GÂNDIREA · 2020. 6. 3. · GNDIREA MILITARĂ ROMNEASCĂ NumĂrul 32019 6 MILITARŞ ROMNEASCŞ...

GÂNDIREA MILITARĂ

ROMÂNEASCĂRevistă de ştiinţă militară şi studii de securitate

editată de Statul Major al Apărării

Fondată în anul 1864 sub titlul „România Militară“– serie nouă, anul XXX –

ISSN Print: 1454-0460ISSN Online: 1842-8231

Revista Gândirea Militară Românească este revistă ştiinţifică cu prestigiu recunoscut din domeniul

„Ştiinţe militare, informaţii şi ordine publică”, potrivit evaluării făcute de către Consiliul Naţional de Atestare a Titlurilor,

Diplomelor şi Certificatelor Universitare în anul 2011 (http://www.cnatdcu.ro/wp-content/uploads/2011/11/reviste-militare1.pdf)

Revista Gândirea Militară Românească este inclusă în bazele de date Index CopernICus InternatIonal şI eBsCo,

domeniul International Security & Counter-Terrorism Reference Center

Responsabilitatea pentru conţinutul materialelor publicate revine în exclusivitate autorilor, în conformitate cu prevederile

Legii nr. 206 din 27.05.2004

COPYRIGHT: sunt autorizate orice reproduceri, fără perceperea taxelor aferente, cu condiţia indicării precise a numărului şi datei apariţiei revistei din care provin.

GÂNDIREA GÂNDIREA MILITARĂ MILITARĂ

ROMÂNEASCĂROMÂNEASCĂ

NumărulNumărul 3/2019 3/2019 2

O MOO MOªªTENIRE DE LA 1864TENIRE DE LA 1864

Drumul spre modernitate al Oştirii Române a început în 1859, odată cu instituirea Corpului de Stat Major General al Principatelor Unite, actualmente Statul Major al Apărării.

La numai câţiva ani, în 1864, un grup de nouă căpitani, absolvenţi ai celei dintâi promoţii a Şcolii de cadeţi din Bucureşti, a avut iniţiativa creării unei „reviste de ştiinţă, artă şi istorie militară”, cu denumirea „România Militară”.

Iniţiatorii acestui demers publicistic – G. Slăniceanu (căpitan, şeful Batalionului de Geniu), A. Gramont (căpitan de stat major), G. Borănescu (căpitan de geniu), G. Anghelescu (căpitan de stat major), A. Anghelescu (căpitan de artilerie), E. Arion (căpitan de artilerie), E. Boteanu (căpitan de stat major), E. Pencovici (căpitan de stat major) şi C. Barozzi (căpitan de geniu) –, educaţi nu doar în România, ci şi în străinătate, erau animaţi de necesitatea dezvoltării, şi în Armata Română, a unei activităţi teoretice consistente.

Programul1 revistei, inclus încă din primul număr, apărut la 15 februarie 1864, conţinea idei şi demersuri novatoare, cu scopul de:

„- a lucra la organizarea sistemului nostru militar, ce Camera legiuitoare este chemată în curând a-l hotărî;

- a aduna şi a cerceta instituţiile vechi militare ale Patriei, instituţii ce au făcut atâtea veacuri gloria României şi ne-au asigurat existenţa;

- a trata, în lipsă de orice uvraje militare, tot ce se raportă la instrucţia Oastei, baza cea mai solidă a armatei;

- a întreţine pe Oşteanul Român cu cunoştinţa evenimentelor militare ce se petrec în lume;

- a veni să lucrăm împreună şi din toată inima la înălţarea şi consolidarea edificiului ce este menit să asigure viitorul patriei noastre”2.

Publicaţie independentă, dar aflată sub egida Ministerului de Război, „România Militară” şi-a încetat apariţia în 1866, din lipsă de fonduri şi de abonaţi. Va reapărea după un sfert de veac, în 1891, tot la iniţiativa unui grup de ofiţeri din Marele Stat Major, care îşi propuneau „reproducerea studiilor serioase de organizare, de strategie, de arta de a conduce trupele în orice circumstanţe”3. La scurt timp, prin Înaltul Decret Regal nr. 3663 din 8 decembrie 1897, „România Militară” a devenit, de la 1 ianuarie 1898, „organul oficial de publicitate al Marelui Stat Major”.

1 Din trecutul României Militare cu prilejul aniversării a 75 de ani de la apariţia ei în viaţa armatei. 1864-1939, Bucureşti, 1939, p. 31.

2 Ibidem, p. 32.3 România Militară, nr. 1, 1891, p. 6.

3

G. Anghelescu (căpitan de stat

major)

C. Barozzi (căpitan de geniu)

E. Pencovici (căpitan de stat

major)

G. Borănescu (căpitan de geniu)

G. Slăniceanu (căpitan,

şeful Batalionului de Geniu)

E. Boteanu (căpitan de stat

major)

E. Arion (căpitan

de artilerie)

A. Anghelescu (căpitan

de artilerie)

Redacţia Gândirea Militară Românească a coordonat secţiunea de Ştiinţe Militare în cadrul AFASES 2019

COMITET ŞTIINŢIFIC INTERNAŢIONAL

Directori științifici ai conferinței:Dr. Gabriel RĂDUCANURectorul Academiei Forțelor Aeriene „Henri Coandă”, Braşov, RomâniaDr. Ioan-Vasile ABRUDANRectorul Universității „Transilvania”, Braşov, România

Comitet științific:Dr. Nuri ARSLANAcademia Medicală Militară Gülhane, Ankara, TurciaDr. Gabriela BĂNCILĂAdministrația Națională de Meteorologie, Bucureşti, RomâniaDr. Sorin CHEVALAcademia Forțelor Aeriene „Henri Coandă”, Braşov, RomâniaDr. Adina-Eliza CROITORUUniversitatea „Babeș-Bolyai”, Cluj-Napoca, RomâniaDr. Dilyan DIMITROVUniversitatea Națională Militară „Vasil Levski”, Veliko Târnovo, BulgariaDr. Dimo DIMOVUniversitatea din Bath, Somerset, Marea BritanieDr. Philippe DONDONȘcoala Națională Superioară de Electronică, Informatică, Telecomunicații, Matematică şi Mecanică (ENSEIRB-MATMECA), Bordeaux, FranțaDr. William D. HATCHȘcoala Postuniversitară Navală, Monterey, CA, SUADr. Bogdan GRENDAUniversitatea de Studii de Război, Varşovia, PoloniaDr. Vladimir HORÁKUniversitatea de Apărare, Brno, Republica CehăDr. Florentina IONIȚĂUniversitatea „Titu Maiorescu”, Bucureşti, România/comandant al Spitalului Universitar de Urgență Militar Central „Dr. Carol Davila”, Bucureşti, RomâniaDr. Ayhan KILIÇUniversitatea Okan, Istanbul, TurciaDr. Jaroslaw KOZUBAUniversitatea Sileziană de Tehnologie, Gliwice, Polonia

Dr. Berangere LARTIGUEUniversitatea „Paul Sabatier”, Toulouse, FranțaDr. Adrian LESENCIUCAcademia Forțelor Aeriene „Henri Coandă”, Braşov, RomâniaDr. Marin MARINOVUniversitatea Națională Militară „Vasil Levski”, Veliko Târnovo, BulgariaDr. Andreas MATZARAKISUniversitatea „Albert Ludwigs”, Freiburg, Germania/Serviciul Meteorologic German, Freiburg, GermaniaDr. Vasile NĂSTĂSESCUAcademia Tehnică Militară, Bucureşti, RomâniaDr. Dragoș-Marian POPESCUUniversitatea de Medicină şi Farmacie, Craiova, România/şeful Direcției Medicale, Ministerul Apărării Naţionale, Bucureşti, RomâniaDr. Daniela ROȘCAUniversitatea din Craiova, RomâniaDr. Alexandra SARCINSCHIUniversitatea Națională de Apărare „Carol I”, Bucureşti, RomâniaDr. Michael TODOROVUniversitatea Tehnică, Sofia, BulgariaDr. Michal ŽÁKUniversitatea Carolină, Praga, Republica Cehă

5

CUPRINSCUPRINS

Gabriel RĂDUCANU 6VICTORIA ÎN RĂZBOIUL MODERN – AVANTAJELE ŞI LIMITĂRILE REVOLUŢIEI TEHNICE ÎN AFACERILE MILITARE –

Antonia COLIBĂŞANU 10 STRATEGIE: PROBLEME METODOLOGICE ACTUALE

Marian NICULAEFlorin STAFI 28 DIALECTICA TIPOLOGIILOR DECIZIONALE – RAŢIONALITATE VS. INTUIŢIE

Adrian LESENCIUC 52ROLUL COMUNICĂRII ÎN OPERAŢIILE INFORMAŢIONALE (INFO OPS) ŞI ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR INFORMAŢIONALE (MRI)

Radu-Mihai DINCĂ Traian ANASTASIEI 72

PROBLEMA DELIMITĂRII SPAŢIULUI AERIAN ŞI A CELUI EXTRAATMOSFERIC ŞI IMPACTUL SĂU POTENŢIAL ASUPRA SECURITĂŢII GLOBALE

Ioana LEUCEAMiruna POPESCU 88 PSYOPS, LEGITIMITATE ŞI CULTURĂ POLITICĂ INTERNAŢIONALĂ

Rita PALAGHIA 106

„DISTANŢA FAŢĂ DE PUTERE”, „EVITAREA INCERTITUDINII” ŞI NIVELUL DE CUNOAŞTERE LINGVISTICĂ – DIMENSIUNI ESENŢIALE ALE FUNCŢIONĂRII ÎN COALIŢIILE MILITARE MULTINAŢIONALE

Laurenţiu MITITELUTraian ANASTASIEI 124

CONSIDERAŢII PRIVIND CAPACITATEA ACTUALULUI SISTEM DE INSTRUIRE INSTITUŢIONALIZATĂ ÎN DEZVOLTAREA COMPETENŢELOR NECESARE VIITORILOR PILOŢI DE AERONAVE MULTIROL

Gabriel RĂDUCANU Gabriel GIUVARĂ 134

DE CE AU PIERDUT PUTERILE AXEI CEL DE-AL DOILEA RĂZBOI MONDIAL? O PERSPECTIVĂ POLITICO-MILITARĂ ŞI SOCIO-ECONOMICĂ

Florentina HĂHĂIANUAndrei-Cristian MORARU 146 HARTA IDENTITARĂ A TINERETULUI RADICALIZAT

Dumitru TOADER 156

ASPECTE ALE MODALITĂŢILOR PAŞNICE DE PREVENIRE A CONFLICTELOR ŞI DE SOLUŢIONARE A DIFERENDELOR INTERNAŢIONALE

CUPRINSCUPRINS



66NumărulNumărul 3/2019 3/2019



VICTORIA ÎN RVICTORIA ÎN RÃÃZBOIUL MODERNZBOIUL MODERN– AVANTAJELE – AVANTAJELE ªªI LIMITI LIMITÃÃRILE RILE

REVOLUREVOLUÞÞIEI TEHNICE ÎN AFACERILE MILITARE –IEI TEHNICE ÎN AFACERILE MILITARE –

General de flotilă aeriană Gabriel RĂDUCANURectorul Academiei Forţelor Aeriene „Henri Coandă”, Brașov

7

Victoria în războiul modern – avantajele şi limitările revoluţiei tehnice în afacerile militare –Victoria în războiul modern – avantajele şi limitările revoluţiei tehnice în afacerile militare –

7 EDITORIALEDITORIAL

În dezbaterile despre viitorul războiului, tehnologia pare să reprezinte centrul de greutate din punct de vedere argumentativ. Cu toate acestea, tehnologia nu este o variabilă independentă: războiul presupune o dimensiune tehnologică, fără echivoc, dar succesul în război nu depinde doar de modul în care tehnologia este folosită în relaţia cu inamicul, ci şi de alţi factori, deopotrivă importanţi, precum strategia, tactica sau logistica. Istoria ne oferă suficiente exemple de state care au pierdut bătălii şi chiar războaie împotriva unor adversari inferiori din punct de vedere tehnologic. Întrebarea este dacă tehnologia viitorului va mai permite astfel de situaţii.

