Gestiunea unitaţilor de alimentaţie publică şi

agroturism

Cuprins

1. Definirea gestiunii unitaţilor de alimentaţie publică şi agroturism

2. Obiectivele gestiunii

3. Organizarea generală a unităţii de alimentaţie publică şi agroturism

4. Gestiunea personalului

5. Gestiunea patrimoniului

6. Mecanisme de asigurare şi gestiune a resurselor materiale

7. Gestiunea relaţiilor cu clienţii

8. Planificarea, organizarea şi controlul gestiunii

9. Gestiunea economico-financiară a unităţii de alimentaţie publică şi

agroturism

10. Gestiunea (administrarea unităţilor de agroturism) de catre terţi

11. Indicatori de gestiune

1. Definirea gestiunii unitaţilor de alimentaţie publică şi agroturism

Gestiunea unităţilor de alimentaţie publică şi agroturism reprezintă un

ansamblu de metode de organizare a resurselor, a activităţii de producţie

dacă e cazul, respectiv a serviciilor care sunt oferite clienţilor de către aceste

unităţi, în scopul obţinerii unui maxim de beneficii pentru unităţile

menţionate şi a unui grad de satisfacţie ridicat al clienţilor acestora.

Gestiunea resurselor se referă la următoarele categorii de resurse care

pot exista într-o unitate de alimentaţie publică sau agroturism: naturale,

umane, materiale, financiare, informaţionale.

2. Obiectivele gestiunii

Gestiunea unitaţilor de agroturism trebuie să urmărească realizarea următoarelor

obiective:

- organizarea generală a unităţii de alimentaţie publică şi agroturism;

- gestiunea personalului (angajare, pregătire profesională, salarizare,concediere,

condiţii de muncă etc);

- gestiunea patrimoniului şi întreţinerea echipamentelor;

- gestiunea relaţiilor cu clienţii şi încasarea serviciilor oferite acestora;

- asigurarea şi gestiunea resurselor materiale;

- gestiunea financiar-contabilă;

- promovarea unităţii de alimentaţie publică şi agroturism şi a serviciului de

rezervări;

- stabilirea preţurilor, tarifelor;

2

- asigurarea calităţii serviciilor oferite, controlul permanent şî analiza

rezultatelor

3. Organizarea generală a unităţii de alimentaţie publică şi agroturism;

Unităţile de alimentaţie publică şi agroturism trebuiesc organizate şi gestionate

din punct de vedere operaţional şi din punct de vedere funcţional.

Din punct de vedere operaţional sunt regrupate activităţile care generează

venituri - cazare, alimentaţie, agrement etc. Dacă unitatea de alimentaţie publică şi

agroturism este una complexă, de dimensiuni mari şi se doreşte înfiinţarea pentru aceste

activităţi a unui departament operaţional distinct, acesta trebuie să genereze un procent

semninificativ din veniturile totale ale unităţii de alimentaţie publică şi agroturism. Acele

activităţi care genereaza venituri mai mici decât aceast procent limită pot fi grupate în

„alte servicii operaţionale".

Din punct de vedere funcţional sunt regrupate activităţile fară de care activitatea

unităţii de alimentaţie publică şi agroturism nu s-ar putea desfăşura, dar care nu generează

venituri - administraţie, marketing, utilităţi, întreţinere şi reparaţii etc.

Organizarea din punct de vedere operaţional cuprinde următoarele categorii de

activităţi: cazare, alimentaţie, agrement (Jocuri de echipă, tir cu arcul, plimbări cu sania

trasă de cai, echitaţie, ATV, fitness, Team building, Paintball, etc).

Organizarea din punct de vedere funcţional cuprinde activităţi: de administrare -

conducere, organizare a resurselor umane, informaţionale şi de marketing, întreţinere şi

reparaţii, gestiune utilităţi etc.

4. Gestiunea personalului

Personalul unităţilor de alimentaţie publică şi agroturism este în general limitat

numeric, acestea fiind deservite de membrii familiei care deţin în proprietate unitatea şi

eventual de personal angajat în situaţia în care pensiunea este de dimensiuni mari sau

oferă servicii multiple clienţilor.

3

În situaţia în care unitatea recurge la angajarea de personal aceasta implică

automat organizarea unui sistem de gestiune a personalului, adaptat pe structura şi

caracteristicile specifice unităţii de alimentaţie publică şi agroturism.

Resursele umane se caracterizează ca orice resursă prin cantitate, calitate,

structură şi cost.

