Capitolul I. Ce nseamn un conflict organizaional?Ce este un conflict i cum funcioneaz acesta?Conflictul este un proces organizaional inerent. Conflictul este definit ca un bloc al mecanismelor normale de luare a deciziei , de felul celui n care un individ sau un grup ncearc dificulti n alegerea cilor sale de aciune. . Indiferent de ct de muli oameni pot fi de acord cu obiectivele stabilite , ei vor avea preri diferite asupra modului de realizare a acestora, cu att mai mult cu ct oamenii au preri deferite prin nsi caracteristica fundamental a fiinei umane : individualitatea/ diferenialitatea. Dat fiind caracterul inevitabil al conflictelor rezult c gestionarea este una dintre cele mai importante activiti .Cum arat un conflict organizaional? Pentru aceasta este nevoie s amintim cum are lor o communicare. Deci , elementele care intervin n procesul de comunicare , prezentate n fig.1, includ : emitor-receptor, limbajul i codul, mesajul, zgomotul , efectele i rspunsul.

efecteEmitorreceptor Fig .1 Modelul general al comunicrii umane

mesajulefecteEmitorreceptor Codificare codificare canal decodificare decodificare

Zgomote(parazii) rspunsul personal rspunsul personal Rspunsul propriu-zis

n conflicte are loc perturbarea mesajului datorit zgomotelor , experiena anterioar , emoiile de moment, anturaj .a.1.2.Ce este comunicarea organizaional?Comunicarea organizaional se poate referi la 3 aspecte importante din mediul organizaional, cum ar fi:-Comunicarea interpersonal direct sau mediat dintre membrii organizaiei : angajai , manageri, specialiti, colaboratori;-Comunicarea dintre structuri organizaionale : ntre departamnete, divizii, filiale, direcii, compartimente;-Manier n care organizaia comunic prin transmitere de semnificaii ctre proprii angajai , ctre clieni i ctre alte organizaii : prin politici de personal, marketing intern, publicitate, comunicare public politici de pia.Fig.2. comunicare organizaional descendent i n reea

1.3.Cauzele i etapele conflictului n organizaie.Informaii utile!Concepiile diferite asupra conflictului ne sugereaz puncte de vedere diferite asupra surselor acestuia. Astfel, strile conflictuale pot fi determinate de: Nepriceperea unui membru al grupului de a-i ndeplini sarcinile care i-au fost atribuite Nemulumirea fa de modul de repartizare a sarcinilor Pecepii i interpretri greite Lipsa unei comunicri deschise i oneste Relaii interpersonale dificile Existena unui climat de nencredere ntre oameni Agresivitatea Teama de lsa pe alii s se afirme Competiia .a.

Desigur , acestea snt doar cteva dintre posibilele cauze care pot determina formarea conflictelor n organizaiie. Stephen Robbins evideniaz urmtoarele etape ale conflictului : Opoziia potenial sau incompatibilitile ntre indivizi , grupuri, organizaii Recunoaterea i personalizarea Inteniile sau scopurile Comportamentul Consecinele sau efectele.O alt clasificare ar suna cam aa: apariia sursei generatoare a conflictului- starea de laten perceperea n mod diferit a conflictului- conflict perceput apariia explicit a caracteristicilor strii de conflict- conflict resimit aciunea menit s soluioneze conflictul- starea manifestat ivirea consecinelor conflictului.

1.4. Cum rezolvm conflictele?Recomandm mangerilor s stimuleze conflictele benefice n cadrul organizaiei prin urmtoarele msuri propuse de Sam Deep i Lyle Sussman ( exerciiul 1)Sfaturi utile! ncurajai angajaii s aib preri deferite i s-i pun ntrebri referitoare la situaia de fapt. Recompensaii cnd procedeaz astfel Angajai persoane care nu gndesc n acelai fel ca i dvs, dar asigurai-v c v vor respecta autoritatea Atunci cnd bnuii c subordonaii dvs se tem s recunoasc fptul c au o alt prere , spunei-le c dorii s ascultai acea prere Nu reacionai negativ la veti proaste, dimpotriv , ludaii pe angajaii care v in la curent Ajutai echipa s vad proiecte care vin din afar , pentru a mri coeziunea dintre membrii ei Ridicai nivelul obiectivelor i ateptrilor dvs fa de angajai Punei-i pe subordonai n poziie de competiie unul fa de cellalt, dar nu le permitei s se saboteze ntre ei.