Pentru mulţi experţi în studii de securitate, omenirea se îndreaptă către o epocă în care tehnologia va juca un rol din ce în ce mai important în toate domeniile relaţiilor sociale, de la satisfacerea nevoilor primare ale individului până la asigurarea nevoilor de securitate şi dezvoltare a societăţii în ansamblu. Raţionamentul se bazează pe rata de dezvoltare fără precedent a tehnologiei. De exemplu, în ultima decadă a secolului XX, evoluţia tehnologiei a fost mai pronunţată decât în toţi primii 90 de ani ai aceluiaşi secol. Această dezvoltare fără precedent este surprinsă cel mai bine de Legea lui Moore. Gordon Moore, cofondator al corporaţiei INTEL, a observat, în 1965, că numărul de tranzistori dintr-un microcip se dubla la fiecare doi ani. Acest proces s-a accelerat în prezent, viteza cu care tranzistorii dintr-un microcip se dublează, scăzând la 18 luni. Această rată a schimbării este evidentă într-o largă arie tehnologică: de exemplu, distanţa de transmitere a semnalului wireless se dublează la fiecare 18 luni. Ceea ce este remarcabil în cazul acestui incredibil avans tehnologic nu este atât saltul calitativ, cât capacitatea de-a dreptul disruptivă a implicaţiilor pe care le generează actuala revoluţie tehnologică. Cele mai recente dezvoltări în domenii precum nanotehnologia, bioştiinţa, robotica, inteligenţa artificială, computere şi tehnologia informaţiei au stabilit direcţii care vor avea implicaţii profunde asupra ducerii războiului.

Cu siguranţă, multe state au nevoie de investiţii în tehnică şi tehnologie pentru a putea susţine un avantaj calitativ într-un viitor conflict armat. De exemplu, încă din 2014, în US Quadrennial Defense Review se subliniază semnificaţia superiorităţii militare al cărei avantaj depinde nu doar de tehnica de luptă, ci mai ales de tehnologia cu care a fost dezvoltată respectiva tehnică pentru a putea asigura un avantaj chiar şi în condiţii de inferioritate numerică. Este adevărat că Statele Unite deţin o capacitate unică în ceea ce priveşte potenţialul de a dezvolta



8

General de flotilă aeriană Gabriel RĂDUCANUGeneral de flotilă aeriană Gabriel RĂDUCANU

8NumărulNumărul 3/2019 3/2019



tehnică militară care să asigure superioritate în condiţiile unui conflict armat, însă deja se anunţă şi alţi competitori. China şi Rusia sunt ţările care, alături de SUA, au introdus deja în compunerea propriilor armate o nouă categorie de forţe, respectiv forţele strategice spaţiale. Iar lucrurile nu par să se oprească aici!

Faptul că revoluţia tehnologică a devenit cheia de boltă a programelor de dezvoltare de tehnică militară şi a politicilor de apărare din întreaga lume nu mai este o surpriză, iar modul în care aceste aspecte influenţează domeniul militar trebuie urmărite cu mare atenţie:

• Creşterea performanţei umane: cu ajutorul noilor tehnologii, militarul a devenit mai rapid, mai puternic, mai rezistent şi mai conectat la ceea ce înseamnă realitatea câmpului de luptă. Vestele antiglonţ realizate din lichide sau nanomateriale cântăresc mult mai puţin; marcherii biologici ajută la urmărirea, identificarea şi localizarea forţelor prietene sau inamice; există lentile de contact care proiectează date direct pe retina militarului... sunt doar câteva exemple despre nivelul şi modul în care tehnologia poate influenţa tactica luptei sau chiar strategia ducerii unui război;

• Arme cu energie dirijată: funcţionează pe baza unor fascicule de unde electromagnetice care se propagă cu viteza luminii, direcţionate către o ţintă care se află la distanţe foarte mari. Acestea utilizează diferite tipuri de energie, cum ar fi unde radio, microunde, laser, unde electromagnetice, plasmă, protoni, neutroni sau sunetul şi pot neutraliza facilităţi foarte mari prin puterea impulsului electromagnetic sau pot penetra clădiri, maşini etc.;

• Noi sisteme de propulsie: vor propune o adevărată revoluţie la nivelul logisticii, mobilităţii şi eficienţei. Printre posibilele dezvoltări se regăsesc sisteme energetice portabile, baterii de capacitate foarte mare, sisteme de propulsie pe bază de aer sau sisteme care produc combustibil din apa de mare etc.

• Robotica: vehiculele aeriene, terestre sau maritime fără pilot nu mai sunt o noutate, însă implementarea în aceste sisteme a nanotehnologiei şi a inteligenţei artificiale le poate transforma în arme cu capabilităţi extrem de versatile;

• Capabilităţile cibernetice: noi sisteme hardware şi software promit dezvoltarea de reţele mult mai sigure şi performante. Cel mai probabil, războiul cibernetic va reprezenta războiul de tip blitzkrieg al secolului XXI: beligeranţii vor dispune de capabilităţi prin care să anuleze sistemele de comunicaţii şi de informaţii ale adversarilor, obţinând astfel un avantaj decisiv în desfăşurarea ostilităţilor. Un exemplu în acest sens a fost atacul sistemelor informatice ale Georgiei de către Rusia, în 2008, în paralel cu declanşarea unei operaţii militare convenţionale;

• Noi tehnici de producţie: printarea 3-D reprezintă deja o tehnică manufacturieră ce transformă complexul efort logistic de producţie într-unul flexibil, mult mai ieftin şi adaptat unor resurse limitate. Acest tip de producţie

9

Victoria în războiul modern – avantajele şi limitările revoluţiei tehnice în afacerile militare –Victoria în războiul modern – avantajele şi limitările revoluţiei tehnice în afacerile militare –

9 EDITORIALEDITORIAL

ar putea fi folosit inclusiv la realizarea dronelor, explozibililor şi chiar a ţesutului uman, pentru scopuri medicale.

Însă, deşi avantajele pe care revoluţia tehnologică le aduce în afacerile militare sunt de necontestat, există şi opinii conform cărora focusarea excesivă pe noi tehnologii pentru obţinerea victoriei în războiul viitorului reprezintă o perspectivă greşită. Criticii acestui curent fac apel în primul rând la istorie, pentru a argumenta că nu întotdeauna avantajul tehnologic asigură victoria fără echivoc. În primul rând, tehnica de luptă acţionează într-un anumit context definit de etică, politici şi factori organizaţionali: utilizarea dronelor în Pakistan de către Statele Unite pentru a ataca reţeaua teroristă al-Qaida, de exemplu, a generat o adevărată controversă politică, indiferent de evidentele beneficii obţinute din punct de vedere militar. În al doilea rând, există o serie de aspecte tehnice care încă necesită etape de dezvoltare. Utilizarea inteligenţei artificiale în cazul sistemelor militare autonome, de exemplu, ar putea schimba natura războiului, dacă se iau în considerare nivelurile de fricţiune şi incertitudine pe care acestea le introduc în ecuaţia luptei armate. Decizii care par simple vor deveni extrem de complexe în condiţiile unei situaţii haotice precum războiul. Dacă ne raportăm la utilizarea nano-tehnologiei, atunci dislocarea unui mare număr de sisteme autonome ar putea genera un adevărat blocaj în ceea ce priveşte actul de comandă şi control. Tehnologia poate reduce flexibilitatea militară, deoarece va necesita o resursă umană cu înaltă specializare pentru exploatare. În al treilea rând, războiul presupune scenarii care pun accent pe interacţiunea umană. În acţiunile militare de stabilizare, de impunere şi menţinere a păcii – în orice situaţie în care scopul este de a influenţa şi de a impune un model, nu de a distruge –, prezenţa fizică a militarilor rămâne crucială.

Există, iată, suficiente subiecte de reflecţie când vine vorba de limitele tehnologiei utilizate în tehnica militară, generate de complexitatea naturii umane, pe de o parte, şi de complexitatea mediului înconjurător, pe de altă parte. Sunt întrebări pentru care încă nu există răspunsuri exacte şi care aşteaptă să fie soluţionate.

În lucrarea „Command of the Air”, apărută în anul 1921, italianul Giulio Douhet susţinea că avantajul vitezei şi al deplasării în spaţiu a avionului va face imposibilă asigurarea unei apărări împotriva unei strategii de atac aerian. Câţiva ani mai târziu, strategul militar J.F.C Fuller, fascinat de capabilităţile tehnice ale tancului, susţinea că armele de masă, precum infanteria, vor deveni irelevante în viitor. Atât Douhet, cât şi Fuller s-au înşelat şi nu este exclus ca istoria să se repete şi în ceea ce priveşte actuala revoluţie tehnologică în afacerile militare. Prin urmare, victoria în războiul modern este un subiect care se va afla într-o permanentă dezbatere.




STRATEGIE: PROBLEME METODOLOGICE STRATEGIE: PROBLEME METODOLOGICE ACTUALEACTUALE

Dr. Antonia COLIBĂŞANUAnalist principal și Director de Operaţiuni, Geopolitical Futures,

profesor asociat la Academia de Studii Economice

În anul 2008, s-a încheiat perioada de tranziţie de după Războiul Rece. De atunci, odată cu diminuarea încrederii în globalizare şi promisiunile acesteia, lumea a revenit, încet, la temerile fundamentate de statele naţionale. Puterile continentale „vechi”, precum Rusia, China, dar şi Iran sau Turcia, au început să-şi facă auzită vocea la nivel global, în timp ce Statele Unite încearcă să-şi diminueze implicarea (şi cheltuiala) în afacerile globale. Toate acestea par să pună în lumină, azi mai mult decât altădată, interesele statelor naţionale. De fapt, interesele naţionale nu au dispărut niciodată – chiar şi atunci când lumea se gândea că globalizarea va salva Terra de toate problemele şi va aduce pacea, interesele naţionale erau cele care dictau ordinea mondială. Ceea ce se întâmplă acum, după 2008, este faptul că realitatea (în detrimentul promisiunii speranţei) este mai vizibilă, „mai” publică pentru toată lumea. Interesul naţional nu a dispărut, aşa cum globalizarea nu a urmărit o diluare a statelor. Dimpotrivă.

