CAPITOLUL III

CAPITOLUL III

GESTIUNEA RESURSELOR UMANE I STRATEGIA NTREPRINDERII

Una din misiunile de baz ale funciunii de resurse umane, ale structurii sale organizatorice ntr-o ntreprindere, este aceea de a consilia conducerea i a aplica cele mai bune decizii de investiii n factorul uman. Aceste noi investiii ating astzi proporii importante chiar n ntreprinderile care posed un capital tehnic de cel mai nalt nivel i care, din aceste motive, nu utilizeaz un numr important de personal.

Incidenele micrilor i curentelor sociale asupra evoluiei funciunii de resurse umane s-au manifestat diferit, n funcie de intensitatea i de receptarea lor n cadrul organizaiilor. Cele mai puternice au determinat apariia unor comportamente stabile, a unor modele de gestiune a funciunii. Metodologiile i problematicile de cercetare, ca i practicile i importana rolului funciunii vor depinde de modelul de gestiune a resurselor umane care prevaleaz att n cadrul comunitii tiinifice, ct i n ntreprindere.

Apariia modelelor de gestiune poate fi relativ uor poziionat n timp, ns nu acelai lucru se poate spune n ceea ce privete dispariia lor de pe scena realitii social-economice. Aceste modele nu pot fi concepute ca parte a unei succesiuni, chiar dac ele sunt legate de etape succesive ale reflexiei asupra organizaiilor. Toate pot s inspire anumite cercetri i toate se pot regsi n cotidianul ntreprinderilor din sectoare i de dimensiuni diferite, chiar dac unele prevaleaz n detrimentul altora. Realitatea evideniaz multiple situaii n care aceste modele pot coabita n cadrul aceleiai organizaii, n anumite sectoare sau n unele din practicile sale. Ceea ce le difereniaz este concepia lor despre om n procesul muncii.

2.2. GESTIUNEA RESURSELOR UMANE I ELABORAREA STRATEGIEI

Transformarea departamentului de resurse umane n privina structurii sarcinilor i funciunilor sale, trecerea de la aspectul cantitativ, specific deceniului 80-90 i chiar nceputul anilor 90, la aspectul calitativ, marcheaz caracterul strategic al funciunii. Aceasta din urm mbrac o dimensiune cu att mai stategic, cu ct funciunea de resurse umane contribuie efectiv prin luri de poziie, aciuni i decizii la creterea semnificativ i durabil a competitivitii globale a organizaiei.

Dimensiunea strategic a funciunii de resurse umane poate fi apreciat n mai multe maniere10:a) participarea responsabililor si la comitetul de direcie sau la comitetul de planificare strategic (dac aceasta din urm exist);b) dezvoltarea unui sistem de informare social ct mai complet i mai fiabil;c) formarea i creterea experienei responsabililor funciunii n celelalte domenii de activitate ale ntreprinderii;

d) nivelul de participare a funciunii la elaborarea strategiei ntreprinderii;

e) viziunea real a conductorilor de ntreprindere fa de funciunea i gestiunea resurselor umane.2.2.1. ATRAGERA TITULARULUI FUNCIUNII

O prim abordare, de tip structural i cantitativ, const n a identifica apartenena titularului funciunii la comitetul de direcie. Rezultatele studiilor ntreprinse n acest sens11 arat c rspunsurile sunt pozitive pe o scar ce variaz ntre 46 i 85%.

n cadrul demersului strategic miza social a devenit astzi cel puin la fel de important ca mizele de ordin financiar, comercial sau tehnic. n aceast situaie, responsabilul compartimentului de resurse umane nu trebuie s intervin doar n momentul punerii n practic a strategiei, ci i pe parcursul elaborrii sale. Un exemplu elocvent de implicare a fost oferit de prestigioasa companie IBM12, care dup o experien de peste douzeci de ani n planificarea resurselor umane a cooptat responsabilii funciunii n comitetele de planificare strategic de la nivelul central i de la nivelul diviziunilor sale. n strategia adoptat de companie pentru sfritul anilor 1980, funciunea de resurse umane a jucat un rol primordial. Pentru a face fa dificultilor ntmpinate de la mijlocul anului 1986, compania a adoptat o stategie clieni mai accentuat. Rolul funciunii de resurse umane n elaborarea acestei strategii a fost important, responsabilii si demonstrnd n cadrul comitetului de planificare c aproximativ 5000 din salariaii din administraie pot fi formai i mutai n posturi comerciale, n vederea creterii cu peste 22% a forei de vnzare din Statele Unite.

