Avantajele de cost a LCA-urilor

3.6.1 Costuri de operare directe a LCA-urilor

Costurile de operare directe sunt aplicabile fiecărui avion în parte şi fiecărui zbor în

parte, şi depind de tipul aparatului de zbor implicat.

Prin afişarea comparaţiei dintre costurile de operare directe a companiei Easyjet şi

British Midland90 se încearcă clarificarea ulterioară a cauzelor ce produc o

diferenţă relativ mare între cele două structuri de costuri analizate. Structuri de

costuri ce reies din tabelul următor:

89 vezi Doganis, R., (2001), the airline business in the twenty-first century, Londra, pag 22890 în scopul realizării unei analize concrete a costurilor de operare, a costului per loc-kilometru este necesară alegerea unei companii aeriene tradiţionale care nu deserveşte destinaţii în afara spaţiului european, precumBritish Midland




Tab. 3.9: Costuri de operare directe: Compara ţ ie între Easyjet şi British Midland


3.6.1.1 Costuri cu personalul de zbor

În costurile cu personalul de zbor se includ salariile şi primele, atât a piloţilor cât şi

a echipajului de servire. Precum reiese din tabel, costurile cu personalul de zbor pe

loc-kilometru este cu 53,3% mai avantajos decât la British Midland, ceea ce se

explică prin coagularea următorilor factori:

◊ Frecvenţa de zbor mare şi micşorarea `turnaround`-ului91 a avioanelor permit

împărţirea costurilor cu personalul de zbor în comparaţie cu companiile

tradiţionale pe mai mulţi loc-kilometru. Necesarul global de personal de zborrespectiv costurile globale cu acesta sunt considerabil mai scăzute la un LCA

decât la companiile aeriene convenţionale.

◊ Un `board-service` minimal necesită un număr mai mic de personal. Intervalul

scurt de timp de zbor pe de o parte, iar obligativitatea plăţii băuturilor sau a

91 timpul petrecut la sol de un avion, timpul scurs între aterizare şi decolare care cuprinde activităţi de întreţinere şi pregătire

Tipul de cost Easyjet British Midland Avantaj cost

(Pence pro Loc-Km) (Pence pro Loc-Km) (in %)Costuri de operare directe

1 Personal de zbor 0.43 0.92 53.3

2 Întretinere 0.58 0.75 22.7

3 Flota/Leasing 0.8 1.23 35

4 Amortizarea 0.02 0.26 92.2

5 Taxa de aeroport 0.55 1.2 54.2

6 Combustibil 0.35 0.55 36.4

7 Taxa en-route 0.39 0.41 4.9

8 Asigurare 0.02 2

Total costuri de 3.14 5.34 41.2operare directe




snack-urilor, pe de altă parte, reduc simţitor cererea de `board-service` la

călătorii sensibili la preţ92.

◊ Costurile salariale globale pot fi reduse datorită salariului de încadrare mic,personalul de zbor fiind tânăr şi neorganizat în sindicate. Prin evitarea altor

prestări sociale voluntare se oferă un nou potenţial de reducere a costurilor93.

◊ Cunoaşterea unei limbi străine nu este prescrisă în condiţiile obligatorii de

angajare a personalului LCA-urilor, în comparaţie cu ofertanţii tradiţionali.

Cerinţe de calificare scăzute justifică un salariu mai scăzut94.

◊ Având în vedere că toate avioanele la sfârşitul misiunii revin în aeroportul de

origine, nu apar costuri de înnoptare a personalului de zbor95.

◊

Economisirea cheltuielilor salariale se realizează şi prin noile forme deindemnizaţii. Ryanair, de exemplu, oferă suplimentar unui salar de bază şi a

unui spor de sector, care depinde de regiunea în care se află destinaţile, o

formă variabilă de salariu în acţiuni. Astfel se reduc cheltuielile salariale directe,

şi se clădeşte identificarea şi loialitatea personalului96.

◊ La companiile low-cost forma indemnizării în funcţie de munca prestată poate

ajunge până la un nivel de două treimi din venit. Salariul unui însoţitor de zbor

se calculează în modul următor: o treime salar de bază, o treime prime pentru

munca prestată şi calitatea acesteia, şi o treime comision din vânzarea

produselor duty-free. Cu interzicerea achiziţionării duty-free în timpul zborului îngraniţele UE la data de 30.06.1999, lipsurile de venit au fost parţial

recompensate prin vânzarea produsele de merchandising97.

◊ În Europa se impune prin lege pregătirea piloţilor pentru maxim trei tipuri de

avioane. Pe baza faptului că LCA-urile au în dotare în majoritate un singur tip

de aeronavă, piloţii pot urma un program flexibil şi pot fi utilizaţi pentru toate

rutele în spaţiul aerian european98.

◊ Cu 860 de ore de zbor pe an, limita admisă fiind de 900, piloţii zboară în medie

70 de ore pe lună, ceea ce măsurat la salariul încasat le acordă titlul de cei maiproductivi piloţi.

92 vezi Doganis, R., (2001), the airline business in the twenty-first century, Londra, pag 108, 14593 vezi Pompl, W., (2002), Luftverkehr- eine okon. und pol. Einfuhrung, Ed. ¤, Berlin, pag 12094 vezi Schweinschwaller, U., (2002), Perspektive der Low-Cost Anbieter (...),Viena, pag 7995 vezi Doganis, R., (2001), the airline business in the twenty-first century, Londra, pag 14596 vezi Schweinschwaller, U., (2002), Perspektive der Low-Cost Anbieter (...),Viena, pag 7697 procesul de vânzare a a produselor de promovare98 vezi Mason et al, (2000), Europe`s Low Cost Airlines – (...), Air transport Group, Research Report 7,Cranfield University, pag 9, 26, 34




◊ În medie cu 4000 de pasageri per salariat, LCA-urile deţin o productivitate net

superioară ofertanţilor de referinţă, care numără 800 de călători în grija unui

salariat. După estimările ECA, trei din zece piloţi a companiilor low-cost vor fidisponibilizaţi în anul 201099.

În opinia directorului executiv al companiei Ryanair, O`Leary, mărimea costurile

sunt îngreunate de faptul că piloţii companiei depăşesc câştigul celor de la

compania aeriană British Airways cu 100.000 de GBP pe an. Cu precizarea că din

acest surplus salarial piloţii beneficează în primul an de 50%, în al doilea de 75% şi

abia în al treilea în întregime. Este de aşteptat că la numărul actual insuficient de

piloţi LCA-urile vor recurge în viitor la măriri de salar100.

3.6.1.2 Densitatea locurilor din avion

LCA-urile se caracterizează printr-o densitate mare a locurilor, lucru evidenţiat prin

renunţarea la clasa de business, o bucătărie mai puţin spaţioasă şi un spaţiu redus

între rânduri. `Board-service -̀ul minimal oferit în comparaţie cu companiile aeriene

tradiţionale necesită un spaţiu mai mic. Distanţa dintre rândurile de scaune se

reduce la LCA-uri până la 74 – 76 cm, în loc de 79 – 86 cm la companiile

convenţionale. Astfel se dispune de locuri suplimentare la clasa economy. UnBoeing 737-300, tipul comun de avion utilizat de no-frill-airlines, dispune în

configuraţia de o clasă, de o capacitate maximă de 149 de locuri. La companiile de

referinţă, care preferă o configuraţie pe două clase, numărul maxim de locuri se

limitează la 128 de locuri, deoarece clasele de business necesită mai mult

spaţiu.101 Cu toate acestea, pasagerii business, cu un aport de 30% din încasările

globale de la pasageri şi 50% din venit, se dovedesc a fi cel mai profitabil segment

de clienţi.

Presupunând faptul că, o companie aeriană de discount ar suporta aceleaşi costuride operare directe ca şi o companie aeriană obişnuită, costurile loc-kilometru s-ar

diferenţia cu 14.1% în avantajul companiilor low-cost, datorită unei capacităţi mai

mari. Într-un asemenea calcul este valabilă mărirea reducerii de costuri pentru

sistemul de o clasă odată cu creşterea mărimii tipului de aeronavă102.

99 vezi Schweinschwaller, U., (2002), Perspektiven der Low Cost Airline (...), Viena, pag 22100 vezi Pompl, W., (2002), Luftverkehr - eine okon. und pol. Einfuhrung, Ed. 4, Berlin, pag 122101 vezi Hayes, A., (2002), Analyse Und Bewertung (....) , Frankfurt, pag 59102 vezi Hayes, A., (2002), Analyse Und Bewertung (....) , Frankfurt, pag 59




3.6.1.3 Durata de utilizare a avioanelor

O altă caracteristică a companiilor aeriene de low-cost, constă într-o durată de

utilizare pe zi mai lungă decât la companiile clasice. O cercetare din 1998 a relatat

că avioanele companiilor de discount sunt utilizate cu 22% mai mult pe zi. Astfel

durata medie în aer este la Easyjet de 10,7 ore, pe când la acelaşi tip de avion

(Boeing 737-300) al companiei British Midland se ridică la o valoare de 8,4 ore103.

Easyjet chiar a mărit această durată ajungând în anul 2001 la o medie de 12 ore

de zbor pe zi104.

Companiile low-cost au posibilitatea oferirii unui număr mai mare de zboruri şi de

locuri pe zi, prin utilizarea aceluiaşi tip de avion, astfel scăzând costurile pekilometrii de zbor.

3.6.1.4 „Turnaround”-ul pe aeroporturi

Durata medie crescută de utilizare pe zi a LCA-urilor se datorează şi unor procese

de turnaround scurte. Prin definiţie, turnaround se traduce ca intervalul de timp

scurs de la aterizare până la următoarea decolare a unui avion. Acest interval de

sol se situează la LCA-uri în jur de 30 minute, putând ajunge chiar la 20, în timp ce

companiile aeriene recunoscute necesită pentru aceeaşi distanţă de zbor aproapedublu de timp pe sol (de ex. Lufthansa 45 minute)105. Paşii concreţi ai unui

turnaround, şi timpul necesar efectuării acestuia, vor fi prezentate în fig. 3.3.

Fig. 3.3: Împ ăr ţ irea temporal ă a activit ăţ ilor pe parcursul unui turnaround

Sursa: IATA Airport Handling Manual, (2000), pag. 82 (traducere proprie)

103 vezi Doganis, R., (2001), The airline business inthe twenty-first century, Londra, pag 145104 vezi Schweinschwaller, U., (2002), Perspektiven der Low cost Airline (...), Viena, pag 65105 vezi Hayes, A., (2002), Analyse und Bewertung (...), Frankfurt, pag 82

Minute 0 5 10 15 20 25 30

Pozitionarea avionuluiDebarcarea pasagerilorCuratirea Îmbarcarea pasagerilor

Înlaturarea utilajelor de la sol Îmbarcarea bagajelor si a cargo-uluiPozitionarea utilajelor de alimentareProcesul de alimentarePozitionarea utilajelor de cateringDescarcare/încarcare cateringPornirea motoarelor




O densitate mare de zbor, şi un turnaround scurt oferă LCA-urilor un avantaj

temporal, ceea ce permite zboruri suplimentare, un dever mai mare şi costuri pe

unitate de timp mai reduse106

. Un exemplu în acest sens este ruta London –Dublin, pe care Ryanair practică 10 zboruri zilnice, iar fosta companie aeriană de

stat ar putea oferi până la 7 zboruri107.

Lufthansa generează un lanţ de procese mai lungi decât Ryanair, pe perioada

parcurgerii unui turnaround . Astfel sunt mobilizate de compania de renume şi

unităţi externe precum ar fi: personal de curăţire, utilaje de catering, ceea ce

conturează dezavantaje temporale şi tehnice în comparaţie cu companiile aeriene

no-frills. Din punct de vedere al ofertanţilor de discount durata scurtă a unui

turnaround se datorează următorilor factori de reuşită.

• Un gang-way108 propriu avioanelor

• Înlocuirea containerelor de catering prin mijloace externe

• Curăţirea efectuată de personalul de bord

• Inexistenţa bagajelor de transfer; nu se permite apariţia decalajelor de timp prin

neautorizarea zborurilor de legătură

• Inexistenţa transportului de marfă109

• Alegerea liberă a locului pentru toţi pasagerii; fără boarding separat pentruclienţii clasei de business, respectiv economy110

Un alt important factor al perioadei de sol este lipsa aşteptării pasagerilor altor

zboruri de legătură care sunt în întârziere.

3.6.1.5 Întreţinerea şi verificarea

Verificarea regulată a avioanelor, apare pe fundalul securităţii ca indispensabilă.

Se practică verificări de intensităţi diferite, de la un simplu „check la rampă” înaintede decolare, până la revizuiri repetate mai multe zile la rând a întregului avion.

Costurile de întreţinere şi verificare tehnică cuprind costuri cu personalul de

106 vezi Hayes, A., (2002), Analyse und Bewertung 8...), Frankfurt, pag 61107 vezi Schweinschwaller, U., (2002), Perspektiven der Low Cost Airline , Viena, pag 65108 culoar de zbor109 excepţie f ăcând Virgin-Express şi Germanwings110 succesul acestei strategii constă în efectul psihologic, prin care pasagerii tind să se îmbarce mai repede învederea ocupării unui loc preferat. Astfel procesul de boarding se demarează, iar întărzierile, în specialdatorită lipsei pasagerilor de transfer, evitate.




service, piese de schimb, cât şi investiţiile legate de dotările clădirilor. De regulă,

activităţile de verificare şi întreţinere se orientează în funcţie de tipul avionului,

vârsta şi numărul de ore de zbor efectuate. Reglementări suplimentare pot fi fixatede producători sau de autorităţile de transport aerian. Aparatele de zbor pot depăşi

o vârstă de 20 de ani, cu specificaţia că avioanele de curse scurte necesită

verificări mai dese decât cele de cursă lungă111.

Prin comparaţia dintre Easyjet şi British Midland în tab. 3.12 se evidenţiază o

valoare de 23% a economisirii în acest domeniu al companiilor no-frills. Aceasta

are ca motiv principal exploatarea de către companiile de discount precum

Ryanair, Easyjet sau Virgin Express, doar a unui singur tip de avion, Boieng 737.

Echiparea, în acest caz, poate fi standardizată, personalul specializat, depozitareaşi punerea la dispoziţie a diferitelor piese de schimb este limitată. Această

simplificare a proceselor permite reducerea de costuri, precum şi posibilitatea de

`outsourcing`, în cazul în care conducerea nu poate asigura capacităţile necesare:

personalul şi know-how-ul specializat. Multe companii aeriene, cu precădere

companiile low-cost, preferă servicile concurenţilor, precum Lufthansa, care se

bucură în domeniul de verificare şi întreţinere de un renume internaţional112.

Întreţinerea avioanelor este financiar suportabilă doar în formule organizaţionale de

întreprinderi mari (mamut), afacere tipic `economy of scales`. În plus, strategia deoutsourcing permite evitarea acumulării de costuri fixe.

3.6.1.6 Flota

În comparaţie cu preţurile biletelor, în transportul aerian, preţurile avioanelor au

crescut vertiginos. Un avion Boeing 747113 se putea achiziţiona în 1970 la un preţ

de 30 mil. dolari, în 2000 se ridica la un preţ de vânzare de 150 mil. dolari. Această

evoluţie este cauzată de introducerea de tehnologii avansate. Piaţa producătorilor

de avioane este de genul duo-pol, fiind dominată de doi ofertanţi puternici Boeingşi Airbus. Preţul de cumpărare al unui Boeing 737 cu aproximativ 130 locuri se

estimează a fi de 36 mil. euro, al unui 737-800 se situează între 57 – 64,5 mil.

euro, dar preţul final este rezultatul negocierii individuale dintre producător şi

compania aeriană. Acest tip de aparat de zbor deţine o poziţie favorabilă în

111 vezi Schweinschwaller, U., (2002), Perspektiven der Low Cost Airline (...), pag 67112 vezi Doganis, R., (2001), The airline business in the twenty-first century, Londra, pag 147113 tip `Jumbo` cu 300 de locuri




preferinţele companiilor low-cost, pentru că realizează costuri de operare directe

mici pe distanţe scurte. Leasing-ul, ca formă de finanţare, joacă un rol tot mai

important, în special datorită capacităţilor suplimentare devenite disponibile caurmare a recesiunii de pe piaţa transporturilor aeriene, ca urmare avioanele

scoase din funcţiune în perioadele menţionate, tentează prin condiţiile de achiziţie

extrem de avantajoase. Astfel costurile de achiziţie sunt mici, însă cele legate de

întreţinerea avioanelor cunosc o creştere accelerată în timp114.

Costurile cu flota de avioane cuprind şi costuri fixe sub formă de amortizare sau

rată de leasing. Avantajul revine şi la această categorie de costuri LCA-urilor (35%

la 92%) evidenţiat de tab. 3.9

Principial LCA-urilor se confruntau cu poziţii de pornire şi de negociere slabe şi

limitate, din cauza numărului mic de comenzi şi a modalităţilor de finanţare mai

reduse decât companiile mari. Această situaţie s-a schimbat după atentatele

teroriste din 11 septembrie 2001, când industria airline a suferit o puternică

scădere a comenzilor din partea companiilor aeriene mari, iar condiţiile de

cumpărare a companiilor mici de discount s-au îmbunătăţit. Ryanair a obţinut, după

CEO O`Leary, un rabat de peste 40% la preţul de listă, ceea ce acumulează o

sumă de 9,1 mld. dolari, la achiziţionarea a 100 de avioane tip Boeing 737-800,

plus confirmarea opţiunii de comandă a încă 50 de avioane115.

3.6.1.7 Taxe de aeroport

Pentru fiecare decolare şi fiecare aterizare se achită plăţi ofertanţilor de

aeroporturi. Mărimea acestor taxe depinde de următorii factori:

§ Aeronautical charge: taxă ce se compune după criterii de greutatea avioanelor

şi poluarea fonică, precum şi după numărul de pasageri.§ Taxă de expediţie de sol: apare la îmbarcarea şi debarcarea pasagerilor,

respectiv a bagajelor, curăţirea avionului, check-in, procesul de boarding şi

întrebuinţarea de business-lounge116

§ Taxa de parcare: este direct proporţională cu mărimea avionului, durata

staţionării şi locul parcării (hambar sau spaţiu exterior special amenajat)117

114 vezi Schweinschwaller, U., (2002), Perspektiven der Low Cost Airline (...), Viena, pag 55115 vezi Hayes, A., (2002), Analyse und Bewertung (...), Frankfurtr, pag 78116 conectarea clienţiilor de la clasa de business la serviciile de comuncaţii




În cadrul analizei comparative a catalogului de taxe a aeroporturilor principale

Frankfurt Rhein-Main, şi cel al aeroportului secundar Hahn, se conturează

diferenţe considerabile de cost. De exemplu, Ryanair achită 2300 euro mai puţinper staţionare pe aeroport a unui Boeing 737-800 cu o capacitate de 189 locuri şi o

greutate maximă autorizată de 78 tone; care în ambele cazuri necesită un timp

maximal de staţionare de 50 minute între două zboruri europene118.

În analiza lui Doganis* (tab. 3.9) se observă costuri cu 54% mai mici în favoarea

companiei aeriene low-cost Easyjet.

Ryanair are contracte cu aeroporturi a căror valori per pasager nu depăşeşte 1,5

dolar, în timp ce taxa pe aeroporturile europene mari se stabilesc între limitele de15 – 22 USD119. Totuşi nu trebuie pierdut din vedere rolul important al

aeroporturilor internaţionale mari, precum Frankfurt, care reprezintă o bază aeriană

pentru Germania şi statele învecinate (de ex. Elveţia) şi oferă atât zboruri de

joncţiune sub forma de PtP, cât şi o reţea mondială de legături de zboruri în

cooperare cu parteneri străini.

Taxele de aeroport mai scăzute se combină cu rabaturi. De obicei rabaturile sunt

oferite sub forma unui „start-up”, la început pe 2 – 4 ani, cu scopul de a atrage noi

clienţi, astfel se măreşte atractivitatea aeroporturilor, ceea ce se va reflecta maitârziu în tarifele oferite călătoriilor (de ex. aeroportul din Dublin pentru Ryanair)120.

3.6.1.8 Combustibil, taxă en-route şi asigurare

Costurile cele mai puţin influenţabile le reprezintă cele legate de combustibil, taxele

en-route121 şi primele de asigurare.

Preţul ţiţeiului reglează costurile de combustibil. Diferenţa de costuri observate întab. 3.9 se datorează preţurilor de combustibil mai scăzute oferite de aeroporturile

secundare, asemănător rabaturilor pentru taxele de aeroport, şi a densităţii de

117 vezi Schweinschwaller, U., (2002), pag 70118 vezi Hayes, A., (2002), Analyse und Bewertung (....), Frankfurt pag 74119 vezi Capell et al, (2001), „ Can CEO Micheal O`Leary capture the continent, în Business Week, 14.05.01,pag 38120 vezi Schweinschwaller, U., (2002), Perspektiven der Low Cost Airline, Viena, pag 72121 taxă ce revine controlului de zbor




locuri, ceea ce influenţează baza de calcul a costului loc-kilometru122. Preţul

combustibilului este supus unor continue fluctuaţii: 1998 se situa la 0,30 dolari

galonul, doi ani mai târziu la 1,05 dolari, iar după o scădere ulterioară, ajunge să depăşească limite neaşteptate în perioada războiului din Irak. Parţial aceste

fluctuaţii sunt echilibrate prin `forward buying`123. În momentul întâlnirii LCA-urilor şi

a companiilor aeriene recunoscute pe acelaşi aeroport, companiile mari reuşesc

prin cantităţile mari pe care le solicită, negocierea unor condiţii mai profitabile de

achiziţionare a combustibilului.

Pentru asigurarea unei circulaţii mai sigure în spaţiul aerian companiile aeriene

uzează de ATC-ul (Air Traffic Control) fiecărui stat. Acest control al traficului aerian

fixează în parte mărimea taxei en-route care depinde de distanţa parcursă şigreutatea aeronavei. Conform tab. 3.9 avantajul de cost se reflectă minimal, fiind

cauzat doar de costurile pe unitate de loc mai scăzute la Easyjet.

La asigurare se observă cea mai nesemnificativă diferenţă a elementelor de cost

dintre Easyjet şi British Midland (tab. 3.9). Primele de asigurări depind de tipul

aparatului de zbor. Aceste costuri apar sub formă de costuri fixe, iar reducerea lor

se datorează în exclusivitate densităţii locurilor şi duratei de utilizare, mai mari pe

zi a avionului 124.

3.6.2 Costuri de operare indirecte a LCA-urilor

Costurile de operare indirecte se înfăţişează prin costuri comune în dependentă

combinaţie cu pasagerii şi independentă de tipul de avion utilizat125.

Precum în capitolul 3.6.1 vom prezenta şi în acest capitol diferenţele de costuri

dintre companiile de referinţă şi cele ale unui LCA cu ajutorul analizei costurilor

companiilor aeriene Easyjet şi British Midland, redat în tab. 3.10

122 vezi Doganis, R., (2001), The airline business in the twenty-first century, Londra, pag 147123 achiziţionare anticipată în scopul evitării riscului de creştere a preţului124 vezi Hayes, A., (2002), Analyse und Bewertung (...), Frankfurt, pag 79125 vezi Doganis, R., (1991), Flying off course – The Economics of InternatioanalAirlines, Ed.2, Londra, pag109




Tab. 3.10: Costuri de operare indirecte: Compara ţ ie între Easyjet şi British Midland


3.6.2.1 Costuri de `station` şi `handling`

Costurile legate de station şi handling sunt cheltuieli cu reprezentanţa unei

companii aeriene pe aeroport, responsabil cu pregătirea pasagerilor şi a

avioanelor. Aici se includ, la fiecare destinaţie. şi costurile cu personalul de sol,

personalul check-in, costuri legate de sălile de aşteptare pentru călători, birouri, În

cadrul strategiei de outsourcing, preferat de LCA-uri, se contractează alte firme cu

întreaga activitate de `ground handling`126, şi renunţă deseori la reprezentanţe

proprii şi personal propriu pe aeroport, cu excepţia celor de la `counter service`127.

Costuri reduse cu personalul de sol precum şi lipsa costurilor cu birouri sunt

caracteristice companiilor aeriene no frills. Necesitatea unor săli de aşteptare

spaţioase dispare prin tipul de legături PtP, la care nu apar pasageri de transfer128.

126 activităţile la sol de pregătirea avionului127 activitati la ghiseu de tipul check-in, boarding128 vezi Doganis, R., (2001), The airline business in the twenty-first century, Londra, pag 148

Tipuri de costuri Easyjet British Midland Avantaj cost

(Pence per Sitz-Km) (Pence per Sitz-Km) (în %)Costuri de operare indirecte

9 Costuri de station 0.01 1.36 99.3

10 Costuri de handling 0.31 0.4 22.5

11 Passenger Service 0.04 0.63 93.6

12 Vânzare/Rezervare 0.18 0.47 61.7

13 Comision 0.01 0.78 98.7

14 Publicitate/PR 0.27 0.31 12.9

15 Administrare 0.17 0.44 61.4

16 Alte costuri 0.06 0.14 57.1

Total costuri de operare 1.05 4.52 76.7indirecte




Easyjet reuşeşte să reducă cu aproape 100% costurile de station şi cu 23%

costurile de handling în comparaţie cu British Midland (tab. 3.10).

3.6.2.2 Passanger Service

R. Doganis* înţelege prin expresia `passanger service` cu precădere catering-ul şi

servicii anexe, precum şi îngrijirea pasagerilor de transfer la întârzierea zborurilor

sau mijlocirea de bagaje.

Diferenţa de 94% la passanger service conform tab. 3.10, este principial datorată

conceptului “no frills”. Precum am menţionat şi în capitolul anterior, un catering

extrem de redus şi contra-cost, absenţa totală a pasagerilor de transfer şi abagajelor de acest tip provoacă reduceri de costuri drastice cu departamentele de

personal şi logistică.

În majoritatea cazurilor se acceptă mâncăruri şi băuturi aduse de călători, excepţie

făcând băuturile alcoolice. Vânzarea de snack-uri şi băuturi reprezintă pentru

companiile aeriene de discount, o afacere anexă lucrativă. Conceptul de “pay as

you go” cunoscut la Buzz oferă meniuri întregi, care sunt schimbate regulat la 3

luni129.

Zborurile `code-share` în combinaţie cu compania aeriană Sabena permite

companiei Virgin Express, să ofere la un sistem de două clase, îngrijiri complete

de bord fără plată, cât şi un catering contra-cost130.

3.6.2.3 Cheltuielile cu distribuţia şi publicitatea

Majoritatea LCA-urilor renunţă la distribuţia prin agenţii şi `consolidators`131, canale

de distribuţie întâlnite la companiile aeriene de referinţă, În schimb vânzareabiletelor se realizează exclusiv prin internet şi prin call-center. Prin distribuţia

directă se economisesc comisioanele oferite agenţiilor, taxa CRS, ce revine

ofertanţilor sistemelor de rezervare (ex: Amadeus, Sabre, Galileo). Costurile

reduse cu aproape 99%, îi oferă companiei Easyjet supremaţia, chiar dacă plata cu

129 vezi Schweinschwaller, U., (2002), Perspektiven der Low-cost Airline (...), Viena, pag 80130 vezi Doganis, R., (2001), The airline business in the twenty-first century, Londra, pag 140131 Ofertanti en-gros a produselor turistice




cărţile de credit presupune achitarea unei taxe, care nu se revendică la plăţile

efectuate cu cărţi bancare (de debit)132.

În cadrul procesului de E-Ticketing se distribuie în loc de bilete obişnuite „coduri de

rezervare”, care se materializează la check-in în „boarding-cards”133 şi acestea

sunt din nou strânse înaintea îmbarcării la poartă şi refolosite. Astfel se realizează

economisirea valorii chiriei unei agenţii de vânzare, cu personalul necesar, precum

şi costurile de material şi personal la counter în aeroport. Vânzarea şi rezervarea

în regie proprie duce la costuri de distribuţie reduse, care revin sub forma tarifelor

scăzute la clienţi. După un calcul realizat de Raymond James & Associates, costul

unei rezervări prin internet se ridică pentru Ryanair, la 0,35 dolari. Întregul proces

este în întregime automatizat şi standardizat, fiind posibilă renunţarea la personalulde rezervare, iar costurile cu listarea şi material se plasează clienţilor134.

