Oprescu Maria-Iuliana, Marketing, An I

Leadership – stiluri şi intrumente

“Cel mai bun lider este cel despre care oamenii abia dacă ştiu că există. Nu e chiar atât de bun, când oamenii i se supun şi îl aclamă. Mai rău - atunci când este dispreţuit. Dar despre un lider bun, care vorbeşte puţin după ce munca este gata şi ţinta atinsă, ei vor spune: «Noi înşine am facut asta»”1.

Leadershipul este un subiect care atrage atenţia şi generează numeroase discuţii cu privire la impactul pe care anumite persoane ȋl au asupra determinării celorlalţi de a se implica, de multe ori aproape total, ȋn stabilirea şi realizarea unor obiective considerate ȋndrăzneţe. În ultimul deceniu, leadershipul s-a conturat ca o componentă majoră a managementului, prezentând ȋnsă o specificiate şi o autonomie aparte, având o influenţă majoră, nu rareori chiar decisivă asupra performanţei organizaţiilor. Unde putem afirma că se manifestă leadershipul? Sub o formă sau alta, el este ȋntâlnit ȋn toate tipurile de organizaţii, indiferent de forma de proprietate, de dimensiune sau de domeniul de activitate. Sintetizând variate abordări, leadershipul desemnează capacitatea unui leader, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane să conlucreze cu acesta ȋn realizarea unui anumit obiectiv, pe baza puternicei lor implicări afective şi operaţionale.Leadershipul presupune anumite calităţi native, care printr-o pregătire adecvată pot fi sensibil potenţate, aceasta reflectându-se ȋn amplificarea influenţei leaderului asupra celor din subordine.La baza leadershipului se află spiritul de echipă, definit ca fiind starea ce reflectă dorinţa oamenilor de a gândi, simţi şi comporta armonizat ȋn vederea realizării unui scop comun. Fără spirit de echipă leadershipul nu există. Concretizarea lui o constituie faptul că ȋn procesul de realizare a scopului leaderul este “urmat” de celelalte persoane ȋn condiţiile unei puternice implicări competente, afective şi acţionale, cele care determină ȋn fapt obţinerea rezultatelor scontate.Sugestivă pe acest plan este Fig. 1 concepută de E. Jacques şi S. Clement, ce sugerează apariţia şi manifestarea spiritului de echipă.

1 Lao Tzu

1

Oprescu Maria-Iuliana, Marketing, An I

Fig. 1 “Leaderii” şi “susţinătorii” ȋmpreună

Un leadership eficient necesită urmatoarele: Precizarea obiectivelor organizaţiei; Dezvoltarea eficientă şi clară a strategiilor Identificarea factorilor critici de succes şi a proceselor critice; Analiza structurii manageriale; Autorizaţia - ȋncurajarea angajaţilor ȋn luarea deciziilor.

Diferenţa dintre management şi leadershipLeaderii nu se suprapun cu managerii. Ei nu beneficiază de o autoritate formală care să le fie acordată ȋn mod oficial ȋn cadrul organizaţiei. Poate doar, cu excepţia fericită, când managerii sunt şi lideri. Sau viceversa.Liderii aduc un suflu nou ȋn organizaţie. Implicarea lor poate fi definită oarecum ca fiind ȋn primul rând spirituală. Ei transmit şi insuflă valori. Spre deosebire de manageri, care pot apela la o diversitate de mecanisme formale care sunt cunoscute şi acceptate ȋn mare parte, leaderii sunt obligaţi să inoveze pentru a ajunge la rezultatele dorite. Altă diferenţă considerată majoră este aceea că managerii au o abordare mai mult de detaliu, pe componente organizatorice, de procese, etc., ȋn timp ce leaderii sunt focalizaţi pe ansamblu. În general, datorită faptului că leaderii nu deţin o poziţie formală, ei operează dincolo de structurile şi mecanismele formale ce funcţionează ȋn organizaţie. Cu toate că ei pot utiliza pentru anumite acţiuni şi mecanismele formale, suplimentar, ei beneficiază de mecanisme informale, multifuncţionale şi care de multe ori se pot dovedi chiar mai puternice decât unele formale. Leaderii şi managerii sunt componente esenţiale pentru funcţionarea unei organizaţii şi există atât zone comune, cât şi zone de diferenţiere ȋntre aceştia.Warren Bennis ȋn “On becoming a leader”, demonstrează că “managerii sunt oamenii care fac lucrurile cum trebuie, ȋn timp ce liderii sunt oameni care fac lucrurile care trebuie”. Dacă managementul controlează oamenii «ȋmpingându-i»

2

Oprescu Maria-Iuliana, Marketing, An I

ȋn direcţia cea bună, leadershipul ȋi motivează prin satisfacerea nevoilor umane de bază”.2 În concluzie, leadershipul complementeză managementul, nu ȋl ȋnlocuieşte.