Conflictele necontrolate conduc spre violen i insubordonare. Cheia spre controlul conflictelor este acea abilitate de a putea fi manager al conflictelor relaii interpersonale unul la unulUneori , n relaiile interpersonale , asemenea celor dintre manager i unul dintre angajaii si . n acest caz ar fi bine ca respectivul conflict s se rezolve urmnd paii de mai jos:Sfaturi utile! ( exercuiul 2) -Contientizai c exist o problem ntre dvs i angajat;-Dac credei c exist o problem , stabilii o ntlnire fa-n-fa cu cealalt persoan pentru a discuta; -Nu v prezentai asemeni unui acuzator, ntrebai dac exist o problem. Dac rspunsul este negativ, atunci explicai interlocutorului c dvs considerai c totui exist cel puin o stare conflictual; -n timp ce discutai, cerei feed-back i nu acuzai interlocutorul; -ncercai s ascultai activ interlocutorul i propria comunicare public; -Fii siguri c v respectai unul altuia opiniile; -n cteva minute ncercai s v formulai n minte opiniile celuilalt; -ncercai sa descoperii ce a determinat comportamentul respectiv la interlocutorul dvs. ( de obicei agresivitatea este insuflat); -ncercai s meditai starea conflictual.Exercuiul 3n cazul unor astfel de conflicte stau la baz nite dumani care ne conduc pe aceast cale. 1.Dorina nnscut prin care dorim s explicm primii lucrurile din punctul nostru de vedere, considernd c astfel ei vor nelege ceea ce vrem i c n final vor ajunge la aceeai concluzie.2.Ineficiena cu care ascultm. A asculta nseamn s nu vorbeti i s atepi s-i vin rndul s iei cuvntul. A asculta implic un efort real n a ncerca s nelegem punctele de vedere ale celuilalt.3.Frica este al treilea duman .Teama c lucrurile nu voe iei aa cum ne dorim, teama de a nu pierde ceva la care inem foarte mult, teama de a nu arta penibil , i nu n ultimul rnd , teama de adevr , teama de a grei. De aici i pna la lipsa de autenticitate i al denaturarea contient a imaginii de sine rmne doar un pas.4.Al patrulea duman este s presupunem c numai unul poate s ctige: aceast atitudine poate fi combtut prin competitivitate. Pentru a rezolva un conflict , trebuie s privim nainte nu n trecut. Capitolul II . Fiecare este unic...2.1. Strategii de soluionare sau aplanare a conflictelor n mediul organizaionalCteva abordri comune n rezolvarea conflictului includ: evitarea, nelegerea , colaborarea, compromisul i competiia. Toi utilizm stiluri diferite n rezolvarea conflictelor . Aadar , mai jos vom explica n ce constau acesta. A. Reducerea sau limitarea conflictului Sfaturi utile! Strategii pe termen scurt Evitarea . Cnd angajaii evit conflictul , de obicei renun sau se detaeaz de problema care l-a provocat. Ei nu insist s obin ceea vor i nici nu vor s-i ajute pe alii s-i ating scopul . A evita nseamn a nu rezolva acest conflict- aceasta duce la situaia de lose-lose. Totui abordarea dat e potrivit n cazul n care cealalt parte este cu mult mai puternic , o parte neavnd ansa de ai atinge obiectivele, iar implicaiile rspunsului la conflict snt mai mari dect beneficiile unei evitri , problema/criza/conflictul nefiind acute. Evitarea nu rezolv problema , ci doar amn inevitabilul conflict.n mediul organizaional pot fi alte ci de a evita conflictul , cum ar fi reducerea diferenierilor ntre departamente sau sectoare , crearea unor departamente ct mai similare unul fa de altul prin pregtirea ct mai apropiat a resurselor umane ce lucreaz n compartimente diferite .O alt soluie este reducerea gradului de interdependen ce poate avea efecte benefice atunci cnd fiecare unitate de munc are un grad de autonomie care i permite funcionarea optim. i creterea resurselor alocate fiecrui departament n parte , lucru dificil de realizat n condiiile n care resursele snt tot mai limitate. nelegerea de a cunoate obiectivele ceilalte pri este indicat aunci cnd problema este mult mai importantpentru cealalt parte , cnd cealalt persoan este mai puternic , sau cnd acea persoan nu are dreptate. Aceasta este o situaie de lose-win, care totui poate aduce armonie i se ctig informaii care pot fi folosite la o dat ulterioar. Colaborarea( cooperarea) este situaia win-win, deoarece problemele snt identificate , se analizeaz alternativele i se alege soluia care convine ambelor pri.Atunci cnd angajaii aleg colaborarea , interesul principal este acela ca toat lumea s obin ceea ce -i dorete. Dea ceea snt vzui ca o echip , de cele mai multe ori creativ i orientat spre rezultate. Compromisul (fig.4) combin agresivitatea cu cooperarea. Aceasta este o situaie lose-lose, i este eficient n cazul n care este nevoie de rspunsuri avantajoase iar prile au aceeai putere. Cnd angajaii