IMM-Urile Din Japonia

8/7/2019 IMM-Urile Din Japonia

1/19

1.http://facultate.regielive.ro/proiecte/economie/intreprinderi_mici_si_mijlocii_in_japonia-204716.html DACA AVEAM CONT SI 4 PUNCTE..LUAM TOT REFERATUL DE AICI

2. PE FINAL.... CE AR TRBUI SA INVETE IMMURILE ROMANESTI DE LA DEZASTRUL DINJAPONIA

Cutremurele si valurile tsunami ce au lovit Japonia pe 11 martie ar trebui sa ii determine pe

intreprinzatori sa puna la punct un plan de actiune in caz de dezastru. Situatiile de urgenta nu trebuie

sa fie neaparat un seism de gradul 9 pe scara Richter, orice evenimente deosebite, precum

inundatiile, ninsorile abundente, incendiile, alunecarile de teren, intreruperile prelungite de furnizare

a energiei electrice sau chiar plecarea unui angajat cheie putand afecta activitatea normala acompaniei.

In primul rand, orice firma trebuie sa isi protejeze informatiile importante. Varianta clasica dicteaza

crearea unor copii de siguranta ale datelor sensibile si arhivarea lor pe calculatoare special destinate

acestui scop. Exista insa solutii care scapa firmele si de riscul ca fisierele de siguranta sa fie distruse la

randul lor de dezastru, scenariu mult mai probabil in cazul in care toate datele sunt pastrate in

aceeasi locatie. Sistemele de ''cloud computing'' pastreaza informatii din intreaga lume pe servere

unice, datele putand fi accesate cu ajutorul unei conexiuni la internet. Mai multe solutii de acest tip

sunt destinate IMM-urilor. In acest scop, firmele beneficiare ale unor astfel de servicii electronice

trebuie sa desemneze angajatii care vor avea drept de acces la informatiile stocate.

La fel de importanta este si pregatirea personalului pentru situatia in care unul dintre angajatii cheie

nu isi mai poate continua, chiar si pentru o scurta perioada de timp, activitatea. Mai ales in cazul

IMM-urilor, unde personalul este limitat, crearea unei structuri flexibile si pregatirea salariatilor, cel

putin in linii mari, pentru a cunoaste cat mai multe aspecte ale business-ului, se poate dovedi

esentiala. Mai mult, in absenta managerului, urmatoarea persoana pe linie ierarhica trebuie sa fie

capabila sa organizeze si sa coordoneze activitatea firmei.

Importanta acestor aspecte devine evidenta in conditiile in care, la nivel mondial, un sfert dintre

IMM-uri nu reusesc sa supravietuiasca unei situatii de criza. Scoaterea din joc chiar si a unui singur

salariat, mai ales daca vorbim de o pozitie cheie, ajunge sa perturbe serios operatiunile companiei. Insituatiile nefericite in care ceilalti angajati nu sunt foarte bine pregatiti, acestia isi pot redistribui

sarcinile pentru a umple golul lasat.

Evident, un plan de actiune pentru situatii de criza bine pus la punct este nepretuit. Orice business

trebuie sa dispuna de obiecte si materiale de urgenta, precum truse de prim ajutor, extinctoare,

lanterne sau baterii. Angajatii trebuie sa fie instruiti pentru astfel de situatii si sa cunoasca regulile si

detaliile tehnice necesare pentru interventia in caz de nevoie O instruire speciala ar trebui sa aiba in


2/19

vedere modul de actiune in eventualitatea unui seism.

In acelasi timp, este important ca managerii sa aiba la dispozitie liste cu datele de contact ale tuturor

angajatilor, inclusiv cu datele de contact ale rudelor acestora. Comunicarea intre membrii echipei,

indiferent daca va avea loc pe telefon sau e-mail va reprezenta un punct cheie in depasirea cu succes

a situatiilor speciale.

Elaborarea unui plan solid de business pentru urmatorul an, isi poate dovedi utilitatea nu numai in

cazul unui dezastru. Proprietarii firmelor vor putea astfel sa isi calculeze nevoia de lichiditati, un cash-

flow constant fiind esential indiferent de situatie. La fel de important este si un plan de delegare a

responsabilitatilor, in eventualitatea in care , din varii motive, managerul lipseste pentru mai mult

timp de la locul de munca.Nu in ultimul rand, orice plan intocmit pentru situatii de urgenta trebuie

exersat si perfectionat. Simularea unor astfel de situatii de cateva ori pe an ii va pregati mai bine pe

angajati sa faca fata in coditiile reale ale unui dezastru natural. Valoarea oricarui plan este direct

proportionala cu eficienta punerii lui in practica. Evident, managerii vor juca un rol cheie si vor trebui

sa isi arate calitatile de lideri si capacitatea de a conduce echipa in perioada de criza, tinte ce pot fi

atinse numai prin anticiparea si pregatirea pentru orice scenariu.

