IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
-
Upload
alexandra-catalina -
Category
Documents
-
view
225 -
download
0
Transcript of IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
1/126
ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE
MASTER ÎN COMUNICARE MANAGERIALĂ ŞI RESURSE UMANE
EVALUAREA ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Suport de curs
Autor: Lector universitar dr. Carmen Novac
2015
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
2/126
2
EVALUAREA ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANEMASTER ÎN COMUNICAREMANAGERIALĂ ŞI RESURSE UMANE – AnulI, sem. 2
Lector universitar dr. Carmen Novac
UNITĂŢI DE ÎNVĂŢARE
1. Dezvoltarea strategiei resurselor umane / 4
1.1. Modele ale strategiei resurselor umane / 6
1.2. Structură şi strategie / 9
1.3. Resursele umane – principala resursă a organizaţiei / 142. Managementul resurselor umane - noţiuni introductive / 20
2.1. Mecanicismul și viziunea organică asupra naturii umane / 24
2.2. Politica resurselor umane / 27
3. Analiza po s t u r i l o r / 3 1
3.1. Analiza posturilor / rolurilor / 32
3.2. Importanţa analizei posturilor / 36
3.3. Conţinutul, întrebuinţări şi scopul postului / 37
4. Proiectarea şi evaluarea posturilor / 51
4.1. Metode de evaluare a posturilor / 56
5. Alte metode de evaluare a posturilor / 63
5.1. Aplicarea evaluării posturilor / 68
6. Metoda MERCER / 76
6.1. Sistemul International de Evaluare a Postului / 77
7. Evaluarea performanţelor. Noţiuni introductive / 93
7.1. Ciclul de gestionare a randamentului / 103
7.2. Elaborarea programului de evaluare / 104
8. Procesul de evaluare între necesitate şi realitate / 110
8.1. Surse de erori în procesul de evaluare / 113
8.2. Obiectivele evaluării performanţelor / 114
8.3. Etapele procesului de evaluare a performanţelor / 121
9. Metode ş i tehnici de evaluare / 125
9.1 Semnificaţia interacţiunii evaluator-evaluat / 136
10. Evaluarea multisursă / 140
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
3/126
3
11. Sisteme de remunerare / 155
11.1. Managementul recompenselor / 156
11.2. Abor dări moderne ale gestiunii remuneraţiei. Politica salarială – componentă a
politicii generale a organizaţiei / 160
12. Principii de salarizare abordate din perspectivă managerială / 17212.1. Model de construcţie a unui sistem de salarizare / 175
13. Soluţii informatice folosite în evaluarea de performanţe / 188
13.1. Tendinţa IT în domeniul Resurselor Umane / 189
13.2. Avantajele soluţiilor informatice integrate / 193
13.3. Arhitecturi de sisteme informatice utilizate în departamentul de resurse umane / 197
14. Centrele de evaluare/dezvoltare / 211
14.1. Definire şi principii / 21214.2. Scurt istoric / 214
14.3. Caracteristicile unui centru de evaluare / 215
14.4. Metode şi tehnici utilizate într -un centru de evaluare / 217
14.5. Aspecte administrative ale centrului de evaluare / 222
14.6. Evaluatorii şi pregătirea lor / 223
14.7. Validitatea centrului de evaluare / 224
14.8. Avantajele şi dezavantajele unui centru de evaluare / 224
Anexa A. Fişe de rol / 230
Anexa B. Instrument destinat evaluării posturilor în vederea ierarhizării acestora / 233
Anexa C. A plicaţie a metodei Mercer pentru evaluarea posturilor unei cofetării / 235
Anexa D. Procedura operaţională privind evaluarea performanţelor profesionale individuale ale
personalului contractual / 239
Anexa E. MODEL Fişă de evaluare a performanţelor profesionale individuale ale persoanelor care
ocupă funcţii de conducere/execuţie / 242
Anexa F. Fişă de apreciere a personalului / 246
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
4/126
4
Unitatea de învăţare nr. 1.
Dezvoltarea strategiei resurselor umane
Obiectivul unităţii de învăţare / 4
1.1. Modele ale strategiei resurselor umane / 6
1.2. Structură şi strategie / 9
1.3. Resursele umane – principala resursă a organizaţiei / 14
Concepte cheie / 16Rezumat / 17
Întrebări de verificare / 17
Teme pentru aplicaţii / 18
Aplicaţie rezolvată / 18
Bibliografie / 19
Obiectivul un ităţii de învăţ are: după parcurgerea acestei unităţi de învăţare vom reuşi să
identificăm structura organizaţională eficientă pentru fiecare domeniu de activitate şi să
elaboram strategiile specifice de resurse umane.
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
5/126
5
Managementul organiza ţ ional a cunoscut o evoluţie
accelerată în ultimii ani, datorită schim bărilor apărute pe piaţa
muncii şi în structurile socio-economice. Acest fapt a generat o serie de transformări la nivel
microeconomic, impuse de nevoia de adaptare la noile condiţii, pentru a obţine maximum de
performanţă şi impact.
În acest context, organizaţiile au început să dezvolte politici şi
practici specifice managementului strategic, cu accent pe o
abordare integrată a practicilor şi strategiilor organizaţionale, în vederea îndeplinirii obiectivelor
pe termen lung şi scurt. Acest lucru presupune nu numai preocuparea pentru aplicarea unor
tehnici moderne de lucru, pentru utilizarea eficientă a resurselor materiale şi financiare şi pentru
maximizarea fluxului informaţional, dar şi abordarea de o manieră strategică a resurselor umane – cel mai important capital al unei organizaţii care doreşte să rămână competitivă.
Strategiile de management al resurselor umane joacă un rol crucial în succesul
organizaţiilor, prin beneficiile concrete pe care le aduc acestora, ştiut fiind faptul că oamenii
şi modul de organizare, în primul rând, sunt cele care creează valoare.
Managementul resurselor umane, din perspectiva
metodelor moderne, se înscrie în politica generală a
organizaţiei, obiectivul de ansamblu fiind acela de aliniere a intereselor individuale la cele ale
întreprinderii. Astfel, noile sisteme de gestionare a resurselor umane îşi propun să clarifice
rolurile şi sarcinile angajaţilor, să stimuleze creativitatea şi să instituie un sistem de comunicare
care să răspundă nevoilor de participare a angajaţilor dar, în acelaşi timp, ele vor crea
premisele pentru motivarea angajaţilor şi pentru recunoaşterea meritelor şi a realizărilor acestora.
Pentru a construi acele trăsături unice ale unei culturi
organiza ţ ionale care creează valoare pentru client,
departamentele de resurse umane trebuie să recruteze, să păstreze şi să dezvolte resursele şi
potenţialul oamenilor care contribuie cel mai mult la crearea valorii în organizaţie, să alinieze
cultura organizaţională la strategia companiei şi să se concentreze asupra competenţelor şi
proceselor organizaţionale care să sprijine strategia generală stabilită.
În general, dezvoltarea strategiei unei organizaţii, presupune accentuarea aspectelor
financiare, de marketing şi operaţionale, cu luarea în consideraţie şi a managementului resurselor
umane.
Managementul organiza ţ ional
Management strategic
Managementul resurselor umane
Cultură organiza ţională
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
6/126
6
Defini ţ ie resur se umane:
Resursele umane reprezintă cel mai important capital al tuturor organizaţiilor care doresc
să rămână competitive.
Reînnoirea sistemelor de gestiune a resurselor umane constituie soluţia unică pentru
rezolvarea crizei economice mondiale – ieşirea din acest impas.
Noul management al resurselor umane presupune: clarificarea rolurilor şi sarcinilora
acestora; stabilirea unui sistem de comunicare, care să răspundă nevoilor de participare a
angajaţilor – motivarea acestora; stimularea creativităţii; recunoaşterea meritelor şi realizărilor
angajaţilor; delegarea activităţilor; crearea unui mediu favorabil deschiderii spre exterior.
De re ţ inut:
În concluzie, punerea în valoare a resurselor umane, în contextul economic actual,
confruntarea resurselor umane cu noile soluţii tehnologice, cu noile cunoştinţe rezervate de
viitor, realizarea unor noi forme de organizare a muncii, promovarea unor noi rela ţii întreangajaţi reprezintă elementele constitutive ale noului sistem de gestionare al resurselor umane.
Obiectivul final al acestui sistem de gestionare a resurselor umane constă în alinierea
intereselor individuale la cele ale organuzaţiei. Se vor putea crea astfel, organizaţii mai
democratice, mai eficiente şi totodată mai productive.
1.1. Modele ale strategiei resurselor umane
În administraţia de rutină a angajaţilor se solicită acum mai mult
decât competenţă:
îm bunătăţirea continuă a competenţei – esenţială pentru această perioadă;
existenţa unei noi strategii “la vremuri noi – oameni noi”.
În general, se iau în considerare următoarele două aspecte:
1. managementul resurselor umane;
2. planificarea resurselor umane.
Dar, aceasta din urmă, ia în consideraţie şi planificarea eventualei crize a resurselor
Administrarea anagajaţilor
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
7/126
7
umane, datorită scăderii, mai ales în unele ţări a populaţiei apte de muncă.
Exemplu:
în Marea Britanie:
- în 1990 doar 1/3 din populaţie avea vârsta aptă de muncă;
- în 1995 această proporţie a scăzut cu 30% faţă de 1990 (sunt mai puţine persoane
tinere care vin de pe băncile şcolilor, universităţilor, cu o pregătire corespunzătoare, apţi
de muncă).
Apar apoi o serie de modificări demografice:
mortalitatea mai ridicată (SIDA, accidente);
natalitatea mai scăzută;
De aici va apărea, cât de curând o competi ţie la nivel internaţional : locuri pentru acei cu
pregătire profesională mai bună.
