Pentru a obţine un avantaj concurenţial este necesar să se analizeze toate

aspectele organizaţiei, fiind necesară o abordare sistemică, făcându-se apel la două

tehnici înrudite: lanţul valoric şi sistemul valorii.

Fiecare organizaţie este formată din activităţi care se întrepătrund pentru a

consolida valoarea firmei: aprovizionarea, producţia, distribuţia şi marketingul bunurilor

şi serviciilor sale. Toate aceste activităţi reunite formează lanţul valoric al organizaţiei.

Când organizaţiile se aprovizionează, distribuie, cumpără una de la alta sau

concurează una cu alta, ele formează un grup mai larg de generare a valorii - sistemul

valoric.

a). Lanţul valoric.

Lanţul valoric leagă activităţile unei firme cu părţile sale funcţionale principale şi

încearcă să facă o evaluare a contribuţiilor pe care fiecare parte le aduce la valoarea

adăugată totală (marjă = diferenţa dintre valoarea totală şi costul indus de desfăşurarea

activităţilor generatoare de valoare) a organizaţiei. Lanţul valoric se leagă de numele lui

Michael Porter,primul care a sugerat aplicarea sa în analiza strategică. În acest context,

Porter propune analiza valorii adăugate de fiecare componentă a firmei, respectiv a

contribuţiei pe care o aduce la avantajul concurenţial de care beneficiază întreaga

organizaţie. Într-o comoanie cu mai multe sfere de activitate analiza trebuie efectuată la

nivelul grupurilor de produse.

Compania este divizată în activităţi principale de producţie şi activităţi auxiliare

care creează cadrul general necesar pentru funcţionarea firmei, dar nu pot fi corelate

direct cu nici una din părţile individuale. Apoi, se examinează modul în care se poate

considera că fiecare parte contribuie la generarea valorii în companie şi diferenţa faţă

de concurenţi în acest domeniu.

Activităţile principale ale companiei sunt:

. logistica operaţiunilor interne, care se referă la domeniile răspunzătoare de

recepţia bunurilor de la furnizori, stocarea lor pe perioada impusă de exploatare,

gestiunea şi transportarea lor în perimetrul companiei.

. exploatarea, adică domeniul de producţie a firmei (de exemplu, vopsire,

asamblarea motoarelor etc. într-o companie producătoare de automobile; recepţia,

restaurantul etc. în cazul unui hotel).

. logistica operaţiunilor externe, care se referă la distribuirea produsului final

către clienţi (de exemplu, transportul şi depozitarea, selectarea şi ambalarea unor

combinaţii de produse într-o firmă cu mai multe produse).

. marketingul şi vânzările, care analizează dorinţele şi nevoile clienţilor şi aduce

în atenţia lor produsele şi serviciile oferite de firmă (de exemplu, activitatea de

publicitate şi promovare).

. serviciile. Înainte sau după vânzarea produsului apare adesea necesitatea unor

servicii de montare, întreţinere şi reparare.

Fiecare activitate de mai sus va adăuga valoare, în sensul că firma poate

executa fiecare activitate mai bine sau mai rău decât concurenţii. Ca urmare, diversele

categorii de activităţi pot constitui domenii de avantaj concurenţial pentru organizaţie.

Activităţile auxiliare sunt:

. aprovizionarea. Multe firme dispun de un departament distinct responsabil cu

achiziţionarea bunurilor şi materialelor folosite în activităţile lor de producţie. Aceste

departamente au ca funcţie să obţină inputurile de care are nevoie firma la preţuri cât

mai mici şi la o calitate cât mai mare.

. dezvoltarea tehnologică poate constitui un domeniu important pentru noile

produse ale firmei. Chiar dacă ramura este matură, aici se includ tehnologiile existente,

instruirea şi cunoştinţele care vor permite companiei să rămână eficientă.

. managementul resurselor umane, care include recrutarea, pregătirea şi

dezvoltarea managementului resurselor umane, precum şi a structurilor de remunerare.

