Gestionarea Conflictelor in Organizatii.docx

7/29/2019 Gestionarea Conflictelor in Organizatii.docx

1/13

GESTIONAREA CONFLICTELOR IN ORGANIZATII

I. DUPA ESENTA LOR EXISTA CONFLICTE :De substanta;Afective ;De manipulare(pseudoconflicte).

Conflicte de substanta:

Sunt cele generate de obiective diferite;valori diferite(actiunile unora ipoteze,actiunile

altora),Antagonism poate fi cosencinta stilului de conducere autocratic.Sunt specifice structurilor ierarhice,apar in momente in care indivizi vor sa isi atinga

propile interese prin intermediul grupului(de regula indivizi situati pe poziti de

conducere)

HENRY FAYOL

Omul economicmunceste pentru a castiga bani,pentru a-si satisface nevoile din

piramida lui Maslow,cele existentiale.

CONTRAZICERE:

TEORIA BEHAVIORISTA

Omul social Resursele umane sunt cele mai importante resurse;

R.Umane Motivate- Productivitate = Profit.

Motivatile- trebuie sa vizeze ambele laturi, cea intrinseca si cea extrinseca.

Experimental lui Lewin:

trei stiluri de conducere:-autocratic;democratic;si liber(laissez-faire)

Conflicte afective:

Sunt cele insotite de puternice emotii negative,care se manifesta si se exprima emotional

si osertiv .

Cauzele:-receptarea stereotipa a relatiilor de tipul win-losesi a celor aflate de cealalta

parte a baricadei. -comportamentul revansat.

Subiecti expusi:-persoanele care isi doresc intodeauna sa fie in competitive cu ceilalti(si

sa castige),vad in ceilalti potentiali rivali si ii privec de pe principii de adversitate.(ori eu;ori el)lipsind totusi un autogonism.

Conflicte de manipulare /pseudoconflicte:

Este vorba despre a crea situatii conflictuale si a instrumenta situatii conflictuale pentru a

stinge anumite conflicte de substanta


2/13

II. DUPA NIVELUL LA CARE SE MANIFESTA PARTILE ANTRENATE INCONFLICT:

Conflicte intrapersonale, Conflicte interpersonale, Conflicte intragrup, Conflicte intergrup, Conflicte intre indivizi/grupuri si societate (conflicte sociale) Conflicte intre organizatii.

Modelul Thomas- este singurul care separa pesudo-conflicte de conflicteafective,restul autorilor leaga conflictul de manipulare de cele afective.

Conflictele inraperonale /intrapshice -se manifesta la nivelul personalitatiifiecarui individ.

Sursa unui astfel de conflict:

-ideile;gandurile;emotiile;predispoztiile;-toate Negative

Conflicte interpersonalese produc atunci cand o persoana o frustreaza pe alta inatingerea scopului/obiectivului propus

Modelul Thomasle subclasifica in conflicte:

-consensuale: atunci cand opinile;ideile,credintele parintilor aflate in conflict sunt

incompatibile si nu diferite.

-conflicte de resurse: sunt conflicte de competitie pentru resursele limitate,atunci

cand actori inplicati in conflict doresc acelea-si resure pentru a-si atinge

obiectivul.

Conflicte intragrupapar pe fondul presiuni pe care grupul o exercitaasupramembrilor sai;

Cauzele:

Ca efecte ale performantelor reduse ale grupului; Ca efecte ale insuficientei in motivare; Ca efecte ale valorii incorecte; Ca efecte ale stilului de conducere dificitor. Conflicte intergrupconflicte intre diferite subdiviziuniale organizatiei.

Cauze :

-nevoia deciziei in comun resimtita in mod imperative;

-existenta unor obiective diferite care generaeaza diferite alegeri concurente;

-diferenta de perceptie in evaluarea situatiei ei problematice in care se afla

organizatia.


3/13

III. DUPA POZITIA PE CARE O OCUPA PARTILE INPLICATE INCONFLICT

Conflicte:- Simetrice;-

Asimetrice/de putere

Apar intre parti care au statusuri diferite si ponderi diferite,Ex (intre o majoritate si

minoritate; intre patronat si angajati;intre Guvern si Sindicate).