Internetul permite pe lângă vânzarea directă clienţilor şi cuplarea aşa numitelor

portaluri online de călătorii, ca de exemplu www.travelocity.com sau

www.opodo.com, care conţin oferta a mai multor companii aeriene. Portalul web

`opodo` cuprinde oferta a nouă celor mai renumite companii aeriene din Europa.

Portalul concurenţial a LCA-urilor se numeşte www.cheapflights.com , la care

ofertanţi ca Buzz şi Go au vândut bilete din 2000, între timp au apărut mai multe

asemenea posibilităţi: www.applefares.com

, www.openjet.com sau

www.dynaweb.de

, primul portal de rezervări prin internet pe piaţa germană. Pentru

călătorii business căutarea şi rezervarea zborurilor dorite şi plata cu propriile cărţi

de credit a reprezentat o activitate ineficientă care necesita timp. Cu ajutorul unei

platforme complexe realizate de firma `I:fao` site-urile LCA-urilor au simplificat

procedeul de rezervare şi de plată, şi au conceput un mod de prezentare mai

transparentă a ofertei135.

Costuri evident mai mari provoacă vânzarea prin intermediul call-center-urilor, întrucât aici este necesar un personal calificat la telefon136. Easyjet lucra cu agenţi

call-center pe bază de comision, care se situa la 1,30 US dolar pe rezervarea

realizată, până la implementarea alternativei de outsourcing unei firme

specializate în acest domeniu, care oferă serviciul la un preţ mai bun decât

132 vezi Schweinschwaller, U., (2002), Perspektiven der Low-cost (...), Viena, pag 81133 carduri de îmbarcare134 vezi Hayes, A., (2002), Analyse und Bewertung (....), Frankfurt, pag 83135 vezi Frank, S., Kowalski, M., (2002), „Europa fur 20 Euro – (....)“, în Focus, 28.10.02 pag 190

http://www.travelocity.com/

http://www.opodo.com/

http://www.cheapflights.com/

http://www.applefares.com/

http://www.openjet.com/

http://www.dynaweb.de/

http://www.dynaweb.de/

http://www.openjet.com/

http://www.applefares.com/

http://www.cheapflights.com/

http://www.opodo.com/

http://www.travelocity.com/




structurile proprii companiei aeriene137. În ultimii ani importanţa distribuţiei directe

prin call-center a decăzut în faţa vânzării prin internet. Easyjet realizează

procedeul de vânzare şi rezervări conform tab. 3.10, cu 62% mai puţine costuridecât companiile de referinţă.

Se estimează ca în următorii trei ani procentul de vânzare prin internet să

depăşească 10% la companiile de referinţă. Restul de 90% revine distribuţiei

staţionare, a cărei existenţă este ameninţată de reducerea continuă a

comisioanelor oferite de companii138. Împotriva strategiei low-cost unele companii

de discount, precum Virgin-Express şi HL-Express includ şi agenţiile în canalele lor

de distribuţie. Deşi prin această acceptare a comercianţilor intermediari se creează

costuri, companiile menţionate urmăresc un canal de distribuţie mai eficient şi maicomun comportamentului de informare, rezervare şi achiziţie a clienţilor. Prin

conectarea la CRS îşi asigură accesul pe piaţa mondială şi la date referitoare la

rezervările de pe tot globul139.

În momentul de faţă unele LCA-uri se află în faza de intrare pe piaţă, altele într-o

fază de dezvoltare şi de expansiune, astfel încât cu ajutorul de `start-ups` şi preţuri

preferate de clienţi, atrag o atenţie mare în mass media. Aceasta poate fi tradusă

ca şi publicitate şi public-relation gratuită. Se prevede ca acest efect să slăbească

pe termen mediu şi lung, astfel încât vor fi necesare investiţii de mare anvergură

pentru publicitate şi promovarea vânzărilor140. Actualii 0,27 pence per loc-kilometru

vor creşte în viitor, iar avantajul de cost de 13% (tab. 3.10) în acest context va

scădea .

Un total de 5,8% din costurile de operare au fost alocate în anul 2000 marketing-

ului şi distribuţiei, a cărui mesaj publicitar se rezuma la preţuri avantajoase. Având

în vedere că LCA-urile nu practică preluarea pasagerilor de transfer, activităţile lor

publicitare pot fi concentrate pe zone geografice limitate, în special în bazinulcererii din apropierea aeroporturilor. Ryanair a încheiat contracte pentru activităţi

comune de marketing cu oraşele-destinaţii. Astfel oraşul Salzburg a oferit

136 vezi Hayes, A., (2002), Analyse und Bewertung (....), Frankfurt, pag 84137 vezi Mason et al, (2000), Europe`s Low Cost Airline . (...), Air Transport Ggoup, Research Report 7,Cranfield University, pag 26, 34138 vezi Berg,H., Schmitt, S., (2002), Beitrag Listforumfur Wirtschafts- Finanzpolitik, Band 28, pag 87139 vezi Doganis, R., (2001), the airline business in the twenty-first century, Londra pag 146140 vezi Hayes, A., (2002), Analyse und Bewerrtung, (...), Frnakfurt, pag 84




companiei Ryanair o contribuţie de peste 100.000 euro până în anul 2003, pentru

reluarea rutei Londra-Salzburg în aprilie 2001.

În ajutorul altor modalităţi de publicitate companiile low-fare îşi utilizează simţul de

afaceri creativ. Ei folosesc suprafaţa avioanelor ca spaţiu publicitar: Easyjet

informează prin litere groase şi portocalii de numărul `hot-line`141 a call-center-ului,

Ryanair face reclamă pentru marca de automobile Jaguar şi mărcii de bere

Kilkenry. În Marea Britanie serialul Sit-com, rulat de Easyjet despre viaţa reală a

pasagerilor şi salariaţilor companiei, se bucură de 10 mil. de telespectatori.

Ryanair a implementat o nouă strategie, odată cu înăsprirea concurenţei; oferirea

de zboruri gratuite în afara perioadelor de vârf. Această strategie a fost introdusă cu scopul de a mări deschiderea clientului spre un consum mai mare în timpul

zborului a produselor de îngrijire şi a celor de merchandising, precum şi venituri

suplimentare din închirierea de autovehicule cât şi a camerelor de hotel. Acest

`inflight.service`142 aduce un câştig mediu de 4 GBP per pasageri. În viitor se

doreşte diversificarea ofertei de bord, introducerea de televizoare, a jocurilor pe

internet, pentru ca astfel să se acopere în următorii trei ani costurile oferirii de

zboruri gratuite la aproximativ 10% din clienţi.

3.6.2.4 Administrarea

Aparatul administrativ al unei companii low-cost este eficient şi implică costuri

minimale datorită structurilor de organizare „down şi up-stream”. Într-o asemenea

întreprindere, se întâlnesc mai puţine procese costisitoare din punct de vedere al

materialelor şi a muncii. Birocraţia redusă şi o ierarhie plată precum şi renunţarea

la clădiri de prestigiu descriu filozofia LCA-urilor143. Procedurile complicate cu

sistemul central de calcul al IATA, rămân departe de departamentul de

contabilitate şi de programele de acaparare a clienţilor, precum şi de costurile fixeşi de dispunere a activelor fixe, realizabile prin utilizarea flexibilă a capacităţilor şi a

personalului în viziunea outsourcing. Domeniului de competenţă a LCA-urilor nu îi

aparţine transferul de pasageri a altor companii prin cooperaţii şi alianţe. Printr-un

141 linie telefonică gratuită 142 servicii adiecente zborului143 vezi Doganis, R., (2001), the airline business in the twenty-first century, pag 149




lanţ de valori simplificat şi redus, companiile low-cost menţin cheltuielile

administrative în limite favorabile144.

Structurile interne simple permit companiei Ryanair deservirea 10 mil. de pasageri

de acelaşi număr de salariaţi ca la înfiinţare, moment când compania avea abia

400 mii de călători145. Din totalul de 480 de salariaţi ai companiei Easyjet angajaţi

în 1998, 87% erau piloţi şi însoţitori de zbor, doar restul de 13% fiind activi în

departamentele administrative şi management146. Acesta este evidenţiat şi în

analiza lui Doganis* (tab.3.10), unde Easyjet prezintă un avantaj al costurilor de

12% faţă de British Midland. Pentru a nu pierde avantajul de cost câştigat, LCA-

urile vor fi nevoite în viitor, să aplice tactici de `lean management` în scopul

maximizării productivităţii salariaţilor, odată cu creşterea structurilor de organizareşi de derulare.

Figura 3.4 expune, în concluzie, cele mai importante avantaje de cost a LCA-urilor:

144 vezi Hayes,.A., (2002),the airline business in the twenty first sexive, London. pag 85145 vezi Schweinschwaller, U., (2002), Perspektiven fur den Low-Cost Airline (...), Viena, pag 90146 vezi Mason et al, (2000), Europe`s Low cost Airlines – (....), Air Transport Group, Research Report 7,Cranfield Univerity, pag 11




-

Fig. 3.4: Poten ţ ialul LCA-urilor de reducere a costurilor

Reducerea costurilor de operare directe (cap. 3.6.1):

Reducerea costurilor de operare indirecte (cap. 3.6.2):

Sursa: realizare proprie conform cap. 3.6

Rezultatul din anul 1998 a confirmat diferenţa considerabilă a costurilor dintre o

companie no-frills şi o companie aeriană cunoscută. Cu 4,19 pence pe loc-

kilometru, Easyjet se situează cu 58% mai bine decât compania British Midland

(9,86 pence). Potenţialul de reducere al costurilor LCA-urilor atinge un nivel de

77% la costurile de operare indirecte şi de 41% la cele directe.(tab. 3.9 şi 3.10).

-E-Ticketing-imposibilitatea alegerii locului inainte-sistem de o clasa (Economy-Class)

-tipuri de avioane omogene – Boeing 737

-locuri stranse; densitate mare a locurilor-utilizare medie mare a avioanelor; turnaround scurt-Leasing în loc de cumparare

-strategie de tipul outsourcing-neexistenţa capacitatilor proprii (utilaje, personal deverificare şi dis unere)

-exploatarea aeroporturilor secundare-Start-ups; conditii favorabile

-personal tânăr; salar de pornire mic-rasplata dupa merit; calitatea prestatiei-influenţa minimala a sindicatelor-productivitatea muncii mare; piloţii zboară 25% maimult la un salar cu 25% mai mic.

Întreţinerea

Flota

Costuri cupersonalul de zbor

Taxă de aeroport

-bord-service contra-cost-inexistenta pasagerilor si bagajelor de transfer

-activitatile de check-in, handling, şi imbarcarerespectiv debarcare sunt delegate-lipsa business-lounge-ului si a spatiilor de birou

-structuri simple,transparente; procese efective-birocratie minimala

Passenger Services

Administrarea

Cheltuieli cudistribuirea şi cu

ublicitatea

Costuri de stationşi handling

Check-In simplificat

-distribuirea directa prin call-center si internet;costuri relativ mari cu ublicitatea




3.7 Structurile de tarif a LCA-urilor

3.7.1 Formarea preţului

Preţul reprezintă pentru companiile low-fare cel mai important instrument de

marketing. Pentru a maximiza veniturile per loc, companiile utilizează ca

instrument `yield management`-ul147. Cu patru până la şase clase de vânzare,

LCA-urile propun o structură simplă de tarif şi o transparenţă mai mare decât

majoritatea companiilor aeriene de referinţă148. În formarea preţului se ţine cont ca

cel mai scump tarif să se situeze la jumătatea tarifului de economy-class a

companiilor obişnuite, iar cel mai mic preţ să nu depăşească 20% din tariful

menţionat. Tabela 3.11 prezintă un exemplu de formare a preţului de bază (fără

taxe şi impozite) a companiei Ryanair pe ruta Salzburg – London.

Tab. 3.11: Evolu ţ ia tarifului oferit de Ryanair pe ruta Salzburg – Londra (în euro)

Sursa: Schweinschwaller, U., (2002), pag. 93 (traducere proprie)

147 management direct148 vezi Doganis, R., (2001), The airline business in the twenty-first century, Londra, pag 152

Data observariiData de plecare 23-Oct-02 30-Oct-02 7-Nov-02 13-Nov-02 20-Nov-02 27-Nov-02 6-Dec-02

3. Lu. Dimineata 6.54 13.8 49.99 79.99 79.99 79.99Dec. Lu. Seara 6.54 13.8 79.99 79.99 119.99 119.99

4. MA. Dimineata 6.54 13.8 29.99 29.99 29.99 79.99Dec. Ma. Seara 6.54 13.8 49.99 49.99 49.99 79.99

5. Mi. Dimineata 6.54 13.8 29.99 29.99 29.99 29.99Dec. Mi. Seara 6.54 13.8 29.99 49.99 49.99 49.99

6. Jo. Dimineata 6.54 13.8 29.99 29.99 29.99 49.99Dec. Jo. Seara 6.54 13.8 79.99 79.99 79.99 119.99

7. Vi. Dimineata 6.54 13.8 29.99 29.99 49.99 49.99 79.99Dec. Vi. Seara 6.54 13.8 29.99 29.99 49.99 49.99 79.99

8. Sâ. Dimineata 31.98 39.24 29.99 29.99 29.99 49.99 79.99Dec. Sâ. Seara 31.98 39.24 29.99 29.99 29.99 49.99 79.99

9. Du. Dimineata 6.54 13.8 29.99 29.99 29.99 49.99 179.99Dec. Du. Seara 6.54 13.8 119.99 119.99 119.99 79.99 79.99

10. Lu. Dimineata 6.54 13.8 79.99 79.99 79.99 49.99 149.99Dec. Lu. Seara 6.54 13.8 149.99 149.99 149.99 79.99 79.99




Companiile de discount încadrează la scoaterea biletului pe piaţă, preţul acestuia

în clasa tarifara cea mai favorabilă. Odată cu atingerea numărului limită prestabilit,se trece la următoarea clasă tarifară. În perioadele de vârf oferta biletelor la cel mai

avantajos tarif este extrem de redusă. Principial tarifele sunt cu atât mai scăzute cu

cât se achiziţionează mai repede în timp, ele crescând până în data de plecare. Se

întâlneşte şi fenomenul invers, în situaţia în care scade cererea pentru o anumită

clasă tarifară pe o anumită perioadă de timp. Atunci în vederea vânzării unui

număr mai mare de bilete de zbor se oferă acestea şi la o clasă tarifară inferioară.

O asemenea dezvoltarea a tarifului, poate fi observată în tabelul 3.11, conform

căreia zborurile de seară din 9 şi 10 decembrie 2002 verificate în data de 20 şi 27

noiembrie 2002, scad. Pe parcursul unei săptămâni preţul biletului a scăzut de la199,99 respectiv 149,99 euro la 79,99 euro.

Menţionăm că exemplul ales este selectiv şi redă tendinţele generale. Tarifele cele

mai favorabile se distribuie prin internet, fiind oferit un rabat-online. Achiziţionarea

biletelor de zbor prin call-center presupune achitarea unui surplus de preţ, cât şi

plata unui ̀ hotline` scump.

Prin vânzarea biletelor electronice se economisesc nu numai costuri de

administrare şi distribuţie, dar se realizează un cash-flow îmbunătăţit. Prinachitarea cu ajutorul cărţilor de credit, LCA-urile dispun de venit înaintea de

prestarea efectivă a serviciului plătit149. Companiile aeriene tradiţionale, ca de

exemplu British Airways, a căror distribuţie se bazează pe agenţii de turism, erau

nevoiţi să aştepte până la încasarea plăţii aproximativ 37 de zile150.

Concurenţa ca urmare a liberalizării circulaţiei aeriene, a stabilit un trend de tarife

mici. Aceste tarife însă nu reprezintă o scădere a tarifelor normale, ele se

alcătuiesc sub forma de tarife speciale, aplicate în special de companiile de

discount în scopuri de promovare.151 Preţurile de promoţie a companiilor low-cost

presupun o flexibilitate a termenelor de zbor, o rezervare prealabilă cu săptămâni

întregi, întrucât acestea sunt puternic contingentate. Unele LCA-uri oferă preţuri

finale, altele tarife de bază plus taxele şi impozitul aferent. Costurile de operare

directe a unui aparat de zbor de tipul Boeing 737 cu 150 de locuri se ridică după

149 vezi Schweinschwaller, U., (2002), Perspektiven der Low-Cost Airlines (....), Viena, pag 92-94150 vezi Mason et al, (2000), Europe`s Low Cost Airlines – (....), Air Transport Group, Research Report 7,Cranfield University, pag 10




evaluarea experţilor la 3000 dolari per ora de zbor. Acoperirea acestor costuri se

poate realiza la un tarif de 20 euro doar la un grad de exploatare maxim152. Astfel,

preţurile ridicate reprezintă consecvenţa impusă de necesitatea realizării decâştiguri; preţuri ce ajung în prealabilul imediat a termenului de zbor chiar şi la

nivelul tarifelor practicate de companiile aeriene de referinţă.

Cu ajutorul mediilor de informare LCA-urile, în special Ryanair, reuşesc înscenarea

excepţională a preţurilor promoţionale şi plasarea lor în centrul atenţiei publice.

Prin această tactică companiile de discount creează impresia oferirii în general de

tarife preferenţiale153. Prezentarea şi oferirea de preţuri promoţionale presupune un

efort suplimentar din partea agenţiilor de turism, atunci când un client doreşte

obţinerea biletului la tarif avantajos prin canalul de distribuţie staţionar. În ciudaunui comision mai scăzut, a unui efort suplimentar depus şi inflexibilităţii clientului

în timp şi în preluarea informaţiei în continuă schimbare, agenţiile de turism sunt

nevoite să revină asupra deciziei lor de renunţare a vânzării serviciilor dispuse de

companiile low-cost, întrucât menţinerea caracteristicii de ofertant global, adică a

tuturor produselor turistice, este vitală în perioadele de declin economic154.

3.7.2 Modelul de tarif „one-way”

Cu intrarea pe piaţă a LCA-urilor au fost introduse pentru prima oară tarife

favorabile cu restricţii restrânse pe o singură rută. Tariful mediu real al companiilor

de discount se limitează la un zbor de 1,5 ore la 70 euro155. Succesul modelelor

de tarif one-way se fundamentează pe o transparenţă mare, simplitate şi

plauzibilitate. Pasagerii au teoretic posibilitatea de a achiziţiona zboruri favorabile

pe rute separate sau zboruri return în aceeaşi zi. Problematica `no-show` este de

regulă exclusă la LCA-uri. Lufhansa se confruntă lunar cu 200 mii de no-shows.

Aceştia sunt pasageri, care nu se prezintă la zborul rezervat şi au posibilitatea de a

alege un alt zbor ulterior fără costuri suplimentare156. La LCA-uri – în

151 vezi Schopf, J. M., (1998), Billigfluge und die Folgen (...), Viena, pag 33152 vezi http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,213129,00.html , 25.09.03153 vezi Mason, K., (2002), Pricing Strategies of Low cost Airlines, Air Transport Group, CranfieldUniversity, pag 1154 vezi. http://www.bulletin.de/cgi-bin/onlineedit/showcontent..pl?UID=18851&Datumanzeige=1&Action=ShowContent, 10.09.03155 vezi Schweinschwaller, U., (2002), Perspektiven der Low Cost Airlines (...), Viena, pag 7156 http://www.ftd.de/cgi-bin/gx.cgi/AppLogic+FTContentServer?pagename=PrintArticlePage&artid=1030192784047, din 28.08.02,04.09.03

http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,213129,00.html

http://www.bulletin.de/cgi

http://www.ftd.de/cgi







eventualitatea unui asemenea caz – pasagerii sunt nevoiţi să achite o taxă de

modificare a rezervării. Pe de altă parte avantajul biletelor inflexibile a companiilor

low-cost, care consta în pierderea biletului în momentul neprezentării şi înimposibilitatea modificării rezervărilor, este suprimat157.

În practică se dovedeşte că în majoritatea cazurilor unul din zborurile dus sau

întors este categoric mai scump decât preţurile speciale. Cu un sentiment

mulţumitor şi o conştiinţă împăcată că cel puţin pe una dintre rute pasagerii au

economisit o sumă de bani faţă de oferta companiilor aeriene de referinţă, ei

rezervă ambele zboruri. De obicei renunţă la o comparaţie a tarifelor cu companiile

de referinţă din convingerea că aceştia oferă întotdeauna tarife mai ridicate.

3.8 Reţeaua LCA-urilor

Rutele LCA-urilor s-au concentrat în exclusivitate pe Europa de Vest şi Europa

Centrală, excepţie făcând unele companii ca Go şi Germanwings care ofereau

legături spre Praga sau Budapesta. Pentru un zbor în Europa de Est este necesar

acordul guvernelor ţărilor de destinaţie. Rute suplimentare pot fi plănuite abia în

momentul când statele vor fi membre UE şi vor profita de condiţiile legale liberale

ca urmare a deregularizării. Acest lucru s-a înfăptuit pe 1 mai 2004, când zece noi

state au aderat la Uniunea Europeană, înleznind astfel accesul spre o piaţă neexplorată. Europa de Est se situează în distanţa de zbor a unui aparat de zbor

Boeing 737 şi dispune fără implicaţia statului de aeroporturi cu taxe scăzute,

înglobând un mare potenţial de câştig158.

LCA-urile oferă rute PtP deci rute directe fără zboruri de joncţiune. Ryanair este

singura companie aeriană care oferă zboruri non-stop ca de exemplu pe ruta

Salzburg-Londra. Pentru companiile aeriene mari zborurile pe rute scurte se

dovedesc în majoritatea cazurilor nerentabile. Concentrându-se pe propriile servicii

de zbor, pentru companiile de discount deţinerea unei reţele globale şi acaracteristicii de `interline`159, în comparaţie cu companiile de referinţă, este

irelevantă160.

Procesul de alegere a rutelor de zbor este influenţat de următoarele criterii:

157 vezi Doganis, R., (2001), The airline business in the twenty-first century, Londra, pag 153158 vezi Schweinschwaller, U., (2002), Perspektiven der Low Cost Airlines (...), Viena, pag 100159 companii aeriene intercontectate printr-o reţea închisă protejată 160 vezi Pompl, W., (2002), Luftverkehr – eine okon. und pol. Einfuhrung, ed. 4, Berlin, pag 118




Ø Situaţia concurenţială existentă pe acea rută

Ø Situaţia mijlocului de transport alternativ

Ø Posibilitatea realizării de baze pentru transbordareØ Catchment-area161 suficient de mare

Ø Numărul de pasageri din trecut

Ø Disponibilitatea de slots

Ø Servicii pregătire la sol

Intrarea pe piaţă a unei noi rute de zbor se realizează din partea LCA-urilor într-un

mod agresiv, oferind la început o frecvenţă de zbor ridicată întrucât aceasta este

de mare importanţă pentru călătoriile de afaceri162. Rute în regiunile de vacantă a

Europei de Sud pentru călătorii privaţi sunt oferite o dată sau de două ori pesăptămână. Easyjet urmăreşte în alegerea rutelor de zbor politica `joining-the-

dots` , astfel încât preia o nouă legătură în planul de zbor, atunci când aceasta se

situează între două destinaţii existente163.

3.9 Structura de pasageri a LCA-urilor

Circulaţia aeriană de călătorii se confruntă pe lângă o generală şi temporală

fluctuaţie a cererii şi cu o ridicată elasticitate a preţului din partea cererii. Grupuridiferite de clienţi reacţionează mai puternic la măriri respectiv scăderi ale tarifelor

decât altele. Pentru a putea avea succes într-un spaţiu de afaceri, este necesară o

analiză prealabilă a pieţei pe care urmează să fie activ şi elaborarea unei strategii

de analiză a pieţei164.

O companie aeriană are la dispoziţie trei opţiuni de analiză a pieţei: marketingul

nediferenţiat, prelucrarea produsului individual pentru client şi segmentarea pieţei.

Marketingul nediferenţiat se orientează spre un produs standardizat pentru întreaga piaţă, fiind oferit întregii populaţii şi nu doar în modul legăturilor PtP. O

ofertă de rute de zbor, ce acoperă spaţii întinse, este întreţinută doar de companiile

de referinţă. În afară de aceasta LCA-urile deservesc aeroporturi mai mici, care în

161 bazin al cererii162 vezi cap 3.9.1163 vezi Schweinschwaller, U., (2002), Perspektiven der Low Cost Airline (...), Viena, pag 102164 vezi Doganis, R., (1991), Flying of course – the economics of international airlines, ed. 2, Londra, pag 208




lipsa unei legături de infrastructură nu pot fi accesate, sau doar cu greu, numai de

o parte a populaţiei.

Prelucrarea unui produs individual pentru client, de asemenea nu este compatibilă

cu conceptul de low-cost, întrucât acesta se rezumă la prestaţia de bază –

călătoria de zbor – excluzând diferenţierea de produse. Companiilor aeriene no

frills îi sunt impuse limite stricte de costuri în crearea unor oferte personalizate în

funcţie de preferinţele fiecărui client.

Strategia de segmentare a pieţei se bazează pe identificarea nevoilor diferite a

clienţilor şi de a include satisfacerea lor în obiectivele întreprinderii. O clasificare a

segmentelor de piaţă poate fi realizată după criteriul tipului de călătorie,diferenţiind călătoriile în scopuri de serviciu şi private.

Fig. 3.5: Segmentarea pie ţ ei dup ă tipul c ăl ătoriei

Sursa: Pompl, W., (2002), pag. 187 (traducere proprie)

Prin procesul de segmentare a pieţei se fixează obiectivele pe piaţă a unei

întreprinderi. Compania aeriană trebuie să hotărască ce pieţe, cu care din

CĂLĂTORII DE ZBOR

Călătorie corporate Călătorie privată

Călătorie de afaceri

Călătorii-incentive

Călătorii la congrese,târguri

Călătorii combinate deafaceri şi concediu

Călătorii de concediu

Călătorii de vizitare

Alte călătorii private




competenţele sale şi cu ce mijloace, va aborda165. În cazul prezentat se naşte

întrebarea dacă o companie aeriană să deservească segmentul de piaţă a

călătorilor în interes de serviciu sau a celor privaţi, respectiv pe care canal să-şiconcentreze activitatea. Companiile de tip charter sunt de exemplu specializate pe

călătorii de concediu.

3.9.1 Călători în interes de serviciu (`corporate`)

Călătorii în interes de serviciu se caracterizează printr-un grad înalt al preferinţei

temporale şi unul scăzut al sensibilităţii preţului. Ceea ce înseamnă, că acest grup

de persoane doreşte atingerea scopului de călătorie cât mai repede posibil şi este

dispus să achite un preţ mai mare în acest sens. După datele publicate de

Lufthansa, din totalul călătoriilor de afaceri în spaţiul intern german, 32% din

călători preferă ca mijloc de transport avionul166. O perioadă scurtă de călătorie a

salariatului reprezintă un avantaj din punct de vedere al costului pentru

întreprindere. În plus călătorul în interes de serviciu nu achită personal biletul, ci

firma, care pe lângă facilităţile primite din partea companiilor aeriene, poate

deduce impozitul, ceea ce se reflectă în final în costul biletului167. Cu toate acestea

nivelul tarifului rămâne în continuare important pentru întreprindere, în special în

perioadele de conjunctură nefavorabile. În măsura permisă de circumstanţealegerea tarifelor speciale devine obligatorie la multe firme.

