1

LEAN SIX SIGMA între teorie şi practică

Lean Manufacturing reprezintă o metodologie avansată de eficientizare, focalizată pe procesele de producţie (fabricaţie, manufactură). Aceasta este teoria. Practica Lean merge pe orientarea pe cererea clientului în primul rând. Primii implicaţi în acest demers, nu sunt cei din Departamentul Producţie, ci cei din Pregătirea Fabricaţiei, şi, mai în amonte, cei din Planificare.

 

De câte ori nu ne lovim de lipsa unei bune planificări ?!

Ca o primă concluzie: deşi producţia este prima vizată, întreaga organizaţie este implicată pentru deservirea lanţului ce creează valoare. Această concluzie este din păcate, din nou teoretică. Practica ne spune că nu se întâmplă deloc aşa, pentru că producţia are nevoie de procese suport, care nu adaugă valoare, dar sunt nece-sare. Să vedem, de fapt, care sunt problemele acestora:

planificarea producţiei duce lipsă de obiective şi indicatori clari, cerinţele clientului nu sunt cunoscute, proiectele, inclusiv cele de inginerie, întârzie, laboratoarele nu au finalizat testele de fiabilitate/anduranţă, calitate, funcţionalitate, materia primă şi materialele întârzie şi ele (uneori e vorba şi de solvabilitatea firmei) etc

Motivat de cele de mai sus, ceea ce ne interesează, nu este de fapt eficientizarea producţiei propriu-zise, (nu creşterea productivităţii pe angajat) ci creşterea productivităţii pe organizaţie. Din acest motiv, apare şi conceptul lead-time sau timp conducător, acesta reprezentând timpul scurs de la comandă şi

2

până la livrare. Privind de multe ori eforturile de a creşte productivitatea muncii pe angajatul productiv, nu se poate să nu asociem imaginea celui cu sapa şi a celor 3 cu mapa.

 

În practică, la o companie de montaj transformatoare, am observat preocuparea managementului de a creşte productivitatea, prin diminuarea timpului pe operaţie, de la 2 minute şi 30 de secunde, la 2 minute şi 20 de secunde, dar se acţiona asupra timpului de ciclu (cycle-time), nu asupra timpului conducător (lead-time). Bineînţeles, frustrarea operatorilor era imensă. Printr-o analiză simplă, urmărind cât timp le ia să realizeze o comandă (de la Ordinul de Comandă, până la Livrare), în speţă două săptămâni (4.800 de minute), din care am scăzut timpii de ciclu, care nu depăşeau 2 ore şi jumătate, adică 150 de minute, a rezultat faptul că activităţile inter-operaţionale erau cele ce induceau risipa. În urma acţiunii, fabrica respectivă a devenit, la nivelul grupului, lider al productivităţii pe Grup (companie multinaţională), cu creştere de procentaj răspuns la comenzi de peste 95%, faţă de 85% cât era înainte de implementarea Lean manufacturing, şi faţă de 92% cât avea liderul din cadrul Grupului.

Confuzia cea mai mare apare aici: la modul în care se percepe sau nu, diferenţa între productivitatea operatorului şi productivitatea organizaţională.

 

Schimbaţi abordarea: kaizen nu înseamnă îmbunătăţire continuă

Rezultă o nouă concluzie, care, paradoxal nu e teoretică: ca să alergi, întâi învaţă să stai! Aş adăuga însă, că e cazul să stăm cu folos (stăm şi gândim, stăm şi analizăm). Veţi auzi mulţi mari maeştri kaizen spunând că fac îmbunătăţire continuă - aceasta este teorie. În practică, zen nu înseamnă continuu, ci înseamnă echilibru! În practică, orice mărunt şi umil practicant al Artelor Maţiale, îţi va spune că ZEN, este poziţie de echilibru: poziţiile zen (ex: zen-ku-tzu-daci) sunt poziţii de echilibru, de concentrare, înainte de atac.

În practică, kaizen, reprezintă echilibrul în schimbare şi am să demonstrez acest lucru:

Acum 20 de ani, am asistat în Franţa la o implementare Lean: primul lucru care m-a şocat a fost încetineala cu care se mişca şi se organiza punerea în aplicare. La un moment dat chiar am discutat problema cu unii dintre colegi (ei erau mai puţin atenţi la această situaţie, obişnuiţi fiind ca fiecare să răspundă de ceea ce are de făcut). După aproximativ 3 luni de plimbări, a venit perioada de vacanţe pentru noi şi de remont (întreţinere pe perioada de vară a utilajelor). Când am revenit din concediu, nimic nu mai era la fel: se schimbaseră amplasamentele, se schimbaseră fluxurile, se eliminaseră timpii morţi, timpii de aşteptare, se mărise productivitatea, fără ca vreun muncitor să fi fost obligat să depăşească normele.

