UNIVERSITATEA TEHNICĂ DIN CLUJ-NAPOCA

FACULTATEA DE CONSTRUCŢII DE MAŞINI

MASTER: MANAGEMENT ŞI INGINERIE ÎN AFACERI

Integrarea pe verticală, diversificarea corelată și diversificarea necorelată

Disciplina: Management Strategic

Masterand: Rad Cristina

CLUJ-NAPOCA

2011

Integrarea pe verticală

Integrarea pe verticală, respectiv extinderea către activităţi realizate anterior de furnizori

sau clienţi, presupune cel puţin la nivel teoretic creşterea profitabilităţii, însă nu este neapărat o

reţetă sigură. Integrarea pe verticală poate fi foarte profitabilă în anumite industrii, iar în altele

nu, putând duce chiar la scăderea profitabilităţii în anumite condiţii.

La nivel de firmă, se poate lua în calcul profitabilitatea afacerii ce urmează să fie

integrată, gradul în care firma ce face preluarea poate să amelioreze această profitabilitate

precum şi ponderea noii activităţi în cifra de afaceri, pentru a estima creşterea profitabilităţii prin

integrare.

Integrarea verticală a firmei, prin integrarea furnizorilor sau a clienţilor, duce implicit la

creşterea complexităţii afacerilor derulate. Astfel, în acest proces trebuie ţinut cont de problemele

legate de finanţarea acestei operaţiuni, de integrarea noilor procese de afaceri, de dezvoltarea

competenţelor manageriale şi de punerea în aplicare a strategiei de dezvoltare verticale. Prin

integrarea verticală, o firmă poate spera să realizeze economii de scală şi de gamă, reducerea

costurilor, creşterea competitivităţii şi dobândirea unui control crescut asupra afacerilor pe care

le derulează.

            Ţinând seama de faptul ca integrarea verticala prezinta avantaje şi riscuri, opţiunea pentru

această strategie trebuie să se faca pe baza evaluării realiste a şanselor de succes în raport cu

urmatoarele criterii:

-    compatibilitatea unei asemenea opţiuni strategice cu misiunea firmei şi cu obiectivele pe

termen lung ale acesteia;

-   punctele forte şi slăbiciunile pe care le are firma, măsura în care acestea permit aplicarea

strategiei de integrare verticală;

-    sporul de forţă competitivă pe care firma îl dobândeşte în cadrul industriei de profil prin

aplicarea strategiei;

-    avantajele competitive pe care le genereaza aplicarea strategiei.

Exemplul de firmă care a aplicat strategia de integrare pe verticală este TRANSAVIA

SA, Alba Iulia. Grupul Transavia deţine astăzi 17 ferme de pui de carne, două ferme de

reproducţie, şi două staţii de incubaţie, o fabrică de nutreţuri combinate, două abatoare

performante de industrializare a cărnii şi o fabrică de procesare a cărnii.

(sursa: www.transavia.ro)

  Raţiunea esenţială pentru care se aplică strategia de integrare verticală este crearea şi

consolidarea unor avantaje competitive şi, pe aceasta bază, întărirea poziţiei competitive a firmei

pe piaţă. În sprijinul acestei afirmaţii stau următoarele argumente:

- reducerea costurilor de producţie şi o mai bună gestiune a stocurilor, asigurarea calităţi

având în considerare domeniul de activitate a firmei este importantă calitatea nutreţurilor

combinate oferite ca hrană pentru pui;

- firma se poate proteja de creşterile de preţ ale materiilor prime;

      -  atât integrarea înapoi cât şi cea înainte constituie acte strategice care asigura includerea în

firma a unor furnizori sau clienţi ai acesteia transformându-i din centre de costuri în centre de

profit potenţiale; transformarea este cu atât mai benefică pentru firma cu cât furnizorii sau

clienţii care urmeaza sa fie integraţi au marja de profit mai importantă;

      - includerea în firma a unor furnizori sau clienţi reduce riscul dependenţei   de aceştia, care

este cu atât mai mare cu cât materiile prime sau materialele pe care le furnizează, respectiv

produsele pe care le cumpără, sunt mai importante pentru firmă;

-  prin integrarea unor furnizori sau clienţi se reduce vulnerabilitatea firmei faţă de aceştia,

care este cu atât mai mare cu cât puterea lor de negociere este mai mare;

-  prin controlul mai multor verigi ale lanţului tehnologic specific industriei de profil, firma

dispune de mai multe pârghii pentru a-şi afirma poziţia competitivă pe piaţă;

În replica la aceste avantaje evidente pe care le prezintă integrarea verticală, există şi

riscuri la care se expune firma care alege o asemenea strategie:

-  presiunea uneori excesivă la care sunt supuse resursele ei financiare când se urmăreşte o

integrare totală, dat fiind faptul ca această opţiune strategică este extrem de costisitoare în

majoritatea industriilor;

-  expunerea la ameninţări suplimentare generate de extinderea sferei de activitate în cadrul

industriei;

Implementarea strategiilor devine mai dificilă pe măsură ce activitatea firmelor nu se mai

rezumă la o afacere dominantă, ci se diversifică.