Mulţi călători, respectiv întreprinderi sunt de părere că doar un service mai complet

nu justifică diferenţele gigantice de preţ dintre un ofertant global şi o companie

aeriană no-frills. În special pe curse scurte au devenit extrem de atenţi la nivelul

tarifului. În circulaţia de afaceri călătoriile de o zi joacă un rol tot mai important şi

având în vedere preţul mare al zborurilor „return” în aceeaşi zi, la companiile

aeriene de referinţă, modelul de tarif one-way oferit de LCA-uri devine astfel o

posibilitate pozitivă de rezolvare a problemelor de călătorie. Important pentrucălătorii „corporate” sunt următoarele criterii:

♦ Punctualitatea

♦ Frecvenţă de zbor ridicată

165 vezi Hayes, A., (2002), Analyse und Bewertungen (...), Frankfurt, pag 187166 vezi. http://www.ftd.de/cgi-bin/gx.cgi/AppLogic+FTContentServer?pagename=PrintArticlePage&artid=1030192784047, 11.09.03167 vezi Pompl, W., (2002), Internationales Tourismus Management, Munchen, pag 189






♦ Posibilitatea de modificare a rezervărilor

♦ Prestaţii de `board service`, precum de ex. comoditatea

♦ Aplicabilitatea unui program de zboruri multiple cu partenerii în cooperare168

Surprinzătoare apare deschiderea salariaţilor, aparţinând unor întreprinderi mai

mici, spre renunţarea anumitor frills în favoarea unor tarife mai scăzute,

incomparabil cu aşteptările salariaţilor firmelor mari. Oamenii de afaceri fac de

regulă rezervări cu scurt timp înainte şi achită preţurile cele mai mari pentru un

bilet. Din acest motiv companiile aeriene de discount deservesc pe aeroporturile

principale sau secundare destinaţii de afaceri. Echipe proprii de vânzări încearcă

să negocieze cu firme tarife speciale pe anumite curse, deşi a acapara acest

segment este greu realizabil întrucât companiile aeriene convenţionale dispun decontracte pe termen lung. Drept reacţie la această formă a barierelor de intrare pe

piaţă Ryanair s-a specializat în exclusivitate pe companiile irlandeze puternice.

La schimbarea de la o companie aeriană de referinţă la un LCA călătorii sunt

nevoiţi să accepte următoarele dezavantaje în schimbul unui tarif scăzut:

• Unele LCA-uri nu permit rezervarea prin CRS; biletele de zbor nu deţin o

confirmare de rezervare ceea ce îngreunează decontarea şi reportarea

• Date despre rezervarea zborului nu pot fi transferate direct în sistemul MIS

(Management Information System) al întreprinderilor

• LCA-urile nu accepta cărţile de credit a firmelor; călătorul de zbor trebuie să

achite în prealabil cu cartea de credit personală, urmând apoi să deconteze

cheltuielile de călătorie

• LCA-urile evită cele mai bune intervale de timp de zbor (diminea ţa şi seara

devreme), întrucât acestea presupun costuri mai ridicate; un tarif scăzut implică

flexibilitate

• Modificarea rezervărilor este posibilă doar cu restricţii şi doar în schimbul unuicost suplimentar

• Planificare şi siguranţă: LCA-urile nu oferă o grilă de zboruri valabilă pe o

perioadă îndelungată.

168 vezi Mason, K., (2001), „Marketing low-cost airlines service to business travellers“, în Journal of AirTransport Management, vol. 7, pag 103




În anii `90 20-30% din zboruri se identifică ca fiind trafic „corporate”. Cu un total de

34 mil. de călătorii de afaceri efectuate cu cel puţin o singură înnoptare, în anul

2001 segmentul acesta se ridica la 12% din globalul călătoriilor169

. Întreagadezvoltare a tehnologilor, utilizarea mijloacelor de telecomunicaţii, ca de exemplu

video-conferinţele sau poşta electronică, apare ca un substitut al circulaţiei

aeriene, cu toate acestea se prognostichează o creştere uşoară a segmentului de

călătorii de afaceri. Această grupă de clienţi prezintă o atractivitate mare pentru

companiile aeriene, din cauză că zborurile corporate sunt de regulă mai dese

decât cele de concediu şi preţurile mai mari acoperă substanţial costurile. În Marea

Britanie călătoriile de afaceri acoperă o parte signifiantă din totalul de venituri a

LCA-urilor; care în 1999 s-a situat în jurul a 25%, crescând ulterior în 2002, după

aprecierile firmei Barclaycard la un nivel de 62%170. Călătoriile de afaceri vor fi

propulsate în viitor prin globalizarea pieţelor, prin importanţa crescândă a

sectorului de servicii precum şi prin diviziunea muncii şi corporaţiile

multinaţionale171.

3.9.2 Călători privaţi

Pentru călătorii privaţi factorul timp reprezintă o semnificaţie mai redusă,

dispunând în schimb de o elasticitate medie până la mare a preţului. În favoareaunui tarif avantajos acceptă o perioadă prealabilă mare a rezervării şi renunţă la

confort. Această grupă de clienţi prezintă evident o măsură de flexibilitate mai

mare, întrucât deţin timpul necesar pentru planificarea unei călătorii în comparaţie

cu lipsa continuă de timp a oamenilor de afaceri. Un motiv suplimentar al

elasticităţii de preţ oferă dependenţa de nivelul individual de venituri proprii. Astfel

tarifele mai scăzute au puterea de a stimula cererea. Acest fenomen observabil

prin trend-ul de a zbura mai des contrar tradiţiei de o călătorie de zbor pe an, fapt

care se datorează în principal apariţiei şi creşterii numărului de LCA-uri172. O nouă

grupă de călători o reprezintă tinerii, a căror dorinţă şi bucurie de a călătorii este

dependentă de un buget limitat .

169 vgl. http://www.deutschertourismusverband.de/_daten/content/2_dtid/2_1/1_content.htm , eingesehen am09.06.03170 vezi Schweinschwaller, U., (2002), Perspektiven der Low Cost Airlines (...), Viena, pag 98171 vezi Schopf, J. M., (1998), Billigfluge und die Folgen (...), Viena, pag 29172 vezi Pompl, W., (2002), Internationales Tourismus Management, Munchen, pag 191

http://www.deutschertourismusverband.de/_daten/content/2_dtid/2_1/1_content.htm

http://www.deutschertourismusverband.de/_daten/content/2_dtid/2_1/1_content.htm




În cadrul segmentului călătorilor privaţi se diferenţiază călători în vizită VFR

(visiting friends & relatives173) şi călători în concediu. VFR-ul este răspunzător

pentru turismul de weekend şi de oraşe, caracteristică a majorităţii zborurilor dintreIrlanda şi Marea Britanie174. Frecvenţa mare de zboruri şi tarifele scăzute oferite de

companiile low-cost înleznesc călătorilor de zbor posibilitatea de a-şi vizita mai des

familiile şi prietenii. LCA-urile profită şi de trend-ul menţinut în continuare a

turismului de weekend şi vizitarea oraşelor (city-breaks). Prin `city-breaks`

înţelegem o călătorie scurtă de zbor, două până la trei înnoptări şi transferul de la

şi la aeroport, care până acum se putea cumpăra în cadrul unui pachet pauşal de

călătorie de la agenţiile de turism. Companiile aeriene low-cost oferă clienţilor

servicii suplimentare, prin posibilitatea de a combina după dorinţele proprii

prestaţii; ca de exemplu închirierea de autovehicule sau înnoptarea în hoteluri.

Destinaţile deservite de LCA-uri au raportat o fluctuaţie pozitivă a cererii de

înnoptări. Un efect extrem de important al LCA-urilor asupra clienţilor privaţi de pe

insula britanică cuprinde posibilitatea călătoriilor `beach endings`175; călătoriile de

scurtă durată în regiunile de concediu din Europa de Sud au devenit accesibile

pentru publicul larg176.

173 vizitarea rudelor şi a prietenilor174 vezi fig. 3.5, cap. 3.9175 călătorii de litoral176 vezi Schweinschwaller, U., (2002), Perspektiven der Low-Cost Airlines (...), Viena, pag 98




4. Situaţia concuren

ţial

ăa LCA-urilor

4.1 Traficul aerian – o piaţă contestabilă?

Criticii deregularizării traficului aerian european, se tem de apariţia unui proces de

concentrare a ofertanţilor pe termen mediu şi o ofertă neprietenoasă cu preţuri

foarte ridicate. Susţinătorii sunt convinşi de realizarea unei pieţe libere a traficului

aerian, ceea ce nu o face mai puţin vulnerabilă. Piaţa contestabilă cuprinde

instrumente de genul barierelor de intrare şi ieşire de pe piaţă, întrucât în

realizarea unei pieţe libere este necesară existenţa unei intrări necondiţionate cu o

ofertă sub preţul pieţei precum şi ieşirea de pe piaţă fără costuri suplimentare înainte ca marile companii de referinţă să reacţioneze. Cu condiţiile impuse şi

dificultăţile la intrarea pe piaţă s-au confruntat majoritatea LCA-urilor, fapt

evidenţiat de o perioadă relativ îndelungată până la încasarea primelor venituri177.

În privinţa urmărilor părăsirii pieţei traficului aerian se conturează un singur

exemplu, cazul Debonair, caz care va fi prezentat ulterior. Multiplele bariere de

intrări pe piaţă, existente pe fundalul situaţiei concurenţiale pe o piaţă incomplet

liberalizată vor fi interpretate în capitolul 4.2.

4.2 Bariere la intrarea pe piaţă

4.2.1 LCA-urile între ele

În faza de dezvoltare şi introducere pe piaţă a segmentului de low-cost, s-au

anunţat puţine suprapuneri a reţelelor de zbor a LCA-urilor. Odată cu aglomerarea

reţelei de rute se intensifică lupta concurenţială dintre LCA-uri. Este deschisă

posibilitatea ca în momentul primelor tendinţe saturare a pieţei, comportamentul

concurenţial agresiv faţă de companiile aeriene de referinţă să se transpună înspaţiul concurenţei interne. Plecând de la condiţia imposibilităţii creşterii cantitative

a pieţei low-cost, extinderea unei companii de discount va fi posibilă doar printr-o

strategie concurenţială de refulare. Autorităţile de control a concurenţei, vor avea

obligativitatea de a înăbuşi încercările ofertanţilor de a abuza de poziţiile lor de pe

piaţă. Acest proces de control este mult mai îngreunat la LCA-uri decât la

177 vezi Berg, H., Schmitt, S., (2002), „Aldi-Airlines im Aifwind? (...)“, în List Forum fur Wirtschafts- undFinanzpolitik, Band 28, pag 87




companiile aeriene recunoscute, întrucât există diferite constelaţii, construcţii

structurale şi surse de venituri178.

Pe legătura de zbor dintre Koln/Bonn şi Berlin concurează în momentul de faţă trei

companii germane – Lufthansa, DBA încorporat în Easyjet şi HL-Express - cu 24

de zboruri zilnice.179 În condiţiile acestea, retragerea prematură a companiei Virgin

Express de la start de pe aeroportul Koln/Bonn dovedeşte conştientizarea

incapacităţii ei de a se lansa ca ofertant suplimentar în lupta concuren ţială pe ruta

menţionată. Reprezentantul Consulting – Group Mercer, Dieter Schneidebauer,

susţine că în politica LCA-urilor prioritară este acapararea şi dominarea de noi

pieţe, întrucât profitabilitatea activităţii prestate scade odată cu existenţa situaţiei

concurenţiale pe o rută de zbor.180 Primii ofertanţi ai unui traseu deţin, conformunui studiu Mc Kinsey, un avantaj strategic, întrucât cu scopul de a stimula cererea

şi de a-şi impune prezenţa pe piaţă oferă tarife de pornire extrem de avantajoase.

Pentru eventualii concurenţi de pe aceeaşi rută, avansul temporal şi accesul uşurat

spre client reprezintă bariere de intrare pe piaţă181. Având în vedere că multe

companii de discount operează de pe aeroporturile din Londra, suprapunerea şi

intersectarea reţelelor de zbor accentuează concurenţa. Reţelele de curse a

companiilor aeriene Go şi Easyjet se asemănau, provocând astfel o concurenţă

directă între cele două companii low-cost. Şapte din 14 rute deservite de Easyjetau fost oferite şi de Go, ceea ce a condus la hotărârea companiei Easyjet de a

elimina concurentul, prin asimilarea lui în concern. Ryanair încearcă evitarea luptei

concurenţiale prin alegerea rutelor neexploatate şi de alţi ofertanţi; astfel reuşeşte

compania irlandeză să păstreze o rată concurenţială de 1,11 per rută, ceea ce îi

permite o dezvoltare nefrânată182.

În anul 2001, Ryanair a reuşit acapararea a 35% din piaţa traficului de discount,

ceea ce l-a propulsat ca lider de piaţă, urmat de Easyjet cu 30% şi Virgin Express

cu 15%.183 Un studiu realizat de Mc Kinsey Quarterly dovedeşte că procentul depiaţă adunat al companiilor Ryanair şi Easyjet184 se ridică la 88% din totalul pieţei

178 vezi Ehmer, H., (2002), „Low.Cost Carrier in Deutschland“, DLR, Unterlagen, pag 14179 vezi Jegminat, G. (2002),“Germanwings un HL-Express ziehen ihre Kreise“, în FVW Nr 30, pag 74180 vezi Frank, S., Kowalski, M., (2002), „ Europa fur 20 Euro (...)“, în Focus, 28.10.02, pag 190181 vezi http://www.mckinseyquarterly.com/article_page.asp?ar=1231&L2=23 , 06.12.03182 veziMason, K., (2002), Pricing strategies of low cost airlines, Air Transport Group, Cranfield Uni, pag 2183 analiza nu cuprinde achiziţia companiei Go de către Easyjet şi nici apariţia noilor ofertanţi184 în urma preluarii companiei Go

http://www.mckinseyquarterly.com/article_page.asp?ar=1231&L2=23





de trafic aerian de discount.185 Cu un procent de doar 5% din traficul global

european piaţa low-cost ocupă un loc neimportant. O creştere medie anuală de

25% dovedeşte clar planurile de expansiune a companiilor no-frills în anii următori;dezvoltarea susţinută şi de lansarea unor comenzi ferme producătorilor de

avioane186. Totuşi, printr-o dezvoltare internă accelerată a întreprinderii, apare

pericolul unor capacităţi excedentare, care la cel mai nesemnificativ regres al

cererii conduce la slăbirea structurilor în domeniul de `break even`187 şi `yield`188.

LCA-urile relativ nou înfiinţate, HL-Express şi Germanwings, exploatează aceeaşi

bază şi deţin o reţea asemănătoare. Astfel cele două companii aeriene se

confruntă într-o luptă concurenţială directă, ambii dorind să devină lideri de piaţă

pe segmentul de low-cost. Ambele companii deţin funcţia de compensare a încasărilor activităţilor de bază recurente a concernelor acţionare prin venitul

obţinut pe piaţa traficului aerian de discount, cu toate că prin intensificarea

concurenţei nivelul cifrei de afaceri scade. Apartenenţa la un concern reprezintă o

caracteristică comună a companiilor HL-Express şi Germanwings, ceea ce le oferă

următoarele avantaje concurenţiale:

Tab. 4.1: Avantaje concurentiale: în compara ţ ie companiile aeriene

Germanwings şi HL-Express

Avantaje Germanwings: Avantaje HL-Express:Ø LH deţine un yield-management

performant, reţele bine structurate,

precum şi date despre fluctuaţie şi

comportamentul clienţilor în traficul

de linie 189

♦ Combinarea profitabilă a

contingentelor concernului rămase

libere, cu tarifele scăzute a

zborurilor oferite

Ø Avans temporal de 2 luni de la

înfiinţare♦ Necesarul de funcţionare acoperit

printr-un contract charter cu

Germania în locul stocării de capital

185 vezi http://www.mckinseyquarterly.com/article_page.asp?ar=1231&L2=23 , 06.12.03186 vezi Schweinschwaller, U., (2002), Perspektiven der Low Cost Airlines (...), Viena, pag 116187 depăşirea pragului de rentabilitate, respectiv realizarea de câştig188 vezi Pompl, W., (2002), Luftverkehr – Eine okon. und pol. Einfuhrung, Ed. 4, Berlin, pag 122189 Berninger, H., (2002), „Kaum Hoffnung“, în Touristik Report Nr 20, pag 82






prin achiziţionarea de avioane

Ø HL-Express s-a lansat în

concurenţă în traficul intern germancu LH-specials 190

♦ TQ3, cea mai mare asociaţia a

agenţiilor de turism din Germania,concentrată pe clienţi juridici, fiind

membru TUI, sprijină HL-Express,

Ø Germania este părtaşă la câştigul

companiei HL-Express♦ LH slăbit în Business-Travel

(distribuie 38% din totalul biletelor

prin TQ3); consecinţă: rabaturi

mărite, încasări reduse

Ø Companiei HL-Express îi lipseşte

experienţa, know-how-ul şisoftware-ul necesar

Ø Lipsa efectului de sinergie la HL-

Express prin integrarea verticală a

concernului turistic

Sursa: realizare proprie conform datelor

Consilierul de marketing şi profesor oaspete la renumitul Cranfield College of

Aeronautics, Rigas Doganis*, îşi exprimă uimirea faţă de scopul înfiinţăriicompaniei aeriene HL-Express. După părerea lui, lansarea acestei companii de

discount pe piaţa traficului aerian, reprezintă un instrument utilizat de TUI, în

asigurarea unui grad maxim de exploatare a avioanelor sale charter.191

HL-Express, preluând legăturile interne ale companiei Germania, a reuşit

reducerea încasărilor medii a zborurilor suplimentare ale companiilor Lufthansa şi

DBA. Germania a obligat prin impunerea unui tarif de 59 euro pe ruta Berlin-Tegel

– Palma, compania Air Berlin să reducă preţurile de la 79 la 49 euro, pentru a

putea fi în continuare competitiv pe ruta menţionată.192 HL-Express urmează o

strategie de `predatory pricing`, prin utilizarea flexibilă a aeronavelor şi a preţurilor

nejustificate din punct de vedere al costurilor, în vederea scăderii cifrei de afaceri,

a slăbirii poziţiei de piaţă a concurenţilor şi a unei eventuale retrageri de pe acea

rută.

190 98 euro incl. taxe, 88 euro la rezervarea prin internet191 vezi Frank, S., Kowalski, M., (2002), „Europa fur 20 Euro (...)“, în Focus, 28.10.02, pag 190192 vezi Schmidt, L., (2002), „Germania gegn alle“, în FVW , nr 28, pag 8




Reprezentarea următoare doreşte crearea unei imagini a situaţiei concurenţiale a

LCA-urilor din Europa. Încadrarea strategiilor companiilor de discount se realizează în funcţie de strategia low-cost iniţială, după modelul oferit de compania

Southwest-Airlines, şi a rezultatelor acestora:

Fig. 4.1: Pozi ţ iile concuren ţ iale ale LCA-urlor din Europa

Sursa: realizare propriu conform evaluării proprii a cap 3.1

4.2.2 Companiile aeriene de linie

Companiile aeriene tradiţionale se încadrează în `Full Service Network Carrier`193,

care cu ajutorul poziţiilor puternice pe pieţele naţionale, clădiseră prin alianţe

strategice o reţea globală de legături de zbor cu o ofertă de service completă. În

scopul întăririi poziţiilor pe piaţa traficului de legătură, aceste companii cooperează

pe plan naţional cu companii aeriene regionale194. Gradul de utilizare al

193 companii aeriene a căror ofertă cuprinde o reţea globală şi întreaga gană de servicii adiecente zborului194 vezi Pompl, W., (2002), Internationales Tourismus Management, Munchen, pag 189

+Strategie low costtipic modeluluiSWA

-Strategie low-costnetipic modeluluiSWA

Rezultat* Ryanair* Easyjet

* Go

* Buzz

* Virgin-Ex ress

*Germanwings

* HL-Express

* Germania

* DBA

* Air Berlin CityShuttle




companiilor de linie se situează de obicei între 65 – 70%. Reglementările din

domeniul traficului aerian au garantat ani de-a rândul companiilor `flag-carrier` o

poziţie de monopol sau duopol. Consecinţa lipsei de concurenţă între companiileaeriene de referinţă, a generat structuri de întreprinderi supradimensionate,

ineficiente şi costisitoare. Recalcularea, reînnoirea conceptului de business s-a

realizat odată cu liberalizarea pieţei circulaţiei aeriene şi cu apariţia pe piaţă a unui

nou segment, `low-fare airlines`, ca un model de afaceri inovativ. Reacţiile

companiilor aeriene recunoscute sunt multiple şi cuprind de la reducerea tarifelor,

cooperarea cu LCA-urile, înfiinţarea companiilor proprii de discount , coexistenţa

cu LCA-urile, până la renunţarea la anumite rute nerentabile.195

Un exemplu edificator îl reprezintă legătura de zbor dintre Frankfurt – Londra, oferitde companiile Lufthansa şi Ryanair, la condiţii şi aeroporturi diferite. Avantajul

alunecă spre terenul companiei aeriene germane, prin oferirea unei legături directe

dintre două aeroporturi centrale, prin aplicarea programelor de bonus, a tarifelor

flexibile şi a unui service complet. Aceste prestaţii suplimentare provoacă o

structură a costurilor mai complexă şi astfel intră în calculul unui preţ ridicat. Drept

consecinţă numărul locurilor aflate la un preţ asemănător cu cel al companiei low-

fare este scăzut. Aşadar, oferta companiei aeriene LH este benefică oamenilor de

afaceri, întrucât pentru aceştia factorul timp are un rol important şi care în interesde serviciu menţin oricum această activitate continuă de a călătorii. Clienţii privaţi,

cei sensibili la preţ, a căror interes se concentrează pe activitatea de bază a

companiilor aeriene, se mulţumesc cu prestaţii de transport spre un aeroport

regional, secundar şi preferă zborurile oferite de Ryanair. Călătorii LCA-urilor au

posibilitatea economisirii unor sume mari de bani, în momentul în care îşi rezervă

biletele din timp, menţin o flexibilitate mare a termenelor de zbor şi evită perioadele

şi zilele de vârf. Într-un asemenea caz, o parte din pasageri respectivi, cash-flow-ul

corespunzător se transferă pe aeroporturile mărginaşe.196

Vicepreşedintele comitetului de conducere a companiei LH, Wolfgang Mayrhuber,

constată faptul că, clienţii frecvenţi zboară atât cu companiile recunoscute cât şi cu

LCA-uri, cu toate că acestea sunt reprezentantele a două modele de afacere

diferite. Pericolul cu care se confruntă ofertanţii, constă în selectarea situativă a

clientului, în funcţie de nevoile sale.197

195 vezi cap 5.3.1; Schweinschwaller, U., (2002), Perspektiven der Low Cost Airlenes (...), Viena, pag 107196 vezi Hayes, A., (2002), Analyse und Bewertung (...) , Frankfurt, pag 89197 vezi Hartung, T., (2002), „Der Platzhirsch und sein Herausforderer“, în FVW, nr 24, pag 88




4.2.3 Companiile aeriene charter

LCA-urile, prin multiplele similarităţi cu companiile aeriene de linie, se află în

principal într-o situaţie concurenţială cu aceste companii, însă nu exclud lupta

concurenţială şi cu restul companiilor aeriene de tip charter, în special în

deservirea destinaţiilor din Europa de Sud, regiuni turistice de mare interes.

Companiile aeriene de vacanţă îşi construiesc şi ele anumite baze aeriene cu

scopul centralizării activităţilor, deşi deţin o importanţă mai redusă decât cele de

linie.198

Traficul charter se axează în special pe excursii de zbor la un preţ pauşal pentru

clienţi privaţi. În cooperare cu organizatorii de călătorii turistice se oferă reţele delegături tip PtP, cu o singură clasă. Distribuirea se realizează prin canalele

touroperatorilor iar vânzarea de bilete individuale prin agenţiile de turism.

Gestionarea cererii se desfăşoară după o strategie a diferenţierii preţurilor în

funcţie de sezon.199 Touroperatorii au posibilitatea de a schimba companiile

aeriene după placul şi necesităţilor lor. Îngrădirea alegerii prestatorului de zbor, se

aplică doar la concernele turistice integrate vertical, care preferă prestatori interni

înaintea solicitării serviciilor charter a avioanelor externe concernului. Piaţa

companiilor de tip charter se caracterizează printr-o formă de piaţă de oligopol, pe

care 90% din trafic este dominată de cinci companii (Condor, Hapag-Lloyd, Aero-Lloyd şi Air Berlin).200

Organizatorii de călătorii turistice planifică excursii de zbor la un preţ pauşal, iar

pentru transportul turiştilor închiriază avioane întregi de la companiile aeriene.

Riscul de comercializare care revine organizatorilor de călătorii şi faptul că aceste

companii aeriene de călătorii nu se plafonează doar la astfel de comenzi,

determină ofertanţii de excursii la preţ pauşal să împartă riscul de exploatare

maximă a locurilor cu companiile aeriene, ceea ce a condus la comercializarea

proprie a locurilor neînchiriate dintr-un avion. Ei folosesc vânzarea separată a

locurilor drept un tampon, în scopul menţinerii gradului ridicat de exploatare. Astfel

în domeniul vânzărilor locurilor individuale se realizează o trecere lină spre LCA-

uri, datorită costurilor scăzute a locurilor închiriate la un preţ fix. La fel, companiile

198 vezi Ehmer, H., (2002), „Low-Cost Carrier in Deutschland“, DLR, Unterlagen, pag 2-4199 vezi Pompl, W., (2002), Luftverkehr – Eine okon. und pol. Einfuhrung, Ed. 4, Berlin200 vezi Bjelicic, B., (2002), „ Der europaische Charterluftverkehr (...)“, în Pressemitteillung de dtVerkehrsBank AG, 14.03.01, pag2




aeriene de călătorii ca şi cele de discount preferă, din perspectiva costurilor,

aeroporturi de provincie.201

În momentul de faţă, LCA-urile se situează din punct de vedere al productivităţii în

urma companiilor charter, însă prin extinderea continuă a reţelelor de legături

acaparează un procent tot mai mare al pieţei.202 Costurile pe unitate mai mici al

companiilor aeriene charter se bazează pe următorii factori, clasaţi în paralel cu

LCA-urile:

Tab. 4.2: Caracteristicile Charter-Airlines 203 şi LCA-uri în compara ţ ie

Charter-Airlines: LCAs:

- de regulă avioane mai mari, mai

multe locuri

- Boeing 737 cu aproximativ 130-140

locuri

- gradul de utilizare între 85% şi 93%

(când este integrat vertical într-un

concern turistic)

- gradul de utilizare între 70% şi 75%

- posibilitatea anulării, amânării

zborurilor la grad mic de ocupare

- zborurile sunt nevoite să respecte

programul, chiar şi la cerere scăzută

- de regulă curse de lungime medie(peste 2000 km)

- curse de lungime scurtă până lamedie (sub 2000 km)

- zboruri de noapte - fără zboruri de noapte, doar seara

târziu

- durata medie de utilizare în aer până

la 15 ore pe zi

- durata medie de utilizare în aer între

10 –12 ore pe zi

- vânzarea direct prin agenţii de turism;se evit costuri substanţiale cu

distribuţia şi publicitatea

- costuri reduse cu distribuţia, însă cheltuieli substanţiale cu publicitatea

201 vezi Ehmer, H., (2002), „Low-Cost Carrier in Deutschland“, DLR,Unterlagen, pag 2-4202 vezi Berg, H., Schmitt, S., (2002), Aldi Airlines (...)“ în List-Forum fur Wirtschafts- und Finanzpolitik,Band 28, pag 86203 companii aeriene de tip charter




- obţin încasări înaintea prestării

serviciului de zbor.

- obţin încasări tot înaintea prestării

serviciului de zbor

Sursa: realizare proprie conform datelor

În anul turistic comercial 2001/2002 a crescut cifra de afaceri realizată la călătoriile

de zbor, cu 9,6%. Regresul numărului de pasageri cu 7,6% în comparaţie cu anul

precedent (aprox. 16 mil.) putea fi amortizată doar prin extinderea vânzării locurilor

individuale până la 26% din totalul pieţei de desfacere. Menţinerea capacităţilor

avioanelor într-o medie acceptată în branşă, s-a resimţit în descreşterea

productivităţii flotei. În perioada direct următoare s-a mărit cifra de afaceri medie pecălător cu 7 euro la fiecare 580 euro. Această creştere moderată a preţului cu 1,2

% se datorează unui procent crescând a pasagerilor, caracterizat prin tarife stabile.