Cantitatea de resurse umane dintr-o unitate agroturistică este exprimată prin

numărul persoanelor existente la un moment dat în unitatea respectivă sau a celor

necesare pentru realizarea unor obiective.

Calitatea resurselor umane este dată de experienţa şi de aptitudinile fizice şi

intelectuale pe care angajaţii unităţii agroturistice le utilizează în cadrul activităţilor în

care sunt implicaţi la nivel de unitate.

Costurile cu angajaţii variaza printre altele în funcţie de numărul, calificarea şi

tipul acestora: permanenţi sau sezonieri, raportul cerere-ofertă pe piaţa locala de muncă,

poziţionarea geografica a unităţii agroturistice.

Structura resurselor umane poate fi analizată din punct de vedere al aspiraţiilor

celor angajaţi, al trăsăturilor de personalitate, al poziţiei ocupate în unitate, al calificării,

sau specializării, al modului de participare în activităţile de producţie sau de servicii din

cadrul unităţii, al vechimii în unitate, vârstei, sexului etc.

Managerul unităţii de alimentaţie publică şi agroturism are rol în selecţia şi

încadrarea personalului, formarea şi perfecţionarea acestuia, evaluarea, promovarea şi

motivarea angajaţilor. Acesta trebuie să realizeze periodic un diagnostic privind proprii

angajaţi, şi să stabilească dacă munca acestora este adecvată atingerii obiectivelor pe care

şi le propune unitatea agroturistică.

Managerul unităţii agroturistice trebuie să aibă şi capacitatea de a motiva şi

determina angajaţii în activităţile în care sunt antrenaţi. El trebuie sa orienteze angajaţii,

să le inspire încredere în ei, să îi facă să se simtă mai puternici, mai competenţi astfel

încât climatul favorabil de la locul de muncă să se răsfrângă favorabil şi asupra relaţiei

acestora cu clienţii unităţii agroturistice.

5. Gestiunea patrimoniului

4

Patrimoniul unei unităţi de alimentaţie publică şi agroturism reprezintă totalitatea

bunurilor şi valorilor pe care aceasta le gestionează, precum şi totalitatea drepturilor si

obligaţiilor de natura economică exprimate in bani, pe care şi le asumă ca urmare a

bunurilor posedate.

În patrimoniu sunt incluse şi rezultatele economice şi financiare ale activităţii

desfăşurate de o unitate de alimentaţie publică şi agroturism.

Subiectul de patrimoniu este persoana fizică sau juridică care are posesia si

gestiunea bunurilor materiale, şi care îşi asumă drepturi si obligaţii aferente putând

exercita acte de dispoziţie si de administraţie asupra patrimoniului

Din punct de vedere structural şi al evidenţei contabile, patrimoniul unităţii de

alimentaţie publică şi agroturism prezintă două mari grupe de elemente: active

patrimoniale respectiv pasive patrimoniale.

Activele patrimoniale reprezintă latura concretă a bunurilor din dotarea unităţii

agroturistice în timp ce pasivele patrimoniale reprezintă sursele de formare, finanţare şi

de provenienţă a activelor patrimoniale.

Activele cuprind resursele controlate de unitatea agroturistică şi se împart în

funcţie de gradul de lichiditate în: active imobilizate şi active circulante.

Activele imobilizate includ bunurile şi valorile patrimoniale de folosinţă

îndelungată în cadrul unităţii agroturistice (perioada mai mare de 1 an).

Activele imobilizate se împart la randul lor în trei categorii: active necorporale,

active corporale şi imobilizări financiare.

Activele necorporale sunt active care nu îmbracă o formă materială certă. În

categoria lor sunt incluse: cheltuielile de constituire, cheltuielile de dezvoltare, licenţe

etc.

Activele corporale se prezintă sub forma de bunuri cu conţinut material. În

categoria lor sunt incluse: a) terenurile, construcţiile, instalaţiile tehnice, maşinile şi

utilajele, mijloacele de transport, animalele sau plantaţiile aflate în proprietatea unităţii

agroturistice; b) mobilier, aparatură, birotică; c) avansuri pentru imobilizări corporale; d)

imobilizări corporale în curs de execuţie.

Un bun poate fi considerat mijloc fix dacă îndeplineşte simultan două condiţii: să

aibă o valoare mai mare de 1800 lei şi să aibă o durată de utilizare mai mare de 1 an.

5

Imobilizări financiare sunt investiţii financiare pe termen lung şi reprezintă

titluri şi creanţe financiare deţinute în scopul obţinerii de venituri financiare sub formă de

dividende sau dobânzi.