Tocmai pentru că această realitate este mai vizibilă acum decât în urmă cu câteva decenii, tocmai pentru că este percepută direct de cetăţeni, care sunt din ce în ce mai preocupaţi şi îşi doresc un control mai sporit, mai personal, al propriei securităţi, consider că se impune o discuţie asupra modului în care abordăm strategic această realitate şi, în esenţă, o discuţie asupra a ceea ce înseamnă strategie şi proces strategic.

Strategia naţională este determinată, în mare parte, de geografie. Dar, având în vedere schimbările socio-economice, geografia, în mare parte, se schimbă şi ea. Cu siguranţă, strategiile operaţionale, care decurg din imperativele ce alcătuiesc determinanţii strategiei naţionale, trebuie să se adapteze la schimbările de mediu. Înţelegerea acelor elemente care conduc la schimbările ce influenţează viaţa de zi cu zi a cetăţenilor ne ajută să determinăm cum se schimbă – sau cum ar trebui să se schimbe – strategia la nivel operaţional.

Acest articol prezintă succint principalele elemente care au influenţat gândirea strategică după încheierea celui de-al Doilea Război Mondial, referindu-se la problematica pe care acestea le-a adus în prim-plan. Concluziile se referă la modul în care planificarea strategică va evolua, având în vedere determinanţii contextuali ai momentului, precum şi noua etapă istorică în care am intrat, din 2008. Pentru că gândirea strategică este strâns legată de analiză, problemele caracteristice metodologiei analitice, aşa cum se reliefează ele astăzi, punctează provocările procesului strategic. Astfel, din punct de vedere metodologic, lucrarea consideră, în cele ce urmează, atât analiza, cât şi modelarea analitică drept cadru fundamental pentru planificarea strategică. De aceea, în concluzii se află inclusiv câteva tendinţe-cheie, explicate şi prin experienţa, „lecţiile” trecutului, care pot să modifice, în viitor, procesele strategice şi metoda analitică.

Cuvinte-cheie: Război Rece, operaţionalizare, globalizare, pace relativă, conflict militar.

11

Strategie: probleme metodologice actualeStrategie: probleme metodologice actuale

Motiv: Pe 18 iunie 2019, ministrul rus al apărării, Sergey Shoigu, a anunţat că Rusia intenţionează să dezvolte „o nouă teorie a războiului”. A subliniat, de asemenea, faptul că „noua generaţie a conflictelor este compusă dintr-un set de mijloace clasice şi asimetrice, unde acţiunile combative sunt fluide, iar timpul pentru a corecta greşelile lipseşte”1. El a adăugat şi faptul că, „astăzi, are prioritate dezvoltarea unei teorii a războiului, care se poate aplica pe termen mediu”. Toate cele spuse de Shoigu nu sunt noutăţi, chiar dacă presa le-a raportat ca atare. Ele nu fac altceva decât să confirme starea lucrurilor. Mai mult, cele spuse accentuează faptul că operaţionalizarea strategiei naţionale (grand strategy) nu este doar un proces complex – ceea ce, din nou, este un truism –, ci şi că acesta a devenit extrem de fluid, extrem de flexibil, odată cu diversificarea problematicii strategice. Dezvoltarea unei teorii care să servească termenului mediu, în timp ce se iau în considerare manevrele tactice ale diferitelor părţi interesate (state sau nu), devine o prioritate pentru actorii statali – dar cum se face efectiv acest lucru este cel puţin dificil şi pune probleme, pentru că termenul scurt nu poate servi pentru termenul mediu în mod exclusiv. Declaraţia lui Shoigu, similară cu alte declaraţii politice de acelaşi gen, serveşte ca punct de pornire pentru această lucrare, care încearcă să găsească un răspuns la întrebarea legată de problemele întâmpinate în practică, astăzi, în procesul de operaţionalizare a strategiei naţionale.

IntroducereSfârşitul celui de-al Doilea Război Mondial a setat modul în care

a evoluat Războiul Rece şi, într-un final, modul în care acesta s-a încheiat. Lecţiile învăţate pe câmpul de luptă au fost folosite drept puncte-cheie în dezvoltarea strategiilor care trebuiau să conducă la rezolvarea unor probleme majore care ar fi apărut în conflict. Odată cu încheierea Războiului Rece, s-a sperat că pacea va dăinui pe termen lung. Globalizarea, precum şi ideea de a „gândi global

1 Articol publicat de Interfax – „Russian defense minister says new warfare theory required”, 18 iunie 2019, citat de BBC Monitoring Service şi RIA Novosti, disponibil la https://ria.ru/20190618/1555661861.html, accesat la 18 iunie 2019.




Antonia COLIBĂŞANUAntonia COLIBĂŞANU

şi acţiona local” au influenţat nu doar socio-economia mondială, ci şi mediul de securitate şi percepţia publică asupra problemelor de securitate şi apărare. Conflictele locale şi regionale au fost cunoscute la nivel global, dar, în timp ce forţe armate internaţionale acţionau pentru a rezolva conflictul, în plan global, a existat o perioadă de pace relativă. În acelaşi timp, Statele Unite, câştigătoare ale Războiului Rece, aveau să devină gardianul mondial – un rol nu doar natural, ci şi văzut drept pozitiv de cei mai mulţi actori (statali sau nestatali).

Percepţia păcii relative nu s-a tradus însă într-o relaxare la nivelul gândirii strategice. Dimpotrivă, digitalizarea, precum şi alte transformări sociale au produs schimbări notabile în ceea ce priveşte evoluţia strategiei, ca temă largă, dar şi ca proces, în sensul strategiei operaţionale. Sfârşitul anilor ’90 şi începutul anilor 2000 este perioada considerată drept revoluţia afacerilor militare în ceea ce priveşte strategia2. 11 septembrie 2001 a fost evenimentul care a confirmat necesitatea revoluţiei despre care se discuta la nivel administrativ.

Mai târziu, în 2008, două evenimente au schimbat semnificativ lumea în care trăim. Mai întâi, criza economică a confirmat (tuturor) că globalizarea are şi efecte negative, nu doar pozitive, asupra societăţii. Apoi, războiul convenţional a reapărut pe harta Europei, având în vedere conflictul ruso-georgian din acelaşi an. Această tendinţă a fost reconfirmată în anul 2014, când invazia Rusiei în estul Ucrainei şi anexarea Crimeei nu doar că au readus în discuţie Războiul Rece, dar, mai important, au determinat evaluarea modului în care se modifică procesul strategic la nivel operaţional. Resurgenţa Rusiei într-o putere regională, alături de creşterea în importanţă la nivel global a Chinei, în timp ce digitalizarea are efecte exponenţiale asupra societăţii, determină o creştere a complexităţii la nivel global şi, în esenţă, o creştere a complexităţii la nivel strategic.

Modelarea strategică Geografia determină strategia naţională (grand strategy), în sensul

în care prin geografie se stabilesc imperativele statului respectiv3. Integritatea teritorială, in extenso, este cheia primordială a strategiei

2 Christian Brose, „The New Revolution in Military Affairs”, în Foreign Policy, 16 aprilie 2019, disponibil la https://www.foreignaffairs.com/articles/2019-04-16/new-revolution-military-affairs, accesat la 10 iunie 2019.

3 În sensul de imperative geopolitice, acele elemente pe care statul-națiune trebuie să le privească prioritar, astfel încât să se păstreze integritatea teritorială şi securitatea națională.

Sfârşitul anilor ’90 şi începutul anilor 2000 este perioada considerată drept revoluţia afacerilor militare în ceea ce priveşte strategia.

13


naţionale. Astfel, strategia ia în considerare resursele, posibilele vulnerabilităţi, dar şi oportunităţile de creştere, toate într-un cadru corespunzător de stabilitate şi dezvoltare pentru populaţia statului respectiv: „Relieful încătuşează liderii politici, dându-le mai puţine opţiuni şi un spaţiu de manevră mai mic”4.

Numărul limitat al opţiunilor, precum şi caracteristicile populaţiei sunt elementele fundamentale ale strategiei naţionale. În timp ce geografia defineşte graniţele strategiei naţionale (grand strategy), celelalte aspecte, care se referă la societate şi ceea ce-i leagă pe oameni unul de altul, sunt elementele care modelează opţiunile particulare pe care le au liderii politici, la un moment dat. Aceste opţiuni, referindu-se la termenul mediu şi lung, determină modul în care strategia naţională se operaţionalizează.

Modelarea strategică, făcută cu scopul de a operaţionaliza strategia naţională, are câteva caracteristici, derivate din procesul decizional5:

• în plan temporal: se adresează termenului mediu şi lung; • frecvenţă: apare în urma unui ciclu formal de planificare; • efort: cere input semnificativ în ceea ce priveşte temele-cheie

(geografie, istorie, ştiinţe sociale, tehnologie), precum şi informaţie specifică despre funcţii-cheie ale statului, ce se referă la problemele de rezolvat prin operaţionalizarea strategiei;

• consecinţe: procesul, odată iniţiat, precum şi operaţionalizarea strategică în sine influenţează direcţia pe termen lung a statului respectiv (şi, implicit, a aparatului de asigurare a securităţii naţionale) şi dinamica sa competitivă.

În esenţă, fără actul decizional, nu există strategie şi nici opera-ţionalizarea acesteia. Dar, în mod fundamental, decizia trebuie corelată cu numărul limitat al opţiunilor existente, fiind dependentă, la rândul său, de analiză. Astfel, contextul particular şi interesele aflate în joc la un moment dat sunt cele care transforma strategia în acţiune sau care schimbă strategia operaţională, reconsiderând opţiunile pe care liderii politici le au la un moment dat. În timp ce se referă la scopuri pe termen lung, procesul de operaţionalizare strategică este dependent de realităţi existente pe termen scurt: acele lucruri care se raportează la probleme recente ce trebuie soluţionate sau probleme viitoare, anticipate, având în vedere contextul actual şi scenariile specifice.

4 Tim Marshall, „Prisoners of Geography”, CPI Group, 2016, pp. ix.5 Craig S. Fleisher, Babette E. Benssousan, „Business and Competitive Analysis”, 2007, pp. 1-16,

adaptare din teoria de afaceri de analiză competitivă, definiția strategiei.