Planul Mercure este revelator pentru preocuprile Companiei Citron, confruntat cu alegeri strategice importante, de integrare a resurselor umane n elaborarea unor noi sisteme de producie (figura III.3). Responsabilii funciunii de resurse umane au fost solicitai s defineasc noi structuri ierarhice, noi roluri pentru agenii de producie i s stabileasc nivelul investiiilor n formare, pentru a corespunde noului program industrial al companiei.

Fig. III.3 Planul MERCURE al Companiei CITRONSursa: Besseyre des Horts C-H., Op. cit., p. 60.Integrarea responsabililor funciunii sociale n amontele demersului strategic nu este ns specific numai marilor companii. Tot mai multe ntreprinderi au sesizat importana resurselor umane n elaborarea strategiei lor pe termen lung i au implicat plenar responsabilii funciunii n acest demers. Cele dou exemple de mai sus evoc o participare real a responsabililor funciei sociale n procesul strategic, dar nu reprezint dect una din formele posibile de implicare. L. Dyer amintete alte trei forme de implicare ale gestiunii resurselor umane n elaborarea strategiei13.

Pregtirea paralel (secvenial). Reprezint forma cea mai curent de implicare a gestiunii resurselor umane n cadrul procesului strategic. Ea presupune ca responsabilii funciunii s pregteasc propria lor strategie n paralel cu strategia ntreprinderii, i n acest caz ei nu sunt recunoscui ca interlocutori pe ntreg parcursul demersului de ctre conductorii celorlalte domenii de activitate.

Includerea. De aceast dat implicarea funciunii de resurse umane este mai accentuat, deoarece aspectele sociale sunt luate n considerare cu ocazia alegerilor strategice ale organizaiei. Este de menionat faptul c responsabilii compartimentului de gestiune a resurselor umane nu intervin dect pentru a prezenta elementele de ordin social ale variantelor reinute n amontele procesului strategic.

Controlul fezabilitii. Aceast form de implicare este mai elaborat dect precedenta, ns responsabilii funciunii nu particip plenar la elaborarea strategiei. Ei controleaz fezabilitatea variantei strategice alese din punctul de vedere al gestiunii resurselor umane, deci intervin ulterior i nu fac parte din comitetul de direcie (planificare strategic).

Participarea conductorilor funciunii de resurse umane la comitetul de direcie este o condiie necesar, dar nu i suficient pentru implicarea efectiv la elaborarea strategiei ntreprinderii. Rolul acestui responsabil poate fi diminuat sever dac el nu dispune de o informare exhaustiv i flexibil asupra personalului ntreprinderii i nu are formarea necesar i n alte domenii de activitate ale ntreprinderii (tehnic, comercial, financiar etc.).

2.2.2. SISTEM ADECVAT DE INFORMARE SOCIAL

Fr informaiile necesare unei participri plenare la demersul strategic i fr utilizarea lor corect, apartenena la comitetul de direcie are un caracter formal. Spre deosebire de celelalte domenii de activitate, care sunt mai vechi i care fac obiectul unor discipline teoretice autonome, dispunnd de mijloace sofisticate de culegere i de prelucrare a informaiilor contabile, financiare, comerciale i tehnice, gestiunea resurselor umane se afl n plin avnt, dar tinereea sa i afecteaz nivelul de maturitate.

n ultimele decenii gestiunea resurselor umane a cunoscut o dezvoltare accentuat, care a oferit responsabililor si noi mijloace i instrumente de culegere i prelucrare a datelor. Introducerea pe scar larg a informaticii sub multiplele sale forme s-a dovedit un factor puternic de dezvoltare a unor sisteme fiabile de informare social. Apariia bilanurilor sociale i impunerea lor prin lege n rile UE au contribuit la dezvoltarea unui minim vital de gestiune social14.