Activele circulante sunt reprezentate de bunuri sau valori care se utilizează într-

o perioadă scurtă de către unitatea agroturistică. În categoria lor intră: stocurile,

creanţele, investiţii pe termen scurt, casa şi conturile în banci.

Stocurile se referă la totalitatea bunurilor şi servicilor din cadrul unităţii

agroturistice care urmează a fi consumate respectiv efectuate în cadrul proceselor de

restauraţie şi cazare: a) materii prime, materiale consumabile, materiale de natura

obiectelor de inventar; b) producţia în curs de execuţie (produse în curs de execuţie

respectiv lucrări şi servicii în curs de execuţie); c) produse; d) stocuri aflate la terţi; e)

animale f) mărfuri.

Creanţele reprezintă valori avansate temporar de unitatea agroturistică terţilor,

pentru care urmează să se primească un echivalent sub forma unei sume de bani sau unui

serviciu.

Investiţiile pe termen scurt reprezintă valori financiare investite de unitatea

agroturistică în vederea realizării unui câştig pe termen scurt.

Casa şi conturile în banci reprezintă valori deţinută de unitatea agroturistică care

îmbracă formă de bani: conturi în bănci, casa, avansuri de trezorerie, alte valori.

Pasivele patrimoniale reprezintă sursele de finanţare ale activelor. Ele se

grupează în următoarele categorii: a) capital şi rezerve; b) provizioane; c) datorii; d)

pasive de regularizare.

6. Mecanisme de asigurarea şi gestiune a resurselor materiale

Unitatea de alimentaţie publică şi agroturism trebuie să aibă legături comerciale

cu firmele situate în amonte, care îi asigură necesarul de materii prime, materiale,

echipamente, utilaje sau care îi furnizează diferite alte servicii (ex utilităţile)

Asigurarea resurselor materiale pentru o unitate de alimentaţie publică şi

agroturism are la bază o succesiune de decizii luate de către managerul sau

administratorul unităţii, prin care se asigură totalitatea resurselor necesare derulării

activităţilor din cadrul structurii organizatorice agroturistice. Managerul ia aceste decizii

în baza analizei şi comparării raportului preţ calitate pentru resursele de care are nevoie

6

şi pe care le poate găsi la diverşi furnizori, alegând varianta pe care o consideră cea mai

avantajoasă pentru unitateta sa.

Asigurarea resurselor materiale presupune mai întâi identificarea nevoilor de

consum, alegerea furnizorilor, apoi asigurarea recepţiei cantitative şi calitative şi

gestiunea resurselor cumpărate (a stocurilor) şi în final depozitarea şi punerea în consum

a acestora în cadrul unităţii.

Managerul trebuie să urmărească fluxurile de intrare şi de ieşire a resurselor

stocate, şi să ia decizii privind momentul în care aceste stocuri trebuiesc refăcute,

cantitatea de resurse ce va fi iar achiziţonată, modificările pe care consideră că se impun

în procesul de aprovizionare.

7. Gestiunea relaţiilor cu clienţii

Calitatea superioară a serviciilor prestate de către personalul angajat pentru

clienţii unităţii reprezintă una din cheile succesului activităţilor derulate în unităţile de

alimentaţie publică şi agroturism. Atragerea de noi clienţi sau fidelizarea clienţilor

existenţi se realizează în mare măsură în funcţie de gradul în care cerinţele acestora sunt

satisfăcute pe perioada şederii în unitatea menţionată.

Serviciul prestat clienţilor este o combinaţie a două componente: una cantitativă şi

una calitativă.

Componenta cantitativă are un caracter preponderent material, poate fi

cuantificată în baza unor criterii obiective, este mai uşor de definit, de măsurat, comparat

şi conştientizat. Ea are la bază norme şi standarde ce trebuiesc respectate de către

personalul angajat, iar gradul de realizare al ei poate fi determinat rapid prin raportarea la

aceste standarde şi norme, cunoscute şi asimilate de personalul angajat prin instruiri

periodice efectuate de managerul unităţii. Aceasta se referă la maşini şi echipamente

manipulate de personalul angajat, la decor, alimente, metode de lucru, sarcini de rutină

etc.

Componenta comportamentală se referă la conţinutul emoţional al relaţiei dintre

personalul angajat şi clienţii unităţii agroturistice. Ea nu poate fi cuantificată direct, dar

impactul ”unui zâmbet ”, unei amabilităţi faţă de clienţi poate fi mare în creşterea

gradului de încredere şi confort psihic al acestora, care duce implicit la creşterea

aprecierii generale privind serviciile care le-au fost oferite pe perioada sejurului.

