LICENTA BUGETUL DE VENITURI ŞI CHELTUIELI INSTRUMENT MANAGERIAL AL SOCIETATII COMERCIALE

8/8/2019 LICENTA BUGETUL DE VENITURI ŞI CHELTUIELI INSTRUMENT MANAGERIAL AL SOCIETATII COMERCIALE

http://slidepdf.com/reader/full/licenta-bugetul-de-venituri-si-cheltuieli-instrument-managerial-al-societatii 1/93

LUCRARE DE LICENŢĂ

BUGETUL DE VENITURI ŞICHELTUIELI, INSTRUMENT

MANAGERIAL AL SOCIETATIICOMERCIALE

„X” S.A.

AUTOR:

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC:PROF. UNIV. DR.



CUPRINS

CAPITOLUL 1. CONSIDERAŢII GENERALE PRIVINDBUGETUL DE VENITURI ŞI CHELTUIELI

1.1. DEFINIŢIE. ELEMENTE COMPONENTE1.1.1. DEFINIRE. OBIECTIVE. CERINŢE.1.1.2. CONŢINUTUL (STRUCTURA) ŞI FUNCŢIILEBUGETULUI DE VENITURI ŞI CHELTUIELI

1.1.2.1. CONŢINUTUL (STRUCTURA) B.V.C.1.1.2.2. FUNCŢIILE B.V.C.

1.2. TIPURI DE BUGETE. CARACTERIZARE1.2.1. BUGETE DE BAZA1.2.1.1. BUGETUL COMERCIAL

1.2.1.2. BUGETUL PRODUCŢIEI

1.2.2. BUGETE COMPLEMENTARE ( REZULTANTE)1.2.2.1. BUGETUL DE APROVIZIONARE

1.2.2.2. BUGETUL SERVICIILOR FUNCŢIONALE

1.2.2.3. BUGETUL DE INVESTITII

1.2.2.4. BUGETUL DE TREZORERIE

1.3. URMARIREA ŞI CONTROLUL BUGETAR

CAPITOLUL 2. PREZENTAREA SOCIETĂŢIICOMERCIALE „COMBINATUL DE OŢELURI SPECIALE

TÂRGOVIŞTE” S.A. ŞI A PIEŢEI ACESTEIA2.1. SCURT ISTORIC AL S.C. „C.O.S.T.” S.A.

2.2. ORGANIZAREA ŞI FUNCŢIONAREA S.C.„C.O.S.T.” S.A.

2.2.1. ORGANIGRAMA SOCIETĂŢII2.2.2. STRUCTURA MANAGERIALĂ A SOCIETĂŢII

2.3. OFERTA DE MARFURI A S.C. „COMBINATUL DEOŢELURI SPECIALE TÂRGOVIŞTE” S.A.

2



2.3.1. CONŢINUTUL OFERTEI DE MARFURI2.3.2. CARACTERISTICILE OFERTEI DE MARFURI2.3.3. ÎNNOIREA SI DIVERSIFICAREA OFERTEI

2.4. RELAŢIILE CONTRACTUALE ALES.C. „COMBINATUL DE OŢELURI SPECIALETÂRGOVIŞTE” S.A.

2.4.1. CLIENTII SOCIETATII2.4.2. POLITICA DE VÂNZĂRI

2.5. DISTRIBUTIA ŞI COSTURILE EI2.5.1. CIRCUITELE DE DISTRIBUTIE2.5.2. COSTURILE DISTRIBUTIEI

CAPITOLUL 3. ANALIZA ECONOMICA A S.C.„COMBINATUL DE OŢELURI SPECIALE TÂRGOVIŞTE”S.A. PE BAZA B.V.C. ŞI A BILANTULUI CONTABIL.CONTUL DE REZULTATE

3.1. ANALIZA BILANŢULUI CONTABIL ALSOCIETĂŢII ÎNCHEIAT LA 31 DECEMBRIE 1999

3.2. ANALIZA BUGETULUI DE VENITURI ŞI CHELTUIELIELABORAT PENTRU ANUL 1999

3.3. PREZENTAREA CONTULUI DE PROFITŞI PIERDERI PE ANUL 1999

CAPITOLUL 4. PROGRAM PRIVIND ÎNBUNĂTĂŢIREASITUAŢIEI ECONOMICO-FINANCIARE A SOCIETĂŢII„COMBINATUL DE OŢELURI SPECIALE TÂRGOVIŞTE”

4.1. FACTORII DETERMINANŢI AI PROGRAMULUIDE MĂSURI, EXPRIMATI PRIN INDICATORI DE EFICIENŢĂ

4.2. ANALIZA DIAGNOSTIC A SOCIETĂŢII PE BAZAMODELULUI S.W.O.T.

3



4.3. STRUCTURA PROGRAMULUI DE REDRESARE ASOCIETĂŢII

4.3.1. STRATEGIA SOCIETĂŢII PE TERMEN MEDIU4.3.2. POLITICA GENERALĂ A SOCIETĂŢII ŞI

MĂSURILE PROPUSE

4



CAPITOLUL 1CONSIDERAŢII GENERALE PRIVIND BUGETULDE VENITURI ŞI CHELTUIELI

A planifica, a prevedea necesarul de finanţare şi sursele decapital posibile de mobilizat, este esenţial pentru piaţa unei întreprinderi.Întreprinderile occidentale nu întreprind nimic din punct de vedere

economic, tehnic, organizatoric, etc., fără a face o „bugetare” a acestor acţiuni, indiferent de amploarea şi însemnătatea lor în activitatea generală aîntreprinderii. Aceste preocupări sunt împărţite în mod firesc, de cele privindrespectarea prevederilor propriului buget, evident până la limita când tocmai

bugetul ar putea deveni o restricţie în creşterea eficienţei. Prin bugetare sestabilesc resursele şi responsabilităţile pe centre de activităţi specifice. Deci,

bugetul reprezintă previziunea cifrată a afectărilor de resurse şi deresponsabilităţi pe centre de activităţi, în vederea realizării cât mai eficientea obiectivelor strategice ale întreprinderii.

Procesul bugetar are rolul de orienta activitatea tuturor compartimentelor spre acelaşi obiectiv: rentabilitate, lichiditate, diminuareariscurilor, etc.*

1.1. DEFINIŢIE. ELEMENTE COMPONENTE

Toate deciziile tehnico-economice, organizatorice, adoptate lanivelul firmei au drept consecinţă afectarea echilibrului financiar existent şi

fac necesar un nou echilibru, angajând în acest scop modificări în nivelul şistructura necesarului de fonduri şi a resurselor de finanţare a acestora.Realizarea noii calităţi a echilibrului financiar impune fundamentarea pe un

plan superior a indicatorilor financiari prin elaborarea bugetelor de veniturişi cheltuieli.

În scopul realizării unei gestiuni clare a patrimoniului şicontrolului detaliat al alocării resurselor se întocmesc o serie de documentecare cuprind informaţii amănunţite despre modificările elementelor

patrimoniale.

* Vintilă, G.: Gestiunea economico-financiară a întreprinderii, Bucureşti, (1997).

5



1.1.1. DEFINIRE. OBIECTIVE. CERINŢE.

Bugetul de venituri şi cheltuieli este programul financiar al

firmei cu ajutorul căruia se prevăd veniturile, cheltuielile şi rezultatelefinanciare ale activităţii acesteia, fondurile proprii şi cele împrumutate,relaţiile cu agenţii economici, cu salariaţii, vărsăminte la buget etc.

Pornind de la necesitatea asigurării principiilor universalităţii,echilibrului şi rentabilităţii care trebuie să se afle la baza elaborării şiexecutării oricărui buget prin BVC se urmăresc următoarele obiective:*

• Proiectarea fluxurilor în lei/valută ocazionate de întreagaactivitate pentru cunoaşterea şi ţinerea sub control a intrărilor şi ieşirilor de

bani şi în final a capacităţii de a onora integral şi la timp plăţile;•

Reflectarea tuturor veniturilor şi cheltuielilor, proiectareaşi optimizarea capacităţii agenţilor economici de a realiza beneficii;• Desfăşurarea tuturor resurselor pentru finanţarea nevoilor

de dezvoltare, a acţiunilor social-culturale, şi a altor acţiuni;• Evaluarea şi dimensionarea relaţiilor băneşti ale agenţilor

economici cu salariaţii proprii, cu bugetul de stat, cu băncile, cu furnizorii,cu alte persoane fizice sau juridice în calitate de debitori sau creditori;

• Proiectarea evoluţiei patrimoniului administrat de agenţiieconomici prin reflectarea modificărilor ce se estimează în evoluţia şi

structura lor.Bugetul de venituri şi cheltuieli ca urmare a acestor obiectivecuprinde două secţiuni importante: programul de producţie, iar bugetultrebuie elaborat într-o strânsă corelaţie asigurându-şi în felul acestaurmătoarele cerinţe vizând realizarea gestiunii economice şi autonomiefinanciară:

• Agenţii economici pentru a putea obţine profit trebuie săasigure cu venituri provenite din activitatea lor toate cheltuielile;

• Determinarea incorectă a profitului realizat din propria

activitate prin subevaluarea veniturilor şi „umflarea” cheltuielilor sesancţionează drastic de legislaţia financiară;• În buget nu pot fi înscrise şi aprobate cheltuielile fără

stabilirea resurselor din care urmează a fi finanţate;• Eventualele subvenţii de la bugetul de stat se acordă

numai în cazurile prevăzute de lege şi în limitele aprobate;• Creditele bancare se prevăd în buget numai în limitele şi

în condiţiile legale şi numai după negocierea cu băncile.Macheta B.V.C. pentru regii autonome şi societăţi comerciale

conţine o serie de elemente denumite secţiuni* Ristea, M., Zara, Ş.: Bugetul în conducerea întreprinderii, Bucureşti (1984).

6



În procesul de realizare a veniturilor şi de efectuare acheltuielilor, bugetul reprezintă un instrument de analiză şi control, implicitde asigurare a echilibrului financiar al firmei. Convergent şi complementar

bugetului se organizează un sistem de contabilizare prin care se urmăreşte

şi se controlează în ce măsură realizările efective corespund cu cele planificate, iar pe această bază se fundamentează decizia de corecţie. În felulacesta, prin buget, ca instrument de conducere, se realizează integrareaactivităţilor de planificare, control, urmărire a cheltuielilor, veniturilor şirezultatelor financiare.

O altă trăsătură a bugetului este şi aceea că pe baza lui seasigură coerenţa activităţilor şi structurilor organizatorice ale firmei pe liniacreşterii rentabilităţii şi economisirii resurselor. Analizat din acest punct devedere, bugetul leagă pe plan financiar verigile componente ale firmei în

vederea gospodăririi eficiente a fondurilor materiale şi băneşti, respectiv aobţinerii rezultatelor maxime. Această capacitate a bugetului se întemeiază pe faptul că orice întemeiere de plan sau obiectiv angajat de aceste verigi,inclusiv de către firma luată în ansamblu; trebuie să asigure nivelul deeficienţă şi rentabilitate dimensionate prin buget. Totodată, din punct devedere metodologic, prin natura şi forma valorică de exprimare aindicatorilor financiari, bugetul permite reflectarea sintetică a tuturor fenomenelor şi proceselor economice oricât de variate ar fi ele.

Modalităţile prin care bugetul realizează conţinutul activităţilor şi structurii organizatorice din cadrul firmei este aceea a descentralizării.Fiecare activitate sau după caz structură organizatorică internă a firmei esteconsiderat un centru de venituri şi cheltuieli sau de gestiune la nivelul căruiase planifică pe o anumită perioadă obiectivele financiare, se alocă resurselenecesare şi se organizează controlul bugetar. Totodată firma, în ansamblulsău, reprezintă un centru de venituri şi cheltuieli care intră în relaţiieconomico-financiare cu mediul extern.*

Fiecare centru de venituri şi cheltuieli este investit cuautoritatea şi responsabilitatea necesară gestiunii resurselor în vedereaîndeplinirii obiectivelor financiare ce revin din bugetul general al firmei. De

fapt, factorul care a impulsionat utilizarea bugetului ca instrument deconducere, a constituit-o necesitatea creşterii eficienţei diverselor activităţisau structuri organizatorice în condiţiile sporirii complexităţii procesului deobţinere a beneficiilor. Ori, prin bugetarea activităţii centrelor de venituri şicheltuieli se planifică, se coordonează şi se controlează mişcarea variabilelor structurale ale firmei, în vederea potenţării contribuţiei lor la creştereaeficienţei şi la economisirea resurselor alocate.

Generalizând, se poate aprecia, că, bugetul în calitatea sa deinstrument al conducerii activităţii economico-financiare are următoarele

elemente specifice:*Iacob, C.: Contabilitatea gestiunii interne a unităţilor economice, Craiova (1994).

7



• Integrarea activităţii de planificare, evidenţă şi control acheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor;

• Descentralizarea procesului de conducere prin împărţireaactivităţii firmei pe centre interne de venituri şi cheltuieli;

• Investirea fiecărui centru cu autoritate şi responsabilitateîn gestiunea resurselor alocate pentru realizarea obiectivelor financiaredefalcate;

• Abordarea activităţii fiecărui centru prin prisma relaţieidintre cheltuieli şi venituri, iar pe această bază antrenarea lui la creştereaactivităţii firmei şi economisirea resurselor

În ţara noastră bugetul este conceput şi utilizat de dată relativrecentă ca un instrument de conducere a activităţii economico-financiare.Implementarea lui în sistemul de gestiune a avut loc pe fondul unor măsuri

generate de aplicarea noului mecanism economico-financiar. Scopulintroducerii B.V.C. îl constituie folosirea cât mai intensă a pârghiilor economico-financiare în activitatea firmei, sporirea răspunderilor colectiveîn gospodărirea fondurilor şi întărirea disciplinei financiare precum şicreşterea eficienţei economico-financiare.

1.1.2. CONŢINUTUL (STRUCTURA) ŞI FUNCŢIILE B.V.C.*

În condiţiile dezvoltării ştiinţei conducerii întreprinderii bugetulcapătă noi valenţe fiind analizat şi promovat ca instrument de bază alconducerii economico-financiare. Luat în considerare ca un document de

plan, bugetul este folosit pentru a dimensiona, în termeni financiari şi încondiţii de eficienţă economică, alocarea şi utilizarea resurselor întreprinderii. Pe baza lui se planifică pe o anumită perioadă de gestiuneobiectivele de realizat şi cheltuielile necesare pentru înfăptuirea obiectivelor,veniturile de obţinut sau resursele financiare alocate. Tot prin buget sestabilesc competenţe şi responsabilităţi cu privire la gospodărirea eficientă aresurselor.

1.1.2.1. CONŢINUTUL (STRUCTURA) B.V.C.

B.V.C. pentru societăţile comerciale conţine în prezent maimulte părţi sau elemente componente denumite generic secţiuni:

„Formarea şi utilizarea resurselor băneşti”. * „Formarea şi utilizarea resurselor băneşti” este un document ce

reprezintă o sinteză a resurselor proprii grupate în funcţie de provenienţă*Ristea, M., Zara, Ş.: Bugetul în conducerea întreprinderii, Bucureşti (1984).* Iacob, C.: Contabilitatea gestiunii interne a unităţilor economice, Craiova, (1994).

8



(disponibilităţi la începutul perioadei – fonduri de dezvoltare, fonduri derezervă, la alte fonduri – intrări de resurse băneşti – venituri din activitate – alte resurse, etc.) şi a necesarului total de resurse (pentru finanţareacheltuielilor de producţie, a cheltuielilor de investiţii, rambursarea creditelor,

plata dobânzilor la credite utilizate pentru investiţii, finanţarea acţiunilor social-culturale şi sportive, la plata premiilor cuvenite salariaţilor, la plataimpozitului pe profit, participarea la profit a angajaţilor, plata dividendelor de către societate, vărsăminte la buget din profitul net, majorarea fondului derezervă, etc.)

După cum se observă mai sus, detalierea necesarului de resurseîn funcţie denatura cheltuielilor şi plăţilor proiectează modalităţile deasigurare a echilibrului bănesc necesar, fie prin stoparea cheltuielilor laresursele proprii, fie dacă aceasta nu este posibil prin angajarea unor resurse

din afară. Diferenţa dintre volumul resurselor proprii şi necesarul total deresurse evidenţiază în final excedentul (+) sau deficitul (-) de resurse băneşti prevăzându-se şi posibilităţile de acoperire a eventualului deficit de resursedin credite bancare şi alte împrumuturi, separat pentru producţie şi separat

pentru investiţii, alocaţii de la bugetul public naţional, subvenţii etc.În procesul de elaborare şi de execuţie a bugetului de venituri şi

cheltuieli unităţile vor urmări necondiţionat respectarea principiile eficienţeimaxime şi echilibrului financiar **. În acest scop, se folosesc formularele

prevăzute de actele normative în vigoare***, precum şi formulare specifice proprii sau solicitate de ministere, după caz, în funcţie de necesităţi,îndeosebi pentru fundamentarea veniturilor, a costurilor de producţie şiasubvenţiilor ce urmează a fi primite.

„Veniturile, cheltuielile şi profitul”.Acest document de previziune financiară pune în corelaţie

totalul veniturilor din diferite surse de activitate curentă, din eventualesubvenţii din activitatea de export, alte venituri şi cheltuielile aferenteveniturilor – cele evidenţiate în costuri, cele suportate direct din venituri,TVA, profitul impozabil, impozitul pe profit, profitul net şi repartizarea

profitului etc.

Documentul este însoţit de un altul numit „Date informative”care precizează volumul activităţii, costurile aferente volumului de activitate

pe total şi defalcat pe elemente primare de cost (materii prime, amortizareamijloacelor fixe, salarii etc.).

Următoarea anexă vine să detalieze „cheltuielile neevidenţiateîn costuri care se scad din venituri.” (in capitolul privind determinarea

profitului s-au prezentat cheltuielile neincluse în costuri). Ca element maiimportant de relevat cu privire la aceste cheltuieli e faptul că în structura

**

Vintilă, G.: Gestiunea economico-financiară a întreprinderii, Bucureşti, (1997).*** Normele metodologice nr. 181061/28.03.1995 privind întocmirea b.v.c. de către regiile autonome şisocietăţile comerciale cu capital de stat.

9



acestora au fost incluse unele categorii noi, generate de acţiunilereglementate de „Legea privind impozitul pe profit” ca de exemplu:

- sume plătite pentru cercetarea ştiinţifică neincluseîn costurile de producţie sau cheltuielile de

circulaţie;- prelevări la fondul de rezervă şi alte fondurispeciale;

- prevederi din anii precedenţi nerecuperate până ladata determinării profitului impozabil;

- prelevări sau donaţii în scopuri umanitare;- sprijinirea activităţilor sociale, culturale, sportive

etc.Un document distinct este destinat „Fondului de rezervă”

evidenţiindu-se, pe de o parte sursele de constituire:- disponibil al începutul anului- prelevări din profit (venituri) în cursul anului- alte surse:

- excedentul obţinut din vânzareaacţiunilor la cursul favorabil

- diferenţele favorabile rezultate dinreevaluarea stocurilor, etc.

iar pe de altă parte plăţile efectuate din acest fond sau micşorarea acestuiadin diferite cauze în final fiind posibil să se determine soldul fondului lasfârşitul perioadei, precum şi ponderea sa faţă de capitalul social.

Un alt document anexă la B.V.C. se referă la „Fondul dedezvoltare” în care sunt inserate sursele de finanţare a investiţiilor şi anume:sume de valorificare mijloace fixe scoase din funcţiune, amortizareamijloacelor fixe obţinută din vânzarea acestora, sume din profit destinatefondului de dezvoltare, alte surse (sumele echivalente reducerii impozituluiaferent profitului utilizat pentru investiţii). În acelaşi timp în acest documentsunt prevăzute destinaţiile ce se acordă „fondului de dezvoltare” respectivcheltuielile pentru investiţii:

- rambursarea creditelor - plata comisioanelor bancare- plata dobânzilor la creditele utilizate- resurse proprii rămase pentru finanţarea

investiţiilor în felul acesta determinându-se excedentul sau deficitul de resurse pentruacoperirea cheltuielilor de investiţii, pentru aceasta din urmă prevăzându-seşi posibilitatea de utilizare de credite bancare sau alocaţii de la bugetul destat.

„Resurse şi cheltuieli pentru acţiuni social-culturale, sportive”se referă la resursele curente afectate acestor scopuri, la contribuţiile

10



personalului pentru tratament balnear şi odihnă, contribuţii ale personalului pentru întreţinerea copiilor în creşe, grădiniţe etc, precum şi alte resurse(ajutoare, donaţii) pe baza cărora se desfăşoară cheltuielile pentru acesteacţiuni printre care costul biletelor de tratament, cheltuielile de regie şi hrană

în creşe, cheltuielile de regie pentru cantine, cheltuielile generale.Compararea resurselor cu cheltuielile se realizează prin sumeleacordate din veniturile obţinute asemenea acţiuni sau din subvenţii de la

bugetul de stat .Ţinând seama de fluxurile financiare existente în mod necesar

între finanţele la nivel microeconomic şi finanţele concentrate la nivelulBugetului de Stat se prezintă într-o anexă distinctă intitulată „corelaţii cuBugetul Statului” în care se cuprind:

- vărsăminte la buget sub formă de:

- Impozite pe profit- TVA- Impozite pe salarii- Taxe pe terenuri proprietate de stat- Dividende- Taxe vamale de import- Subvenţii acordate şi neutilizate- Alte vărsăminte

In privinţa încasărilor de la buget agenţii economici pot beneficia de:- subvenţii pentru diferenţe de preţuri- subvenţii pentru compensare pierderilor - alocaţii pentru investiţii în mijloace fixe- alte investiţii .

Penultimul document care intră în componenţa B.V.C. se referăla „încasări şi plăţi în valută” şi este vorba aici de încasări în valută dinvânzarea de mărfuri, executarea de lucrări, prestări de servicii, cota dinveniturile nete în valută rămasă la dispoziţia unităţii, comisioane în valută,dobânzi bancare încasate pentru depozitele în valută, etc.

În privinţa plăţilor, cele mai importante aporturi se referă la

importurile realizate sin surse valutare (investiţii, materii prime şi materiale,alte bunuri), alte cheltuieli în valută (pentru reprezentanţe în străinătate,reclame, propagandă, deplasări, credite, dobânzi bancare).

Diferenţa dintre încasările în valută şi totalul plăţilor în valutăva reprezenta majorarea (+) sau micşorarea disponibilităţilor în valută.

Ultimul document anexă la B.V.C. este „Rambursareaîmprumuturilor externe (interne) garantate de stat, a dobânzilor şi altor cheltuieli aferente acestora” care reflectă pe de o parte soldul împrumuturilor şi dobânzi nerambursate la începutul perioadei şi ratele de plată scadente în

cursul perioade, iar pe de altă parte rambursarea obligaţiilor reprezentând

11



credite pentru investiţii precum creditele pentru exporturi şi lucrăriexecutate în străinătate.

1.1.2.2. FUNCŢIILE B.V.C.*

Bugetul de venituri şi cheltuieli îndeplineşte mai multe funcţii:de planificare financiară, de control al execuţiei financiare, de asigurare aechilibrului financiar al firmei.

Funcţia de planificare are la bază planul financiar al unităţilor economice cu ajutorul căruia se previzionează nivelurile de resurse,fondurile şi cheltuielile pentru toate activităţile economico-socialedesfăşurate în întreprindere; prin el se dimensionează veniturile, cheltuielileşi rezultatele financiare ale firmei privind activitatea de exploatare, resursele

şi cheltuielile pentru investiţii, resursele şi cheltuielile pentru mijloacecirculante, alte resurse şi cheltuieli precum vărsămintele la Bugetul de Stat.Această funcţie e atribuită expres de legislaţia de la noi. Elaborarea

bugetului se face de către organul de conducere colectivă a firmei si seaprobă de Adunarea Generală a Acţionarilor. Ca plan financiar B.V.C. segăseşte într-o relaţie indisolubilă cu planul de dezvoltare economico-socialăşi cu sistemul planurilor generale ale firmei.

Funcţia de control se manifestă în procesul de execuţiefinanciară când se angajează şi se efectuează cheltuieli, se obţin venituri carezultate ale propriei activităţi, se constituie fonduri din resurse interne sause alocă prin destinaţiile legale. Bugetul dă expresie organizatorică funcţieide control a finanţelor şi se interrelaţionează cu controlul financiar

preventiv. Bugetul se transformă prin această funcţie într-o pârghie cucaracter operant de întărire a ordinii în mânuirea fondurilor firmei, şisporeşte răspunderea celor investiţi cu autoritatea de a angaja cheltuieli peseama patrimoniului firmei. Această funcţie se exercită prin urmărirea şianaliza modului de execuţie a bugetului prin care se asigură cunoaştereamodului de asumare şi de îndeplinire a sarcinilor bugetare, determinareaabaterilor de la indicatorii planificaţi, identificarea cauzelor, stabilirea

măsurilor de luat, precum şi compartimentele cate trebuie să acţioneze pentru îmbunătăţirea activităţii economico-financiare a firmei. Aceastăfuncţie se poate realiza cu uşurinţă prin intermediul unui sisteminformaţional bine pus la punct.

Funcţia de instrument de echilibru financiar. Bugetul estefolosit în stăpânirea relaţiilor dintre venituri şi cheltuieli. Echilibrul financiar „reflectă asigurarea resurselor financiare necesare pentru îndeplinireaobiectivelor şi acţiunilor de planificare, şi, implicit, respectarea obligaţiilor de plată către terţi”. Acest echilibru trebuie realizat prin buget atât din punct

de vedere dimensional – pe total cheltuieli şi venituri la nivel de firmă - , cât* Dumitreanu, E.: Bilanţ contabil, Iaşi (1999)

12



şi structural – pe fiecare categorie de cheltuieli şi venituri şi pe fiecare verigăorganizaţională.