3.Dependent din punct de vedere tehnologic i srac n resurse, Japonia a nregistratnumeroase succese chiar n urma prelurii unor tehnologii din Vest. Aceste succese obinute de

industria prelucrtoare din Japonia n diferite domenii de activitate dateaz mai ales dup cel de-al

doilea rzboi mondial. n general, costul ridicat al materiilor prime din import, nevoia adaptrii la

condiiile geografice locale i sistemul de educaie japonez au avut un puternic impact asupra

tehnicilor din domeniul produciei i n general, asupra managementului produciei. Puternica

influen a cercetrilor lui F. Taylor asupra managementului din Japonia s-a remarcat mai ales n

domeniul produciei, datorit i faptului c din punct de vedere istoric n acest context exista deja o

puternic orientare ctre producie. Printre cele mai reprezentative modaliti folosite n domeniul

produciei n ntreprinderile japoneze se situeaz sistemul KANBAN

Sistemul Kanban reprezint un model de livrare a unor pri componente necesare fabricrii

produselor, care combin asigurarea la timp a acestor componente cu o programare riguroas a

fluxurilor de fabricaie, n vederea reducerii costurilor de stocare a acestor componente i realizrii la

timp a produselor. n domeniul produciei se combin previziunile n domeniul vnzrilor cu

programarea produciei pentru fiecare stadiu al procesului de fabricaie. Flexibilitatea

managementului n coordonare este asigurat prin crearea unor stocuri care s asigure continuitatean fabricaie.

Sistemul a fost promovat de ctre firma Toyota, iar caracteristica sa principal este orientarea ctre

cererea din stadiul final al fabricaiei. Scopul este de a asigura cererea cu un minim de stoc de

produse finite. n continuare, pentru fiecare faz a procesului de fabricaie se vor asigura la

momentul oportun componentele necesare. n concluzie, cerinele pentru producie se vor stabili n

sens invers procesului de fabricaie, astfel nct n loc s se imping producia ctre fazele finale,

aceasta se trage. n sistemul Kanban, pentru fiecare etap a procesului de fabricaie se stabilesc


3/19

foarte exact toate componentele necesare att din punct de vedere cantitativ, ct i din cel al

momentului n care trebuie s fie consumate n producie.

Spre deosebire de liniile clasice de fabricaie a produselor care se ntlnesc n multe ntreprinderi

occidentale, acest sistem presupune un control al ansamblului liniei ce poart denumirea de Jidoka.

n centrul liniei se gsete un panou de afiaj pe care se indic locul unde linia a fost oprit, aria de

extindere a problemei care a cauzat oprirea i timpul necesar remedierii. Dac, n cazul unei liniiclasice de asamblaj oprirea acesteia nu se face dect n cazuri extreme, iar dac oprirea este cauzat

de un muncitor care nu i-a ndeplinit sarcinile acesta va fi sancionat, sistemul Jidoka permite

oricrui muncitor s opreasc linia de montaj pe diferite motive, dintre care cele mai uzuale sunt

lipsa unor componente, semifabricate sau descoperirea unor defecte. Sistemul Jidoka are ca scop

identificarea sursei disfucnionalitilor i dirijarea resurselor ctre locurile la care apar aceste

deficiene.

5.5. Managementul resurselor umane n firmele japoneze

Majoritatea firmelor japoneze practic o politic de personal foarte diferit de cea a firmelor din

Europa de Vest sau SUA i care se caracterizeaz prin:

A) Sistemul de angajare

Managementul japonez acord o atenie special resursei umane, recrutarea personalului fiind

privit ca o investiie pe termen lung. Selecia acord prioritate calitilor personale necesare

integrrii n faa cunotinelor i calitilor profesionale.