aleg compromisul pentru rezolvarea conflictului , ei urmresc s dea i s primeasc astfel nct ambele pri s fie mulumite sau nemulumite de rezultate. Aceast posibilitate de soluionare pornete de la supoziia c exist o cale de mijloc pentru soluionarea diferenelor , dezacordurile fiind rezolvate prin negocierea unei soluii de compromis, care de cele mai multe ori este superficial. Pe cale amiabil. n cazul n care angajaii doresc s soluioneze conflictele pe cale amiabil , putem fi siguri c acetia vor face tot posibilul pentru a ajuta cealalt parte s obin tot ce dorete , de multe ori n detrimentul lor. Snt de acord cu orice chiar dac n mod normal nu ar fi , asta doar datorit dorinei de a evita conflictul . Abandonul strategie care sugereaz retragerea fizoc i emoional din conflict. Aceesta are att avantaje ct i dezavantaje. Evident , este nelept s te retragi atunci cnd problemele nu te privesc i lipsa ta de implicare nu afecteaz cursul evenimentelor. n msura n care te privete, trebuie de contientizat c abandonarea problemei poate duce la o cretere n intensitate a acesteea . Urmtoarele reacii snt forme de abandon pentru a rezolva conflictele: ncetai s mai discutai? plecai bonsumflat? v retragei jignit? cptai resentimente? v indispunei?.a.De reinut! Abandonul se poate folosi pentru a constringe mna cuiva, iar sperana c problemele se vor rezolva este fals. Reprimarea. Aceasta poate fi benefic atunci cnd o confruntare pe tema unui dezacord fr importan amenin prea mult o relaie sau cnd oamenii nu snt pregtii s aud ceea ce ai de spus. A reprima un conflict nseamn a nu vorbi despre aspectele importante . Dezavantajele reprimrii apar atunci cnd conflictul trebuie neaprat soluionat , iar reprimarea acestuia poate s-i ceeze individului o imagine proast . De asemenea , amnarea acestuia poate crea mari neplpceri . Chiar dac managerul reprim conflictul , acesta oricum se manifest , i poate evolua astfel nct lucrurile s scape de sub control. Aplanarea se rezum la ncercrile managerului de a mulumi toate prile implicate n conflict. n situaia dat snt supraevaluate relaiile cu subordonaii i snt neglijate problemele tehnice ale organizaiei. Ea se ntlnete cnd una din pri este dispus s satisfac interesele celelaite pri , n dauna prpriilor sale interese, fie pentru a obine un credit fie pentru armonia i stabilitatea din organizaie. Tocmeala (nvoiala) , a da i a primi , caz unde se formeaz propuneri i se negociaz. De aici rezult a relaie de win lose sau lose-win. O alternativ de tocmeal este negocierea. Aceasta are patru etape de baz: Separarea problemei de persoan Concentrarea pe profit i nu pe poziie Generarea unor soluii nainte de a lua o decizie Rezultate bazate pe obiective standart.Persuasiunea este ncercarea de convingere a unei pri s renune la poziia sa. Strategii pe termen lungSfaturi utile!Mai jos vom meniona alte tehnici , de asemenea folosite n rezolvarea conflictelor:*Divulgarea proprie- a oferi propriul criteriu pentru msurarea diferenelor de opinie*Inversarea rolului- a trece n locul celuilalt i a nelege de unde vine totul i motivul pentru care respectiva persoan se afl n satrea dat*Ascultarea activ- a asculta atent ceea ce este spus , a pune ntrebri despre orice i a spune ce nelegi pentru a te asigura c mesajul transmis de interlocutor este acelai ce cel neles.Exerciiul 3 Grila importanei informaiilor ( Valerie I. Sessa)Acesta const n aezarea tuturor problemelor care au determinat conflictul cau care pot dermina conflictul , pe ofoaie de hrtie fr a discuta despre ele. Apoi se nltur problemele uor de rezolvat ,micorndu-se lista. Problemele rmase pot fi puse n discuie la prezenta ntlnire , iar n caz c snt mai multe , se face o agend pentru urmtoarea edin. Competiia ( confruntarea Fig.5.) este motorul puterii. Persoana poate fi agresiv i s nu accepte compromisuri, i atinge obiectivele pe socoteala celuilalt. Dea ceea e o situaie win-lose, este potrivit atunci cnd trebuie luat o decizie imediat i cua care nu toat lumea va fi de acord. Confruntarea este o abordare a conflictului care ia n consideraie att nevoia de rezultate ct i relaiile cu subordonaii. Aceasta este utilizat n cazul n care se accept diferenele legitime dintre pri , cheia soluionrii conflictului fiind recunoaterea onest a diferenelor. Medierea este cea mai ntlnit form de aplanare a conflictelor cu ajutorul unei a treia pri. Promoveaz comunicarea ctre atingerea unui compromis prin explicarea i interpretarea punctelor de vedere ale celor dou pri. Arbitrajul presupune existena unei a treia persoane de specialitate i care este investit cu autoritate de decizie.