În timp ce geografia defineşte graniţele strategiei

naţionale (grand strategy),

celelalte aspecte, care se referă la societate şi

ceea ce-i leagă pe oameni unul

de altul, sunt elementele

care modelează opţiunile

particulare pe care le au liderii

politici, la un moment dat.





Planificarea strategică este deci dependentă de metoda analitică. Analiza ajută decidenţii să înţeleagă şi să previzioneze schimbările critice, de impact strategic. Prin analiză, se răspunde la câteva întrebări care, de fapt, modelează strategia, astfel:

„Care este situaţia de fapt, actuală?” – în geopolitică, răspunsul la această întrebare este dat prin contextualizarea tridimensională a politicului, economicului şi sectorului militar aparţinând unui stat naţional. Toate trei dimensiunile sunt interdependente şi redau puterea unui stat la nivel global. Securitatea statală depinde de coordonarea celor trei dimensiuni şi, astfel, cunoaşterea detaliilor care caracterizează situaţia actuală, pentru toate şi fiecare dintre ele, înseamnă, de fapt, cunoaşterea gradului de securitate pentru un stat naţional.

„Ce influenţează (sau ar putea influenţa în viitor) starea de fapt, actuală?” – această întrebare se referă la acele elemente care pot deveni ameninţări sau, dimpotrivă, benefice pentru cele trei dimensiuni ce caracterizează starea de fapt (menţionate mai sus), atât interne, cât şi externe. În definirea elementelor care pot influenţa starea de fapt pentru un stat naţional, trebuie făcută analiza evenimentelor. Având în vedere proiecţia strategică, doar evenimentele care au potenţial de influenţă pe termen mediu şi lung trebuie analizate. Acest lucru înseamnă că se realizează şi o categorisire a evenimentelor – relevante sau irelevante, importante momentan sau pe termen lung etc.

„Care sunt scenariile?” – pentru a modela strategia, trebuie luate în considerare acele rezultate pe termen lung, având în vedere evenimentele cu putere de influenţă asupra stării actuale. Pentru aceste rezultate, se vor realiza seturile de opţiuni care pot deveni alegeri strategice în viitor, în contextul operaţionalizării strategiei. Rezultatele aşteptate sunt scenariile la care se poate reacţiona prin acţiune.

„Care sunt opţiunile?” – în acest stadiu, este evident că direcţia/direcţiile pe care le pot alege liderii politici sunt foarte rar (spre niciodată) acele direcţii pe care ei le promovează declarativ ca opţiuni personale, pe care şi-ar dori să le aleagă. În realitate, scenariile sunt cele care setează lista opţiunilor strategice, având în vedere obiectivele şi strategia naţională. Alegerile, deşi personale, sunt posibile doar la nivelul tactic şi depind de opţiunile disponibile, setate de aşteptările creionate prin analiză.

În centrul procesului analitic se află datele disponibile pentru construcţia informaţională – elementul premergător pentru înţelegerea

Având în vedere proiecţia strategică, doar evenimentele care au potenţial de influenţă pe termen mediu şi lung trebuie analizate. Acest lucru înseamnă că se realizează şi o categorisire a evenimentelor – relevante sau irelevante, importante momentan sau pe termen lung etc.

15


relevanţei evenimentelor care pot influenţa starea de fapt. Având în vedere că, la baza procesului analitic, stau datele, ca indicator al potenţialului de influenţă – şi nu informaţiile, un mod prin care putem identifica dacă datele indică într-adevăr un eveniment relevant sau, la modul general, un element6 care poate fi relevant pentru procesul de planificare strategică sau pentru strategia operaţională este acela de a urma trei paşi critici de verificare a relevanţei. Aceşti paşi constau în răspunsul la trei întrebări:

1. „Ce?” – ce s-a întâmplat, care este elementul care ne interesează, o definiţie în cei mai simpli termeni posibili.

2. „Şi ce dacă?” – de ce este relevant, având în vedere efectul potenţial.

3. „Şi acum (ce urmează)?” – se stabileşte efectul real pe care evenimentul sau elementul îl are asupra stării de fapt, considerându-se atât relevanţa, cât şi temporalitatea. Acest pas este cel în care evenimentul sau elementul, după caz, este categorisit tactic sau strategic. De regulă, pentru elementele strategice, această întrebare nu are un răspuns clar, caz în care se trece la următoarea etapă de analiză, având în vedere complexitatea subiectului.

În timp ce întrebările care ghidează analiza şi planificarea strategică rămân neschimbate, răspunsurile sunt dependente de evoluţia socială, care are, în consecinţă, puterea de a schimba strategia operaţională. În esenţă, schimbările care influenţează modul în care se dezvoltă societatea umană sunt cele care pun probleme şi în analiză.

Influenţe asupra modelării strategice Conducerea, leadership-ul unui stat naţional trebuie să-i asigure

securitatea şi, prin efortul de a consolida această stare de fapt, se lucrează efectiv la creşterea puterii statului la nivel mondial. Sigur, minimal, planurile puse în aplicare pentru întărirea securităţii naţionale conduc la scăderea efectelor negative determinate de agresivitatea competitorilor statului respectiv în plan global.

6 „Element” este traducerea din limba engleză pentru „issue” – definit în context analitic ca „problemă” sau „rezultat” care trebuie analizat, având în vedere implicațiile potențiale atât pentru mediul înconjurător, cât şi pentru actorii la care face referire analiza. Referire la articolul de acelaşi autor – „New Technologies and Immutable Geopolitical Constraints”, publicat în Proceedings of the XXIst International Conference Intelligence in the Knowledge Society, Editura Academiei Naționale de Informații „Mihai Viteazul”, Bucureşti, 2016, pp. 47-59.

Conducerea, leadership-ul

unui stat naţional trebuie

să-i asigure securitatea şi, prin efortul de

a consolida această stare de fapt, se lucrează

efectiv la creşterea puterii

statului la nivel mondial.





Menţinerea securităţii pentru populaţie este unul dintre obiectivele strategiei naţionale. Pentru a-l îndeplini, planificarea strategică urmăreşte obiectivele care se referă la abordarea tridimensională politic-economic-militar, teme nu doar interdependente, dar şi sincronizate, la nivel operaţional. Acest lucru înseamnă ca leadership-ul (politic, dar nu numai) are nevoie să cunoască acele elemente care modifică evoluţia socială, pentru a încerca să le folosească prin actul de planificare şi, apoi, prin operaţionalizarea strategiei.

Pentru a înţelege caracteristicile acelor elemente care au puterea să modifice tendinţele de dezvoltare socială şi deci gândirea strategică, trebuie să încercăm să le identificăm pe acelea care au avut un rol asemănător în istoria recentă. Ca atare, în continuare, am evidenţiat întrebările care au condus, prin răspunsurile lor, la schimbări în gândirea strategică. Scopul acestui demers este acela de a defini elemente contextuale curente care sunt sau pot deveni factori de influenţă asupra procesului de planificare strategică (şi operaţionalizare). Perioada istorică luată în calcul este cea care a urmat încheierii celui de-al Doilea Război Mondial.

Factori de influenţă de pe terenul de luptă – direcţie şi centralitate În anii ’50, imediat după încheierea celui de-al Doilea Război

Mondial şi la începutul Războiului Rece, cele două puteri mondiale ale momentului – SUA şi URSS – şi-au reconsiderat modelele strategice. Departamentul de război al SUA a publicat, în 1955, documentul „Global logistics and strategy” („Logistică globală şi strategie”), alcătuit de Richard M. Leighton şi Robert W. Coakley7, în care se atrăgea atenţia faptului că apărarea militară şi actul securitar trebuie privite din punctul de vedere al caracterului lor interconectat, atunci când susţin implementarea strategiei.

Focusul strategic al SUA după război a fost să existe siguranţa că tehnicile de planificare urmăresc eficientizarea resurselor (umane şi materiale deopotrivă) în cazul operaţiunilor comune dezvoltate în combinaţii diferite: pe uscat, pe mare, pe calea aerului, într-o manieră

7 Richard M. Leighton, Robert W. Coakley, „Global Logistics and Strategy, 1940-1943”, Center of Military History, U.S. Army, publicat online în 1995, după prima tipografiere, în 1955 – o copie digitală a originalului poate fi accesată la https://history.army.mil/html/books/ 001/1-5/CMH_Pub_1-5.pdf, accesat la 3 iunie 2019.

Menţinerea securităţii pentru populaţie este unul dintre obiectivele strategiei naţionale. Pentru a-l îndeplini, planificarea strategică urmăreşte obiectivele care se referă la abordarea tridimensională politic-economic-militar, teme nu doar interdependente, dar şi sincronizate, la nivel operaţional.

17


în care alocarea resurselor este făcută într-o abordare coordonată şi nu competitivă (între operaţiuni). Textul a relevat, de asemenea, şi nevoia de „coordonare interagenţie”8, având în vedere nevoia de operaţionalizare strategică atât la nivel militar, cât şi civil.

Din perspectivă analitică, textul lui Leighton şi Coakley reaminteşte de nevoia de a stabili centrul şi direcţia de percepţie (şi analiză) ca un element de importanţă strategică. Atunci când centrul este principalul factor care contează în implementarea strategiei, direcţia de percepţie analitică este dinspre centru spre orizont (cum afectează centrul mediul înconjurător lui?). Dacă centrul este cel afectat de strategia implementată, atunci direcţia de analiză este de la orizont spre centru (cum afectează orizontul centrul?), într-o încercare de a stabili toate elementele care pot să nu funcţioneze în operaţionalizarea strategiei. În acest fel, şi analistul stabileşte modul (modurile) în care strategia este influenţată. Această metodă este considerată cea mai utilă pentru verificarea detaliilor care pot aduce atingere planurilor de operaţionalizare.

Fundamental, factorul de influenţă asupra strategiei este modul în care operaţiunile sunt percepute, holistic – nodurile în care acţiunile se întâlnesc devin centrale atât pentru cel care planifică, precum şi pentru cel care implementează strategia. Această concluzie se desprinde, de fapt, din analiza greşelilor făcute pe câmpul de luptă în timpul celui de-al Doilea Război Mondial – unde, pentru SUA, eficienţa logistică a jucat un rol decisiv. Nevoia de a avea nivelul civil şi cel militar în sincron a anticipat nevoia strategică din timpul Războiului Rece, previzionând, prin acest lucru, modul în care s-au făcut planificarea şi operaţionalizarea strategică în perioada ce avea să urmeze.

Pentru URSS, strategia elaborată de Tukhachevsky9, înaintea şi în timpul celui de-al Doilea Război Mondial, şi care se referea la impactul motorizării şi aeronauticii în conflicte armate a evoluat într-o discuţie asupra modului în care se desfăşurau operaţiunile speciale extinse, de anihilare. Întrebarea principală pentru Uniunea Sovietică era referitoare la viteza forţelor militare mecanizate10.