Sistemul de angajare practicat n Japonia rspunde favorabil uneia dintre aspiraiile fundamentale alesalariailor de pretutindeni i anume sigurana locului de munc. Acest lucru se ncadreaz n

tendina general a japonezilor de evitare a incertitudinii. n cadrul firmelor japoneze se pot distinge

urmtoarele categorii de salariai difereniate n funcie de facilitile pe care le obin:

1) Angajaii permaneni standard sunt cei care au fost angajai imediat dup absolvirea colilor de

orice nivel. Cum vin n companie, sunt trimii n colile speciale ale companiei pentru o perioad de

pn la 3 ani, perioad n care sunt considerai cursani la pregtire. Dup terminarea cursurilor, ei

sunt plasai n locurile apropiate abilitilor dovedite de fiecare.

2) Angajaii permaneni nonstandard provin din companiile mici cu care firma are relaii de

cooperare i sunt angajai datorit calificrii lor nalte. Beneficiaz de un tratament similar angajailor

pe via.

3) Angajaii temporari sunt de regul angajaii pe termen scurt n locuri de munc cu nivel de

calificare sczut i numai rareori n locuri de munc cu angajai permaneni.

4) Angajaii din afara companiei sunt cei care lucreaz n cadrul unor companii subcontractante.

Recrutarea noilor angajai n firmele nipone se face n fiecare an n luna aprilie, dar pregtirea lor

pentru integrarea n cadrul ntreprinderilor ncepe cu ase luni nainte de momentul n care se ia


4/19

decizia de angajare propriu-zis. n procesul de pergtire a viitorilor angajai pentru integrarea n

ntreprindere, n contextul nipon se folosesc mai multe tehnici specifice. Vizitele n ntreprindere

reprezint una dintre modalitile frecvent folosite care presupune organizarea unor ntlniri cu

caracter informal cu directorii executivi, ntlniri n care se prezint produsele ntreprinderii,

structura organizatoric, precum i alte elemente prin care se realizeaz cunoaterea viitoarelor

locuri de munc.

La angajarea viitorilor salariai se desfoar o ceremonie n care directorii executivi i prezint

companiei, au loc ntlniri cu reprezentani ai sindicatelor, se prezint cerinele programului de

pregtire i activitile sociale ale companiei.

O ultim caracteristic a procesului de integrare a noilor angajai este aceea de a crea relaia oyabun-

kobun, de aceea practica specific este sistemul de tutel. Mentorii sau tutorii se stabilesc din rndul

managerilor de nivel mediu sau superior, care se consider modele de comportament, ndrumtori

informali care ajut tinerii angajai s neleag mai bine organizarea formal a firmei. O descrierea

semnificativ a rolurilor ndeplinite de ctre aceti mentori ar fi: Ei trebuie s acioneze ca un

profesor pentru intensificarea dezvoltrii intelectuale i a abilitilor tinerilor angajai. Mentorul

trebuie s i foloseasc influena pentru a uura integrarea tinerilor angajai i pentru dezvoltarea lor

n cadrul profesiei, s fie gazd i ghid n noua ocupaie a angajailor. Prin virtuile de care d dovad

i prin modul su de via trebuie s fie un exemplu, pe care protejatul su trebuie s l admire i s

caute s l imite. Mentorul trebuie s constituie suportul pentru realizarea visurilor de ctre tinerii

angajai, s i ajute s cread n ei.

B) Sistemul de salarizare i promovare

n stabilirea veniturilor personalului din ntreprinderi se are n vedere pregtirea i vechimea sa n

munc. Diferenele de salariu ntre cei cu studii superioare i medii sunt ns mici, criteriul nmotivarea personalului fiind vechimea. Numrul de ani lucrai n companie reprezint fundamentul

principal pentru a stabili mrimea salariilor, ncadrarea pe funcii i promovrile. De remarcat este

faptul c salariile cresc foarte rapid, odat cu vechimea n ntreprindere. Ca regul, salariul la

pensionare este de 3,5 ori mai mare dect la angajare. Pe lng salarii, angajaii companiilor

japoneze beneficiaz de suplimentri sub numeroase forme. Cea mai semnificativ dintre acestea o

reprezint primele, acestea reprezentnd ca mrime n medie de 2-3 ori salariul lunar i se acord de

dou ori pe an. Prin intermediul lor se efectueaz diferenierea ntre cei cu performane bune i

ceilali. Mrimea primelor are o dubl determinare: profitabilitatea ntreprinderii i performanele

individuale.