1.2. TIPURI DE BUGETE. CARACTERIZARE.

Orice întreprindere, pentru a putea să-şi atingă scopul, adică săobţină un rezultat economic competitiv, este obligată fie formal fie informalsă previzioneze rezultatul scontat. În cazul unei întreprinderi industriale demari dimensiuni trebuie, pentru a putea să-şi ordoneze activitatea, sădivizeze procesul de producţie în compartimente relativ şi aparentindependente din punct de vedere al gestiunii. Astfel, compartimenteleînsărcinate cu prognozarea activităţii întreprinderii întocmesc pentru fiecare

compartiment în parte, conform unei metodologii, bugete de venituri şicheltuieli specifice.Tipurile de bugete reprezintă, aşadar, părţi ale bugetului de

venituri şi cheltuieli global repartizate centrelor de gestiune conformstructurii organizatorice (manageriale) a firmei.

1.2.1. BUGETE DE BAZĂ*

Se spune că a guverna , înseamnă a prevedea. In fond, pentru aurma cu bine un drum este necesar a-l cunoaşte dinainte. In acelaşi fel, într-ofirmă o viziune clară asupra viitorului presupune luarea unor decizii cu

privire la realizarea unor obiective. Obiectivul de ansamblu al unei firme îlconstituie viaţa şi prosperitatea firmei, iar realizarea acestui obiectiv solicită

punerea în aplicare a unui plan de acţiuni, a unei traiectorii, care să conducăfirma la un stadiu iniţial inferior către unul final superior.*

Planul de acţiune presupune o succesiune clară de obiective petermen lung şi obiective imediate. Programele de acţiune, în general, oricâtde perfectă ar fi strategia firmei, realizează un compromis între previziunileacţiunilor dorite şi mijloacele de care dispune, aceste principii fiind

concretizate în cadrul bugetelor.In sens curent, prin buget se înţelege un stadiu al previziunii

veniturilor şi cheltuielilor. Utilizat în cadrul gestiunii, termenul de buget estemai puţin restrictiv, el reprezintă expresia cantitativă şi financiară a unui

program de acţiune pentru o perioadă dată. Bugetele sunt stabilite pe perioade scurte de timp, un an calendaristic cu defalcare pe trimestru şi luni.In cursul perioadei, este adesea necesar de a se recurge la revizuirea

bugetelor, mai ales când circumstanţele exterioare se schimbă. Atunci cândse pune în discuţie aspectul unei variaţii a activităţii, adaptării noii situaţii,

*Iacob, C.: Contabilitatea gestiunii interne a unităţilor economice, Craiova (1994).* Ristea, M.: Bazele contabilităţii, Bucureşti (1992).

13



este facilitată de stabilirea prealabilă a unor bugete flexibile, prevăzute pentru mai multe nivele de activitate.

Cea mai serioasă problemă legată de bugetele de bază esteaceea a modului în care sunt tratate deficitele bugetare. Este important ca

previziunea făcută prin buget, iniţial să fie foarte apropiată sau să depăşeascăfluxurile reale de venituri. In general, o previzionare „în minus” nu esteacceptată deoarece în acest caz apare la confruntarea cu „realitatea” undeficit care presupune o acoperire din alocaţiile făcute pentru celelalte

bugete, apărând astfel distorsiuni şi blocaje care generează inadvertenţe îndesfăşurarea optimă a activităţilor firmei. In consecinţă, putem spune, fără agreşi, că bugetele, îndeosebi cele de bază, au legături invizibile care lestructurează ca pe un tot-unitar.

Bugetele sunt legate unele de altele şi deci nu se poate pune

problema stabilirii lor fără a se ţine seama de gradul de dependenţă careexistă, de unde apare astfel o ierarhie a acestora, aşadar, practic există oierarhie a elaborării bugetelor, ierarhie care schematic se prezintă mai jos:

Figura 1

14

Bugetul comercial

Bugetul de producţie

Bugetul deaprovizionare

Bugetul detrezorerie

Bugetul deinvestiţii

Bugetul serviciilor funcţionale



Sursa: Iacob, C.: Contabilitatea gestiunii interne a unităţilor economice, Craiova (1994)

Asamblarea bugetului permite stabilirea unui buget general,motiv pentru care este necesară elaborarea bugetelor în ordinea desuccesiune indicată în schemă. Totodată trebuie reţinut faptul că, în etapa deelaborare a bugetelor trebuie acţionat cu prudenţă, deoarece pot să aparăanumite restricţii la nivelul bugetelor rezultante (complementare) şi care vor genera influenţe asupra bugetului comercial.

Ţinând cont de ierarhia prezentată, bugetele pot fi grupate înraport de importanţă astfel:• Bugete determinante sau de bază

• Bugete rezultante (complementare)

1.2.1.1. BUGETUL COMERCIAL

In grupa bugetelor determinante sau de bază se includ: bugetulcomercial şi bugetul producţiei.

Bugetul comercial prezintă, în general cantitativ şi valoric,vânzările care urmează a fi realizate pe perioade, pe produse şi pe destinaţii.Elaborarea bugetului comercial depinde de anumite elemente prealabile ca:• Conjunctură;•

Oferta firmei;• Politica comercială.

Acest buget al vânzărilor prezintă, de fapt, încasările firmeievidenţiate detaliat, cifric pe produse, pe clienţi, după împărţirea pieţei,

precum şi în expresie cantitativă la preţul de vânzare unitar. Acest bugetconţine o defalcare a elementelor sale componente lunar.

Prezentarea valorică a bugetului este necesară pentru bugetultrezoreriei, iar prezentarea cantitativă, pentru bugetul producţiei. Preţurile deevaluare a cantităţilor de produse previzionate a se vinde într-o perioadă

viitoare, se determină în raport de anumite aspecte economice concrete:

15



preţuri fixe impuse, dacă sunt produse strategice; extrapolarea tendinţei deevoluţie a preţurilor; fundamentarea de preţuri dacă sunt produse noi.

Separat de bugetul vânzărilor, cantitativ şi valoric, seelaborează bugetul cheltuielilor distribuţie, al căror total raportat la volumul

vânzărilor reflectă costul de distribuţie.Fiind legate de evoluţia vânzărilor, la bugetarea cheltuielilor dedistribuţie trebuie să se ia în considerare criteriul de variabilitate alcheltuielilor, fără a se neglija noţiunile de cheltuieli directe şi indirecte.

În categoria cheltuielilor variabile se pot cuprinde:• Comisioane pentru vânzări, mai puţin partea fixă;• Valoarea ambalajelor;• Cheltuielile de transport.

În categoria cheltuielilor fixe se pot cuprinde:

• Cheltuieli cu structura directă (publicitate de produs,expoziţii, studii de piaţă, lansarea unui nou produs);• Cheltuieli cu structura indirectă, specifice magazinelor devânzări sau serviciilor de desfacere, şi care se pot grupa în:- cheltuieli relative la personal (personalul direcţieicomerciale, al magazinului de vânzări, al serviciului de expediţie, aleserviciilor comerciale, inclusiv cheltuielile de deplasare);- cheltuielile relative la localuri (amortizare, chirie,întreţinere, asigurări, energie electrică, pază);

- alte cheltuieli (studii efectuate de terţi, publicitategenerală).

1.2.1.2. BUGETUL PRODUCŢIEI

În cadrul acestui formular se determină eficienţa activităţilor de producţie, în baza principalelor elemente ale costurilor de producţie aferente producţiei marfă. În cazul acestei societăţi se cuvine o anumită observaţie,anume că societatea, având capital majoritar de stat, primeşte subvenţii de lastat, aşadar ea are obligaţia ca la formularul de bază să anexeze o serie dealte documente numite „fundamentări”*

Bugetul cantitativ este un tablou care reliefează legătura dintre producţie şi vânzări, precum şi stocurile de produse finite.

Cantităţile programate se înscriu într-un buget care poate fielaborat, fie numai în cantităţi, fie în cantităţi şi valori.

Un astfel de buget, deşi prezintă stocul la finele perioadei, aredezavantajul că nu oferă informaţii cu privire la cadenţa de producţie încadrul unei perioade. Volumul global al producţiei poate fi fracţionat pelaturi, serii sau lansări în fabricaţie, iar în cazul în care vânzarea nu este

* Vintilă, G.: Gestiunea economico-financiară a întreprinderii, Bucureşti,(1997).

16



uniformă, o eventuală necorelare poate duce la creşterea costurilor de stocarea produselor finite

Realizarea unui buget valoric necesită calculul costului prestabilit al producţiei pentru evaluarea cantităţilor programate. El poate

viza aceleaşi aspecte ca şi bugetul cantitativ, dar prin adăugarea coloanelor de valori.În vederea prezentării unei situaţii foarte clare a tuturor

mijloacelor firmei, a patrimoniului ei în general, este necesară o gestiunestrictă a tuturor modificărilor care intervin pe parcursul derulării activităţii (aexerciţiului financiar). Gestiunea are ca scop, aşadar, studierea tuturor mijloacelor materiale, financiare şi umane, metodelor şi procedeelor existente, sau care pot fi create astfel încât să se exploateze potenţialulfirmei funcţie de bugetul general alocat. Gestiunea este divizată pe categorii

de activităţi. Dintre acestea, gestiunea producţiei are un rol fundamental înrealizarea obiectivelor prevăzute prin bugetul comercial şi realizarea potenţialului de fabricaţie. Gestiunea producţiei se realizează în următoareleetape:• stabilirea programului de producţie;• întocmirea bugetului de producţie şi controlului bugetar al acestuia;• elaborarea costurilor prestabilite;• analiza şi controlul costurilor prestabilite;

• reflectarea în contabilitate a costurilor prestabilite şi adiferenţelor constante.Bugetul producţiei, îndeosebi în firmele mari, se defalcă

diferenţiat pentru asigurarea unei rigurozităţi maxime; el apare întocmit peateliere sau secţii, pe tipuri de cheltuieli (directe – indirecte, fixe – variabile), pe materii prime, mână de lucru, alte cheltuieli, însă elementulesenţial îl constituie faptul că înregistrările efectuate în cadrul său nudepăşesc o perioadă calendaristică mai mare de o lună.

1.1.2. BUGETE COMPLEMENTARE ( REZULTANTE )

Bugetele rezultante reprezintă a doua mare grupă de bugeteclasificate după importanţă. Ordinea de succesiune privind elaborarea

bugetelor de cheltuieli este o procedură pur teoretică, însă nici din punct devedere teoretic nu se poate face o departajare, dată fiind legătura indisolubilăîntre etapa de previziune şi cea de bugetare. Totuşi se poate face referire,

prin analiză că în cadrul acestui grup sunt cuprinse bugetele: aprovizionare,investiţii, trezorerie, servicii funcţionale.

17



Bugetele reprezintă planuri numerice. Se cunosc mai multedefiniţii ale bugetelor. Astfel, dicţionarului enciclopedic Wetster: „Bugetulreprezintă o estimare pe articole a veniturilor şi cheltuielilor previzibile, saua rezultatelor din operaţii, aferente unei perioade de timp viitoare.”* In

acelaşi dicţionar sunt redate şi următoarele definiţii complementare:• „Bugetul reprezintă o alocare de fonduri pe articole,corespunzătoare unei perioade de timp date” (deci cheltuieli pe articole,dintr-un fond pus la dispoziţie).• „Bugetul este compus din totalitatea valorilor băneştinecesare sau rezervate pentru un scop bine determinat” (deci o sumă de bani

pusă de o parte pentru anumite cheltuieli).În literatura de specialitate sunt folosite toate definiţiile

enumerate mai sus. In aceste definiţii există un element comun: banii. Sunt

însă cazuri în care conceptul de buget se aplică şi altor resurse (bugete deresurse materiale, bugete de timp, etc.)Problema alocării bugetelor se pune în cazul bugetelor de

cheltuieli. Există mai multe posibilităţi de a efectua alocarea. Acestea se potsintetiza în trei grupe distincte: alocarea automată, alocarea după urgenţă şialocarea proiectată.

Alocarea automată se practică mai ales în cazul folosiriimetodelor tradiţionale de alcătuire a bugetelor.

Alocarea după criteriul urgenţei are în vedere insistenţasolicitanţilor de fonduri.

Cea mai bine fundamentată este alocarea previzionată sau proiectată. In acest caz se are în vedere dinamica cererii de fonduri, fiind posibilă optimizarea prin programare matematică.*

1.2.2.1. BUGETUL DE APROVIZIONARE

Un buget de aprovizionare trebuie să reflecte în mod eşalonat întimp următoarele previziuni: comenzile efectuate, intrările în stoc, ieşiriledin stoc, nivelul stocurilor. Aceste informaţii conduc la realizarea a patru

bugete parţiale:**

1. bugetul comenzilor sau al aprovizionării2. bugetul livrărilor 3. bugetul consumurilor 4. bugetul stoculuiAceste bugete pot fi exprimate în cantităţi sau în valori dacă nu

se procedează la evaluarea cantităţilor previzionate la preţul unitar deachiziţie.

*

Dicţionarul enciclopedic Wetster * Darie, V., Drehuţă, M.: Manual de expertiză contabilă şi analiză, Bucureşti, (1998).** Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management în baza centrelor de profit, Bucureşti, (1998).

18



Dacă bugetul se realizează pe produs, expresia cantitativă nu prezintă nici un inconvenient, dar dacă se realizează un buget global deaprovizionare, atunci este necesară exprimarea valorică pentru a se puteaface regruparea pe produse. Gestiunea aprovizionărilor are ca scop

asigurarea unui stoc optim de materii şi materiale pentru evitarea apariţieiunor rupturi la nivelul stocurilor sau a creşterii lor excesive. In acest sens înetapa de previziune se determină:

• ritmul de consum• cadenţa de aprovizionare• intervalul de aprovizionare• nivelul de securitate pentru evitarea sau cel mult

limitarea riscurilor de ruptură a stocurilor.Ritmul de consum antrenează ieşiri de stocuri şi în raport de

tipul firmei, el este reflectat prin bugetul de vânzări pentru firmele exclusivcomerciale care cumpără mărfuri pentru a le revinde fără nici o transformareşi prin bugetul de producţie pentru firmele care au activitate industrială detransformare a materiilor prime în produse finite. Acest ritm se repercuteazăasupra aprovizionărilor care trebuie să asigure desfăşurarea normelă a

procesului de producţie.Cadenţa de aprovizionare reprezintă numărul anual de comenzi

prin care se solicită aprovizionarea cu materiale. Cadenţa poate fi prestabilită şi ea constituie baza previziunii aprovizionărilor. In cazul în care

consumul este uniform, iar aprovizionarea se face când stocul este nul, aparenoţiunea de stoc mediu.În activitatea practică se pune problema stabilirii unei cadenţe

optimale, adică a găsirii unei cadenţe de aprovizionare, astfel încât gestiuneastocurilor să se realizeze la cel mai mic cost pentru firmă.

Între data unei comenzi şi data primirii acesteia, se scurge unanumit timp care poartă denumirea de interval de aprovizionare. În funcţiede acest interval de aprovizionare, fiecare comandă trebuie făcută la unanumit nivel al stocului care poartă denumirea de stoc critic sau de alarmă.Cunoaşterea intervalului de aprovizionare pentru un anumit tip de material,

permite determinarea stocului critic minimal. Stocul critic minimal permitefirmei să facă faţă consumului în timpul intervalului de aprovizionare.

Firma cunoaşte cu certitudine intervalul de aprovizionare şicaută să obţină livrările în momentul epuizării stocului. Aceasta este numaio ipoteză teoretică, căci o astfel de practică a firmei ar conduce la apariţiaunui stoc de ruptură. Pentru a evita acest aspect este necesar a se prevede unstoc de securitate care va constitui o garanţie a firmei:

- dacă consumul se accelerează după efectuareacomenzii

- dacă se renunţă la comanda efectuată, în timpulintervalului de aprovizionare

19



- dacă apar întreruperi în aprovizionarea latermenele prevăzute

- dacă aprovizionarea se face în cantităţi mai micidecât cele prevăzute în contract.

Nivelul stocului de securitate depinde de opţiunea fiecăreifirme. El nu trebuie să fie nici prea scăzut, deoarece poate apare o ruptură destoc foarte costisitoare pentru oprirea producţiei, pierderea clienţilor etc., dar nici prea mare deoarece poate fi costisitor pentru firmă prin creştereacosturilor de stocare, imobilizarea mijloacelor financiare prin procurareaacestuia, posibilitatea apariţiei deprecierilor de stoc. Practic, acest stoc estefixat de o manieră empirică în funcţie de experienţa şi intuiţiaresponsabililor gestiunii stocurilor. Recomandabil ar fi să se apeleze lacercetarea operaţională sau la calculul probabilităţilor.

Politica de achiziţii este definită de un complex de variabile:risc, preţ, calitate, stocuri, contracte.

1.2.2.2. BUGETUL SERVICIILOR FUNCŢIONALE *

Serviciile funcţionale sunt acele servicii sau activităţi greu demăsurat, în consecinţă, greu de evaluat. Aşadar bugetele serviciilor funcţionale reclamă un proces laborios de sistematizare şi evaluare aentităţilor, ceea ce duce la un număr mare de materiale scrise.

Pe lângă dificultatea măsurării acestor activităţi sau serviciifuncţionale, acestea mai prezintă o caracteristică deosebit de importantă.Este vorba de ponderea foarte mare pe care o ocupă în rândul lor mâna delucru.

Pentru întocmirea bugetului serviciilor funcţionale estenecesară elaborarea unor faze succesive, iar în final utilizarea unor tehnici

bugetare sau a unor metode de întocmire a bugetelor specifice. Se

recomandă pentru întocmirea acestui tip de buget a se evita elaborarea programului de prognoză după sintagma „anul precedent + inflaţie”, întrucâtserviciile funcţionale prezintă o mare mobilitate şi astfel anul precedent (sauchiar o perioadă mai mică precedentă)nu poate fi considerat un punct dereper, la fel ca şi inflaţia care adesea prezintă indici contradictorii de creşteresau scădere.

Imperios necesară se dovedeşte a fi măsurarea serviciilor funcţionale folosind metode unice de la începutul până la finalul măsurării,deoarece orice schimbare de metodă aduce prejudicii grave rezultatului final

care devine nesemnificativ. Analiza proceselor apare ca un deziderat,* Situaţia financiară a societăţii comerciale „C.O.S.T.”- buget specific, întocmit de societate .

20



deoarece niciodată această analiză nu va reprezenta fidel imaginea realităţii,însă se impune analiza proceselor astfel încât marja de eroare saudistorsiunea rezultatelor să fie minimă şi controlată.

Bugetul serviciilor funcţionale având la bază experienţa

practică, se întocmeşte de obicei prin metoda „bugetul bază zero” ( Zero – Base Budgeting). Metoda impune managerilor să conceapă bugetele astfelîncât să cuprindă numai articolele care sunt necesare, iar cheltuielile saualocările de resurse pe fiecare articol să fie temeinic justificate.

Procesul de elaborare a bugetelor prin această metodă comportătrei faze după cum urmează:

1. fiecare activitate distinctă dintr-un departament sedetaşează sub forma unei entităţi separate;

2. fiecare entitate astfel conturată este evaluată în raport de

contribuţia ei la mersul organizaţiei în decursul perioadei bugetate;3. resursele bugetare ale fondului alocat se repartizează pefiecare entitate corespunzător nivelului preferinţei unităţii respective încadrul organizaţiei; alocarea se face prin ordonarea entităţilor, după

ponderea lor.

1.2.2.3. BUGETUL DE INVESTIŢII

Bugetul investiţiilor se prezintă sub forma a două bugete: bugetul achiziţiilor şi construcţiilor-montaj sau bugetul de investiţii propriu-zis şi bugetul de finanţe.

Pentru investiţiile prevăzute a se finanţa di credite externegarantate de stat, alocaţii de la bugetul de stat şi din fonduri speciale, firmeleau obligaţia să anexeze la formularul specific acestui buget, lista de investiţiiîn care se înscriu numai obiectivele de investiţi ale căror documentaţiitehnico-economice au fost elaborate şi aprobate potrivit reglementărilor învigoare.*

Bugetul de investiţii propriu-zis oferă următoarele informaţii:- angajamentele de cheltuieli. Datele de angajament

ale diverselor elemente ale unui plan de investiţii sunt dependente, şi oîntârziere antrenează decalarea datelor ulterioare;

- plăţile, element care depinde de datele deangajament şi de convenţiile trecute;

- recepţiile, respectiv datele la care firma va intraefectiv în posesia investiţiilor. Previziunea recepţiilor are reacţie inversăasupra angajamentelor, care trebuie determinate în funcţie de data recepţiei

preconizate.În faza de pregătire a bugetului este necesar să se elaboreze

planul de finanţare şi să se stabilească termenele de ornamentare şi executare* Vintilă, G.: Gestiunea economico-financiară a întreprinderii, Bucureşti, (1997).

21



a lucrărilor de investiţii . obiectivul planului de finanţare este acela de a permite confruntarea necesarului de resurse pe mai mulţi ani.**

Pentru asigurarea producţiei, firmele trebuie să dispună deinvestiţii suficiente, dar achiziţia sau renovarea imobilelor antrenează

cheltuieli care, pentru a putea fi efectuate, au nevoie de surse de finanţare.Scopul bugetului de investiţii este tocmai acela de a reflectastrategia firmei, motiv pentru care, contrar celorlalte bugete anterioare, serealizează pe termen lung.

Investiţiile reprezintă totalitatea cheltuielilor necesare pentruachiziţia, construcţia, dezvoltarea sau reînnoirea imobilizărilor de naturaterenurilor, construcţiilor, utilajelor şi maşinilor industriale, mijloacelor detransport, etc, bunuri a căror utilizare depăşeşte cadrul unui exerciţiu.Rezultă că studiul investiţiilor în vederea gestiunii bugetare, solicită două

remarci: - pe de o parte, achiziţia imobilizărilor creează îngeneral noi necesităţi monetare în afara celor corespunzătoare costului decumpărare a bunului, denumite cheltuieli conexe,

- pe de altă parte, pot fi bugetare şi alte investiţii,deşi nu sunt concretizate în imobilizări în sens strict. Deşi aceste cheltuielifigurează în cheltuielile de exploatare, pe plan bugetar trebuie să se ţinăseama de faptul că ele rezultă în general dintr-un plan de ansamblu şi că auefecte dincolo de exerciţiul în care sunt efectuate.

Pentru previzionarea investiţiilor, firmele întocmesc planuri deinvestiţii în calitate de elemente strategice. Pe baza lor bugetul de investiţii

precizează datele de execuţie pe perioade bugetare. Planul de buget trebuiesă ia în considerare două aspecte: folosirea fondurilor şi originea fondurilor.

Modul de folosire a fondurilor conduce la stabilirea bugetuluide investiţii propriu-zis, iar investiţiile prevăzute în acest buget rezultă prinalocarea între diverse proiecte pornind de la studiile previzionale derentabilitate efectuate cu ajutorul calculelor de actualizare. Paralel cu acesta,este necesar a se stabili un buget de finanţare prin care să se prevadăresursele interne sau autofinanţarea, plecând de la beneficiile nedistribuite,

amortizări şi de la resursele externe sub forma aportului de capital sauîmprumutului bancar. Pentru alegerea investiţiilor se au în vedere o serie deaspecte printre care: dacă se poate investi; ce investiţie se poate realiza şicum se poate alege între mai multe variante de proiect posibile.

1.2.2.4. BUGETUL DE TREZORERIE *

Înainte de a se trece la elaborarea bugetului de trezorerie, estenecesar să se verifice corelaţiile care apar cu alte bugete cum ar fi, de

** Iacob, Constanţa – Contabilitatea gestiunii interne a unităţilor economice, Craiova, (1994)* Iacob, C.: Contabilitatea gestiunii interne a unităţilor economice, Craiova, (1994).

22



exemplu, între cheltuielile de transport şi vânzări. Se poate determina înastfel de situaţii, o ecuaţie de ajustare care permite previzionarea plăţilor ceurmează a se efectua folosind în acest caz procedeul celor mai mici pătrate.

Scopul acestui buget este de a corela intrările cu ieşirile

monetare pentru evitarea riscurilor unor imposibilităţi de plată saueventualităţii unor excedente inutile.Elementele de informare asupra trezoreriei, oferă posibilitatea

prefigurării viitorului dacă se iau în considerare scadenţele creanţelor şidatoriilor pe termen scurt. Dacă se are în vedere că, în activitate oricăreifirme, permanent apar alte creanţe, disponibilităţi şi datorii pe măsuravânzărilor, cumpărărilor sau alte cheltuieli, informaţiile oferite pe baza

bilanţului devin insuficiente pentru funcţionarea normală a firmei. Pentruaceasta apar necesare informaţiile cu caracter previzional pe termen scurt,

înţelegând prin aceasta un an calendaristic.În etapa de previziune, gestiunea trezoreriei, prevede încasărileşi plăţile firmei, sub aspectul datelor şi sumelor, inclusiv taxele cuprinse înaceste sume, iar pentru încasări, în mod deosebit, est necesar să se prevadă şimodul de reglementare în scopul accelerării încasărilor.

Previziunile trebuie efectuate cu suficient timp înainte deînceperea anului pentru a se lua măsurile corespunzătoare, ţinând seama deinterdependenţa care există între bugete. De regulă, perioada de previziuneare la bază o durată minimală egală cu intervalul de aprovizionare la care seadaugă intervalul de stingere a obligaţiei, motiv pentru care previziunile seefectuează pe cel puţin şase luni, dar fără a se depăşi un an calendaristic.Această perioadă trebuie decupată apoi, în perioade mai scurte, denumite

perioade bugetare, în raport cu ritmul scadenţelor cele mai frecvente, deregulă o lună calendaristică.