Alături de criza de materii prime, surse energetice va determina
obligatoriu un mai bun management al acestora.
Unele probleme legate de acest aspect se impun, mai ales la nivel naţional:
educaţie intensă, training şi retraining în fiecare organizaţie, periodic;
analiza atentă a locurilor de muncă (cu luarea în consideraţie a aptitudinilor,
deprinderilor etc.);
aplicarea politicii ciclice a training-ului;
flexibilitate în practica angajării, atât pentru cei angajaţ i, cât şi pentru cei
care angajeaz ă;
piaţa europeană unică va favoriza pe cei mai bine calificaţi (muncitori sau personal
cu pregătire superioar ă, care dovedesc bune şi foarte bune aptitudini, cunoştinţe în
domeniu, ca şi cunoştinţe generale).
Modificări demografice
Cr iza de resur se umane
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
8/126
8
De reţinut:
O latur ă im portantă a rezolvării unor probleme manageriale a resurselor umane este aceea a
controlului conducerii (organelor de conducere - aşa numitul staff ), pentru că, disciplină se cere
nu numai angajaţilor direct în producţie (muncitorilor), ci şi organelor de conducere. Parafrazând
pe Winston Churchill “oamenii de ştiin ţă trebuie să fie în bătaie dar nu în vârf (top)”. Un
model complet al strategiei managementului resurselor umane este cel propus de Lundy şi
Cowling (Figura 1.1.).
Figura 1.1. Model amplu al strategiei managementului resurselor umane (Lundy şi Cowling)
Factori de mediu
- Muncă - Educaţional- Demografic- Legislativ- Economic
Imagine mediu
Analiza capacităţilor interne
Plan strategic
Implementarea necesităţii
Stabilirea filozofiei
Definirea criteriilor de eficienţă / stabilire activităţi
Proiectarea activităţilor RU
Selecţie Analiză Instruire şi dezvoltare Premiere Relaţii de muncă
Ajutor mutual
Dezvoltarea strategiei RU
Mediu stabil Mediu dinamic
Control şi mentenanţă Modificare management
Evaluare eficienţe
Capacit ăţ i în
Structură Sisteme
Procese
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
9/126
9
Pentru administrarea funcţiilor personalului
intern al sistemelor informaţionale, multe
organizaţii studiază performanţa angajaţilor din sistemele informaţionale. Dovezi substanţiale din
domeniul managementului resurselor umane şi din literatur ă fundamentează viziunea noastră, care
susţine că anumite obiective stimulatoare duc la creşterea productivităţii profesioniştilor . Corelareaevaluării performanţei angajaţilor unei organizaţii cu obiectivele proiectelor de dezvoltare a
sistemului, precum şi cu obiectivele strategice organizaţionale, furnizează oportunităţi pentru
îmbunătăţirea performanţei şi a productivităţii angajaţilor. Corelarea evaluării cu aceste obiective
subliniază necesitatea unei bucle de tipul „stabilire a obiectivelor – evaluare”. Prin urmare, la
începutul oricărui proiect de dezvoltare a sistemului, ar trebui definit un set de criterii de
performanţă specifice, stimulatoare şi semnificative, bazate atât pe obiectivele organizaţionale, cât
şi pe cele ale sistemelor care urmează a fi dezvoltate.
1.2. Structură şi strategie
Proiectarea şi revizia structurii unei organizaţii
constituie aspecte cheie, de prim ordin pentru
strategie. Deciziile asupra structurii se iau, de regulă, la nivel înalt (cel mai înalt – şef executiv
avizat de consiliu director)şi
adeseori se folosesc pentru astfel de avizări
–
managementul de
tip consultanţă. Este dificil de planificat, din timp, natura structurii organizaţionale.
Organizaţiile nu se schim bă structural, peste noapte. În trecut se afirma că “structura urmăreşte
strategia”. Dar, dacă ne gândim la schim bările rapide ale sistemelor organizaţionale, funcţie
de factorii de mediu externi (piaţa, finanţe) şi interni (producţie, servicii) nu numai strategia
devine prioritar ă în a fi schim bată, ci, practic concomitent trebuie modificată şi structura.
În ordinea priorităţilor, modificările structurale presupun să fie imediat urmate de
sisteme şi personal. Un management de vârf trebuie să fie, din acest punct de vedere, creativ.
Principalele probleme care se ridică în cazul unei structuri organizaţionale sunt
următoarele:
- cât de centralizate sau descentralizate trebuie să fie luarea deciziilor ?
câte nivele (linii) sunt absolut necesare ?
cât de formale sau informale trebuie să fie operaţiile ?
este necesar ca rapoartele şefilor să sufere o singur ă supervizare ?
Administrarea funcţiilor personal ului i ntern
Proiectarea structurii organizaţionale
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
10/126
10
care trebuie să fie dimensiunea (anvergura) controlului ?
cum trebuie să se grupeze RU, pe specializări, proiecte sau grupe (echipe) de lucru ?
este posibil ca cifra de afaceri să regenereze sau să creeze noi căi şi metode de lucru în
echipă, mai bune ?
Există mai multe tipuri de opţiuni în alcătuirea r ăspunsurilor la
întrebările puse mai sus. Structurile ierarhice tradiţionale au la bază teoriile dezvoltate la începutul
secolului trecut, în concordanţă cu principiile „aşa numitului management ştiinţif ic”:
Luarea deciziilor se face doar la vârful organizaţiei.
Toţi şefii raportează unui singur superior. Anvergura controlului este limitată, atunci când este posibilă, la mai puţin de 10 oameni.
Comenzile şi informaţiile of iciale trebuie să fie transmise prin canale proprii informaţiilor
de la vârful organizaţiei în jos.
Personalul este grupat pe specialităţi în departamente şi secţii.
Autoritatea derivă din statutul ierarhic al organizaţiei.
Locurile de muncă sunt precis definite şi descrise în fişele de muncă (acte specifice).
Aşa numitele departamente “on-line” sunt cele care generează direct, venit (adică vânzări, producţie), în timp ce aşa numitele departamente “personal”, constituie suportul şi serviciul
consultativ pentru primele departamente (RU şi contabilitate).
Acest model evidenţiază faptul că angajatul este dominat de interesul individual şi nu de
cel de grup, sursa primară de motivare fiind banii.
În acest model organizaţia este privită ca o maşină, de unde şi ter menul de model
mecanicist . Angajatul îndeplineşte doar sarcinile prevăzute în fişa descrierii locului de muncă.
Avantajele acestui tip de structur ă sunt: stabilitatea, conformitatea şi controlul.
Dezavantajele sistemului menţionat: inflexibilitatea, rezistenţa mare la schimbare, slaba
comunicare şi lipsa cooperării între diferite departamente şi diferite nivele ale organizaţiei.
Este opusă primului tip – structurii mecaniciste –şi a influenţat mult proiectarea organizaţiilor
în ultimii 30 de ani:
Luarea deciziilor se face doar de cei care au cunoştinţe relevante, indiferent de statutulformal.
Structuri ierarhice tradi ţ ionale
Structuri „ o r g a n i c e “
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
11/126
11
Personalul nu are descris cu exactitate locul de muncă, fiind adaptabil funcţie de necesităţi
– situaţii diferite.
Se foloseşte orice canal informaţional, informaţiile nefiind protocolare.
Există o mare interacţiune şi o colaborare intensă între personal, indiferent de rangul sau
statutul fiecăruia. Se accentuează flexibilitatea, cooperarea şi informarea.
Avantajele acestui tip de structură organică – care nu poate fi reprezentată simplu,
într-o diagramă, constau în flexibilitate, capacitate mare la schim bări – adaptabilitate,
comunicare f oarte bună şi o bună concentrare a eforturilor.
Un eventual dezavantaj poate fi absenţa rutinei şi lipsa unei structuri “ bătută în cuie”,
fapt care îm piedică producerea în masă a articolelor (produselor) cerute (repetare exactă).
Acest tip de structuri presupune introducerea unor elemente rigide, conform cărora,organizaţia se subordonează unui singur departament, adeseori “unui boss” (Figura 1.2.).
Figura 1.2. O imagine simplă a unei structuri matriciale a organizaţiei
Avantajele acestui tip de structură constau într-o bună comunicare şi o bună
activitate în echipă, pentru îndeplinirea sarcinilor propuse.
Dezavantajele care apar sunt: posibilele confuzii în sistemele de raportare, lipsa
securităţii muncii, lipsa dezvoltării unei cariere, a unei specializări – prin munca în
echipă.
Structuri m a t r i c i a l e
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
12/126
12
Acest tip de structuri au apărut ca rezultat al formării
echipelor de lucru în jurul proceselor de bază (procese inginereşti), fapt care a determinat o
reproiectare radicală a organizaţiei.
Acest tip de structură corespunde unei organizări “pe orizontală”. Ea presupune o
schimbare radicală în interiorul organizaţiei. Totul este în slujba clientului (Figura 1.3.).
Figura 1.3. Structura unei organizaţii bazată pe proces
În realitate, pot exista o serie de variaţii ale modelelor de bază, în funcţie de
condiţiile determinante, la un moment dat. Uneori apar inversări ale structurii
organizaţionale subliniind importanţa valorilor şi a clientului (Figura 1.4.).