7

Comportamentul şi atitudinea personalului angajat, modul în care acesta

acţionează şi reacţionează la cerinţele clienţilor, gradul în care acesta reuşeşte să obţină

entuziasmul turiştilor, văzut ca utilitate suplimentară, contribuie la aprecierea calităţii

serviciilor oferite de unitatea agroturistică şi la creşterea prestigiului acesteia.

Obţinerea satisfacţiei clienţilor se bazează pe reducerea decalajului dintre

aşteptările acestora în raport cu serviciile care le vor fi oferite şi neîmplinirile trăite pe

perioada sejurului petrecut în unitatea de alimentaţie publică şi agroturism.

8. Planificarea, organizarea şi controlul gestiunii

Gestiunea unităţilor de agroturism trebuie să pornească de la 3 elemente de bază:

planificare, organizare şi control.

Planificarea, care presupune:

specificarea rezultatelor care trebuie atinse: grad de ocupare a camerelor,

unităţii agroturistice, volum al cifrei de afaceri

determinarea calendarului de timp: stabilirea de pachete turistice pentru

diferite perioade din an, de activităţi care trebuiesc derulate zilnic, săptămânal,

lunar sau la anumite perioade de timp

estimarea resurselor necesare: estimare materiilor prime, necesarului de

materiale şi necesarului de investiţii pentru derularea activităţilor de cazare şi

restauraţie

Organizarea, care se referă la:

- definirea rolului şi a responsabilităţilor persoanelor din familie sau care sunt

angajate în unitatea agroturistică

Controlul

reconfirmarea sarcinilor repartizate oamenilor;

monitorizarea activităţilor care se derulează în unitatea agroturistică şi a

rezultatelor obţinute;

– rezolvarea problemelor întâlnite la nivelul unităţii agroturistice;

9. Gestiunea (administrarea unităţilor de agroturism) de catre terţi

8

O unitate agroturistică poate beneficia de gestiune (administrare) directă

încheind un contract de management sau de locaţie a gestiunii.

Contractul de management (,,mandat de gestion" sau ,,gestion directe") reprezintă

un act prin care o persoană (mandant sau proprietar) îi acorda alteia (mandatar sau

manager puterea de a produce în contul său unul sau mai multe efecte juridice. El

stabileşte, în principiu, puterea acordată mandatarului de a acţiona în numele

mandantului şi de a-1 reprezenta din punct de vedere juridic.

În fapt, orice proprietar ar putea avea nevoie de un serviciu de organizare şi

exploatare a unităţii agroturistice.

Prestatorul serviciului poate fi:

societate de consultanţă, o persoana competentă care işi va pune mai bine în

valoare cunoştinţele si priceperea înfiinţând o microintreprindere şi incheind un

contract de management în loc sa se angajeze ca director în unităţi agroturistice

o societate de gestiune aparţinând unui grup de unităţi agroturistice - situaţie în

care unitatea considerată va beneficia de toate avantajele includerii intr-o

structură de lanţ, începand cu utilizarea unei marci recunoscute.

Contractul de locaţie a gestiunii corespunde situaţie în care locatarul exercită

exploatarea directă a unităţii agroturistice pe cont propriu. Pentru contractul de

management, remuneraţia (taxele) la care este îndreptăţită societatea de gestiune este

condiţionată de rezultatele obtinute: 3-6% din cifra de afaceri, la care se adaugă până la

20% din rezultatul brut din exploatare. Aceasta remuneraţie compensează concesiunea

mărcii (taxa de licenţă) şi serviciile de gestiune a unităţii agroturistice. De la caz la caz

remuneraţia poate să includă şi alte redevenţe (comisioane), cu privire la marketing, la serviciul

de rezervări sau la societatea de aprovizionare.

Durata contractului de management se întinde pe perioada a 15-20 de ani sau se

limitează, la o perioadă de 3-5 ani.

10. Gestiunea economico-financiară a unităţii de alimentaţie publică şi agroturism

Alături de structurile operaţionale în structura unei unităţi de alimentaţie publică

şi agroturism se regăsesc şi structuri functionale, cel mai frecvent constituite fiind cele

9

administrativ - financiare şi de întreţinere (tehnic). Acestora li se poate adăuga un

departament marketing-vanzari. Structura administrativ-financiară regrupeaza serviciile

de personal, aprovizionare, contabil, precum şi ,controlul alimentelor şi bauturilor.