Fluctuaţia preţului în sens pozitiv în domeniul călătoriilor de zbor achitate pauşal,

se încadrează în limitele de 6 la 10 procente.204

Interzicerea vânzării duty-free a condus la scăderea cifrei de afaceri cu aproximativ

30%. Deficitul astfel cauzat, a celor mai bine vândute produse - spirtoase, parfum,

tabac – nu a putut fi compensat prin acţiuni de vânzare promoţionale a produselorde merchandising sau a altor accesorii. Pachete de vânzare diferite a lanţului de

comercializări individuale îngreunează comparaţia preţului şi încurajează reţinerea

de la cumpărare. În general este valabil: cu cât creşte preţul călătoriei cu atât

scade deschiderea spre consum.205

4.2.4 Companii aeriene regionale

Companiile aeriene regionale sunt întreprinderi care prin utilizarea unor aparate de

zbor cu un număr mai redus de locuri (max. 100 locuri) realizează aprovizionareacompaniilor aeriene intercontinentale de linie cu pasageri din oraşe şi regiuni mai

mici sau operează între două aeroporturi secundare.206

În traficul aerian regional din Germania s-a observat după liberalizarea traficului

aerian un fenomen de concentrare a ofertei. Piaţa zborurilor regionale este

204 vezi Quandt, B., (2002), „Schlappe fur Pauschalpreise“, în FVW, nr 32, pag 3205 vezi Schmidt, L., (2002), „Ausser Spesen nichts gewesen“, în FVW, nr 15, pag 17206 vezi Pompl, W., (2002), Internationales Tourismus Management, Munchen, pag 189




satisfăcută de prestaţiile companiilor Eurowings şi Team Lufhtansa. Clauzele

impuse de Oficiul pentru Controlul Cartelurilor în legătură cu limitarea participării

companiei LH pe piaţă, au permis apariţia unor noi ofertanţi, care s-au specializat în prelucrarea legăturilor de linie, precum şi zborurile din domeniul `high-yield`

oferite călătorilor de afaceri între centrele regionale şi metropole. Criteriul hotărâtor

a acceptării pe piaţă a companiilor independente de călătorii „corporate” se

stabileşte prin participarea lor la programul bonus `Miles & More` a companiei LH.

Fosta companie de stat a fost determinată de Oficiul de Control al Cartelurilor să

retragă obligativitatea de participare a clienţilor la programul de ataşare faţă de

clienţi.207

În primul semestru al anului 2002, 40% din membrii ERA (European RegionsAirline Association) semnalau o restrângere a numărului de pasageri şi a cifrei de

afaceri. Sectorul traficului aerian de discount, fiind singurul care înregistrează indici

de creştere, prezintă o atracţie pentru restul companiilor; astfel companiile

regionale precum Eurowings şi British European (Fly-By) se reorientează spre o

structură low-cost. În ordinea acestor trend-uri şi compania-fiică a Lufthansa se

orientează în sezonul cald neprofitabil în traficul de linie, spre traficul charter.208

O problemă esenţială, cu care se confruntă companiile regionale, este un grad

redus de popularitate, absenţa încrederii în desfacerea staţionară a produselor

turistice oferite şi forţa de imprimare a mărcii pe retina călătorului consumator de

zboruri de discount. De exemplu compania European Air Express (EAE), care

concurează pe rutele Paderborn/Lippstadt şi Dortmund şi Munchen cu Lufthansa,

oferă agenţiilor de turism un comision de 9%, menţine tariful sub cel al companiei

aeriene recunoscute şi în spiritul unui `board-service` serveşte clienţilor o masă.209

4.2.5 Segmentul companiilor alternative – feroviare, rutiere

Segmentul călătorilor care încă nu au beneficiat de servicii de zbor, reprezintă

pentru LCA-uri un nou şi important grup ţintă. Preşedintele comitetului de

conducere a concernului turistic TUI, Michael Frenzel, prevede, conform unui

studiu intern al concernului, două treimi de noi clienţi pentru HL-Express. Motivele

alegerii altor mijloace de transport, ca de exemplu automobilul, trenul sau

207 vezi Schmidt, L., (2002), „Wer fullt die Nischen?“, în FVW, nr 15, pag 36208 vezi Schmidt, L., (2002), „neue Konzepte gesucht“, în FVW, nr 28, pag 62




autocarul, se regăseau în infrastructura inadecvată a regiunii apropiate

aeroporturilor secundare, inflexibilitatea, precum şi preţurile ridicate a biletelor.210

Pe când avionul a câştigat un rol important în ultimii 40 de ani, fiind mijlocul de

transport cel mai adecvat pentru excursiile de preţ pauşal, autovehiculul, care prin

natura lui se potriveşte mai degrabă traficului individual, călătoria cu trenul şi cu

autocarul au pierdut mult din simpatie. Traficul cu trenul şi autocarul deţin

momentan un rol subordonat. În anul 2001, statisticile prezentau că 48,5% din

totalul călătoriilor private s-a realizat cu automobilul personal sau caravană mobilă,

33,7% cu avionul, cu autocarul doar 9% şi cu trenul abia 6,7%.

Fig. 4.2: Utilizarea mijloacelor de transport de c ătre c ăl ători (in %)

Sursa: realizare proprie conformhttp://www.deutschertourismusverband.de /_daten/content/2_dtid/2_1/1_content.htm,09.09.03

Preşedintele departamentului de marketing a companiei feroviare germane, Hans-

Gustav Koch, susţinea că odată cu introducerea noului sistem de tarifare pe

15.12.2002 viitorul traficului feroviar şi-a regăsit liniile succesului şi a redevenit un

concurent greu de învins de LCA-uri. Contingentele pentru preţurile speciale nu

scad niciodată sub nivelul de 10%, iar 7 zile de rezervare prealabilă sunt de ajunspentru a putea beneficia de rabaturile oferite. Termenele cunoscute la companiile

aeriene depăşesc cu siguranţă această limită.211 Preţurile cunosc o dezvoltare

regresivă, fenomen susţinut şi de calculul comparativ al tarifelor interne a

209 vezi Schmidt, L., (2002), „Wer fullt die Nischen?“, în FVW, nr 15, pag 36210 vezi Hayes, A., (2002), Analyse und Bewertung (...), Frankfurt, pag 36211 vezi Hartung, T., (2002), „Volkswirtschaftlicher Wahnsinn“, în FVW, nr 24, pag 62

7% 10%

34%

49%

Tren

Autocar

Avion

Automobil

http://www.deutschertourismusverband.de/

http://www.deutschertourismusverband.de/




companiei aeriene LH.212 Aceste calcule prezintă gradul de economisire al clienţilor

în momentul în care se decid pentru un traseu oferit de compania feroviară, în

detrimentul celei aeriene, ştiut fiind faptul că reţeaua feroviară prezintă o acoperiremai completă, iar reducerile de grup sau familie pot fi mult mai uşor aplicate la tren.

La acelaşi nivel al impozitării, se dovedeşte că, de exemplu, un bilet de zbor pe

ruta Berlin – Munchen depăşeşte preţul biletului feroviar cu minimum 17 euro, dacă

se ţine cont de o comparaţie directă bazată doar pe tarife.213

Boomul resimţit în lumea companiilor de discount este urmărit amănunţit de

conducerea companiilor feroviare. Conducerea companiei feroviare din Germania,

vede în planurile companiilor low-cost germane dar nu numai, un pericol de mediu

dar şi economic pentru viitorul ţării. Preşedintele companiei, Hartmut Mehdorn,acuză statul de oferirea de privilegii la impozitarea companiilor aeriene care a

permis în primul rând dezvoltarea lor accelerată. În timp ce companiile aeriene

emit gaze toxice prin arderea de combustibil neimpozabil, poluând mediul,

compania feroviara în ciuda activităţii ei favorabile mediului înconjurător este

obligată prin lege la plata impozitului de ecologie. În baza acestei rela ţii nedrepte

Mehdorn a depus o plângere la comisia europeană. Drept urmare compania

aeriana Lufthansa a ţinut să puncteze investiţiile substanţiale ale statului acordate

companiei feroviare în lărgirea şi construcţia reţelei de şine, în timp ce companiileaeriene sunt nevoite să îşi autofinanţeze proiectele de amenajare a infrastructurii

necesare.214

Autocarul, prin rolul lui de mijloc de transport, reiese în evidenţă prin caracteristicile

lui speciale: mobilitate, flexibilitate, confort, caracteristica de grup şi tarif favorabil;

caracteristici care se modelează perfect la anumite tipuri de călătorii şi grupuri de

călători. Autocarul poate fi utilizat pentru diferite excursii cu preţ pauşal: călătorii

scurte, vizitarea oraşelor, călătorii în circuit, excursii de studii, voiajurile de odihnă

şi curse speciale. În afară de cele menţionate autocarul poate fi folosit chiar şi laexcursii de durată scurtă şi la transferul de pasageri. Cu toate acestea autocarul

deţine o imagine negativă şi lipsă de prestigiu, la călătorii neobişnuiţi cu un

212vezi.http://www.handelsblatt.com/hbiwwwangebot/fn/relhbi/sfn/cn_artikel_drucken/strucid/PAGE_2000.../ index.htm, 17.09.03213 vezi Gurtler, M., (2002), „Keine Angst vor Billigfliegern“, în Touristik Report, nr 36, pag 4214 vgl. http://www.ftd.de/cgi -bin/gx.cgi/AppLogic+FTContentServer?pagename=PrintArticlePage&artid=10143992453980, din 28.06.02,04.09.03

http://www.handelsblatt.com/hbiwwwangebot/fn/relhbi/sfn/cn_artikel_drucken/strucid/PAGE_2000.../



http://www.handelsblatt.com/hbiwwwangebot/fn/relhbi/sfn/cn_artikel_drucken/strucid/PAGE_2000.../




asemenea mijloc de transport, ceea ce dovedeşte rata scăzută a utilizării acestui

mijloc de transport evidenţiat în figura 4.2.

În Europa existenţa unei reţele rutiere foarte dense defineşte noi bariere

concurenţiale pentru LCA-uri, în special pe traseele pe distanţe scurte. Automobilul

prezintă, în comparaţie cu restul mijloacelor de transport cel mai înalt grad de

flexibilitate şi independenţă, preluând un rol importat în călătoriile din timpul liber,

cele în interes de serviciu şi cele de concediu. În ce măsura suferă piaţa traficului

alternativ din cauza evoluţiei LCA-urilor va fi amănunţit prezentat în capitolul 5.1.6.

4.2.6 AeroportulAccesul la traficul aerian se realizează într-o arie relativ limitată, fiind rezumată la

acele câteva aeroporturi existente. Densitatea mică a aeroporturilor face necesar

un trafic de legătură şi o infrastructură direcţionată, în special la aeroporturile

secundare. Traficul aerian şi călătorii de zbor profită de timpul de călătorie redus

datorită caracteristicilor speciale ale aeroporturilor, ţinând cont şi de faptul că în

centrele de aglomerare, traficul presupune drumuri ocolitoare şi anevoioase.

Factorul timp este de importanţă majoră, mai ales în cazul călătoriilor de afaceri.215

Aeroportul regional Frankfurt-Hahn se diferenţează hotărâtor de aeroportul central

Frankfurt Rhein-Main, care în anul 2001 a contabilizat aproximativ 48,5 mil. de

pasageri şi 456 mii de activităţi de zbor. Fostul aeroport militar, actualmente baza

din Germania a companiei aeriene irlandeze Ryanair, a numărat în acelaşi interval

de timp 450 mii de pasageri şi o activitate de zbor mult mai redusă216.

Ambele tipuri de aeroporturi se prezintă eficace în aria lor de activitate.

4.2.6.1 Aeroporturi principale

Aeroporturile mari sunt prezente şi extrem de bine definite în traficul aerian de linie

şi turistic. Datorită unui flux continuu şi mărit aeroporturile ating deseori limitele

capacităţilor existente. Urmările acestor extinderi se materializează în bucle de

aşteptare în aer- respectiv timpi de aşteptare la sol, ceea ce determină întârzieri şi

215 vezi Schopf, J. M., (1998), Billigfluge und die Folgen (...), Viena, pag 33216 vezi Hayes, A., (2002), Analyse Und Bewertung (...), Frankfurt, pag 69




timpi de zbor suplimentari. 20% din totalul decolărilor de pe aeroportul Frankfurt

Rhein-Main au întârziere şi susţin acest inconvenient. Acestea se concretizează

prin costuri suplimentare ce revin companiilor aeriene, realizate prin consumsuplimentar de combustibil datorită buclelor de aşteptare în aer, îngrijiri extra în

cazul întârzierilor prelungite, şi în cazuri extreme prin cazarea pasagerilor care

pierd zborurile de legătură. Pentru aeroporturile mici din apropiere poate avea

urmări negative asupra derulării activităţii, întrucât avioanelor pregătite nu li se

acordă punctual piste de decolare. În cazul acesta intervalul scurt al unui

turnaround, care reprezintă un avantaj de cost pentru LCA-uri, suferă un proces de

neutralizare.

4.2.6.2 Aeroporturile secundare

Prin deschiderea şi preluarea în reţelele de zbor a companiilor de discount,

regiunile din jurul unui aeroport secundar, obţin un acces spre centrele economice

europene. Turismul de genul incoming este promovat; comerţul individual,

gastronomia, închirierea de autoturisme şi hotelurile profită de noua poziţia dăruite

de aeroporturile low-cost. Aeroporturile secundare vor fi nevoite în viitor să-şi

axeze mai pregnant modelele de afaceri spre structurile de pasageri a LCA-

urilor.217 În exemplul oferit de aeroportul Londra-Stansted se observă indiferenţapasagerilor faţă de distanţa mare de legătura (aprox. 60 min.), şi preţurile mari ale

biletelor de autocar sau tren, atâta timp cât tariful de zbor al LCA-urilor se menţine

radical scăzut faţă de companiile obişnuite.218

Aeroporturile secundare posedă următoarele avantaje în comparaţie cu

aeroporturile mari:

♦ O circulaţie redusă în aer cât şi la sol, datorită unei frecvenţe de zbor scăzute

♦ Aeroporturile secundare nu se lovesc de probleme de capacitate la lungimea

pistelor

♦ Un pericol redus la întârzieri; lipsa zborurilor de legătură

♦ Facilitează într-o măsură mare intervale de turnaround scurte

♦ Taxe de aeroport mai reduse

♦ Aeroporturile suplimentare nu reprezintă dezavantaj

217 vezi cap 4.2.6.3218 vezi Capell et al, (2001), „Can CEO Micheal O`Leary (...), în Business Week, 14.05.01, pag 38




♦ În cazurile necesare, existând chiar posibilitatea preluării de către aeroporturile

mai mici a unor capacităţi excesive219

♦ Chiar şi în perioadele din zi atractive, există disponibilitatea unor `slots` pentrucălătorii de afaceri220

Ceea ce se dovedeşte dezavantajos pentru aeroporturile secundare este

închegarea unei relaţii de dependenţă faţă de LCA-uri. Clienţii majoritari ai acestor

companii reprezintă un grup sensibil la modificările de preţ, caracteristic pentru ei

fiind un comportament neloial şi o deschidere scăzută spre consum în incinta

aeroportului.

Aeroporturile principale şi cele secundare nu sunt poziţionate permanent într-oluptă concurenţială. Din achiziţionarea aeroportului Frankfurt Hahn de către

concernul Fraport, reies următoarele efecte sinergetice pentru ambii ofertanţi:

• Un bazin al cererii mărit (`catchment-area`)

• O ofertă de zbor mărită; mai multe şi noi destinaţii

• O eliberare pentru concernul Fraport

• Într-o măsură redusă chiar legături comune de aeroport

• Ambele modele de afaceri sub jurisdicţia unui singur concern; un control posibil

al concurenţei; evitarea unui război a preţurilor

Pentru a putea profita reciproc de serviciile celuilalt, aeroporturile menţionate

necesită o legătură de transfer mai complexă precum şi un nod de circulaţie.

Pentru viitor există anumite planuri aprobate de construcţie a unui acces la

autostradă cât şi la reţeaua feroviară, a aeroportului Frankfurt Hahn.

4.2.6.3 Concurenţa dintre aeroporturi

Dacă în ciuda aşteptărilor generale nu s-ar realiza o consolidare a segmentuluilow-cost, concurenţa din perimetrul ofertanţilor no-frills s-ar înăspri odată cu

atingerea unui anumit nivel al densităţii de reţea. În cazul acela, relaţia de putere în

negocieri s-ar modifica în avantajul aeroporturilor secundare. Înainte ca un nou

ofertant de discount să includă un aeroport în reţea lui de zbor, se impun anumite

219 vezi Schweinschwaller, U., (2002), Perspektiven der Low-Cost Airlines (...), Viena, pag 117220 vezi Pompl, W., (2002), Luftverkehr – eien okon. und pol. Einfuhrung, Ed. 4, Berlin, pag 118




condiţii din partea companiei aeriene.221 Astfel, asociaţia turistică regională

austriacă, de exemplu, a susţinut preluarea aeroportului Salzburg în reţeaua

companiei aeriene low-fare Ryanair, sub forma unei sponsorizări. În asemeneacazuri este necesară o analiză a adoptării şi acordării acestor subvenţii în condiţiile

impuse de reglementările UE şi dacă asemenea măsuri se încadrează într-un

cadru concurenţial legal faţă de restul aeroporturilor şi a companiilor aeriene.

Motivarea acestor fonduri de sprijin se justifică prin afirmaţia, că amenajările de

infrastructură pentru companiile low-cost necesită o investiţie acceptabilă, ceea ce

însă determină solicitarea din partea celorlalte companii aeriene a unui tratament

identic, fiind chiar dispuşi să renunţe la amenajările suplimentare. Aceasta însă ar

avea ca efect pierderea unei importante surse de venit şi aeroporturile ar fi nevoite

să-şi formeze o infrastructură caracteristică acelei companii aeriene. Puterea de

negociere a LCA-urilor constă în argumentul lor de atragere a unor noi segmente

de pasageri. La apariţia unor disensiuni, companiile aeriene de discount ameninţă

cu alegerea altor aeroporturi, fapt realizabil datorită inexistenţei unor serioase

bariere de părăsire a pieţei, impuse în majoritatea cazurilor la companiile aeriene

full-service222, sub formă de costuri fixe imense în legătură cu infrastructura de pe

aeroporturi.223

Pe aeroporturile mari puterea de piaţă şi de negociere revine gestionarilor deaeroporturi. Aeroporturile acestea trebuie să decidă în cerc închis , necesitatea şi

legitimitatea influenţării concurenţei prin politici de preţ, dacă doresc susţinerea

LCA-urilor şi defavorizarea companiilor aeriene de referinţă.224

Procesul de restructurare a aeroportului Koln/Bonn de la fostul aeroport

guvernamental la bază aeriană pentru companiile low-fare, insuflă speranţă pentru

realizarea unui `Stansted` a Germaniei, după modelul existent la Londra. Pentru

LCA-uri prezintă acest aeroport o infrastructură relativ favorabilă şi o apropiere de

regiunea cea mai bogată din Germania, Nordhein-Westfahlen. Bazinul de cererecuprinde pe o rază de 100 km aprox. 15,5 mil. pasageri potenţiali.225 Activitatea

aeroportului nu prezintă nici o restricţie temporală. Grupurile de clienţi „corporate”

reprezintă în portofoliul de ofertă a companiilor active pe acest aeroport grupe

221 vezi Ehmer, H., (2002), „Low-Cost Carrier in Deutschland“, DLR, Unterlagen, pag 9222 vezi all service, pag 35223 vezi Schweinschwaller, U., (2002), Perspektiven der Low-cost Airlines (...), Viena, pag 73224 vezi Ehmer, H., (2002), „Low-Cost Carrier in Deutschland“, DLR, Unterlagen, pag 14225 vezi Jegminat, G., (2002), „Germanwings und HL-Express ziehen ihre Kreise“, în FVW, nr 30, pag 73




ţintă. Aeroportul Koln/Bonn este un exemplu pozitiv al combinării şi complementării

reţelelor intermodale de legătură. În acest an aeroportul va beneficia pe lângă

legătura proprie feroviară şi de S-Bahn, de o reţea ICE. Prin legătura feroviară sepoate oferi un produs integrat – `seamless travel`226. Aeroportul îşi propune să îi

recâştige pe cei aproape 30% din pasagerii aeroportului Frankfurt – Hahn care

provin din NRW, la fel ca şi pe pasagerii care în căutarea produselor low-cost se

aventurează la aeroporturile din Dortmund, Amsterdam şi Bruxelle. După afirmaţia

managerului aeroportului, Michael Garvens, taxele de aeroport sunt aproape

egale cu cele de la aeroportul Dusseldorf, care se apropie de un grad înalt de

saturare. Ca şi compensare a taxelor reduse oferite în continuare LCA-urilor, se

oferă companiilor aeriene fonduri de sprijinire a activităţilor de publicitate.

Noul aeroport Koln/Bonn, ca o nouă bază aeriană low-cost, se află în directă luptă

concurenţială cu aeroportul Frankfurt-Hahn, dependent de compania aeriană

Ryanair. Managerul aeroportului Frankfurt-Hahn, Jorg Schumacher, priveşte

expansiunea aeroportului concurent relaxat, deoarece, conform unui sondaj, peste

70% din pasagerii acestui aeroport aparţin unei raze de 100 km din regiunea

Rhein-Main. Este convins că această clientelă sensibilă la preţ, este dispusă să

parcurgă un drum mai lung în vederea achitării celui mai redus tarif. O legătură

rutieră între gara centrală din Koln şi Hahn respectiv un autocar, care oferă undrum pentru 5 euro, are ca scop stoparea unor eventuale migraţii spre aeroportul

Koln/Bonn. Durata lungă, de 2 ore şi 15 minute, scade însă extrem atractivitatea

acestei oferte. Schumacher argumentează că preţul unei legături ICE ar fi evident

mai scumpă decât însăşi tariful de zbor, ceea ce ar avea ca şi consecinţă

respingerea psihologică a ofertei Ryanair. Ambele aeroporturi se comportă ca

profesionişti, ziua în sectorul zborurilor de discount, iar noapte în cel al

transportului de marfă.227

În argumentaţia sa, Schumacher, nu ţine cont de faptul că sondajul a fost realizat înaintea intrării pe piaţă a companiilor Germanwings şi HL-Express, şi s-a ţinut

cont doar de oferta companiilor DBA, Germania şi Lufthansa. Aeroportul Hahn

deserveşte doar aeroporturile secundare ale companiei Ryanair din Europa, iar

acest fapt nu reprezintă o atractivitate majoră a clienţilor de afaceri. Dictatura de

preţuri a companiei aeriene irlandeze nu permite existenţa unui nou concurent şi

226 călătorie confortabilă – f ără nici o zbârcitură 227 vezi Jegminat, G., (2002), „Airport Manager gehen in die Clinch“, în FVW, nr 32, pag 59




astfel încasări suplimentare pentru aeroportul mic. Astfel oferta de zboruri interne

nu a reprezentat până acum nici măcar tema unei discuţii.

Aeroporturile vor diferenţia în viitor portofoliul lor de oferte, în funcţie de preţ şi

conţinut. Pentru a reuşi să reacţioneze la presiunea exercitată de costuri prin

scăderea preţurilor medii, aeroporturile vor aspira spre alianţe şi fuziuni, precum şi

noi nişe de venituri peste cele ale taxelor.228 Aeroporturile sunt nevoite, conform

părerii directorului de planificare a firmei BAA, Mike Tom, să-şi extindă aria de

comercializare - `shopping`, la pasagerii LCA-urilor şi să ofere mai multe articole

de discount, spirtoase şi mai puţine articole de lux. 229

Problematică apare investiţia pe termen lung a aeroporturilor specializate pe LCA-uri. Creşterea duratei de viaţa a companiilor aeriene de discount apare ca fiind

verosimilă, însă nu sigură. În momentul de faţă doar două companii, Ryanair şi

Easyjet, din segmentul low-cost din Europa, se mândresc cu câştiguri suficient de

mari. În SUA s-a desfăşurat un proces de înlăturare a concurenţei de pe piaţă,

excepţie făcând Southwest-Airlines.230

4.2.6.4 Sistemul de acordare de ̀ slots`

Dezvoltarea traficului aerian a condus la situaţii dificile pe aeroporturi. În special în

orele de vârf pe parcursul unei zile (dimineaţa şi seara) este aproape imposibil de

a beneficia de `slots`. Atât pentru companiile aeriene existente, care necesită un

nou `slot` pentru extinderea de rute, cât şi pentru noi concurenţi, care doresc

introducerea în planul lor de zbor a unui aeroport, se creează bariere de piaţă,

datorită capacităţilor insuficiente. Una dintre cauze este strâns legată de sistemul

de acordare de `slots`, care se realizează după principiul `bunicului`. Astfel

companiile, care deţineau un `slot` în perioada precedentă, pot obţine o prelungire

a acestuia pentru încă un an. Prin această decizie se doreşte oferirea uneisiguranţe în planificare şi continuitatea prezenţei companiei aeriene. Însă tot acest

sistem a permis ca fostele companii de stat să îşi asigure o poziţie dominatoare pe

piaţă de-a lungul anilor. Această dominaţie se mai regăseşte astăzi la Austrian

Airlines în Viena, la Lufthansa în Frankfurt şi Munchen şi la British Airways în

Londra-Heathrow. Supremaţia permite companiilor flag-carrier să controleze

228 vezi Sommerwerck, M. M., (2002), „Luftverkehr am Boden? (...), A.T.Kearney and EDS comp., pag 3229 vezi Streitz, M., (2002), „Verlasst euch nicht au Ryanair“, ăn Spiegel, 25.02.02




acordarea de `slots` şi astfel să se apere de concurenţi. Concurenţii obţin `slots`

doar la ore de decolare şi aterizare nefavorabile şi plătind taxe mărite. Chiar dacă

unele rute nu mai aparţin reţelelor companiilor de referinţă, acestea refuză eliberarea de `slots` cu scopul împiedicării apariţiei unui nou concurent pe

aeroport.231

Ca un ultim zid de netrecut al procesului de liberalizare apare deci acordarea de

`slots`, care devine o problemă gravă cu precădere la aeroporturile mari, ce se

confruntă cu depăşirea capacităţilor. Companiile aeriene no-frills evită această

problemă prin alegerea aeroporturilor secundare, unde chiar şi în orele de vârf nu

apar situaţii dificile legate de `slots`. Drept compensare a drumurilor mai lungi de

legătură cu aeroportul aflat în exterior, călătorul de zbor profită de drumuri maiscurte în spaţiul interior al aeroportului, parcare gratuită, manevrare rapidă de

bagaje şi de taxe reduse de aeroport232. Pentru anul 2005 comisia UE planifică

reformarea sistemului de acordare de `slots`.233

4.3 Analiza SWOT

Cu ajutorul analizei SWOT se măsoară produsul low-cost pe piaţa traficului aerian

european, bazându-se pe caracteristicile concurenţiale următoare:(S)trenghs – puncte tari, (W)eakness – puncte slabe, (O)pportunities - oportunităţi

şi (T)hreats - pericole. Analiza detaliată pe cele patru componente factoriale se

regăseşte la anexe.234

4.4 Analiza concurenţială după M. E. Porter*

După expunerea detaliată a mijloacelor de transport – alternativă, a concurenţilor

în branşa zborurilor, precum şi a situaţiei de pe piaţa a aeroporturilor, se încearcă

în acest capitol o analiză a concurenţei în branşă în funcţie de modelul celor cinci

forţe după Porter*:

230 vezi Jegminat, G., (2002), „Spezies vor den aussterben?“, în FVW, nr 20, pag 59231 vezi Calder, S., (2002), No frills – the truth behind (...), London, pag 233232 vezi Schmitt, S., (2001), No frills-Anbieter im europaischen Luftverkehrsmarkt (...), Wirtschtaftspolitik, nr110, Uni Dortmund, pag 20233 vezi http://www.ftd.de/cgi -bin/gx.cgi/AppLogic+FTContentServer?pagename=PrintArticlePage&artid=1014399041141, din 24.04.02,04.09.03234 vezi anexa III






Fig. 4.3:Modelul celor 5 puteri dup ă Porter*

Sursa: Porter, M. E., (1999), pag. 34 (traducere proprie)

Rivalitate internă

În anul 2002 au apărut trei noi LCA-uri (HL-Express, Germanwings şi Air Berlin

City Shuttle) în sectorul traficului de discount. Apariţia unor noi ofertanţi, având în

vedere dezvoltarea segmentului low-cost, nu este de exclus. Trend-ul actual se

conturează în dorinţa de a intensifica legăturile naţionale şi europene în traficul

dintre oraşe precum şi destinaţiile din regiunile calde din estul Mării Mediterane.