Figura 1.4. Inversări ale structurii organizatorice care accentuează clienţii şi valorile
Structur i b a z a t e p e p r o c e s e
ORGANIZA IE DEZVOLTARE I PROIECTARE
CLIENŢIRELAŢIIDEZVOLTARE
CLIENŢI
CLIENT
SERVICII
CLIENŢI SOLICITĂRI
EVALUARE
DIRECŢIA MANAGEMENT PROCES
BILANŢ
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
13/126
13
Alegerea structurii organizatorice ideale
este guvernată de o serie de factori:
Stabilitatea şi mediul: piaţa de desfacere, clienţi, circumstanţe economice şi financiare,
tehnologie, constrângeri legale, putere, politici. Stabilitatea acestor factori de mediu
asigur ă stabilitatea organizaţiei. Modificarea lor conduce şi impune existenţa unorstructuri flexibile, a unor forme structurale descentralizate.
Dimensiunea este aceea care determină centralizarea şi/sau birocraţia. Tendinţa este spre
descentralizare, deci spre organizaţii mai mici, mai flexibile.
Cultura trebuie luată în considerare la orice modificare a structurii organizaţionale,
deoarece cultura se preia, nu se schim bă – este foarte dificil să se schimbe rapid.
Piaţa internă a muncii: com plexitatea şi natura muncii, nivelul educaţiei şi profesionalismul
for ţei de muncă este foarte important. Un înalt profesionalism asigur ă o autonomie maimare şi o libertate mai mare în alegerea structurii organizaţiei.
Tehnologia: tehnologia şi mai ales informaţiile tehnologice se schim bă rapid, având
influenţe directe asupra luării deciziilor. Implementarea tehnicii de calcul a permis
adeseori o mai mare centralizare.
Puterea deşi nu este un factor r aţional, este foarte important. Puterea internă şi politicile sunt
cele care contribuie în stabilirea structurii. Ele ţin permanent seama însă şi de factorii
de mediu, în luarea celor mai bune decizii.
Definiţie management :
Managementul privit ca ştiinţă poate fi definit, ca cel care se referă, la studierea
proceselor şi relaţiilor de organizare în vederea descoperirii legilor şi principiilor care le
guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de
natură să asigure obţinerea şi creşterea com petitivităţii şi performanţelor organizaţiei.
Definiţie management ştiinţific:
Ansamblul proceselor prin care toate elementele teoretico – metodologice furnizate
de ştiinţa managementului sunt realizate în practica socială reprezintă managementul
ştiinţific al resurselor umane.
Factori folosiţi în alegerea structurii organizaţionale
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
14/126
14
Definiţie managementul resurselor umane:
Selectând unele dintre definiţiile de ordin pragmatic ale managementului resurselor
umane se pot menţiona: Recce şi O’Grady care consideră că acest management reprezintă – procesul de
coordonare a resurselor umane. Managementul ştiinţific al resurselor umane, nu se
rezumă însă doar la o sim plă coordonare fizică şi financiară în vederea realizării
scopurilor organizaţiei.
Longenecker şi Pringle consideră că managementul resurselor umane este procesul de
obţinere şi combinare a resurselor umane, financiare şi fizice în vederea atingerii
scopului primar al organizaţiei: realizarea de produse şi servicii dorite de către unanumit segment al populaţiei.
Modalităţile de aplicare a elementelor puse la dispoziţie de noile cunoştinţe din domeniu
ca şi com plexitatea şi diversitatea situaţiilor manageriale impune din partea managerilor un
continuu aport creativ pentru a adapta instrumentele managementului ştiinţific la situaţiile concrete.
1.3. Resursele umane – principala resursă a organizaţiei
Pornind de la definiţia lui Reece şi
O’Grady conform căr eia, principala latură
a managementului se referă la procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice
şi financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei se poate sublinia importanţa
managementului resurselor umane.
O parte importantă a vieţii o reprezintă munca. Aceasta
se desf ăşoară, de cele mai multe ori, în cadrul unei
organizaţii care reprezintă un sistem de lucru construit în aşa fel, încât să satisf acă mai multe
cerinţe, cum sunt acelea:
de a exista şi de a opera ca o unitate de sine stătătoare;
de a se completa cu mediul înconjurător, receptând intrări din lumea înconjur ătoare şi
creând ieşiri (produse) cu valoare adăugată.
Sistemul care permite realizarea celor două cerinţe presupune existenţa unei combinaţii de
personal, resurse materiale şi financiare ca şi a unor informaţii (sistem informaţional), cu scopul
Importan ţ a managementu lui resurselor umane
Organizarea sistemului de lucru
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
15/126
15
de a îndeplini sarcinile direct legate de realizarea obiectivelor.
Completând abordarea sistemică cu viziunea
managerială, putem descrie managementul unei
organizaţii ca o balanţă com plexă între trei sisteme: piaţa de desfacere; sistemul economic; sistemul social.
Definiţie:
În consecinţă managementul resurselor umane poate fi privit ca subsistem managerial
în cadrul sistemului de management al organizaţiei.
Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi se regăseşte şi la nivelul
organizaţiilor, fapt recunoscut şi argumentat de numeroşi oameni de ştiinţă din diverse ţări.
Poziţia cheie a resurselor umane în sistemul resurselor globale ale organizaţiei poate
fi motivată astfel:
eficienţa utilizării celorlalte resurse depinde în măsură hotărâtoare de resursele umane.
Resursele informaţionale, fizice şi financiare sunt gestionate de oameni; modul de
gestiune condiţionează rezultatul utilizării acestor resurse;
resursa umană este singura creatoare de valoare şi generatoare de creativitate.
Este evidenţiată de faptul că acestea reprezintă
o resursă critică în succesul sau insuccesul
oricărei organizaţii:
resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare,
precum şi în capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite; deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile,
deoareceacestea interconectează factorii individuali, organizaţionali şi situaţionali care
influenţează şi se regăsesc în deciziile principale şi, totodată, trebuie să răspundă unor
cerinţe diverse, care, la rândul lor, variază în timp, în funcţie de variaţia factorilor respectivi;
resursele umane reprezintă un potenţial deosebit, care trebuie înţeles, motivat sau
antrenat;
oamenii dispun, în general, de o oarecare inerţie la schimbare, com pensată însă de omare adaptabilitate la situaţii diverse;
Componentele managementu lu i
Importanţa strategic ă a resurselor umane
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
16/126
16
resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schim bării mentalităţilor,
obiceiurilor, comportamentelor;
eficacitatea utilizării celorlalte resurse aflate la d i spoziţia unei organizaţii depinde într-o
măsură însemnată de eficacitatea folosirii resurselor umane;
dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaţii, resursele umane sintetizează şi exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului, ca tip de activitate umană.
Aşa numitele activităţi, de gestiune a
resurselor umane, pornesc de la
recunoaşterea faptului că raporturile de muncă nu pot fi reduse doar la cele care rezultă din
gestiunea activităţilor umane şi a relaţiilor umane.
La acestea trebuie adăugată şi o altă com ponentă majoră, cea care pune accentuldeopotrivă pe individ şi pe relaţiile sale în procesul muncii – cu luarea în consideraţie a
motivaţiilor lui, a comportamentului său profesional, a percepţiei activităţii desf ăşurate, pe de o
parte şi, pe de altă parte, a relaţiilor între angajaţi, între clasele şi grupurile sociale existente în
cadrul organizaţiei.
Accentuarea rolului resurselor umane într-o organizaţie nu trebuie
să conducă la minimizarea rolului celorlalte categorii de resurse.
Organizaţia, privită ca sistem, trebuie să asigure un echilibru între cantitatea şi calitatea
resurselor pentru a avea succes. Dezechilibrul dintre resurse poate constitui o cauză frecventă a
insuccesului, mai curând decât lipsa unora dintre ele.
De reţinut:
Asigurarea echilibrului dinamic între resursele organizaţiei este sarcina cea mai
importantă a managementului în general, şi a managementului resurselor umane, în special.
Concepte cheie:
Management strategic;
Cultură organizaţională;
Administrare personal;
Organizaţia matriceală;
Resur sele umane - resursa fundamentală
Organizaţia ca sistem
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
17/126
17
Organizaţie bazată pe procese;
Resurse umane.
Rezumat:
Această unitatea de învăţare surprinde evoluţia accentuată înregistrată în ultimii ani de
managementul organizaţional o dată cu apariţia componentei strategice cu accent pe abordarea
procesuală integrată a practicilor şi strategiilor organizaţionale.
Managementul strategic al resurselor umane (MSRU) este răspunsul managementului
organizaţional la procesul de globalizare a forţei de muncă.
O consecinţă a apariţiei MSRU o reprezintă modificarea structurilor organizaţionale.
Sunt prezentate atât structurile organizaţionale clasice, cât şi cele de ultimă generaţie axate pe procese, proiecte etc.
Importanţa strategică a RU este evidenţiată la acest moment prin apariţia de procese
noi în MRU, precum Managementul Talentelor.
Întrebări de verificare:
1. Alegerea structurii organizatorice este guvernată de:....................................................
2. Uneori apar inversiuni în structurile organizatorice subliniind importanţa valorilor şi
........................................
3. Managemntul resurselor umane poate fi privit ca ....................., în cadrul sistemului de
management al organizaţiei.
4. Care este evoluţia impusă de climatul economic pentru conducerea unei organizaţii?
5.
Ce îşi propun noile sisteme de gestionare a resurselor umane ?
6. Ce presupune noul management al resurselor umane?
7. Care este obiectivul final al sistemului de gestionare a resurselor umane?
8. Cine decide asupra formei structurii organizaţionale?
9. Schimbarea strategiei şi structurii organizaţionale se impune a fi realizată ....................?
10. Enumeraţi trei dintre problemele ce apar la momentul selecţiei structurii
organizaţionale.
11.
Enumeraţi douăa avantaje pentru structurile organice.12. Prin ce se diferenţiază structurile matriceale de cele bazate pe procese?