 

Tot pe baza exemplului de mai sus: consultanţii noştri se opresc asupra proceselor, caută să măsoare fiecare timp, notând timpii de staţionare, notând aşteptările, locurile şi momentele de acumulare de stocuri interfazice, şi abia apoi trec la implementarea schimbării. Schimbarea se axează în primul rând pe echilibrare: echilibrarea fluxului, reducerea timpilor de staţionare, reducerea stocurilor şi relaxarea timpilor de lucru.

Să ne explicăm: dacă nu stăm să analizăm mergem pe acelaşi drum greşit, până ajungem să reducem orice urmă de pierderi pe plan operaţional, dar risipind timpul şi banii la nivel de proces. Sistemul Lean se bazează pe principiul conform căruia clientul plăteşte doar ceea ce îi aduce valoare, deci Compania trebuie să elimine risipa şi să fie flexibilă în demersul de adaptare la cerinţele pieţei, inclusiv la frecvenţa cu care clientul doreşte să i se livreze un anumit produs. Acest aspect poate părea teoretic, dar în industria auto este baza plus-valorii. Aici teoria şi practica se combină armonios: celulele de lucru flexibile sunt răspunsul la această abordare. În practică, se realizează celule de lucru, dar uneori lucrurile nu merg aşa cum trebuie, în special din cauza lipsei de iniţiativă a Şefilor de Celule sau Unităţi Elementare de Lucru şi a celor de la Programarea producţiei, care trebuie să fie şi ei suficient de flexibili.

3

În plus, inerţia este a doua natură: de câte ori nu văd (şi aud) în firmele din România, menţinându-se amplasamente (care poate au fost bune) şi perpetuarea aspectelor imuabile, argumentate semi-doct prin sintagma ,,dar eu lucrez de Ţ ani aşa, şi a fost bine, de ce să schimbăm (?)”. Las la latitudinea fiecăruia modul în care poate reacţiona la această filosofie.

 

Cerinţele pieţei şi Lean

Cerinţele pieţei nu sunt legate doar de capacitatea Companiei de a livra produsele la timp: componenta importantă a produsului este reprezentată de calitatea acestuia, de răspunsul la rolul funcţional. În acest sens, Six Sigma pune accentul pe capabilitatea procesului. Este metodologia complementară Lean Manufacturing, prin care procesele se stabilizează rapid, îşi reduc variaţia şi conferă produselor stabilitate şi robusteţe.

Metodologia Six Sigma se bazează pe metode mai tehnice şi anume cele statistice. În teorie statistica în calitate, este ca un panaceu universal: Deming era atât de pătruns de statistică, încât nu putea considera că există calitate în lipsa statisticii. Această teorie a fost demontată de Juran, pentru că el a intuit unde lipsea esenţa, iar japonezii au pus în practică cea mai puternică mişcare revoluţionară în domeniu, mişcare pe care aş numi-o vulgarizarea statisticii.

Marea diferenţă a fost aceea de abordare: multă vreme, americanii au păstrat aceste tehnici la nivelul ,,gulerelor albe”; japonezii au realizat o străpungere fără precedent, prin mediatizarea acestor tehnici: totul trebuia să fie atât de simplu, încât maistrul, tehnicianul, şeful de echipă, să le poată utiliza. Teoria spunea că totul e statistică, dar nu enunţa problema: procesele se desfăşoară în secţie, coboară metoda în gemba (locul unde se desfăşoară procesul).

În acelaşi timp, sistemul occidental, avea o meteahnă: aplicarea lean, focalizarea pe producţie, presiunea asupra cantităţii, ducea la neglijarea calităţii; la fel, pentru six sigma: focalizarea pe calitate, pe capabilitatea prea mare şi costisitoare a proceselor, ducea la scăderea cantităţii!

 

Armonizarea Lean cu Six Sigma

Cele doua abordări, Lean şi Six Sigma, au fost armonizate în ultimii ani, tocmai pentru a face din teoria fiecărei aplicări o punte practică spre obiectivul Companiei, nu al Departamentului. Fiind acum instrumente interdisciplinare, metodele din Lean şi Six Sigma implică mai multe deprtamente: ingineria, producţia, calitatea, logistica îşi dau în sfârşit mâna pentru a realiza un parcurs echilibrat al întregului flux productiv.