Prin integrarea statelor est-europene în UE şi deschiderea de noi pieţe, prin

efectele de liberalizare, se oferă un potenţial de pasageri posibil de exploatat. ÎnEuropa de Vest şi Europa Centrală se observă tendinţe de consolidare (de ex.

achiziţiile companiilor Easyjet şi Ryanair). Odată cu stoparea creşterii cantitative a

pieţei pe o rută, se intensifică rivalitatea internă fiind catalogată cu un grad mare

de influenţă.235

235 vezi cap 4.2.1

Ameninţare princoncurenţi

noi

Puterea de

negociere a furnizorilor

Rivalitatea

internă

Puterea de

negociere a clientului

Ameninţare prinproduse

surogate

Mare

Mare

Mare Foarte mare

Medie




Ameninţare prin concurenţi noi

Companiile low-fare au reuşit să atragă clienţii companiilor aeriene recunoscute

(de linie, regionale, charter), şi să le câştige o părticică de fidelitate. Ţinând cont deprocentul de 15% din totalul pieţei de trafic aerian, LCA-urile joacă un rol relativ

subsidiar în business-ul aerian. Potenţialul pericol provine din partea companiilor

de vacanţă, tip charter, care în comparaţie cu LCA-urile se dovedesc mai

productivi prin diminuarea costurilor. Comercializarea locurilor individuale a

avioanelor charter prezintă o concurenţă directă cu oferta LCA-urilor. Multe

companii aeriene (Air Berlin, Germania respectiv HL-Express, Eurowings) se

orientează spre o strategie dublă şi deservesc atât spaţiul de afaceri al zborurilor

de linie cât şi cel de charter. Ameninţarea prin noi concurenţi, prin apariţia unor noi

companii sau schimbarea strategiilor companiilor existente, este categorisită

tendenţios ca având un grad mare de influenţă.236

Puterea de negociere a clientului

Cererea creează oferta. Dar chiar LCA-urile, care nu utilizează instrumente CRM,

sunt nevoite să atragă clienţii privaţi neloiali şi sensibili la preţ. Preţul scăzut este

egalat în accepţiunea clienţilor cu siguranţa insuficientă a zborului. LCA-urile mai

au un drum lung de străbătut în sensul clarificării şi convingerii potenţialilor

călători. Clienţii „corporate” reprezintă şi pentru LCA-uri un `key-account`237

; eibeneficiază de condiţii speciale şi asigură venituri mai mari, cu care , printre altele,

se realizează finanţarea tarifelor promoţionale. Deşi firmele s-au arătat interesate

de tarifele low-cost în perioadele de slabă conjunctură şi bugete de călătorii

reduse, problemele cu care se confruntă la rezervare, cu modalităţile de decontare

precum şi transferul de date în `Management Information System` (MIS) ,

reprezintă în continuare bariere ce aşteaptă a fi depăşite. Internetul susţine

transparenţa ofertei low-cost şi promovează mentalitatea de comparare a

preţurilor, mentalitate mult mai accentuată la călătorii privaţi. Astfel gradul de

influenţă a puterii de negociere a clienţilor se dovedeşte a fi foarte mare.238

Ameninţarea prin produse surogateDe regulă se acceptă faptul că odată cu creşterea distanţei, respectiv reducerea

timpului de călătorie, preferinţele clienţilor în a alege drept mijloc de transport

avionul cresc, în special când avansul temporal depăşeşte o oră faţă de perioada

236 vezi cap 4.2.2 –4.2.4237 clientul principal238 vezi cap 3.2 şi 3.9.2




de călătorie pentru aceeaşi distanţă, cu trenul. Un grad înalt de concurenţă se

regăseşte în Franţa unde trenurile de viteză mare se bucură de popularitate în

rândul francezilor. Având în vedere că grupul potenţial de clienţi se compune dindouă treimi călători noi, conform cercetărilor TUI, pericolul anunţat de produsele

surogate se observă doar pe distanţe scurte, astfel încât gradul de influenţă este

mediu.239

Puterea de negociere a furnizorilor

Condiţiile de aeroport favorabile sunt obţinute de LCA-uri doar sub formă de `start-

ups`. Însă acesta se completează cu puterea restrânsă de negociere a

aeroporturile secundare, care se află într-o relaţie de dependenţă faţă de LCA-uri,

fiind resimţită lipsa altor concurenţi, a căror număr se multiplică în cazulaeroporturilor mari. Sistemul de acordare de `slots` învechit subliniază puterea

furnizorilor (a aeroporturilor)240. Puterea de negociere a producătorilor de aparate

de zbor a condus la o bipolaritate dominantă a lui Boeing şi Airbus, menţinută până

la atentatele teroriste din 11 septembrie 2001 şi recesiunea economică globală.

LCA-urile prin caracteristica lor de neafectaţi de dificultăţile conjuncturale s-au

dezvoltat prin preluarea în leasing a avioanelor nefolosite de companiile aeriene

tradiţionale şi prin comenzile ferme a unui mare număr de aeronave lansate

ulterior. Boeing se bucură atât din tradiţii istorice cât şi pe baza costurilor defuncţionare reduse a tipului de avion Boeing 737, de preferinţa LCA-urilor, cu

excepţia lui Germanwings. Ca urmare gradul de influenţă a puterii de negociere a

furnizorilor (aeroport şi producător de avioane) se menţine în continuare mare.

4.5 Excluderea companiei Debonair

În 1996, după doi ani de la înfiinţare, compania aeriană Debonair s-a impus pe

piaţa traficului aerian european. De la baza London-Luton compania deservea

şase destinaţii europene, cu precădere în Germania. Înainte de suspendareaactivităţii de zbor în septembrie 1999, Debonair a înregistrat un număr de 240 mii

de pasageri transportaţi şi un rezultat negativ de –26,6 mil. GBP. Valoarea

acţiunilor pe bursă se situa la 77 pence, o şesime din valoarea absolută din

1997.241 Zvonurile, că Debonair ar circula sub o licenţă de zbor falsă, au îngreunat

239 vezi cap 4.2.5 şi 5.6240 vezi cap. 4.2.6.4241 vezi Schmitt., S., (2001), No-frills Anbieter (...), Wirtschaftspolitik, nr 110, Uni Dortmund, pag 7




dezvoltarea acestei noi companii aeriene. Într-adevăr, a închiriat o licenţă de zbor

valabilă de la o altă companie aeriană europeană. Cauzele majore ale eşuării se

bazează pe următoarele greşeli:• Oferirea de frills contrar concepţiei de no frills

• Oferirea unei clase suplimentare de business

• Participarea la programe de zboruri multiple

• Cooperarea cu companiile aeriene de referinţă precum Lufthansa şi Swissair242

Alţi observatori ai evoluţiei segmentului low-cost privesc nereuşita companiei

Debonair drept consecinţa directă a interacţiunii următorilor factori:

§ Concurenţă puternică pe aceleaşi rute de zbor cu LCA-urile Easyjet şi Go

§ Frecvenţă de zbor scăzută pe rută

§ Costuri de operare directe mari ale tipului de avion Bae 146

§ Sistem audio-video la bord

§ Serviciu de limuzină

§ Aderare la IATA

§ Distribuţie indirectă prin agenţii de turism243

Jumătate din flota companiei, care se alcătuia din 14 avioane Bae 146, a fost pusă

la dispoziţia companiilor Lufthansa şi Swissair, în cadrul contractelor de cooperare;şase aparate de zbor au fost închiriate companiei Lufthansa City-Line şi un model

companiei Swissair-Express. Lufthansa a introdus la început câteva aeronave pe

propria rută concurenţială Munchen – Monchengladbach, retrăgându-le ulterior. În

urma predării avioanelor diferitelor companii aeriene, compania de discount

Debonair a părăsit definitiv piaţa traficului aerian.244

242 vezi Schmitt., S., (2001), No-frills Anbieter (...), Wirtschaftspolitik, nr 110, Uni Dortmund, pag 7243 vezi Mason et al, (2000), Europe`s Low-Cost Airlines (...), Air Transport Group, Research Report 7,Cranfield University, pag 85244 vezi Ehmer, H., (2002), „Low-Cost Carrier in Deutschland“, DLR, Unterlagen, pag 15




5. Avionul – un mijloc de transport în comun – urmările pieţeiaeriene

Prognozele pozitive de dezvoltare a noului segment de piaţă, zboruri de discount,

nu pot fi perceptibile doar prin acapararea unor noi clienţi, ca de exemplu grupul

celor care încă nu au beneficiat de servicii de zbor. Creşterea se bazează şi pe

costurile altor companii aeriene sub forma de eliminare. Sub incidenţa acestui

pericol întră toată gama de companii aeriene, de la cele low-cost până la cele

regionale.245 Care sunt efectele şi urmările acestei `revoluţii în traficul aerian`

pentru branşa de zbor, vor fi clarificate în capitolul care urmează.

5.1 Prognoza pentru traficul aerian european

Pornind de la posibilitatea că în viitor influenţele politice şi teroriste vor provoca noi

scăderi a cererii, se aşteaptă ca rentabilitatea să scadă şi să ameninţe structura

actuală a companiilor aeriene. La situaţiile ieşite din comun, se adaugă fluctuaţiile

periodice ale cererii, care necesită o acomodare la mediul în continuu

schimbător.246

IATA prevede circulaţiei aeriene europene un viitor optimist; piaţa prezintă o

creştere anuală de 4% până în 2006. La această prognoză pozitivă şi-au adus

aportul, nu în ultimul rând, companiile low-cost, prin generarea de cerere

suplimentară.247 Conform afirmaţilor dr. Christoph Brutzel, expert aviatic la firma de

consultanţă AT Kearny, în viitor se vor produce modificări durabile de structură şi o

segmentare a pieţei .248

În ceea ce priveşte dezvoltarea flotei aeriene, prezicerile producătorului Boeing

rezumă simplificând în următorul fel: aprox. o treime din flota actuală va fi scoasă

din funcţiune în următorii 20 de ani, aceasta ar însemna 4069 de avioane din

totalul de 11505, perioadă în care componenţa flotei se va dubla. Urmărind

structura de mărime a noilor avioane, evoluţia viitoare ţinând cont de legăturile

245 vezi Hayes, A., (2002), Analyse und Bewertung (...), Frankfurt, pag 89246 vezi Pompl, W., (2002), Internationales Tourismus Management, Munchen, pag 206247 vezi Hayes, A., (2002), Analyse und Bewertung (...), Frankfurt, pag 16248 vezi Sommerwerck, M. M., (1998), „Luftverkehr am Boden (...)“, A.T. Kearney an EDS comp., pag 1




directe realizate prin rute `hub and spoke`, va prefera avioane mijlocii şi mici,

păstrând o reţinere faţă de cele mari.249

5.2 Prognoza pentru LCA-urile din Europa

În ciuda faptului că între pieţele traficului aerian european şi cel din SUA există

diferenţe temporale şi structurale, evoluţia segmentului low-cost din SUA poate fi

tendenţios ales drept scenariu. Procentul de pia ţă a LCA-urilor din SUA se ridică

actualmente la 25%, cu specificaţia că traficul charter este important, iar valoarea

aceasta este realizată de mai puţine companii aeriene low-cost în comparaţie cu

Europa, unde se ajunge la un 5% din pia ţă. Un studiu legat de piaţa companiilor

aeriene din viitor, efectuat de Mercer Management Consulting, prognozează ca

LCA-urile să deţină până în anul 2010, 25% din piaţa circulaţiei aeriene

europene.250 Ipoteza asociaţiei ECA susţine că LCA-urilor vor fi transportatorii a

unei treimi din călătorii de zbor, din anul 2010. Concernul Lufthansa a realizat

calcule proprii, conform cărora în următorii 10-15 ani, LCA-urile se vor impune cu

un procent de 10 – 15% din totalul pieţei. Premisa acestei prognoze constă în

reuşita strategiilor LH de stopare a evoluţiilor companiilor concurente.251 Chiar şi în

asemenea condiţii, indicii de creştere a LCA-urilor ar depăşi cel al companiilor de

referinţă. Dacă strategiile de apărare se dovedesc zadarnice, atunci procentul depiaţă a LCA-urilor ar putea atinge niveluri chiar mai mari.

Noile pieţe se caracterizează în etapa de început, printr-un grad înalt de evoluţie.

Pe parcursul ciclului de viaţă al produsului încasările vor descreşte în timp. În

momentul saturării pieţei, fenomenul apariţiei de noi ofertanţi se stopează şi unii

vor alege chiar retragerea de pe piaţă. După o asemenea fază de consolidare,

întregul segment de zbor low-cost va fi dominat de mai puţine dar puternice LCA-

uri.

Chiar şi sub influenţele recesive din anii precedenţi, LCA-urile au reuşit să menţină

direcţia evolutivă, realizată prin extinderea reţelei şi mărirea frecvenţelor de zbor.

În Europa numărul rutelor de zbor au crescut de la 13 în 1996, la 60 în 2000 şi 192

249 vezi Schallabock, K. O., (1998), Billigfluge und die Folgen (...), Viena, pag 83250 vezi Deraed, P., (2002), „Mercer Studie zum Airline-Markt der Zukunft (...)“, Comunicat de presă,22.05.02, pag 1251 vezi Mason et al, (2000), Europe`s Low-Cost Airlines (...), Air Transport Group, Research Report 7,Cranfield University, pag 91




în 2002. Aceste cifre dovedesc prioritatea LCA-urilor în strategiile de expansiune a

reţelei. Această expansiune nu se construieşte pe capacitatea limitată a spaţiului

aerian şi pe aeroporturile mari, ci mai degrabă se bazează pe aeroporturile maimici şi retrase, încorporate în planul de zbor a companiilor aeriene low-fare. Aceste

aeroporturi alese se bucură de un bazin regional de cerere extins, datorită tarifelor

de discount.252

Planurile de expansiune a LCA-urilor din Marea Britanie se conturează în felul

următor: în intervalul următor de 10 ani, aeroporturile vor tinde spre limitele

capacităţilor, în condiţiile în care dezvoltarea actuală nu va suferi întreruperi în

viitor. Ca şi o măsură de protecţie companiile de discount se concentrează asupra

deschiderii de noi baze aeriene pe continentul european, cu scopul înleznirii

traficului de legătură. Atât Easyjet, cât şi Ryanair , prin achiziţiile efectuate şi-au

extins reţelele, iar în ultimul an au mărit numărul destinaţiilor din bazinul

mediteranean. Cererea îşi exprimă dorinţa de a beneficia de zboruri financiar

acceptabile spre Turcia, Cipru şi Grecia. LCA-urile privesc pline de speranţe spre

piaţa potenţial liber accesibilă a noilor ţări membre UE. 253

Se prognozează ca toate costurile legate de salarii a companiilor low-fare să

cunoască o creştere în viitor. Costurile cu personalul cresc inevitabil cu vechimeasalariaţilor în întreprindere. Procesul de expansiune necesită un adaos de forţă de

muncă pentru coordonarea unei reţele extinse, ceea ce provoacă cheltuieli mărite

de personal şi administrare. Cu crearea de noi baze în Europa, politica angajării

personalului din ţara de origine va cunoaşte un sfârşit, iar noile politici vor fi nevoite

să ţină cont de mediul legal şi impozabil a ţării respective. Drept urmare a

strategiei de expansiune, managementul companiilor de discount se va confrunta

cu reglementările, hotărârile şi costurile anexe celor salariale mărite ale ţărilor în

care operează. În aceste condiţii datoria companiei o va reprezenta creşterea

productivităţii salariaţilor şi constituirea unei culturi puternice a întreprinderii.Compania aeriană a reuşit prin filozofia lor `working is fun`254, câştigarea loialităţii

angajaţilor, pentru asigurarea reglării în perioadele mai dificile a fluctuaţiilor.

Politica combinării plăţii cu participarea la succesul financiar al companiei,

funcţionează doar în cazul în care compania are câştiguri în anul comercial. 255

252 vezi Ehmer, H., (2002), „Low-Cost Carrier in Deutschland“, DLR, unterlagen, pag 9-10253 vezi Calder, S., (2002), No-frills – the truth behind (...), London, pag 233254 munca provoacă plăcere255 vezi Schweinschwaller, U., (2002), Perspektiven der Low-cost Airlines (...), Viena, 121- 127




Ryanair a reuşit impunerea sa pe termen lung pe piaţa traficului aerian, sprijinindu-

se pe transpunerea consecventă a strategiei low-cost în paralel cu Southwest-

Airlines, a poziţiei financiare puternice şi experienţei îndelungate. În spiritulinternaţionalizării, a cooperării, a proceselor de preluare şi fuzionare, dimensiunile

managementului intercultural începe să îşi definească conturul tot mai pregnant.256

Achiziţionarea companiei DBA şi preluarea companiei Go, propulsează compania

low-cost Easyjet în poziţii de conducere pe piaţă, necesitând totodată un

management de conducere capabil să supravegheze evoluţia luptei concurenţiale

oferită într-un mod agresiv de Ryanair.

Doganis* schiţează în teoria purificării pieţei supravieţuirea a doar două companii

aeriene de discount, Easyjet şi Ryanair, condiţionat de avansul temporal alacestora. Dezvoltarea şi creşterea necontrolată poate deveni un pericol mare în

viitor, întrucât s-ar lovi imediat de graniţele capacităţilor existente. Consecinţa

directă va fi perceptibilă prin scăderea continuă a tarifelor, şi creşterea presiunii

resimţite de LCA-uri. În asemenea condiţii unele LCA-uri vor pierde profitabilitatea

activităţii desfăşurate şi se vor confrunta 257

5.3 O ameninţare pentru companiile aeriene de linie?

Comisarul UE responsabil pentru energie şi transporturi, Loyala de Palacio, admite

că Europa nu poate suporta aproape 20 de companii aeriene naţionale în procesul

de consolidare ce urmează a fi străbătut. Pentru a putea clarifica situaţia pieţei

companiilor aeriene de linie în contextul naţional şi internaţional, este necesară

realizarea unei diferenţieri geografice a pieţelor.258

În traficul aerian european domneşte o situaţie de duopol respectiv de oligopol

strâns. Liberalizarea traficului aerian şi apariţia LCA-urilor datorită unor modele de

afacere inovative, au determinat companiile aeriene tradiţionale să îşi remodeleze`business-design`-ul259 şi să reacţioneze la noua evoluţie.260

256 vezi Pompl, W., (2002), Internationales Tourismus Manangement, Munchen, pag, 207257 258 vgl. http://www.manager-magazin.de/unternehmen/artikel/0,2828,166602,00.htm l, din 07.11.01, 02.09.03 259 imaginea afacerii260 vezi Ehmer, H., (2002), „Low-Cost Carrier in Deutschland“, DLR, Unterlagen, pag 11

http://www.manager-magazin.de/unternehmen/artikel/0,2828,166602,00.htm

http://www.manager-magazin.de/unternehmen/artikel/0,2828,166602,00.htm




Fig. 5.1: Modalit ăţ i de reac ţ ie a companiilor aeriene de referin ţă

Sursa: realizare proprie conform cap. 5.1.3

Pentru a putea coexista cu LCA-urile, companiile de referinţă sunt obligate să

regândească mai eficient structurile de preţ şi costuri. Potenţialul economisirii

constă în poziţiile costurilor de operare directe (costuri legate de personalul de

zbor, întreţinere, flotă şi combustibil); cele de marketing şi distribuţie nu permit

îmbunătăţiri substanţiale. Şi totuşi conform analizei realizate de R. Doganis*, chiar

în acest domeniu Easyjet uimeşte cu o diferenţă de costuri de până la 77% faţă deBritish Midland (tab. 3.10). Doar prin instrumentul preţ nu se poate concura. Astfel

că, în vederea menţinerii încasărilor, companiile tradiţionale vor fi nevoite să se

concentreze asupra competenţelor principale ale companiei şi pe slăbiciunile LCA-

urilor. Coexistenţa cu LCA-urile se va menţine în viitor, în ciuda efectului de

retragere existent.261

În cazul în care o legătură de zbor este oferită atât de o compania aeriană de

referinţă cât şi de un LCA, compania tradiţională este obligată să-şi reducă tarifele

(reducerea de preţuri) pentru a putea menţine capacitatea concurenţială. Studii dinSUA dovedesc faptul că pe asemenea rute de zbor tarifele companiilor aeriene

sunt mult mai scăzute decât pe legături de zbor asemănătoare fără ofertanţi low-

cost. Sunt cunoscute nu numai practicile de `predatory pricing`, ci şi mărirea

capacităţilor de locuri şi a frecvenţei de zbor, precum şi programe de tipul

`frequent-flyer-miles`262. Dacă o companie aeriană de referinţă reuşeşte să elimine

261 vezi Schweinschwaller, U., (2002), Perspektiven der Low-cost Airlines (...), Viena, pag 111262 oferirea unor beneficii la repetarea succesvă a aceluiaşi traseu de zbor

Modalităţi de reacţie a companiilor aeriene dereferinţă la evoluţia LCA-urilor

Reducereade preţuri

Cooperareacu LCA-uri

nfiinţareaunui LCApropriu

Coexistenţacu LCA-

urile

Renunţareala rute




o companie de discount de pe o anumită rută, de regulă tarifele revin la nivelul

iniţial. Prin reducerea de preţuri, companiilor aeriene obişnuite se oferă

posibilitatea ca în concurenţa directă cu LCA-urile să-şi menţină tariful la cel maimic nivel; aceste măsuri însă nu acoperă partea costurilor, iar minusurile necesită

o compensare prin câştigurile celorlalte departamente ale companiei.263

Alături de reducerea preţurilor ca instrument de reacţie la dezvoltarea LCA-urile,

companiile aeriene de referinţă pot să îmbrăţişeze posibilitatea unei cooperări cu

LCA-urile. In asemenea cazuri obligaţiile companiilor low-fare se rezumă la oferirea

legăturile de zbor regionale înspre bazele companiei de referinţă. Această

preocupare nu coincide însă cu modelul de afaceri al companiilor aeriene low-cost,

care nu conţine transportul de transfer al pasagerilor, respectiv bagajele detransfer, iar utilizarea medie ridicată a avioanelor pe zi ar fi periclitată prin stabilirea

frecvenţei şi al orelor de zbor în funcţie de necesităţilor companiilor tradiţionale. În

plus de aceasta, luând în considerare diferenţa de nivel al `board-service`-ului

oferit, ar apărea un număr ridicat de pasageri nemulţumiţi. Zborurile `code-share`

al fostei companii de stat belgiene Sabena în colaborare cu Virgin-Express

dovedesc alături de cazul negativ Debonair, ineficienţa şi incompatibilitatea în

cooperarea unui LCA cu o companie aeriană convenţională de linie. Sabena se

orientează asupra călătorilor de afaceri financiar puternici, pe când Virgin Expresspreferă oferirea unui sistem de două clase, vânzând locurile din spate clienţilor

privaţi. În vederea acceptării acestui model, compania ar necesita conducerea unei

campanii de convingere şi informare, ceea ce ar produce cheltuieli suplimentare în

domeniul comunicării. Extinzând, la posibilităţile de rezervare a biletelor combinate

se adaugă o legătură CRS, care presupune costuri ridicate, precum şi procedee

complexe de decontare cu compania parteneră. Contabilizarea, cât şi întregul

aparat administrativ ar solicita costuri suplimentare ridicate. Din aceste motive o

cooperare a companiilor de discount cu celelalte companii aeriene recunoscute nu

se dovedeşte practicabilă şi este de neurmat ca şi model de viitor.264

În anumite condiţii companiile aeriene mari sunt nevoite să renunţe la anumite rute

de zbor, necesitând însă o alternativă lucrativă pentru capacităţile eliberate. În

situaţii economice dificile companiile aeriene de referinţă încearcă chiar să copieze

conceptul de low-cost. Având în vedere că, costurile pe unitate sunt la BA duble

263 vezi Schweinschwaller, U., (2002), Perspektiven der Low-cost Airlines (...), Viena, pag 109- 111264 vezi Hayes, A., (2002), Analyse und Bewertung (...), Frankfurt, pag 92




celor de la Easyjet, şi tarifele trebuiau să se fie stabilite proporţional pentru a nu

scădea sub nivelul minim al rentabilităţii. Două modele de afaceri întrupate într-o

singură companie aeriană sunt nerealizabile.265

Drept o alternativă favorabilă pentru companiile de referinţă se constitue înfiinţarea

unei companii aeriene de discount proprie; aceasta atât cu scopul de a limita sau

frâna accesul şi evoluţia altor companii no-frills, cât şi de a putea participa la

câştigurile acestui segment al pieţei. Critic apare în cazul acesta conducerea a

două modele de afacere bazate pe structura unui singur concern, fără a rezulta

subminarea mărcii. Condiţia realizării unei asemenea combinaţii este printre altele

un control sever a costurilor implementării conceptului de low-cost.266 Exemplul de

urmat a unei asemenea strategii s-a dovedit a fi compania low-cost Buzz şicompania aeriană mamă KLM, a căror reţele de zbor nu se interpun: Buzz a zburat

din London, KLM de la Amsterdam. Un exemplu negativ al aplicării strategiei putea

fi observat la oferta dublă a companiei British Airways şi compania fiică Go, care

se împărţea pe cele două companii: călătorii de afaceri alegeau serviciile

companiei mamă, iar călătorii privaţi preferau ofertantul de discount Go. Ambele

companii aeriene operau de pe aceeaşi bază, aeroportul din Londra, şi astfel nu

puteau să îşi atingă obiectivele propuse, ceea ce a condus la vânzarea companiei

fiică de către BA.267

Un subiect de clarificat rămâne cauza dorinţei participării companiilor recunoscute

la segmentul low-cost. O explicaţie a acestui fenomen ar putea consta în strategia

companiilor de diversificare a ofertei, în sensul prezenţei lor pe toate segmentele

pieţei traficului aerian: de linie, charter, regional, parţial low-cost şi transport de

marfă. Aceasta oferă companiilor aeriene de referinţă precum şi concernelor

turistice integrate, avantajul deservirii întregii pieţe cu portofoliul lor de ofertă, şi

posibilitatea reacţionării flexibile între sectoarele pieţei, în momentul oscilării

cererii. O altă explicaţie ar fi, deţinerea de `slots` pe aeroporturi cu ajutorul LCA-urilor, şi astfel crearea barierelor de intrare pe piaţă pentru concurenţi. O cauză

plauzibilă ar fi şi uşurinţa şi rapiditatea cu care companiile no-frill pot reacţiona

economic la activităţile noilor ofertanţi, în comparaţie cu tradiţionalele companii

aeriene. Ultima măsură numită s-ar putea traduce ca fiind drept predarea sau

transferul unei legături de zbor la reţeaua companiei fiică. O cauză a intrării pe

265 vezi Hartung, T., (2002), „der Platzhirsch und sein Herrausforderer“, în FVW, nr 24, pag 88266 Hayes, A., (2002), Analyse und Bewertung (...), Frankfurt, pag 90267 Ehmer, H., (2002), Low-cost Carrier in Deutschland , DLR, Unterlagen, pag 12




piaţa low-cost a companiilor recunoscute se evidenţiază în cadrul luptei lor

concurenţiale; reuşind astfel influenţarea concurentului în domeniul `domestic

market`268

, şi slăbirea poziţiei acestuia pe piaţă. Exemplul pentru o asemeneastrategie poate fi observat în introducerea lui DBA pe legăturile de monopol a

Lufthansei în Germania 269.

Momentan nu poate fi vorba de o ameninţare existenţială a companiilor aeriene

convenţionale de către companiile de discount, pe rutele scurte şi medii din

Europa. Cu toate că, în comparaţie cu SUA, companiile de referinţă oferă curse

mult mai scurte ca şi distanţă, ele asigură legături de transfer prin cooperarea cu

parteneri în cadrul sistemului `hub & spoke` 270. Astfel se realizează o reţea întinsă

şi cuprinzătoare cu un program atractiv pentru călătorii în interes de serviciu saucălătorii privaţi271. Pasagerii zborurilor pe distanţe lungi vor prefera în viitor

alegerea unor „hubs” în Londra, Paris sau Frankfurt, unde traficul se

caracterizează printr-o frecvenţă şi densitate mai ridicată decât pe aeroporturile

„hub” secundare, precum Viena sau Zurich. Pe aceste „hubs” globale, companiile

aeriene de referinţă, ca de exemplu Lufthansa, vor deveni supraproporţionale272.

Pe curse individuale companiile recunoscute vor fi nevoite să predea procente de

piaţă companiilor low-fare. Un exemplu edificator în acest sens este ruta Frankfurt

– London, care este deservită atât de LH cât şi de Ryanair273

. Cu siguranţă existenţa marilor `flag-carrier` din Europa este periclitată, în cazul în care bugetul

naţional nu se ridică la un nivel suficient pentru menţinerea unei reţele

intercontinentale iar din cauze politice nu îşi permite să renunţe274.