Cine sunt leaderii?Mulţi consideră că leaderul autentic este carismatic, că este o persoană care atrage atenţia ȋn permanenţă asupra sa.Leadershipul ȋnseamnă să te concentrezi ȋn primul rând asupra altora, nu asupra ta. Practic, un leader adevărat ştie să construiască oportunităţi şi să valorifice potenţialul celor din jurul său.Leaderul modern ştie să ofere multă libertate decizională şi de acţiune colaboratorilor săi. Reuşeşte să facă trecerea de la dependenţă la interdependenţă şi să sprijine dezvoltarea profesională a celor din jurul său. Un leader autentic reuşeşte să creeze echipe. De asemenea, să creeze structuri şi mecanisme care pot să funcţioneze, la un moment dat, fără implicarea directă a acestuia. Pentru aceasta este ȋnsă nevoie să se construiască un sentiment de auto-ȋncredere al fiecărui membru al echipei.Pentru a reuşi acest lucru, este necesar ca leaderului să nu-i fie teamă să cultive alţi leaderi ȋn jurul său. Doar aşa se poate progresa.

Instrumentarul leadershipuluiÎn exercitarea leadershipului, cadrele de conducere implicate apelează la o gamă diversă de metode, tehnici şi modalităţi pe care le operaţionalizează ȋn maniere diferite. Dintre acestea, menţionăm cele mai frecvente următoarele:

Definirea precisă a obiectivelor de realizat prin leadership; Transmiterea informaţiilor de cunoaştere, atragere, convingere, inspirare,

acţionare a subordonaţilor ȋn cadrul unor şedinţe şi ȋntâlniri individuale ; Programarea sarcinilor leaderului şi subordonaţilor ȋn funcţie de obiectivele

leadershipului; Negocierea cu leaderii informali ȋn vederea obţinerii participării intense la

exercitarea leadershipului; Apelarea la diverse metode de diminuare a stresului leaderului bazate pe

relaxare, dietă şi exerciţii fizice; Realizarea de coaliţii cu anumiţi subordonaţi de natură să sporească puterea

leaderului, ȋn vederea realizării scopurilor urmărite.

Stilurile de leadershipÎn mod firesc, stilurile de leadership sunt legate de stilurile manageriale cu care se suprapun ȋntr-o măsură apreciabilă, dar faţă de care ȋn acelaşi timp prezintă şi anumite elemente specifice. O primă clasificare, cea mai larg uzitată ȋn literatura de specialitate, delimitează ȋn funcţie de caracteristicile manageriale şi psihosociologice implicate, patru stiluri de leadership:

2 Kotter, citat de Northcraft şi Neale (1994)

3

Oprescu Maria-Iuliana, Marketing, An I

1. Autocratic, caracterizat printr-o supraveghere strictă a subordonaţilor de către şef, insuflarea de teamă subordonaţilor, frica acţionând ca o modalitate de control.2. Birocratic, ȋn care comunicarea se realizează preponderent ȋn scris, ce pune accent pe documente şi ştampile ca mijloace principale de realizare şi control al activităţilor, descurajează iniţiativa şi inovarea şi afectează frecvent ȋn mod negativ moralul salariaţilor.3.”Laissez-faire”, prin care se dă libertate de acţiune foarte mare subordonaţilor, controlul fiind aproape nul; se foloseşte ȋndeosebi ȋn firmele mici ȋn faza de ȋnceput şi ȋn ȋntreprinderile centrate pe tehnici de vârf ce utilizează specialişti de ȋnaltă calificare, pasionaţi de munca lor.4. Democratic, ale cărui principale dimensiuni sunt sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea, comunicaţiile bune ascendente, descendente şi orizontale, spiritul de deschidere şi atmosfera prietenească ȋn cadrul firmei.De precizat faptul că din cele patru stiluri prezentate numai ultimul, cel democratic, poate fi considerat ca reprezentând atât un stil managerial, cât şi de leadership.