Sub aspectul bugetării, se poate stabili separat un buget deîncasări şi un buget de plăţi, după care se reunesc într-un singur buget altrezoreriei. Acest buget este precedat de stabilirea unui buget de T.V.A.. datăfiind specificitatea încasărilor şi plăţilor legate de acest impozit, precum şide decalajul care apare între exigibilitatea şi deductibilitatea taxei pe

valoarea adăugată în raport cu care se determină taxa de plată cuvenită bugetului de stat.

Pornind de la dependenţa dintre bugete, se desprinde ideea că bugetul trezoreriei rezultă din alte bugete. Completând dependenţele dintre bugete, operaţiile esenţiale care privesc gestiunea trezoreriei, pot fisintetizate astfel:

• Pentru încasări:- plăţi de valori imobilizate cedate;- încasări de la clienţi;

- dobânzi şi dividende percepute, creşteri de capital,împrumuturi, subvenţii, vânzări de valori mobiliare de plasament.

23



• Pentru plăţi:- achiziţii de valori imobilizate;- cumpărări de stocuri;- plăţi pentru efectuarea unor cheltuieli, altele decât

cele care privesc cumpărări de stocuri;- dobânzi şi dividende achitate, rambursări deîmprumuturi, cumpărări de titluri de plasament, impozite şi taxe.

Bugetul trezoreriei trebuie să ţină seama de anumite decalaje înraport cu alte bugete. Încasările corespunzătoare se fac, în general, la dateulterioare vânzărilor. Datele la care se vor face încasările sau plăţile pot fi

prevăzute cu precizie sau pe bază de analize statistice.a) Datele cunoscute se referă, în general, la vânzări şi

cumpărări, pornind de la bugete anterioare şi ţinând cont de intervalele

obişnuite de pată. Pentru alte încasări şi plăţi se va avea în vedere obişnuinţafirmei precum şi legislaţia care reglementează anumite încasări şi plăţi, cumar fi cheltuielile de personal şi protecţie socială; impozitele şi taxele;asigurările; consumurile de apă, gaz, electricitate, telefon, chirii,rambursările de împrumuturi; încasări- plăţi de dividende, încasări-plăţi dedobânzi; acordări de împrumuturi, etc. şi a căror scadenţă este binecunoscută.

b) Analiza statistică foloseşte pentru corectarea datelor privind încasările din vânzări, pornind de la faptul că, de regulă, clienţii nurespectă datele scadente. Pentru aceasta se supune analizei eşalonareaîncasării creanţelor în anul anterior.

3.1. URMĂRIREA ŞI CONTROLULBUGETAR

Gestiunea unei firme poate fi comparată cu conducerea unuiautovehicul care presupune în mod necesar observarea permanentă a datelor

şi informaţiilor furnizate de bugetele elaborate şi alte instrumente ladispoziţia managerului. Un bun conducător, pentru afacerile sale trebuie săaibă la dispoziţie indici şi indicatori temeinic elaboraţi (cât mai aproape derealitate) pe baza cărora îşi fundamentează deciziile în condiţii deconcurenţă pe piaţă.

Controlul bugetar reprezintă de fapt o analiză permanentă învederea depistării cauzelor care influenţează atât pozitiv cât şi negativdesfăşurarea activităţii. Controlul de gestiune joacă un rol „pro-activ” pelângă responsabilii bugetari (direcţia generală, uzine, secţii), determinând şifurnizând informaţii la zi despre „mersul afacerilor”. Controlul de gestiuneatrage atenţia, atunci când este cazul, detectează riscurile, evită

24



exclusivităţile, implică şi validează tot ceea ce ţine de atragerea şi utilizarearesurselor. Controlul bugetar se manifestă printr-o prezenţă activă îndiferitele structuri de conducere ale firmei, indicând consecinţele evaluate încifre ale evenimentelor şi deciziilor .*

Controlul de gestiune, prin rigurozitatea sa pune în evidenţă prin comparaţie alocaţiile bugetare efectuate deja şi realizările efective.Indiscutabil, apar abateri de la programul stabilit (alocări), abateri măsurateîn valoare absolută legată de cantităţi, activitate, preţ. Analiza abaterilor

permite responsabilului să iniţieze, dar mai înainte să înţeleagă acţiunicorective imediate. Este de o importanţă covârşitoare tipul de abatere,ritmicitatea abaterilor, explicitarea clară a abaterilor.

În condiţii normale, în orice firmă, exisă sau apar în cursulanului devieri de la ipotezele bugetare (alocaţii bugetare), preţ de achiziţie,

preţ de vânzare, devieri de la planurile de acţiune. Controlul de gestiune pune în aplicare demersuri care permit o aducere la zi a bugetului (de unasau două ori pe an).

Urmărirea bugetară are un rol preventiv. Aceasta funcţionează pe baza datelor prestabilite, standarde. Standardele sunt de trei tipuri: idealesau teoretice, istorice, previzionale sau curente. Dintre cele mai utilizatestandarde menţionăm:

- cantităţi, materii prime, energie, unităţi de lucru;- preţ, materii prime, energie, unităţi de lucru;- costuri fixe, costuri variabile.Urmărirea bugetară prin intermediul acestor standarde prezintă

multiple avantaje dintre care amintim: o dată instalat, sistemul de standardesimplifică foarte mult procedurile de lucru; măsoară precis eficacităţile şirandamentele diferitelor nivele unde are loc urmărirea bugetară.

Bugetul este stabilit în cadrul unei ipoteze de activitate. Aşadar,standardele permit valorificarea la costuri prestabilite a comenzilor şiurmărirea marjelor previzionale. De menţionat este şi faptul că, atunci cândse editează bugetul se pot aduce la zi şi standardele de cost.

Prin urmărire bugetară se ridică două probleme majore. Prima

se referă la maniera de depistare, consemnare, transmitere şi analiză aabaterilor care se înregistrează la nivelul previzionat al unor obiective, iar cea de-a doua problemă are în vedere valorificarea acestor informaţii( abateri ) în procese decizionale adecvate. Apare necesitatea ca lunar să aibăloc o întâlnire între managerul general şi responsabilii centrelor de gestiune

pentru analiza modului de împlinire a obiectivelor propuse acestor centre degestiune.

Pentru relevanţa celor expuse, se prezintă în continuare succintşi obiectiv modul în care se realizează controlul bugetelor de bază şi

complementare dintr-o societate.* Toma, M.: Finanţe şi gestiune financiară, Bucureşti, (1994).

25



Controlul bugetului comercial. Controlul bugetului comercialeste facilitat de înregistrările care au loc în contabilitatea financiară.Anumite influenţe ale factorilor interni sau externi care se manifestă pe

parcursul desfăşurării activităţii pot conduce la abateri ale previziunilor

determinate. Pentru cunoaşterea diferenţelor şi semnificaţiilor acestora estenecesară confruntarea realizărilor cu previziunile, ocazie cu care se potdetermina variaţiile generale pe o perioadă, variaţii particulare ale unuisector de vânzări, variaţii proprii ale unui produs.

În raport de felul şi cauza abaterilor determinate, deciziile carese vor lua vor influenţa metodele de previziune ulterioare, vor modifica

politica de preţuri, promoţia vânzărilor, deciziile cu privire la amplasareaspaţiilor, perfecţionarea vânzărilor.

Deosebit de important pentru luarea unor decizii corecte esteanaliza evoluţiei structurii vânzărilor. Această analiză se poate realiza îndouă modalităţi: fie pe categorii de marje asupra costurilor variabile înraport cu cifra de afaceri, fie prin compararea marjelor, preţurilor şicosturilor unitare.

Controlul bugetului producţiei. Controlul realizat producţiei seface pe tot parcursul procesului de fabricaţie.

În principiu acest control constituie o sarcină a responsabililor centrelor de activitate (ateliere, centre, secţii)prin instituirea unei evidenţeoperative adecvate specificului procesului tehnologic.

Controlul are drept scop reliefarea eventualelor responsabilităţi pentru abaterile constante de la previziunile iniţiale, determinarea cauzelor şiluarea măsurilor corespunzătoare.

Controlul bugetului aprovizionărilor. Un control repetat al bugetului aprovizionărilor este necesar pentru o bună gestiune a stocurilor.Practic, se pune problema stabilirii diferenţelor între nivelul previzionat şirealizări, în scopul analizării cauzelor şi degajarea eventualelor responsabilităţi. Cel mai adesea diferenţele pot proveni din:

• variaţii de consumuri;• din vina furnizărilor ca urmare a nerespectării

intervalelor de livrare stabilite sau din livrarea unor cantităţi neconforme cucomanda;

• din vina serviciului de aprovizionare care nu a transmis latimp comanda;

• cauze fortuite (greve, accidente, timp nefavorabil)Controlul se poate face prin confruntarea previziunilor cu

realizările pe baza fişelor contabile sau grafic. Dacă nomenclaturamaterialelor este ridicată, se aleg câteva articole mi reprezentative, iar dacă

previziunile au fost făcute pentru o perioadă lungă de timp, rezultatele

26



controlului pot conduce la revizuirea previziunilor pe perioade scurte detimp.

Controlul global, deci cu privire la ansamblul materialelor, seface şi se pot determina abateri de cantitate şi de preţ.

Determinarea valorică a bugetului este absolut necesară pentrudeterminarea bugetului trezoreriei.Un anumit gen de control poate fi exersat prin determinarea

unor indicatori cum ar fi:• cost materiale consumate / cost stoc mediu• cost de cumpărare a materiilor prime utilizate / cost de

cumpărare al stocului mediu• cost de cumpărare al mărfurilor vândute / cost de

cumpărare al stocului mediu.

Controlul bugetului trezoreriei. Periodic, bugetul trezorerieieste analizat prin compararea previziunilor cu realizările, pentru depistareacauzelor care conduc la apariţia de sume neîncasate şi luarea deciziilor corespunzătoare.

În principiu atunci când realizările nu sunt le nivelul previziunilor, fie că se modifică previziunile viitoare, fie că se modifică previziunile perioadei în curs, dacă acest lucru este încă posibil.

Cauzele care conduc la realizarea bugetului trezoreriei depind,în cele mai multe cazuri de: serviciul financiar care nu urmăreşte încasarea

la timp a facturilor, de anumite modificări ale activităţii firmei: anumitemodificări conjuncturale, de clienţi care se pot afla în dificultate de plată.Bugetul trezoreriei care fiind o rezultantă a altor bugete,

controlul său permite un prim diagnostic al activităţii firmei.Controlul bugetelor investiţiilor. Pe parcursul derulării

activităţilor de realizare a lucrărilor de investiţii, se impune pe de o parte,controlul bugetelor elaborate, iar pe de altă parte controlul rentabilităţii.

Controlul bugetelor poate reliefa apariţia unor diferenţe cu privire la neîncadrarea în timp, sau de sume cu privire la neconstituireasumelor de finanţare. Controlul bugetar, realizat pe tot parcursul derulăriiactivităţii de investiţii este necesar luării deciziilor în scopul evitării

programului de investiţii, situaţii ce ar putea avea grave repercusiuni asupraîntregii activităţi a firmei.

Controlul rentabilităţii apare după punerea în funcţiune ainvestiţiilor realizate şi are drept scop asigurarea unei rentabilităţi cel puţinla nivelul celei previzionate, precum şi acela al orientării deciziilor viitoarecu privire la alegerea proiectelor de investiţii.

27



CAPITOLUL 2PREZENTAREA S.C. „COMBINATUL DEOŢELURI SPECIALE TÂRGOVIŞTE” S.A. ŞI APIEŢEI ACESTEIA

Această societate, după cum reiese şi din denumire, are caobiect de activitate, producerea şi comercializarea oţelurilor speciale şi nunumai, ea mai produce numeroase sortimente de tablă, sârmă şi chiar

produse derivate din acestea. Piaţa de desfacere este reprezentată atât declienţi interni cât şi externi. În exterior numele mărcii societăţii esterecunoscut în Europa, Asia, Africa.

În prezent societatea se află într-un proces amplu derestructurare, ajungând de la 10494 angajaţi în 1990 la 5711 angajaţi laînceputul anului 2000.

Societatea „C.O.S.T.” beneficiază de atenţia UniuniiEuropene, care a lansat în cadrul acestei societăţi un program denumit„Ricop”, prin care se acordă credite nerambursabile în sprijinul

restructurării.

2.1. SCURT ISTORIC

S.C. COST TÂRGOVIŞTE a luat fiinţă prin H.C.M. numărul1101/1969 sub denumirea de „I.O.A.”.

Primele capacităţi de elaborare şi forjare a oţelului au fost puse

în funcţie în perioada 1973 – 1975.

28



În 1975 prin H.C.M. nr. 300/01.03.1975 I.O.A. se transformă înCOS, acest nume fiind cunoscut şi azi. Prin H.G. nr. 29/1991 şi în baza legiinr. 15/1990 a fost înfiinţată S.C.COST- S.A. prin preluarea patrimoniuluifostului COS TÂRGOVIŞTE.

Forma de proprietate.Structura capitalului social este:• FPS 83,66%• SIF Oltenia 15,59%• Alţi acţionari 0,75%Societatea este cotată pe piaţa de capital, acţiunile S.C. COST –

S.A. fiind tranzacţionate la Bursa de Valori Bucureşti (indicativ COS)începând cu data de 30 ianuarie 1998. Anterior, acţiunile COS au fost listate

pe piaţa RASDAQ (din 07 ianuarie 1996).

Capital social.S.C. COST – S.A. are un capital social de 946.763.725 mii lei.Producţie şi modernizare.Prima capacitate a fost pusă în funcţiune în decembrie 1973,

după care a urmat instalarea şi extinderea capacităţilor până în 1980.Producţia record a fost înregistrată în 1989, realizându-se

813.552 tone oţel.Amplul proces de modernizări tehnice şi tehnologice a fost

început încă din anul 1994, o mare parte a acestora fiind deja finalizată. În

prezent, există în funcţiune în cadrul Oţelăriei Electrice nr.2 utilaje ce sesituează la nivelul tehnicii de vârf mondiale în elaborarea oţelului cum ar fi:• Cuptoare de topire intensivă, tip EBT, prevăzute cu

dozatoare automatizate şi sisteme de captare a noxelor;• Două cuptoare de menţinere şi aliere, tip LF;• Instalaţie de turnare continuă cu patru fire.Modernizarea sectorului energo-intensiv se extinde şi la

Oţelăria Electrică nr.1, fiind în desfăşurare etapa de transformare a unuicuptor electric de 10 tone în cuptor de menţinere şi aliere, de tip LF. Alături

de acestea sunt prevăzute modernizări şi în cadrul laminoarelor, având cascop reducerea costurilor şi o calitate performantă a oţelului.Obiectul de activitate:S.C. COST-S.A. produce şi comercializează o gamă largă de

produse sub formă de semifabricate şi bare forjate, semifabricate şi produselaminate, produse trase.

Gama dimensională:Semifabricate:• Forjate – □ 80-400 mm; Ø 90-500 mm;• Laminate – □ 80-140 mm; Ø 85-145 mm;• Turnate continuu – □ 120 mm, □ 140 mm.

29



Bare:• Forjate – Ø 30-250 mm, □ 30-250 mm;

(30-125)x(50-300 )mm;• Laminate – Ø12-80 mm; □ 60-70 mm;

(6-30)x(60-120) mm; hex. 24-57 mm;• Laminate pentru armarea betonului neted şi crenelat – Ø

12-40 mm.Produse trase:• Bare – Ø 2-50 mm; hex. 8-50 mm;• Colaci – Ø 2-25 mm; hex. 8-20 mm.Fabricaţia şi livrarea produselor de oţel destinate vaselor sub

presiune şi cazanelor de abur sunt certificate în conformitate cu AD – MERKBLATT – 0/TRD 100.

Fabricaţia şi livrarea produselor de oţel destinate lanţurilor navale (U3, U2, U1) sunt fabricate în conformitate cu cerinţele şi regulileLLOYD’S REGISTER.

Capacitatea şi structura de producţie. COST a fost proiectat săfuncţioneze ca o unitate integrată de producţie dotată cu echipamente deînaltă tehnologie sturcturate pe trei fluxuri de producţie

FLUX nr. 1OŢELĂRIA ELECTRICĂ NR. 1Este pusă în funcţiune în 1973.

Capacitatea proiectată: 37.000 tone/an.Capacitatea existentă; 20.000 tone/an.Secţia OE 1 are în dotare:- cuptor electric cu arc de 10 tone;- instalaţie de tratare a oţelului, tip LF de 10 tone;- instalaţie de tratare a oţelului în vid, tip VOD de

10 tone;- instalaţie de retopire a oţelului sub zgură cu

cristalizator fix – capacitate 1500 tone/an.Structura de producţie:- oţeluri aliate de scule;- oţeluri rapide;- oţeluri inoxidabile şi refractare.FOEJA DE BARE ŞI BLOCURIEste pusă în funcţiune în trei etape: 1971-1975; 1976-1980;

1985-1986.Capacitate proiectată: 37.400 tone/an.Capacitate existentă: 16.135 tone/an.Dotări:

30



- Cuptoare de încălzire + preîncălzire; cuptoare detratament termic.

- Prese hidraulice – PH 1000 tf, tip Demag(capacitate 7420 tone/an) şi tip Schleoman (capacitate 7500 tone/an; PH –

1600 tf, tip Schleoman (capacitate 12.500 tone/an).- Maşini de forjat radial:- SXP 55 – destinat forjării de bare şi

produse tubulare (capacitate 22.350tone/an; dimensiuni 100-450 mm)

- SXL 40 – cu destinaţie preforjări şiforjări în produse finite (capacitate16.500 tone/an)

- SXP 26 – cu destinaţie preforjări şi

forjări în produse finite (capacitate 9430tone /an)- SXP 16 – cu destinaţie preforjări şi

forjări în produse finite (capacitate 4530tone/an)

- SS 412 - capacitate 1295 tone/an.- Maşini de polizat CENTRO-MASKIN- Instalaţie de sablare – GUTMANN- Maşini de îndreptat BOONX- Maşini de debitat AMADA; WOKA; WIRTH- Ciocane de forjă- Maşini de cojit- Instalaţie REZ cu cristalizator mobil (capacitate

2500 tone/an)FLUX nr. 2OŢELĂRIA ELECRICĂ NR. 2Capacitate proiectată: 1.004.000 tone oţel brut/an.Capacitate după modernizare: 561.000 tone oţel brut/an.Secţia OE 2 are în dotare:

- cuptor electric modernizat 70 tone- cuptor electric tip EBT de 70 tone- 2 instalaţii de tratare a oţelului, tip LF de 70; 100

tone- instalaţie de tratare a oţelului lichid în vid, tip DH- instalaţie de turnare continuă ţagleLAMINORUL DEGROSISOR ŞI DE SEMIFABRICATE

(LDS)Este pus în funcţiune în anul 1975.

Capacitate de prelucrare de 1.000.000 tone/an lingou în 780.000tone/an blumuri şi ţagle.

31



Capacitate existentă: 247.395 tone/an.Gama dimensională:- Ø 85-140 mm;- □ 80-140 mm;

Materia primă constă din:- lingouri calde provenite de la OE 2;- lingouri reci provenite de la OE 1;- lingouri reci din exterior;- blumuri reci din exterior.LAMINORUL DE POFILE MIJLOCII ŞI UŞOARE (LPMU)Este pus în funcţiune în anul 1975 cu o capacitate proiectată de

250.000 tone/an.Gama dimensională:

- oţel rotund: 20-80 mm;- oţel lat: 60 x 6 – 120 x 20 mm;- pătrat: 60, 65, 70 mm;- hexagonal: 24, 29, 32, 34, 38, 40, 43, 48, 52,

57,mm;Lungimea barelor: 4-12 m.LAMINORUL DE POFILE MICIEste pus în funcţiune în anul 1984.Capacitate proiectată: 250.000 tone/an.Gama dimensională:- pofile rotunde: 12-30 mm în colaci;- pofile rotunde: 12-40 mm în bare.Capacitate existentă LPMU + LPMici: 281.825 tone/an.TRĂGĂTORIA DE BAREEste pusă în funcţiune eşalonat între anii 1978-1986.Capacitate proiectată:67.000 tone/an.Capacitate existentă: 33.400 tone/an.Gama dimensională:- colaci: Ø 2-25 mm;

- bare: Ø 3-50 mm;- bare hex. 8, 10, 11, 12, 13, 14, 16, 17, 19, 22, 27,

30, 32, 36, 38, 41, 46, 50 mm.FLUX nr. 3LAMINORUL DE BENZI ELECTROTEHNICE (LBE)Capacitate existentă: 32.160 tone/an.LBE este un obiectiv de producţie destinat fabricării de benzi şi

table din oţel silicios pentru motoare electrice şi transformatoare. Secţia este prevăzută cu utilaje necesare pentru laminarea la rece, tratament termic şi

ajustarea benzilor şi tablelor electrotehnice, pornind de la banda laminată larece.

32



În anul 1976 a fost pus în funcţiune laminorul policilindric detip SENDZIMIR furnizori fiind DEMAG şi ASEA, cu o capacitate normalăfinit/laminat de 9.372/13.340 tone/lună şi linia de tăiere combinată (furnizor DEMAG – ASEA).

În anul 1977 au fost puse în funcţiune: linia de pregătire bandălaminată la rece (furnizor DEMAG – ASEA), linia de tratament termic D1(furnizor DEMAG, WELLMAN, ASEA) şi linia de acoperire cu diaelcriticorganic şi anorganic nr.1 (furnizor DEMAG, WELLMAN, ASEA).

În anul 1978 au fost puse în funcţiune liniile de tratamenttermic B2 şi C (furnizor DEMAG, WELLMAN, ASEA).

În anul 1982 au fost puse în funcţiune laminorul Quartoreversibil cu o capacitate nominală finit/laminat de 12.500/13.343 tone/lunăfurnizori fiind VOEST ALPINE şi SIEMENS şi un cuptor cu vacuum

furnizat de EBNER.Piaţa internă şi externă. Calitatea produselor a permis S.C.COST- S.A. să fie prezentă atât pe piaţa internă cât şi pe piaţa externă şi săcâştige în faţa concurenţilor clienţi, deveniţi în timp clienţi tradiţionali.

S.C. COST se remarcă pe piaţa internă de produse metalurgiceca unic producător organizat de oţeluri speciale, unic producător pentruindustria nucleară şi benzi laminate la rece pentru industria electrotehnică.

Cota de piaţă deţinută de COST pe sectoare de activitate este:• auto – 82%;• rulment – 26%;• organe de asamblare – 76%;• arcuri – 90%;• construcţii de maşini – 63%;• scule – 55%;• bandă electrotehnică – 80%;Produsele companiei sunt exportate în proporţie de aproximativ

20% din producţia totală în ţările din Uniunea Europeană, Europa Centrală şide Est, Asia de Sud-Est, Africa şi Orientul Mijlociu.

Principalii concurenţi. La produse forjate pe piaţa externăCOST are următorii concurenţi: BOHLER (Austria) şi RAVNE (Slovenia).La produse laminate concurenţii COST pe piaţa internă sunt:SIDERURGICA (Hunedoara) şi OŢELINOX (Tărgovişte); iar pe piaţaexternă sunt: USINOR SACILOR, THYSSEN KRUPP STAHL, ASILCELIK (Turcia), HUTA STALLOWAWOLA (Polonia), COMBINATULELECTROMETALURGIC OSKOL (Rusia). La produse trase concurenţii

pe piaţa internă sunt: INDUSTRIA SÂRMEI (Cămpia Turzii) şi pe piaţaexternă THYSSEN KRUPP STAHL, UNISOR SACILOR, BRITISHSTEEL. Concurenţii COST la producţia şi comercializarea benziielectrotehnice laminată la rece cu grăunţi neorientaţi, pe piaţa externă sunt

33



VSV Kosice Slovacia, NOVOLIPETK Rusia şi SEVERSTAHLCEREPOVETS Rusia.

2.2. ORGANIZAREA ŞI FUNCŢIONAREA S.C.COMBINATUL DE OŢELURI SPECIALE

TÂRGOVIŞTE-S.A.

Înainte de toate, pentru a putea desfăşura o activitate eficientăorice firmă trebuie să-şi organizeze activitatea. Organizarea activităţii firmeieste deosebit de important a se efectua după principii ştiinţifice pentru că ea

atrage după sine un întreg arsenal de fenomene şi procese specifice cuimplicaţii majore asupra rezultatului final.

Funcţionarea presupune o structură organizatorică(managerială) şi o organigramă care se impun a fi respectate deoarece altfelse instalează anarhia şi nu se pot realiza obiectivele propuse. Structuraorganizatorică reprezintă împărţirea pe compartimente a activităţii firmei lacare se adaugă responsabilităţile determinate de specificul domeniului.Organigrama firmei prezintă în mod schematic structura managerială afirmei sau posturile şi competenţele acestora . Aşadar organizarea unei

societăţi este punctul de plecare în desfăşurarea obiectului de activitate alfirmei indiferent de forma de proprietate, capital social, domeniu deactivitate.

În mediul economic actual se impun termeni de competiţie totmai drastici în mod critic de capacitatea de a se diferenţia de concurenţă

printr-o preocupare continuă şi consecventă atât pentru creşterea gradului de prosperitate a organizaţiei şi a tuturor factorilor cheie implicaţi în activitateaacesteia.*

2.2.1. ORGANIGRAMA SOCIETĂŢII

Organigrama firmei se prezintă sub forma schemei-bloc în caresunt reprezentate prin „căsuţe” toate verigile organizatorice ale firmei,aşezate ierarhic, astfel încât să poată fi identificate „lanţurile de comandă”,rangurile ocupate de fiecare „căsuţă”, căile posibile de aplicare a principiilor delegării sarcinilor, numele conducătorilor.

Într-o firmă modernă, fiecare angajat este dator să cunoascălocul ocupat de el în cadrul mecanismului de ansamblu al firmei şi să lucreze

* Huţu, A.C.: Cultură organizaţională şi transfer de tehnologie, Bucureşti (1999)

34



conform funcţiei ocupate. Pentru conducătorii care au în subordine o gruparede personal, reprezentată în organigramă printr-o „căsuţă”, organigrama leserveşte la identificarea numelui şi rangului colaboratorilor în rezolvarea

problemelor complexe ale firmei, la comunicarea interstructurală, etc.