Întreţinerea unităţii agroturistice se referă la asigurarea aprovizionării cu energie

şi apă si controlul consumurilor acestora, funcţionarea, întreţinerea şi reparaţiile

echipamentelor. Controlul consumurilor de energie şi apă este însoţit de supravegherea

stării echipamentelor şi formularea de soluţii mai economicoase.

Contabilitatea la nivelul unei unităţi de alimentaţie publică şi agroturism

regrupează urmatoarele activităţi: casă-facturare, controlul încasarilor, casierie generală,

debitori, furnizori, trezorerie.

După ce se înregistrează toate prestaţiile furnizate clientului, prin operaţiuni de

casă-facturare se asigură încasarea notei de plată sau înregistrarea ei la categoria debitori,

daca s-a acceptat constituirea unei creanţe.

Prin activităţi financiare (de trezorerie) se realizează controlul şi înregistrarea

operaţiunilor bancare şi de casă.

11. Indicatori de gestiune

În categoria indicatorilor de gestiune pot fi încadrate patru serii de indicatori:

indicatori ai investiţiei

indicatorii volumului de activitate

indicatorii de cheltuieli

indicatori de rentabilitate

Indicatori ai investiţiei

Din punct de vedere al efectelor asteptate, investitiile în unităţile de alimentaţie

publică şi agroturism pot fi:

a) investiţii de extindere, avand ca obiectiv dezvoltarea părţii de piaţă a unităţii,

prin construirea de corpuri de cladire şi camere suplimentare etc;

b) investiţii de modernizare, pentru adaptarea ofertei la noile nevoi ale clientelei şi

eventual trecerea la o nouă treaptă de clasificare

10

c) investiţii de înlocuire, prin schimbarea unor echipamente uzate cu altele de

acelaşi tip;

Criteriile de selecţie a investiţiilor trebuie să aibă la bază indicatori de

rentabilitate.

Indicatorii investiţiei pot fi consideraţi urmatorii:

structure costurilor (bugetului) de investiţie;

nevoia de fond de rulment;

investiţia specifică (ex pentru o cameră);

suprafaţa medie a camerei;

raportul între numarul de locuri la masă şi numărul de camere

Într-o unitate de alimentaţie publică şi agroturism indicatorii volumului de

activitate sunt următorii:

raportul între volumul investiţiei şi cifra de afaceri a primului an de

funţionare;

gradul de ocupare (rata ocupării);

indicele de frecventare;

durata medie a a sejurului;

tarifele afişate ale camerelor;

tariful mediu real al camerelor;

venitul total pentru o camera disponibilă;

raportul între tariful mediu real şi investiţia specifică pentru o cameră;

nr. mediu de clienţi serviţi

preţul mediu al unei mese;

structura cifrei de afaceri totale

Indicatorii de cheltuieli

Principalii indicatori de cheltuieli pot fi reuniţi în cinci grupe de indicatori, cu

privire la: cheltuielile de personal, consumul de alimente şi băuturi, cheltuielile aferente

mijloacelor de exploatare, cheltuieli aferente activităţilor de agrement şi cheltuielile

promoţionale.

11

Din grupa indicatorilor cheltuielilor de personal fac parte:

- numărul mediu anual al personalului;

- rata cheltuielilor de personal (ponderea cheltuielilor de personal în cifra de

afaceri fără T.V.A.);

- numărul de angajaţi care revin la o camera sau numarul de camere care revin

uni angajat;

- ponderea salariaţilor care lucreaza cu program de lucru corespunzator unei

fracţiuni de normă;

- ponderea stagiarilor în numarul total al personalului

Cheltuielile aferente mijloacelor de exploatare privesc punerea la dispoziţie a

patrimoniului imobiliar si mobiliar. Spre deosebire de consumul de materii prime

alimentare şi bauturi sau a cheltuielilor de personal, majoritatea acestor cheltuieli au

caracter fix. Dintre cheltuielile aferente acestei grupe fac parte: chiria, asigurările,

cheltuielile financiare, amortizarea, impozitele pe cladire şi pe teren, precum şi taxele

asupra mijloacelor de transport.

Indicatori de rentabilitate

În seria indicatorilor de rentabilitate şi de productivitate sunt incluşi:

pragul de rentabilitate;

ratele rentabilităţii;

cash-flow-ul;

productivitatea personalului.