Marile realizări ale abordării Lean sunt cel mai bine evidenţiate în perioadele de criză. În aceste momente se redescoperă principii ca: reducerea risipei, reducerea costurilor, investiţii minime pentru dezvoltare, regăsirea zăcămintelor de resurse în intern, dezvoltarea focalizată pe cea mai importantă resursă: INTELIGENŢA. Din păcate, aici iar ne lovim de teorie: tăierea costurilor, nu are nimic de-a face cu Lean, şi asta pentru că nu este bine înţeles şi aplicat kaizen: revin, el înseamnă echilibru în schimbare, ori tăierea de costuri, înseamnă dezechilibru.

 

Organizarea

Organizarea, îmbunătăţirea productivităţii şi competitivitatea, au integrat sistemele de producţie şi preocuparea pentru calitate, conducând la succes: acum piaţa poate fi câştigată punându-se la dispoziţie produsele cerute, în cantităţile aşteptate. Sistemul prezintă flexibilate, adaptabilitate rapidă la cerinţele generale ale pieţii, într-o perioadă în care nu orice se produce este absorbit. Circuitul rapid al capitalului nu mai este o realitate curentă, stocurile nu pot fi tolerate, aşteptarea este o frustrare suplimentară, non-calitatea este un lux pe care nu ni-l mai putem permite.

4

Concluzia de bază, formulată de Companiile care au experimentat tehnicile separat, a fost aceea că se pot crea (şi se creează) dezechilibre.

Organizarea de bază, implicând echipe multidisciplinare, nu poate exclude financiarul şi contabilitatea. Dar pentru aceasta este nevoie de sensibilizare, conştientizare şi implicare.

Cele două metodologii s-au îngemănat cel mai armonios după anul 2000, în momentul în care piaţa a devenit extrem de selectivă, iar lipsa componentelor ducea la eliminarea de pe piaţă: robusteţea şi capabilitatea proceselor, corelată cu flexibilitatea la cerinţele clientului, calitatea la nivelul exigenţelor, analizele corelate ale indicatorilor pe mai multe Departamente, acestea fac diferenţa. Astfel dispar de pe piaţă companii necompetitive, iar salvarea unora se produce prin absorbţia şi implementarea metodologiei competitive Lean Six Sigma. 

 

Cursul LEAN SIX SIGMA, abordare pragmatică

Cursul Lean Six Sigma porneşte de la o abordare practică: fiecare cursant primeşte din partea propriei Companii o temă-proiect, de reducere a pierderilor, risipei, non-calităţii etc.

Pregătirea teoretică se axează pe cele două componente, a celor două metodologii, dar cu focalizare pe echilibrarea lor. Astfel, avem o umbrelă comună, de tip PDCA, un management de proiect coerent, simbolizat DMAIC, adică iniţialele fazelor: Definire, Măsurare, Analiză, Îmbunătăţire şi Control. Prin cele cinci faze, se realizează structura solidă a implementării, atât pe linia abordării Lean, cât şi pe linia abordării Six Sigma. Lean, ca filosofie a producţiei flexibile, pune accentul pe livrarea exact la timp a produsului pe care îl aşteaptă clientul. Filosofia este extrem de uşor de abordat, chiar şi de către persoane care nu au studii la nivel universitar: noi mediatizăm metodele, astfel încât, un maistru, un tehnician, un şef de echipă să poată pune în practică metodele. Modul în care cursanţii sunt sensibilizaţi, porneşte de la cele mai de bun simţ elemente, exerciţiile având aplicativitate chiar şi în viaţa de zi-cu-zi: la fel cum în viaţa de zi-cu-zi ne gospodărim cu dorinţa de a elimina risipa, tot la fel şi în abordarea Lean, cele mai importante resurse sunt pierderile interne, pe care compania nu le conştientizează, dar pe care va trebui să le ia în considerare şi să le reducă, să le elimine chiar: stocurile, timpii de aşteptare, reprelucrările, ... toate pierderile şi risipa devin ţinta acţiunilor comune ale personalului companiei. În fapt, creşterea preocupării pentru logistica internă poate reduce cu până la 50% timpul ciclului de realizare a unui produs! În acelaşi timp, echilibrarea fluxurilor şi flexibilitatea sunt dublate de o focalizare interisciplinară pe calitate, pentru toate Departamentele implicate, fără deosebire de domeniu, calitatea fiind omniprezentă, ea reprezentând şi nivelul de maturitate, coeziune şi spirit de echipă al unei companii.