Efectele mediului i apariia unor noi curente sociale au determinat dezvoltarea continu a minimului vital i mbogirea lui cu informaii de natur diferit (integrarea unor informaii de ordin calitativ) i, mai ales, acoperirea ansamblului domeniilor de preocupare ale funciunii (evoluia mediului, analiza atitudinilor i comportamentelor, motivaia etc). nc din anul 1957 compania IBM a realizat o anchet de opinie intern, cea mai sofisticat din lume n acea perioad, care i-a permis s identifice obiective importante, cum ar fi: identificarea tendinelor climatului social i analizarea opiniilor specifice salariailor si pe meserii i pe stabilimente, identificarea i analizarea problemelor cheie care pot fi comune diviziilor i funciunilor ntreprinderii, oferirea unui feed-back conducerilor diviziilor asupra profilurilor, practicilor i programelor i a eficacitii lor generale etc.

Indiferent de mrimea sau importana ntreprinderii, existena unui sistem de informare social exhaustiv i fiabil este una din condiiile ce pot permite responsabilului funciunii s participe efectiv la elaborarea strategiei.

2.2.3. ACUMULAREA DE NOI COMPETENEDac funciunea de personal a avut o evoluie foarte lent pn n anii 1970, cnd n Occident se trece efectiv de la administrare la gestiune, este normal ca i competenele colectivului care o susine s fi fost limitate. Renovarea i punerea n valoare a funciunii a avut loc ntr-un ritm susinut, prin constituirea unui corp de profesioniti adevrai, prin elaborarea i utilizarea unor instrumente din ce n ce mai sofisticate, urmare a dezvoltrii unui nvmnt superior specializat i a formrii continue n domeniu. Noile exigene strategice impun o pregtire multilateral a specialitilor funciunii. Cunotinele juridice sunt necesare pentru nelegerea unei legislaii tot mai restrictive, cele de informatic pentru gestionarea optim a sistemului de informare social, iar pentru evaluarea proiectelor i a aciunilor ntreprinse sunt utilizate modele i instrumente financiare. Cunotinele de psihologie, de pedagogie, de marketing i tehnice condiioneaz n mare msur nelegerea comportamentului uman, a motivaiei, susinerea aciunilor de formare, abordarea n cunotin de cauz a jocurilor pieei i evident, abordarea de pe poziii avantajoase a problemelor care apar n producie i pe linie de investiii.

O astfel de bogie de competene nu se gsete uor pe piaa muncii. Ea poate fi obinut printr-o solid formare iniial n nvmntul superior economic i completare cu programe de studii aprofundate sau master de specialitate n domeniul resurselor umane. O variant des ntlnit n multe companii are n vedere un itinerar profesional bogat n experiene succesive n cadrul mai multor funciuni sau doar n interiorul funciunii de resurse umane.

Indiferent de varianta aleas, responsabilul funciunii trebuie s aib o viziune bogat asupra ntreprinderii, care s-i permit s vorbeasc de la egal la egal cu ceilali parteneri n elaborarea strategiei.

2.2.4. ALTE ELEMENTE DE APRECIERE

n aprecierea nivelului strategic al funciunii trebuie luat n considerare o abordare mai sociologic, prin intermediul creia s se identifice si s se evalueze viziunea real i reprezentarea pe care conductorii ntreprinderii o au fa de funciune i de gestiunea resurselor umane. n acest sens evaluarea gradului n care conducerea ia n considerare aceast variabil n pilotajul socio-economic al ntreprinderii i analiza naturii relaiilor dintre conductori i direcia de resurse umane sunt elemente ce aduc o anumit limpezime.

O ultim constatare, la fel de important, este aceea dac aspectele strategice n domeniul resurselor umane nu sunt cumva prea mult afectate de logicile financiare impuse de acionari. Multe exemple demonstreaz c n cazul unor transformri importante ale nteprinderii (fuziuni, achiziionri etc.), direciile de resurse umane rmn nc departe de hotrrile finale ale comitetului de direcie.

3. STRATEGIA I MIXUL RESURSELOR UMANE

Direcia de resurse umane nregistreaz astzi o schimbare substanial n ceea ce privete rolul i statutul su n ntreprindere. Devenit partener strategic15, funciunea de resurse umane trebuie s procedeze la o nelegere i o abordare mai adecvate a poziiei competitive a ntreprinderii, a produselor i a prestaiilor sale, a clienilor, a capacitilor tehnologice i financiare, a logicii sale operaionale. mplinirea acestor condiii i permit participarea la demersul strategic general, la procesul de luare a deciziilor i la conducerea efectiv a ntreprinderii.

Adoptarea modului de gndire i funcionare strategic este posibil prin respectarea principalelor etape ale demersului strategic n domeniul resurselor umane. Un astfel de demers16 este prezentat n fig. III.4.