Astfel pe măsură ce firmele îşi diversifică activitatea structura organizatorică necesară este

cea cu diviziuni multiple, caracterizată prin:

organizarea pe produse sau pieţe geografice;

deciziile au autonomie relativă, fiecare având compartimente funcţionale distincte;

există un control şi o coordonare centrală.

Strategia de diversificare corelată

O strategie de diversificare corelată necesită legături între subunităţile firmei, ceea ce

înseamnă că:

managerii de la nivelul de vârf al firmei trebuie să încurajeze colaborarea adecvată între

subunităţi pentru a fi posibilă realizarea la nivelul firmei a economiilor diversificării sau

pentru a facilita transferul de calificări;

centralizarea cerută pentru realizarea coordonării este realizată de sediul central al

firmei;

dacă subunităţile sunt puternic integrate, deciziile de investiţii este foarte probabil să fie

centralizate.

Pentru a asigura coordonarea între afaceri sau subunităţi prin centralizare, legăturile ce

caracterizează strategia de diversificare corelată necesită anumite mecanisme de integrare, cum

ar fi:

un contact direct între managerii diviziilor;

când nevoile de coordonare devin mai complexe se pot constitui echipe temporare

compuse din persoane de la diferite divizii;

dacă prezenţa echipelor de coordonare se dovedeşte a fi permenent necesară, se poate

constitui un departament în acest sens;

dacă sarcinile de coordonare devin mai complexe şi mai critice, firma poate adopta o

structură organizatorică matricială, adică o structură duală bazată pe specializare

funcţională şi specializare pe produs.

Preşedinte

Cercetare- Planificare Resurse Marke- Finan-dezvoltare strategică umane ting ciar

Divizia pe Divizia pe Divizia pe Divizia peprodus produs produs produs

Structura organizatorică pentru implementarea

strategiei de diversificare corelată

Exemplul de firmă care a adoptat strategia de diversificare corelată este VEL PITAR SA,

Grupul Vel Pitar este liderul pieţei româneşti a produselor de panificaţie si morarit şi un jucător

important în domeniul producţiei şi distribuţiei de biscuiţi, napolitane, specialităţi de cofetărie şi

produse de patiserie. (sursa: www.velpitar.ro )

Anul 2007 a reprezentat trecerea la un nou tip de organizare. Compania Vel Pitar S.A. s-a

divizat în trei societăţi autonome care au ca obiect de activitate panificaţia - S.C. Vel Pitar S.A.,

morăritul - S.C. Şapte Spice S.A. şi retailul - S.C. VP Magassin S.A.. Aceste activităţi s-au

dezvoltat continuu în ultimii ani, astfel încât acum beneficiază de condiţiile necesare pentru a

funcţiona autonom. Prin procesul de divizare noile companii fructifică mai bine oportunităţile

oferite de piaţă în domeniile lor, gestionează mai bine resursele şi utilizează în mod direct

veniturile obţinute.

Grupul Vel Pitar în cifre: 12 fabrici de panificaţie, specialităţi de panificaţie, patiserie,

biscuiţi şi napolitane; unităţi de morărit; o reţea proprie de 157 de spaţii comerciale în marile

oraşe din România; acoperire naţională; 4.600 de angajaţi; peste 2 milioane de clienţi zilnic.

Lunar, în medie, sunt produse aproximativ 10.000 tone panificaţie, 300 tone biscuiţi şi napolitane

şi 14.000 tone produse de morărit.

Pentru succesul implementării strategiei de diversificare corelată sunt importante practicile

privind relaţiile umane şi anume:

rotirea activităţilor între subunităţile firmei pentru a uşura coordonarea;

pregătirea mixtă a afacerilor la nivelul firmei;

împărţirea autorităţii;

interacţiuni frecvente între managerii subunităţilor.

Avantajele structurii organizatorice a strategiei de diversificare corelată sunt următoarele:

diversificarea produselor folosind aproximativ aceeaşi linie de producţie;

se foloseşte aceeaşi materie primă, astfel se păstrează legăturile cu furnizorii putând

beneficia de discount-uri semnificative pentru cantităţi mai mari de produse

achiziţionate;

angajaţii nu necesită specializare suplimentară;

consolidarea şi creşterea puterii pe piaţă;

creşterea gradului de utilizare a infrastructurii de producţie şi logistice în mai multe

domenii;

echilibrarea portofoliului de activităţi şi a situaţiei financiare;

menţinerea tendinţei de creştere a organizaţiei;

diversificarea riscurilor.