8 Ibidem, citat din pp. ix. 9 Mikhail Tukhachevsky (1918-1937) a fost un strateg militar rus, arhitectul doctrinei şi strategiei

sovietice în timpul celui de-al Doilea Război Mondial; a influențat decisiv gândirea strategică sovietică din timpul Războiului Rece.

10 Lawrence Freeman, „Strategy – A History”, Oxford University Press, New York, 2013, pp. 517, versiunea Ebook.

Fundamental, factorul de

influenţă asupra strategiei este modul în care

operaţiunile sunt percepute,

holistic – nodurile în

care acţiunile se întâlnesc

devin centrale atât pentru cel care planifică,

precum şi pentru cel care implementează

strategia.





Această paradigmă, la fel ca în cazul SUA, a anticipat modul în care s-a desfăşurat Războiul Rece pentru URSS. De fapt, operaţionalizarea strategică pentru sovietici viza rapiditatea cu care forţele sovietice puteau să dezvolte operaţiuni de manevră în proximitatea şi în interiorul teritoriului NATO, cu o mobilizare minimă, astfel încât să poată atinge obiectivul înainte ca forţele americane să ajungă în Europa. În primii ani ai Războiului Rece – anii ’50 şi ’60, URSS a testat operativ această strategie prin operaţiunile menite să menţină controlul asupra statelor-satelit din Europa Centrală (campaniile din Ungaria şi Cehoslovacia11).

Din perspectivă analitică, argumentele de ordin strategic ale URSS au avut în vedere direcţia orizont-centru, concentrându-se pe elementele care pot să-i influenţeze stabilitatea, controlul operaţional. Centralitatea nu a reprezentat o preocupare pentru sovietici şi nu a privit nodurile de acţiune (militară şi civilă) ca fiind importante pentru planificarea şi implementarea strategiei, având în vedere că erau preocupaţi doar de menţinerea unei dependenţe minime faţă de exteriorul zonelor pe care nu le controlau, concomitent cu exercitarea maximă a controlului acolo unde acesta exista şi asupra interiorului URSS (mai ales în plan socio-economic). Factorul de influenţă asupra strategiei, în acest caz, a fost temporalitatea: în sensul timpului şi oportunităţii unei operaţiuni, ceea ce subliniază importanţa analizei de eveniment în procesul de planificare şi operaţionalizare strategică.

Factori de influenţă dialectici – permanenţa ameninţărilor În 1963, generalul francez în rezervă André Beaufre a definit

strategia ca fiind „arta dialectică a unui cuplu de voinţă care apelează la forţă pentru soluţionarea conflictului dintre ei”12. El a fost primul13 dintre gânditorii occidentali din forţele armate care a expus, la acea vreme, un mod de abordare a strategiei într-un dialect diferit de cel militar. Pentru el, Războiul Rece, care tocmai începuse, nu era nou, ci permanent. În acest sens, în lucrările sale, a subliniat importanţa conceptului de „putere statală”, spunând implicit că luptele nu se mai dau

11 În timpul revoluției ungare din 1956, intervenția militară a URSS (Operațiunea Vârtej), lansată de mareşalul Ivan Konev, şi intervenția militară de ocupare a Cehoslovaciei, incluzând şi trupe ale membrilor Pactului de la Varşovia, pe 21 august 1968, după implementarea Doctrinei Brejnev.

12 În lucrările lui André Beaufre – „Introduction à la Stratégie” (1963) şi „Dissuasion et Stratégie (1964)”, apud Beatrice Heuser, „The evolution of Strategy”, Cambridge University Press, 2010, pp. 22.

13 Lawrence Freeman, op. cit., pp. 532.

Generalul francez André Beaufre a fost primul dintre gânditorii occidentali din forţele armate care a expus, în 1963, un mod de abordare a strategiei într-un dialect diferit de cel militar.

19


doar pe câmpul de bătălie, ci şi în sfera culturală, economică şi în toate celelalte aspecte sociale. Pentru planificarea strategică, acest lucru se traducea, în opinia lui, în evidenţierea „dialecticii cuplului de voinţă opusă”14, asupra căruia statul ar fi putut să formuleze strategii operaţionale care, chiar dacă aparent erau conflictuale, ar fi susţinut acelaşi obiectiv strategic şi deci parte a strategiei naţionale, ca întreg.

Lucrările sale au fost criticate, la vremea lor, ca fiind dificil de urmărit, având în vedere cantitatea mare de filosofie ataşată problematicilor de securitate, şi, prin urmare, considerate a fi mai puţin practice15. Totuşi, nu a fost singurul care a privit lucrurile în acest sens, deşi, probabil, a fost pionierul ideii de implementare a strategiilor de descurajare ca fiind necesare şi pentru alte zone sociale şi nu doar valabile domeniului militar. În 1967, de cealaltă parte a Atlanticului, James Wylie, în lucrarea intitulată „Military Strategy”, a arătat că, „în SUA, nu a fost dezvoltată o teorie generală a strategiei, de care era nevoie urgentă”16. Wiley, de asemenea, a vorbit despre conceptul de putere ca fiind esenţial pentru motivul, înţelegerea strategiei. În lucrările sale, a împrumutat idei de la Mahan17, sugerând faptul că obiectivul strategic este, de fapt, controlul (în acest fel, întâlnindu-se, în gândire, şi cu strategii sovietici ai timpului). Având în vedere acest lucru, Wiley a considerat strategia dependent de două elemente care ajutau la dobândirea unui grad sporit de control: logistica şi relaţiile internaţionale. El a înţeles strategia în termeni de „scopuri şi mijloace” şi a făcut distincţie între două maniere de operaţionalizare: directivă şi cumulativă18.

Ideile lui asupra strategiei, din perspectiva metodologiei analitice, se referă la secvenţialitate. Având în vedere evenimentele sau elementele analizate înainte şi/sau în timpul planificării strategice, rezultă două opţiuni de acţiune. În cazul operaţionalizării directive, planificarea

14 André Beaufre, „Deterrence and Strategy”, traducere de general-maior R.H. Barry, Frederick A. Praeger Publ. House, 1966, pp. 23.

15 Bernard Brodie, prin recenzia „André Beaufre on Strategy – A Review of Two Books”, livrează una dintre cele mai dure critici la adresa textului extrem de filosofic al lui Beaufre; disponibil în variantă digitală la https://www.rand.org/content/dam/rand/pubs/papers/2008/P3157.pdf, accesat la 29 mai 2019.

16 Roger W. Barnett şi J.C. Wylie, „Military Strategy: A General Theory of Power Control”, Naval War College Review, 1991, vol. 44, nr. 2, art. 14., pp. 134, disponibil la: https://digital-commons.usnwc.edu/nwc-review/vol44/iss2/14, accesat la 29 mai 2019.

17 Alfred Thayer Mahan (1840-1914) a fost un ofițer de marină şi istoric american a cărui operă a influențat strategia SUA în Primul Război Mondial, motiv pentru care este numit adesea şi cel mai important strateg american al secolului 19.

18 Lawrence Freeman, op. cit., pp. 578.

Ideile lui James Wiley asupra

strategiei, din perspectiva

metodologiei analitice,

se referă la secvenţialitate.





strategică urmează o secvenţialitate liniară, aceasta fiind folosită mai ales în ofensivă. În cazul operaţionalizării cumulative, planificarea strategică se referă la punctele critice – elementele (rezultate ale evenimentelor investigate sau elemente observate în timpul investigaţiei) se adună unul peste altul, acţiunea intervenind doar atunci când ea devine critică. Această manieră este folosită în cazul în care statul alegea o poziţie defensivă, cu scopul de a limita controlul adversarului strategic.

Atât Wylie, cât şi Beaufre au subliniat fluiditatea actului de planificare şi operaţionalizare strategică. Pentru că au pus puterea în centrul discuţiilor despre strategie, ei au evidenţiat, de fapt, caracterul complex al acesteia. În acelaşi timp, ambii au scris în timpul Războiului Rece, iar lucrările lor se referă la strategia de descurajare a adversarului. Factorul de influenţă definitoriu pentru strategie, în acest caz, se referă la modul în care se reliefează starea de fapt. Doar cu o bună evaluare a statu-quoului la un anume moment dat se poate înţelege sursa puterii pentru un stat – şi deci modul prin care acesta o poate păstra şi, eventual, amplifica. Analiza evenimentelor care urmează primului pas din metodologia analitică este dependentă de priorităţile setate prin definiţia stării de fapt.

Influenţe agile – atitudinea adaptivă În anii ’70, când Războiul Rece se încălzise convenţional în sudul

Asiei, lucrările lui Wylie şi ale lui Beaufre, iniţial refuzate pe motiv că sunt prea abstracte pentru gândirea militară, au fost reluate în discuţiile despre strategie. Cum noile tehnologii puneau probleme doctrinelor şi modelelor de gândire existente, colonelul de aviaţie (r.) John Boyd, pilot cu experienţă în războiul din Coreea, a readus în actualitate textele celor doi, dându-le înţeles practic prin aşa-numită buclă OODA, teorie prin care Boyd a subliniat necesitatea de a aborda problemele într-o manieră holistică.

OODA este un acronim pentru observaţie, orientare, decizie şi acţiune, toate urmând să redea agilitate. Ideea de bază pe care îşi fundamentează Boyd teoria referitoare la modelarea strategică se referă la faptul că orice acţiune întreprinsă în mediul înconjurător îl schimbă pe acesta din urmă. În consecinţă, planificarea operaţională trebuie să se concentreze pe efectele pe termen scurt ale evenimentelor sau elementelor analizate.

John Boyd a readus în actualitate textele lui Beaufre și Wiley, dându-le înţeles practic prin aşa-numită buclă OODA, teorie prin care a subliniat necesitatea de a aborda problemele într-o manieră holistică.

21


De asemenea, Boyd a subliniat şi pericolul ideilor preconcepute pentru procesul decizional strategic. Pentru că etapa în care observăm ce se întâmplă conţine mai multă incertitudine decât claritate, interpretarea se face într-un mod subiectiv, după cum îi serveşte celui care observă mediul înconjurător. În acest sens, lucrarea lui este esenţială pentru înţelegerea că dezorientarea este un fenomen din ce în ce mai prezent în ultimele decade ale secolului 20 (şi nu numai), ca efect a ceea ce spuneau Beaufre şi Wylie: permanentizarea unui război rece sistemic, ce cuprindea toate aspectele sociale, cu elemente adunate din toate zonele şi claritate limitată asupra acţiunilor ofensive. Boyd subliniază şi nevoia de a adapta procesul de planificare strategică la teoria haosului, pe care el o vede evoluând în spaţiul securitar: sistemele dezordonate se construiesc pe microcauze care au efecte neaşteptate.