Cauza conflictelor asimetrice nu tine de problemele firesti ce pot diviza partile, ci de

structura,de ceace sunt in realitate partile.

Structura este altfel construita incat pestelemai mare il inghite pe cel mic.

Solutia este date de schimbarea structure,care se poate produce nu mai daca o a treia parte

aceptata de pestele cel mai mare isi uneste eforturile cu pestele mai mic.

IV. IN FUNCTIE DE INTENSITATE Conflicte:- Disconfort- este un sentiment intuitiv ca lucrurile nu sunt in regula,nu poate fi

definit prcis ca o stare conflictuala.

- Incidenteste un eveniment care irita in timp partile,o problema simpla dar gresitinterpretata,care poate escalada si poate sta la baza unor conflicte intense.

- Neintelegereeste rezultatul unor erori de receptare a mesajelor,rezultatulcomunicari defectuase,a perceptiilor gresite si lipsei de legatura intre parti.

- Tensiune si Crizaatunci cand oameni actioneaza emotional,intrec masura


4/13

CONFLICTE FUNCTIONALE SI CONFLICTE DISFUNCTIONALE

Pluralitatea de idei si divergentele de opinie au intotdeaunaefecte positive in

conflictologie.Divergentele de interese pot avea si efecte pozitive si efecte negative, in functie de

atitudinea managerului care trebuie sa gestioneze respective situatie.

Managerii trateaza conflictele de obicei intr-o maniera disfunctionala de teama de

a nu le rezolva corect.

Strategiile in solutionarea conflictelor pot fi:

-Evitarea;

-Competitia;

-Amabilitatea;

-Compromisul;

-Colaborarea.Instrumentele de a transforma un conflict intr-un elementde progressa echipei de munca,tin de instrumentarea corecata a termenului performant.

Performanta sau eficenta pot fi intrepretate ca produse ale echipei de munca in

termen de solutie si decizie.

Managerul care reuseste sa centreze conflictul pe rezultate, pe solutii,va transforma

orice tip de conflict,intr-un conflict functional.Se recomanda o strategie intitulata

Privirea in prespectiva,care presupune angajarea membrilor echipei intr-un

dialog al proiectelo care vin din afara grupului in care se discerne felul in care

gandesc si se comporta membrii altor echipe de munca.

Metode de aplicare a privirii in perspective:

Divolgarea propiea oferi propile criteria pentru a masura divergentele deopinie;

Inversarea rolului sau empatiaa trece in locul celuilalt,a intelege de undeprovin motivele de conflict si care este cauzapentru care persoana respectiva

se afla in acea stare.

Ascultarea activa ,adresarea corecta de intrebari si asigurarea ca mesajultransmis este acela-si cu cel receptionat.


5/13

Conflictul Benefic :

Cauzalitate multipla; Avizeaza partile implicate asupra momentului optim in care trebuie sa seintervina; Se poate ajunge la o solutie acceptata de toti cei inplicati; Comunicarea dintre partile inplicate este intense dar demna de incredere; Fiecare dintre parti poate rasunde la nevoile celuilalte; Se bazeaza pe o competitive deschisa ; Cu cat conflictul avanseaza cu atat miza devine mai inportanta,cu atat creste

sansela partilor de a gasi o solutie.

Efectul este ca organizatia devine mai creative si mai productive; Permite o alocare corecta a resurselor si permit implementarea de schimbarii Cresc coeziunea organizatiei,asigura gradul de organizare si loialitatea

personalului.

Conflictul Disfunctional

Sunt generate de erori; Este scapat de sub control,nefiind solutionat la momentul potrivit;

Problemele sunt atat de grave incat nu se poate ajunge la o solutie;

Comunicarea dintre competitori este anevoioasa si nu se bazeaza peincredere;

Partile nu pot nici sa observe nevoile celeilalte; Actiunile in forta cu denaturarea relatiei,si bazanduse pe informati trunchiate Cu cat miza este mai mare si conflictul evolueaza in derulare cu atat sansele

de a gasi o solutie scad;

Resursele personale ale angajatilor si resursele organizationale se consumain conditii de ostilitate si dispret, existand o permanenta stare de

nemultumire;

Inchiderea organizatiei respective.