Pentru definitivarea strategiei n domeniul resurselor umane este necesar cunoaterea culturii i a proiectului de ntreprindere (cap. XII).Credibilitatea funciunii de personal, a direciei de resurse umane, nc marginalizat n participarea sa la conducerea general a ntreprinderii, depinde n mare msur de prezentarea corect a abordrilor i de calitatea rezultatelor permise de instrumentarul de care se dispune.

Strategia gestiunii resurselor umane poate s se inspire din conceptul de marketing-mix, organiznd asemntor acestuia un instrument adecvat, personalul-mix, care va asigura un arbitraj permanent ntre diferitele componente ale politicii sociale. Acest instrument permite funciunii de personal s ntreprind o abordare dinamic, n acelai timp sintetic, a gestiunii resurselor umane. Prin analize care s evidenieze punctele forte i punctele slabe comparativ cu mediul extern se vor decide aciuni n vederea meninerii competitivitii sociale ntr-un ansamblu coerent, care constituie planul social al ntrepirnderii. Acesta din urm constituie un demers ce integreaz ntr-o concepie coerent diferite modaliti de gestiune a resurselor umane.

Conceptul de personal-mix desemneaz alegerea i dozajul pe care specialitii l efectueaz din ansamblul variabilelor gestiunii resurselor umane.

n ceea ce privete elementele constitutive ale personalului-mix, sunt de semnalat diverse restricii care-i permit s fie cu adevrat operaional:

componentele personalului-mix trebuie s fie suficient de numeroase, pentru a da reprezentativitate conceptului;

aceleai componente trebuie s fie suficient de globale, pentru a permite suficiente variante de rspuns i pentru a fi operaionale;

elementele constitutive trebuie s fie reprezentative pentru evoluiile pe termen scurt i mediu i s fie msurabile.

Elementele constitutive ale personalului-mix difer att n funcie de perioada de timp n care se realizeaz analiza, ct i de nivelul de dezvoltare economico-social. Numrul lor difer de la peste 10 la 5, ct sunt recunoscute n perioada actual de majoritatea specialitilor n domeniu.Tabelul III.4 prezint cele 5 componente ale personalului-mix mpreun cu factorii principali care le sunt specifici, dar i o list de elemente care permit cuantificarea lor. Lista factorilor principali nu este exhaustiv, putnd fi adaptat n funcie de caracteristicile fiecrei ntreprinderi i de elementele disponibile n tabloul de bord social pe care l are la dispoziie.

Arbitrajele personalului-mix permit definirea i acceptarea unor planuri sociale ct mai apropiate de soluia optim. Pentru ca acest lucru s fie posibil este necesar ca efectele pe plan social s poat fi anticipate i msurate periodic, n vederea sesizrii ecarturilor i corectrii unor decizii anterioare. Aceast cuantificare a personalului-mix al ntreprinderii poate fi reinut i ca msur global a modificrilor structurale i a transformrilor pe plan social.

DIAGNOSTIC EXTERN DIAGNOSTIC INTERN (analiza mediului extern) (analiza factorilor interni)

+ +

+

Fig. III.4 Etapele demersului strategic n domeniul resurselor umane

Tabelul III.4

Componentele personalului-mix

COMPONENTE DE BAZFACTORI SPECIFICIELEMENTE DE CUANTIFICARE

I. Politica salarial

i socialI.1. Nivelul salariilor

I.2.Avantaje sociale

I.3. Alte avantaje

I.4. Evoluia masei salariale

I.5. Creterea salariilor

salariul de baz

salariul de meritAnchetele de salarii i poziionare a ntreprinderii

Anchete de poziionare

% din cifra de afaceri

% din costurile ntreprinderii

% fa de anul precedent

Procent mediu de cretere pe categorii

Numr de beneficiari

Procent mediu

II. Dezvoltarea social a salariailorII.1. EfectiveNivel pe categorii

II.2. Gestiunea carierelor

Vechime pe categorii

Vrst medie pe categorii

Numr de promovri interne

% din posturi prevzute din interior

Numr de plecri regretate

% din posturi cu un succesor pregtit

II.3. RecrutareaSatisfacia noilor intrai

Satisfacia superiorilor ierarhici

Nr. de plecri n perioada de ncercare

Costul mediu al unei recrutri

II.4. FormareaBuget (% din cifra de afaceri)