Alturi de prime, salariaii japonezi beneficiaz de sporuri pentru munca grea, munca periculoas iore suplimentare. n plus, se primesc suplimentri de salarii n funcie de situaia familial.

O alt categorie de venituri indirecte sunt reprezentate de mprumuturile cu dobnd redus

acordate de ntreprinderi salariailor lor, dobnzile mari de care beneficiaz salariaii care i depun

economiile n firma n care lucreaz, atribuirea de case etc.

Pentru poziiile manageriale intervine i o alt modalitate specific de motivare sub forma bugetului

de cheltuieli proprii. Fiecrui manager i se fixeaz un buget anual de cheltuieli pe care acesta l


5/19

utilizeaz pentru a asigura buna desfurare a activitii n compartimentul condus i pentru a

favoriza relaiile firmei cu alte companii.

C) Pregtirea intern a personalului

Caracteristica ntreprinderilor japoneze este preocuparea intens pentru pregtirea personalului. Se

pornete de la premisa c produse de calitate superioar nu pot fi obinute dect cu oameni de

calitate ridicat. Spre deosebire, ns, de companiile din rile europene sau nord-americane,

pregtirea personalului nu este orientat spre specializare. Modalitatea principal de pregtire a

personalului o reprezint rotaia posturilor. Firmele japoneze consider c pregtirea continu face

parte din sarcinile de lucru ale angajailor, pn n momentul n care acetia ating vrsta de

pensionare. n plus, un angajat este pregtit nu numai pentru postul su curent, ci pentru toate

posturile ce corespund nivelului su ierarhic.

Rotaia posturilor prezint, de regul, o ciclicitate anual. Aceasta se efectueaz, de obicei, n luna

aprilie, cnd se declaeaz un val de noi angajri i pensionri, dublate de rotirea unei pri a

personalului pe posturi i de promovarea sa. n aceast perioad, mobilitatea personalului este

foarte ridicat i schimbrile de posturi sunt frecvente.

Exemplificarea evoluiei tipice pe posturi a unui economist ntr-o ntreprindere industrial

prelucrtoare:

- vnzri 2 ani;

- aprovizionare 3 ani;

- expert 1,5 ani;

- contabilitate 2 ani;

- finane 3ani.

Pregtirea la locul de munc vizeaz urmtoarele obiective:

- pregtirea de generaliti competeni;

- creterea capacitii de prelucrare a informaiilor din diferite domenii;

- dezvoltarea capacitii de a lucra n echip;

- asigurarea armoniei n cadrul organizaiei;

- depistarea activitilor n care personalul realizeaz cea mai nalt productivitate.

Avantajele utilizrii metodei de rotaie sunt multiple:

- cunoaterea cuprinztoare de ctre personal a ntreprinderii;

- formarea de cadre de conducere generaliste cu o larg experien i cu perspective asupra

companiei;


6/19

- dezvoltarea de largi contacte umane i de relaii de prietenie n cadrul companiei, favorabile

realizrii consensului;

- descoperirea activitilor pentru care salariaii au cele mai adecvate caliti i afiniti, pornind de la

principiul c acestea nu se identific dect prin experimentare;

- sporirea receptivitii personalului la schimbrile organizatorice i la introducerea de noi tehnologiii echipamente.

Experiena larg n diverse activiti ale firmei determin angajaii s se concentreze asupra

obiectivelor generale ale firmei i nu asupra obiectivelor specifice unei anumite divizii ale companiei.

D) Tendia redus de sindicalizare

Principala caracteristic a relaiei management-sindicate n ntreprinderile japoneze o reprezint

constituirea sindicatelor pe companie, din acestea fcnd parte personalul angajat permanent.

Ponderea salariailor membri de sindicat difer n funcie de mrimea ntreprinderii i de sectorul ncare aceasta funcioneaz. Astfel, n ntreprinderile cu mai mult de 500 de angajai ponderea

membrilor de sindicat este aproximativ 64%, n timp ce n ntreprinderile cu 100 de angajai

ponderea este de numai 9%, iar aproximativ trei ptrimi din numrul membrilor de sindicat se afl n

sectorul privat.

n Japonia exist patru mari organizaii naionale ale muncii, la care sindicatele pot s adere. Cu toate

c, n general, obiectivele urmrite de ctre muncitori i de ctre manageri sunt diferite, relaiile

dintre acetia nu au un caracter adversial i nu afecteaz realizarea obiectivelor ntreprinderii.