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
18/126
18
Aplicaţie rezolvată:
1. Noul management al resurselor umane presupune:
a. stimularea creativităţii angajaţilor
b. luarea deciziilor de către managerul general al companiei
c. comunicarea organizaţională de jos în sus (prin raportări)
d. educaţie intensă, training şi retraining periodic.
2. Dezavantajele structurii organizatorice de tip matriceal constau în:a. eventuale confuzii în sistemul de raportare
b. lipsa dezvoltării unei cariere, a unei specializări, datorită muncii în echipe interdisciplinare
c. control constrângător
d. număr redus al nivelelor ierarhice.
3. Avantajele structur ii organizaţionale “organice” constau în:
a. flexibilitate
b. adaptabilitate
c. bună comunicare, neprotocolară
d. conformitate.
Răspunsuri corecte:
1. a. stimularea creativităţii angajaţilor;
d. educaţie intensă, training şi retraining periodic;
2. a. eventuale confuzii în sistemul de raportare;
b. lipsa dezvoltării unei cariere, a unei specializări, datorită muncii în echipe interdisciplinare;
3. a. flexibilitate;
b. adaptabilitate;
c. bună comunicare, neprotocolară.
13. Enumeraţi trei factori folosiţi în alegerea structurii organizaţionale.
Teme pentru aplicaţii :
Identificaţi componenţa nivelului decizional implicat în stabilirea structurii
organizaţionale în cazul unei organizaţii axate pe producţie.
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
19/126
19
Bibliografie
Adirondack, Sandy, Managementul, pur şi simplu?, Cluj-Napoca, Editura Fundaţiei pentru
Dezvoltarea Societăţii Civile, 1999.
Chişu, Viorica, Manualul specialistului în resurse umane, Bucureşti, Editura IRECSON, 2002.
Emilian, Radu, Conducerea resurselor umane, Bucureşt i , Editura Expert, 1999.
Harris, Michael, Human resource management – a practical approach, The Dryden Press,
Harcourt Brace College Publishers, 1997.
Hoffman, Jonathan, Aproape totul despre managementul întreprinderilor mici şi mijlocii,
Fundaţia pentru promovarea întreprinderilor mici şi mijlocii, Braşov, 2002.
Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Bucureşt i, Editura Economică, 2011.
Novac, Carmen, Managementul resurselor umane, Bucureşti, Curs organizat de programul Phare
Tempus IB JEP_14208-1999/2001.
Novac, Carmen, Vocabular, cultură, comunicare, Bucureşti, Curs organizat de programul Phare
Tempus IB JEP_14208-1999/2001.
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
20/126
20
Unitatea de învăţare nr. 2.
Managementul resurselor umane-noţiuni introductive
Obiectivul unităţii de învăţare / 20
2.1. Mecanicismul şi viziunea organică asupra naturii umane / 24
2.2. Politica resurselor umane / 27
Concepte cheie / 28
Rezumat / 29Întrebări de verificare / 29
Teme pentru aplicaţii / 29
Aplicaţie rezolvată / 30
Bibliografie / 30
Obiect ivul unităţii de învăţare: după parcurgerea acestei unităţi de învăţare vom reuşi să
identificăm etapele parcurse de managementul resurselor umane şi să elaboram strategiile
specifice acestui domeniu pe care ulterior le vom transforma în politici aplicabile în organizaţii.
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
21/126
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
22/126
22
fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea şi controlul acestora într-o logică a
sistemului.
Resursele umane, privite ca resursă a organizaţiei,
nu trebuie tratate static, ci în sensul abordării sistemice, dinamice a complexului de resurse. Factorul uman este atras în cadrul organizaţiei,
suferind transformări per manente şi, participând la realizarea produselor şi serviciilor
organizaţiei.
O serie de şcoli de management tradiţionale au influenţat modul
de gestionare a resurselor umane prin furnizarea de instrumentar
teoretic diferit: Şcoala tradi ţională demanagement
caracteristic acestei şcoli este utilizarea cu precădere a instrumentelor economice cum ar fi:
profitul, cheltuielile, investiţiile, cel mai adesea într-o viziune analitică. Gestionarea
resurselor umane este examinată punându-se un accent deosebit pe funcţia de organizare
privită la nivelul întreprinderii, cât, mai ales, la nivelul funcţiunii de producţie. For ţa de
muncă este privită în relaţie directă cu procesul de producţie, studiile acestei şcoli
axându-se pe studii de folosire raţională a forţei de muncă şi, im plicit, pe scăderea costurilorimplicate de aceasta.
Şcoala comportamental ă (behavioristă)
conturată în special, în ultimele patru decenii; utilizează prioritar concepte şi metode
sociologice şi psihologice, cum ar fi: sistemul de valori, motivaţia, dinamica de grup,
sociograma, testele de aptitudini. Contribuţia majoră a acestei şcoli o reprezintă situarea pe
primul plan în procesul managementului a resurselor umane ale firmei, stabilind o serie
de principii, reguli, cerinţe, metode de natură să pună în valoare, la un nivel superior,
potenţialul resurselor umane. Concret se referă, în special, la comportamentul şi modul de
acţiune al managerilor, la constituirea şi formarea micro-colectivităţilor.
Şcoala cantitativă
adaptează instrumentarul matematico – statistic la cerinţele practicii sociale, amplificându-i
substanţial caracterul aplicativ conferindu-i totodată, un plus de rigurozitate şi de precizie
analizelor şi soluţiilor manageriale (datorită extinderii sensibile a folosirii aparatului
matematic şi statistic), adesea în condiţiile utilizării calculatorului electronic. Acest
Resur sele umane -abordare sistemică
Şcoli de management
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
23/126
23
instrumentar este utilizat în gestionarea operativă a resurselor umane dar şi în planificarea
strategică a resurselor umane.
Şcoala sistemică
abordează gestionarea resurselor umane dintr-o perspectivă multidisciplinară, integratoare,simultan analitică şi sintetică. Această şcoală reprezintă o sinteză a celorlalte şcoli,
combinând, în funcţie de contextele de lucru, metodele şi tehnicile de diferite
provenienţe.
Pune în prim plan trei subsisteme ale acesteia:
sistemul tehnic – fiecare afacere dezvoltă propria procedur ă de producere a bunurilor şi
serviciilor. Subsistemul tehnic conţine două părţi: partea materială (clădiri, mijloace fixe
în general, etc.) şi procedurile şi procesele tehnice folosite la producerea bunurilor şi
serviciilor;
sistemul social : conţine resursele umane ale organizaţiei precum şi regulile şi conceptele
care guvernează activitatea resurselor umane (cum ar fi regulamente, atitudini, motivaţii,
comunicaţii, management, norme etc.);
sistemul administrativ cuprinde sistemul informa ţ ional şi birocratic care pune în legătură
sistemul tehnic cu sistemul social.
Aceste sisteme ale organizaţiei funcţionează individual cu o largă autonomie. Ele însă
se influenţează şi condiţionează reciproc. Schim bările produse într-unul dintre sisteme produc
modificări corespunzătoare în celelalte. Astfel, dotarea tehnică condiţionează mediul de lucru
şi implicit, motivaţia personalului. Concepţiile şi valorile organizaţionale influenţează stilul de
administrare. Privit din punct de vedere al teoriei celor trei sisteme, managementul resurselor
umane reprezintă sistemul de gestionare al subsistemului social al organizaţiei precum şi
legăturile acestui subsistem cu celelalte subsisteme ale organizaţiei.
O caracteristică im portantă a
gestiunii resurselor umane o
constituie faptul că, gestiunea acestora nu cade doar în competenţa compartimentului de resurse
umane. Particularităţile resurselor umane, precum şi complexitatea acestora pun probleme
deosebite managerilor de la toate nivelurile organizatorice; astfel încât gestiunea acestoraconstituie o latură im portantă a activităţii de management.
Abordarea sistemică a organiz aţiei
Caracteristic ă i m portantă a gestiun ii resurselor umane
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
24/126
24
2.1. Mecanicismul şi viziunea organică asupra naturii umane
O organizaţie poate fi definită prin contextul social. Organizaţiile
sunt structurate în funcţie de obiectivele propuse şi deatitudinile din cadrul organizaţiei. Adeseori, atitudinile existente în organizaţii sunt decisive
pentru modul de structurare al acestora. Factorul uman joacă un rol foarte important în definirea
organizaţională.
Datorită modificărilor viziunii asupra relaţiilor dintre manageri şi subordonaţi (conflict,
cooperare) pot fi definite o serie de şcoli care au influenţat modul de gestiune a factorului
uman într-o organizaţie.
A. Şcolile clasice (mecaniciste)
şcoala birocratică: se caracterizează prin ierarhii centralizate, autoritate formală, control
strict, seturi detaliate de reguli, motivate în funcţie de sarcini;
taylorismul (managementul ştiinţific) este o continuare a şcolii birocratice care
impune autoritatea formală bazată pe cunoştinţe de specialitate;
şcoala administrativă (teoria lui Fayol): faţă de taylorism pune accentul pe evitarea
dublei subordonări şi pe descentralizare.
Taylorismul sau organizarea definită de Taylor este mecanicistă şi poate fi descrisă astfel:
munca trebuie planificată cât mai mult posibil (până la nivel individual) şi sarcinile sunt
descrise în mod detaliat şi clar pentru fiecare angajat. Planificarea şi execuţia muncii
sunt funcţiuni separate;
sarcinile individuale sunt cât mai simple posibil, pentru a putea fi învăţate rapid;
controlul angajaţilor este direct şi continuu (pe baza teoriei, că omul este delăsător prin
natura sa); metodele de plată fac corespondenţa între efectele cantitative ale muncii şi
mărimea recompensei; structura de comunicaţii a organizaţiei este ierarhică şi
funcţională (specializată); orice proces neprevăzut este preluat de superiori.