Atunci când anumiţi factori de conducere din organigramafirmei părăsesc, din diferite motive, compartimentul în care au lucrat, postultrebuie completat, iar organigrama va fi de urgenţă actualizată. Fiecaremanager are nevoie de un exemplar al organigramei spre a putea comunicacu ceilalţi. Aceste modificări care urmează a se realiza în cadrulorganigramei pot fi generate şi de unii factori formali cum ar fi:restructurarea firmei, restrângerea activităţilor, dezafectarea unor uzine şilinii de producţie, sau reprofilarea firmei. Pentru o corectă evidenţă aelementelor cuprins în organigramă, precum şi modificările intervenite,

organigramele se elaborează şi se „stochează” în calculator. Există programeinformatice care execută şi actualizează organigramele.Organigrama este un document nelipsit din nici o firmă,

indiferent de mărimea şi structura organizatorică, ea face parte din manualulfirmei (Regulamentul da organizare şi funcţionare) alături de alteinstrumente şi documente precum:

• Diagramele de relaţii• Descrierea posturilor • Proceduri şi tehnici administrative asociate.

Sarcinile implicate de funcţionarea unei firme sunt de o mareutilitate. Organigrama le sistematizează pe grupe sau compartimente şi leintercorelează prin intermediul structurii organizatorice.

Având în vedere complexitatea activităţilor desfăşurate desocietatea COST se impune alcătuirea unei organigrame analitice, care săcuprindă toate compartimentele, secţiile, uzinele, birourile şi atelierele lanivel global. Fiecare compartiment al organigramei are atribuţiuni clare,înscrise în „fişa postului”, fişă conţinută în manualul firmei.

Analizând organigrama, putem spune că structura ierarhicăapare detaliat prezentată pe cele două nivele existente, orizontal şi vertical.

Nivelul vertical cuprinde de sus în jos următoarea ierarhie (evidenţiată înfigura 2):

35



Figura 2

Sursa: Compartimentul financiar-contabil al S.C. „C.O.S.T.” S.A.

Nivelele ierarhice pe verticală sunt numeroase, fapt ce poatedetermina concluzia „birocraţia” este bine instalată în societate, însă

paradoxal aceasta este pe bună dreptate „instaurată”, deoarece este impusăde structura activităţii firmei şi de necesitatea luării deciziilor ferme şi fără

echivoc în cunoştinţă de cauză a problemelor specifice, tehnice. La nivelinferior este greu a se lua o hotărâre legată de domeniul producţiei, deoarecesecţiile şi atelierele sunt dependente unele de altele, iar o decizie la nivel defiecare secţie sau atelier în parte atrage după sine modificări sau decizii noiîn restul secţiilor sau atelierelor.

Ierarhia pe nivel orizontal, este mai puţin determinantă întrucâtdeciziile sunt adoptate sau sunt puse în aplicare de responsabilii fiecăruidepartament.

Responsabilitatea luării deciziilor şi aplicării sau punerii

acestora în aplicabilitate revine reprezentanţilor de departamente, ţinândcont de ierarhia verticală. Răspunderea atingerii scopurilor vizate de fiecare

36

Manageri

Directoricentre gestiune

Şefi, birouri, serviciispecializate

Directori de uzine

Şefi de secţii, ateliere

A.G.A.



decizie în parte este dată nu numai de reprezentanţi, ci împreună cu întregcolectivul din subordine (ierarhie orizontală).

37

A.G.A.

A.G.A.

MANAGERI

DIRECTOR TEHNIC

DIRECTOR PRODUCŢIE

DIRECTOR ECONOMIC

DIRECTOR MECANO-ENERGETICŞI INVESTIŢII

DIRECTOR RESURSEUMANE

DIRECTOR APROVIZIO- NARE

DIRECTOR COMERCIAL

1 2 3 4 5

6 7

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

23 24 25 26 27

28 29 30 31

32 33

UZINA 1

DIRECTO

UZINA 2

DIRECTOR

UZINA 3

DIRECTOR

UZINA 4

DIRECTOR

UZINA 5

DIRECTOR

UZINA 6

DIRECTOR

34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

DIRECTOR CERCETARE



LEGENDĂ:

1. Serviciul A. Q.2. Serviciul controlul calităţii3. Serviciul laboratoare

4. Laborator control nedistribuire5. Atelier metrologie6. Serviciul tehnic7. Atelier cercetare8. Serviciul PPUP9. Serviciul financiar 10. Serviciul contabilitate11. Serviciul An. Ec. Preţ-Cost12. Oficiul de calcul13. Serviciul investiţii14. Serviciul mecanic15. Biroul energetic16. Atelier proiectare17. Serviciul S.G.R.F.P.18. Serviciul administraţie şi protocol19. Biroul normare20. Biroul evaluare posturi21. Serviciul protecţia muncii,mediului şi P.S.I.22. Dispecer medical23. Serviciul fier vechi

24. Serviciul de aprovizionare25. Biroul import26. Biroul depozite

27. Atelier auto28. Serviciul marketing29. Serviciul export

30. Serviciul vânzări31. Secţia transporturi C.F.U., R.M.R.32. Secţia O.E. 133. Secţia F.B.B.34. Secţia O.E. 235. Atelier DOLOMITA36. S.P.M.F.R.37. Secţia L.D.S.38. Secţia L.P.M.U.39. Secţia L.P.Mici40. Secţia T.B.

41. Atelier strungăria de cilindri42. Secţia L.B.E.43. Secţia prelucrări mecanice44. Secţia turnătoria mixtă45. Secţia reparaţii siderurgice46. Atelier confecţii metalice47. Atelier P.T.P.S.48. Biroul producţie49. Secţia electroenergetic50. Secţia termoenergetic

51. Secţia hidroenergetic52. Secţia reparaţii energetice

38



2.2.1. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

Structura organizatorică a unei firme este definită, aşadar, printr-un set de compartimente ce grupează sarcinile stabile alocate pesubcompartimente şi persoane şi printr-o serie de legături de comandă şirapoarte între aceste elemente, caracteristice organizaţiei.

Se consideră că structura reprezintă un factor major înasigurarea performanţei organizaţiei. O structură corectă o ajută în atingereaobiectivelor. O structură proastă duce în mod sigur la scăderea performanţei.Potrivit definiţiei structurii, în proiectarea acesteia se porneşte de la gruparea

sarcinilor, şi întrucât sarcinile decurg din planuri, structura trebuie săconcorde strategiilor planificate ale evoluţiei firmei. Pentru a efectua ogrupare adecvată a sarcinilor este necesar să fie avute în vedere acelediviziuni, pe orizontală şi pe verticală, a muncii de conducere. Diviziunea peorizontală implică specializarea, respectiv proiectarea posturilor. Diviziunea

pe verticală implică probleme legate de lanţurile de comandă şi decentralizare (descentralizare). Gruparea posturilor şi a sarcinilor în cadrulstructurii (compartimentarea structurii) va urma o succesiune de etapeordonate pe verticala piramidei conducerii.*

În fazele în care firma este condusă total de către manageri profesionişti, structura organizatorică a firmei poate fi compartimentată dupăcinci criterii de specializare:**

• Pe funcţiuni ale firmei;• Pe produse;• Mixt, pe funcţiuni şi produse;• Geografic;• Pe clienţi.Primele două criterii reprezintă criterii de bază pentru gruparea

pe compartimente a sarcinilor. Ele decurg din principalele specializări: oriceactivitate umană supusă diviziunii sociale a muncii sa poate compartimentafie pe procese, fie pe produse şi fiecare din cele două variante este preferatăîn anumite circumstanţe. Problema structurii organizatorice este una legatăde deciderea a două norme de management contingenţiale:

• Stabilirea criteriilor de apreciere• Identificarea factorilor de diagnosticare.Pentru o corectă interpretare a aserţiunilor legate de structura

organizatorică se impune să definim noţiunea de structură. O structură

* Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management în baza centrelor de profit, Bucureşti, (1998).** Stăncioiu I., Militaru Ghe. – Management elemente fundamentale, Bucureşti, (1998).

39



organizatorică este o compoziţie de compartimente care grupează job-urile şiactivităţile firmei pe specialităţi, fixând totodată relaţiile de lucru şisubordonare necesare funcţionării organizaţiei. Prin urmare, structura este oconstrucţie de compartimente articulate similar încăperilor şi scheletului de

rezistenţă dintr-un ansamblu arhitectonic. Structura organizaţiei este o partea organizării de ansamblu a firmei, organizarea de ansamblu implică în principal o serie de procese, simple, mergând până la foarte complicate.

Criteriile de apreciere a structurilor vizează calităţilestructurilor în sine. Aşadar, printre criteriile de apreciere se includ cele carecondiţionează efectele procesului de structură asupra rezultatelor activităţiifirmei:

• Facilitarea specializării personalului (duce la productivităţii şi satisfacţiei individuale);

•

Cheltuirea responsabilă a fondului de salarii pentrumanageri;• Dificultatea coordonării la nivel de ansamblu şi pe

compartimente;• Timpul de răspuns al sistemului;• Flexibilitatea adaptării la schimbări.Factorii de diagnosticare ale căror atribute, prin asociere (pe

baza celor cinci indicatori specificaţi mai sus) generează o serie de tipuri destructuri. Se impune analizarea minuţioasă a firmei pentru a identifica tipul

de structură convenabil (cel mai potrivit sistemului). În alegerea structuriioptime se impune o diagnoză a firmei din punct de vedere al factorilor organizaţionali interni. O structură organizaţională presupune numeroasecheltuieli, fie cu conducerea, fie cu angajaţii care lucrează încompartimentele respective. Astfel, putem spune că există teoretic structurispecifice firmelor mici (până la 500 de angajaţi) şi structuri specificefirmelor mari (cu număr de angajaţi de ordinul miilor şi zecilor de mii).Tipurile de structuri care sunt cele mai folosite sunt: pe funcţiuni, pematrice, pe produse.

Societatea comercială COST-S.A., având un număr de angajaţifoarte mare, are posibilitatea să aleagă ca structură adecvată una „pe

produse”. De obicei, cele mai mari firme preferă structurile pe produse,deoarece permit descentralizarea, pe această cale formându-se divizii de

producţie independente. Ele convin companiilor întrucât minimizează timpulde răspuns al sistemului, creează flexibilitate în adaptarea la condiţiile demediu şi asigură totodată o eficientizare a comunicării.

Firmele de dimensiuni medii preferă în multe cazuri structurileîn matrice, deoarece acestea fac faţă atunci când conflictele determinate deconducerea bicefală (pe funcţiuni şi pe produs) sunt insignifiante. Aceasta se

întâmplă dacă managerii pe produse se impun prin competenţă.

40



Ţinând cont ne numărul de produse din nomenclatorul de produse, firmele cu produse puţine vor prefera structura funcţională, iar celecu producţie diversificată (cazul societăţii în speţă) dau posibilitateadescentralizării şi aducerii sub forma unor unităţi mici cu un nomenclator

mai restrâns care sunt uşor de coordonat şi gestionat.Pe lângă factorii organizaţionali interni, şi factorii de mediuextern influenţează alegerea tipului de structură prin: caracteristiciledomeniului tehnologic al firmei şi gradul de siguranţă al funcţionării firmeidin punct de vedere al cererii şi concurenţei. Dacă firma acţionează îndomeniul unor tehnologii standard, iar desfacerea pe piaţă este asigurată,structura cea mai bună este cea pe funcţiuni, deoarece este mai ieftină şi nu

pune probleme de adaptare. Când domeniul tehnologic este complicat şi aredinamică accentuată, cum e cazul în electronică, fizică nucleară, aeronautică

şi alte industrii şi piaţa de desfacere are un caracter incert se impunstructurile de tip matrice şi pe produse.Structura pe produse nu este afectată doar de factorii interni şi

externi (aceştia având doar o influenţă mai mare) ci şi de alţi factori cu rolhotărâtor cum ar fi: planul de activitate al firmei, obiectivele şi strategiile.

Structura firmei COST-S.A. are avantaje şi dezavantaje, fiindsimilară unei construcţii formate dintr-o mulţime coerentă de componente

juxtapuse. Ca şi o maşină, ea trebuie descrisă şi dotată cu instrucţiuni privindalimentarea, pornirea, oprirea, monitorizarea, întreţinerea şi reparaţia spre a ise asigura o bună exploatare. Toate explicaţiile şi instrucţiunile referitoare lastructura organizatorică se găsesc în Regulamentul de organizare şifuncţionare, care poate fi considerat „un manual al firmei”.

2.3. OFERTA DE MĂRFURI A SOCIETĂŢIICOMBINATUL DE OŢELURI SPECIALE TÂRGOVIŞTE-

S.A.

Oferta de mărfuri sintetizează şi concretizează comportamentulşi opţiunile producătorului. În cadrul economiei de piaţă se delimitează clar o serie de domenii de activitate între care şi cel al producţiei industriale demărfuri în cadrul căruia se înscrie şi societatea supusă analizei prezentului

proiect.În cadrul acestui domeniu, al industriei, oferta de mărfuri

cunoaşte o serie de particularităţi care vor fi prezentate pe larg în cele ceurmează. Spre deosebire de cerere, oferta se află într-o mai mare dependenţă

de producţie. Modificările în volumul acesteia sunt influenţate substanţial defactorul timp, de perioada necesară obţinerii bunurilor oferite spre vânzare.

41



Pentru fiecare bun economic, există o ofertă individuală, carereprezintă cantitatea din bunul respectiv oferită spre vânzare de un anumitagent economic, şi ofertă totală, constituită din întreaga cantitate dintr-un

bun oarecare oferită spre vânzare de toţi producătorii.

Oferta totală rezultă din agregarea ofertei individuale şidelimitează ramurile sau agenţii care prezintă spre vânzare un anumit bunsau o categorie de bunuri înrudite. Oferta totală poate să corespundă cuoferta unei firme, dacă aceasta deţine monopolul producţiei şi al desfacerii

bunului respectiv.În acest context, oferta este caracterizată la nivel

macroeconomic, însă nu acelaşi lucru se poate spune despre ofertă la nivelmicroeconomic, nivel la care oferta prezintă particularităţi. Totalitateamărfurilor şi serviciilor pe care le prezintă spre vânzare o firmă, şi care

alcătuiesc nomenclatorul de produse al firmei, formează, în altă ordine deidei oferta de mărfuri a firmei respective.*

2.3.1. CONŢINUTUL OFERTEI DE MĂRFURI**

Producţia realizată în vederea satisfacerii nevoilor de consum seconfruntă cu cerinţele societăţii COST în cadrul pieţei sub forma ofertei demărfuri. Oferta de mărfuri este o categorie a pieţei strâns legată de cerere. Eareprezintă forma socială pe care o îmbracă produsele destinate schimbului

prin intermediul relaţiilor de piaţă. Realizarea finală a ofertei are loc în urmaconfruntării sale cu cererea prin acte de vânzare-cumpărare.

Oferta se află în strânsă şi permanentă legătură cu producţia,reprezentând de fapt finalizarea acesteia pe piaţă. Oferta se referă atât la

produsele finite puse în circulaţie, cât şi la cele care se mai află încă încadrul unităţilor producătoare.

Un al aspect privind definirea ofertei se referă la conţinutulconceptual al noţiunii respective şi implicaţiile acesteia asupra evoluţiei întimp în cadrul pieţei. Drept urmare, în cadrul ofertei se disting două

elemente principale: fondurile de mărfuri atribuite preţului de distribuţieîntr-o perioadă – oferta reală şi fondurile sau stocurile de mărfuri existente îndiferite verigi ale circuitului economic – oferta pasivă. Concluzia este cătoate produsele care compun oferta trec inevitabil prin stadiul de stocajînainte de a fi vândute definitiv. Ţinând seama de particularităţile circulaţieimărfurilor şi locul acesteia într-o economie de piaţă, este necesară odelimitare clară în cadrul noţiunii largi de ofertă a noţiunii de fond demărfuri. Fondul de mărfuri este avut în vedere ca o parte a ofertei destinate

*

Angelescu, C., Stănescu, I. : Economie Politică, Bucureşti (1999).**Patriche, D.: Tratat de economia comerţului, Bucureşti (1998).

42



vânzării prin intermediul comerţului într-o anumită perioadă de timp.Această noţiune de fond de mărfuri delimitează conţinutul pe destinaţiifuncţie de natura consumului final, intermediar sau stoc de capital. Deasemenea noţiunea de fond de mărfuri separă bunurile de consum negociate

de comerciant cu furnizorii săi într-o perioadă dată, de totalul ofertei de care beneficiază piaţa în perioada respectivă. Aceasta întrucât oferta totală estecompusă din fondul de mărfuri negociat şi primit de comerciant şi dinstocurile rămase din perioadele anterioare. Mai mult, noţiunea de fond demărfuri trebuie asociată şi cu noţiunea de marcă comercială care, în ultimiiani, a deschis calea posibilităţii de dezvoltare a unei adevărate industriispecializate. Trebuie precizat faptul că această industrie nu este unamarginală, ci una capabilă să inoveze continuu la propunereacomercianţilor. În consecinţă, noţiunea privind fondul de mărfuri pe lângă

delimitările şi structurile din componenţa ofertei îşi pune amprenta şi pemodul specific a acesteia în comerţ, oferind totodată şi posibilitateaindividualizării şi uşurinţa identificării mărfurilor printr-o anumită marcăcomercială. O altă latură a conţinutului ofertei de mărfuri are în vedere bazamaterială a acesteia, pe care o constituie producţia furnizoare a respectiveiactivităţi şi gradul de diversificare a ofertei. Oferta potenţială seconcretizează ca rezultat al cercetărilor cerinţelor pieţei, a urmăririi îndinamică a evoluţiei acesteia. Aşadar, oferta reală este un rezultat şi nu o

premisă a cerinţelor pieţei. Este necesar ca dezvoltarea producţiei să aibă învedere o politică activă de piaţă bazată pe diversificarea continuă asortimentelor oferite pieţei, prin multiplicarea posibilităţilor de satisfacere acerinţelor consumatorilor, prin crearea de noi produse care să ducă chiar laapariţie unei noi nevoi.

Oferta de mărfuri a societăţii COST-S.A. se concretizează în produse siderurgice diverse şi sortimente diversificate de oţeluri speciale.Societatea produce şi comercializează o gamă largă de produse sub formă desemifabricate şi bare forjate, semifabricate şi produse laminate şi produsetrase. Produsele de oţel şi produsele siderurgice sunt realizate înconformitate cu standardele de marcă şi produs S.R.E.N. nr 10163-1.

materia primă care stă la baza producţiei societăţii provin atât de la intern câtşi din import. Materiile prime din import sunt în cea mai mare parteferoaliaje şi aliaje neferoase. Sortimentul de produse este relativ diversificat,însă tipurile principale de produse sunt reprezentate de sortimente de oţel,sortimente de bare de feroaliaje, sortimente diferite de semifabricate şisortimente de sârme (produse trase). Procesul de producţie cuprinde fabricărimecanica şi termice funcţie de materia primă prelucrată. Materiile primecare se prelucrează sunt certificate în conformitate cu standardele E.N. ISO9002, iar produsele brute rezultate sunt acreditate prin încercări şi verificări

la laboratoarele RENAR. Societatea COST dispune de o marcă autorizatăconform standardelor naţionale (STAS, SR, SR-EN, SR-ISO) şi standardelor

43



internaţionale (DIN, BS, ASTMĂ, ASME, EN, NFA, JIS, GOST, AD-W/TRD).

Analizând structura sortimentală a ofertei de mărfuri se constatăcă aceasta este diversificată astfel:

1. oţeluri speciale (aliate şi înalt aliate): acest sortiment se livrează sub mai multe

forme:- laminat

- forjat- tras- tratat termic.

2. sortimente de oţel:•

oţel carbon• oţel aliat pentru scule• oţel beton• oţel rapid• oţel pentru rulmenţi• oţel pentru arcuri• oţel pentru organe de asamblare• oţel inoxidabil• oţel pentru industria auto, etc.

3. bandă silicioasă laminată4. fonte.Fondul de mărfuri al societăţii este asociat cu marca comercială

a societăţii denumită COST, care, în ultimii ani a deschis calea posibilităţiide dezvoltare a societăţii în ansamblu. Această marcă se bucură de orecunoaştere atât pe plan intern cât şi internaţional, date fiind poziţiileacestei societăţi pe piaţa industrială românească şi internaţională.

Oferta reală de mărfuri a societăţi COST este rezultatulcercetărilor de piaţă, societatea având dezvoltată o puternică politică de piaţă

bazată pe multiplicarea posibilităţilor de satisfacere a cerinţelor clienţilor.O ofertă simplificată a mărfurilor acestei societăţi se prezintăastfel:

1. sortimente de oţel: oţel carbon de uz general oţel carbon de calitate oţel pentru armarea betonului oţel beton oţel rapid pentru scule oţel de cementare

44



oţel de îmbunătăţire oţel pentru rulmenţi oţel pentru arcuri oţel aliat de scule pentru lucru la cald oţel aliat pentru scule la rece oţel pentru supape oţel refractar oţel pentru lanţ naval.2. bare: forjate- Ø 30-250 mm- □ 30-250 mm- (30-125)x(50-300) mm laminate- Ø12-80 mm- □ 60-70 mm- (6-30)x(60-120) mm- hex. 24-57 mm laminate pentru armarea betonului 12-40 mm3. semifabricate• forjate

- Ø90-500 mm- □ 80-400 mm

• laminate- Ø85-145 mm- □80-140 mm

• turnate continuu: □120, 140 mm4. produse trase• bare- Ø2-50 mm- hex. 8-50 mm• colaci- Ø2-25 mm- hex. 2-80 mm5. benzi silicioase cu grăunţi neorientaţi: lăţime 50-1000 mm şi

grosime 0,5 şi 0,65 mm.

45



2.3.2. CARACTERISTICILE OFERTEI DE MĂRFURI

Evoluând sub influenţa unei multitudini de factori de ordintehnologic, economic sau de altă natură, oferta de mărfuri prezintă o serie detendinţe, care se caracterizează cu caracter de legitate pentru întreagaeconomie. În acelaşi timp, respectivii factori generează frecvente şi sinuoasemodificări în componenţa şi în formele de manifestare a ofertei, reclamând

preocupări continue cu privire la adaptarea acesteia la specificul cererii deconsum.

Dat fiind faptul că se adresează unei mase mari de consumatori,

cu structuri deosebite atât în ceea ce priveşte consumul propriu-zis,constituind segmente bine definite în cadrul pieţei totale – piaţa bunurilor deconsum individual şi piaţa bunurilor de consum productiv – cât şi în ceea ce

priveşte modul de adjudecare a diverselor produse, unele caracteristici suntcomune pentru ambele segmente ale ofertei, altele sunt proprii uneia saualteia dintre acestea.

Caracteristicile bunurilor de producţie industrială sunt:*

Condiţionează întreaga activitate a întreprinderiiutilizatoare – aceasta presupune modul în care fiecare produs intervine încadrul general al activităţilor întreprinderii influenţând asupra importanţeiregularităţii şi calităţii producţiei şi asupra valorii serviciilor;

O alta constă în aceea că forma, compoziţia,caracteristicile, prezentarea, calitatea, utilizarea şi randamentul lor sunt strictdefinite din punct de vedere tehnic – sunt deci alese, încercate şiachiziţionate în funcţie de parametrii lor tehnici;

Este condiţionată de politica de optimizare a activităţiifiecărei întreprinderi utilizatoare. Complexitatea tehnică sub care se prezintă

bunurile de producţie industrială, nivelul parametrilor funcţionali,importanţa lor în procesul de producţie fac ca preţul acestora să fie ridicat;

Altă caracteristică se concretizează în durata deîntrebuinţare (care depinde de specificul produsului şi gradul de solicitare lacare sunt supuse bunurile);

Legat de durata de întrebuinţare, preţ şi cheltuielile ce leantrenează rezultă că după anumiţi ani de utilizare, bunurile respectiveconservă o valoare reziduală (care rămâne ataşată bunurilor industriale).

Ca o caracteristică comună apare tendinţa de creştere continuăşi în ritm intens a volumului de mărfuri oferit pieţei. Fenomenul apare caurmare a îmbinării a două elemente importante ce acţionează concomitent în

* Patriche, D.: Marketing industrial, Bucureşti, (1994).

46



cadrul economiei mondiale. Primul, are în vedere sporirea permanentă acapacităţii de producţie şi a productivităţii muncii generate de frecvenţaridicată a descoperirilor ştiinţifice şi de creşterea gradului de aplicabilitatecare are drept rezultat sporirea continuă a volumului de produse pus la

dispoziţia populaţiei şi a consumatorilor productivi. Cel de-al doileaelement, se referă la acea mondializare a pieţei, care contribuie laaccentuarea gradului de penetrare, în cadrul fiecărei pieţe interne, a unor

produse realizate pe terţe pieţe externe. Comerţul mondial a crescut înultimele decenii mai puternic decât producţia, creând interdependenţe

productive şi sporind gradul de penetrare pe diverse pieţe. Acest element aredublă influenţă asupra ofertei: ca stimulent de creştere continuă şi puternicăa producţiei, ca urmare a existenţei unor pieţe de desfacere relativ deschise;ca masă de alimentare şi sporire neîntreruptă a ofertei din cadrul diferitelor

pieţe internaţionale.Ca un corolar al caracteristicilor ofertei*, prezentate mai sus,apare şi o altă trăsătură contemporană a acesteia, respectiv creşterea calităţii

bunurilor care o alcătuiesc. Generată de perfecţionarea continuă a producţieişi a tehnologiilor utilizate, precum şi de existenţa unor pieţe deosebit deexigente, sporirea nivelului calitativ al produselor constituite, în actualaetapă de dezvoltare a economiilor naţionale, mobilul tuturor activităţilor lucrative. Creşterea calităţii ofertei se materializează în două importante

procese: diversificare producţiei prin apariţia produselor noi, superioarecalitativ; îmbunătăţirea parametrilor de calitate la produsele existente, pe

baza valorificării superioare a materiilor prime şi a perfecţionăriitehnologiilor de fabricaţie. În legătură cu această caracteristică a ofertei demărfuri, mai trebuie subliniat faptul că, în concepţia modernă despre produsşi calitate, aceasta din urmă este avută în vedere ca un sistem de corelaţiioptime, necesar a fi asigurate între caracteristicile tehnologice, economice şisociale ale produsului, caracteristici ce produc efectul economic şi social celmai ridicat. Pornind de la o asemenea accepţie, elementul esenţial înaprecierea calităţii trebuie să-l constituie gradul de utilitate, nivelul la care

produsul îşi îndeplineşte funcţiile sale în consum. Aceasta înseamnă că, deşi

parametrii tehnologici indică aspecte importante ale calităţii, ei nu suntsuficienţi pentru o apreciere completă, trebuind să fie întregiţi cu elementeeconomice, precum şi o serie de aspecte psihosociale şi estetice, elementeacorporale ale produsului, dar care întregesc efectul de utilitate conturat şiaşteptat de consumator.