Aceasta nseamn c sindicatele constituite pe companie au n vedere circumstanele n care trebuie

s se realizeze performanele, nelegnd c acestea influeneaz veniturile angajailor.

n multe situaii n care ntreprinderea se confrunt cu probleme deosebite cum sunt reducerea

cererii, folosirea unor tehnologii nvechite, surplus de capacitate, sindicatele abordeaz mpreun cu

managementul soluionarea acestora. Adaptarea ntreprinderii la schimbrile din mediu are ca

principal premis accentul pus pe tehnologie i nu pe schimbrile din structura forei de munc.

Costurile cu fora de munc avnd aproape caracteristicile unor costuri fixe, n ntreprinderile

japoneze se recurge la continua pregtire a personalului care s contribuie la creterea

performanelor acestor ntreprinderi.

n concluzie, se poate aprecia c ncrederea joac un rol important n relaiile dintre management i

sindicate n ntreprinderile japoneze. Aceasta determin i unele particulariti ale formelor de

protest folosite de ctre sindicatele de companie. Acestea se utilizeaz numai pentru a atrage ateniamanagementului firmei asupra unor probleme care nu au fost soluionate, ele concretizndu-se, n

ultim instan, n greve.

4.


7/19

CCAAPPIITTOOLLUULL66FLEXIBILITATEA IN PRODUCIE6.1. FLEXIBILITATEA PRODUCIEI: DEFINIII, TIPURI6.2. FLEXIBILITATEA GESTIUNII PRODUCIEI6.2.1. SISTEMUL MRP - MANUFACTURING REQUIREMENTS PLANNING(PLANIFICAREA NECESITILOR MATERIALE)6.2.2. SISTEMUL OPT OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY(OPTIMIZAREA TEHNOLOGIILOR DE PRODUCIE)6.2.3. SISTEMUL "JIT JUST IN TIME (EXACT LA TIMP)6.2.4. SISTEME "FMS" FLEXIBILITY MANUFACTURING SYSTEMS (SISTEMEFLEXIBILE DE FABRICAIE)6.2.5. SISTEME ASISTATE DE CALCULATOR:CAD - COMPUTER AIDED DESING(PROIECTARE ASISTAT DE CALCULATOR)CAM - COMPUTER AIDED MANUFACTURING(PRODUCIE ASISTAT DE CALCULATOR)CIM - COMPUTER INTEGRATED MANUFACTURING(PRODUCIE INTEGRAT PE CALCULATOR)CIB - COMPUTER INTEGRATED BUSINESS(AFACERE INTEGRAT PE CALCULATOR)6.2.6. SISTEMUL TQM - TOTAL QUALITY MANAGEMENT(SISTEMUL MANAGEMENTUL CALITII TOTALE)6.2.7. SISTEMUL LP LEAN PRODUCTION(SISTEMUL PRODUCIE ADAPTABIL)


8/19

6.2. FLEXIBILITATEA GESTIUNII PRODUCIEI6.2.1. SISTEMUL MRP MANUFACTURING REQUIREMENTS PLANNING(SISTEMUL PLANIFICAREA NECESITILOR MATERIALE)MRP a fost utilizat pentru prima dat n SUA n anii 70se aplic cu succes n ntreprinderile industriale, care execut produse

finite complexe, formate dintr-o gam variat i numeroas de elementecomponente, cum ar fi cele din electronic, mecanic, textile etc.este foarte important de cunoscut necesarul de materiale cucertitudine, cunoaterea cu exactitate a nomenclaturii, entitii, calitii itermenelor de execuie ale produselorodat cu dezvoltarea sistemului a fost luat n considerare i un altfactor: acoperirea cu capacitatea de producie necesar executriidiferitelor sarcini ntr-o anumit perioad, motiv pentru care a aprut unnou concept Planificarea resurselor de producie (MRP II Manufacturing Resource Planning)

pornete de la determinarea resurselor necesare i definete doucategorii denecesar:necesarul independent, ce reprezint grania ntre

ntreprindere i ambientul su (produse finite, piese de schimb, etc.)necesarul independentnu poate fi estimat prin msuri previzionaleinecesarul dependent (determinat denecesarul independent), pornind dela descompunerea produselor finite n elementele lor componente,determinndu-se pe aceast baz necesarul de materiale, piese,subansamble etc. (n timp ce necesarul dependent poate fi calculat pe bazaunor msuri previzionale)