Tehnicile statistice sunt prezentate în abordarea simplă, după exemplul japonez, cea mai de efect şi mai rezonabilă dintre abordări. Personalul se simte mult mai confortabil atunci când, încă din faza teoretică, primeşte răspunsuri în privinţa punerii în practică a proiectului, poate şi ştie să aplice ceea ce învaţă, iar rezultatele sunt palpabile: creşterea sustenabilă a nivelului calităţii, creşterea capabilităţii proceselor, reducerea nivelului reprelucrărilor şi a reclamaţiilor din partea clienţilor.

Această instruire se desfăşoară pe parcursul a 10 zile, dintre care prima este destinată în mare măsură sensibilizării conducerii, analizei proiectelor împreună cu cursanţii şi cu conducerea, identificarea modului în care decurg procesele, modului în care va decurge comunicarea şi a modului în care vor fi susţinute eforturile cursanţilor.

 

Asistenţă

Deşi pe parcursul instruirii sunt abordate practic proiectele de îmbunătăţire, această abordare nu e suficientă, scopul nostru fiind reprezentat de finalizarea, împreună cu personalul Companiei ţintă a cât mai multor proiecte de îmbunătăţire, cu teme şi obiective focalizate pe afacere; în această abordare, instruirea este una cu valoare adăugată ridicată, cursanţii realizând pe parcursul a 10-15 zile, eşalonate

5

pe aproximativ 3 luni, sub îndrumarea directă a lectorilor, dezvoltarea şi finalizarea proiectelor de îmbunătăţire.

 

Cui se adresează programul de instruire

Această instruire se adresează în special managerilor din producţie, calitate, logistică internă şi celor din inginerie: tehnologilor de proces şi/sau calitate. În plus, datorită proliferării unei noi funcţii: manager îmbunătăţire – celor care absolv acest curs, dezvoltând proiecte interesante, li se recunosc meritele primind certificate Green Belt, recunoscute pe plan internaţional.

Este de subliniat faptul că nivelul de studii nu este restrictiv, această abordare având drept scop evidenţierea unei meritocraţii fără constrângeri legate de certificate sau diplome.

 

La final, alte teorii şi demontarea lor:

Lean 6 Sigma, nu se ocupă de inovaţie sau de re-proiectarea produsului.

Pentru a înţelege acest aspect este bine să înţelegem ce înseamnă benchmark-ingul: mulţi vorbesc despre el ca despre un spionaj industrial, o copiere a produselor realizate de cei mai buni (best in class). Practica este următoarea: nu produsul în sine este vizat, ci tehnologia şi procesul.

Reproiectarea produsului este ying, reproiectarea procesului este yang. Din acest motiv, Lean Sigma, urmărind procesele şi robusteţea acestora, reprezintă o componentă importantă a reproiectării produselor (şi serviciilor), implicând ceea ce numim: proiectare simultană. În plus, multe dintre soluţiile ingenioase de menţinere sub control a proceselor, sistemele anti-eroare, au un rol definitoriu în dezvoltarea aptitudinilor inovative.

Lean 6 Sigma este numai pentru ingineri sau pentru cei cu studii superioare.

Fals. Revedeţi ceea ce am meţionat mai sus: putem acorda certificate Green Belt, unor persoane care realizează proiecte, fără ca acestea să fi absolvit studii superioare. Să nu ne luăm după abordarea românească, care pune ca bază a dezvoltării profesionale pentru Managerii de Îmbunătăţire, a existenţei unei Diplome la nivel universitar.

Lean 6 Sigma este destinat reducerii risipei în procesele productive.

Nu este decât un adevăr parţial, în practică avem multe proiecte finalizate de excepţie în domeniul resurselor umane (depăşind 50.000 de Euro/an), precum şi proiecte finalizate sau în curs, legate de managementul mediului (focalizate pe logistica deşeurilor).

De subliniat faptul că în timpul administraţiei Clinton, prin aplicarea acestor principii şi metode, a fost redusă birocraţia în SUA cu peste 30%, deci putem foarte bine să o aplicăm administraţiei din Comune, Oraşe, până la nivelul cel mai înalt.

Şi lista ar putea continua.

Marius Dan este Coordonator Asistenţă şi Instruire Proiect Lean România, Manager Calitop