În ceea ce priveşte caracteristicile specifice doar unui anumitsegment al ofertei de mărfuri, sunt aduse în discuţie numai cele privind

bunurile de utilizare productivă. Acestea întrucât bunurile de utilizare productivă, indiferent de grupa din care fac parte, se disting printr-o serie de

particularităţi.* Patriche, D.: Economie Comercială, Bucureşti, (1998).

47



Astfel, prin locul pe care îl ocupă în procesul de producţie, bunurile de utilizare productivă condiţionează întreaga activitate lucrativă aconsumatorilor. Modul în care fiecare produs sau material intervine în cadrulgeneral al unităţilor utilizatoare influenţează asupra calităţii şi regularităţii

producţiei, asupra preţului de vânzare a produselor finite sau asupra valoriiserviciilor ce urmează a fi realizate de societăţi precum şi a sistemelor decomercializare a produselor/serviciilor realizate.

O altă caracteristică a bunurilor de utilizare productivă, caelemente ale ofertei de mărfuri, constă în aceea că forma, compoziţia,fiabilitatea, gabaritul, prezentarea, calitatea, utilizarea şi randamentul lor sunt strict definite din punct de vedere tehnic. Drept urmare, ele sunt căutate,alese, încercate şi achiziţionate în funcţie de parametri tehnici. Fiind

purtătoare ale unor servicii şi căpătând o valoare reală numai pe măsura

utilizării lor în procesul de producţie, aceste produse obligă ofertanţii le ocunoaştere a nevoilor reale, la o definire a serviciilor optime ce trebuieoferite şi a modalităţilor de materializare şi acordare a acestor servicii.

Caracteristica esenţială a ofertei de mărfuri a societăţii COST-S.A. este aceea că toate produsele sunt strict definite din punct de vederetehnic. De asemenea aceste produse sunt căutate, alese, încercate şiachiziţionate în funcţie de parametrii tehnici strict măsurabili saudeterminabili prin încercări şi verificări de laborator. Calitatea produsuluieste dată de procedeele de prelucrare, în general, acestea se concretizează întratamente termice cum ar fi: recoacere, călire, revenire, în urma cărorastarea suprafeţelor metalice poare rămâne neprelucrată mecanic sau se poate

prelucra mecanic prin diferite procedee: polizat, aşchiere, şlefuire, cojire,finisare, etc.

Oferta produselor societăţii COST este o ofertă în exclusivitatede utilizare productivă, iar marea majoritate a clienţilor (88%) o constituiesocietăţi de producţie şi reproducţie. Compoziţia chimică a tuturor

produselor oferite cuprind fier sau aliaje ale acestuia. De asemenea, îngeneral, gabaritul produselor este ridicat, iar masa produselor mare. Modulde prezentare a produselor este caracteristic sub formă de colaci şi mase

compacte sau lingouri. Calitatea acestor produse este specificată prinştanţare cu numele de marcă al societăţii. Modul de livrare al sortimentelor cuprinse în oferta de mărfuri a societăţii, este în cea mai mare partevagonabil sau mijloace auto de mare capacitate.

O altă caracteristică esenţială a produselor COST este gradul deutilitate al produselor sau nivelul la care produsul îşi îndeplineşte funcţiilesale. Dat fiind faptul că, produsele respectă strict reţetele tehnologice,

parametrii acestora nu pot fi interpretabili subiectiv, deoarece ei rezultăstrict din procesele de măsurare şi verificare. Acestor produse nu li se poate

atribui calităţi psihosenzoriale sau estetice dată fiind natura lor.

48



O altă caracteristică se poate determina şi din faptul că modulde livrare al acestor produse se face pe bază de contracte de livrări succesiveiar modalităţile de plată se realizează mai puţin în numerar şi de regulă serealizează prin intermediul instrumentelor de plată bancare (acreditive,

credit comercial, etc.).

2.3.3. ÎNNOIREA PRODUSELOR ŞI DIVERSIFICAREAOFERTEI DE MĂRFURI*

Multiplicarea şi reînnoirea continuă a sortimentului de produse,în cadrul pieţei reprezintă o reflectare a modificărilor profunde care intervinîn nevoile consumatorilor, în mecanismul formării şi a satisfacerii lor. La

aceasta se adaugă faptul că deprecierea fizică, scăderea utilităţii unui produseste amplificată continuu de deprecierea funcţională, în special de apariţia denoi produse. Drept urmare, procesul de diversificare a ofertei de mărfuriîmbracă două importante aspecte: lărgirea continuă a gamei sortimentale

prin apariţia produselor noi, care se adaugă celor existente şi schimbareastructurii sortimentelor, prin înlocuirea unora dintre acestea cu produse noi,diferenţierea şi individualizarea ofertei în procesul concurenţial.

Noţiunea de produs nou are în vedere un bun material ce prezintă elemente constructive, funcţionale, fiabilitate, valenţe estetice,ergonomice, comerciale precum şi componente acorporale deosebite,realizat în vederea satisfacerii superioare a cerinţelor de consum sau aacoperirii unui spectru mai larg de nevoi. Dată fiind întinderea ariei deaspecte acoperite de noutate, în acest domeniu produsele noi pot fi grupateastfel: produse absolut noi, care apar pentru prima dată pe piaţă; produse noicu caracteristici fundamentale superioare, diferite de cele existente pe piaţă,contribuind la satisfacerea unor necesităţi rezolvate şi anterior cu altemărfuri similare (cazul televizorului color); produse ameliorate, care au

parametri funcţionali, estetici şi comerciali superiori celor ai bunurilor existente; produse ce lărgesc gama sortimentală existentă prin crearea de

varietăţi noi ale aceluiaşi bun.Un alt aspect, care trebuie avut în vedere în legătură cu înnoirea

produselor şi diversificarea ofertei, se referă la faptul că produsele care apar,formând oferta din cadrul pieţei, pot avea o viaţă mai lungă sau mai scurtă,fiecare conturându-şi propriul său „ciclu de viaţă”. Noţiunea „ciclu de viaţă”a unui produs desemnează perioada în cadrul căreia bunul respectiv există peo anumită piaţă, respectiv intervalul cuprins între finalizarea produsului decătre producător şi vânzarea sa prin intermediul unui vânzător cătreconsumatorul final sau intermediar. Ciclul de viaţă al produsului nu trebuie

confundat cu durata de viaţă fizică sau cu ciclul de utilizare a acestuia, care*Patriche, D.: Tratat de economia comerţului, Bucureşti, (1998).

49



are în vedere timpul scurs între faza finală a fabricaţiei unui exemplar dintr-un produs şi distrugerea sau casarea sa de către constructor. Ciclul de viaţăfiind specific fiecărui produs, durata de ansamblu a acestui ciclu de viaţă, câtşi a fiecărei faze care-l compun, poate să difere în funcţie de tipul

produsului, de ritmul în care apar pe piaţă alte produse care înlocuiesc totalsau parţial pe cele existente, precum şi de alte fenomene generate deevoluţia societăţii moderne.

O problemă care este legată exclusiv de diversificarea ofertei sereferă la modalităţile de acţiune prin care societăţile comerciale susţinderularea procesului respectiv. Schimbarea structurii sortimentelor ceformează structura ofertei prin înlocuirea unora dintre acestea cu produsenoi, ameliorate sau produse ce lărgesc gama sortimentală existentă, poate firealizată, în mod eficient pentru ofertant şi benefic pentru consumator,

printr-un program deliberat de diferenţiere continuă a produselor realizateiniţial. O asemenea diferenţiere poate avea loc după lansare, în faza decreştere sau maturitate a produsului, în aşa fel încât creşterea sa pe piaţă săse realizeze prin aportul diferit al variantelor sub care produsul a evoluat încadrul ciclului de viaţă.

Sortimentul de produse al societăţii reprezintă o reflectare acerinţelor pieţei, însă modificările intervenite în cadrul pieţei industriale nusunt atât de profunde precum în cadrul altor pieţe. Sortimentul produselor industriale productive, cele destinate realizării produsului finit în industrii

precum constructivă, extractivă, prelucrătoare, energetică etc. rămâne relativconstant în timp cu modificări în ceea ce priveşte compoziţia chimică asemifabricatelor. Aşadar nu putem vorbi în acest caz de produse noi înexclusivitate. Societatea COST cuprinde în planul său de dezvoltare şiaspectul inovaţiilor tehnice şi tehnologice, însă trecerea la realizarea efectivăa acestora se realizează numai în urma unor cereri concrete. Putem vorbi de

produse inovative care constituie partea ofertei societăţii COST care lărgescgama sortimentală existentă prin crearea varietăţilor noi ale aceluiaşi produscum ar fi oţelul carbon (de calitate, de uz general, etc.), tablă forjată(compoziţie chimică diferită funcţie de reţeta de fabricaţie), etc.

Analizând ciclul de viaţă al produselor de tip industrial(specifice societăţii COST) nu respectă legile teoretice ale celorlalte produse„consumabile”.

Mai larg utilizată ca metodă de înnoire şi diversificare a produselor este modificarea liniei tehnologice de prelucrare. Aceste liniitehnologice aduc în plus o mai largă utilizare a produselor folosite pe lângăo calitate superioară şi uneori chiar produse cu caracteristici noi. Societateaeste utilată cu astfel de linii tehnologice noi cum sunt: instalaţii de rafinare aoţelului (LF, DH, VOD, REZ), instalaţii de turnare continuă ţagle, maşini de

forjat radial, laminoare şi maşini de tragere.

50



Procesul de prelucrare denumit flux tehnologic, poate genera deasemenea o diversificare a gamei sortimentale a produselor, oferta societăţiiîmbunătăţindu-se datorită fluxului tehnologic cu produse inovatoare precum:ţagle pentru relaminare, bare laminate le cald etc.

2.4. RELAŢIILE CONTRACTUALE ALESOCIETĂŢII CU CLIENŢII*

Relaţiile contractuale ale societăţii COST reprezintă o parte a politicii de vânzări a produselor realizate. Politica de vânzări este principalavariantă a politicii economice a societăţii deoarece ea concretizeazăveniturile (încasările) estimate a se obţine (bugetarea centrelor de gestiune

analizat în capitolul anterior) pe baza cărora se realizează toate celelalteobiective economice. Politica de vânzări a societăţii în discuţie cuprindedouă părţi delimitându-se o politică pe piaţa internă şi o alta pe cea externă.Acestea se elaborează în funcţie de pârghiile folosite şi de intereselesocietăţii. Interesul major al firmei este acela de a-şi crea relaţii contractuale

pe termen mediu şi lung atât cu clienţi interni cât şi cu clienţii externi.Metodologia de elaborare a politicii de vânzări are o suită de

obiective care sunt realizabile doar prin crearea de relaţii contractuale stabilecu cât mai mulţi clienţi.

2.4.1. CLIENŢII SOCIETĂŢII

Caracterul complex al pieţei actuale reprezintă principalulelement care generează organizarea unui sistem bun de relaţii întresocietatea COST şi partenerii contractuali ai acesteia. Oferta societăţii seregăseşte în gama variată de produse comercializate în diferite magazine sauca elemente de bază în procesul de producţie al altor societăţi. Efortulsocietăţii ca firmă producătoare este acela de a se apropia de piaţa

produselor realizate şi de a se extinde continuu în cadrul ei pentru a-şiasigura un relativ echilibru economico-financiar.

Nerealizarea ofertei poate genera blocaje din punct de vederefinanciar atât prin imposibilitatea reaprovizionării din lipsă de lichidităţi, câtşi din imobilizarea de fonduri prin crearea de stocuri supradimensionate. Dinacest motiv, raporturile cu clienţii constituie o preocupare permanentă acelor însărcinaţi din cadrul societăţii cu acest obiectiv. Structura ofertei demărfuri a societăţii are un corespondent şi în rândul clientelei. Putem spuneaşadar că avem de-a face cu o clientelă structurală. Pe lângă aceasta

* Patriche, D.: Tratat de economia comerţului, Bucureşti, (1998).

51



societatea dispune şi de relaţii cu o clientelă care solicită un sortimenteterogen de produse.

Încercând o grupare a clienţilor sau în funcţie de naturamărfurilor ce fac obiectul tranzacţiilor comerciale dintre societatea COST şi

aceştia, avem în vedere următoarele aşa-zise domenii de interes (pentru caresocietatea produce în mod constant matrice primare). Principalele domeniisunt:

Industria auto reprezentată în mod concret de următoriiagenţi economici care fac parte din rândul clientelei fidele: ROMANBraşov, RULMENTUL Brăila, ARO Câmpulung Muscel.

Industria de construcţii este reprezentată de o clientelăfoarte diversificată şi dispersată din punct de vedere teritorial în toată ţara şinu numai.

Industria producătoare scule şi organe de asamblare careeste o ramură de interes din ce în ce mai mare pentru societate, deoarecegama de produse solicitate de această industrie este complexă şi din punct devedere financiar stimulativă.

Pe lângă aceste domenii amintite mai sus, societatea COSTdispune de relaţii şi cu alţi clienţi din alte numeroase ramuri ale economieinaţionale cum ar fi: industria navală, industria siderurgică, industriametalurgică, industria aeronautică, industria electronică şi electrotehnică,etc.

Referitor la clientela externă, societatea se bucură de un larginteres manifestat de o serie de firme din numeroase state ale lumii cum ar fi: ţările din Uniunea Europeană, Europa Centrală şi de Est, Asia, Africa,cărora societatea le livrează aproximativ 20% din producţia totală demărfuri.

2.4.2. POLITICA DE VÂNZĂRI*

Politica de vânzări este însoţită de o strategie de înfăptuire şi uncomplex de decizii prin care se stabilesc natura obiectivelor, antrenarearesurselor economice ale societăţii în înfăptuirea lor şi evaluarea rezultatelor ce se pot obţine. Politica de vânzări a societăţii COST este elaborată şi

promovată spre implementare de departamentul comercial fiind aprobată deAdunarea Generală a Acţionarilor. Această politică presupune ometodologie complexă de elaborare şi fundamentare ştiinţifică a obiectivelor deoarece societatea are o importanţă relativ strategică în cadrul economieinaţionale şi o producţie bazată pe materii prime din ce în ce mai rare şi maiscumpe.

*Patriche, D., Stănescu, I., Grigorescu, M., Felea, M.: Bazele comerţului, Bucureşti, (1999).

52



Politica de vânzări este partea politicii economice generale carecaracterizează comportamentul economic al societăţii. În condiţiile actualede piaţă şi în contextul relaţiilor existente deja tradiţionale cu clienţii, oatenţie deosebită se acordă obiectivelor axate pe funcţia de desfacere a

societăţii. Obiectivele care formează structura politicii de vânzare de mărfurise referă atât la nivelul de ansamblu al firmei, la structura sortimentală a producţiei cât şi la structura clientelei fie ea internă sau externă.

Societatea COST şi-a realizat o politică de vânzări circumscrisăliberalizării şi priorităţilor societăţii. Mediul concurenţial în care îşidesfăşoară activitatea i-a impus dependenţa activităţii de nivelul resurselor economice existente pe plan naţional şi doar în condiţii extreme la importulde resurse (materii prime).

Trei sunt obiectivele mari formulate în politica de vânzări a

societăţii:

*

1. creşterea volumului vânzărilor şi a cotei de piaţă;2. modernizarea bazei tehnico-materiale;3. mărirea profitului.Pe lângă acestea se asociază şi alte numeroase obiective legate

de strategia de urmat pentru înfăptuirea politicii adoptate precum şi spectrulde decizii ce trebuie luate pentru înfăptuirea ei. Obiectivul principal, cel alcreşterii volumului vânzărilor şi al cotei de piaţă este unul prioritar, de eldepinzând pe de o parte nivelul veniturilor pe seama cărora se asigurăcreşterea economică.

Societatea are în derulare în cadrul acestui obiectiv o politicăfaţă de clientela sa şi una faţă de sortiment. Politica faţă de clientelăurmăreşte menţinerea actualilor clienţi prin satisfacerea cu prioritate anevoilor acestora îndeosebi a acelor clienţi din rândul cărora societatea şi-aconstituit o cotă de piaţă între 76 şi 90%.

Politica de sortiment are ca alternative principale diferenţiereastructurală şi calitativă al acestuia faţă de concurenţi, societatea încercândmai ales prin calitate să-şi formeze o poziţie majoritară pe piaţă. Politica desortiment defineşte la modul concret o serie de criterii de formare a acestuia

cum ar fi: poziţionarea sortimentului extinderea sortimentului modernizarea diferenţierea sortimentului

Al doilea obiectiv al politicii de vânzări, modernizarea bazeitehnico-materiale, încearcă şi în ultima vreme şi se pare că reuşeşte, sărăspundă exigenţelor crescute ale consumatorilor. Modernizarea bazeitehnico-materiale cuprinde printre altele practicarea unor tehnologii de

*Patriche, D.: Tratat de economia comerţului, Bucureşti, (1998).

53



producţie moderne, de ultimă oră, pe care societatea le-a achiziţionat cum ar fi: instalaţie VOD, laminor degrosisor, instalaţie de degajare în vid DH,instalaţie de introdus fir umplut, instalaţie de turnare continuă, etc.

Cel de-al treilea obiectiv al politicii de vânzări este reprezentat

de creşterea profitului. Acesta sintetizează ca politică rezultatul tuturor acţiunilor întreprinse de societatea COST pentru sporirea desfacerilor,creşterea veniturilor, diminuarea cheltuielilor, mărirea numărului de rotaţii acapitalului, etc. profitul fiind diferenţa dintre venituri şi cheltuieli, creşterea

profitului este determinată de politica societăţii privind evoluţia acestor douăcomponente în raport cu evoluţia vânzărilor. Veniturile cuprind o gamăfoarte diversificată de categorii care sunt specificate în bilanţul de lacapitolul 3, la fel ca şi cheltuielile (numeroase fiind), ele susţinând ca suportveniturile fiind de asemenea prezentate în bilanţ.

Creşterea profitului determinată de scăderea cheltuielilor se poate realiza, iar societatea aplică această metodă, pe seama negocierilor cuclienţii, cu furnizorii de materii prime, încercând obţinerea unor preţuri decumpărare şi/sau vânzare avantajoase sau a diminuării cheltuielilor decirculaţie.*

Politica de venituri este de altfel o politică de adaos comercial.Cotele de adaos măresc veniturile, dar în acelaşi timp măresc şi preţurile devânzare, astfel că nedimensionarea optimă a acestuia poate avea repercusiuninegative asupra încasărilor (pot scădea acestea).

2.5. DISTRIBUŢIA ŞI COSTURILE OFERTEI

Distribuţia desemnează ansamblul mijloacelor şi operaţiunilor care asigură punerea la dispoziţia utilizatorilor sau a consumatorilor finali a

bunurilor şi/sau serviciilor realizate de către producători. Altfel spus,distribuţia reprezintă procesul prin care bunurile şi/sau serviciile sunt puse ladispoziţia consumatorilor – intermediari sau finali – asigurându-li-se

acestora facilităţile de loc, timp, mărime, etc, potrivit cerinţelor pe care lemanifestă în cadrul pieţei.

Producătorii şi consumatorii, în cadrul oricărei societăţi suntseparaţi prin distanţă, distribuţiei revenindu-i rolul de a regulariza mişcarea

bunurilor şi/sau serviciilor între aceste două categorii economice pa bazaelementului „distanţă”. Distribuţia în cadrul unităţilor producătoare opereazăo regularizare a activităţii de fabricaţie, permiţându-le acestora o eşalonare a

producţiei pe parcursul întregului an gestionar prin comenzi în avans şi prin

* Ristea, A., Purcărea, Th., Patriche, D.: Meseria de comerciant, Bucureşti 1995.

54



stocaje, operaţiuni care fac ca efectele „sezonalităţilor” sau conjuncturilor cererii să fie anihilate.*

2.5.1. CIRCUITELE DE DISTRIBUŢIE

Circuitul de distribuţie este reprezentat de modalitatea detrecere a unui produs din sfera producţiei în sfera consumului. Aceastainclude producătorul, consumatorul şi toţi intermediarii cu caracter comercial implicaţi în transferul respectiv. Circuitul reprezintă un organismcomplex ce are dimensiuni legate de lungime, lăţime şi adâncime.**

Societatea COST realizează transferul producţiei spreconsumatori prin intermediul unor circuite de distribuţie la nivel naţional şi

internaţional. Ţinând cont de acest fapt, circuitele pe care se bazeazădistribuţia mărfurilor acestei societăţi sunt de dimensiuni cuprinse întrefoarte scurte şi foarte lungi. De menţionat este faptul că interesul societăţii încauză este acela de a practica circuite foarte scurte, care nu cuprind unnumăr mare de intermediari, fapt care este prevăzut şi în politica de vânzăria societăţii. În unele situaţii, societatea apelează şi la circuite de lungimemedie sau chiar lungă, însă eficacitatea acestora este scăzută. Mareamajoritate a contractelor se încheie între COST şi consumatorul final.Ţinând cont de natura producţiei societăţii, politica de vânzări a acesteia aavut în vedere proiectarea unor circuite de distribuţie adecvate pentru aajunge marfa la destinatarul său. Mărfurile făcând parte din categoria celor industriale, „tehniciste” nu necesită antrenarea de numeroşi intermediari învederea ajungerii acestora la consumatori, deoarece pe parcursul distribuţieiele nu suferă modificări precum produsele agricole, de exemplu, însă acestfapt nu înseamnă că durata de distribuţie poate fi oricât de mare, pentru căaltfel nu se justifică din punct de vedere financiar.

O altă caracteristică, pe lângă lungime, a circuitelor dedistribuţie este lăţimea sau amploarea circuitului, care la majoritateacontractelor societăţii COST sunt reduse, deoarece mărfurile în general au

un gabarit ridicat şi manipularea repetată nu este facilă din punct de vederefizic, şi nu este nici economicoasă sau eficientă din punctul de vedere alcosturilor.

O ultimă caracteristică a circuitelor de distribuţie esteadâncimea sau gradul de apropiere al circuitului de punctele în care au loc

procesele de consum ale produselor. După cum spuneam, societateafoloseşte şi circuite de lungime medie şi chiar lungă, ceea ce determinăimplicit o adâncime profundă a circuitului, având repercusiuni negativeasupra costului distribuţiei.

* Kerbalek, I.(coordonator): Economia întreprinderii. Bucureşti 1999.** Patriche, D.: Tratat de economia comerţului, Bucureşti 1998.

55



2.5.2. COSTURILE DISTRIBUŢIEI

Produsele societăţii COST sunt în proporţie de 100% produse

de tip industrial sau de utilizare productivă, ele cuprinzând o structură foartediferită de al materii prime la consumabile. Ele caracterizându-se printehnicitate, trebuie să răspundă unor norme precise şi standardizate. Drepturmare, piaţa acestor bunuri este puternic particularizată pe fiecare dintrecategoriile de produse componente, cerând astfel şi circuite specifice.

Distribuţia produselor industriale se realizează prin intermediulcanalelor de distribuţie. Canalele de distribuţie includ producătorul şiconsumatorul final al bunului alături de toţi intermediarii cu caracter comercial implicaţi în transferul respectiv. Studiul canalelor presupune

analiza intermediarilor şi a diferitelor servicii interesate în mişcareamărfurilor spre utilizatori precum şi a problemelor referitoare la orientareafluxului acestei mişcări. Canalul nu este un simplu itinerar al deplasăriimărfurilor ci o succesiune de transferuri a titlurilor de proprietate întrediferitele verigi ale lanţului de distribuţie.*

Când este modificat produsul (o schimbare semnificativă înforma sa) prin anumite prelucrări rezultând un produs nou începând un altcanal. În producţia industrială , modificările de formă, sunt frecvente pentrucă rezultă într-un final produse de o mare complexitate.

În vederea realizării producţiei industriale** alegerea canalelor de distribuţie reprezintă o cale de a optimiza nu doar mişcarea produselor cichiar veniturile din realizarea producţiei. Alegerea canalelor de distribuţie serealizează în funcţie de anumite criterii cum ar fi:

Cheltuielile legate de operaţiunile de condiţionare şitransport al produselor;

Cheltuielile legate de vânzarea propriu zisă; Cheltuielile comerciale comune;Costurile distribuţiei sunt strâns legate de tipul circuitului pe

care îl urmează produsul. În cazul circuitelor foarte scurte sau directe,cheltuielile de distribuţie sunt reprezentate de cheltuielile mari cu stocajulîntregii producţii, cheltuielile de manipulare, cheltuielile cu ambalajele,cheltuielile cu întreţinerea în depozit, etc. Acest circuit impune depozitareaîntregii producţii, urmând a livra produsele pe bază de comenzi individuale.În cazul circuitelor scurte, se folosesc aşa-zişii „agenţi de fabrică”,independenţi atât faţă de producători cât şi faţă de utilizatori, agenţiremuneraţi printr-un comision proporţional cu cifra de afaceri, ceea ce ridicănivelul costurilor de distribuţie şi implicit preţul de vânzare. Orientarea

* Florescu, C.(coordonator),: Marketing, Bucureşti 1992.** Patriche, D. : Marketing industrial, Bucureşti 1994.