9/19

elemente componente:- programul de producie stabilit (zilnic, sptmnal sau lunar) cuprindecantitilenecesare dinfiecaretip deprodus ceurmeazsfieobinut n

perioada respectiv;- elementele constructive ale produselor , respectiv componentele cetrebuies

intre n componena produsuluifinit:piese, ansamble, subansamble etc. ;- controlul i evidena stocurilor trebuiessefacpentrufiecarefaz dinprocesul deproducie, nvederea stabiliriiexacte a cantiti lordemateriiprime,materiale, producieneterminat, produsefiniteetc. Pentru aceasta estenecesar

prezentarea rapoartelorprivind evidena stocurilor, respectiv ntocmirearapoartelorprivindplanificarea, controlul i conducerea stocurilor;- prelucrarea datelor analiza datelorcareserefer nmod concret latransformarea intrrilor(materiiprime, materiale, energieetc.) nieiri(produsefinite, lucrrietc.);- prezentarea variantei finale a programului de producie elaborarea

programelordefabricaiepentru comenzilesau cererea previzionat.Avantajele utilizriisistemului MRP serefer la:asigurarea planificrii sistematice a produciei prin calculul precis alnecesarului demateriiprime, materiale, pieseetc.;

pebaza acesteiplanificrinivelul stocurilor este redus, determinnd economiidefonduri circulante, existena despaiipentru activitile demanipulare,recepie, depozitareetc.;identificarea locurilor nguste n cadrul seciilordeproduciei comparareacapacitilornecesare cu cele disponibile;


10/19

onorarea la termen a comenzilor i satisfacia corespunztoare aconsumatorilordinpunct devedere al cantitilori al termenelorde livrare;activitatea de planificare n stabilirea cantitilor i a termenelor de livrareeste mbuntit datoritfaptului csuntimplicatetoateverigile componente

(pornind de la aprovizionareipn la distribuirea produsuluifinit)etc.

Neajunsurileprezentate deutilizarea sistemului MRP serefer la:necesitatea unui numr mare de informaii pentruplanificarea corect a

proceselordeproducie, presupunnd o disciplinrigid la toateniveleleierarhice;apariia unor dereglri n derularea programelor de fabricaie datoritniveluluimic destocuri deresursematerial e;necesitatea unui volum mare de lucru n prelucrarea informaiilor deoarece

perioadele de ndeplinire aleprogramelordefabricaiesuntscurte(zi,

sptmn, lun);este nevoie de existena unui sistem informaional adecvat pentru a cunoatenoricemomentsituaia stocurilor, nvederea aprovizionrii corespunztoare dectrefurnizori;

pot aprea erori n determinarea corect a produciei, stocurilor etc.;costuri relativ mari i necesitatea unei perioade mari pentruinstalare.


11/19

6.2.2. SISTEMUL OPT OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY (SISTEMULOPTIMIZAREA TEHNOLOGIILOR DE PRODUCIE)OPT esteun sistem de gestiune a produciei aprut n SUA n anul 1978estefondat pe o gestiune a ntreprinderii care are ca punct deplecareanaliza locurilor nguste (cepoatefioresurs, omainsauun atelier)

a crui capacitate real , nuiteoretic, de producie este inferioarcererii pieei (M.F. Bosnceanu, 2002, p. 90).

Aplicarea acestuisistemseface ndou etape:1)analiza scopuluireal al activitii unei ntreprinderi prinprezentarearealizrii diverilor indicatori economico -financiari:rentabilitatea, profitulnet, lichiditatea, solvabilitatea etc., demulteori evitndu-se uniiindicatori,

precum:valoarea stocurilor, valoarea vnzrilor, cheltuielile deexploatare.Autoriirespectivuluisistem aupropus analiza iutilizarea indicatorilor

prezentaimaisus, fiind consideraimairelevanipentruperformanelentreprinderii;2)aplicarea sistemului printr-un ansamblu de reguli , care constau n:- echilibrarea fluxuluiutilizarea capacitilordeproducie n aa fel nctsse creezeunflux deproduse adaptat cererii depepiaprinfolosirea

polivalenei;- nivelul de utilizare al unui excedent nueste determinat depropriul su

potenial, ci de alte constrngeri alesistemului;- utilizarea raional i, pe ctposibil, folosirea deplin a uneiresurse;- o or pierdut pentru un deficit (neajuns) esteoorpierdutpentrutotsistemul;


12/19

- o or de producie ctigat la unexcedentnueste decto momeal frefectpe linia creteriivolumului deproducie;- deficitele determin, n acelaitimp, debitul la ieireinivelul stocurilor;- adesea lotul de transfer (cantitatea care este transferat de la o operaie la

alta) nutrebuiesfie la fel cu cel deproducie; lotul deproducie(cantitateaprodus deoresurs ntre douschimbri deserie) artrebuisfievariabil inustabil;- capacitatea agregatelorartrebuis aibflu ctuaii;capacitatea i prioritateatrebuie s fie considerate simultan i nu consecutiv .