O parte semnif icativă a acestui mod de gândire stă astăzi la baza planificării producţiei.
B. Şcolile moderne (organice)
şcoala rela ţ iilor umane se caracterizează printr-o structur ă ierarhică, autoritate formală
dată de proprietate, cunoştinţe şi aptitudini, comunicaţii în ambele sensuri şi
motivarea prin contacte sociale;
şcoala resurselor umane – structuri ierarhice flexibile, control social, comunicaţii în
Influenţa contextului social
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
25/126
25
ambele sensuri, motivare legată de dezvoltarea personală;
şcoala sistemică – organizaţii deschise, autoritate formală creativă, comunicaţii în
ambele sensuri, motivare financiară şi socială;
şcoala birocratică – caracteristicile acestei şcoli pot fi sintetizate astfel:
scopul organizării este acela de a defalca în cele mai simple părţi posibile (operaţii),cu scopul delimitării formale şi rigide a sarcinilor pentru fiecare nivel
organizatoric;
structura organizatorică este ierarhică şi persoanele aflate pe un nivel ierarhic sunt
responsabile pentru toate nivelele inferioare;
efectele organizării sunt controlate de un set de reguli coerente şi abstracte;
managementul este asigurat formal şi impersonal;
persoanele se adaptează organizaţiei; organizaţia nu se adaptează niciodată indivizilor.
C. Şcoala administrativă
Are la bază criteriile de organizare stabilite de Fayol. Acestea sunt:
specializarea pe posturi;
unităţi administrative mici;
structuri ierarhice cât mai plate posibil (număr minim de niveluri ierarhice);
structura de management este construită pe structura de comunicaţii a organizaţiei.
D. Şcoala rela ţ i i lor
La baza acesteia stau următoarele principii umane:
organizaţie trebuie înţeleasă ca fiind mai mult decât o sumă a sistemelor om - maşină.
Orice organizaţie este, în primul rând, o unitate socială;
plecarea din organizaţie nu este condiţionată, în primul rând de normele stabilite de
management, ci de grupurile sociale şi de caracteristicile acestora (atitudini, valori);
motivarea nefinanciară – relaţiile interumane, este la fel de im portantă ca cea
financiară;
angajaţii nu sunt priviţi ca nişte indivizi izolaţi. Grupurile iau decizii şi influenţează
rezultatele organizaţiei;
ştiinţa poate contribui în mod hotărâtor la înţelegerea comportamentelor din cadrul
organizaţiei.
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
26/126
26
E. Şcoala resurselor
Această şcoală atribuie obţinerea unui efort optimal de muncă factorilor umani descrişi
de teoria lui Maslow. Ierarhia nevoilor este bine cunoscută în cadrul instrumentelor de management.
F . Şcoala sistemică
În ultimii ani s-au dezvoltat teoriile care au la bază luarea în consideraţie a subsistemelor
sociale, administrative şi tehnice ale organizaţiei. Dintre aceste teorii se pot aminti: teoria
grupurilor autonome, cea a dezvoltării organizaţionale sau noile teorii “system thinking”.
În teoriile clasice ale organizaţiilor (Taylor, Fayol) oamenii-
angajaţii erau priviţi prin prisma modului în care executau
anumite operaţii atribuite lor prin procesul tehnologic. Astfel, se putea vorbi de managementulforţei de muncă, prin care li se atribuia oamenilor un rol productiv, dar nu şi creator.
Acest mod de gestiune a resurselor umane a avut f ără îndoială un caracter ştiinţific în
condiţiile preponderenţei funcţiei de producţie în cadrul funcţiilor întreprinderii. Perfecţionarea
metodelor de producţie, a tehnologiilor de fabricaţie, accentuarea competiţiei, restrângerea
marginală a pieţelor de desfacere, au adus în prim plan omul şi aportul său creativ în cadrul
organizaţiilor.
Astfel, s-a trecut de la managementul
for ţei de muncă sau managementul
personalului (care gestiona modul de folosire a aptitudinilor fizice şi intelectuale ale oamenilor) la
managementul resurselor umane (gestionarea potenţialului şi performanţelor angajaţilor cu
scopul îm bunătăţirii continue a activităţii tuturor angajaţilor).
Această trecere, provocată de dinamismul accentuat al mediului economico-social, s-a
constituit într-o im portantă premisă a succesului în afaceri.
Principalele mutaţii s-au produs în:
modul de abordare a personalului de către manageri (masa productivă, conform teoriei
clasice a întreprinderii, constituie individualităţi distincte în managementul resurselor
umane);
salarizarea (motivarea) personalului (în funcţie de timpul de lucru afectat şi efort –
munca depusă – (vezi teoria clasică), în funcţie de rezultatele şi performanţele obţinute şi,
mai nou, de potenţialul individual în managementul resurselor umane);
Managementul forţei de muncă
Trecerea la managementul resur selor umane
Schimbări în gestiunea resurselor umane
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
27/126
27
evaluarea performan ţ elor (formală şi birocratică - teoria clasică, stimulative în
managementul resurselor umane); stimularea iniţiativei individuale şi de grup (absenţa –
teoria clasică), susţinută şi promovată în managementul resurselor umane.
O caracteristică im portantă a gestiuniiresurselor umane o constituie faptul că,
gestiunea acestora nu cade doar în competenţa compartimentului de resurse umane.
Particularităţile resurselor umane, precum şi complexitatea acestora pun probleme deosebite
managerilor de la toate nivelurile organizatorice astfel încât, gestiunea acestora constituie o
latură importantă a activităţii de management.
Este acela de a gestionaresursele umane astfel
încât, să fie obţinute performanţe optime şi sigure, folosind cele mai adecvate metode tehnice
de lucru.
Indiferent de modul de organizare, activitatea de
resurse umane are două categorii de obiective:
- obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere:
organizarea şi
planificarea resurselor umane;
- obiective operaţionale, de natur ă tactică şi administrativă, care au în vedere:
activităţile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.
2.2. Politica resurselor umane
Politica resurselor umane este
cea care orientează activitatea
fiecărui angajat, şi este formulată de conducerea fiecărei organizaţii. Politica resurselor umane
este strict corelată cu strategia acestora. Elementele politicii resurselor umane se detaliază şi se
concretizează la fiecare nivel ierarhic. Preocuparea pentru resursele umane la nivelul
conducerii organizaţiei necesită precizarea unor reguli de bază, a unor atitudini, bine conturate,
f aţă de resursele umane, pe baza cărora se adoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli şi
atitudini constituie politica organizaţiei în raport cu resursele umane.
Stabilirea unei politici coerente în domeniul resurselor umane trebuie să ţină seama de
Gestiunea resur selor umane - atr ibut managerial
Obiectivul principal al managementu lui resur selor umane
Obiective activitate resur se umane
Relaţia strategie organizaţională – poli tica de resur se umane
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
28/126
28
importanţa personalului dintr-o organizaţie, de r ăspunderea care revine conducerii f aţă de angajaţi
şi de obiectivele (sarcinile) organizaţiei în acest domeniu. O politică de personal corect
formulată este elementul esenţial în obţinerea unor rezultate performante.
Cerinţele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel:
- concordanţa cu strategia şi politicile generale ale organizaţiei;
integrarea managementului resurselor umane în managementul organizaţiei;
adeziunea personalului;
referirea la toate nivelurile ierarhice;
angajarea şi valorificarea potenţialului tuturor angajaţilor;
motivarea personalului care obţine performanţe;
antrenarea în procesul decizional pe criteriul competenţei profesionale;
existenţa unor prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea politicilor stabilite la nivelul
organizaţiei; referirea la toate activităţile de resurse umane.
Principalele laturi ale politicii de resurse umane în
cadrul organizaţiilor sunt:
politica de angajare;
politica de formare şi perfecţionare profesională a angajaţilor;
politica relaţiilor de muncă;
politica de sănătate şi securitate în muncă;
politica de motivare a salariilor;
politica implicării şi participării.
Cerinţele politicilor eficiente
Componentele poli ticii de resur se umane
Concepte cheie:
teoria sistemică;
management ştiinţific;
şcoala administrativă;
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
29/126
29
Rezumat:
Strategia RU – are ca etapă iniţială definirea obiectivelor organizaţionale. Obiectivele
organizaţionale pe domeniul RU impun o analiză evoluţiilor anterioare.
Strategia de RU include:
- strategia de recrutare/selecţie;
-
strategia de gestionare/planificare a RU;
- strategia de remunerare;
- strategia de evaluare/instruire,formare-dezvoltare profesională;
- strategia de motivare.
Strategia de MRU este înglobată şi adaptată strategiei ec. organizaţionale. Componenta
economică de măsurare are o foarte mare importanţă.
Strategiile sunt elaborate atât pe perioade scurte, dar şi medii şi lungi. Ele conduc la
politicile de RU.
O politică de RU se va concretiza într -o procedura de RU, i ar această procedură are în
spate regul i specif ice domeniului respectiv.
POLITICA PROCEDURA REGULI
Întrebări de verificare:
1. Prezentaţi principalele laturi ale politicilor de resurse umane, în cadrul organizaţiilor.
2. Prezentaţi una din definiţiile uzuale ale managementului resurselor umane.
3. Definiţi managementul resurselor umane prin prisma teoriei sistemice.
4. Enumeraţi două şcoli de management care au influenţat gestionarea resurselor umane.
5. Care sunt criteriile care stau la baza şcolii administrative?
6.