5.4 O ameninţare pentru companiile aeriene charter

Pasagerii privaţi ai zborurilor spre Europa de Sud pot fi categorisiţi în: călători în

concediu şi călători în vizită. Călătorii în concediu zboară la destinaţiile din bazinul

mediteranean, pe când VFR preferă turismul de weekend şi turismul de oraş275.

268 piaţa internă deţinută 269 Ehmer, H., (2002), Low-cost Carrier in Deutschland , DLR, Unterlagen, pag 13270 La sistemele de hub linile de zbor individuale sunt ordonate în funcţie de un aeroport, sub formă de spiţe

în jurul unui rotor; aeroport care colectează fluxurile de pasageri şi îi împarte din nou pe zborurile de legătură.(Mauere, P., (2002), pag 303)271 Hayes, A., (2002), Analyse und Bewertung (...), Frankfurt, pag 2272 Sommerwerck, M. M., (2002), Luftverkehr am Boden ? (...), A.T. Kearney and EDS comp., pag 2273 vezi cap. 4.2.2274 Pompl, W., (2002),Internationales Tourismus Management, Munchen, pag 206275 Ehmer, H., (2002), Low-cost Carrier in Deutschland , DLR, Unterlagen, pag 9




5.4.1 Călătorii de vizită – O ameninţare pentru excursiilor organizate deweekend?

Apariţia traficului VFR se compune din retragerea prestaţiilor de linie, mijloacelorde trafic alternativ şi a traficului nou. În cazurile obişnuite cererea generează

oferta; caz contrar se observă pe ruta Hahn (Germ)- Shannon (IRL) deservită de

Ryanair. Compania a sperat iniţial la un număr de pasageri relativ mic; după datele

oferite de Ryanair, gradul actual de ocupare depăşeşte aşteptările companiei

Tarife scăzute şi excursiile la preţ pauşal promovează turismul outgoing, şi oferă

şanse pentru sectorul incoming. Metropole, ca de exemplu Madrid, Barcelona,

Roma, Milano sau Paris sunt alese drept destinaţii de multe companii de discount,

Ryanair, Easyjet, HL-Express, Germanwings şi Air Berlin City Shuttle. Având în

vedere această evoluţie, Barcelona a mărit contigentul cu 4300 de camere în anul

2003, pentru a răspunde pozitiv cererii crescânde. Barcelona apare în planul de

zbor a aproape fiecărei companii no-frills276. Atractive apar nu numai oraşele

metropolă, ci şi oraşe de mărimi medii sau mici, precum Helsinki, Goteborg,

Verona sau Graz. Organizatorul de călătorii turistice, Dertour, a reacţionat la

creşterea cererii şi din decembrie 2002 a publicat un catalog separat (City Night

Guide), cu 40 de hoteluri existente la destinaţiile secundare, precum Bergamo,

Pescara, Gerona şi Montpellier. Cazarea se încadrează în imaginea ofertei LCA-urilor277.

LCA-urile intră în concurenţă cu produsele touroperatorilor, întrucât oferă prestări

suplimentare atât down- cât şi up stream, precum înnoptare în hoteluri sau

capacităţi de închiriere de autovehicule. Prin combinarea acestora cu zborurile

ieftine dezvoltă un efect substituitor faţă de oferta călătoriilor organizate. Nu în

ultimul rând preţurile reduse a unui bilet de zbor produc o schimbare a valorilor

comportamentului din concediu şi din timpul liber al consumatorilor278: un trend a

călătoriilor scurte însă dese, ceea ce va persista în viitor sub forma călătoriilor devizitare a oraşelor şi de weekend279. Pe fundalul diferenţierii şi a individualizării în

societate, se prevede ca efectul de substituire va persista până în momentul

concretizării unui final al procesului de concentrare în segmentul low-cost.

276 Schweineschwaller, U., (2002), Perspektiven der Low-Cost Airlines (...), Viena, pag 98277 Hartung, T., (2002f), „Landsberger erwartet ein Amerika Jahr“, FVW, în nr. 29, pag 20278 Baumgartner, C., (1998), Billigfluge und die Folgen (...), Viena, pag 46279 Bjelicic, B., (2002), Der europaische Charterflugverkehr (...), comunicat de presă – deutscheVerkehrsBank S.A, 14.03.01, pag 2




Se observă, că prin oferirea unor tarife scăzute scade pragul de frânare socială, de

folosire a avionului drept mijloc de transport, în scopul creşterii clienţilor

potenţiali280

. Călătorii de zbor cu experienţă cunosc condiţia de obţinere a unuitarif redus la zborurile low-cost, şi anume se necesită o perioadă precedent

îndelungată de rezervare. Această perioadă mare se contracarează cu obişnuinţa

călătoriilor, care constă în cumpărarea unei călătorii spontan şi cu scurt timp

înainte. Preţul scăzut are astfel posibilitatea modificării comportamentului de

rezervare al clienţilor sensibili la fluctuaţiile tarifare.

5.4.2 Călătorii de concediu – O ameninţare pentru excursiile clasice

organizate la un preţ pauşal?Pornind din Marea Britanie se conturează o intensificare a legăturilor de zbor spre

Franţa, Italia şi Spania, ceea ce câştigă o atractivitate mai mare faţă de călătoriile

oferite de touroperatori clienţilor privaţi281. Cu legătura de zbor Londra (Luton) –

Palma, Easyjet a alungat de pe această rută compania aeriană engleză de tip

charter, Monarch282. Pentru destinaţiile de concediu Faro şi Alicante, companiile

aeriene de discount au preluat supremaţia pieţei. Organizatorii de călătorii turistice

au permis la începutul anilor ’90 un spaţiu de afirmare prea extins şi au neglijat

comercializarea locurilor individuale. Totuşi LCA-urile sunt nevoite să renunţe laaeroporturile mari, întrucât pe acestea intervalul de timp a unui turnaround produce

costuri de operare directe prea ridicate. Călătorii de concediu călătoresc de obicei

însoţiţi de mai multe bagaje decât călătorii în interes de serviciu, ceea ce

presupune cheltuieli mai ridicate cu pregătirea avionului pentru zbor283.

Avantajul unei excursii organizate pauşal constă în achiziţionarea din partea

agenţiei de turism, a servicilor de hotel şi transport, la un tarif preferenţial faţă de

clientul individual. Acest avantaj de preţ dispare odată cu apariţia LCA-urilor, a

căror tarife scăzute se menţin pe tot parcursul unui an, în special că veniturilevânzării locurilor individuale ale companiilor aeriene charter reprezintă contingente

suplimentare neachiziţionate de agenţiile de turism. Odată cu creşterea

concurenţei şi ameninţării de către LCA-uri companiile charter din Germania

reacţionează în felul următor:

280 Baumgartner, C., (1998), Billigfluge und die Folgen (...), Viena, pag 46281 Ehmer, H., (2002), Low-Cost Carrier in Deutschland, DLR, Unterlagen, pag 9282 Doganis, R., (2001), the airline business in the twenty-first century, Londra, pag 160283 Scmidt, L., (2002), Der Preis ist heiss, în FVW, nr 15, pag 6




v Creşterea capacităţilor în comercializarea locurilor individuale – acest segment,

care se află în directă concurenţă cu LCA-urile, posedă la LTU un procent a

cifrei de afaceri de aprox. 30%v Hapag-Lloyd măreşte comisionul oferit agenţiilor de turism la vânzarea de `doar

zbor`, în scopul stimulării creşterii vânzării; agenţiile de turism au posibilitatea

de a comercializa în regie proprie automobile închiriate, hotel, bilete de

spectacole

v Aparatele de zbor a unei companii charter, deţin datorită mărimii flotei mai mari

(TUI: 90 Jets) şi tipului de avion mai mare (Boeing 757), o productivitate

ridicată; costuri pe unitate mai mici, rabaturi la producători, la achiziţionarea de

combustibil, cheltuieli mai mici cu întreţinerea şi cu taxele de aeroport

v Sursă de venituri noi: băuturile alcoolice se obţin doar contra-cost (LTU)

v Companiile aeriene de charter posedă a imagine mai cunoscută a mărcii şi se

bucură de încrederea clienţilor

v Companiile charter întruchipează seriozitate: inexistenţa numerelor de telefon

0190, şi nici taxe de achitare cu cărţile de credit

Luând în calcul informaţiile cunoscute, deocamdată nu se prezintă nici o preluare a

locului bine stabilit din segmentul de călătorii de concediu de către LCA-uri.

Organizatorii de călătorii turistice reprezintă `key account`-ul pentru companiileaeriene de charter, acoperindu-le contingente mari 284. Rute de linie, vânzarea

locurilor individuale, distribuţia prin agenţii de turism, internet şi call-center, oferte

`last-minute`285, toate acestea asigură accesul sigur şi direct spre grupurile de

clienţi. Călătoriile organizate la un preţ pauşal nu vor fi periclitate în viitor de oferta

low-cost, doar se vor pierde anumite procente de piaţă. În special LCA-urile

britanice tind să deservească o parte tot mai întinsă a segmentului de călătorii de

concediu. Din partea LCA-urilor germane nu se observă un pericol, întrucât în

interiorul concernului nu se practică subminarea mărcii şi nici poziţiile acestora nu

sunt bine văzute.

CEO a concernului LTU, Sten Daugaard, nu poate susţine afirmaţiile unui pericol

viitor asupra activităţii de bază286. În vederea contracarării viitoare a acestor

ameninţări LTU a introdus, conform Financial Times Germany, pentru clienţii

pretenţioşi şi călătorilor de afaceri un `european comfort-class` pe curse de

284 Ehmer, H., (2002), Low-cost Carrier in Deutschland, DLR, Unterlagen, pag 14285 oferte în ultimul moment, cu puţin înaintea perioadei de călătorie286 Pompl, W., (2002), Luftverkehr . eine okon. und pol. Einfuhrung, Ed. 4, Berlin, pag 7, 123




distanţe medii,287. Managerul companiei Daugaards, Jurgen Marbach, se bucură

de un grad de ocupare de 85% şi presimte chiar contrarul unei ameninţări prin

LCA-uri. Conform afirmaţiilor lui compania condusă de el se bucură de curăţireapieţei prin transferul unor companii charter în segmentul low-cost, oferind astfel

posibilitatea întăririi poziţiei pe piaţă288.

Şeful Alltours, Willi Verhuven, priveşte ameninţarea excursiilor la preţ pauşal mai

degrabă din partea comercializării `doar zbor` a companiilor aeriene de concediu,

decât din partea LCA-urilor, care din perspectiva lui nu oferă tarife încă destul de

atrăgătoare. În mileniul individualizării crescânde, Verhuven porneşte de la

pericolul real creat de distribuţia directă a ofertanţilor de produse turistice. În

perioadele economice dificile, agenţiile de turism sunt nevoite să reducă contingentele de zbor şi paturi, astfel că companiile aeriene şi hotelurile scot pe

piaţă capacităţile suplimentare prin distribuţie directă. Călătorii experimentaţi şi

cultivaţi reuşesc planificarea unei excursii după principiul jocului de cuburi.

Fapt dovedit este, că oferta LCA-urilor poate influenţa călătoriile organizate. Ele

schimbă comportamentul şi aşteptările consumatorului, scad puterea şi dorinţa de

cumpărare şi astfel reflectă o imagine scumpă a călătoriilor organizate. Valenţa

unui zbor se transpune în zona îndoielilor din partea clienţilor289. Devine greu

transmisibil şi inteligibil pentru client, oferta unui zbor PtP la Barcelona pentru 29

euro şi paralel un zbor de concediu spre Malaga, componentă a unei excursii

organizate pauşal la un tarif multiplu. O soluţie ar exista în diferenţierea ofertelor în

funcţie de anumite aeroporturi290.

În viitor procedeul configurării prealabile a pachetelor de călătorii de departamentul

de management de produs, nu va fi suficient pe planul touroperatorilor. În schimbul

acesteia, sistemul de prelucrarea electronică a datelor reprezintă pe moment

componentele de alcătuire a unei excursii; clientul exprimându-şi dorinţele prinintermediul internetului şi a agenţiilor de turism. Sistemul caută prestările separate

din banca de date, controlează situaţia vacantă a acestora şi calculează preţul de

călătorie. Acest procedeu poartă numele de `dynamic packaging`291. Prima

agenţie de turism din Germania, care a preluat în activitatea sa confecţionarea

287 http://www.vdr-service.de/web/info-center/aktvorwocheu.html , 10.09.03 288 Mierzwiak, P., (2002),“Asse im Armel“, Touristik Aktuell, nr 37, pag 5289 Hildebrandt, K., (2002), „Low-Cost im Veranstallter Geschaft“, în FVW, nr 21, pag 40290 http://www.spiegel.de/reise/aktuell/0,1518,214282,00.html , 25.09.03

http://www.vdr-service.de/web/info-center/aktvorwocheu.html

http://www.spiegel.de/reise/aktuell/0,1518,214282,00.html


http://www.vdr-service.de/web/info-center/aktvorwocheu.html




automată a călătoriilor la preţ pauşal cu zboruri low-cost, la cererea clienţilor, se

numeşte L’Tur, www.flyloco.de. Condiţia prelucrării tehnice, se realizează doar în

cazul în care LCA-urile vor permite nişe spre sistemele de rezervare automate,ceea ce de exemplu la Ryanair nu se prevede.

Subminarea mărcii se evită de către concernul TUI, prin orientarea ofertantului low-

cost HL-Express asupra clienţilor de afaceri pe legăturile dintre oraşe, şi

concentrarea companiei charter Hapag-Lloyd asupra vânzării individuale a locurilor

şi asupra contingentelor de călătorii organizate de agenţiile de turism TUI spre

destinaţiile de concediu292. Din perspectiva companiei no-frill, destinaţiile de

călătorii turistice precum insulele Baleare, Grecia şi Turcia ar trebui evitate din

planurile de zbor, şi accentuată atractivitatea călătoriilor individuale spre oraşeledin Italia, Franţa şi Spania.

Aceeaşi strategie de poziţionare se dovedeşte a fi valabilă şi la companiile aeriene

Germanwings şi Condor. Lufthansa deţine indirect părţi la companiile de discount,

însă participă într-o măsură de 50% la realizările concernului turistic Thomas Cook,

la care aparţine şi compania aeriană charter Condor.

În cadrul companiei Air Berlin departamentul City-Shuttle deserveşte majoritatea

metropolelor europene, în timp ce un număr de 26 de avioane asigură încontinuare destinaţiile de concediu, cu un procent mediu ridicat de locuri

individuale vândute, de 35,5%293. Privind şi transformarea acestei companii

precum şi a altora, nu este de exclus faptul că companiile individuale de charter

vor prelua treptat strategiile LCA-urilor, odată cu scăderea cererii din partea

organizatorilor de călătorii vertical integraţi. În perioada supracapacităţilor de după

11 septembrie, Air Berlin a preluat iniţiativa în segmentul low-cost, în scopul

fructificării avantajelor de cost legate de structura companiei şi a prelua procente

din piaţă294

.

291 Jegminat, G., (2002),“pauschalreise neu defineirt“, în FVW, nr 21, pag 6292 Hartung, T., (2002),“L`Tur erfindet die Low-Cost-Pauschalreise“, în FVW, nr 28, pag 25293 vezi cap. 3.1.7294 N.N, (2002), Frenzel pruft Optionen, ăn Touristik Report, nr 13, pag 6

http://www.flyloco.de/

http://www.flyloco.de/




5.5 O ameninţare pentru companiile aeriene regionale?

Influenţarea companiilor aeriene mari de către LCA-uri, renunţarea la anumite rute

şi slots de către acestea, periclitează activitatea companiilor aeriene regionale, cu

care se află în cooperare. În viitor se vor cristaliza segmentările pieţei traficului

aerian, în care companiile mari se vor focaliza între bazele aeriene mari,

companiile de concediu tip charter vor prelua majoritatea destinaţiilor de vacanţă,

iar LCA-urile şi companiile regionale vor deservi restul rutelor aeriene295. În

comparaţie directă companiile mici de legătură nu vor supravieţui sub presiunea

LCA-urilor. De exemplu, Eurowings a fost nevoit să se retragă de pe legătura

Dortmund – London, în momentul deservirii acestei rute şi de compania aeriană

Air Berlin City Shuttle. Din aceste motive din ce în ce mai numeroase companiiaeriene mici caută să activeze pe nişele libere ale pieţei.

Apăsător pentru evoluţia companiilor regionale devin hotărârile comisiei europene,

odată cu extinderea regiunilor europene. Principiile noi de tarifare la aeroporturile

internaţionale şi asigurarea securităţii, se deprind din parametrii, cum ar fi

mărimea avionului sau masa totală. Astfel chiar şi aparatele de zbor de mărimi mici

devin disproporţional împovărate de costuri suplimentare296.

Pe fundalul înăspririi concurenţei pe distanţele scurte prin trenurile de viteză mare,companiile aeriene regionale transpun oferta lor în intervalul distanţelor medii, în

care o rută de 1500 km (de ex. Hannover – Barcelona) nu mai reprezintă o raritate.

Acest trend beneficiază de susţinere odată cu extinderea integrării europene, a

economiei şi prin destinaţiile lucrative a oamenilor de afaceri, care reprezintă 80%

din pasageri şi care menţin încasările la un nivel înalt, prin tarifele mari pe care

sunt dispuşi să le achite.

Credibilă s-ar dovedi şi viziunea potrivit căreia companiile regionale prin funcţia lor

de companii aeriene de legătură să fie înglobate în riscul economic al companiiloraeriene de referinţă şi să renunţe la comercializarea biletelor pentru pasageri,

oferind ore de zbor pentru mari companii-partenere297.

295 Sommerwerck, M. M., (2002), pag 1296 Schmidt, L., (2002), „Neue Konzepte gesucht“, în FVW, nr 28, pag 62297 Sommerwerck, M. M., (2002), „Luftverkehr am Boden? (...), A.T. Kearney an EDS comp., pag 2




5.6 O ameninţare pentru segmentul companiilor alternative – feroviare,rutiere?

În concepţia majorităţi clienţilor, domină comportamentul învăţat, conform căreia,pe legăturile naţionale este obligatorie utilizarea mijloacele de transport ieftine

precum automobilul, autocarul sau trenul. Avionul se asociază automat cu un tarif

scump, fiind iniţial oferit doar grupurilor de clienţi elită (oameni de afaceri şi călători

privaţi cu o situaţie materială favorabilă). Un nou proces de educare a călătoriilor s-

a implementat odată cu boom-ul companiilor aeriene low-cost, care consideră

zborul drept o alternativă la celelalte mijloacele de transport pe anumite rute şi

oferă avionului un caracter de nou mijloc de transport în comun.

În Europa există o reţea feroviară densă; concurenţă de substituţie pentru cursele

pe distanţe scurte a companiilor aeriene298. Zborurile pe distanţe scurte a LCA-

urilor se află în concurenţă directă cu legăturile `inter-city`299 a companiilor

feroviare. Avantajul hotărâtor a trenului în comparaţie cu avionul constă într-o

flexibilitate crescută: drumuri lungi de legătură precum şi procedurile de boarding

revin în favoarea companiilor feroviare. În schimb timpul destinat transportului în

comparaţie cu LCA-urile este evident mai lung300. La un timp de călătorie de până

la trei ore alegerea pasagerilor s-ar orienta spre trenurile de mare viteză. Astfel de

exemplu, pe ruta Hamburg – Berlin, legătura de zbor s-a înăbuşit odată cuintroducerea din partea companiei feroviare germane, a trenului de mare viteză şi

îmbunătăţirea legăturii feroviare dintre cele două metropole. Pe ruta mai scurte

(Frankfurt-Koln, Frankfurt-Stuttgart), trenul apare ca un mijloc de transport lipsit de

concurenţă potrivită301. Studiul Mercer despre piaţa viitoare a companiilor aeriene

dezbate concurenţa dintre companiile feroviare şi LCA-uri pe legăturile inter-city

lungi (aprox. 400 până la 700 km), rutele cele mai lucrative şi căutate. Cele mai

bune strategii de combatere a jocului concurenţial cu LCA-uri s-ar realiza prin

ofertele de transport combinat (Rail & Fly) în cooperare cu companiile aeriene şi

ofertele atractive pe distanţele lungi302.

În Marea Britanie, în schimb, traficul pe şine nu reprezintă concurenţă pentru

companiile low-fare. Dezvoltarea companiilor aeriene de discount a cunoscut o

298 Ehmer, H., (2002), Low-Cost Carrier in Deutschland, DLR, Unterlagen, pag 3299 legături feroviare între metropole300 Schweinschwaller, U., (2002), Perspektiven de Low-Cost Airlines (...), Viena, pag 105301 Hartung, T., (2002), „Volkswirtschaftlicher Wahnsinn“, în FVW, nr 22, pag 62302 Deraed, P., (2002), Mercer Studie zum Airline Markt (...), comunicat de presă, 22.05.02, pag 4




evoluţie mai pronunţată şi astfel oferta de legături de zbor precum şi frecvenţele de

zbor sunt multiple303.

În favoarea alegerii avionului, timpul de călătorie scurt reprezintă un argument

convingător; economia de timp în comparaţie cu alte mijloace de transport, creşte

exponenţial pe distanţe lungi304. Gerhard Kaminski, Travel Manager la firma

Vorwerk, priveşte asigurat avantajul mijloacelor de transport aerian pe rute de

peste 400 km. Noul concept de calcul a companiei feroviare, cu toate că preţul pe

kilometru scade odată cu distanţa, începe să-şi piardă atractivitatea şi

acceptabilitatea în rândul clienţilor. Avantajul modificării prealabile a rezervărilor

existent la companiile feroviare, a dispărut odată cu introducerea noului sistem de

tarifare. Pentru majoritatea touroperatorilor gândul central de pornire o reprezintă flexibilitatea, ceea ce nu poate oferi nici compania feroviară şi nici companiile

aeriene datorită sistemelor de tarifare. Călătorii care se decid spontan în favoarea

unei călătorii, beneficiază de un bilet corespunzător, însă nu la preţul special

dinainte comunicat. Astfel a călători economic şi flexibil se autoexclud305.

Premisele unor cooperări funcţionale dintre compania feroviară germană, `die

Bahn`, şi companiile aeriene, şi încheierea lucrărilor de extindere a rutelor de mare

viteză cu marile aeroporturi principale din Germania, vor conduce până în anul

2010 la următoarele potenţiale de transferare:

303 vezi cap. 2.4304 Hayes, A., (2002), Analyse und Bewertung (...), Frankfurt, pag 38305 Hartung, T., (2002), „Volkswirtschaftlicher Wahnsinn“, în FVW, nr 22, pag 62




Tab. 5.1: Poten ţ ialul de transfer între avion şi tren în traficul intern german

Sursa: Pompl, W., (2002), pag. 85 (traducere proprie)

Tabelul prezentat explică faptul că transferul de la avion la tren se realizează doar

în cazul în care avantajul temporal al călătoriilor de zbor nu depăşeşte o oră.

După atentatele teroriste din 11 septembrie 2001, agenţiile de turism au sperat în

relansarea călătoriile cu autocarul, în special prin dorinţa pasagerilor de zbor de a

se afla mai aproape de sol în timpul călătoriei. Această aşteptare a unei generări

de cerere nu s-a adeverit în practica cotidiană. Cifra de afaceri înregistrat în 2002 a

crescut doar cu o jumătate de procent, în timp ce numărul pasagerilor şi câştigul a

regresat. Acest bilanţ negativ în domeniul excursiilor de grup se datorează pe de o

parte, tarifelor promoţionale a LCA-urilor, care de obicei pictează o imagine

eronată în percepţia clientului, pe de altă parte, reducerile oferite grupurilor din

partea companiilor feroviare. La această defavorizare concurenţială se adaugă şi

subvenţiile oferite traficului pe şine pe distanţe scurte.

În ciuda acestui trend compania fiică a concernului feroviar german, Deutsche

Touring, care se supranumeşte `european greyhounds`306 în traficul rutier de linie,

a înregistrat cel mai bun an comercial în 2002. În rândul factoriilor de reuşită se

306 ogarul Europei, compania care străbate întregul continent

Legãturi de zbor tem pora l g lo bal de la zbo r la tren

a avionuluiFrankfurt - Köln Frankfurt - Stuttgart negativ 70 - 100%Köln - Stuttgart Frankfurt - Nürnberg sub 30 m inute 30 - 40%Frankfurt - Hannover Frankfurt - Mün chen Köln - Nürnberg 45 - 70 m in ute 15 - 20%Frankfurt - Bremen Frankfurt - Ham burg Düsseldorf - Ham burg 75 - 85 m inute 12 - 15%Hann over - Stuttgart Köln - Hamburg

Breme n - Stuttgart 95 - 115 m inute 8 - 12%Düsseldorf - München Bremen - Mü nchen Hambu rg - Stut tgart peste 2 ore 4 - 8%Hamburg - München




numără o ofertă extinsă de trafic, tarife scăzute şi o reţea compactă de distribuţie.

Factorul timp nu reprezintă un rol important la clienţii sensibili la preţ. Un mare

potenţial de cerere se află în Europa de Est şi în Balcan. Autocarul reprezintă pentru oamenii din acele regiuni cel mai utilizat mijloc de transport; infrastructura

reţelei feroviare fiind insuficientă, iar biletele de zbor depăşesc nivelul veniturilor

personale307.

Transferul în spre traficul rutier se loveşte la distanţele de peste 1000 km de

refuzul călătoriilor cu o perioadă extrem de lungă, iar pe curse scurte transferul se

realizează în funcţie de categoriile de vârstă a clienţilor înspre traficul rutier

personal. Prioritate deţin excursiile cu autocarul în rândul tinerilor, a tinerilor maturişi a seniorilor. În concluzie ameninţarea dinspre LCA-uri se realizează într-o

proporţie redusă.

Automobilul personal deţine cel mai înalt grad de flexibilitate şi reprezintă cel mai

adecvat mijloc de transport în traficul individual de călătorii. Drumuri de legătură cu

aeroporturile, proceduri de boarding complexe, achiziţionarea biletelor precum şi

alte legături combinate se pierd în beneficiul autovehiculului personal. Timpul detransport coincide cu perioada totală a călătoriei, iar din acest motiv pe legăturile

de distanţă scurtă nu are concurenţi. În traficul dintre oraşe preferinţa mijlocului de

transport se transferă de la automobilul personal spre avion, LCA-uri, sau tren,

odată cu creşterea distanţei de parcurs.

După părerea cercetătorilor din domeniul mobilităţii, automobilul îşi va păstra

dominanţa şi în viitor. În traficul timpului liber, automobilul oferă cel mai înalt nivel

al spontaneităţii independent de sistemele tarifare, iar veniturile posibile în acest

domeniu, sunt refuzate din motivele preferinţei unei sfere personale.308

307 Rogl, D., (2002), „ Keine Angst vor billigen Flugen“, în FVW, nr 19, pag 60308 Pompl, W., (2002), Luftverkehr – eine okon. und pol. Einfuhrung, Ed. 4, Berlin, pag 83




În concluzie potenţialul de pasageri a LCA-urilor se formează din efectul de

reţinere al călătorilor de la întreaga paletă de companii de transport, cât şi din

atracţia unor noi clienţi. Astfel ameninţarea pentru celelalte companii este reală, însă pe nivele diferite şi fluctuante la fiecare tip de companie transportatoare. Ceea

ce este însă bine definit în evoluţia preferinţelor călătorilor, este flexibilitate maximă

în planificarea călătoriei la un tarif redus.




6. Concluzii

Punctul de pornire şi baza pentru înfiinţarea şi expansiunea companiilor low-cost s-

a întruchipat în procesul de liberalizarea traficului aerian european. Ciclurile

acestei evoluţii au făcut accesibilă apariţia pe piaţă a unor noi ofertanţi şi au iniţiat

libera formare a preţului. Diminuarea obstacolelor administrative precum şi a

multiplelor procese de control au impulsionat suplimentar evoluţia în traficul aerian,

companiile aeriene începând să profite de pe urma ridicării interdicţiei de cabotaj.