Avantaje:fiecare loc de munc are un program binestabilitpentruo anumit

perioad;livrarea la timp a unor produse de calitate i la unpre ctmai

convenabil;posibilitatea de efectuare a unor simulri referitoare la: disponibiliti deresurse, variaii ale cererii, termene deonorare aleunorcontracteetc.;mbuntirea fiabilitii mainilor i reducerea timpului de schimbarea seriei etc.


13/19

Dezavantaje:necesitatea existenei unui personal bine pregtit nvederea utilizriicorespunztoare a sistemului;necesitatea unei atenii deosebite din partea personalului iobuncunoatere a datelordatoritexisteneiunuimarepotenial desch imbare al

datelori alprogramelordefabricaieetc.;limitarea interveniei n cadrul sistemului informatic datoritcomplexitiiprogramuluisoft.

6.2.3. SISTEMUL JIT JUST IN TIME (SISTEMUL EXACT LA TIMP)Sistemul JIT a fost utilizat pentru prima dat n Japonia la nceputulanilor 70 aisecoluluitrecut, la uzinele de automobile Toyotaeste o modalitate de organizare i control al produciei i gestionriistocurilor ntreprinderii , menits diminuezevolumul stocurilorpe carefirmalegestioneaz, bazndu-sepeprincipiul stocurizero (demateriiprimei

produsefinite)iunfluxsusinut alproducieidenumirea noiunii JIT a variat, pn la consacrarea termenuluigenericJIT, nfelul urmtor: Stocurizero, Stocuriminime, Sistemul Toyota, produciedetip Japonezsau Producie Continu.


14/19

Principii:Eliminarea pierderilorseimpune ca onecesitateobiectiv noricestadiu ncaresegseteprodusul de la materieprimipn ajunge n depoziteleclientuluisu. Eliminarea pierderilornseamn ca ntreprinderea s acordeatenie oricrui factor care poate provoca la un moment dat un prejudiciu

activitii de producie:- necorelarea ntre capacitatea deproducieexistentinecesiti lecorespunztoareunei anumiteperioade detimp,- supradimensionarea necesarului depersonal,- erori n derularea procesului deproducie,- neconcordana ntreproduciei cererea pieeietc.

mbuntirea continu estenecesarpentru a fimereu cuunpas nainteaconcurenilorn condiiileuneieconomiimondiale caracterizatprinsupraofertn aproapeoriceramursausubramur. La nivelul procesului deproducie se

urmrete perfecionarea continu a procesului de fabricaie, care s ducla creterea productivitii muncii, implicit la creterea eficienei economicea ntregii activiti.Calitate perfect (Zero defecte) trebuie asiguratatt pentru produs ct ipentru producie, deundeiimportana major a managementului calitii din cadrul ntreprinderii. n cazul sistemelorJIT calitatea este asigurat la fiecareloc de munc, iar muncitorul care execut o operaie este directrspunztor de fiecare pies prelucrat ce iese de pe maina lui .


15/19

Zero stocuriesteunul dinprincipiile cu celemaimulteimplicaiii legturimanifestate direct nprocesul deproducie. Aplicarea acestuiprincipiu impune:- crearea unor premise absolut obligatorii legate de activitatea ntreprinderiinunumai nproducia propriu -zis- dari n altefunciuni ale acesteia, faptpentru carerespectarea acestui

principiupractic nupoatefirealizatsaumcarsfie atins ntr-unintervalrelativmare detimp- eliminarea aleatorului i a incertitudinilor- necesitatea de a avea furnizori stabili i de ncredere- proiectarea corespunztoare a produselor, pieselorisubansamblelor- reducerea la zero a probabilitii de cderi accidentale aleutilajeloriechipamentelor- respectarea noricemomenti la fiecare loc demunc a standardelor decalitate- respectarea cerinelor pieei i preocuparea pentru satisfacerea acestora n

oricemomentetc.