Studiu de caz : ”Cum s-a schimbat comportamentul Căpitanului” 3 Problema Căpitanului Tudor Bădiţescu de pe vasul Biruinţa este un excelent exemplu despre cum un om şi-a schimbat stilul de conducere de la unul de control, la unul de colaborare şi unitate, ȋn câteva minute.Căpitanul Tudor Bădiţescu gestiona echipajul vasului Biruinţa şi a vrut ca toată lumea să stie că el era şeful, lucru care a fost mai important pentru el decât eficienţa. Pentru a rezuma problema, el a considerat controlul extrem un mijloc pentru a atinge eficienţa. Ca urmare, lucrurile nu au mers bine. Echipajul a ajuns ȋn cele din urmă la capătul răbdării, şi, revoltându-se, l-au forţat pe Căpitanul Bădiţescu, ȋmpreună cu alţi 18 membri ai echipajului să plutească ȋn derivă ȋntr-o barcă de salvare. Fără diagrame, hărţi, busole sau alte instrumente de navigare, Căpitanul Bădiţescu şi ceilalţi 18 au navigat cu barca de salvare 3600 mile până la colonia olandeză, Timorul de Est, ȋn apropiere de Java. Această realizare de excepţie este posibilă doar cu o echipă unită ȋn spatele unui obiectiv comun, precum şi utilizarea unei navigări bazate pe forţele intuitive, ȋn cazul ȋn care nu sunt disponibile alte date care să fundamenteze deciziile.Povestea de mai sus are elemente din orice mediu de muncă, lupta dintre efortul pentru realizarea unei sarcini de muncă şi dorinţa liderilor pentru control. În cazul Căpitanului Bădiţescu, el a gestionat organizaţia (echipajul vasului Biruinţa) prin control absolut, iar marinarii aveau tendinţa de a rezista la control excesiv. Fiecare parte a fost ȋntr-o stare de spirit de luptă şi fiecare căuta modalităţi de a păcăli pe cealaltă parte, iar aceasta nu este o modalitate eficientă de a aduce lucrurile la capăt.La bordul vasului Biruinţa, prioritatea Căpitanului Tudor Bădiţescu a fost un control total. Însă, ȋn barca de salvare lucrurile au fost diferite, prioritatea a fost supravieţuirea, sau de a atinge un obiectiv, sau de a realiza o sarcină. Supravieţuirea, ȋn mod automat, uneşte oamenii ȋntr-o echipă, caz ȋn care membrii 3 “Moise Ţ, Leadership ȋn organizaţii, Editura Universală “Lucian Blaga”, Sibiu, 2010, p. 41

4

Oprescu Maria-Iuliana, Marketing, An I

echipei sunt dispuşi să asculte şi opiniile altora, fără a aduce ofense şi prejudicii celorlalţi. Au fost trei echipe la bordul vasului Biruinţa, după cum urmează:

1. oamenii de ştiinţă, care s-au concentrat pe misiunea de explorare;2. ofiţerii, care au căutat metode pentru a-şi spori controlul asupra marinarilor;3. marinarii, care au căutat modalităţi de a rezista controlului.

După revoltă, misiunea a fost de supravieţuire, şi toţi cei implicaţi au fost in totalitate axaţi pe acest obiectiv comun. Căpitanul Tudor Bădiţescu era acum dispus să asculte opiniile echipajului. Realizarea obiectivului a devenit mai importantă decât controlul.Se prezintă ȋn continuare caracteristicile leadershipului, ȋn cele 2 situaţii:

Leadership la bordul vasului Biruinţa

Leadership ȋn barca de salvare

1. Controlul are prioritate2. Ofense şi prejudicii sociale3. Trei grupuri trăgând ȋn direcţii diferite4. Deciziile sunt luate pe baza opiniilor preconcepute5. Controlul excesiv a dus la lipsa de unitate.

1. Unitatea echipei are prioritate2. Nu există prejudicii sociale3. Toate grupurile trăgând ȋmpreună4. Decizii bazate pe forţele intuitive5. Obiectivul a fost unitatea, care a condus la control.

Stil de leadership care a condus la dezastru

Stil de leadership care a dat rezultate favorabile

Căpitanul Bădiţescu şi-a schimbat stilul de conducere ȋn câteva minute. Ceea ce s-a schimbat de la navă la barca de salvare a fost structura de organizare. Pe navă au existat trei grupuri, fiecare cu scopul ei. Pe barba de salvare a fost o singură echipă, cu un singur scop. Structura de organizare l-a determinat să ȋşi schimbe comportamentul, ceea ce a provocat o schimbare evidentă ȋn stilul de conducere. Pe scurt, structura de organizare determină stilul de conducere.Dacă echipajul ar fi fost motivat pentru a atinge un obiectiv comun de la ȋnceput, misiunea ar fi fost un mare succes.

Bibliografie:1. Constantin Oprean, Claudiu Vasile Kifor – “Quality management”, Ed.

Callidus2. Marian Năstase – “Lideri, leadership şi organizaţia bazată pe cunostinţe;3. “Cultură oragnizaţională şi leadership. Fundamentarea capacităţii

competitive a firmei”, Ed. ASE 4. “Leadership ȋn organizaţii”, Moise Tuturea5. “Managementul general al fimei”, Tatiana Gavrilă, Viorel Lefter, ed.

Economica.

5