Scopul, conform celor spuse de Boyd, este ca procesul de planificare şi implementare strategică să fie disruptiv pentru procesul decizional al adversarului. Pentru el, nu există echilibru – legile fizicii şi ale econometriei nu sunt aplicabile pe termen scurt, iar termenul scurt este cel care, în condiţiile de faţă, pare să influenţeze cel mai mult termenul mediu şi lung. Ca atare, ideea că totul tinde către un echilibru este invalidată. Totuşi, ceea ce se menţine este centralitatea – miezul lucrurilor este redat de acele idei şi elemente care definesc strategia naţională, interesul naţional. Centralitatea trebuie să se adapteze pentru obţinerea rezultatelor, în lipsa echilibrului şi în prezenţa haosului. Pentru ca acest lucru să fie posibil, este necesară agilitate – şi nu viteză, presupunând analiza rapidă şi reacţia pe termen scurt ca factori decisivi în operaţionalizare.

Obiectivul principal al oricărei strategii operaţionale este să creeze confuzie şi incertitudine în mintea adversarului. Acest lucru va diminua dorinţa acestuia de a se opune prin orice formă combativă (conflict moral), pentru că realitatea lui va fi distorsionată. Pentru succesul unei astfel de strategii, planificarea strategică trebuie consolidată şi continuată în paralel, urmărind să se folosească avantajele obţinute prin conflictul moral pentru atacul asupra maşinii de război a adversarului (conflict fizic).

Translatând teoria lui Boyd în context contemporan, pentru exemplificare, utilizarea tacticii deceptive19, prin lansarea de campanii

19 De decepție.

Obiectivul principal al

oricărei strategii operaţionale

este să creeze confuzie şi

incertitudine în mintea

adversarului.





de comunicare publică ce au drept scop distorsionarea realităţii, este astăzi parte a strategiilor operaţionale utilizate de toate marile puteri. Fenomenul fake news folosit de Rusia în estul Europei şi nu numai este parte din tacticile care produc distorsionarea realităţii, astfel încât atenţia populaţiei-ţintă să se îndrepte către alte subiecte decât cele care ţin de securitatea naţională şi, în general, de strategia naţională. Şi în acest caz, conflictul moral este folosit pentru a obţine avantaje şi pentru a susţine atacuri ulterioare asupra capabilităţilor fizice ce ţin de aparatul securitar al statelor în cauză. Atacurile asupra infrastructurii critice pot fi exemplu pentru un conflict fizic ce foloseşte avantajele provenite din rezultatele conflictului moral.

Printre contribuţiile lui Boyd se află surpriza şi, în mare măsură, tacticile ce produc stare de şoc, ca parte a strategiei, având în vedere importanţa mentalului în lupta cu adversarul. Manevrele legate de conflictul moral sunt, de asemenea, incluse în discursul lui Boyd în cadrul operaţionalizării strategice, având în vedere că scopul acestora este să anihileze spiritual adversarul şi deci dorinţa acestuia de a opune rezistenţă şi a lupta în plan fizic. Contextul lucrărilor lui Boyd rămâne Războiul Rece, când inamicul era substanţial cunoscut, deşi tematica abordată este extrem de actuală.

Din perspectivă analitică, bucla OODA subliniază dependenţele (dintre actori, dintre actori şi mediu etc.) ca element-cheie pentru planificarea strategică, alături de esenţa temporalităţii, care defineşte oportunitatea operaţionalizării strategice. Astfel, starea de fapt devine fluidă şi este în mod esenţial definită de „necunoscute cunoscute”, în timp ce analiza evenimentelor devine mai importantă pentru analiza strategică. De fapt, Boyd se întreabă dacă nu cumva strategia, aşa cum era cunoscută înainte de Războiul Rece, este complet schimbată acum, fără şanse de reuşită, având în vedere creşterea în importanţă a planului tactic şi nevoia de adaptare strategică la acesta.

Factorul de influenţă, în cazul teoriilor lui Boyd asupra strategiei, este redat de schimbarea rapidă a condiţiilor caracteristice stării de fapt iniţiale, ceea ce, din punct de vedere metodologic, adaugă analizei nevoia de agilitate. În practică, mai mult ca oricând, analiza trebuie să producă atât pentru deciziile de termen lung, cât şi pentru cele de termen scurt, punctând detaliile care apar haotice şi arătând cum pot (fi folosite pentru) influenţa strategia naţională la nivel operaţional, şi nu numai.

Din perspectivă analitică, bucla OODA subliniază dependenţele (dintre actori, dintre actori şi mediu etc.) ca element-cheie pentru planificarea strategică, alături de esenţa temporalităţii, care defineşte oportunitatea operaţionalizării strategice.

23


Factori de influenţă cognitivi – soluţii alternative Scrierile şi prezentările lui John Boyd au condus la reevaluarea

operaţionalizării strategiei, avându-se în vedere abilitatea acestora de a cauza confuzie şi incertitudine în mintea adversarului. Influenţa lui Boyd, crescândă în anii ’70-’80, a rezultat în rescrierea a „Field Manual 100-5: Operations” („Manual de teren 100-5: Operaţiuni”). Prima publicare a acestuia, în 1976, a fost revizuită, iar textul manualului din 1982 a înlocuit conceptul de „uzură” (attrition) cu cel de „manevră” (maneuvre), arătând că nu avantajul tehnic, legat de armamentul utilizat este decisiv în luptă, ci spiritul şi voinţa adversarului. Astfel, alienarea spirituală, demoralizarea adversarului devin mai eficiente decât decimarea trupelor şi distrugerea echipamentelor sale20.

Aceste evoluţii au determinat noi idei în ceea ce priveşte gândirea strategică, în încercarea de a identifica ce este, mai precis, manevra în context de planificare şi operaţionalizare strategică. Edward Nicolae Luttwak21 a poziţionat manevra drept opusă direct uzurii, fapt ce face ca întreg procesul combativ şi operaţionalizarea strategică în sine să fie mai puţin despre forţa brută a resursei umane şi tehnologia folosită şi mai mult despre calitatea resursei umane, precum şi despre starea psihologică a celor implicaţi în conflict.

Luttwak vorbeşte, astfel, despre problema autorităţii în ceea ce priveşte procesul de planificare şi operaţionalizare strategică, acesta conţinând ideile existente în discursul lui Boyd. Luttwak subliniază că percepţia reprezintă limita cea mai importantă pentru adevărata înţelegere a stării de fapt, în cazul oricărui conflict, iar soluţia vine din zona operaţională. „Zona liberă de politică” lucrează, în situaţiile combative, în favoarea comandanţilor şi, în situaţii complexe, aceştia ştiu mai bine detaliile referitoare la evaluarea stării de fapt, lucru care influenţează în sens pozitiv, cu eficienţă sporită, implementarea buclei OODA22. Luttwak aduce în discuţie şi nevoia de a „lupta pe toate fronturile”, având în vedere manevrele de tip relaţional dintre actori (statali sau nu). Textele sale susţin ideea că, pentru succes

20 Lawrence Freeman, op. cit., pp. 560-565.21 Edward Nicolae Luttwak este un politolog american care a publicat şi consiliat pe teme

referitoare la strategia națională a SUA din anii ’70 până în prezent. A lucrat la OSD/Net Assessment al SUA şi a colaborat la dezvoltarea conceptului de război de manevră. El a introdus şi conceptul de nivel operaţional al războiului în doctrina militară americană, în timp ce a lucrat la U.S. Army Training and Doctrine Command.

22 Lawrence Freeman, op. cit., pp. 535-540.

Luttwak subliniază

că percepţia reprezintă

limita cea mai importantă

pentru adevărata

înţelegere a stării de fapt, în

cazul oricărui conflict, iar soluţia vine

din zona operaţională.





în operaţionalizarea strategică, obiectivul trebuie să fie exploatarea punctelor slabe ale adversarului (inclusiv prin atac direct), şi nu încercarea de a diminua punctele tari ale acestuia. Această abordare are şanse de succes mai ridicate şi, deopotrivă, mai rapide, mai ales în cazul în care resursele puse în joc pentru câştigarea cauzei sunt limitate. În esenţă, aceasta este o cale relativ sigură de urmat pentru succes, în două cazuri: atunci când o acţiune rapidă (de agilitate maximă) e necesară sau atunci când actorul (stat naţional) care operaţionalizează strategia are resurse limitate (din punct de vedere uman, tehnologic, financiar etc.).

În lucrările sale, principala întrebare pe care o lansează Luttwak este legată de definiţia „conflictului limitat”. Alternativa fiind „conflict pe scară largă”, în timp ce detaliile au un impact major asupra strategiei naţionale, pentru „conflictul limitat” este necesar să se stabilească niveluri ierarhice la care să se operaţionalizeze strategia. Aceasta este o metodă pe care Luttwak o consideră eficientă şi pentru monitorizarea utilizării politicului în atingerea scopurilor militare şi securitare. Cel mai important element al modelului propus de Luttwak este inspirat din Clausewitz: „centrul gravitaţional”23. Centralitatea pe care o propune Luttwak este, astfel, „creierul adversarului”24 – ca element principal pe care planificarea strategică trebuie să-l aibă în vedere, considerând toate metodele care pot ajuta la producerea şocului şi dezordinii, contracarând până la paralizare acţiunile adversarului.

Lucrările lui Luttwak despre strategie aduc în prim-plan procesele cognitive, în timp ce menţin principiile trasate de Boyd. În metodologia analitică, Luttwak se traduce prin importanţa pe care o capătă „conştientizarea stării de fapt” (situational awareness), care nu se limitează la conturarea stării de fapt, ci îi adaugă acesteia cunoştinţele despre vulnerabilităţi potenţiale. Din punct de vedere metodologic, factorul de influenţă, în acest caz, este faptul că fluiditatea strategică este determinată de procese cognitive, care devin, la rândul lor, dominante în planificarea şi implementarea strategiei, ceea ce determină apariţia soluţiilor alternative, nestandardizate, pentru problemele contemporane ce ţin de conflictele internaţionale.

23 Antulio J. Echevarria II, „Clausewitz’s Center of Gravity: It’s Not What We Thought”, Naval War College Review LVI, nr. 1, iarna. 2003, pp. 108-123.

24 Lawrence Freeman, op. cit., pp. 547-548.

Cel mai important element al modelului propus de Luttwak este inspirat din Clausewitz: „centrul gravitaţional”.

25


Evoluţia gândirii strategice urmează îndeaproape evoluţia societăţii. Progresul tehnologic descrie, de asemenea, modul în care se defineşte strategia şi modul în care ne luptăm în teren. În timp ce strategia naţională şi operaţionalizarea ei în practică urmează aceiaşi paşi de definiţie încă din Antichitate, există elemente particulare care diferenţiază, istoric, modul în care acestea arată în practică. Astfel, contextul social existent este elementul definitoriu pentru practica strategică.