6/13

MODELUL ROBINS

Avizeaza asupra tipurilor de relatii interumane care se deruleaza intr-un conflict si

asupra faptului ca adopta un anumit tip de comportament, va declansa relatiisimilare , asupra celorlalte parti inplicate in conflict.Modelul sublineaza puterea

comportamentului asupra relatiilor interumane .Reusesc in gestionarea conflictelor

aceia care controleaza,impun limite si determina comportament.

Stadiile conflictelor in modelul Robins:

Stadiul de opozitiepresupune o pozitie potentiala sau incompatibiladintre indivizi,grupuri sau organizatii;

Stadiul de recunoastere si de personalizare a conflictelor ; Stadiul de identificare a scopurilor si intentilor partilor; Stadiul de determinare a unui comportament pozitiv; Stadiul de anticipare a cosecintelor si efectelor conflictului

Totae aceste stadia sunt interdepedente (spune Robins).

MODELUL WILLMOTH

Starile Conflictelor :

Starea de latenta -care corespunde aparitei sursei de generatoare de conflict; Starea de percepere a conflictului- cand partile percep diferit cauzele si

dimensiunile conflictului;

Starea resimtita- presupune aparitia a caracteristicilor stari de conflict,partileincep sa indetifice conflictul;

Starea manifesta- presupne actiunea deschisa negative a conflictului; Starea de consecita- in carte partile incep sa aiba o dimensiune a efectelor pe

care le produce conflictul.


7/13

Subiectul 9

STRATEGII DE SOLUTIONARE A CONFLICTELOR

I. EVITAREASe foloseste atunci cand partile renunta sau se detaseaza de problema care a

determinat conflictul,

Nu exista preocupare pentru a identifica coordonatele conform modelelor impuse

de catre psihologi,tentatia fiind in general aceea de a evita abordarea problemei in

speranta ca ea se va rezolva de la sine ;

Nu exista conflicte care sa se solutioneze pur si simplu,nici macar

pseudoconflictele.

Cand se foloseste evitarea ca strategie de solutionare a conflictelor:

-Atunci cand partile prefer ostrategie de tipulinvins-invinssi considera ca

aceasta este metoda de a inchide falsele conflicte.

-Atunci cand cauza conflictului implica o pierdere a respectuluide sine pentru

partile implicate sau da nastere unor sentimente de vinovatie sau rusine si

partile,respect tertul inplicat in conflict ,fie neaga existenta problemei

consinderand ca realitatea este mult prea neplacuta,fie asteapta rezolvarea

problemei de la sine .

-Atuci cand partile sunt preocupate mai degraba sa gaseasca un tap ispasitor,decat

sa resolve problema.

-Daca rezolvarea problemei presupune ,atragera atentei asupra unei problem a

celeilalte parti.Ex ( lipsa unei caliati importante,un obicei prost).,si se allege

evitarea conflictului de teama unei reacti negative din partea partilor.

Concluzie:Strategia de evitare nu rezolva conflictul,ci doar amana un conflict viitor

II. INTELEGEREA (De tipul invingator invins)Se poate aplica atuci cand:

-Problema expusa conflictului este mult mai inportanta pentru una dintre parti;

-Cand una dintre parti nu are dreptate in ceea ce sustine si are un comportament

nerational;


8/13

-Cand una dintre parti este mult mai puternica decat cealalta si asta influienteaza

cosecintele conflictului.(ex:organizatieclient ).

III. COMPROMISUL-Strategie de tipul invins-invinsCare imbina agresivitatea cu cooperarea.

Se bazeaza pe concesii reciproce.Conform modelului a da-aprimi,in care fiecare

dintre parti obtine o anumita satisfacere si fiecare dintre partii renunta la anumite

satisfactii.

Se poate aplica atunci cand:

-Partile au aceleasi status / rol,sunt egale (conflicte simetrice).Trebuie sa existe o

egaliate de status intre partile implicate.

-Exista un interes general mai important decat suma intereselor induviduale alepartilor.