În anul 2002 British Airways şi-au vândut compania de discount Go, iniţiindconturarea celei mai mari companii low-cost din Europa, Easyjet. Ulterior preluarea

companiei DBA a întărit şi stabilizat poziţia companiei Easyjet pe piaţă. Toate

companiile low-fare îşi comercializează biletele direct prin intermediul internetului şi

a call-center-urilor. Flota acestor companii prezintă o structura omogenă: sistemul

de o singură clasă oferit de Boeing 737. Excepţie făcând compania aeriană

Germanwings, care operează cu avioane de tip Airbus. În unanimitate ofertanţii

discount se prezintă pe piaţă cu bilete one-way, a căror preţuri oscilează puternic

în funcţie de perioada de rezervare. Contingentele biletelor discount rezultă dintr-

un calcul riguros fiind proporţional foarte limitate. Catering-ul oferit la bordul LCA-

urilor este la majoritatea companiilor no-frills contra-cost.

Succesul pe piaţă a unei companii aeriene se realizează pe termen lung doar cu

ajutorul avantajelor concurenţiale. Acestea rezultă din factorii de reuşită al

companiilor. Urmând strategia de supremaţie a costurilor, companiile de discount

se concentrează asupra minimizării costurilor în toate departamentele şi

diferenţierea ofertei de produse în segmentul low-cost; toate acestea în vederea

câştigării unui avantaj de cost faţă de concurenţi. În obţinerea avantajului de costse tinde atât în structura costurilor de operare directe (costuri legate de personalul

de zbor, taxele de aeroport, întreţinerea, cheltuieli cu flota, combustibil, taxe en-

route şi asigurări), cât şi a costurilor de operare indirecte (costuri de station,

passanger service, cheltuieli de distribuţie şi publicitate, administrare),care deţin un

potenţial mai ridicat de economisire. În comparaţia de costuri dintre companiile

Easyjet şi British Midland, avantajul de cost deţinut de compania low-cost se ridică

la 58%.




Alţi factori de reuşită pornesc din productivitatea crescută a angajaţilor, modelul de

tarif transparent şi favorabil one-way, utilizarea canalelor electronice de distribuţie,

precum şi din exploatarea susţinută a noilor rute. Pe baza unei noi structurări alanţurilor de valori, LCA-urile reduc oferta la activitatea principală – prestarea de

zbor de la A la B – şi astfel îşi simplifică structurile şi toate procesele din interiorul

companiei. Traficul de linie se limitează la legături pe distanţe scurte şi de tip PtP,

fără zboruri de transfer, respectiv legătură. O strategie consecventă de

„outsourcing” a tuturor funcţiunilor esenţiale către prestatorii cei mai puternici şi un

management eficient a costurilor garantează tarife net favorabile. LCA-urile se

poziţionează principial în segmentul călătoriilor privaţi puţin exigenţi şi sensibili la

preţ, cu toate că grupul ţintă, călătorii „corporate”, au generat venituri însemnate în

perioadele conjuncturale nefavorabile. Dezvoltarea companiilor low-fare prezintă în

general rezistenţă la schimbările de conjunctură; în perioadele de ascensiune

conjuncturală creşte cererea pentru călătorii, iar în fazele de regres se

accentuează sensibilitatea la tarif şi astfel cererea pentru zboruri de discount în

detrimentul cifrei de afaceri a celorlalte companii aeriene.

Euforia resimţită în indicii de creştere ai segmentului low-cost se oglindeşte clar în

preţul supraapreciat de vânzare a companiei Go suportat de Easyjet, plus costurile

mari de integrare. Un alt exemplu pentru aşteptările supraapreciate regăsite în`noua economie aviatică `, este valoarea triplu supracotată a acţiunilor Ryanair, al

doilea cel mai mare ofertant. Cu toate acestea analiza SWOT descoperă nu numai

puncte tari şi oportunităţi ci şi puncte slabe şi pericole, care nu sunt deloc puţine la

număr şi neîntemeiate. La fel, situaţia concurenţială prezentată după modelul lui M.

E. Porter* prezintă o reţea a LCA-urilor tot mai densă, ceea ce are ca urmare

intensificarea concurenţei interne între ofertanţi. Odată cu atingerea nivelului

maxim de saturaţie al pieţei, creşterea va fi realizabilă doar sub forma de refulare.

Caz întâlnit deocamdată în proporţii moderate, la strategiile concurenţiale a

companiilor HL-Express şi Germanwings, care operează de pe aceeaşi bază aeriană, Koln/Bonn, şi deservesc aproape aceleaşi destinaţii. Ryanair se identifică

drept o companie monopolistă, evitând concurenţa pe legăturile sale.

În urma derulării procesului de concentrare pe piaţa traficului aerian de discount

doar puţine companii se vor putea afirma. Noul segment de piaţă prezintă tendinţe

sigure de stabilire pe piaţa globală a traficului european, însă va deţine un rol

subordonat în comparaţie cu companiile aeriene de referinţă. Dat fiind faptul că




strategia de low-cost nu periclitează existenţa celorlalte companii aeriene de linie,

charter sau regionale, precum nici a pachetelor turistice oferite de touroperatori,

procentul de piaţă absorbit de sectorul zborurilor de discount din totalul pieţei seestimează la un nivel de 15 – 20%. Această strategia mai degrabă declanşează un

substitut pe distanţe lungi a mijloacele de transport alternativ, şi restructurarea

modelelor de business convenţionale practicate.

Viitorul pieţei traficului aerian de discount se preconizează a fi dominat de cele

două mari companii low-cost, Ryanair şi Easyjet; acestea beneficiind de avantajul

temporal şi experienţa de pe piaţa low-cost britanică. Promiţătoare apare şi situaţia

ofertanţilor germani, Germanwings şi HL-Express, care însă depinde de abilitatea

conducerii concernelor de poziţionarea companiei aeriene de discount în portofoliullor, fără a urma un efect de subminare a mărcii şi de retragere a activităţilor

existente. Exemplul companiei Debonair nu poate fi privită singular şi aparte; el

anticipează pericolul întregului grup de companii aeriene no-frills care nu

implementează o strategie tipică low-cost. În acest grup sunt cuprinse companiile

Germania, Air Berlin City Shuttle şi Virgin Express, care prin cooperarea cu

Sabena şi exploatarea aeroporturile principale indică paralele cu evoluţia

companiei Debonair. Pronosticul evidenţiat nu cuprinde extinderea actuală a

spaţiului aerian spre Europa Centrală şi de Est prin integrarea noilor membre UE,ceea ce deschide noi oportunităţi pentru companiile de discount.

Fructificarea şanselor oferite prin lărgirea pieţei necesită o perioadă relativ

îndelungată şi eforturi mărite atât din partea LCA-urilor, în vederea informării

clienţilor de posibilitatea beneficierii de un nou mod de călătorie, cât şi din partea

ofertanţilor de aeroporturi sub forma investiţiilor în vederea măririi atractivităţii

aeroporturilor. Acapararea grupurilor de clienţi privaţi, care nu au utilizat niciodată

avionul drept mijloc de transport, presupune costuri de PR şi publicitate extrem de

ridicate. Asemenea, mărirea atractivităţii aeroporturilor presupune o modernizare a întregii infrastructuri din regiune; lucru realizabil doar prin vehicularea unor

capitaluri imense. O situaţie asemănătoare celei prezentată se regăseşte în

România. Produsul low-cost este un concept nepătruns în lumea călătorilor

români, ceea ce provoacă o cerere aproape inexistentă. Costurile ridicate, cu care

o companie aeriană low-cost s-ar confrunta în încercarea implementării structurilor

no frills în mediul aviatic român, şi lipsa unui cereri imediat ulterioare, care să

acopere costurile menţionate, reţin ofertanţii low-fare să pătrundă pe piaţa




traficului aerian român. Totuşi, dorinţa de a fi primii pe pieţele aerian low-cost încă

neexploatate, le-a îndemnat să depună un prim efort. Compania italiană low-cost,

Volareweb, oferă legături de zbor între aeroporturile din Timişoara şi Bucureşti şicentrul turistic Veneţia şi metropola Roma, concentrându-se în special pe grupul

călătorilor de afaceri (micii investitori italieni). Aeroporturile secundare (existente)

din România se regăsesc în planul de viitor al LCA-urilor, fapt dovedit de

încercarea prematură a agentiei de turism franceze ‘Cube Travel’ de a crea o

legătură de zbor între Paris şi viitorul aeroport internaţional din Sibiu. Ţinând cont

de trend-ul actual de pe piaţa traficului aerian european low-cost se poate afirma

că în următorul deceniu, LCA-urilor, vor deservi diferite destinaţii de întreg

continentul european.




Bibliografie

-Baumgartner, C., (1998), „Soziale Folgen des Flugtourismus für Reisende und

Bereiste“, în: Billigflüge und die Folgen für Umwelt, Wirtschaft und Gesellschaft,

Viena

-Berg, H., Schmitt S., (2002), „`Aldi-Airlines`im Aufwind? Erfolgschancen neuer

Anbieter im Luftverkehr“, în List-Forum für Wirtschafts- und Finanzpolitik, Volumul

(28)

-Calder, S., (2002), No frills – the truth behind the low-cost revolution in the skies,

Londra

-Doganis, R., (1991), Flying off course – the economics of international airlines,

ediţia 2, Londra

-Doganis, R., (2001), The airline business in the twenty-first century, Londra

-Groenewege, A.D., (1998), IATA – Compendium of international civil aviation,

Canada

-Hayes, A., (2002), Analyse und Bewertung von Marktpositionen ausgewählter

Low-Cost Airlines in Europa, Frankfurt

-Mason K., Whelan, C. and Williams, G., (2000), Europe`s low cost airlines – ananalysis of the economics and operating characteristics of europe`s charter and

low cost scheduled carriers, Air Transport Group, Research Report 7, Cranfield

University

-Mason, K., (2002), „Pricing Strategies Of Low Cost Airlines“, Air Transport Group,

Cranfield University

-Maurer, P., (2002), Luftverkehrsmanagement – Basiswissen, ediţia 2, Viena

-Pompl, W., (2002), Luftverkehr – Eine ökonomische und politische Einführung,

ediţia 4, Berlin

-Pompl, W., (2002), „Internationale Strategien von Luftverkehrsgesellschaften“, în:

Pompl, W., Lieb M.G., Internationales Tourismus-Management, München, pag.

184 – 208

-Porter, M.E., (1999), Wettbewerbsstrategie – Methoden zur Analyse von

Branchen und Konkurrenten, ediţia 10, Frankfurt

-Schallaböck, K.O., (1998), „Flugverkehr und Klima. Zur Bedeutung des

Flugverkehrs im klimapolitischen Verkehrsdiskurs“, în: Billigflüge und die Folgen für

Umwelt, Wirtschaft und Gesellschaft, Viena, pag. 73 – 88




-Schmitt, S., (2001), No-frills-Anbieter im europäischen Luftverkehrsmarkt –

Potentielle oder tatsächliche Konkurrenz?, Dortmunder Wirtschaftspolitik, nr.110,

Universität Dortmund-Schopf, J., M., (1998), „Der Boom im Flugtourismus als Ausdruck einer verzerrten

Kostenstruktur: Fehler und Defizite der Verkehrspolitik und ihre (Umwelt-)Folgen",

în: Billigflüge und die Folgen für Umwelt, Wirtschaft und Gesellschaft, Viena, pag.

25 – 41

-Schweinschwaller, U., (2002), „Perspektiven der Low-Cost Airlines am

europäischen Markt – eine Analyse“, Viena

-Sterzenbach, R., (1996), Luftverkehr, Viena

-Berninger, H., (2002), „Kaum Hoffnung“, în: Touristik Report, nr. 20, 12.09.02,

pag. 82

-Bjelicic, B., (2002), „Der Europäische Charterluftverkehr wird weiter von

wachsender Reisenachfrage profitieren“, în: Comunicarea de presă a băncii

`Deutsche VerkehrsBank`, 14.03.01, pag. 1 -3

-Capell, K., Troben, C., Echikson, W., und Zellner, W., (2001), „Can CEO

Michael O`Leary Capture The Continent“, în: Business Week, 14.05.01, pag. 38

-Deraed, P., (2002), „Mercer-Studie zum Airline-Markt der Zukunft: Low Cost

Airlines haben sich als Herausforderer etabliert“, informaţie de presă, 22.05.02,

pag. 1 - 5

-Ehmer, H., (2002), „Low Cost Carrier in Deutschland“, DLR (Deutsches Zentrum

für Luft- und Raumfahrt e.V.), Documente, pag. 1 – 16

-Frank, S., Kowalski, M., (2002), „Europa für 20 Euro – Die neuen Billig-Flüge im

Test“, în: Focus, 28.10.02, pag. 190 – 204

-Geipert, W., (2002), „Viele Perspektiven – viele Fragen“, în: Touristik Aktuell, nr.

36, 09.09.02, pag. 6

-Gürtler, M., (2002), „Keine Angst vor Billigfliegern“, în: Touristik Aktuell, nr. 36,09.09.02, pag. 4

-Hartung, T., (2002), „Das Objekt der Begierde“, în: FVW, nr. 20, 23.08.02, pag.

70

-Hartung, T., (2002), „Volkswirtschaftlicher Wahnsinn“, în: FVW, nr. 22, 20.09.02,

pag.62 - 64

-Hartung, T., (2002), „Der Platzhirsch und sein Herausforderer“, în: FVW, nr. 24,

04.10.02, pag. 88 - 90




-Hartung, T., (2002), „L`Tur erfindet die Low-Cost-Pauschalreise“, în: FVW, nr. 28,

08.11.02, pag. 25

-Hartung, T., (2002), „Landsberger erwartet ein Amerika-Jahr“, în: FVW, nr. 29,22.11.02, pag. 20

-Hildebrandt, K., (2002), „Low Cost im Veranstalter-Geschäft“, în: FVW, nr. 21,

06.09.02, pag. 24 f.

-Jegminat, G., (2002), „Pauschalreise wird ganz neu definiert“, în: FVW, nr. 21,

pag. 6

-Jegminat, G., (2002), „Germanwings und Hapag-Lloyd-Express ziehen ihre

Kreise“, în: FVW, nr. 30, 06.12.02, pag. 72 – 75

-Jegminat, G., (2002), „Airport-Manager gehen in den Clinch“, în: FVW, nr. 32,

20.12.02, pag. 59

-Mason, K., (2001), „Marketing Low-Cost Airlines Service To Business Travellers“,

în: Journal Of ATM (Air Transport Management), vol. 7, pag. 103 – 109

-Mierzwiak, P., (2002), „Mit Frills und Reisebüros“, în: Touristik Aktuell, nr. 36,

09.09.02, pag. 5

-Mierzwiak, P., (2002), „Asse im Ärmel“, în: Touristik Aktuell, nr. 37, 16.09.02, pag.

5

-N.N., (2000), „Airport Handling Manual“, IATA, Montreal, pag. 82

-N.N., (2002), „Billigflieger-Studie“, Dialego Market Research Online, pag. 5 – 15-N.N., (2002), „Frenzel prüft Optionen“, în: Touristik Report, nr.13, 06.06.02, pag. 6

- 8

-N.N., (2002), „TUI AG startet Billigflieger“, în: Touristik Report, nr. 18, 15.08.02,

pag. 10 - 11

-N.N., (2002), „Noch keine Panik in Hahn“, în: Touristik Report Supplement, nr. 20,

12.09.02, pag. 14 – 15

-N.N., (2002), „Preiskampf der Billigflieger“, în: Kieler Nachrichten, 09.09.02, pag.

27

-Quandt, B., (2002), „Schlappe für die Pauschalreise“, în: FVW dokumentation, nr.

32, pag. 3

-Ryamond James & Association, Inc., (2002), Growth Airlines Industry Report:

Growth Airlines Conference, 31.01.02, St. Petersburg/FL

-Rogl, D., (2002), „Keine Angst vor billigen Flügen“, în: FVW, nr. 19, 09.08.02, pag.

60 - 61

-Schmidt, L., (2002), „Der Preis ist heiss“, în: FVW, nr. 15, 21.06.02, pag. 10 – 14




-Schmidt, L., (2002), „Ausser Spesen nichts gewesen“, în: FVW, nr. 15, 21.06.02,

pag. 16 – 17

-Schmidt, L., (2002), „Wer füllt die Nischen?“, în: FVW, nr. 15, 21.06.02, pag. 36 -39

-Schmidt, L., (2002), „Spezies vor dem aussterben?“, în: FVW, nr. 20, 23.08.02,

pag. 65

-Schmidt, L., (2002), „Germania gegen alle“, în: FVW, nr. 28, 08.11.02, pag. 8

-Schmidt, L., (2002), „Neue Konzepte gesucht“, în: FVW, nr. 28, 08.11.02, pag. 62

-Sommerwerck, M. M., (2002), „Luftverkehr am Boden? A.T. Kearney-Studie über

11. September und europäischen Flugmarkt“, A.T. Kearney an EDS company, pag.

1 – 4

-Streitz, M., (2002), „Verlasst euch nicht auf Ryanair“, în: Spiegel, 25.02.02

Internet:

-Ryanair, http://www.ryanair.com

-Easyjet, http://www.easyjet.com

-Virgin-Express, http://www.virgin-express.com

-Germanwings, http://www.germanwings.com

-Germania, http://www.germaniaairlines.com, www.germaniaflug.de,www.gexx.de

-Hapag-Lloyd-Express, http://www.hlx.com

-Air Berlin City Shuttle, http://www.airberlin.com

-Bulletin aktuell, Stritzel, S., http://www.bulletin.de/cgi-

bin/onlineedit/showcontent..pl?UID=18851&Datumanzeige=1&Action=ShowConten

t, 10.09.03

-DTV – Deutscher Tourismus Verband, o.V.,

http://www.deutschertourismusverband.de/_daten/content/2_dtid/2_1/1_content.ht

m, 09.09.03

-Focus Online, o.V.,

http://www.focus.de/D/DRDRU/DRU105/DRU105G/dru105g.htm

, 29.08.03

-FTD - Financial Times Deutschland, Flottau, J., http://www.ftd.de/cgi-

bin/gx.cgi/AppLogic+FTContentServer?pagename=PrintArticlePage&artid=103019

2784047, din 28.08.02, 04.09.03





http://www.germaniaairlines.com/


http://www.gexx.de/

http://www.hlx.com/











http://www.hlx.com/

http://www.gexx.de/


http://www.germaniaairlines.com/








-FTD - Financial Times Deutschland, Genger, J., http://www.ftd.de/cgi-


8894641, din 15.08.02, 04.09.03-FTD - Financial Times Deutschland, Jennen, B., Paterak, J.,

http://www.ftd.de/cgi-


92453980, din 28.06.02, 04.09.03

-Handelsblatt Online, Krummheuer, E.,

http://www.handelsblatt.com/hbiwwwangebot/fn/relhbi/sfn/cn_artikel_drucken/struci

d/PAGE_2000.../index.htm, 17.09.03

-LBA – Luftfahrtbundesamt, Eichhorn, Cornelia,

.../mailprintraw?CUSTOMERNO=225355&t=de669205394.1033034577.37a754fd&

FOLDER =inbox&MSGNO=1, 26.05.03

-Manager Magazin, o.V., http://www.manager-

magazin.de/unternehmen/artikel/0,2828,166604,00.html, din 08.11.01, 02.09.03





-Manager Magazin, o.V., http://www.manager-magazin.de/unternehmen/artikel/0,2828,184272,00.html, din 25.02.02, 02.09.02

-McKinseyQuarterly, Binggeli, U., Pompeo, L.,


, 06.12.03

-Spiegel Online, Röwekamp, C.,

http://www.spiegel.de/reise/aktuell/0,1518,214282,00.html , 25.09.03

-Spiegel Online, Ankenbrand, H.,


, 25.09.03

-VDR - Verband Deutsches Reisemanagement e.V. , o.V., http://www.vdr-

service.de/web/info-center/aktvorwocheu.html, 10.09.03

-Die Welt, Heitfeld, B.,

http://www.welt.de/daten/2001/04/04/0404wa245071.htx?print=1

,12.09.03

-WirtschaftsWoche, Herz, C.,

http://www.wiwo.de/ wiwowwwangebot/fn/ww/sfn/print_def/strucitemid/62638/docid/

176841/layout.../index.htm, 11.09.03




http://www.manager/

http://www.manager/

http://www.manager/

http://www.manager/




http://www.vdr/


http://www.wiwo.de/

http://www.wiwo.de/


http://www.vdr/




http://www.manager/

http://www.manager/

http://www.manager/

http://www.manager/







Anexe

Anexa I - Alternative airline-business-model (la capitolul 1.3)

Sursa: Doganis, R., (2001), The airline business in the twenty-first century, Londra, pag. 216

I




Anexa II - Situaţia concurenţială a LCA-urilor în Germania (la capitolul 4.2.1)

Sursa: N.N, (2002), “Preiskampf der Billigflieger”, în: Kieler Nachrichten, 09.09.02, pag 27 (*)

(*) Reţeaua companiei aeriene Germania309 nu este prezentat în grafic. Ruta de

zbor Köln/Bonn – Berlin a fost preluată de compania de discount HL-Express.

309 vezi cap. 3.1.5

II




Anexa III - Analiza SWOT (la capitolul 4.3)

Analiza SWOT: (S)trengths/Puncte tari ♦ Clienţii se aşteaptă la o restrângere a `board-service`-ului, şi sunt dispuşi să

accepte pe rute scurte

♦ Tariful este hotărâtor la rezervare; avantaj concurenţial a LCA-urilor

♦ `Revoluţionarea traficului aerian`; zborul devine accesibil tuturor categoriilor

de clienţi prin preţul mediu scăzut

♦ zborul îşi pierde efectul de snob

♦ companiile de referinţă îşi pierd poziţia de monopol prin apariţia de noi

ofertanţi

♦ productivitate a muncii mărită a salariaţilor♦ valoare crescută a E-business-ului

♦ existenţa unor structuri transparente şi flexibile datorită procesului de

outsourcing

♦ existenţa de structuri şi procese efective

♦ un sistem de prime pentru angajaţi în funcţie de prestare şi calitatea muncii

♦ angajaţi loiali (model SWA)

♦ de importanţă majoră clienţii noi (cei care încă nu au consumat produsul de

zbor)♦ imaginea oficială: LCA = tarife reduse; clienţii renunţă la comparaţia de tarife

♦ creştere continuă, un simptom de euforie la bursă

♦ (încă) publicitate şi PR gratuită

III




Analiza SWOT: (W)eaknesses/ Puncte slabe v taxe de telefon ridicate la rezervare prin call-center (Ryanair)

v lipsa informaţiilor de transfer spre aeroporturile secundare; lipsa unor hărţirutiere, a unor indicatoare (Ryanair)

v restricţii clare la bagaje (15 kg de bagaje plus 7 kg bagaj de mână)

v preţ de bază scăzut, supliment de preţ mare: de ex. Ryanair, ruta Salzburg

– London doar 12,49 euro plus 20.24 euro pentru impozite şi taxe310

v situarea periferă a aeroporturilor: de ex. Ryanair, se deserveşte aeroportul

Pisa-Florenţa, amebele oraşe situate la 100 km

v tarif mare de transfer spre aeroporturile secundare: London-Stansted spre

City: 20,50 euro per traseu cu Stansted-Express-ul (40 Min.)

v bord service-ul scump (o baghetă cu suncă: 6,40 euro)v necontrolarea bagajelor la rezervarea separată a zborurilor de legătură:

v zborurile-return pot fi mai ieftine decât zborurile one-way; clien ţi neclarificaţi

(seriozitate)

v program strict la Check-in-Counter (deschis până la max. 30 min. înainte de

decolare) 311

v `atmosferă tip autocar`; putere de atragere redusă la călătorii de afaceri

v inexistenţa serviciului de escortare a minorilor şi handicapaţilor

v pentru călătorii de afaceri inadecvat poziţia aeroportului secundar;imposibilitatea efectuării unei călătorii de o zi

v Rezervare/modalităţi de decontare o problemă continuă pentru persoanele

juridice

v O solicitare mare a angajaţiilor cu precădere piloţii

v Poziţie mărginaşă la terminalul de pe aeroport

v Indecizia agenţiilor de turism, în legătura rentabilităţii comercializării

biletelor oferite de LCA-uri

310 vezi Frank, S., Kowalski, M., (2002), „Europa fur 20 Euro (...), în Focus, 28.10.02, pag 190311 vezi http://www.focus.de/D/DRDRU/DRU105/DRU105G/dru105g.htm , 29.08.03

IV






Analiza SWOT: (O)pportunities/ Oportunit ăţ i • Prin întârzieri şi aşteptarea pe zborurile de legătură au şansa proprietare de

shops de a-şi mări cifra de afaceri• Prin tarif redus, creşte deschiderea spre consum, de care profită destinaţiile

• De ex. Germanwings posedă capacităţi libere la bord,având în vedere că

mulţi clienţi nu călătoresc cu bagaje; venit suplimentar transportul de marfă

(conlucrare cu UPS)

• Anumiţi clienţi se aşteaptă la oferte de rute mai bune şi perioade de

aşteptare mai lungite a LCA-urilor

• Preţuri scăzute implică la mărirea numărului de zbor

•

Oferirea unore tarife extrem de scăzute pe parcursul săptămânii

312

• Efecte economice pozitive în jurul unui aeroport low-cost

• `tickets for free`313 insă contra cost `in-flight-entertainment`314 (de ex. TV)315

• necesită rezervări spontane

• o comunicare mai bună cu pasgerii în cazul întârzierii unui avion

• construirea încrederii în marcă

• realizarea de bariere de intrare pe piaţa

• un nou traseu, frecvenţe de zbor ridicate: forţarea destinaţiilor turistice

• preţuri scăzute la avioane, fie prin leasing sau vu banii jos

• capacităţi suplimentare a altor companii după 11.septembrie 2001

• cu ajutorul LCA-urilor cienţii au posibilitatea de planificare individuală a

concediului, independent de organizatorii de excursii la preţ pauşal

• procesul de liberalizare

312 vezi http://www.focus.de/D/DRDRU/DRU105/DRU105G/dru105g.htm , 29.08.03313 bilete de zbor gratuite314 servicii suplimentare pe parcursul zborului315 vezi Calder, S., (2002), No frills – the truth behind (...), Londra, pag 242

V






Analiza SWOT: (T)hreats/ Riscuri Ø întârzieri de zboruri, anulări de zboruri, bagaje pierdute

Ø întârzieri datorită unui program de zbor încărcat; zborurile de legătură suntpierdute

Ø piloţii LCA-urilor zboară cu 16 ore, ture de lucru mai lungi decât colegii lor;

deşi legal poate reprezenta un eventual pericol

Ø Preconcepţie de insecuritate: securitate insuficientă şi prăbuşiri de avioane

Ø Seriozitate: Berlinjet şi Otte Air au renunţat subit înainte de start la

angajamentul lor în segmentul low-cost

Ø Tarife asemănător de mari cu cele ale companiilor de referinţă în perioadele

de vârf (zile de sărbătoare, weekend)316

Ø Seriozitate şi încrederea clienţilor la procesul de rezervare; existenţa unuisingur call-center în limba engleză, clienţilor germani se adresează pe

olandeză, tarifele erau afişate doar în valuta britanică317

Ø Aeroporturile secundare şi terţiare, precum Hahn sau Lubeck sunt

dependenţi de compania Ryanair; nu lucrează profitabil318

Ø LCA-urile doresc să achite doar prestările, de care beneficiază pe un

aeroport

Ø Seriozitate şi siguranţă: reproşuri asupra piloţiilor Ryanair din Osteuropa,

care nu deţineau autorizaţii de zbor şi călătorie, imposibilitatea organizării însindicate, neacordarea pauzelor legale impuse319

Ø LCA reprezintă doar o soluţie temporală: sub foram aceasta avioanele

realizează pierderi mai mici decăt `capital mort` la sol

Ø Seriozitae şi imaginea publică: costuri scăzute (preţuri) = siguranţă scăzută

Ø Procese de consolidare şi concentrare în plină desfăşurare

Ø Pe distanţe scurte opţiunea atractivă de automobil sau trenuri de viteze

mari

Ø Conditţii de aeroport favorabile doar pentru Start-ups

Ø Războiul preţului periclitează încasările chiar şi la LCA-uri

316 vezi http://www.focus.de/D/DRDRU/DRU105/DRU105G/dru105g.htm , 29.08.03317 vezi http://www.welt.de/daten/2001/04/04/0404wa245071.htx?print=1 , 12.09.03318 vezi http://www.manager-magazin.de /unternehmen/artikel/0,2828,184272,00.html, din 25.02.02,02.09.03 319 vezi http://www.manager-magazin.de/unternehmen/artikel/0,2828,205263,00.html , din 15.07.02, 19.08.03

VI




http://www.manager-magazin.de/unternehmen/artikel/0,2828,205263,00.html

http://www.manager-magazin.de/unternehmen/artikel/0,2828,205263,00.html







Anexa V - About Ryanair (la capitolul 3.1.1)

W h e n w e t o ok o f f We started in 1985 and had our IPO in 1997 when we floated Ryanair Holdings plc on Dublin and New York (NASDAQ) Stock exchanges. We listed on the United Kingdom a year later. Ryanair joined the NASDAQTop 100 in December 2002, reflecting the phenonmenal increase of Ryanair's value and the commitment of its 1,800 staff.