Referinţe pentru viitorTrăim într-o lume globală, în sensul în care dispunem de inter-

conectivitate comunicaţională nelimitată. Acest lucru este perceput drept un avantaj, având în vedere faptul că oferă oportunitatea de a şti mai mult. Totuşi, în 2008, am realizat problemele pe care le pune globalizarea, când interconectarea a însemnat vizibil mai multă vulnerabilitate. Pentru sfera securitară a statului şi pentru domeniul militar în particular, interconectivitatea înseamnă dependenţe crescânde faţă de exterior, ceea ce, prin definiţie, sunt echivalente unor riscuri crescânde de securitate. Chiar dacă, după 2008, naţionalismul şi neîncrederea în globalizare au crescut, riscurile de securitate nu s-au diminuat.

Din literatura aferentă evoluţiei gândirii strategice, se poate concluziona că strategia evoluează odată cu societatea. În timp ce acest lucru este, fără doar şi poate, adevărat, nu este şi o concluzie utilă, având în vedere faptul că lumea nu mai este bipolară, ca în cazul Războiului Rece, iar spectrul teoriei haosului, invocată de John Boyd, nu cuprinde doar jocul internaţional de putere, ci se extinde şi pentru actorii nestatali, care cresc în importanţă la nivel global. Conceptual, puterea şi stabilitatea internă sunt similare în faţa dependenţelor faţă de forţele externe. Noţiunea de manevră se coordonează cu cea de vulnerabilitate. Acest lucru înseamnă că provocările contemporane ce ţin de metodologia analitică pot fi tratate ca elemente ce pot îmbunătăţi procesul de planificare strategică, într-o lume multipolară.

Abordarea cognitivă dezvoltată de Boyd şi Luttwak din anii ’70 şi până astăzi trebuie să fie îmbunătăţită prin adăugarea contextului digitalizării profunde şi polarizării sociale. Aşa cum Rusia a învăţat din planificarea şi operaţionalizarea strategică occidentală şi aplică astăzi conflictul moral în regiunea noastră, aşa ar trebui să încercăm

Abordarea cognitivă

dezvoltată de Boyd şi Luttwak

din anii ’70 şi până astăzi

trebuie să fie îmbunătăţită

prin adăugarea contextului digitalizării profunde şi

polarizării sociale.





şi noi dezvoltarea unei operaţionalizări agile pentru contracararea influenţelor asupra strategiilor naţionale. Concomitent cu dezvoltarea capacităţilor strategice trebuie conştientizat faptul că şi alţii vor căuta o cale similară – în care agilitatea şi dezvoltarea metodelor cognitive de planificare strategică sunt cheia. Ca atare, sunt câteva tendinţe care pot fi observate şi care vor influenţa aceste procese. Mai întâi, diferenţele dintre mediul urban şi mediul rural vor creşte – globalizarea a ajutat la dezvoltarea urbanizării, însă viaţa rurală a rămas mai mult sau mai puţin neschimbată. Acest lucru forţează aplicarea unei strategii operaţionale duble – pe de-o parte, trebuie echilibrate cele două medii şi, pe de altă parte, trebuie diminuate efectele negative provocate de disparităţile existente.

În al doilea rând, digitalizarea pune o nouă problemă pentru statele naţionale. Este acest domeniu sursă de putere sau sursă de vulnerabilitate şi cum se redefinesc cele trei dimensiuni ale puterii unui stat-naţiune dacă digitalizarea este doar o caracteristică a acestora şi nimic mai mult. Răspunsul la această întrebare complexă depinde de modul în care digitalizarea evoluează pentru crearea progresului tehnologic. În mare măsură, acest lucru se referă la modul în care digitalizarea influenţează (sau înlocuieşte) procesele cognitive caracteristice oamenilor. În acelaşi timp, observăm cum procesele de planificare operaţională sunt deja influenţate de digitalizare: secvenţele de atac se diminuează în spaţiul cibernetic, în timp ce elementele politice (inclusiv juridice) nu sunt sincronizate cu realităţile din mediul cibernetic şi este din ce în ce mai greu să se contracareze actori care este dificil de identificat. Fapt ce complică analiza – se înţelege mai greu care este starea de fapt şi atributele acesteia.

Cele două tendinţe majore menţionate nu influenţează strategia naţională (grand strategy) direct, ci indirect, având în vedere impactul pe care îl au asupra metodologiei de analiză şi asupra modului în care se definesc procesele de operaţionalizare a strategiei. Evoluţia lor este dependentă de schimbările sociale care se referă, în esenţă, la evoluţia speciei umane şi a modului în care oamenii aleg să socializeze, a modului în care se creează reţele integrate şi comunităţi între indivizi. Acest fenomen oferă oportunitatea statelor de a lucra cu cea mai importantă şi creativă resursă: populaţia. Ceea ce face ca statele naţionale să fie dependente de două funcţii interne: sistemul educaţional naţional şi sistemul naţional de sănătate.

Procesele de planificare operaţională sunt deja influenţate de digitalizare: secvenţele de atac se diminuează în spaţiul cibernetic, în timp ce elementele politice (inclusiv juridice) nu sunt sincronizate cu realităţile din mediul cibernetic şi este din ce în ce mai greu să se contracareze actori care devin dificil de identificat.

27


Astfel, provocările pentru planificarea strategică se află din modul în care definim vulnerabilităţile pe termen lung pentru populaţia statului-naţiune, care este din ce în ce mai puţin constrânsă de graniţele fizice ale acestuia, dar din ce în ce mai activă (ca sursă şi client) în exercitarea funcţiei securitare a statului, în contextul în care încrederea în beneficiile globalizării scade. În esenţă, sincronizarea obiectivelor strategice operaţionale cu imperativele strategiei naţionale devine din ce în ce mai dificil de realizat, având în vedere influenţa tehnologiei asupra dezvoltării umane individuale, din punct de vedere fizic, dar şi spiritual, moral.

BIBLIOGRAFIE1. Roger W. Barnett şi J.C. Wylie, Military Strategy: A General Theory

of Power Control, Naval War College Review, vol. 44, nr. 2 , 1991, Art. 14., pp. 134, disponibil la https://digital-commons.usnwc.edu/nwc-review/vol44/iss2/14.

2. André Beaufre, Deterrence and Strategy, traducere de general-maior R.H. Barry, Frederick A. Praeger Publ. House, 1966.

3. Bernard Brodie, André Beaufre on Strategy – A Review of Two Books, disponibil la https://www.rand.org/content/dam/rand/pubs/papers/ 2008/P3157.pdf.

4. Antulio J. Echevarria II, Clausewitz’s Center of Gravity: It’s Not What We Thought, Naval War College Review LVI, nr. 1, iarna 2003.

5. Craig S. Fleisher, Babette E. Benssousan, Business and Competitive Analysis, 2007.

6. Lawrence Freeman, Strategy – A History, Oxford University Press, New York, 2013, versiune Ebook.

7. Beatrice Heuser, The evolution of Strategy, Cambridge University Press, 2010.

8. Richard M. Leighton, Robert W. Coakley, Global Logistics and Strategy, 1940-1943, Center of Military History, U.S. Army, publicat online în 1995 după originalul din 1955, disponibil la https://history.army.mil/html/books/001/1-5/CMH_Pub_1-5.pdf.

9. Tim Marshall, Prisoners of Geography, CPI Group, 2016.




DIALECTICA TIPOLOGIILOR DECIZIONALE DIALECTICA TIPOLOGIILOR DECIZIONALE – RA– RAÞÞIONALITATE VS. INTUIIONALITATE VS. INTUIÞÞIE –IE –

Colonel Marian NICULAEȘef de stat major, Brigada 9 Mecanizată, Constanţa

Locotenent-colonel Florin STAFIComandant Batalion Aprovizionare și Transport, Roman

Decizia nu este ceva palpabil, însă poate fi evaluată prin efectele produse. Desele încercări de a descifra tainele mecanismului decizional au condus la nenumărate teorii, dar nicidecum la soluţii a priori câştigătoare. În strânsă legătură cu nenumăraţi factori, cognitivi, emoţionali, sociali etc., actul decizional reflectă starea entropică a organizaţiei, reprezentată de individul decident, ajuns la un anumit nivel de cunoaştere tacită sau explicită. Emulaţie a unui proces intelectual, decizia s-a aflat de multe ori la graniţa raţionalităţii, deloc paradoxal, credem noi.

Intuiţia nu este noroc sau hazard, este reflectarea, dincolo de raţional, a unei viziuni de geniu, greu de explicat, dar şi mai greu de învăţat. Războiul, în iraţionalitatea lui, comportă reguli raţionale, dar şi momente de intuiţie. Nu credem că o decizie este mai bună decât alta, în funcţie de metoda aleasă. Susţinem însă că, în absenţa tiparelor, intuiţia este cea care face diferenţa.

Cuvinte-cheie: decizie militară, intuiţie, sistem educaţional, raţionalitate, direcţii de acţiune.

29

Dialectica tipologiilor decizionale – raţionalitate vs. intuiţie –Dialectica tipologiilor decizionale – raţionalitate vs. intuiţie –

INTRODUCEREComplexitatea procesului decizional şi importanța sa pentru

îndeplinirea misiunii de către structurile militare, în corelație cu imixtiunile terţilor implicați în luptă, ne obligă să privim şi să analizăm activitățile cognitive aferente în ansamblul bipolarității acceptate: rațională şi intuitivă. Limita rațiunii umane s-a încercat a fi demonstrată aproape în toate ramurile vieții sociale, atât prin mijloacele ştiințifice, cât şi prin cele pseudoştiințifice. Dilema capacității creierului uman de a funcționa la potențialul său biologic maxim, diversele experimente cognitive cu subiecți diferiți, au amplificat oarecum tendința de demitizare a capacității ființei umane de a raționa în toate acțiunile sale. În aceste situații, pentru noi, apare fireasca întrebare Dacă Descartes a avut sau nu dreptate? Dacă o ființă umană cugetă, o face pentru un scop în sine, şi nu de dragul expunerii de motive! Aşadar, gândim pentru a lua o decizie, pentru a atinge un scop. Dar, dacă tocmai expunerea de motive, reprezentând experiența tacită transcendentală, ne ajută să gândim mult mai rapid, eliberându-ne din modele de gândire, dezvoltate educațional, însă limitat, nevizionar? Descartes se referă la căutarea adevărului şi asta nu exclude intuiția (de fapt, este inclusă, într-o anumită măsură, printre metodele cartesiene). El nu pune în antiteză raționamentul, gândirea logică şi intuiția, ci doar încearcă să caute adevărul, îndoindu-se de acesta. Prin urmare, dacă logica şi intuiția ne conduc împreună spre concluzia Cuget, deci exist, atunci Descartes a avut dreptate! Însă, dacă doar raţionamentul este cel care defineşte cugetarea, este posibil ca Descartes să fi abordat problema doar dintr-un unghi restrâns.

Fiecare decizie, fiecare soluţie a unei probleme, fiecare nouă invenţie a venit doar ca urmare a unui anumit proces de gândire. Abilitatea de a gândi raţional este ceea ce ridică oamenii deasupra restului regnului animal. Şi totuşi, acest atribut puternic al nostru devine, de multe ori, cea mai puternică slăbiciune. În loc să găsească

Descartes se referă la

căutarea adevărului şi

asta nu exclude intuiţia.