Care sunt cele două categorii de obiective specifice activităţilor de resurse umane?
şcoala relaţiilor;
strategii de resurse umane;
politici de resurse umane.
Teme pentru aplicaţii :
Elaboraţi procedura de analiza postului în cazul în care organizaţia are implementat un
sistem de management al calităţii.
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
30/126
30
Aplicaţie rezolvată:
Enunţaţi trei dintre politicile de resurse umane prezente în documentele unei organizaţii
axate pe producţie auto.
Rezolvare:
Poli tica de angajare: Compania noastr ă angajează numai specialişti de înaltă clasă având
competenţe specifice postului pe care îl va ocupa.
Politica de formare profesională: Toţi angajaţii companiei noastre vor participa la
cursurile de formare organizate de companie funcţie de specificul postului ocupat.
Politica de recompensare: recompensele acordate în cadrul companiei noastre sunt
personalizate funcţie de necesităţile de dezvoltare ale fiecărui departament.
Bibliografie
Adirondack, Sandy, Managementul, pur şi simplu?, Cluj-Napoca, Editura Fundaţiei pentru
Dezvoltarea Societăţii Civile, 1999.
Byars, Lloyd L., Leslie, Rue W., Human resource management , ed. a II-a, Homewood, Illinois,
1987.
Chişu, Viorica, Manualul specialistului în resurse umane, Bucureşti, Editura IRECSON, 2002.Emilian, Radu, Conducerea resurselor umane, Bucureşti, Editura Expert, 1999.
Harris, Michael, Human resource management – a practical approach, The Dryden Press,
Harcourt Brace College Publishers, 1997.
Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economică, 2011.
Niculescu, Maria, Diagnostic global strategic, Bucureşti, Editura Economică, 1997.
Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Management , Bucureşti, Editura Economică, 1999.
Stăncioiu, Ion, Militaru, Gheorghe, Management – elemente fundamentale, Bucureşti, EdituraTeora, 1999.
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
31/126
31
Verboncu, Ion, Cum conducem? – ghid metodologic pentru manageri, Bucureşti, Editura
Tehnică, 1999.
*** Consilier – Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Rentrop & Straton, 2001.
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
32/126
32
Unitatea de învăţare nr. 3.
Analiza posturilor
Obiectivele unităţii de învăţare / 31
3.1. Analiza posturilor / rolurilor / 32
3.2. Importanţa analizei posturilor / 36
3.3. Conţinutul, întrebuinţări şi scopul postului / 37
Concepte cheie / 48Rezumat / 49
Întrebări de verificare / 49
Teme pentru aplicaţii / 50
Aplicaţie rezolvată / 50
Bibliografie / 50
Obiectivele unităţii de învăţare:
Se vor cunoaşte diferenţele între post şi rol;
Se vor realiza descrieri ale postului şi specificaţiile acestora;
Se va elabora profilul de rol pentru posturile cunoscute;
Se vor identifica potenţialele surse folosite în analiza postului;
Se vor cunoaşte etapele principale în realizarea unei analize de post eficiente.
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
33/126
33
3.1. Analiza posturilor / rolurilor
Definiţie post:
Încă de la începutul acestei unităţi de învăţare trebuie făcută distincţia dintre însemnătatea
cuvintelor post şi rol . Atunci când vorbim despre post înţelegem un set de sarcini corelate care sunt
realizate de către o persoană în vederea îndeplinirii unui obiectiv. El poate fi considerat ca fiind o
unitate în structura organizatorică şi rămâne neschimbată indiferent cine ocupă acest post.
Definiţie rol:
Prin rol se înţelege poziţia pe care oamenii o au în înfăptuirea muncii lor. De aceea un rol
poate fi descris în termeni de comportament stabilindu-se anumite pretenţii, adică cum trebuie să se
comporte o persoană pentru a satisface aceste pretenţii. Se poate deduce că prin definirea unui rol
nu se vor preciza sarcinile care trebuie înfăptuite ci pretenţiile sub forma rezultatelor, respectiv
cerinţele privind competenţele sub forma inputurilor legate de calificare şi comportamentul necesar
îndeplinirii acestor pretenţii. Astfel angajaţii sunt încurajaţi atât să-şi întărească poziţia, cât şi să-şiamplifice rolurile prin perfecţionarea competenţelor şi prin creşterea responsabilităţilor, aşa î ncât
contribuţia lor să depăşească pretenţiile.
Definiţie:
Analiza posturilor şi a rolurilor (în care intră şi analiza aptitudinilor şi competenţei
profesionale) este una dintre cele mai importante tehnici de lucru din Managementul Resurselor
Umane. Această analiză constă în examinarea unui post, a părţilor componente şi a circumstanţelor
în care sarcinile acestuia sunt realizate.
Această analiză furnizează informaţiile de care sunt nevoie pentru a se
elabora descrierile posturilor, definiţiile rolurilor şi specificaţiile privind calităţile persoanelor cerute şi nevoile de învăţare şi instruire profesionale. Se poate spune
Rezul tate anal iza postului
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
34/126
34
că aceasta conduc la o descriere a postului care stabileşte scopul, diversitatea sarcinilor şi
responsa bilităţile care revin unui post. Din analiza şi din descrierea posturilor poate rezulta o
specificaţie a postului care constă într -o prezentare a calificării, a cunoştinţelor şi a altor aptitudini
personale necesare pentru a îndeplini sarcinile postului respectiv. Analiza are o importanţă
fundamentală în organizarea şi definirea posturilor, în recrutare şi selecţie, în managementul performanţei, în instruire profesională, dezvoltare managerială, managementul carierei, evaluarea
posturilor şi proiectarea structurilor de remunerare, care constituie majoritatea proceselor esenţiale
de Managementul Resurselor Umane.
Analiza postului
este una din
activităţile de bază ale compartimentului de Resurse Umane care presupune concentrarea atenţieiasupra analizei conţinutului posturilor existente în cadrul unităţilor respective. Pe baza informaţiilor
oferite de analiza posturilor se realizează descrierea şi specificaţia postului, documente care se
folosesc pentru acţiuni privind selecţia personalului, orientarea/acomodarea noilor angajaţi în cadrul
organizaţiei, precum şi pentru aprecierea măsurii în care angajaţii se identifică cu cerinţele postului
şi aşteptările. În plus informaţiile din analiza postului sunt folosite pentru fundamentarea sistemului
de salarizare al unităţii, evaluarea performanţelor, pregătirea profesională etc.
Şi analiza rolurilor culege informaţii legate de munca pe care o depun
oamenii, dar cu referire esenţială la rolul îndeplinit de oameni în desfăşurarea
muncii, nu la sarcinile de muncă aferente postului. Cu alte cuvinte, are în vedere nu atât conţinutul
de muncă al postului, cât aspectele mai generale ale comportamentului pe care trebuie să le adopte
deţinătorii rolului în atingerea scopului final al acestui rol.
Exemplu rol: să colaboreze cu ceilalţi, să muncească flexibil - şi stilurile pe care le
folosesc deţinătorii unui rol.
În practică, determinarea conţinutului unui post şi al rolurilor pe
care le îndeplinesc oamenii se face prin procese analitice similare,
chiar dacă obiectivele analizei sunt oarecum diferite. Se foloseşte termenul de „analiză a rolurilor”
cu referire atât la conţinutul postului cât şi la aspectele comportamentale ale unui post. Se cuvine săse facă o distincţie destul de clară, chiar dacă unii folosesc ambii termeni ca sinonime, şi anume „ce
Analiza postului activitate efectuată de Departamentul de Resurse Umane
Analiza rolur ilor
Cerinţe comportamentale
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
35/126
35
trebuie să facă un individ” şi „ce rol trebuie să îndeplinească atunci când face ceea ce trebuie să
facă” (cerinţele comportamentale).
Deosebirea există totuşi atunci când se vorbeşte mai ales despre obiectul
analizei postului, şi anume, atunci când se vorbeşte despre un „post” sespune că este alcătuit dintr -un grup finit de sarcini (operaţii de muncă sau lucrări) care se cer
executate şi indicatori care se cer îndepliniţi, pentru a se realiza un rezultat final, iar când se
vorbeşte despre un „rol” se descrie „partitura” interpretată de oameni în îndeplinirea obiectivelor
lor, muncind competent şi flexibil în contextul dat de obiectivele, structurile şi procesele
organizaţiei lor.
Conceptul rolului este mai amplu, fiindcă orientarea este spre persoană şicomportament, de aceea rolul are în vedere mai degrabă ceea ce fac oamenii şi
cum fac, decât să se concentreze strict pe conţinutul postului. Un profil de rol se întocmeşte pe baza
procesului de analiză a postului, aptitudinilor şi competenţelor. Profilurile de rol fac referire şi la
domeniile principale de rezultat ale rolului, dar şi la aspectele comportamentale ale muncii.
Prin aspecte comportamentale ale muncii înţelegem
competenţele necesare pentru a se atinge niveluri
acceptabile de performanţă şi contribuţie. Prin aceste profiluri se accentuează nevoia de flexibilitate
şi policalificare, precum şi nevoia de adaptare la diversele cerinţe cu care se confruntă angajaţii din
organizaţie, acolo unde accentul este pus pe proces decât pe structură ierarhică. Conceptul rolului
este esenţialmente un concept legat mai curând de rezultate, efecte, relaţii şi tipuri de
comportament, decât de enunţurile precise şi concrete ale sarcinilor îndeplinite de deţinătorii
rolului. Adesea se întocmesc profilurile de rol „generice”, care fac referire la roluri esenţialmente
similare. Datorită caracterului lor, acestea sunt utilizate în procesul de evaluare a posturilor, ca bază
de referinţă pentru stabilirea gradaţiei structurale a unui rol în cazul unei structuri cu familii de
posturi. Avantajul acestora constă în faptul că pot fi utilizate ca bază de definire a specificaţiilor de
recrutare şi învăţare pentru oamenii care vor îndeplini rolurile respective. Ele se întocmesc cu
ajutorul tehnicilor obişnuite de analiză a posturilor iar scopul urmărit este de a identifica
particularităţile comune tuturor rolurilor considerate şi de a sintetiza sub forma unui profil
generalizat. Pentru a evidenţia noţiune de rol voi reda un exemplu.