Dezavantajele structurii organizatorice a strategiei de diversificare corelată sunt

următoarele:

creşterea eforturilor investitionale ale întreprinderii;

reduce eficacitatea;

dificultăţile care apar în management.

Strategiei de diversificare necorelată

O firmă cu diversificare necorelată poate crea valoare printr-o alocare eficientă a capitalului

sau prin restructurare, adică achiziţionând sau vânzând afaceri.

Preşedinte

Juridic Financiar Audit

Divizie Divizie Divizie Divizie Divizie

Structura organizatorică pentru implementarea

strategiei de diversificare necorelată

Cu toate acestea, structura organizatorică necesară implementării acestei strategii diferă de

cea aferentă strategiei de diversificare corelată.

În acest caz structura organizatorică pune în evidenţă concurenţa între diviziile separate

(deseori necorelate) pentru alocarea de capital de la sediul firmei.

Pentru ca firma să obţină profit din alocarea eficientă a capitalului se impun următoarele

condiţii:

diviziile trebuie să aibă performanţe de profit unice sau identificabile;

diviziile trebuie să fie răspunzătoare pentru obţinerea unor performanţe;

compartimentele funcţionale de la sediul firmei trebuie să menţină legături strânse cu

diviziile, dar să nu intervină în desfăşurarea zilnică a activităţii lor, cu excepţia

următoarelor situaţii: pentru a stabili obiectivele privind profitul, alocarea capitalului pe

baze competitive, monitorizarea rezultatelor diviziilor, operaţii de control, atenţionarea

managerilor a căror divizii obţin rezultate slabe.

Caracteristicile structurii organizatorice pentru implementarea strategiei de diversificare

necorelată sunt:

la sediul firmei există mai puţin personal (respectiv compartimente funcţionale),

corespunzător funcţiunilor: juridic (a cărui importanţă creşte când firma cumpără sau

vinde afaceri), audit (pentru a controla performanţele diviziilor cu scopul verificării

acurateţei datelor transmise la sediu privind rezultatele obţinute) şi financiar (pentru a

dirija alocarea capitalului firmei şi fluxul de numerar);

diviziile sunt independente, astfel că performanţele financiare pot fi urmărite separat

pentru ele;

diviziile execută controlul strategic, iar controlul fluxului de numerar se exercită de la

nivelul firmei;

diviziile concurează pentru alocarea resurselor firmei (a capitalului).

Exemplul de firmă care a adoptat strategia de diversificare necorelată este MELANIA SA,

politica firmei de dezvoltare a fost în continuă creştere şi diversificare, structurându-se pe cinci

mari departamente: piese auto import, rent a car, transport intern şi internaţional de marfă şi

persoane, expresoare de cafea şi purificatoare apă. (sursa: www.melania.ro )

Departamentul Piese auto şi Accesorii auto:

    - distribuie şi vindem en gross şi en detail, pentru toate tipurile de maşini din import şi

producţie internă, toată gama de accesorii şi piese auto originale.

    - unici distribuitori ai uleiurilor DAEWOO pe judeţele Arges, Vâlcea, Sibiu, Brasov şi

Ploieşti.

Departamentul Transport intern şi internaţional:

- oferă servicii de transport intern şi internaţional de marfă şi personae.

Departamentul Rent a Car - Inchirieri masini:

    - acoperă o gamă diversificată de maşini clasa lux, clasa medie, clasa mică, clasa minibus şi

clasa transport marfă.

Departamentul Expresoare de cafea:

    - suntem distribuitor exclusiv al produselor originale Saeco si al consumabilelor acestora

(cafea, cappucino, ciocolata etc.) pe mai multe judete: Arges, Valcea si Dambovita.

Departamentul Purificatoare de apa:

    - purificatoarele Waterpia reprezintă o soluţie nouă de alimentare cu apa de bună calitate.

    - principalul avantaj faţă de mijloacele clasice este ca purificarea se face "la robinetul

consumatorului", înlăturând astfel orice suspiciune privind filtrarea sau provenienţa apei.

Avantajele structurii organizatorice a strategiei de diversificare necorelată sunt următoarele:

creşterea gradului de utilizare a infrastructurii logistice în mai multe domenii;

echilibrarea portofoliului de activităţi şi a situaţiei financiare;

menţinerea tendinţei de creştere a organizaţiei;

diversificarea riscurilor.

Dezavantajele structurii organizatorice a strategiei de diversificare necorelată sunt

următoarele:

creşterea eforturilor investitionale ale întreprinderii;

reduce eficacitatea;

dificultăţile care apar în management.