El nu pune în antiteză

raţionamentul, gândirea logică

şi intuiţia, ci doar încearcă să caute adevărul, îndoindu-se de

acesta.




Marian NICULAE • Florin STAFIMarian NICULAE • Florin STAFI

soluţii bazate pe realităţi palpabile, oamenii par a fi predispuşi, în mod natural, să schimbe realitatea prin formularea răspunsurilor predefinite. Eliminarea raţionalităţii din procesele noastre de gândire conduce, uneori, la efecte defectuoase. Istoria este plină de exemple: înfrângerea Japoniei în al Doilea Război Mondial, cu incapacitatea ei de a-şi evalua critic poziţia, în timp ce războiul s-a întors împotriva ei1; războiul din Vietnam, „un exemplu de prostie colectivă perpetuată de oameni foarte inteligenţi”2; invadarea Kuweitului de către Irak, în 1991, un caz dramatic de supraevaluare a potenţialului militar, într-o evidentă ceaţă de gândire.

Contextual, suntem prizonieri ai unor modele de gândire, dezvoltate continuu sub acţiunea factorilor educaţionali din mediile în care am coexistat: familie, şcoală, comunitate, loc de muncă, biserică etc. Toate acestea impun seturi de reguli (box rules), transformate ulterior în modele de gândire bine definite, dar limitate. Religia, de exemplu, poate crea, în multe situaţii, adevărate bariere sociale, economice şi chiar politice pentru adepţii săi. Învăţăturile religioase pot deveni, în timp, un tipar absolut, oferit de către iniţiaţi, din a cărui evadare mentală putem ieşi doar parcurgând un proces profund de schimbare, pe care mulţi nu o mai pot face, mai ales după o anumită vârstă.

Sistemul educaţional joacă un rol esenţial în formarea modului de a gândi al viitorilor adulţi. Formarea tiparelor de gândire este rezultanta valorilor promovate în conjuncţie cu liberalizarea gândirii critice. În socialism, de exemplu, modelul de gândire a pus accent pe supunere, invidie, descurajarea iniţiativei, centralizarea puterii decizionale şi, mai ales, pe promovarea nonvalorilor şi a mediocrităţii colective. Chiar dacă, la nivel declarativ, nu îşi propunea acest lucru, doctrina socialistă nepunând accent pe astfel de soluţii, utilizarea tiparelor de gândire compromise de ideologia comunistă a dus totuşi la soluţii şi efecte contrare. Tranziţia de la o formă de orânduire la alta este şi mai dramatică: am devenit pasivi în gândire, subordonaţi scopului mărunt, imediat, haotici şi dezordonaţi. Sunt doar două exemple

1 Richard Pelvin, Japanese Air Power 1919-1945: A Case Study in Military Dysfunction, Air Power Studies Centre, Royal Australian Air Force, 1995, p. 5.

2 M.R. Feinberg, J.J. Tarrant, Why Smart People do Dumb Things, Simon & Schuster, New York, 1995, p. 36.

Contextual, suntem prizonieri ai unor modele de gândire, dezvoltate continuu sub acţiunea factorilor educaţionali din mediile în care am coexistat.

31


prin care am dorit, generic, să subliniem existenţa unor tipare de gândire, în interiorul cărora avem însă impresia că logica/raţiunea primează. Ulterior, conştientizând limitele, dimensiunile şi parametrii spaţiului cognitiv, trebuie să încercăm îmbunătăţirea modelelor noastre de gândire la nivelul celor mai performante, astfel încât procesele decizionale specifice să poată produce performanţa.

Sistemul militar nu este diferit de celelalte, din punctul de vedere prezentat anterior. Tiparul uşurează, dar rutina distruge. Până la un anumit punct, arborele decizional poate fi proiectat, aşteptând un rezultat potenţial în favoarea celui care-l gândeşte. Dar, acest lucru este posibil în condiţii de laborator, într-un mediu ideal, cu acţiuni şi reacţii ale inamicului interpretate de noi, fară presiunea cuantificabilă a stresului şi neputând lua în calcul hazardul (sub formă de şansă sau de dezavantaj neprevăzut). Într-un mediu caracterizat de incertitudine, volatil şi ambiguu, gândirea trebuie perfecţionată prin instruire, practică şi prin învăţarea unor metode de îmbunătăţire. Această abilitate, care nu diferă prea mult de celelalte, o putem perfecţiona, cu condiţia esenţială să avem voinţa necesară să facem acest lucru3.

Actul decizional este un atribut al managerului, deoarece decizia implică alegerea conştientă a uneia dintre mai multe variabile posibile, chiar dacă aceasta se află la antipodul instinctului şi al reflexului, fiind dictată, de foarte multe ori, de intuiţie, dar, mai ales, de intervenţia raţională, riguros fundamentată de gândirea umană.

În acest sens, poate că se impune şi în domeniul militar dezvoltarea unei ştiinţe a deciziei, care să dorească abordarea axiologică a procesului decizional, situat la interferenţa dintre relaţiile determinate matematic (logic) şi cele emoţional (intuitiv). Cunoştinţele temeinice profesionale, lecţiile învăţate despre management şi leadership, ordonarea logică a unor evenimente prognozate pot fi, de multe ori, insuficiente. A lua decizii nu este numai o tehnică derivată din ştiinţă, este o adevărată artă, care necesită abilitate şi competenţă, stăpânire şi alegere, discernământ şi viziune.

3 E. de Bono, Cursul de gândire al lui Edward de Bono. Instrumente eficiente pentru a transforma modul de gândire (De Bono’s Thinking Course: Powerful Tools to Transform Your Thinking), Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2007, p. 5.

Actul decizional este un atribut

al managerului, deoarece decizia implică alegerea

conştientă a uneia dintre mai

multe variabile posibile, chiar

dacă aceasta se află la antipodul

instinctului şi al reflexului, fiind dictată,

de foarte multe ori, de intuiţie,

dar, mai ales, de intervenţia

raţională, riguros

fundamentată de gândirea

umană.




Marian NICULAE • Florin STAFIMarian NICULAE • Florin STAFI

GÂNDIREA RAŢIONALĂ ÎN MEDIUL MILITARLiteratura de specialitate conţine puncte de vedere uşor diferite

în ceea ce priveşte definirea deciziei. Complexitatea acestei noţiuni este prea mare, dar vom enunţa câteva judecăţi, pentru a înţelege că rolul central al conducerii îl reprezintă tocmai procesul asociat acestei activităţi cognitive. Aşadar, decizia este:

• Actul deliberat prin care o persoană sau un grup pune în mişcare un întreg echipament psihic ori psihosocial, în vederea atingerii unor scopuri, a reorientării unor acţiuni, a punerii în aplicare a unor soluţii sau idei4.

• Linia de acţiune, conştient aleasă, dintr-un număr oarecare de posibilităţi, cu scopul obţinerii unor rezultate5.

• Hotărârea de a opta pentru o anumită alternativă de acţiune din mai multe variante posibile, asociate procesului sau fenomenului considerat6.

• Proces raţional de alegere şi aplicare a unei linii de acţiune, pe baza efectuării unei analize a mai multor variante sau soluţii posibile7.

În domeniul militar, decizia poate fi definită ca o modalitate adecvată de contracarare a incertitudinii, propulsând actul mental la rangul de formulă standard, fiind caracteristică situaţiilor celor mai critice şi, implicit, celor mai grele. Acesta este, poate, şi motivul pentru care s-a încercat, încă din vremurile primului mare război al Europei8, eliminarea erorilor execuţionale prin implementarea unei conduceri ferme, având la bază un proces decizional centralizat, atent evaluat şi îndelung exersat. Deşi păstrează imperfecţiunile de ordin structural (naturale) ale procesului decizional general, prin modul în care este elaborată şi adoptată, decizia militară oferă cel mai înalt grad de absorbţie în spaţiul de incertitudine.

4 P. Gheorghiu, Sistem informaţional decizie-conducere, în Revista de Statistică, nr. 8, 1979, pp. 65-66, apud A. Trifu, Universul multidimensional al deciziei, Editura Economică, Bucureşti, 2008, p. 72.

5 I. Căineap, A. Mureşan, Consideraţii privind unele procedee de estimare comparativă cu aplicaţii în analiza economică teritorială, în Revista de Statistică, nr. 8, 1978, p. 152.

6 M. Andriaşiu, Metode de decizie multicriteriale, Editura Tehnică, Bucureşti, 1986, apud A. Trifu, op. cit.

7 I. Verzea, G. Luca, Management general, Editura Performantica, Iaşi, 2005, p. 21.8 ***, Războiul persan, 500-448 î.H. (n.a.), disponibil la adresa http://istorie-edu.ro/istoria-

universala/grecia-antica/razboaiele-medice.html, accesat la 12 martie 2019.

În domeniul militar, decizia poate fi definită ca o modalitate adecvată de contracarare a incertitudinii, propulsând actul mental la rangul de formulă standard.

33


Luarea deciziei este primul pas în implementarea voinţei umane şi, prin urmare, este un prim factor uman în război. Educaţia militară, instruirea şi exerciţiile sunt toate axate pe aspectele luării deciziilor. Doctrina militară britanică, spre exemplu, afirmă că „exercitarea comenzii este, în primul rând, preocupată de procesul de luare a deciziilor”9. Majoritatea factorilor care influenţează luarea deciziilor se reflectă în modul în care forţele militare se antrenează şi îşi exercită influenţa, anterior luării deciziei: timpul, stresul, oboseala, cererea de informaţii, supraîncărcarea cu date, zgomotul şi privarea de somn, toate acestea sunt doar câteva aspecte ce modelează aspectul comportamental al decidenţilor. Scopul final este obţinerea unor lideri cu o bună judecată şi iniţiativă, care să aplice algoritmi decizionali logici, bazaţi pe comparaţii opţionale cantitative, fără interferenţe personale, individuale sau de grup.

Decizia militară este consecinţa unei îndelungate activităţi de analiză şi documentare raportată la parametri specifici situaţiei în care ea se conturează. Acest parcurs complicat şi, adesea, marcat de eşecuri constituie procesul decizional. În el sunt implicate, în primul rând, nivelurile care au acces la situaţiile de ansamblu din sistemul militar şi care, în mod firesc, sunt permanent în contact cu elementele care duc la îndeplinirea deciziilor luate. Cu atât mai mult în complexa situaţie de astăzi, când misiunile Armatei Ro

GÂNDIREA · 2020. 6. 3. · GNDIREA MILITARĂ ROMNEASCĂ NumĂrul 32019 6 MILITARŞ ROMNEASCŞ...

Documents

Transcript of GÂNDIREA · 2020. 6. 3. · GNDIREA MILITARĂ ROMNEASCĂ NumĂrul 32019 6 MILITARŞ ROMNEASCŞ...