56



(direcţionarea) circuitelor produselor şi reţeaua de desfacere a lor serealizează în funcţie de o serie de elemente cum ar fi:*

Localizarea cumpărătorilor potenţiali, gradul lor deconcentrare/dispersare geografică, precum şi zonele de piaţă formate;

Caracteristicile esenţiale ale cererii care dau elasticitatea- posibilităţi de expansiune şi mobilitate, eventualul caracter sezonier; Valoarea unitară a produsului; Caracteristicile şi gradul de tehnicitate a produselor; Gradul de durabilitate al produselor; Politica de marcă ce se intenţionează a se urmări; Tipul de promovare al vânzărilor; Raportul dintre costul de distribuţie a diferitelor

alternative şi volumul vânzărilor ce vor rezulta .

În cadrul circuitelor lungi, cheltuielile de distribuţie îmbracăforme diferite şi complexe cum ar fi: cheltuieli repetate aceluiaşi proces lamai mulţi intermediari, cheltuieli cu depozitarea la diverşi intermediari, etc.

Pe lângă cheltuielile de distribuţie propriu-zise mai putemremarca şi alte cheltuieli legate de procesul de transferare a bunurilor industriale cum ar fi:

Cheltuieli de transport Cheltuieli cu asigurări auto Cheltuieli cu reasigurările Taxe vamale.Printre altele, produsele industriale realizate de societatea

COST şi alte societăţi de acest tip, mai au o serie de particularităţi fie înîncheierea contractelor de vânzare-cumpărare, fie în legătură cu modalităţilede transport sau cu condiţiile de livrare.

O analiză succintă a sistemului de distribuţie utilizat desocietatea COST scoate în evidenţă faptul că distribuţia reprezintă un sector căruia societatea îi acordă o importanţă deosebită, deoarece el reprezintă

procesul dinamic de realizare finală a producţiei şi transformare în lichidităţi

a capitalului productiv imobilizat.

* Patriche, D.: Marketing industrial, Bucureşti, (1994).

57



CAPITOLUL 3

ANALIZA ECONOMICĂ A S.C. COMBINATUL DEOŢELUI SPECIALE TÂRGOVIŞTE-S.A. PE BAZABUGETULUI DE VENITURI ŞI CHELTUIELI ŞI ABILANŢULUI CONTABIL.CONTUL DE REZULTATE

Analiza economică, în general, se efectuează pentru stabilirea

performanţelor sau problemelor de natură economică, care apar inevitabil înanumite momente ale exerciţiului financiar în curs sau precedent.

Informaţiile obţinute în urma analizei, este necesar a fi grupate,organizate în anumite sinteze sau documente sintetice, ulterior acesteaservesc în procesul luării deciziilor. Analiza efectuată pe baza BVC,

bilanţului contabil şi a contului de rezultate prezintă anumite avantaje şianume: se poate realiza o comparaţie între situaţia prezentă şi cea

precedentă, permite realocarea resurselor funcţie de priorităţi, uşurează procesul decizional la toate nivelele ierarhice.

3.1. ANALIZA BILANŢULUI CONTABILÎNCHEIAT LA 31 DECEMBRIE 1998

Bilanţul contabil este un instrument complex de prezentare astării la o anumită dată a elementelor patrimoniale în etalon valoric şi arezultatelor financiare finale obţinute de firmă.* Bilanţul nu este pur contabil,dar are la bază conturile ţinute la zi şi munca inventarului făcut la încheierea

exerciţiului şi care permite pe de o parte observarea directă şi corectareaconturilor (inventar fizic), iar pe de altă parte evaluările incerte şi subiective(deprecieri, riscuri).

Întocmirea corectă a bilanţului, face din acest documentcontabil o sursă importantă de informare necesare analizei şi controluluisituaţiei economico-financiare, pentru verificarea respectării legislaţieifiscale şi în acelaşi timp pentru fundamentarea deciziilor cu privire laadministrarea patrimoniului şi orientarea activităţii viitoare.

În structura bilanţului, activele circulante sunt împărţite în trei

mari grupe: stocuri, creanţe, disponibilităţi. Folosirea eficientă a activelor * Dumitrana, M., Negruţiu, M.: Contabilitatea întreprinderii de comerţ şi turism, Bucureşti 1993

58



circulante reprezintă o cale de creştere a profitului şi de eliberare a unor fonduri care pot fi replasate în scopul obţinerii de noi câştiguri.*

Privit prin prisma economică, bilanţul este un ghid pentrugestiune, un instrument al tabloului de bord al firmei în activitate. Rezultă

consecinţele asupra criteriului de clasificare a posturilor de evaluare şi afaptelor care cer în principal bilanţului să măsoare rezultatul.Bilanţul este considerat un raport de activitate, lui i se cere să

lumineze deciziile, el este orientat către măsurarea rezultatului, cât şi cătredescrierea situaţiei patrimoniale.

Deoarece legea prevede întocmirea unui singur bilanţ, din acest bilanţ unic se extrag toate informaţiile de care avem nevoie.

În ceea ce urmează, prezentăm bilanţul general al societăţiiCOST, care este întocmit (încheiat) la 31 decembrie 1998. aceasta semnifică

un bilanţ al ”sănătăţii” firmei COST, care reflectă principiul permanenţei în principal şi celelalte principii ale contabilităţii în acelaşi timp.Conturile care apar în bilanţ urmăresc evoluţia posturilor de

bilanţ, deci a întrebuinţărilor şi resurselor reversibile din anul 1998.În activul bilanţului, apar drepturile reale şi creanţele firmei.

Din raţiuni tehnice se mai adaugă cheltuielile de constituire, însă în bilanţulde faţă acestea lipsesc, deoarece evaluarea acestora nu este actualizată.

În pasiv, se înscriu pe de o parte datoriile ca patrimoniu şi pe dealtă parte situaţia netă (diferenţe între activul patrimonial şi datorii) plus

previzioanele.Evaluarea elementelor patrimoniale a fost făcută alegând

valoarea cea mai mică între două valori care au făcut obiectul ultimelor evaluări.

Alcătuirea şi înscrierea posturilor de bilanţ s-au făcut pe baza balanţei de verificări, prin însumarea soldurilor, conturilor sintetice. Uneledin conturile prezentate în acest bilanţ şi care constituie posturi ale bilanţuluis-au obţinut prin scăderea soldurilor unor conturi rectificative din soldurilecorespunzătoare elementelor corectate.

În pasiv, apar două prezentări diferite, înaintea repartizării

profitului şi după repartizarea lui. Prima pune în evidenţă rezultatulexerciţiului printre capitalurile proprii şi pentru care Adunarea Generală aAsociaţilor urmează să decidă utilizarea lui. A doua prezentare pune înevidenţă situaţia netă după efectuarea repartiţiilor profitului (distribuire),rezerve, etc.

În ceea ce urmează, prezentăm sintetic bugetele elaborate desocietatea COST în anul 1999, bugetele de bază şi bugetele anexe. În prima

parte a lucrării de faţă au fost prezentate din punct de vedere teoretic bugetele la care urmează să se facă referire. Aceste bugete pot fi prezentate

* Işfănescu, A.: Ghid practic de analiză economico-financiară, Bucureşti 1999.

59



în forme diverse, disociind cheltuielile după natura lor sau după variabilitateşi chiar pe produs atunci când este posibil.

Bugetele principale care urmează a fi prezentate, precum şianexele acestora, constituie un ansamblu care permite combinarea lor cu

datele de la raportul exerciţiului financiar (începutul anului 1999) şistabilirea unui buget general care să cuprindă un cont general de rezultate previzional, un bilanţ şi eventual documente anexe.

Practic, s-a pornit în analiza economică de la bilanţul întocmitla finele anului, avându-se în vedere destinaţiile beneficiului, creanţele şidatoriile unităţii în scopul reglementării lor financiare. Pe baza acestor dateşi a celor preluate din bugetul de vânzări, producţie, aprovizionare, TVA,investiţii şi cheltuieli generale se stabileşte un nou cont de rezultate prindetalierea cheltuielilor şi a veniturilor previzionate pentru anul următor, iar

în raport de destinaţia beneficiului se determină un nou bilanţ.

BILANŢÎncheiat la 31.XII.1998

Tabel numărul 1Mii lei

ACTIV Nr.Rd. Sold la:Începutul anului Sfârşitul anului

60



A B 1 2

AC

TIVE

IMOB

ILIZATE

IMOBILIZĂRI NECORPORALECheltuieli de construire şi de cercetaredezvoltare (ct.201+203-2801-2803-90*)

01

Alte imobilizări(ct.205+207+208-2805-2807-2808-90*) 02Imobilizări necorporale în curs(ct.230-293*)

03

TOTAL (rd.01 la 03) 04IMOBILIZĂRI CORPORALETerenuri (ct.211-2810-291*)

05

Construcţii (ct.2121-2811-291*) 06 199.012.000 515.527.000

Echipamente tehnologice(ct.2122-2812-291*)

07 487.461.000 451.242.000

Mijloace de transport(ct.2124-2814-291*) 08

17.752.000 20..39.000

Alte mijloace fixe(ct.2123+2125+2126-2813-2815-2816-291*)

09 20.519.000 17.593.000

Imobilizări corporale în curs (ct.23-293*) 10 21.014.000 31.514.000

TOTAL (rd. 05 la 10) 11 745.758.000 1.035.915.000

IMOBILIZĂRI FINANCIARE– TOTAL(ct.261+262+263+267-269*-296*)

12 500 2.300.000

I. ACTIVE IMOBILIZATE – TOTAL(rd. 04+11+12 )

13 745.758.500 1.038.215.000

ACTIVE C

I

STOCURIStocuri de materii prime, materiale consu-mabile, obiecte de inventar, baracamente(ct.300+301± 308+321+323-322± 381-390-391-392)

14 149.389.000 186.779.000

Stocuri aflate la terţi(c.356+352+354+356+357+358-951)

15 1.376.000 3.749.000

Producţie în curs de execuţie

(ct.331+332-393)

16 56.422.000 53.959.000

Semifabricate, produse finite, produseReziduale (ct.341+345+346± 348-394)

17 175.494.000 210.531.000

Animale (ct.361± 368-396) 18Mărfuri (ct.371± 378-4428***-397) 19 548.000 1.144.000

Ambalaje (ct.381± 388-398) 20 608.000 138.000

TOTAL (rd.14 la 20) 21 383.837.000 456.300.000

ALTE ACTIVE CIRCULANTEFurnizori-debitori (ct.409)

22 615.000 8.933.000

Clienţi şi conturi asimilate(ct.411+413+416+418-491) 23

197.823.000 307.206.000

61



R CUL

A NTE

Alte creanţe(ct.4111****+425+431**+437**+4282+4382+441**+4424+4428**+444**+445+446**+447**+4482+4484+451**+4581+461+463-495-496)

24 5.338.000 6.052.000

Decontări cu asociaţii privind capitalul(ct.456)

25

Titluri de plasament(ct.502+503+505+506+508-590*)

26

Conturi la bănci în lei (ct.5121) 27 2.202.000 5.812.000

Conturi la bănci în devize, în ţară(din ct.5124)

28 41.000 10.004.000

Conturi la bănci în devize, în străinătate(din ct.5124)

29

Casa în lei (ct.5311) 30 142 2.000

Casa în devize (ct.5314) 31 136 136Acreditive în lei (ct.5411) 32Acreditive în devize (ct.5412) 33Valori de încasat (ct.511) 34 370.000 53.000

Alte valori(ct.5125+5126+5187+532+542)

35 9.000 86.000

TOTAL (rd. 22 la 35) 36 206.398.278 338.148.136

I. ACTIVE CICULANTE – TOTAL(rd. 21+36 )

37 590.235.278 794.448.136

CONTURI DE REGULARIZARE ŞIASIMILATECheltuieli înregistrate în avans (ct.471)

38 25.882.000 60.239.000

Decontări din operaţii în curs declarificare(ct.473**)

39 892.000

Diferenţe de conversie-activ (ct.476) 40 3.777.000 3.434.000

II. CONTURI DE REGULARIZARE ŞIASIMILATE – TOTAL

( rd. 38 la 40 )

41 30.551.000 63.674.000

V. PRIME PRIVIND RAMBURSAREAOBLIGAŢIUNILOR

( ct. 169 )

42

TOTAL ACTIV ( rd. 13+3+41+42 ) 43 1.366.544.287 1.896.337.136

PASIV Nr.rd.

Sold la:Începutul anului Sfârşitul anului

A B 1 2

C

Capital social, din care: 52 819.690.000 819.690.000

Capital subscris vărsat (ct.1012) 53 819.690.000 819.690.000

62



APIT

ALUR I

PR O

PR II

Patrimoniul regiei (ct.1015.01) 54Contul întreprinzătorului individual(ct.108)

55

Primele legate de capital (ct.104) 56

Diferenţe dinreevaluare (ct.105) Sold creditor 57 9.393.000 181.321.000Sold debitor 58Rezerve (ct.106) 59 35.645.000 35.651.000

REZULTATUL REPORTATProfitul nerepartizat (ct.107)

60

Pierdere neacoperită (ct.107) 61 35.924.000

REZULTATUL EXERCIŢIULUIProfit (ct.121)

62 772.000

Pierdere (ct.121) 63 152.182.000

Repartizarea profitului (ct.129) 64Alte fonduri (ct.118) 65 28.744.000 28.744.000Subvenţii pentru investiţii (ct.131) 66 62.000 58.000

Provizioane reglementate (ct.141) 67

I. CAPITALURI PROPRII – TOTAL(rd.52+54 la 57-58+59+60-61+62-63-64+65 la 67)

68 705.428.000 1.066.186.000

Patrimoniul public (ct.1015.02) 69CAPITALURI – TOTAL (rd. 68+69) 70 705.429.000 1.066.186.000II. PREVIZIOANE PENTRU RISCURI

ŞI CHELTUIELI (ct.151)71

DATOR I

I

Împrumuturi şi datorii asimulate(ct.161+162+166+167+168+512***+5129****+5186+169)

72 135.240.000 126.550.000

Furnizori şi conturi asimilate(ct.401+403+404+405+408)

73 284.665.000 389.843.000

Clienţi creditori (ct.419) 74 30.605.000 38.205.000Alte datorii(ct.112+412+423+424+426+427+4281+

431+437+4381+441***+4423+4428***+444***+446***+447***+4481+4483+4485+451***+455+456***+457+4582+462+509)

75 197.507.000 247.892.000

III. DATORII – TOTAL (rd. 72 la 75) 76 648.017.000 802.490.000CONTURI DE REGULARIZARE ŞIASIMILATEVenituri înregistrate în avans (ct.472)

77 1.000 2.092.000

Decontări din operaţii în curs declarificare

(ct.473***)

78 7.041.000

Diferenţe de conversie – pasiv (ct.477) 79 13.204.000 18.591.000

63



IV. CONTURI DE REGULARIZARE ŞIASIMILATE – TOTAL (rd. 77 la 79)

80 13.205.000 27.724.000

TOTAL PASIV (rd.70+71+76+80) 81 1.366.651.000 1.896.400.000

*) Conturi de repartizat după natura elementelor respective**) Solduri debitoare ale conturilor respective***) Solduri creditoare ale conturilor respective

****) conturile respective se utilizează numai de cooperative de credit

Printr-un studiu descriptiv şi critic al bilanţului încheiat la 31decembrie 1998, putem ajunge la conturarea a două aspecte: judecareatrecutului (diagnosticul pe anul 1998), pe de o parte, iar pe de altă parte

prepararea deciziilor, adică elaborarea previziunii (bugetul de venituri şicheltuieli) pe anul 1999.

Ţinând cont de informaţiile pe care le furnizează bilanţul îndiscuţie, putem conchide sau formula păreri cu privire la situaţia patrimonială a societăţii COST pe anul 1998 după cum urmează: Societatea dispune la începutul exerciţiului financiar deun total de peste 745 miliarde active imobilizate, ajungând la sfârşitulexerciţiului la mai mult de 900 miliarde active imobilizate, ceea ce înseamnăcă societatea a realizat o serie de investiţii în imobilizări în valoare de peste200 miliarde lei. Analizând domeniul activelor circulante putem spune că

stocurile au ajuns la sfârşitul anului la o valoare de peste 180 miliarde leiceea ce semnifică faptul că societatea îşi desfăşoară o bună parte dinactivitate pe baza comenzilor individuale.- în ceea ce priveşte creanţele, acestea au crescutfaţă de începutul anului aproape un miliard lei;- de remarcat este faptul că situaţia lichidităţilor îndevize ale societăţii au crescut substanţial cu peste 9,9 milioane ceea cedenotă bune perspective legate de lichidităţi.

Capitalul social pe parcursul anului 1998 nu s-a

modificat, însă s-au schimbat valorile capitalurilor (deprecieri) deoarece diferenţele din reevaluare aucrescut cu peste 170 miliarde lei. Se constată că în anul precedent celui analizat,societatea a „beneficiat” de o pierdere neacoperită învaloare de peste 35 miliarde lei. Profitul înregistrat în cursul anului 1998 a fostfoarte mic, chiar nesemnificativ în raport cu activitateasocietăţii, cifrându-se la valoarea de 722 miliarde lei.

64



Se constată de asemenea că societatea a manifestatmai puţin interes în anul 1998, deoarece s-au micşoratsubvenţiile către investiţii. Un semnal pozitiv apare analizând rubrica

împrumuturi şi datorii asimilate care s-a diminuat spresfârşitul anului cu aproximativ 10 miliarde lei. În final, datoriile la sfârşitul anului faţă de furnizoriau crescut în raport cu începutul anului cu aproape 100miliarde.

3.2. ANALIZA BUGETULUI DE VENITURI ŞICHELTUIELI ELABORAT PE 1999

Bugetul de venituri şi cheltuieli al societăţii a fost elaborat lafinele anului 1998. El s-a definitivat şi aprobat de către Adunarea Generalăa Acţionarilor în luna decembrie a aceluiaşi an, pentru a fi implementat înanul 1999.

Bugetul general de venituri şi cheltuieli este format din maimulte părţi, fiecare parte corespunzându-i analitic fiecărui centru degestionare aparte (activ generală, producţie, aprovizionare, desfacere…).*

Practic, s-a pornit de la bilanţul contabil întocmit la 31 decembrie 1998,

avându-se în vedere destinaţiile beneficiului, creanţele şi datoriile societăţiiîn scopul reglementării lor financiare. Pe baza acestor date şi a celor preluatedin bugetul de vânzări, producţie, aprovizionare, etc, s-a stabilit un nou contde rezultate (care va fi analizat la subcapitolul 3.3. din prezenta lucrare), prindetalierea cheltuielilor şi a veniturilor previzionate pentru anul 1999, iar înraport de destinaţia beneficiului, urmează a se determina un nou bilanţ

previzional pe anul 1999.În vederea realizării unei analize a situaţiei cât mai relevantă şi

mai clară se impune necesitatea analizării separate a principalelor bugete

care au făcut obiectul scurtei prezentări de la capitolul 1. Ţinând cont deierarhia bugetelor, se prezintă în continuare analiza acestora începând cu bugetul de vânzări (de încasări şi plăţi).

Bugetul de încasări şi plăţi.Acest buget reprezintă un tablou sintetic cuprinzând

previziunea vânzărilor. Previziunea constă în determinarea niveluluivânzărilor viitoare, atât cantitativ cât şi valoric. Ţinând cont de specificulactivităţii societăţii COST, acest buget poate fi divizat în două părţi: o partecuprinzând bugetul activităţilor de încasări şi plăţi în lei – pentru intern – şi a

doua parte bugetul activităţilor de încasări şi plăţi în valută – pentru extern.* Ristea, M., Zara, Şt.: Bugetul în conducerea întreprinderii, Bucureşti 1984

65



Prima parte a acestui buget (în lei) cuprinde, printre altele, încasări previzionate pe tot cursul anului din activitatea de bază şi alte activităţi, precum şi cheltuielile cu materiile prime, materialele sau investiţiile preconizate a se efectua în anul 1999.

Elaborarea acestui buget a ţinut cont atât de cota de piaţă pecare o are firma în prezent (1998), dar şi de perspectivele evoluţieieconomiei în ansamblu şi a concurenţei în special.

Bugetul activităţii de încasări şi plăţi în valută, rezumă previzionările în dolari SUA şi este planificat astfel încât veniturile şicheltuielile pe care le cuprinde să nu se abată de la sumele realizate în anul

precedent, întrucât societatea îşi desfăşoară activitatea pe plan extern numai pe bază de contracte ferme încheiate pe o perioadă determinată de timp. Deremarcat este faptul că societatea prezintă un disponibil în devize, aşadar nu

preconizează a cumpăra valută de pe piaţa financiară pentru a realizaimporturile necesare.*

Previziunile făcute de societate în cadrul acestui buget,demonstrează faptul că societatea doreşte reabilitarea din punct de vederefinanciar, reabilitare bazată în principal pe încasările în valută şi creditele defurnizori externi. Aportul valutar al societăţii se preconizează a fi apropiatnivelului anului precedent, însă nota de optimism reiese din previziunilefăcute în cadrul încasărilor din activităţile de bază din export direct care se

preconizează a fi destul de importante şi care pot suplini valuta cumpărată dela băncile comerciale.

Cheltuielile în valută ale societăţii reclamă o serie de repartizăriale lor care de această dată sunt puţin diferite faţă de precedentul realizat.Importurile realizate de societate şi concretizate în investiţii şi materii prime,conform viziunii bugetului urmează o dreaptă pe scara ascensională. Deasemenea societatea vizează o micşorare relativă a dobânzilor în valută

plătită băncilor comerciale.

BUGETUL ACTIVITĂŢII DE ÎNCASĂRI ŞI PLĂŢI ÎN

VALUTĂ


Specificaţie Nr.rd.

Exerciţiu financiar Precedent(preliminatrealizat)

Curent

TotalDisponibil la

începutul anului

01 1.565.000 1.725.000

* Işfănescu, A. (coordonator): Ghid practic de analiză economico-financiară, Bucureşti 1999

66



INCASĂRI ÎNCURSUL ANULUITOTAL (rd 03+10 la 12)

02 20.050.000 25.000.000

ACTIVITĂŢI DE BAZĂ(rd. 04 la 09)

03 15.725.000 16.500.000

Export direct 04 8.110.000 7.575.000Executări de lucrări înstrăinătate

05 1.025.000 2.100.000

Prestaţii de serviciiInternaţionale

06

Aport valutar 07 2.010.000 3.225.000

Comisioane încasate de lafurnizorii de mărfuri laexport sau beneficiarii demărfuri din import

08

Alte operaţiuni externe 09 4.580.000 3.100.000

VALUTA CUMPĂRATĂDE LA BĂNCILE

COMERCIALE

10 4.325 5.200

CREDITE ÎN VALUTĂPRIMITE

11 6.200 6.500

DOBÂNZI BANCAREÎMCASATE PENTRUDEPOZITE ÎN VALUTĂ

12 1.200 1.250

PLĂŢI, total (rd. 14+18) 13 19.100.000 19.750.000

IMPORTURI

REALIZATE, total (rd.15la 17) din care pentru:

14 17.000.000 18.500.000

Investiţii proprii 15 3.600.000 4.200.000

Materii prime, materiale,subansamble destinateconsumului propriu

16 11.550.000 12.300.000

Alte bunuri destinatevânzării

17 1.850.000 2.000.000

ALTE CHELTUIELI ÎNVALUTĂ, total ( rd.19la 25), din care:

18 2.100.000 1.250.000

Reprezentare în străinătate 19Reclamă şi publicitate 20Deplasări în străinătate 21 13.000 12.000

Restituiri credite primite 22Dobânzi bancare plătitepentru creditele primite

23 915.000 878.000

Alte cheltuieli prevăzutede lege

24 124.000 115.000

Valută vândută băncilor comerciale

25 1.048.000 245.000

Disponibil la sfârşitulanului 26 1.840.000 2.250.000

67



Bugetul de producţie.

Bugetul de producţie este cel mai important dintre bugeteleelaborate de societate. Acesta, prin înscrisurile pe care le conţine, trebuie săasigure mijloacele materiale necesare fabricaţiei sau altor obiective

prevăzute în politica firmei.Bugetul producţiei s-a întocmit pe uzine atât cantitativ cât şi

valoric pentru materia primă, materiale, etc, necesare începând cu atelierelede producţie efectivă şi terminând cu cele auxiliare.

Într-o anexă a bugetului activităţii de producţie societatea aconsiderat necesară elaborarea în detaliu a unui proiect de buget pentru

producţia marfă. Acest proiect este realizat atât în funcţie de produs cât şi demateriile prime necesare, ţinând cont de cantităţi, costuri şi preţuri. Acest

buget prezintă previziunile totale pe anul 1999 pe fiecare sortiment de marfăîn parte, cât şi defalcat pe trimestru. În cadrul acestui buget sunt înscrise

producţia marfă, costul de producţie, rezultatul şi alte cheltuieli.După analiza precedentului bilanţ, societatea încheia anul 1998

cu pierderi semnificative, însă după cum putem observa din acest buget aufost luate măsuri de stopare a căderii şi chiar realizarea unui profit nu maitârziu de trimestrul III al acestui an (1999).