Sfaturi utile! Nu v disputai poziiile Nu confundai oamenii cu problema n discuie Concentrai-v asupra intereselor, nu asupra poziiilor Cutai soluii reciproc avantajoase Insistai pentru folosirea de criterii obiective.Mai jos v oferim un ir de principii care de asemenea v pot ajuta n prevenirea i soluionarea de situaii conflictuale. Concentreaz-te asupra intereselor, nu asupra poziiei ierarhice! Separai problema de oameni ! ( s urm pcatele , dar nu pe pctoi) F diferene ntre interese i poziie ierarhic ! ( punei ntrebarea ce vor i de ce vor inei cont de BATNA ! ( best alternative to a negotiated agreement- cea mai bun alternativ la o negociere) Tcerea e de aur! Fii adeptul corectitudinii! Evitai enervarea prilor! Bate fierul ct e cald Fii calm ( n loc s te enervezi i tu prin a vorbi i mica nervos, rmi cal , respir , dar pstreaz contactul vizual cu interlocutorul . Poi afirma : neleg preocuparea , grija ta!, n loc de : neleg de ce eti suprat! care are o ncrctur emoional mai mare. Prezumia de nevinovie. ( nimnui nu-i place s i se spun c nu are dreptate. )

B. Soluionarea conflictului

Se poate realiza prin: Fixarea de obiective comune n condiia n care o surs major de conflicte este eprezentat de urmrirea unor obiective diferite, mangerul trebuie s ncerce s propun obiective acceptate n egal msur de grupurile aflate n conflict restructurare. mbuntirea proceselor de comunicare barierele de comunicare ntre manager i ceilali membri ai organizaiei , trebuie reduse , comunicarea dintre membrii organizaiei trebuie stimult prin intensificarea schimburilor informaionale dintre departamente. Negocierea integrativ esena acestui proces este c nici una dintre pri nu trebuie obligat s renune la aspecte pe care le consider vitale; oamenii trebuie ncurajai s gseasc o soluie creativ n locul compromisului.

C. Prevenirea conflictelorPrevenirea conflictelor se poate de realizat prin dialog social de calitate n cadrul organizaiei . Acesta necesit o participare activ a angajailor ntr-o comunicare att pe orizontal ct i pe vertical , care presupune mai multe niveluri : Participarea la locul de munc Participarea n relaiile umane propriu-zise Cointeresarea lor financiar.n vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie: S cear prerile oamenilor; S adreseze criticile ntr-o manier constructiv: S nu porneasc de la premisa c tie ce gndesc sau ce simt ceilali cu privire la anumite subiecte importante; nainte de a adopta decizii care ar putea afecta actrivitatea celorlali s-l consulte sau s-l stimuleze s participe la elaborarea lor; S ncurajeze persoanele i grupurile care se angajeaz n dispute constructive; S ncerce s gseasc ci care s le permit ambelor pri dintr-un conflict s pprseacsc terenul cu o oarecare demnitate.

Capitolul III. Comunicarea nonverbalLimbajul trupului transmite mesaje mai uor i mai rapid dect cuvntul. O face prin postur, fizionomie, gestic, distane, voce, att n timpul cuvintelor ct i nainte sau dup. Este forma cea mai rspndit n lume att a oamenilor ct i a tuturor fiinelor vii.