Negocierea unor situatii prin situatia de compromis,se face prin convingerea

partilor ca exista un obiectiv comun,caruia ii corespunde un rezultat comun si care

trebuie sa fie asumat de catre parti.

IV. COOPERAREA

Strategie de tipul invingator-invingator.

-Colaborarea (cooperarea)-(situatie win-win,metoda integrativa de solutionare a

conflictelor).

-Fata in fata, situatia se gestioneaza pornind de la premiza ca interesul comun este

mai important decat suma partilor, nu implica terti.

-Strategia care se bazeaza pe o alta alternativa ,care sa fie acceptata de ambele parti

implicate.

Colaborarea reprezinta o negociere integrativa ,in care partile trebuie sa

urmareasaca urmatoarele etape:

Separarea problemei de personae ; Concentrarea pe profit si nu pe pozitie; Generarea mai multor situatii,inainte de a propune o decizie; Reduceti perceptiile gresite ale partilor,clasificarea obiectivelor ale partilor; Stimulati comunicarea directa si deschisa; Comunicati prin stimularea increderii celeilalte parti;


9/13

Rezultatul la cere ajung partile trebuie sa se pazeze pe finalizarea unorobiective standard.

V. COMPETITIA / CONFRUNTAREAStrategie de tip win-loose.

Este o cosecinta a unui principiu de viata ,cine nu vrea sa supere pe nimeni,

reuseste sa suporte pe toata lumeaPentru aborda o astfel de situatie cand trebuie

sa luam o decizie importanta cu care nu toata lumea este de acord si care va trezi

antipatii in grupul de munca.Se poate aplica atunci cand una dintre parti va accepta

recunoasterea diferentelor legitime dintre acestea.

VI. APLANAREAStrategie de tipul loose-win.

Folosita de catre manageri atuci cand acestia isi doresc o perceptie pozitiva in

ciuda productivitatii muncii.

VII. FORTAStrategie de tipul win-loose.

In care managerii doresc foarte mult sa obtina rezultate fara a avea in vedere

asteptarile,doleantele si nevoile angajatilor.

Se bazeaza pe :Forta de constrangere a managerului si pe Folosirea abuziva a

puteri.


10/13

TEORIA SCHIMBARII A LUI KURT LEWIN

Implementarea schimbarilor trebuie sa fie instrumentata in stadiul destabilizare,atunci cand apar primele situatii conflictuale.

Cheia solutionarii conflictelor generate de schimbare tine de stadiul deidentificare al alternativelor : scopuri commune; valori comune ; principia de

inovare comune.

Schimbarea se poate implementa depasind conflictul prin fixare scopurilorsupraordonate.

Strategia scopurilor supraordonate presupune stabilirea unor obiecte comune

ce pot fi realizate prin eforturi de grup.

Participantii la conflict vor uita dezacordul ,centrandu-si atentia pe a

finalizea obiectivele

A se urmari ca vechile atitudini sa nu aiba in continuare un effect asupra

eforturilor de a implementa schimbarea si de a rezolva conflictul

INCIDENTA TERTILOR IN SOLUTIONAREA CONFLICTELOR

-Strategii de tipul invingator-invingator.-30%-40% sanse mai mari de stingere a conflictului decat negocierea integrativa;

-medierea=negociere integrativa asistata de un tert.


11/13

RAPORTURILE SINDICATE ,PATRONATE,GUVERN IN

CONFLICTELE ASIMETRICE

SINDICATELE NORD-AMERICANE

Se remarca ca relatiile management-sindicate ,au un puternic caracter adversar.

Activitatea sidicala este puternica din punct de vedere financiar,fondurile sindicale

fiind investite in actiuni si bunuri imobiliare,in actiuni ale companiilor productivecu evolutie pe piata bursiera ,pentru ca sindicatele sa-si poata permite finantarea pe

termen lung a actiuniilor de protest.La inceputul anilor 90. doar 20% din totalul

angajatiilor din SUA. erau membri de sindicat ( datorita cresterii automate a

salariilor pe o frecventa stricta,de obicei anuala).