UNITATEA AGROTURISTICĂ

12

I. DATE DE IDENTIFICARE A UNITĂŢII AGROTURISTICE

1. Proprietar………………………………

2. Domiciliul proprietarului:

Localitatea……………………….Judeţ…………..cod……….Strada…………….

Nr…….. Telefon………….

3. Adresa unităţii agroturistice:

Localitatea………………….Judeţ………….cod……….Strada……………..nr…

…….Telefon………………..

II. CARACTERISTICI PRIVIND CONSTRUCŢIILE INSTALATE ŞI SPAŢIILE

DE FOLOSINŢĂ COMUNĂ- cf anexei 1 la OMT 20/1995

1. Starea de întreţinere şi aspectul general al clădirilor şi anexelor:

- foarte bună bună satisfăcătoare

2. Bucătăria dotată cu:

- maşină de gătit, reşou electric ----

- vase şi ustensile de bucătărie -----

- frigide, congelator -----

- instalaţie apă curentă -----

- instalaţie apă caldă -----

3. Spaţii pentru servirea mesei -----

4. Reţea de canalizare (publică sau fosă publică) -----

5. Reţea electrică ------

6. Acces în camere de cazare şi grupuri sanitare

- decomandat -----

- prin alte camere de cazare -----

III. CARACTERISTICI PRIVIND SPAŢIILE DE CAZARE

7. Număr maxim de locuri (paturi) într-o cameră ------

8. Capacitatea de cazare:

- Nr camere de 1 loc ------

- Nr camere de 2 loc -----

13

- Nr camere de 3 loc ------

- Nr camere de 4 loc ------

9. Suprafaţa minimă a camerelor (mp):

- camera 1 loc ------

- camera 2 loc -------

- camera de 3 loc ------

- dormitor în apartament ------

- salon în apartament -----

10. Camere cu grup sanitar propriu ------

11. Grup sanitar propriu:

- 1 WC la 10 locuri

- 1 lavoir cu apă curentă caldă şi rece la 10 locuri

- 1 duş, cadă cu apă curentă caldă sau rece la 15 locuri

12. Încălzire cu sobe de teracotă sau alte surse admise de PSI

13. Sursa încălzirii la camere de baie

14. TV în spaţiu comun

15. Radio în spaţiu comun

16. Telefon la dispoziţia turiştilor

IV. DOTARE CU MOBILIER, LENJERIE ŞI ALTE OBIECTE

- pat cu saltea

- pat cu somnieră sau saltea relaxa

- masă şi scaune

- dulap pentru haine cu umeraş

- cuier

- oglindă sau toaletă

- plapumă, câte 2 buc/pers

- perne mari cu fulgi

- cearşaf pat şi cearşaf plic

- feţe pernă

- cuverturi pentru pat

- prosoape pentru faţă-1 buc/pers

14

- prosoape pluşate pentru baie- 1 buc/pers

- veioză, aplicat la pat

- perii haine şi pantofi

- pahare-2 buc/pers

V. POSIBILITĂŢI DE ASIGURARE A MESELOR

- mic dejun

- pensiune completă (3 mase / zi)

- alimente proaspete din gospodărie nepreparate

VI. DOTĂRI FACULTATIVE

- TV în cameră

- Radio în cameră

- Frigider în cameră

- Maşină de călcat

- Maşină de spălat rufe

- Aspirator

VII. DOTĂRI ŞI SERVICII FACULTATIVE ÎN UNITATEA AGROTURISTICA

-spaţii recreere, grădină, livadă, pajişti

-foişor, terasă acoperită

-terenuri sport (volei, tenis)

- jucării pentru copii ( leagăne, topogane, balansoar)

- trăsură, sanie cu cai

- cai de călărie

- echipament de drumeţie

- supraveghere copii

- călăuză turistică

15

Bibliografie

1. Cârstea Gh. Pârvu F.

Economia şi gestiunea întreprinderii

Edit Economică, 1999

2. Bărbulescu C, Tatiana Gavrilă

Economia şi gestiunea întreprinderii

Edit Economică, 1999

3. Cârstea Gh., Pârvu F.

Asigurarea şi gestiunea resurselor materiale

Edit Economică, 2000

4. Lupu N.

Hotelul, Economie şi management

Editura All Beck, 2005

5. Oscar Snak

Economia turismului

Editura Expert 2003

6. Stoian Elena, Dinu T

Management în agricultură

Editura Alma Mater, Sibiu 2003

7. Stanculescu Gabriela

Managementul operaţiunilor de turism

Editura All Beck, 2003

16