EXEMPLU:imagineaz-i o coleg care pete n prima zi de lucru lainstituia n care lucrezi. N-ai mai vzut-o niciodat, este prima oar cnd o vezi acum i percepi diferite mesaje nonverbale. Zmbete atunci cnd face cunotin cu colega de birou, pete sigur de ea, i-a asortat hainele cu atenie Chiar nainte de a o auzi vorbind, ajungi la concluzia c este o persoan sigur de sine, activ i organizat. De fapt, nici mesajele nonverbale nu transmit ntotdeauna adevrul: n exemplul de mai sus, ai putea constata c noua coleg este de fapt timid, egoist i dezorganizat. Poate c percepia ta iniial a fost greit, sau poate c ea a nvat cum s foloseasc limbajul nonverbal astfel nct s-i ascund slbiciunile. Nici un tip de comunicare nu transmite mesaje de absolut ncredere de aceea un bun comunicator este contient de diferenele existente ntre aceste tipuri de comunicare i nva s le foloseasc eficient.Aspecte ale comunicrii nonverbale snt de asemeni mimica feei i apropierea de cellalt. Orientarea i postura:persoanele care doresc s coopereze snt tentate s stea jos sau de aceeai parte. Dac sunt situate n opoziie, pentru a coopera ele trebuie s stea n picioare sau se vor poziiona n faa persoanei cu care vorbesc. Micrile capului:gesturile au semnificaii diferite n diferite culturi. Gestica minilorreprezint una din cele mai cunoscute metode de comunicare non-verbal. mn ridicat pentru salut, semnul V al victoriei, pumni ncletai, artarea cu degetul; mna dus la gur atunci cnd suntem surprini, aplaudarea; sublinierea nelesului cuvintelor prin micri diverse; foarte dessuntem tentai s adoptm sau s copiem n oglind gesturile i micrile corporale ale interlocutorului. Raiunile gesturilor pot fi multiple: expedierea de mesaje, cod sau cifru, mesaje duble, ce vrem s fim, cum vrem s fim, cum ne vd colaboratorii, cum am vrea s ne vad acetia... Se spune c o gestic bogat completeaz un vocabular srac. Cu toate acestea micrile minilor, capului sau ale trunchiului nsoesc ntotdeauna mesajul nostru verbal. tii care sunt gesturile care v caracterizeaz? ntrebai un membru al familiei, sau un prieten apropiat, apoi contientizai cnd anume le facei. Snt utile aceste gesturi n transmiterea mesajelor dvs. ctre receptori?

Distana fizic fa de cellalteste un element important de comunicare nonverbal; cu toii avem nevoie de propriul spaiu,numitspaiu personal (distana personal). Mai jos se prezint situaiile posibile:

Spaiul intim - Contact fizic efectiv. Pn la 0,5m-relaii de intimitate-excepii: lifturi, mijloace de transport n comun aglomerate Spaiul personal De la 0,5 1m pn la 1 2m- persoanele care sunt mai mult dect cunotine sau colegi

Spaiul social De la 2 3m pn la 3 5m-ntlniri de afaceri impersonale-discuii ntre parteneri de afaceri-discuii ntre angajat i angajator etc

Spaiul public De la 5 10m pn la 10m i peste-ntlniri profesor student-politicieni, actori, figuri publice.Limbajul tceriipoate fi semnificativ ntr-o discuie momentul, locul i durata tcerii pot fi utilizate ca elemente de comunicare nonverbal de mare impact.

Limbajul nonverbal pozitivse manifest prin: atitudine deschis i cooperant zmbet nimeni nu poate face acest lucru n locul dumneavoastr! expresie a feei interesat contact vizual moderat braele susin ceea ce se spune volum al vocii suficient i variat.

Limbajul nonverbal negativse manifest :Defensiv-nchis-voce tremurat-vorbit rar-expresie de ngrijorare-braele defensive-privire evaziv-gura acoperit cu mna-distan excesiv de mareAgresiv-deschis-voce puternic-vorbit rapid-expresie de furie-contact vizual permanent-postur dominant-degetul flutur prin aer-invadarea spaiului personal

Expresiile feei ( imaginea de alturi) snt cel mai uor de controlat. Acestea trebuie citite n relaie att cu cuvintele spuse, ct i cu alte micri ale corpului. Zmbetul este, dintre acestea, cel mai important semnal facial pe care oricine l citete la fel, oriunde n lume. Dar ce distan este de la un zmbet amabil la un zmbet batjocoritor? Mimica facial e utilizat contient de bunii oratori, n influenarea auditoriului.

Bibliografie de referin Cornelius Helena .tiina rezolvrii conflictelor .Editura tehnica , Bucureti .1996 Gherghi Ion, Gherghi Diana, Niculae Tudorel. Comunicarea organizaional i managerial. Editura Ministerului Administrativ i Internelor, 2006 Ionescu Mihaela Alexandra, Stanciu tefan. Comportament organizaional. Suport de curs. Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy . 2004. Manual de tehnici de comunicare. Reeua organizatorilor de consultan n afaceri ROCA. 2006 Vlsceanu Mihaela . Psihologia organizaiilor i conducerii. Editura Paideia, Bucureti . 1996. www. alfa.3x.ro comunicarea nonverbal ( vizitat pe data 12.05.12).8