Bugetul de producţie are în componenţa sa puţine elemente însă

de o importanţă deosebită pentru elaborarea celorlalte bugete. În cadrulacestui instrument de conducere a activităţii de producţie se prevede ocreştere a producţiei marfă în aproximativ 15% faţă de precedentul

preliminat şi realizat. Costul de producţie urmează şi el o curbă ascendentă,însă cu o pantă relativ mică, pantă care marchează de fapt creşterea inflaţiei,întrucât creşterea producţiei marfă este destul de nesemnificativă din punctde vedere al costului.

Optimismul societăţii reiese din a doua parte a acestui buget încare se poate observa un reviriment al rezultatului concretizat de profit.

BUGETUL ACTIVITĂŢII DE PRODUCŢIE



Exerciţiul financiar Precedent

(preliminatrealizat)

curent

Total

68



PRODUCŢIA MARFĂTotal din care:

01 724.000 830.000

COSTUL DEPRODUCŢIE total dincare

02 426.000 498.000

Materii prime şi materiale 03 263.000 270.000Combustibili, energie şiapă

04 33.000 31.000

Amortizarea imobilizărilor Corporale

05 62.000 82.000

Lucrări şi serviciiexecutate de terţi

06

Salarii personal 07 103.000 105.000

Asigurări şi protecţiesocială

08

Alte costuri 0935.000 10.000

REZULTATEProfit (rd.01-02)

10228.000 332.000

Pierdere (rd.02-01) 11RECAPITULAŢIAPIERDERILOR

12 150.000

Cost de producţie total, dincare:

13 500.000 510.000

Cheltuieli materiale 14 385.000 395.000

Cheltuieli cu munca vie 15 101.000 105.000

Alte cheltuieli 16 14.000 12.000

Bugetul de aprovizionare.Prin gestiunea aprovizionărilor şi implicit prin elaborarea

acestui buget societatea a urmărit asigurarea stocurilor optime de materii prime şi materiale. Elementele care au constituit baza de referinţă înelaborarea acestui buget au fost temeinic analizate, deoarece unele secţii alesocietăţii funcţionează „foc continuu”, iar pentru aceasta o ruptură de stoc ar

putea genera cheltuieli greu de recuperat. Întrucât costul de stocare estenesemnificativ, societatea îşi permite să realizeze conform alocaţiilor acestui

buget stocuri peste optim.În cadrul bugetului de aprovizionare, faţă de perioadaanterioară, o pierdere mai ridicată din punct de vedere al alocaţiilor bugetareo au cheltuielile pentru combustibil şi energie pe fondul scăderii preţului lacombustibil, ceea ce înseamnă că nivelul calităţii combustibilului a scăzut.Materialele pentru obţinerea lingourilor din oţel turnat vor cunoaşte o

producţie mai ridicată conform sumelor din buget.Pe de altă parte cunosc o creştere relativă previzionară salariile,

asigurările şi protecţia socială. Per total, cheltuielile cu munca vie care se

preconizează a se efectua sunt mai mari decât precedenta perioadă cuaproximativ 30%.

69



Bugetul de aprovizionare este unul important pentru susţinerearitmului de aprovizionare cu cele necesare procesului de producţie şi esteimportantă previziunea cât mai realistă întrucât aria plus sau minussupradimensionat poate genera lipsa resurselor pentru procesul de producţie

sau supradimensionarea stocurilor care atrage după sine importantecheltuieli de stocare.

BUGETUL ACTIVITĂŢII GENERALE


Specificaţie Nr.

rd.

Exerciţiu financiar

Precedent(preliminatrealizat)

CurentTotal

VENITURI TOTALEDin care (rd.02+08+09):

01 1.405.700 1.526.600

Venituri din exploatare, total dincare:

02 1.350.000 1.500.000

Subvenţii pentru produse şiactivităţi

03 766.000 685.000

Subvenţii pentru acoperireadiferenţelor de preţ şi tarif

04

Transferuri 05Prime acordate producătorilor agricoli

06

Alte venituri 07 584.000 815.000

Venituri financiare 08 23.500 24.500

Venituri excepţionale 09 2.200 2.500

CHELTUIELI TOTALE din care(rd.11+18+19+20+21+22):

10 1.380.000 1.441.500

Cheltuieli pentru exploatare, totaldin care:

11 1.330.000 1.390.000

Cheltuieli materiale 12 682.000 758.000Cheltuieli de personal, din care: 13 148.000 153.000

Salarii brute 14 112.000 105.000

Asigurări sociale şi protecţiesocială

15 36.000 48.000

Cheltuieli de exploatare privindamortizările şi previzioanele

16 410.000 390.000

Cheltuieli de protocol, reclamă şi publicitate

17 90.000 89.000

Cheltuieli financiare 18 32.000 35.000

Cheltuieli excepţionale 19 14.000 15.000

Rezerve legale 20 1.500 1.500

70



Acoperirea pierderilor 21 2.500

Bugetul de investiţii.

Bugetul de investiţii este de o importanţă majoră pentrusocietatea COST, deoarece politicile generale ale societăţii sunt îndreptatespre retehnologizare şi modernizare atât a organizării societăţii cât şi din

punct de vedere al echipamentelor, ceea ce dă un plus de importanţăalocaţiilor bugetare pentru investiţii. Faţă de perioada anterioară, acest bugeta crescut considerabil, ceea ce denotă clar că firma urmăreşte o schimbare deoptică pe toate planurile. Datorită specificităţii producţiei realizate(industrială) dotarea tehnico-materială impune cheltuieli importante pentruachiziţionarea echipamentelor şi instalaţiilor de ultimă oră.

Nici cheltuielile pentru implementarea şi dezvoltarea unuisistem de comunicaţie internă nu au fost neglijate, deoarece, conform acestui

buget s-au alocat resurse considerabile în acest sens.Programul de investiţii care stă la baza acestui buget supune

atenţiei o serie de obiective majore care vizează strategia COST pe termenscurt. Resursele acestui buget sunt prevăzute a fi atât resurse interne, în

proporţie de până la 25%, cât şi împrumuturi bancare. De asemenea,elaborarea acestui buget a avut în vedere nu doar investiţiile în sine şisursele de finanţare, ci şi motivaţiile, oportunitatea şi eficienţa lor.

Importante sume, conform bugetului specificat, pentru investiţii

sunt alocate din resursele atrase, resursele proprii constituind parteînsemnată din sumele pentru finanţarea investiţiilor, însă deficitare în raportcu ritmul de înnoire şi retehnologizare a societăţii.

De remarcat este faptul că fondul de amortizare împreună cusumele încasate din casări („reziduale”) sunt infime în raport cu nevoilesocietăţii deoarece utilajele în cauză (amortizate parţial) au valoare foartemică, iar noile tehnologii sunt relativ costisitoare.

Creditele pentru investiţii nu constituie un element îmbucurător deoarece sunt purtătoare de dobânzi mari.

Societatea mai poate, pe lângă resursele proprii şi atrase, săfolosească pentru investiţii şi alocaţii de la buget (subvenţii), pentru că statuleste acţionarul principal al societăţii.

BUGETUL ACTIVITĂŢII DE INVESTIŢII


Specificaţie Nr.rd Exerciţiul financiar Precedent Curent

71



(preliminatrealizat)

Total

RESURSE PROPRIITotal (rd.01+02+08)

013.335.000 4.156.000

Disponibil la începutul perioadei

021.840.000 2.250.000

Sume din valorificarea şi dindezmembrareaimobilizărilor corporale

03510.000 810.000

Sume din vânzarea activelor şi mijloacelor fixe

04149.000 214.000

Amortizarea imobilizărilor corporale

05 400.000358.000

Sume reprezentând reducereaimpozitului pe profit cu 50%

06

Sume repartizate din profitulnet 07

Alte resurse prevăzute de acteacte normative

08436.000 524.000

DESTINAŢIARESURSELOR PROPRII

091.565.000 2.299.000

Rambursare credite 10 707.000 1.585.000

Finanţarea investiţiilor (rd 01la 09)

858.000 714.000

CHELTUIELI DEINVESTIŢII din care: 620.000 730.000

Lucrări de continuare 12 111.000 114.000

Lucrări noi 13Achiziţii de bunuri şi altecheltuieli din care:

14452.000 527.000

Dotări independente 15 81.000 89.000

EXCEDENT (rd.10-11) 16 238.000 871.000

DEFICIT (rd.11-10) 151.000 129.000

Acoperit 17Credite sau alte împrumuturi 18 151.000 129.000

Alte resurse 19Alocaţii de la buget sau dinfondul special pentru investiţii

20

Bugetul de trezorerie.Bugetul de trezorerie se referă la corelarea fluxurilor monetare

în firmă. În cadrul acestui buget se previzionează principalele fluxuri băneştiformate pe baza clienţilor, a vânzărilor, etc. Din lunile anterioare, pentru

lunile viitoare, acest lucru însemnând şi sugerând pe de o parte gradul delichiditate la un moment dat al firmei. Bugetul trezoreriei societăţii COST se

72



pare că este unul supradimensionat în ceea ce priveşte plăţile, precum şi o previziune net nefavorabilă în ceea ce priveşte furnizorii şi impozitul pe profit.

Cel mai important element al acestui buget reprezintă alineatul

fluxurilor nete lunare, care pentru anul 1999 se pare că vor atinge apogeul înluna septembrie.Esenţa acestui buget constă în aceea că prezintă clar resursele

proprii, necesarul de resurse, excedentul sau deficitul de resurse împreună cumodul în care se realizează acoperirea deficitului (dacă este cazul).Resursele proprii, conform previziunii, ar trebui să înregistreze o creşteredestul de însemnată faţă de perioada anterioară, în consecinţă necesarul deresurse s-ar diminua înregistrând totuşi o creştere puţin importantă faţă de

precedent. Resursele proprii cele mai importante sunt reprezentate de

fondurile constituite la disponibilităţile societăţii, veniturile din exploatare şicu o pondere mai mică veniturile financiare şi excepţionale.Elementul centra al necesarului de resurse este dat de finanţarea

cheltuielilor de exploatare, rambursări de credite, finanţarea imobilizărilor corporale şi necorporale şi alte finanţări. Totuşi societatea nu poate asigura,conform previziunii între resursele proprii şi necesar, ceea ce o obligă săapeleze pentru acoperirea deficitului la credite sau alocaţii de la buget

BUGETUL ACTIVITĂŢII DE TREZORERIE



Exerciţiul financiar (mii lei)Precedent(preliminat

realizat)

Curent

total

RESURSE PROPRII (02+06) 01 1.565.000 1.725.000

DISPONIBILITĂŢI la începutde perioadă (03+04+05)

02 215.000 300.000

Fond de dezvoltare 03 80.000 94.000

Rezerve 04 91.000 105.000

Alte fonduri 05 44.000 101.000

RESURSE PROPRIIPERIOADE (07+08+09+10)

061.350.000 1.500.000

Venituri din exploatare(exclusiv subvenţiile pe

produse şi activităţi)

07915.000 1.000.000

Venituri financiare 08101.000 914.000

Venituri excepţionale 09 53.000 89.000

73



Alte resurse din care: 10 382.000 497.000

Rezerve 11 91.000 105.000

Fond dezvoltare 12 80.000 94.000

Alte fonduri 13 211.000 298.000

NECESAR DE RESURSE

Total (15+26)

142.272.000 2.310.000

Finanţarea cheltuielilor deexploatare (fără amortizare)

151.330.000 1.530.000

Finanţarea cheltuielilor financiare

1632.000 41.000

Finanţarea cheltuielilor excepţionale

1735.000 3.000

Rambursări de credite 18 50.000

Finanţarea imobilizărilor corporale şi necorporale

19

Majorarea rezervelor 20Impozit pe profit 21 32.000 42.000

Participarea la profit aangajaţilor

22

Cota managerului 23Vărsăminte la buget 24 152.000 103.000

Plata dividendelor 25 314.000 211.000

Alte cheltuieli 26 377.000 330.000

EXCEDENT (+) (01-14)DEFICIT (-) (14-01)

27707.000 585.000

ACOPERIRE DEFICIT 28 707.000 585.000

Credite sau alte împrumuturi 29 558.000 471.000Subvenţii pe proruse sau alteactivităţi

30149.000 114.000

Alocaţii de la buget pentruinvestiţii

31

3.3. PREZENTAREA CONTULUI DE PROFIT

ŞI PIERDERE (la sfârşitul anului 1999)Contul de profit şi pierdere (cont de rezultate) nu este altceva

decât oglinda fidelă a rentabilităţii societăţii. Acest cont cuprinde totalitateaveniturilor din exploatare, financiare şi alte categorii de venituri specificesau nespecifice, pe de o parte, iar pe de lată parte totalitatea cheltuielilor –

pentru exploatare, financiare, excepţionale sau alte categorii de cheltuieli pecare societatea le-a afectat pe parcursul unui exerciţiu financiar. La sfârşitulanului 1998, societatea se prezintă într-o situaţie foarte nefavorabilă.

Această situaţie este dată de rezultatul în net al exerciţiului precedent în care pierderea se cifrează în jurul sumei de 152.182.000 mii lei. Referitor la anul

74



care face obiectul sentinţei dată de acest cont de rezultate putem spune căsocietatea a „renăscut”. Anul 1999 a constituit anul relansării societăţiideoarece rezultatul net la exerciţiului este de 722.000 mii lei profit. Totuşirecuperarea pierderilor din exerciţiul anterior nu se poate realiza prin profitul

anului curent deoarece diferenţa este pozitivă în favoarea pierderii dinexerciţiul anterior.Analizând, interpretând elementele cuprinse în acest cont de

rezultate, putem remarca o serie de divergenţe majore la unele dintre elecum ar fi: venituri din vânzarea mărfurilor care au crescut faţă de precedentde aproape patru ori, iar producţia vândută a crescut cu 179.181.000 mii leifaţă de precedent.

Cheltuielile pentru exploatare au crescut foarte mult faţă deanul precedent, însă cu toate acestea, rezultatul din exploatare este un profit

de aproape 21.000.000 mii lei faţă de anul precedent în care s-a realizat un profit de 1.228.000.000 mii lei.Societatea COST a încasat o sumă considerabilă de venituri din

diferenţa de curs valutar de 23 miliarde faţă de aproape 2 miliarde anultrecut. În total, veniturile financiare se cifrează în jurul valorii de aproape 24miliarde faţă de aproximativ 10 miliarde anul precedent, fapt ce nesugerează o mai bună gestionare a resurselor financiare constituite în titluri,

participaţii, dobânzi, etc.Dată fiind pierderea imensă suferită de societate în anul

precedent, pentru anul în curs, acoperirea necesarului de resurse financiare s-a impus a se realiza prin apelul la credite bancare sau alte tipuri deîmprumuturi, ceea ce a determinat o creştere substanţială a cheltuielilor cudobânzile.

Rezultatul financiar este, în ciuda semnelor favorabile,nefavorabil, însă în scădere cu aproape 50% faţă de anul precedent.Rezultatul curent al exerciţiului este un profit clar de 12 miliarde faţă de o

pierdere de 13 miliarde din anul trecut. În anul 1999, societatea a înregistratconform contului de rezultate venituri totale în valoare de peste 1.376milioane lei şi cheltuieli totale în valoare de 1.375 milioane lei.

Revenirea la niveluri pozitive ale rezultatelor financiare alesocietăţii COST s-a realizat în exclusivitate pe baza realizării producţiei

proprii, deoarece contul de profit şi pierdere nu semnalează subvenţii saualocaţii bugetare, ba mai mult societatea a contribuit la bugetul statului cu osumă globală de peste 22 miliarde lei constituind impozite, taxe şi altevărsăminte asimilate. De asemenea această producţie realizată a constituitefectul unei politici de salarizare corespunzătoare a personalului, deoptimizare a numărului de salariaţi, sau cu alte cuvinte de remodelare astructurii şi ponderii numărului personalului în diferite compartimente

funcţionale sau operative ale societăţii.

75



Încercând o reprezentare histografică a ponderii veniturilor şicheltuielilor (pe categorii) în total, histogramele veniturilor şi cheltuielilor se

prezintă în figura de mai jos:

Figura 4

VENITURI

venituri

financi-

are 1.6%

venituri

exceptio-

nale

0.2%venituri

exploata-

re 98.2%

CHELTUIELI

chelt.

exploata-re 96.6%

chelt.

exceptio-

nale

1.1%

chelt.

financi-

are 2.3%

Sursa: Darea de seamă a societăţii comerciale „C.O.S.T.”-S.A.

CONTUL DE PROFIT ŞI PIERDERE(încheiat pe anul 1999)


Denumirea indicatorilor Nr.rd.

Exerciţiu financiar precedent încheiat

A B 1 2Venituri din vânzarea mărfurilor (ct. 707) 01 16.827.000 40.071.000Producţia vândută (ct. 701+702+703+704+705+706+708)

02 996.665.000 1.175.546.000

Cifra de afaceri (rd. 01+02) 03 1.030.392.000 1.215.618.000Venituri din

producţia stocatăSolduri creditoare 04 13.586.000 125.696.000Solduri debitoare 05

Venituri din producţia de imobilizări(ct. 721+722)

06

Producţia exerciţiului (rd. 02+04-05+06) 07 1.216.152.000 1.301.243.000

Venituri din subvenţii de exploatare (ct.741)

08

Alte venituri din exploatare (ct. 754+758) 09 8.135.000 9.576.000Venituri din provizioane privind activitatea

de exploatare (ct. 781)10

76



I. VENITURI DIN EXPLOATARE -TOTAL (rd. 03+04+05+06+08 la 10)

11 1.105.114.000 1.350.890.000

Cheltuieli privind mărfurile (ct. 607) 12 18.790.000 35.063.000Cheltuieli cu materii prime (ct. 600) 13 98.078.000 434.721.000

Cheltuieli cu materiale consumabile (ct.601) 14 92.023.000 231.687.000

Cheltuieli cu energia şi apa (ct. 605) 15 29.856.000 210.469.000Alte cheltuieli materiale (ct.602+603+604+606+608)

16 32.123.000 27.620.000

Cheltuieli materiale – total (rd. 13 la 16) 17 852.082.000 904.499.000Cheltuieli cu lucrări şi servicii executate deterţi (ct.611+612+613+614+621+622+623+

624+625+626+627+628)

18 44.538.000 45.857.000

Cheltuieli cu impozite, taxe şi vărsăminteasimilate (ct. 635)

19 9.541.000 22.939.000

Cheltuieli cu remuneraţia personalului(ct. 641)

20 20.602.000 149.455.000

Cheltuieli privind asigurările şi protecţiasocială (ct. 645)

21 49.273.000 74.856.000

Cheltuieli cu personalul – total (rd. 20+21) 22 169.875.000 224.311.000

Alte cheltuieli de exploatare (ct. 654+658) 23 649.000 2.569.000Cheltuieli cu amortizările şi provizioanele(ct. 681)

24 8.407.000 94.732.000

II. CHELTUIELI DE EXPLOATARE -TOTAL (rd.12+17 la 19+22 la 24)

25 1.103.885.000 1.329.970.000

A. REZULTATUL DIN EXPLOATAREProfit (rd. 11-25)

26 1.228.000 20.920.000

Pierdere (rd. 25-11) 27Venituri din participaţii, alte imobilizărifinanciare şi creanţe imobilizate (ct. 761+762+763)

28 7.000 15.000

Venituri din titluri de plasament (ct. 764) 29

Venituri din diferenţe de curs valutar (ct.765) 30 8.553.000 23.178.000

Venituri din dobânzi (ct. 766) 31 100.000 321.000Alte venituri financiare (ct. 767+768) 32 784.000 11.000Venituri din provizioane (ct. 786) 33

III. VENITURI FINANCIARE – TOTAL(rd. 28 la 33)

34 9.444.000 23.526.000

Pierderi din creanţe legate de participaţii(ct. 663)

35

Cheltuieli privind titlurile de plasament

cedate (ct. 664)

36

77



Cheltuieli din diferenţe de curs valutar (ct. 665)

37 4.897.000 8.232.000

Cheltuieli privind dobânzile (ct. 666) 38 18.920.000 23.544.000Alte cheltuieli financiare (ct. 667+668) 39 54.000 400.000Cheltuieli cu amortizările şi provizioanele(ct. 686) 40

IV. CHELTUIELI FINANCIARE – TOTAL (rd. 35 la 40)

41 23.871.000 32.176.000

B. REZULTATUL FINANCIAR Profit (rd. 34-41)

42

Pierdere (rd. 41-34) 43 14.427.000 8.650.000

C. REZULTATUL CURENT ALEXERCIŢIULUIProfit (rd.11+34-25-41)

44 12.270.000

Pierdere (rd. 25+41-11-34)45

13.196.000*

V. VENITURI EXCEPŢIONALE – TOTAL (ct. 771+772+787)

46 1.390.000 2.280.000

VI. CHELTUIELI EXCEPŢIONALE – TOTAL (ct. 671+672+687)

47 140.374.000 13.825.000

D. REZULTATUL EXCEPŢIONALProfit (rd. 46-47)

48

Pierdere (rd. 47-46) 49 138.984.000 11.545.000

VII. VENITURI TOTALE (rd. 11+34+46) 50 1.115.950.000 1.376.696.000

VIII. CHELTUIELI TOTALE (rd.25+41+47)

51 1.268.131.000 1.375.971.000

E. REZULTATUL BRUT ALEXERCIŢIULUIProfit (rd. 50-51)

52 725.000

Pierdere (rd. 51-50) 53 152.181.000

Impozitul pe profit (ct. 691) 54F. REZULTATUL NET AL EXERCIŢIULUI

Profit (rd. 52-54)55 725.000

Pierdere (rd. 53+54)(rd. 54-52)

56 152.181.000

78



CAPITOLUL 4PROGRAM PRIVIND ÎMBUNĂTĂŢIREASITUAŢIEI ECONOMICO – FINANCIARE ASOCIETĂŢII „COMBINATUL DE OŢELURISPECIALE TÂRGOVIŞTE”-S.A.

Pentru a putea grupa în cadrul unui program un set de măsuri,orice firmă îşi stabileşte anticipat o strategie generală şi politici concrete de

punere în aplicare a acestor măsuri.La rândul său, orice program este consecinţa unui studiu

amănunţit al firmei în ansamblu, studiu efectuat prin intermediul analizeidiagnostic, care utilizează anumite metode şi tehnici specifice.

Aplicarea programului de măsuri se poate realiza eficienturmând o serie de etape care presupun un timp determinat, iar în final

trebuie observată eficacitatea aplicării măsurilor propuse.

79



4.1. FACTORII DETERMINANŢI AIPROGRAMULUI DE MĂSURI, EXPRIMATE PRIN

INDICATORII DE EFICIENŢĂ

În urma prezentării situaţiei economico-financiare a societăţii încauză, (pe baza bilanţului, contului de rezultate şi BVC) au rezultat douămari categorii de factori. Prima categorie de factori numeric* (valoric)cuantificabili vor fi prezentaţi mai jos, iar cea de-a doua categorie, numeric(valoric) cuantificabili** se vor prezenta sub forma indicatorilor de eficienţă.

Prima categorie de factori numeric cuantificabil cuprinde treitipuri de factori: factori tehnici, factori economici şi alţi factori. În cadrultipului de factori tehnici enumerăm: existenţa de utilaje cu randamente

scăzute, grad scăzut la nivel tehnic, deoarece există utilaje cu grad ridicat deuzură. Factorii economici sunt: adaptarea producţiei la piaţa internă şiexternă, scăderea cererii de produse pe piaţa internă, excedent de forţă demuncă (în ’89 = x angajaţi, iar în ’99 = y angajaţi), scăderea investiţiilor datorită lipsei de surse de finanţare, căutarea de noi pieţe de desfacere pe

piaţa externă, în afară de cele tradiţionale, existenţa pe piaţă a unor preţuride livrare care erau deja recunoscute de piaţă şi necesitatea adaptăriicosturilor de producţie la aceste preţuri, existenţa unei game restrânse de

produse în programul de fabricaţie şi cu performanţe medii. În cadrul tipului

alţi factori deosebim: modificarea cadrului organizatoric, existenţa înanumite compartimente de forţă de muncă îmbătrânită, lipsa unui sisteminformaţional performant.

Indicatorii de eficienţă sunt reprezentaţi nu doar de profit şiratele profitului, ci şi de alţi indicatori precum cei legaţi de utilizarearesurselor de finanţare, structura veniturilor, structura cheltuielilor,rentabilitatea pe produse, etc. Este clar că cei mai importanţi sunt indicatorii

profitului şi ai ratei profitului care se calculează pe baza contului derezultate, iar în final se apreciază evoluţia acestora faţă de perioada

precedentă şi se pot trage anumite concluzii.Ratele rentabilităţii se utilizează nu doar pentru valoarea lor intrinsecă, ci şi pentru faptul că permit efectuarea de comparaţii. Spreexemplu prezentăm următoarele rate ale rentabilităţii: Rata rentabilităţii veniturilor semnifică eficienţasocietăţii raportata la veniturile totale obţinute pe anul în curs:

Rv = Profit/Venit total x 100 = 722.000(mii lei)/1.377.000.000(mii lei) x100

* Hada, Tudor – Diagnoză, restructurare şi perspective de revitalizare al societăţilor comerciale, Deva, 1997** Stănescu, Işfănescu, Băicuşi – Analiză economico-financiară, Bucureşti, 1994

80



= 0,052%. Rata rentabilităţii economice a activului reprezintăeficienţa în funcţie de activul total al societăţii:

Re = Profit/Activ x 100 = 722.000(mii lei)/1.896.000.000(mii lei) x 100= 0,038%

Rata rentabilităţii financiare a capitalului propriu ne aratăeficienţa societăţii în funcţie de capitalul propriu:

Rf = Profit net/Capital propriu x 100 = 722.000(mii lei)/1.660.000.000(miilei) x 100 = 0,043%

Rata rentabilităţii financiare a capitalului permanentreprezintă eficienţa societăţii în funcţie de capitalul permanent:

Rj = Profit net/Capital permanent x 100 = 722.000(mii lei)/820.000.000 (miilei) x 100 = 0,088%

Pe lângă aceşti indicatori se mai pot calcula numeroşi alţiindicatori: ai cifrei de afaceri, ai structurii pasivului, activului, bilanţului,indicatorii vitezei de rotaţie a capitalului.*

1. Indicatori de structură a activului :

Ponderea imobilizărilor în total activ: imobilizări/total activ x100 = 1.038.000.000(mii lei)/1.896.000.000(mii lei) x 100 = 54,7% Ponderea stocurilor şi producţiei în curs în total activ: (stocuri +

producţie în curs)/Total activ x 100 = 456.000.000(miilei)/1.896.000.000(mii lei) x 100 = 24,05% Ponderea activelor circulante în total activ: activecirculante/Total activ x 100 = 794.000.000(miilei)/1.896.000.000(mii lei) x 100 =41,8%

2. Indicatori de structură a pasivului:

Ponderea capitalului propriu în total pasiv: capital propriu/total pasiv x 100 = 1.066.000.000(mii lei)/1.897.000.000(mii lei) x 100 =56,1% Ponderea datoriilor pe termen mediu şi lung: datorii/total pasiv x100 = (127.000.000(mii lei) + 340.000.000(mii lei) +38.000.000(mii lei))/ 1.897.000.000(mii lei) x 100 = 26,6% Ponderea datoriilor pe termen scurt: datorii/total pasiv x 100 =248.000.000(mii lei)/1.897.000.000(mii lei) x 100 = 13,07%Gradul de îndatorare: datorii totale/total pasiv x 100 =

649.000.000(mii lei)/1.897.000.000(mii lei) x 100 = 34,2%* Paraschivescu, M. D., Păvăloaia W. – Modele de contabilitate şi analiză financiară, Focşani, 1997.