Diferenţă post / rol
Profil de rol
Aspecte comportamentale ale munci i
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
36/126
36
Exemplu: Profi l generic de rol
Profilul generic de rol pentru şef serviciu – ECONEWS
Scopul general al rolului:
Să conducă departamentele aflate în subordinea sa în vederea atingerii obiectivelor instituţiei.
Domenii principale de rezultat
1. Convine cu Directorul firmei ţintele de plan concrete şi standardele care susţin atingerea
obiectivelor instituţiei.
2. Planifică împreună cu redactorii de reviste cerinţele în materie de informaţii care să asigure
atingerea şi chiar depăşirea obiectivelor de plan şi a numărului de clienţi. 3. Convine cu membrii departamentului criterii de evaluare a performanţei şi procese de asigurare a
calităţii revistei care să clarifice aşteptările în materii de rezultate palpabile şi nivel al calităţii.
4. Coordonează munca echipei în aşa fel încât să se asigure îndeplinirea obiectivelor acesteia.
5. Organizează analize ale performanţei departamentului, pentru a se cădea de acord asupra
metodelor de îmbunătăţire.
Competenţe
1. Încurajează orientarea autonomă în rândul departamentelor, dar asigură şi îndrumare şiinstrucţiuni clare atunci când este nevoie.
2. Are încredere în membrii departamentelor că îşi îndeplinesc sarcinile – nu verifică oamenii fără
încetare.
3. Îşi tratează corect şi consecvent toţi subordonaţii.
4. Îi sprijină şi îi îndrumă pe subordonaţi cum să-şi fructifice în mod optim propriile capabilităţi.
5. Oferă activ feedback constructiv subordonaţilor; se arată receptiv şi chiar solicită hotărât
feedback constructiv şi din partea acestora. 6. Contribuie la dezvoltarea subordonaţilor, încurajându-i să dobândească aptitudini suplimentare şi
oferindu-le posibilităţi de exploatare eficace a acestor aptitudini.
7. Împărtăşeşte celorlalţi cunoştinţe proprii şi îi încurajează să şi le ofere pe ale lor.
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
37/126
37
Definir ea posturi lor:
Premisele care permit definirea posturilor sunt1:
-
necesitatea realizării activităţilor curente cu altă specificaţie; - necesitatea realizării unor activităţi de factură nouă pentru organizaţie,
- rezultatele analizei grupului de manageri referitoare la restructurarea organizaţiei;
- rezultatele analizei ofertei de personal pe care o poate asigura piaţa muncii;
- rezultatele analizei efectelor pozitive sau negative pentru organizaţie pe care
structurarea inaugurală sau restructurarea ulterioară le implică;
- rezultatele analizei efectelor pozitive sau negative pentru salariaţi şi pentru
mediul social pe care transformările structurale le induc.
3.2. Importanţa analizei posturilor
La baza multor acţiuni desfăşurate în cadrul
departamentului de Resurse Umane, şi anume
realizarea unei gestiuni eficiente a resurselor umane, realizarea examenelor de selecţie profesionale
eficiente sau o evaluare obiectivă a personalului existent, reorganizarea sistemului de retribuire,
consilierea echipei managerială în luarea unor decizii importante privind viitorul firmei trebuie să
existe o analiză sistematică efectuată la nivelul posturilor. Pentru a putea fi realizată o organizare
eficientă a activităţii sau o reorganizare a unei firme/ instituţii care a evoluat şi la nivelul căreia fie a
crescut numărul angajaţilor, fie că s-a redus şi s-au schimbat multe dintre procedurile iniţiale de
lucru trebuie făcută o analiză riguroasă a sarcinilor şi a responsabilităţilor fiecărui angajat.
Este considerată esenţială aplicarea unor proceduri de
recrutare şi selecţie profesioniste în concordanţă cu
specificaţiile postului, obţinute printr -o riguroasă analiză anterioară în cazul constatării unei
ineficienţe a unor angajaţi sau a unei neconcordanţe dintre competenţele lor manifestate şi cele
solicitate la un moment dat de un post. Trebuie descrise foarte clar cerinţele profesionale (nivel de
studiu, calificări, competenţe şi experienţă profesională, etc.) şi psihologice (aptitudini dominante
ale personalităţii, caracteristice cognitiv-intelectuale), deoarece atât selectarea cât şi promovarea
persoanei respective se face ţinând cont de aceste cerinţe.
1 Stanciu, Ştefan, Managementul Resurselor Umane, Bucureşti, Editura Comunicare.ro, 2001.
Gestiunea eficientă a resurselor umane
Proceduri de recrutare şi selecţie
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
38/126
38
Se poate vorbi şi de realizarea unor examene de selecţie
profesionale fără a avea realizată apriori o analiză a postului
dar nu de unele profesioniste, deoarece la baza acestui examen stau chiar specificaţiile postului sau
descrierea exigenţelor postului. Cu toţii ştim că un raţionament cu premise false nu duce la o
concluzie cu valoare de adevăr! Şi în cazul unor examene de evaluare a personalului sau propuneriiunei strategii de dezvoltare se poate ignora principiile unei activităţi profesioniste, dar acestea vor
aduce rezultate scontate. Ideea esenţială constă în faptul că numai pornind de la o evaluare corectă a
descrierilor posturilor, a funcţiilor în sine, a caracteristicilor necesare ale ocupaţilor (cerinţe în
termeni de aptitudini, abilităţi şi competenţă, trăsături psihologice) putem pregăti un examen
profesional de selecţie, putem realiza evaluarea personalului, putem propune strategii de dezvoltare,
într-un cuvânt ne putem face un Management al Resurselor Umane de calitate.
De reţinut:
Deci, procedura de analiză a postului, este absolut necesară şi deosebit de utilă pentru toate
demersurile de mai târziu ale unui specialist în managementul resurselor umane, ea oferind o bază
solidă, profesionistă celorlalte demersuri aplicate în Managementul Resurselor Umane.
3.3. Conţinutul, întrebuinţări şi scopul postului
Definiţie analiza postului:
Analiza postului este una din atribuţiile principale ale managementului şi specialistului din
domeniul resurselor umane. Prin analiza posturilor se înţelege procesul de examinare a posturilor în
vederea identificării principalelor lor caracteristici, a obligaţiilor pe care le cuprind, a rezultatelor pe
care trebuie să le realizeze, a activităţilor majore pe care trebuie să le efectueze şi a relaţiilor
stabilite cu alte posturi din cadrul ierarhiei organizatorice. Altfel spus, analiza posturilor este o
modalitate sistematică de culegere şi analiză a informaţiilor cu privire la conţinutul postului,
cerinţele umane pentru îndeplinirea postului şi contextul în care se îndeplineşte.
Ca primă sursă de informare se poate considera persoana car e
ocupă postul analizat deoarece poate să descrie cu exactitate
activităţile efectuate şi să facă judecăţi şi aprecieri asupra activităţilor specifice necesare pentru
Evaluarea descrier il or postului
Surse folosite în analiza postului
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
39/126
39
îndeplinirea funcţiei. Trebuie precizat însă că informaţii asemănătoare trebuie obţinute şi de la
persoana care ocupă funcţia imediat superioară dar şi de la un analist pregătit în domeniul respectiv.
Se poate afirma însă că fiecare din aceste surse oferă informaţii utile, dar pot fi incomplete sau pot
avea anumite erori sau aprecieri subiective.
Informaţiile necesare pentru analiza postului se referă la
aspecte privind:
- activităţi de muncă specifice postului;
- comportamentul cerut;
- condiţiile de muncă;
- legături şi interacţiuni cu alte funcţii şi persoane;
-
performanţele aşteptate sau standardele de performanţe; - metode, mijloace de muncă folosite;
- cerinţele personale (aptitudini, abilităţi, capacităţi);
- supraveghere acordată şi primită.
Analiza posturilor necesită un grad ridicat de coordonare
şi cooperare între compartimentul de personal şi manageri
deoarece trebuie înţelese clar atât îndatoririle cât şi răspunderile ce revin fiecărui post, precum şi
pentru a putea fi soluţionate diferitele probleme de personal.
În cadrul procesului de analiză a posturilor trebuie avut în
vedere două aspecte esenţiale:
- reacţia angajaţilor şi managerilor la cercetarea şi analiza posturilor; - impactul prevederilor legale asupra analizei şi realizarea acesteia care pot provoca
aspecte comportamentale şi legale atât pentru manageri cât şi pentru angajaţi.
În cadrul primului aspect trebuie avut în vedere că prin
analiza postului nu se urmăreşte să se ajungă la o
limitare a autonomiei creativităţii, iniţiativei şi a flexibilităţii prin formalizarea îndatoririlor,
responsabilităţilor şi calificării. Teama provocată în rândul acestora poate provoca o constrângere
asupra lor. Datorită faptului că acestora nu li se comunică scopul investigaţiei detaliat şi aprofundat
al postului se poate genera încercarea de a ascunde aspectele unicate sau specifice ale postului. Ca
urmare, managerii trebuie să explice angajaţilor procesul analizei postului şi motivele pentru care seefectuează pentru ca aceştia să participe conştient şi coerent.