Creterea productivitii

Aprecierea salariailor

II.5. Condiii de muncOrganizarea timpului de munc

Bugete consacrate ameliorrilor (% din cifra de afaceri)

Investiii n echipamente sociale

II.6. LicenieriNumr

III. Climat i comportament socialIII.1. Climat social

Numri de cereri n mutare

Dezvoltarea n funcie de rezultatele anchetelor periodice

III.2. Conflicte socialeNumr de zile nelucrate

III.3. AbsenteismNivel

III.4 Participarea salariailor

Nivel de participare la edine

Numr de dorine i preri emise

III.5. Alte disponibilitiAli indicatori specifici

I. Relaii de reprezentare

IV. 1. Reprezentativitatea sindicalNivelul estimat al sindicalizrii

Nivelul de participare a personalului la alegeri

IV. 2. Instane paritareBuget

Numr de posturi prevzute

IV.3. Calitatea negocierilorNumr de negocieri reuite

IV.4. Nivelul global al dialogului socialCostul dialogului social

II. Imaginea social a ntreprinderii

(intern i extern)V.1. Imaginea internValorificare urmnd unei anchetei specifice

V.2. Imaginea externIdem

V.3. Dificulti de recrutare

Numr de candidaturi pentru un post

Numr de candidaturi spontane

Numr de anunuri necesare pentru un post

V4. Plecri la concurenNum de plecri la concuren

Rentabilitate

A produce pentru a satisface clienii notri

Accelerarea fluxurilor

Accelerarea comunicaiei i aplicarea sa

Eliminarea inutilitilor

piese >stocuri

operaiuni fr valoare adugat pentru client

Eliminarea activitilor fr utilitate pentru cineva, fr efect asupra deciziei, fr relaie cu obiectivul

Fiabilitate MCM

Studiul muncii

Delegare = responsabilitate pe domeniu

Autonomie = expresie spontan

Implementri pe linie

Calitate

QTC

Just in time

SMED

Schimbarea rapid a utilajului

SPS

Fabricaie pe lot

Munc n grup

mbogirea sarcinilor

Nou structur ierarhic

Formare Informare

Kanban

Sincronizare

ALEGEREA STRATEGIILOR POSIBILE

(evaluare, test de coeren)

EXECUIA PLANURILOR DE ACIUNE

AUDIT SOCIAL

(control i evaluare a aciunii)

GESTIUNEA PREVIZIONAL

A RESURSELOR UMANE

(previziuni i simulri)

Analiza datelor sociale externe:

- cureni socio-culturali

- context socio-economic

- reglementri n domeniu

- referine internaionale

Analiza datelor sociale interne:

- aspiraii

- potenial calitativ i cantitativ

- previziuni

- auditul gestiunii resurselor umane

Analiza datelor economice externe:

- conjunctur

concuren naional i internaional

reglementri n domeniu

tehnologie

Analiza datelor tehnico-economice

- produse, piee

tehnologie

investiie financiar

FORMULAREA OBIECTIVELOR

(ce fel de obiective generale/specifice n domeniul resurselor umane?)

IDENTIFICAREA OPIUNILOR STRATEGICE

(ce strategii globale/specifice n domeniul resurselor umane?)

MISIUNE

(cultur i proiect de ntreprindere)

ELABORAREA PLANURILOR DE ACIUNE

+

+

10 Weiss D. et allie, Les Ressources Humaines, Les Editions dOrganisation, Paris, 1999, p. 39.

11 Marwick P., Dimension stratgique, Revue Gestion Sociale, nr. 103/13.10.1986, Paris, p. 5.

12 Dyer L., Meyer N.U., Human resources planning at IBM, Human Ressources Planning, vol. 7, nr. 3, 1984, p. 111-125.

13 Dyer L., Bringing human resources into the strategy formulation process, Human Resource Management, SUA, vol. 22, 1983, p. 257-271.

14 Martory B., Crozet D., Gestion des ressources humaines, Pilotage social et performances, Edition Dunod, Paris, 2001, p. 226.

15 Weiss D. et allie, La fonction ressources humaines, Editions dOrganisation, Paris, 1999, p. 771.

16 Peretti J-M., Ressources humaines et gestion du personnel, Edition Vuibert, Educaple Gestion, Paris, 1998, p. 221.