81



3. Indicatorii vitezei de rotaţie a capitalului: Cifra de afaceri/Activ total = Venituri totale/Activ total = 1,377miliarde(mii lei)/1,896 miliarde(mii lei) = 72,6% Cifra de afaceri/Imobilizări = 1,377 miliarde(mii lei)/1,038

miliarde (mii lei) = 132,6% Cifra de afaceri/Active circulante total = 1.377 miliarde(miilei)/795milioane (mii lei) = 173,2% Cifra de afaceri/ Capital propriu = 1,377 miliarde(mii lei)/1,066miliarde(mii lei) = 129,1% Cifra de afaceri/stoc mediu = 1.377.000.000(mii lei)/(456.000.000(mii lei)-54.000.000(mii lei)) = 342,5%

Indicatorii calculaţi exprimă oglinda situaţiei economico-financiare pe anul 1999. Pe baza valorii lor intrinseci calculată, factorii de

decizie abilitaţi din firmă, urmează să-şi fundamenteze deciziile pentruîntocmirea bugetului de venituri şi cheltuieli pe anul următor, pentrufundamentarea strategiei generale a firmei şi pentru luarea de măsuriconcrete şi clare acolo unde acestea se impun.

4.2. ANALIZA DIAGNOSTIC A SOCIETĂŢII PEBAZA MODELULUI S.W.O.T.

Modelul S.W.O.T. este instrumentul cel mai folosit pentruefectuarea analizelor diagnostic. Corespondentul în traducere românească amodelului S.W.O.T. este F.S.O.P. (puncte Forte, puncte Slabe, Oportunităţi,Pericole). *

Alături de informaţiile furnizate de documentele analizateanterior, se poate circumscrie o analiză pe baza metodei S.W.O.T. Dincorelaţia celor două categorii de informaţii, se poate identifica şi formula de

program complex, detaliat de măsuri privind întreaga activitate a societăţii.Modelul S.W.O.T. este un model relativ simplu de aplicat, iar în cazul de

faţă, având în plus, informaţii fundamentate financiar şi statistic, se poateobţine cu uşurinţă matricea modelului S.W.O.T. **

După identificarea elementelor matricei S.W.O.T., urmeazăalegerea unei strategii coerente care pune în aplicare planul de măsuri

potrivit (adecvat).Societatea în cauză nu este într-o situaţie fără ieşire, ba mai

mult, rezultatele ultimului an confirmă că societatea comercială are perspective destul de pozitive, însă nu este ocolită de anumite pericole

* Işfănescu, A. (coordonator) – Ghid practic de analiză economico-financiară, Bucureşti, 1999** Stăncioiu, I., Militaru, Gh. – Management elemente fundamentale, Bucureşti, 1998.

82



absolut normale într-o economie de piaţă, după cum nu este privată nici deoportunităţi sau de „puncte tari”.

Modelul S.W.O.T. aplicat societăţii se prezintă astfel:1. Puncte tari:

Resurse umane bine calificate şi relativ tinere (muncitoriiactuali au fost testaţi la locul de muncă, fiind aleşi pe baza evaluăriiobiective; în 1989 peste 10.000 de muncitori, în anul 1999 mai puţin de6.000) Posibilităţi bune de aprovizionare (activele circulante suntelemente ale unor contacte deja consacrate cu furnizori interni şi externi) Cota de piaţă net superioară concurenţei (societatea arenumeroşi concurenţi pe piaţă, însă cu toate acestea, ea ocupă o poziţie

privilegiată pe piaţă atât la nivel global, cât şi la nivel structural de

producţie) Îmbunătăţirea calităţii la unele produse (secţia forjări şi secţialaminare au fost modernizate şi ca urmare produsele executate aici aucunoscut o creştere netă a nivelului calităţii lor) Creşterea vitezei de rotaţie a capitalului Creşterea eficienţei unor active circulante2. Puncte slabe:

Puţini muncitori temeinic pregătiţi (nu există un programde trening pentru angajaţi)

Utilizarea redusă a utilajelor existente Nivel scăzut de lichidităţi curente (ca pondere de capital

propriu) Segmente de producţie rămase în urmă Reducerea volumului activităţii Înregistrarea de pierderi Scăderea valorii activului, datorită uzurii ridicate Creşterea gradului de îndatorare.

3. Oportunităţi:

Posibilitatea recrutării de tineri bine pregătiţi Posibilitatea de export Organizare mai bună prin introducerea unui sisteminformaţional integrat Prin cercetare-dezvoltare pot fi descoperite noi produse (înconsecinţă îşi diversifică structura sortimentală) Modernizarea anumitor secţii (realizată prin investiţii) Creşterea cererii pe piaţa externă.

4. Pericole:

Nivelul redus al salariaţilor

83



Accentuarea concurenţei (pentru anumite sortimente de producţie) Blocaj financiar, inflaţie, creştere de dobânzi Scăderea cererii pe piaţa internă Lipsa resurselor financiare Menţinerea costurilor ridicate Lichiditate redusă a firmei etc…În urma evaluării societăţii cu ajutorul modelului S.W.O.T. se

poate spune că aceasta nu este tocmai vizibilă, în condiţiile unei competiţiiinterne şi externe ca urmare a: calităţii medie a producţiei şi imposibilitatearealizării imediate de investiţii moderne şi avansate; grad ridicat de uzură alutilajelor; grad mare de uzură fizică şi mai ales de uzură morală; grad scăzut

de utilizare a capacităţii de producţie; scăderea productivităţii muncii; etc.Prezentarea situaţiei pe scurt arată că societatea în cauză îşi

poate reconsidera activitatea şi de asemenea poate să-şi asigure o viabilitate.În vederea îmbunătăţirii randamentului activităţii, se propun la

nivel central o serie de recomandări şi soluţii care urmează a se integraarmonios în cadrul strategiei abordate de societate.*

Un element major de importanţă absolută pentru societateaC.O.S.T. la momentul actual îl constituie tehnologia. Ţinând cont de analizadiagnostic de mai sus, se poate concluziona că această societate, pentru a-şi

putea asuma responsabilităţi pe pieţele de desfacere, pentru a deveni performantă şi viabilă pe piaţa globală, transferul de tehnologie prezintă oimportanţă strategică, alături de care cercetarea-dezvoltarea, ca sector alsocietăţii, se impune a se dezvolta puternic.

4. 3. PROGRAMUL PROPRIU-ZIS DE REDRESARE

Programul de relansare este impus de situaţia generală a

societăţii. Prin măsurile pe care le cuprinde acest program se urmăresccrearea unei imagini corespunzătoare a ceea ce reprezintă societatea, nunumai a valorii din punct de vedere contabil, dar şi a mărcii, a poziţiei încadrul industriei româneşti, profesionalitatea lucrătorilor săi, dotarea fizică şi

profitul posibil în viitor.Aplicarea măsurilor de redresare nu este posibilă a se efectua

decât pe baza unui plan ştiinţific elaborat care să cuprindă strategia generalăa firmei şi politicile acesteia.**

* Huţu, Carmen-Aida – Cultură organizaţională şi transfer de tehnologie, Bucureşti, 1999** Mărgulescu, D. – Analiză economico-financiară, Bucureşti, 1995

84



4.3.1. STRATEGIA SOCIETĂŢII PE TERMEN MEDIU

Teoretic, strategia este un act de decizie de maximă

responsabilitate a funcţionării manageriale prin care echipa managerială precizează liniile directoare privind dezvoltarea socio-economică asocietăţii, măsurile tehnico-economice şi financiare precum şi politicilecorespunzătoare necesare şi capabile să conducă spre atingerea obiectivelor generale ale firmei.***

Pe baza modelului S.W.O.T. şi a analizei economico-financiarerealizate pe baza bilanţului, contului de rezultate, BVC, se propune ostrategie competitivă pentru a diferenţia societatea şi pentru a-şi asigurasuccesul. Concret, strategia aleasă este cea a diferenţierii. Aceasta presupune

în general „crearea unui produs distinct la un cost mai mic decât preţul pecare clienţii sunt dispuşi să-l plătească.”Strategia aleasă presupune la rândul său obiective ferme,

temeinic analizate, alături de care sunt prevăzute şi măsurile necesare a selua sau cate trebuie aplicate în vederea atingerii ţintelor stabilite. Dintreaceste obiective şi măsuri adiacente ale strategiei alese prezentămurmătoarele:

a) Realizarea unei cifre de afaceri continuu crescătoare prin:Asigurarea portofoliului de comenzi la nivelul acoperirii

armonioase a capacităţii de producţie şi în structură, necesarăunei activităţi de producţie pentru respectarea termenelor contractuale; Intensificarea activităţilor legate de creaţie, asimilare de

produse noi cu potenţial ridicat de penetrare pe pieţele interne şiexterne;Modernizarea producţiei din structura de fabricaţie tradiţională,atestarea lor de calitate, asimilarea acestora în fabricaţia curentă;Structura circuitului privind pregătirea, lansarea, execuţia

comenzii prin crearea unor structuri flexibile şi utilizarea largă atehnicii de calcul;Depistarea de noi segmente de piaţă de aprovizionare a bazeitehnico-materiale, selectarea ofertelor pe baza negocierilor criteriilor de calitate, de preţ, de termen.

b) Creşterea continuă a volumului producţiei prin:Punerea în funcţiune a unor noi capacităţi de producţie,reintegrarea în procesul de producţie a unor capacităţi şi spaţiineutilizabile;

*** Hada, T. – Diagnoză, restructurare şi perspectivă de restabilire la societăţile comerciale, Deva, 1997

85



Retehnologizarea sectoarelor turnării neferoase pentruasimilarea în fabricaţie de noi repere şi de diferenţiere adimensiunii din industria metale neferoase;Modernizarea fluxurilor de fabricaţie la utilaje de serie pentru

creşterea productivităţii muncii, specializării şi calităţii produselor; Intensificarea acţiunii de încărcare a capacităţii la maşinile şiutilajele performante, ţinând a se utiliza fondul disponibil învederea eliminării acoperirii în domeniu; Îmbunătăţirea calităţii produselor, certificarea procesului deexecuţie în ateliere, secţii, laboratoare, creşterea răspunderii în

perioada de garanţie şi postgaranţie.c) Creşterea ratei profitului prin:

Scăderea cheltuielilor de producţie prin raţionalizareaconsumurilor specifice, respectarea proceselor tehnice, retragereaactivităţilor cu caracter neproductiv;Scăderea cheltuielilor cu dobânzile prin asigurarea capacităţiide plată din resursele proprii;Scăderea cheltuielilor cu stocurile, valorificarea stocurilor cumişcare lentă şi fără mişcare;Scăderea cheltuielilor neeconomicoase (locaţii, penalizări,

pierderi din rebuturi);Organizarea schimburilor pe perioada toamnă-iarnă astfel încâtsă se evite depăşirea factorului de putere la consumul de energieelectrică în perioada de vârf de sarcină.

d) Creşterea productivităţii muncii prin:Reducerea personalului indirect productiv;Menţinerea tendinţei de creştere a producţiei, conform cu

precizările de la obiectivul „b)”.

e) Perfecţionarea structurii organizatorice prin:Perfecţionarea organigramei (reducerea de posturi, grupareaaltora, remodelarea, reordonarea);Reconstituirea regulamentului de organizare şi funcţionare asocietăţii şi părţi ale compartimentelor, evaluarea sarcinilor şiatribuţiilor;Reconsiderarea fişelor posturilor, testarea personalului pe

posturi;Modernizarea sistemului informaţional.

f) Implementarea programului de restructurare a societăţii

prin:Stabilirea priorităţilor, a costurilor şi a fezabilităţii investiţiilor;

86



Stabilirea structurii de fonduri de finanţare şi obţinerii avizelor de la F.P.S. şi forurilor guvernamentale;

g) Îmbunătăţirea poziţiei societăţii în plan comercial pe piaţa internă şi externă prin:

Implementarea, în întreaga activitate a societăţii, a sistemului deasigurare a calităţii conform cu standardele I.S.O. 9000;Participarea anuală la cel puţin două manifestări expoziţionaleinterne şi internaţionale cu produse noi, modernizate, în scop

publicitar, de penetrare a pieţei şi promovare a vânzărilor; Intensificarea activităţii generale de marketing a firmei,implementarea unui sistem informaţional pe baza principiilor funcţiei de conceptualizare în vederea creşterii competitivităţii

produselor pe piaţă;

h) Pregătirea privatizării prin:Clarificarea situaţiei patrimoniale;Atragerea de investitori;Consolidarea prestigiului firmei în vederea creşterii gradului deatractivitate.

În cadrul structurii organizaţionale se propun următoarelemăsuri:

Crearea biroului pentru analiza şi dimensionarea preţurilor; Asigurarea unei premise a separării efective a activităţilor cu caracter operativ legate de contractarea, vânzarea şi distribuţiade activităţi specifice cercetării pieţei; Continua actualizare a strategiei organizării în atenţiaechipei manageriale, modificările aduse acesteia fiind rezultatulregândirii a proceselor funcţionale în concordanţă cu politicaeconomică actuală de adaptare a societăţii la realitatea economieide piaţă; Restructurarea direcţiei comerciale într-o viziune

modernă prin separarea unor activităţi specifice etapei actuale.Metodele şi tehnicile de conducere adoptate se doresc a fi pe de

o parte în corespondenţă cu cultura managerială a societăţii cu experienţaobţinută şi pe de altă parte s-a manifestat o tendinţă de a experimenta noimetode cum ar fi: conducerea prin obiective, conducerea prin sistemeaplicate.*

4.3.2. POLITICA GENERALĂ A SOCIETĂŢII ŞI

MĂSURILE PROPUSE* Hada, T. – Diagnoză restructurare şi perspectivă de revitalizare la societăţile comerciale, Deva, 1997

87



În esenţă, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termenmediu, ce se referă fie la ansamblul activităţilor, fie la componente majoreale acesteia, împreună cu volumul şi structura resurselor disponibile

acţiunile principale de întreprins, principalii responsabili şi executanţi,sursele de finanţare, termenele finale şi intermediare, indicatorii de eficienţăglobali şi potenţiali. Din cele prezentate, rezultă că politicile firmei sedeosebesc de strategiile acesteia prin: orizont de timp mai redus întrucât sereferă la perioade de 2-0,5 ani, de regulă un an; grad de detaliere mai

pronunţat, cuprinzând numeroase elemente cu caracter operaţional.În procesul elaborării lor, ca urmare a analizelor efectuate, se

introduc şi elemente suplimentare, nestabilite iniţial. Politicile se modificăastfel încât să fie realiste şi mobilizatoare.**

Politica economică este o parte a strategiei care reflectăconcepţia managerului, opţiunile sale în funcţie de condiţiile aleatoriiexistente la un moment dat. Ea orientează managerul în asigurareaconsecvenţei deciziilor şi în fundamentarea raţionamentelor referitoare ladezvoltarea firmei.

După L. D. Carlson, scopurile politicii firmei sunt: Precizarea opiniilor şi orientărilor conducerii asupraactivităţii sectoarelor; Stabilirea unei scheme care să permită efectuarea rapidă

şi controlul delegării de autoritate; Fixarea domeniilor de activitate şi a limitelor acestora, încadrul cărora persoanele autorizate pot lua decizii şi întreprinde acţiuni; Anticiparea condiţiilor şi situaţiilor viitoare şi modul deabordare a lor; Menţinerea unui climat favorabil, stimularea dorinţelor de progres şi perfecţionarea lucrărilor.

H. W. Butner consideră că pentru fixarea politicii firmeiobiectivele următoare sunt hotărâtoare: asigurarea unei conjuncturi

favorabile; restabilirea echilibrului; elaborarea infrastructurii existente;folosirea deplină a capacităţii de lucru; creşterea economică; libertatea deconcurenţă; stabilitatea valutară.

Pentru asigurarea prosperităţii firmei, managerul trebuie săantreneze salariaţii în realizarea obiectivelor stabilite. De asemenea,managerul trebuie să contureze o serie de principii pentru fiecare ajutor alsău, sau pentru conducătorul secţiilor sau atelierelor. În categoria acestor

principii sunt: Asigurarea clarităţii, preciziei şi concesionării politiciimanageriale;

** Popescu, Stere – Politica şi strategia economico-financiară a firmelor, Bucureşti, 1996

88



Aplicabilitatea în toată firma a politicii economice permanenţă şi flexibilitate pentru orice politică concepută; Ancorarea politicii în realitatea firmei şi pe problemeleesenţiale ale ei.*

Programul are în vedere legislaţia specifică adoptată la nivelnaţional şi precizarea măsurilor proprii propuse a fi întreprinse în perioadaurmătoare în vederea susţinerii strategiei generale. Aceste măsuri se referăla: revizuirea marjelor de profit; încasarea cât mai rapidă a marjelor;organizarea unei contabilităţi cât mai riguroase, analitice; scăderea costurilor fixe prin diminuarea cheltuielilor cu caracter indirect neproductiv;introducerea unui sistem de control al costurilor; determinarea cât maiexactă a contribuţiei fiecărui produs la profit; aplicarea de preţuridiferenţiate; concentrarea producţiei în acele subunităţi care prezintă cele

mai mici costuri; etapizarea selectivă a obiectivelor.**

Programul instituit cuprinde măsuri cu caracter general, globalşi măsuri care se impun a fi luate de urgenţă, aşa numitele măsuri strategice.Fiecare măsură propusă urmăreşte îndeplinirea unui scop propriu, având înconsecinţă aplicabilitate restrânsă şi limitată.

Dintre politicile strategice vizate prezentăm următoarele: Introducerea lucrului pe baza principiilor moderne deconducere după bugete (urmăreşte încadrarea costurilor la nivelul bugetelor stabilite);

Stabilirea de centre de profit (sectorizarea furnizăriiresurselor pe subunităţi autonome active); Proiectarea şi alocarea bugetelor de publicitate, cercetare,marketing (se referă la promovare, cercetare, creşterea notorietăţii); Negocieri şi achiziţionări de licenţe pentru noi tehnologiiKnow-how (se urmăreşte dezvoltarea activităţii, acapararea de noi pieţe,dezvoltarea de noi produse, însă toate acestea pe baza unei tehnologiimoderne şi fiabile); Aplicarea programului de implementare a sistemului de

asigurare a calităţii conform normelor europene din seria ISO 9000 (aceastămăsură presupune numeroase faţete: elaborarea de proceduri şi instrucţiunide lucru, acreditarea şi atestarea procedurilor şi a personalului, acreditareasistemului de evaluare a calităţii în laboratoare, supravegherea curbei deindisciplinei tehnologică, rezolvarea neconformităţilor); Perfecţionarea sistemului informaţional, extinderea

prelucrării datelor în sistemul informatic, reglementarea fluxuluidocumentelor (cu rol de a elabora regulamentul de circulaţie a

* Popescu, S. – Politica şi strategia economico-financiară a firmelor, Bucureşti, 1996** Hada, T. – Diagnoză, restructurare şi perspective de revitalizare la societăţile comerciale, Deva, 1997

89



documentelor, de a simplifica administraţia şi scurtarea circuitelor informaţionale); Perfecţionarea şi extinderea programului specific deeconomisire a energiei electrice prin măsuri organizatorice (cu depistarea

consumatorilor la care se poate extinde măsura); Formarea şi recrutarea personalului calificat şi despecialitate (cu rol de a recruta specialişti în domeniul marketingului,finanţe-contabilitate, informatică).

În vederea implementării cu succes a programului de măsuri precizate şi prezentate mai sus, societatea C.O.S.T. ar trebui săfundamenteze măsurile proprii propuse pe un sistem precis de norme pe caresă le respecte întocmai. În perioada imediat următoare, strategia generalăavută în vedere este imperios necesar a fi susţinută pentru aplicarea

măsurilor prezentate.Fiecare măsură din cadrul programului implică un întreg sistemde elemente susţinătoare în vederea asigurării unui echilibru în procesul dedesfăşurare a activităţii firmei. Compartimentele de resort directrăspunzătoare de reuşita strategiei au analizat şi interpretat fiecare măsurăanalitic, întocmind un caiet de sarcini generale. În cadrul acestui document,elementele principale care fac obiectul aplicării strategiei sunt prezentate înurmătoarele măsuri principale cu aplicabilitate la nivel general (ansamblulfirmei).

Măsurile de importanţă strategică se referă la:* precizareaconţinutului fiecărei măsuri în parte – în cadrul căruia se stabileşte deasemenea un program financiar contabil; surse alocate; responsabilităţi;subunitatea de producţie la care se referă; identificarea caracteristicilor fiecărei măsuri; elaborarea de proceduri şi instrucţiuni de lucru; alegerea

personalului competent pentru aplicare; etc. Cu alte cuvinte, trebuie alcătuitun sistem integrat, funcţional cu care formalizează aplicarea măsurilor acolounde este necesar.

* Hada, T. – Diagnoză, restructurare şi perspective de revitalizare la societăţile comerciale, Deva, 1997

90



BIBLIOGRAFIE:

1. Angelescu Coralia, Stănecu Ileana – „Economie Politică”, Ed.

Oscar Print, Bucureşti 1999;

2. Constantinescu A. D. (coordonator) – „Analiza managerială a

firmei”, Ed. Colecţia Naţională, Bucureşti, 1993;

3. Darie V., Drehuţă – „Manual de expertiză contabilă şi analiză”

Ed. Agora, Bucureşti, 1998;

4. Dumitrean Emilian – „Bilanţ contabil”, Ed. A, Iaşi, 1992;

5. Dumitrana M, Negruţiu M. – „Contabilitatea întreprinderilor de

comerţ şi turism”, Ed. Economică, Bucureşti, 1993;

6. Florescu C. (coordonator) – „Marketing”, Ed. Marketing,

Bucureşti, 1992;

7. Hada T. – „Diagnoză, restructurare şi perspective de revitalizare

a societăţilor comerciale”, Ed. Intercredo, Deva, 1997;

8. Huţu Aida Carmen – „Cultură organizaţională şi transfer de

tehnologie”, Ed. Economică, Bucureşti, 1999;

91



9. Iacob Constanţa – „Contabilitatea gestiunii interne a unităţilor

economice”, Ed. Certi, Craiova, 1994;

10. Işfănescu A. (coordonator) – „Ghid practic de analiză economico-

financiară”, Ed. Tribuna Economică, Bucureşti, 1999;

11. Işfănescu A., Stănescu C., Băicuşi A. – „Analiză economico-

financiară”, Ed. Economică, Bucureşti, 1996;

12. Kerbalek I. (coordonator) – „Economia întreprinderii”, Ed.

Economică, 1999;

13. Niculescu O., Verboncu I. – „Management în baza centrelor de

profit”, Ed. Economică, Bucureşti, 1998;14. Paraschivescu M.D., Păvăloaia W. – „Modele de contabilitate şi

analiză financiară”, Ed. Vrantop, Focşani, 1997;

15. Patriche D. (coordonator) – „Economie comercială”, Ed.

Economică, Bucureşti, 1998;

16. Patriche D., Stănescu I., Grigorescu M., Felea M. – „Bazele

comerţului”, Ed. Economică, Bucureşti, 1999;17. Patriche D. – „Marketing industrial”, Ed. Expert, Bucureşti,

1994;

18. Popescu Stere – „Politica şi strategia economico-financiară a

firmelor” Ed. Luminax, Bucureşti, 1996;

19. Ristea M., Zara Şt., „Bugetul în conducerea întreprinderii”, Ed.

Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1984;20. Ristea M., Purcalea Th., Patriche D. – „Meserie de comerciant”,

Ed. Economică, Bucureşti, 1995;

21. Stăncioiu I., Militaru Gh. – „Managementul. Elemente

fundamentale”, Ed. Teora, Bucureşti, 1998;

22. Toma M. – „Finanţe şi gestiune financiară”, Ed. Didactică şi

Pedagogică, Bucureşti, 1994;

92



23. Vintilă G. – „Gestiunea economico-financiară”, Ed. Didactică şi

Pedagogică, Bucureşti, 1997.

93

LICENTA BUGETUL DE VENITURI ŞI CHELTUIELI INSTRUMENT MANAGERIAL AL SOCIETATII COMERCIALE

Documents

Transcript of LICENTA BUGETUL DE VENITURI ŞI CHELTUIELI INSTRUMENT MANAGERIAL AL SOCIETATII COMERCIALE