Respect fa de factorul uman esteprincipiul care:necesit cea mai ndelungatperioad detimppentru a fiimplementat

n ntreprinderile din Japonia presupune ca fiecare angajatsfietratatechiimportant, indiferent depoziia pe careoocup nierarhia respectiveiorganizaii


16/19

Nuestevorba desalariu(acesta trebuiesfie consecina muncii desfurate),daromul ca iindivid este la fel deimportant, indiferent cestepreedinteexecutiv, managersausimplumuncitor

esteimplementatunsistem deinformare a ntreguluipersonal din ntreprindere


17/19

Orientarea activitii pe termen lung esteunprincipiu conform cruia JITtrebuie privit ca i o investiie pe termen lung , att dinpunctul devedere alcosturilorpe care leimplic, cti dinpunctul devedere al avantajelorcompetitive aduse ntreprinderii.tehnica Kanban:

din limba japonez nseamncartel, card, fi, etichet (cel mai adecvattermen)

peo astfel deetichetpotfiinserate informaii referitoare la codificareapiesei care se afl n coninutul containerului, o descriere sumar a ei componente, faze parcurse de prelucrare etc., tipul conta inerului utilizat,cantitatea coninut de un container, locul de munc precedent i cel ceurmeaz, corespunztoare coninutului containerului

acesteetichete sunt mobile, circulnd de la un containerla altul nfunciedenecesiti, ntre aceleai douoperaii alturate n cadrul procesului de

produciepentrubuna funcionareeste nevoie de un sistem de informare , caresfacposibil cunoscute noricemomentnevoile din aval spre amonte

poatefi aplicat cu ajutorul unei etichete (un kanban) sau cu douetichete (cu dou kanban-uri)

unloc de munc din amonte (loc demunc client) do comand loculuide munc din aval (loc demuncfurnizor) cu ajutorul etichetei/etichetelor

dupprimirea etichetei, locul de munc din amonte executcomanda/comenzile primite i trimite piesele sau componentele solicitate de

ctre locul de munc din amonte ntr-un container, ceeste nsoit de unbonde livrare (un kanban)

n acestfel, prinfluxul adecvat deinformaiisepoatetransmite la timppieselenecesare locului demunc din aval, asigurndu-se o


18/19

continuitate a procesului de producie i o ncrcare echilibrat cu sarcinide munc a tuturor locurilor demunc.

acestsistem defabricaiei detransmitere a informaieiserealizeaz n tretoate locurile demunc, fiecare etichet fiind individualizat (estespecificat

peea adresa locului demunc din amonte, dari din aval), ntre dou locuri demunc existnd o continu circulaie de etichete (kanban-uri).

Chiardacparesimplu de aplicatrespectiva tehnic, totui, existunele detalii:- postul din amonte utilizeaz piesele trimise de ctre postul din aval . Atuncicnd n containerrmnultimelepiese, locul demunc din amontetrimite ctrecel din aval oetichet(un kanban), ntiinndu-l desprenoua comand dincontainerul urmtor;- atunci cnd postul de munc din aval a finalizat ultima pies necesarumplerii unui container, el ataeaz kanban-ul itrimite containerul spre

postul demunc din amonte;- este necesar de calculat capacitatea containerului cu pi ese, caretrebuiesconin acelainumrdepiese, mrimea lui asigurnd continuitatea produciei.


19/19

avantaje prezentate deunsistem JIT:- reducerea aproape la zero a stocurilor;

- creterea substanial a calitii;

- realizarea unei fabricaii n flux continuu;

- reducerea timpilor afereni reparaiilor;

- timp minim de realizare a unui produs;

- corelarea eficient a capacitilor de producie;

- utilizarea unei fore de munc policalificat etc.

dezavantaje:- practic, este imposibil obinerea i meninerea stocului zero;

- dificultatea de a modifica unele elemente din proiectarea produsului sau

chiar din cadrul procesului de producie;- posibilitatea de a avea n permanen personal nalt cal ificat i binepregtit;

- trebuie realizat modificarea mentalitii ntregului personal dinntreprindere legat de implementarea sistemului JIT i a beneficiilor pecare acesta le poate aduce, etc.

5.

IMM-Urile Din Japonia

Documents

Transcript of IMM-Urile Din Japonia