. infrastructura firmei include planificarea şi sistemele de control de bază (de

exemplu, contabilitatea), care permit firmei să-şi administreze şi orienteze dezvoltarea.

Aici se include şi strategia corporativă.

Toate aceste activităţi auxiliare sunt generatoare de valoare, la fel ca cele

principale, dar într-un mod care nu permite corelarea directă cu un anumit compartiment

al firmei.

Pentru crearea unui avantaj competitiv durabil este necesar să se analizeze

detaliat toate sferele potenţial generatoare de valoare, chiar dacă o evaluare exactă nu

este posibila. De exemplu, cum să se determine corect valoarea adăugată generată de

activităţile de aprovizionare, de cheltuielile salariale sau de negocierea unor preţuri mai

mici?

b). Sistemul valorii. Lanţul de creare a valorii pentru client.

Integrare pe lanţul valorii si coordonarea competentelor complementare.

Pe lângă analiza propriului lanţ valoric al firmei, trebuie să se întreprindă şi o altă

analiză suplimentară, deoarece organizaţiile fac parte dintr-un sistem mai larg de

generare a valorii, care cuprinde lanţurile valorice ale furnizorilor, distribuitorilor şi

clienţilor, cunoscut ca sistem valoric.

În general, firmele apelează la alte firme pentru desfăşurarea unei părţi din

activităţile lor: publicitatea, furnizarea electricităţii, proiectarea ambalajelor, consultanţa

de gestiune ş.a. La fel, multe organizaţii nu-şi distribuie produsele şi serviciile direct

către consumatorii finali, apelând la alte organizaţii, cum sunt: agenţiile de turism,

vânzătorii cu ridicata, magazinele de vânzare cu amănuntul.

Concurenţii ar putea utiliza un sistem valoric identic sau diferit: unii furnizori şi

distribuitori vor fi mai buni decât alţii, în sensul că vor oferi preţuri mai mici, servicii mai

rapide, produse mai fiabile etc. Avantajul concurenţial real poate proveni din

colaborarea cu cei mai buni furnizori şi distribuitori, prin utilizarea unor noi sisteme de

distribuţie sau prin stabilirea unei noi relaţii cu un furnizor. Ca urmare, analiza resurselor

trebuie extinsă dincolo de organizaţia propriu-zisă, adică analiza sistemului valoric are o

importanţă strategică. Factorii cheie de succes pot fi de folos şi în această analiză.

Dacă aceşti factori au fost evaluaţi corect, ei vor furniza baza necesară pentru analiza

valorii adăugate, deoarece este foarte probabil ca tocmai factorii cheie de succes sunt

acei factori care adaugă valoare produsului sau serviciului. Analiza lanţului şi a

sistemului valoric va oferi informaţii despre valoarea adăugată de companie. Dacă

compania dispune de mai multe produse, unele articole sau unele servicii ar putea fi

comune (de exemplu, o materie primă sau un distribuitor comun). Asemenea articole

comune pot fi conectate, pentru a da naştere unui avantaj concurenţial. Acest tip de

legături posibile pot fi importante pentru dezvoltarea strategică, deoarece ele sunt

adesea unice, specifice unei singure companii. Ca urmare, aceste legături ar putea oferi

avantaje concurenţiale faţă de rivalii care nu pot avea asemenea legături sau nu le pot

dezvolta suficient de rapid. De cele mai multe ori, concurenţii pot imita mişcările

individuale ale firmei, dar legăturile speciale şi posibil unice care există între elementele

lanţului şi ale sistemelor valorice ale organizaţiei sunt mult mai greu de imitat, deci pot

asigura avantaje competitive durabile.

Concluzii:

Bagajul de cunostinte dobandit in urma parcurgerii acestui capitol permite studentilor

analiza si interpretarea situatiilor concurentiale specifice diverselor domenii de activitate

si ofera instrumentele necesare elaborarii unor modele de anticipare a

comportamentului strategic al firmelor.