Wh e re w e g o i ng Like Superman, we're going UP, UP, UP and AWAY. Ryanair will be the Europe's largest airline in the next8 years.

H o w w e ' r e ge t t i n g t h e r e Low Fares and friendly, efficient service – that’s our way. And how do we do it?. Superb cost management.Landing in airports that don't rip you off. Free seats when we're feeling generous. No frills on your flight —

but we'll sell you food, drink and gifts. Punchy advertising that sometimes gets us in trouble. And we take onthe High Fares guys when they try to block our routes and airport management when they want to charge ustoo much.

Wh a t w e 've d o n e so f a r Over the past ten years we've increased our annual traffic from under 700,000 to over 15 million passengers.Along the way we changed the face of air travel, broke hire fare cartels, rocked airport monoplies and made itpossible for millions to travel.

Mi lest ones, Mi l l st ones and Monopo l ies Milestones for us, millstones for our competitors and monoplies that needed to be broken. If only they taughthistory like this at school.

1 9 8 5 – We started with a 15 seater turbo prop going from the south east of Ireland (Waterford) to London-

Gatwick. Today, the plane wouldn’t big enough to carry the management team around.1 9 8 6 – Inspired by the story David and Goliath, we go after the big guys for a slice of the action and end upsmashing the Aer Lingus / British Airways high-fare cartel on the Dublin-London route. With two routesunder our belts we carry 82,000 passengers in the year. Of course, we had to buy two more turbo prop BA768 planes to do it.

1 99 0/ 9 1 – Well, we’re pretty good at getting the passengers onto our planes but not so hot on managingour costs. We’re losing money, so a new management team is brought in to sort it out. We re-launch as a "lowfares / no frills" airline, closely modelling the Southwest Airlines model in the US. The rest is pretty muchhistory.

1 9 9 5 – Happy 10th Birthday to us. And we’ve plenty to celebrate. By now, we’re now the biggestpassenger carrier on Dublin-London route, the largest Irish airline on every route we operate and we’vecarried 2.25 million passengers in the year.1 9 9 7 –This is the year the EU fully deregulated the air business, enabling us to open new routes to

Continental Europe. We launched services to Stockholm, Oslo, Paris and Brussels. And we took time out tofloat Ryanair plc on Dublin and NASDAQ Stock exchanges.

1 9 9 8 – Forget your fifteen-seater turbo props. This year we put in a US$2billion order for up 45 newBoeing 737-800 series aircraft. We’re voted Airline of the Year by the Irish Transport Users Committee andvoted Best Managed National Airline by International Aviation Week magazine. Over the next few years weget used to these awards but we stick with our cost focus.

2 0 0 0 – Well, if there was anyone going to make money out of a dot com business, who better than Ryanair?After much deliberation, and watching others burn up money, we jump onto the internet with the launch of our new online booking site: ryanair.com. Within three months the site is taking over 50,000 bookings aweek.

2 0 0 1 – It’s the first birthday for ryanair.com and again something to celebrate. Our new baby now accountsfor 75% of overall bookings. We also start operations at our European base in Brussels Charleroi.

VII




2002 – We open Frankfurt-Hahn as our second continental European base and announce a long-termpartnership with Boeing which will see us acquiring up to 150 new Boeing 737-800 series aircraft over aneight year period from 2002 to 2010. Today our web accounts for 94% of our bookings – probably something

to do with opening another 26 routes this year.2003 – We start the year by announcing we've ordered an additional 100 new Boeing 737-800 series aircraftto facilitate our rapid European growth plans. Then we announce we are taking over the low-fares airlineBuzz from KLM. Buzz is losing €30m a year and we're going to turn it around. We complete the purchase inApril and relaunch 13 Buzz routes in May.February sees the opening of a new base in Italy at Milan-Bergamo. April sees the opening of our Skavstabase in Sweden, with six new routes to Aarhus, Oslo, Tampere, Glasgow, Hamburg and Paris.

Financial results released in June shows record traffic and profit growth for the year (end 31 Mar’03).Passenger traffic for the year grew by 42% to 15.7m as average load factors increased from 81% to 84%,primarily due to a 6% reduction in average fares. Total revenues in the year rose by 35%, however operatingcosts rose at a slower rate by 26%. Net Profit increased by 59% to €239.4m.In August, we announce 3 new routes (Glasgow-Prestwick – Gothenburg, Frankfurt-Hahn - Venice Treviso,Bournemouth – Barcelona- Girona. Ryanair now has 127 routes that cover 84 destinations across 16countries.

Ryanair's FleetRyanair operates 72 aircraft.

Boeing-737 800

Nu mb e r 51

Capaci ty 189

Boeing-737 200

Nu mb e r 15

Capaci ty 130

Boeing-737 300 (Buzz Fleet)

Nu mb e r 6

Capaci ty 148

VIII




Anexa IV – About Easyjet (la capitolul 3.1.2)

the companyThe airline was founded by Stelios Haji-Ioannou, and the family remains the major shareholder. He controlsother separate easyGroup companies such as easyInternetCafe, easyCar.com, easyMoney, and easyValue.There are no "cross-shareholdings" between easyJet and these other easyGroup companies. easyJet operatesindependently from the other companies, although some "cross-marketing" agreements do exist.The airline is based at easyLand, a bright orange building adjacent to the main taxiway at Luton Airport. In anindustry where corporate HQs are generally considered to be the ultimate status symbol, it is the veryembodiment of the easyJet low-cost ethos.

the concepteasyJet keeps costs low by eliminating the unnecessary costs and 'frills' which characterise 'traditional'airlines. This is done in a number of ways:Use of the Internet to reduce distribution costs easyJet was one of the first airlines to embrace the

opportunity of the Internet when it sold its first seat online in April 1998. Now approximately 90% of all seatsare sold over the Internet, making easyJet one of Europe's biggest Internet retailers.Maximise the utilisation of the substantial assets Each Boeing new 737 aircraft has a list price in the regionof $35 million. Therefore maximising utilisation of each aircraft reduces the unit cost.Ticketless travel Passengers instead receive an email containing their travel details and booking referencewhen they book online. This helps to reduce significantly the cost of issuing, distributing, processing andreconciling millions of tickets each year.No free lunch Everybody always jokes about airline food - so why provide it if people don't want it?Eliminating free catering on-board reduces cost and unnecessary beauracracy and management. It is also animportant differentiator between easyJet and other airlines and a potent reflection of our low-cost approach.Passengers can purchase food on-board and, ironically, we have won awards for our catering service! Theconcept of a 'simple service model' also reflects a more general point about eliminating other unnecessary,complex-to-manage and costly services, such as pre-assigned seats, interline connections with other airlines

and cargo/freight carriage.Efficient use of airports easyJet flies to main destination airports throughout Europe, but gains efficienciesthrough rapid turnaorund times, and progressive landing charges agreements with the airports. By reducingturnarounds to 30 minutes and below, easyJet can achieve extra rotations on the high-frequency routes,thereby maximising utilisation rates of its aircraft.Paperless operations Since its launch easyJet has simplified its working practices by embracing the conceptof the paperless office. The management and administration of the company is undertaken entirely on ITsystems which can be accessed through secure servers from anywhere in the world enabling huge flexibilityin the running of the airline.

the operationeasyJet currently has operating bases throughout the UK and mainland Europe. It is a truly Europeanoperation and was one of the few airlines to take advantage of the reforms offered by the single European

aviation market.easyJet, combined with Go, employs 2,870 people, currently has 45 Boeing 737-300 aircraft and 19 BoeingNext Generation 737-700s, with an additional 24 Boeing 737-300 aircraft in the Go fleet (October 2002).

the cultureeasyJet favours an informal company culture with a very flat management structure, which eliminatesunnecessary and wasteful layers of management. All office-based employees are encouraged to dresscasually. Ties are banned - except for pilots! Remote working and 'hot-desking' have been characteristics of easyJet since the beginning.

IX




passenger statisticsAs the growing passenger figures detailed below indicate, since its advent in 1995 easyJet has made air travelan affordable option for many more people by offering a reliable, quality service at great value fares.

Full year annual total ('000) 1995 301996 4201997 1,1401998 1,8801999 3,6702000 5,9962001 7,6642002 11,4002003 20,300

easyJet publishes monthly information relating to passengers numbers and load-factors on the fifth working

day of each month.

financial information: revenue and profityear to end September revenue (£m) profit (£m)

1998 77.0 5.91999 139.8 1.32000 263.7 22.12001 356.9 40.12002 552.0 71.62003 932.0 52.0

employeesAs at November 2003, easyJet employed the following staff:

Function staff numbers call centre 224

Airport operations 417pilots and cabin crew 2330

Management and admin 482Total 3,453

aircraft and fleet information

The easyJet fleet currently consists of 84 aircraft: 73 Boeing 737 series and 11 Airbus A319s. (April 2004).In October 2002, easyJet announced its intention to appoint Airbus as its preferred aircraft supplier, subject toshareholder approval. As part of this deal, easyJet will place a firm order for 120 Airbus A319 aircraft fordelivery from September 2003 over five years, with 'price protection' on a further 120 Airbus A319 aircraftuntil 2012. A319s will be introduced initially via the airline's Geneva base from August 2003 operating underits Swiss air operator's licence. Eventually both the Airbus A319s and Boeing 737-700s will beinterchangeable on all easyJet routes maintaining the "any aircraft, any route" aspect of the easyJet businessmodel.Over the last few years, easyJet has been a major player in the successful introducion of low-cost air travelthroughout Europe. Up until now, one of the cornerstones of the low-cost model has been operating a singleaircraft type fleet - in the case of easyJet, Boeing 737 series - because uniformity means efficiencies intraining, maintenance and operating costs.So, has easyJet lost its marbles? No! There is an additional cost in complexity terms of operating anotherbrand of aircraft. This cost is far outweighed by the financial benefits of this deal, however. The price isabsolutely stunning. Both the A319 and the 737-700 are excellent aircraft and have broadly similarcharacteristics. There are some differences, but the most important thing for easyJet was the price. In a year-

X




long competition between the two aircraft manufacturers which examined each and every aspect of theoperation of both aircraft types in miniscule detail, we realised that if the price was right we would buyAirbus - and we did.

Passengers will notice little difference. A wider aisle on the A319 should make it quicker to embark anddisembark. There will be seven extra seats per aircraft (156 on the A319 compared to 149 on the Boeing 737-700) and we also have the possibility to take delivery of the bigger aircraft within the same family of aircraft(the A320 and A321) should we decide to.However, the important point is that overall the A319 will lower costs by about 10% compared to the currentmix of aircraft. That can only be good news for customer

how easyJet fares workeasyJet operates a very simple fare structure. All fares are quoted one way to allow customers the flexibility tochoose where and when they would like to fly, without any restrictions applied to qualify for the cheapestfares (unlike most traditional airlines who will only offer cheap flights if the customer stays a Saturday night,therefore a cheap fare will not be available for a day-return business or shopping trip). The way we structureour fares is based on supply and demand. So, generally speaking, the earlier you book the cheaper the farewill be. Sometimes, however, due to market forces our fares may be reduced further.Our booking system reviews bookings every day for all future flights and tries to predict how popular eachflight is likely to be. If the percentage of seats sold is higher than normal then the price would go up. Thatway we avoid the undesirable situation of selling out popular flights months in advance. That gives you theflexibility to decide last minute and still get a better deal than if you flew with other airlines at the same timefor the same journey.easyJet is committed to offering the lowest fare amongst all our competitors for any given flight.

how we do it easyJet offers a simple, no frills service at rock bottom fares. Fares can be offered at such good value due tothe following main reasons:easyJet IS A TICKETLESS AIRLINE... All you need to fly is your passport and your booking reference.This is less hassle for the customer, who doesn't have to worry about collecting tickets before travelling, andis cost-effective for easyJet.

EFFICIENT USE OF AIRPORTS...easyJet flies to main destination airports throughout Europe, but gainsefficiencies through rapid turnaorund times, and progressive landing charges agreements with the airports. Byreducing turnarounds to 30 minutes and below, easyJet can achieve extra rotations on the high-frequencyroutes, thereby maximising utilisation rates of its aircraft.THERE'S NO SUCH THING AS A FREE LUNCH... so easyJet doesn't offer one. Plastic trays of airlinefood only mean more expensive flights. easyJet passengers are given the choice as to whether they wish tobuy themselves drinks or snacks from the in-flight easyKiosk. Our customer feedback illustrates thatpassengers do not want a meal on board a short-haul flight. They prefer to pay less for the flight and have achoice to purchase snacks on board if desired.

easyJet self-handling activitiesWhen the airline first started operations in 1995, it contracted out a number of services, such as passenger andaircraft handling, to third-party companies. This changed during summer 2000.

At the start of the summer flying programme in March 2000, easyJet Services began passenger handling -check-in, boarding, flight dispatch etc - for easyJet at Luton Airport.A few weeks later, in May 2000, 'easyJet Ramp' began baggage and ramp operations, once again at Luton.This part of the company is responsible for the handling of aircraft - refuelling, baggage, passenger boardingetc - while the aircraft is on the 'ramp'.Both of these ventures are based on the principle that the airline is of sufficient size to handle these parts of the operation itself - especially at such crucial customer interfaces.Following the successful launch of these new services at London Luton, the airline then established its ownhandling operation at Geneva Airport in November 2000.

route information and launch dateseasyJet offers a total of 153 routes between 44 popular business and leisure airports.

XI




development of easyJeteasyJet owes its existence to the development of 'open skies' in Europe. Before 1987 European air travel waseffectively carved up by the national flag-carriers which considered the air routes between the major

European cities to be their own permanent fiefdoms. Under the old regime flying schedules, fares and eventhe amount of passengers that each national airline could carry were negotiated between governments inhugely uncompetitive 'bilateral' agreements. Competition from other airlines was almost unheard of. It is nocoincidence that the concept of air travel as the preserve of the rich and famous is a hangover partly from thisera.That was all changed when the European Commission - in the face of huge opposition from a number of EUMember States wanting to protect their own state-owned airlines from competition - introduced its three-phase ten-year reform process in 1987. Today any airline holding a valid Air Operators Certificate in the EUcannot be prevented from operating on any route within the European Union, including flights wholly withinanother country.

key events in our history

March 1995 easyJet incorporated to offer low-cost scheduled air services within EuropeOctober 1995 The first booking taken on 23 October, as the easyJet telephone reservation centre opens at easyLand, thehome of easyJet at London Luton AirportNovember 1995 Inaugural flights from London Luton to Edinburgh and Glasgow, supported by advertising campaign "Makingflying as affordable as a pair of jeans - £29 one way". At this time, the airline had two leased Boeing 737-200aircraft and essentially acted as a 'virtual airline' which contracted in everything from pilots to check-in staff.January 1996 Third easyJet route commences operation, from Luton to AberdeenApril 1996 easyJet takes delivery of its first wholly-owned aircraft (the previous two had been leased) and goesinternational with first services to Amsterdam from London LutonJune 1996

easyJet adds to its international routes with services Nice and Barcelona from London LutonApril 1997 easyJet launches its website, easyJet.com to provide information on the airline - but first online bookings arenot taken for another yearSeptember 1997 easyJet places an order for 12 brand new Boeing 737-300s for delivery by 2000October 1997 The airline is awarded its own Air Operating Certificate. This meant easyJet was recognised as a financiallyviable airline. Previously we had operated under the AOC of Air Foyle and GB Airways.easyJet starts services between Liverpool and Amsterdam. The choice of airport reflects the easyJet principleof using lower-cost airports as a base for its aircraftDecember 1997 Services commence to Geneva from Luton. Geneva would eventually become a base airport (July 1999)

March 1998 easyJet buys 40% of a Swiss charter operation, TEA Basel AG, based in Basle for a consideration of threemillion Swiss francs. This airline was later renamed 'easyJet Switzerland' and moved to GenevaApril 1998 easyJet sells its first seat online at easyJet.com - telephone sales continueJuly 1998 easyJet orders 15 brand-new Boeing Next Generation 737-700 aircraft with a list price in excess of $500million. The first aircraft was delivered on 13 October 2000 in Seattle.January 1999 First "Airline" series is transmitted on ITV, giving a "warts and all" account of life for passengers and staff ateasyJet.February 1999 Liverpool officially established as base airport - with aircraft and crews based in the North West

XII




April 1999 TEA changes its name to easyJet Switzerland and moves to Geneva, which becomes the third base airport forthe airline.

June 1999 easyJet increases stake in easyJet Switzerland to 49% and acquires an option over the remaining 51%July 1999 easyJet Switzerland inaugurates services from Geneva to Nice, Amsterdam and Barcelona (the first easyJetservices wholly outside the UK). But easyJet claims Swissair uses its political influence to force the Swissgovernment to prevent easyJet from operating a scheduled service between Geneva and Barcelona in order toprotect its position on the route (this kind of behaviour has been illegal within the European Union since1993). easyJet gets around the restrictions by flying its first planeload of passengers for free then setting up aninclusive tour company called 'easyJet Tours' from Geneva to operate the service. Swissair is unable to objectto this charter service, but easyJet must provide transport from the airport and accommodation - a tent some60 miles outside Barcelona. To date only a handful of people have stayed in the tent and it remains a ludicroussymbol of Swissair's futile attempts to block fair competition.September 1999 A new series of ITV's "Airline" program starts, attracting around 9 million viewers each episode. It becomesITV's premier 'docu-soap'.Debonair, the Luton-based low-cost airline, stops trading. Stelios remarks that British Airways has 'blood onits hands'October 1999 easyJet seat sales over the Internet pass the one million mark (the first was sold online in April 1998)Stelios is voted London Entrepreneur of the Year at the London Electricity Londoner of the Year AwardseasyJet voted "Best Low Cost Airline" by readers of Business Traveller magazineNovember 1999 easyJet selected as a Business Superbrand by the Superbrand Council which recognises companies with anoutstanding brand name. Other Superbrand companies include such globally-recognised names as Virgin,Coca-Cola and Manchester United.December 1999 Marketing magazine describes the launch of easyJet as "one of the 100 great marketing moments of the 20th

century"January 2000 easyJet launches campaign against Government's proposed changes to Air Passenger Duty - a stealth tax onairline passengers introduced by the Tories in 1994KLM rebrands KLM-uk as low-cost airline Buzz.March 2000 easyJet increases online discount to £2.50 for a single trip - a higher level of permanent discount than anyother airlineeasyJet sells 2 million seats online demonstrating the huge growth of online salesChanges to Air Passenger Duty announced by the Chancellor in his Budget are favourable to easyJet. For thefirst time, the Treasury recognised that air tax, like almost other taxes, should be related to the ability to pay -the central point of the easyJet argumentFirm order placed with Boeing for a further 17 brand-new 737-700s, taking fleet size up to 44 aircraft by 2004

April 2000 New online booking policy is introduced, so that seats booked more than two months in advance of thedeparture date of the flight can only be purchased online.easyJet launches campaign to stop Barclays ripping-off easyJet customers by increasing landing fees toeasyJet by 300%. As part of the campaign, the airline calls for John Prescott to regulate the Barclays-runLuton Airport in the same way as other London airportseasyJet is the first low-cost airline to launch a flight arrivals information service on its web siteMay 2000 Swiss people vote for Switzerland to enter the single European aviation market, paving the way for lowerfares. easyJet had supported a 'yes' vote with heavy advertisingJune 2000 Stelios cuts up his own Barclaycard, and leads protest outside Luton branch of Barclays Bank, as easyJetcampaigns to stop the Bank ripping off easyJet passengers

XIII




3 million seats sold onlineeasyJet reaches a milestone in its development as it carries its 10 millionth passenger4th series of ITV's "Airline" programme starts. Every Friday night some 40% of the viewing public tune-in to

watch the new series - which attracts twice as many viewers as the new series of Friends!August 2000 Full-page adverts are taken in most of the national press alerting people to the threat to low-cost airlineservices if Barclays is successful in raising landing charges to easyJet passengers by 300%September 2000 easyJet airline's application to have Luton Airport designated as a regulated airport is rejected by thegovernment which argues that this is not a 'proportionate' response. This does not infer that the governmentsides with Luton Airport and, in fact, suggests other avenues of appeal for easyJeteasyJet sells its 4th million seats online and in a single week Internet sales reach 85% of total salesTwo new non-executives directors are appointed to the Board - Tony Illsley, former Chief Executive of Telewest Communications Plc from September 1998 until its merger with Flextech in May 2000; and ColinDay, Chief Financial Officer, Reckitt Benckiser Plc, since August 2000November 2000 British Airways announces that it is to sell its low-cost subsidiary, Go, the day before announcing losses forthe year to end-March 2000 of £21.8 millioneasyJet shares formally admitted to the London Stock Exchange at an offer price of 310pProfessor John Quelch, Dean of London Business School, appointed as a further non-executive directorDecember 2000 easyJet web site launched in SpanishStelios enters the Guiness Book of Records by establishing himself as the world's youngest internationalscheduled airline chairman when he launched easyJet in 1995 aged 28January 2001 easyJet launches three new routes from Amsterdam to Belfast, Edinburgh and Nice. This is an important stepin the development of Schiphol as the airline's fourth base.February 2001 easyJet wins Best Value category in the first Visa e-tail Awards.March 2001

easyJet excels in Consumers Association survey, being the only low-cost airline to be ranked in the firstdivision of a customer satisfaction table in a Holiday Which? survey.The fifth series of LWT's Airline commences, with impressive viewing figures as around 9 million peoplewatch each episode.easyJet starts operating scheduled flights on its Geneva-Barcelona route as the ailing Swissair abandons itsservices on this route.April 2001 easyJet announces massive route expansion with five new services starting during summer 2001: Amsterdamto Barcelona and Glasgow; Belfast to Edinburgh and Glasgow; and London Gatwick to Nice.easyJet commences Amsterdam-London Gatwick service.Changes to Air Passenger Duty (APD) came into effect, reducing taxes on a flight within Europe to £5.easyJet had successfully lobbied the UK government to make these changes to APD.June 2001

easyJet is named as 2nd largest UK travel site in a report published by leading online research experts, JupiterMMXI.easyJet wins Best Travel Web Site in Guardian and Observer Travel Awards.July 2001 Following the popularity of the fifth series of LWT's "Airline", another new series is announced.easyJet reaches a new milestone in online sales by selling ten million seats through its web site.August 2001 easyJet launches four new routes: Belfast-Glasgow, Belfast-Edinburgh, Amsterdam-Glasgow, Amsterdam-BarcelonaOctober 2001 easyJet announces maiden set of full year results as a PLC, with pre-tax profits up by 81% to £40 millioneasyJet announces launch of London Gatwick to Barcelona route

XIV




December 2001 easyJet continues to develop its presence at London Gatwick by announcing four new routes (Edinburgh,Malaga, Majorca and Zurich), making easyJet the second largest scheduled airline at the airport.

March 2002 easyJet announces massive development in Paris with the launch of four brand new routes; Liverpool, LondonLuton and Nice from Paris Charles de Gaulle, and Nice from Paris Orly.May 2002 easyJet announces launch of London Gatwick to Athens routeeasyJet announces intention to purchase GoeasyJet announces intention to purchase option to acquire Deutsche BAAugust 2002 easyJet and Go complete merger deal to create Europe's number one low-cost airlineOctober 2002 easyJet announces decision to appoint Airbus as its preferred aircraft supplier, subject to shareholder approvalNovember 2002 Stelios stands down as Chairman of easyJet and Sir Colin Chandler takes over the positionDecember 2002 easyJet achieves two important milestones in merger with Go by announcing a single Air Operator Certificate(AOC), and launch of a unified sales channel30 March 2003 The combined airlines fly under the easyJet brand for the first time. All cabin crew wear the orange uniform,the onboard easyKiosk is rolled-out across the whole network, and the programme to re-paint all old Goaircraft is completedApril 2003 easyJet announces further expansion in Paris with the launch of services from Paris Orly to Barcelona,Marseille, Milan Linate, Nice and ToulouseJuly 2003 easyJet launches pioneering online technology which allows customers to view and change their bookingsonline.October 2003

The first Airbus A319 goes into service in Geneva. This forms part of an order of 120 aircraft to be deliveredover the next four years.November 2003 easyJet announces new base at Berlin Schönefeld, dramatically expanding the existing network with theaddition of 11 new routes.

XV




Lista de prescurtări

LCA Low-Cost-Airlines

USP Unique-Selling-Proposition

PtP Legături de zbor point-to-point (punct la punct)

CRS Computer Reservation System

HRS Hotel Reservation System

HL-Express Hapag-Lloyd-Express

DBA Deutsche BA

ECA European Cockpit Association

ATC Air Traffic Control

VFR Visiting Friends & Relatives

NRW Nordhein-Westfahlen

GBP Valuta britanică

US$ Valuta SUA

IRL Irlanda CRM Costumer Relationship Management

ATW Air Transport World

SWA Southwest-Airlines

LH Lufthansa

ERA European Regions Airline Association

MIS Management-Information-System

BA British Airways

CLK Cost per loc - kilometru

EBA Euro Belgian Airlines

PR Public Relation

ABM Airline business modell




Lista de grafice

- Pagina -

Fig. 2.1: Procentul de piaţă a categoriilor de airline în 2000..................................16

Fig. 3.1: Cheltuielile de funcţionare a unei companii aeriene ................................40

Fig. 3.2: Formula `costul per loc-kilometru `.........................................................41

Fig. 3.3: Împărţirea temporală a activităţilor pe parcursul unui turnaround............45

Fig. 3.4: Potenţialul LCA-urilor de reducere a costurilor ........................................57

Fig. 3.5: Segmentarea pieţei după tipul călătoriei .................................................63Fig. 4.1: Poziţiile concurenţiale ale LCA-urilor din Europa ....................................72

Fig. 4.2: Utilizarea mijloacelor de transport de către călători (in %) ......................78

Fig. 4.3: Modelul celor 5 puteri după Porter*.........................................................87

Fig. 5.1: Modalităţi de reacţie a companiilor aeriene de referinţă ..........................95




Lista de tabele

- Pagina -

Tab. 3.1: Caracteristicile companiei Ryanair ......................................................18

Tab. 3.2: Caracteristicile companiei Easyjet.......................................................20

Tab. 3.3: Caracteristicile companiei Virgin Express ..........................................22

Tab. 3.4: Caracteristicile companiei Germanwings ............................................24

Tab. 3.5: Caracteristicile companiei Germania...................................................26

Tab. 3.6: Caracteristicile companiei Hapag-Lloyd-Express................................28

Tab. 3.7: Caracteristicile companiei Air Berlin City Shuttle.................................30Tab. 3.8: Lanţul de valori a unei companii aeriene de referin ţă şi a unui LCA.....38

Tab. 3.9: Costuri de operare directe: Comparaţie între Easyjet şi British Midland

.........................................................................................................................42

Tab. 3.10: Costuri de operare indirecte: Comparaţie între Easyjet şi British Midland

.........................................................................................................................51

Tab. 3.11: Evoluţia tarifului oferit de Ryanair pe ruta Salzburg – Londra (în euro)..

.........................................................................................................................58

Tab. 4.1: Avantaje concurentiale: în comparaţie companiile aeriene Germanwings

şi HL-Express ..................................................................................................70Tab. 4.2: Caracteristicile Charter-Airlines şi LCA-uri în comparaţie.....................75

Tab. 5.1: Potenţialul de transfer între avion şi tren în traficul intern german......107

lucrare aerian

Documents

Transcript of lucrare aerian