Informaţii necesare analizei postului
Actori implicaţi în analiza postului
Aspe cte esenţiale în analiza postului
Rolul comunicării în analiza postului
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
40/126
40
O altă problemă comportamentală este rezistenţa la
schimbare. Schimbările sau înnoirile în conţinutul
posturilor, necesită continua schimbare şi revizuire a descrieri şi specificaţiei postului. Obişnuinţa
cu o activitate în cadrul unor limite definite, fac ca orice încercare de a schimba limitele postului săgenereze teamă, rezistenţa şi o senzaţie de insecuritate. Rezistenţa la schimbare este o reacţie
firească, care ar putea fi învinsă prin implicarea angajaţilor în procesul de analiză a posturilor şi
cunoaşterea scopurilor.
Pentru a putea fi competitivă, performanţele individuale ale
personalului unei organizaţii trebuie să fie suficient de înalte.
Aceste performanţe individuale depind de: voinţa angajatului pentru a depune întregul efort necesar;
pregătirea profesională;
abilitatea sau capacitatea de a îndeplini sarcina de muncă, aşa cum rezultă din Figura 3.1:
Figura 3.1. Componentele performanţei individuale
Rezistenţa la schimbare prin analiza de post
Performanţa individuală
Abilitate
Talent
Factori de personalitate
Interes
Efort
Stimulente
Voinţa muncii
Prezenţa la lucru
Autodisciplina de a
îndeplini munca
Pregătirea profesională
Cunoaşterea a ce este
aşteptat
Are calificarea necesară
Ştie cum să soluţioneze
problemele
PERFORMANŢĂ
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
41/126
41
Definiţie post:
Sub aspect legal, Guvernul României, conform HG 749/23.10.1998, care deşi abrogată prin
Legea 330 din 2009 intrată în vigoare în 01.01.2010, defineşte postul ca: „un ansamblu de operaţiuni sau de activităţi prin care se realizează, total sau parţial, o
anumită procedură specifică atribuţiilor instituţiei. Postul se caracterizează în principal prin
funcţia ocupantului postului”.
Pornind de la această definiţie se poate observa că nu sunt precizate componentele majore
ale postului, care-l şi caracterizează de altfel, prin conţinutul lor specific şi individualizat.
Analiza postului prevede
bazele pentru relaţiile de
muncă ale postului, prin dezvoltarea descrierii şi specificaţiei funcţiei. Într -un anumit sens ea este
fundamentul pentru multe activităţi de personal. Acceptabilitatea procedurilor de selecţie şi plata
muncii depinde adesea de analiza postului. Asigurarea de oportunităţi egale la angajare trebuie să
aibă la bază o solidă şi cuprinzătoare analiză a postului pentru a se valida criterii adecvate de
selecţie. Fără o investigare sistematică a postului, cei care angajează pot folosi uneori cerinţe şicriterii care nu sunt specific legate de post. Prin urmare se poate spune că este dificil pentru o
organizaţie să aibă un sistem legal de angajare fără a avea o analiză performantă a postului. Putem
menţiona mai jos câteva standarde legale de care trebuie să se tină seama în procesul de analiză a
postului, ca instrument de validare a selecţiei.
Standarde pri vind anal iza postul ui
- Analiza postului trebuie realizată pentru un post bine precizat pentru care va fi folosit ca
mijloc de selecţie.
- Analiza să fie bine finalizată în formă scrisă, respectiv descrierea şi specificaţia postului.
- Analistul trebuie să fie capabil să descrie şi să aplice procedura.
- Datele trebuie să provină din diferite surse recente.
- Sarcinile, îndatoririle, activităţile şi responsabilităţile trebuie să fie identificabile.
- Cele mai multe din competenţe pentru nivel de intrare trebuie să fie specificate.
- Cunoştinţele, iscusinţa şi abilităţile trebuie identificate.
Anal iza postulu i - fundament pentru activităţile de resurse umane
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
42/126
42
Pentru a evita apariţia dificultăţilor în ceea ce priveşte scopul general şi
principalele obligaţii, dificultăţi ce apar în urma încercării de a exemplifica
evenimente, fraze simple şi clare, dar şi datorită faptului că trebuie distinse sarcinile esenţiale, se
recomandă încă de la început abordarea obligaţiilor principale înainte de a se încerca descrierea
scopului general. În fond, aceste obligaţii reprezintă direcţiile de acţiune esenţiale în cadrul postuluişi, dacă sunt evidenţiate corect, pot asigura baza ideală de pornire pentru a se ajunge la scopul
general. Pentru a uşura formularea acestor obligaţii se recomandă întocmirea unei liste cu verbe
potrivite pentru a putea fi descrise tipul sarcinii pe care deţinătorul unui post trebuie s-o execute sau
s-o îndeplinească.
Exemple:
Pentru fiecare categorie de posturi voi încerca să exemplific anumite verbe specifice şi
câteva exemple concrete:
Verbe specifice pe categorii de posturi
Pentru un manager Pentru un specialist într-un
post superior
Pentru un funcţionar
Planifică Coordonează
Decide
Implementează
Realizează
Asigură
Menţine
Stabileşte
Analizează retrospectiv
Analizează Propune
Interpretează
Consiliază
Apreciază
Recomandă
Elaborează
Verifică Pune la dispoziţie
Efectuează
Furnizează
Ţine evidenţa
Înaintează
Prezintă
Managerul - stabileşte şi menţine standarde înalte de calitate a produsului;
Managerul de marketing din eşantionul superior – propune strategii de marketing destinate să
optimizeze desfacerea produselor către clienţi noi şi clienţi existenţi.
Funcţionarul – întocmeşte corect şi la timp evidenţele solicitate de managerii din departament.
Formulare sarcină
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
43/126
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
44/126
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
45/126
45
Sinteza specificaţiei postului
Cunoştinţe Aptitudini Atitudini1. nivel acceptabil de
cunoaştere aorganizaţiei;
1. capacitatea de a
stabili un raport cusubiecţi intervievaţi;
1. trebuie să poată adopta o
atitudine prevenitoare,specifică rolului de„facilitator;”
2. bagaj general decunoştinţe privind tipurile de
posturi susceptibile de a faceobiectul analizei;
2. tehnicicorespunzătoare dechestionare;
2. trebuie să aibă o abordare diplomatică şi plină de tact;
3. stăpâneşte cadruldefinitoriu al analizei ceurmează a fi întreprinsă.
3. capacităţi analitice; 3. trebuie să poată descrieadevărul aşa cum îl vede(integritate);
4. capacităţi de
formulare în scris şi deredactare amaterialelor.
4. trebuie să aibă capacitatea
de a acorda atenţiechestiunilor de detaliu.
După fixarea specificaţiilor şi descrierilor postului se pot elabora fişele de post.
Acestea au rolul de a preciza contribuţia fiecărui post la atingerea obiectivelor
departamentelor şi, în final, ale companiei. Practic, este acelaşi proces ca în cazul distribuiroo
obiectivelor generale, dar la scară mai redusă. Obiectivele departamentelor sunt împărţite în oiective
mai mici astfel încât fiecare post să contribuie prin responsabilităţile asociate, la atingereaobiectivelor. Fişele de post se realizează în funcţie de rezultatele obţinute prin intermediul analizei
posturilor.
Studiu de caz:
Doriţi să desfăşuraţi, la cererea unui departament, un anumit program de perfecţionare pentru personalul departamentului.
Contactaţi posibile organizaţii furnizoare de servicii de pregătire a personalului şi
constataţi că, în momentul stabilirii conţinutului programului de pregătire, trebuie să acceptaţi oferta
car e vi se face, pentru că nu ştiţi cu siguranţă ce nivel trebuie să atingă personalul departamentului.
Aceasta deoarece fişele de post nu există sau nu sunt actualizate! Care este următorul pas în
activi tatea dvs. ca special ist în domeniul resur selor umane?
Fişa de post
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
46/126
-
8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)
47/126
47
Se poate constata că din această listă de întrebuinţări rezultă faptul că analiza posturilor
acoperă întregul domeniu de activităţi al departamentului de Resurse Umane. Este dificil de
imaginat cum o organizaţie poate efectiv angaja, instrui, remunera sau să-şi utilizeze resursele
umane fără să utilizeze informaţiile care derivă din analiza posturilor. Dar importanţa analizei
posturilor nu se termină cu Managementul Resurselor Umane. Managerii utilizează atât aspectelelegate de planificare, organizare, coordonare cât şi beneficiile rezultate din analiza posturilor.
Analiza posturilor furnizează următoarele tipuri de informaţii
despre un post:
a) scopul general - de ce există postul respectiv şi, în esenţă, ce contribuţie se aşteaptă din
partea deţinătorului postului;
b)
conţinutul - natura şi sfera de acţiune a postului, în termenii sarcinilor şi operaţiilor ce se cerexecutate şi ai obligaţiilor ce se cer îndeplinite – adică în termenii proceselor de
transformare a intrărilor (cunoştinţe, aptitudini şi capacităţi) în ieşiri (rezultatele);
c) răspunderile – rezultatele sau efectele produse pentru care deţinătorul postului este singurul
răspunzător;
d) criteriile de performanţă – criteriile, mijloacele de măsură sau indicatori care permit
efectuarea unei evaluări de natură să stabilească dacă şi în ce măsură s-au prestat satisfăcător
activităţile aferente postului;
e) responsabilităţile – nivelul de responsabilitate pe care trebuie să şi le asume deţinătorul
postului, în raport cu sfera de acţiune a postului şi necesarul de intrări; gradul de latitudine
a