SINDICATELE DIN M. BRITANIE

Sistemul legislativ Britanic sprijina individual in relatile de munca si nu grupurile

reprezentate sindical (grupuri de munca ).Sindicatul trebuie sa fie o organizatie care are drept scop promovarea si protejarea

intereselor angajatilor la locul de munca.

Exmple:

-Institutia Inspectoratului sef pentru certificare.

-Institutia Inspectoratului sef pentru calitate .


12/13

CONCILIEREA,MEDIEREA SI ARBITRAJUL IN

M. BRITANIE,MODELE DE BUNA PRACTICA

Dinamica confictelor este mentinuta la nivel microeconomic,datoritanumarului mare de etape interne (la nivelul organizatiei ),pe care sindicatul

trebuie sa le parcurga inainte de declansarea unei actiuni greviste.

Etapele: Reprezentantii sindicali ridica problema conflictului in fata managerului de

sectie.

Managerul de Resure Umnae , organizeaza o intalnire responsabilul officialpe problem de conflicte de munca din organizatie.

Problema se discuta cu directorul executiv al companiei si cu reprezentantulcompaniei la nivel regional.

CONCILIEREA

Reprezinta o negociere instrumentata de o terta, parte neutara si independentcare se numesc ACAS ( in M.Britanie).

Aceasata institutie ajuta angajatorii si sindicalistii sa ajunga la o solutie

acceptata de catre partii,solutia este facultativa ,acordul fiind in

responsabilitatea partiilor.Ca si in legislatia din Romania ,producerea

concilierii nu este obligatorie.

ARBITRAJUL

Partile in conflict pot cere unui terte parti sa i-a o decizie pe care ambeleparti se angajeaza sa o respecte.

In M.Britanie functioneaza comisia centrala de arbitraj ( C.C.A),arbitrajul

putand fi exercitat de catre un singur arbitru numit de comisie,de pe o lista

delimitate in mod official de catre o comisie nationala.In practica toate, decizile de arbitraj sunt acceptate,de deciziile C.C.A. nu au

putere juridica insa sunt considerate in M.Brtitanie ,a fi oblogatorii din punc

de vedere moral.Exista posibilitatea morala de a se face recurs inpotriva

decizilor C.A.C ( sau C.C.A) ,recursul este judecat de catre Curtea de Apel


13/13

atunci cand se considera ca prin decizie s-a abuzat asupara uneia dintre

partii.(ACAS-un organism mai putin formal .

PROCEDURA ARBITRAJULUI OPTATIV (Pendul)

Se aplica in situatia unor conflicte de munca cu istoric.Arbiloptativeste o solutie de tipul invingator-invins.arbitrul facand o

alegere intre ultima pretentie a sindicatului si ultima oferta a angajatorului.

Solutia - este considerate eficienta,atunci cand nu functioneaza concilierea si

medierea,intrucat partile sunt incurajate in exprimarea deschisa a ofertei.

Dezavantajulproducerii tine de lipsa de flexibilitate a albitrului ,care nu

mai poate hotara ceea ce considera ca este potrivit pentru parti,ci trebuie sa

preia una din ultimile variante propuse de catre parti.

MEDIEREA

este o etapa de mijloc intre conciliere si arbitraj, in care mediatorul

propus de acela-si ACAS,vine cu propunerea care poate sa asigure

partilor reinceperea tratativelor.

Scopulmedieri- este sa determine partile sa renunte la atitudinea

ireconciliabila.

Solutia mediatorului- este la nivel de recomandare ,mediatorul

actioneaza in calitate de consultant managerial si nu in ciliate de

arbitru conciliator. (Dinamica conflictelor se pastreaza la nivelul

organizatiilor.)

Activitatea sindicala in Marea Britanie este supusa scrutinului prin

vot secret,anumite scrutinuri putand beneficia de indemnizatii:

Atunci cand se voteaza actiunile greviste ; Scrutin pentru alegerea liderilor de varf ai sindicatului,(de la

secretariatul general pana la presedinte de sindicat);

Scrutin pentru votarea amendamentelor aduse la regulamente deorganizare sindicale.

Scrutinul pentru furnizarea cu alte sindicate.

Gestionarea Conflictelor in Organizatii.docx

Documents

Transcript of Gestionarea Conflictelor in Organizatii.docx