*

Cap I : Elemete teoretico-metodologice privind management strategic si strategia

firmei

   1.1. Management strategic: concept, necesitate, avantajele si limitele practicarii

managemtului strategic

   1.2. Etapele procesului  de management strategic

   1.3. Strategia firmei: concept, tipologie.

Cap II: Prezentarea generala a S.C.....

   2.1. Date generale

   2.2. Scurt istoric

   2.3. Capital social si structura actionariatului

   2.4. Obiect de activitate

   2.5. Organizarea firmei

Cap III:  Analiza mediului extern al S.C...

   3.1. Analiza PEST 

   3.2.Analiza mediului concurential(PORTER)

Cap IV: Analiza mediului intern al S.C...

   4.1. Analiza domeniului economico-financiar

   4.2. Analiza domeniului comercial

   4.3. Analiza domeniului resurse umane

   4.4. Analiza domeniului tehnic

   4.5. Analiza domeniului managerial

   4.6. Analiza SWOT

   4.7. Concluziile analizei SWOT

Cap V: Fundamentarea, elaborarea si implementarea strategiei de dezvoltare a S.C. 

   5.1. Misiunea firmei

   5.2. Obiectivele strategice ale firmei

   5.3. Optiunile strategice, resursele

   5.4. Implementarea  strategiei

   5.5.Analiza eficientei modalitatilor strategice propuse 

Bibliografie 

Anexe 

1

INTRODUCERE:

Lucrarea de faţă, intitulată “Fundamentarea, elaborarea si implementarea strategiei de

dezvoltare”, reprezintă rodul unui efort susţinut, pe o temă pe care, personal, o consider

fascinantă; principalul scop al acestei lucrări este de a stabili (la nivelul de cercetare la care ne

aflăm acum, cel puţin) care sunt principalele metode prin care organizaţiile în general (şi

corporaţiile în special) aleg să îşi construiască imaginea de marcă, prin promovarea unor

produse care implica si profitabilitate economica. care sunt principalele deziderate pe care

trebuie să le îndeplinească imaginea de marcă perfectă şi care este legatura (în măsura în care

ea există) de la cauză la efect între o bună imagine de marcă şi profitabilitatea economică.

Au existat mai multe motive care au determinat alegerea acestui subiect pentru această

lucrare; totuşi, ca şi importanţă, câteva se detaşează în mod clar. Primul ar fi faptul că, în

literatura de specialitate, conceptul de imagine de marcă nu are o definire şi o tratare unitară,

lucru oarecum surprinzător, dată fiind utilizarea relativ deasă a conceptului, atât in literatură,

cât şi in limbajul uzual; de altfel, această “notorietate” a constituit un alt motiv subsidiar al

alegerii. Fără a avea pretenţia de a lămuri acest aspect, lucrarea de faţă incearcă să aduca o

tratare riguroasă şi fundamentată (repetăm, la nivelul la care se situează această lucrare), a

subiectului.

Prin intermediul procesului de comunicare, organizaţia încearcă să se facă cunoscută,

să-şi difuzeze elementele de identitate în aşa fel încât să câştige atenţia, încrederea şi

bunăvoinţa diferitelor categorii de public-ţintă.

Imaginea organizaţiei depinde, în ultimă instanţă de abilitatea acesteia de a influenţa

publicul în procesul de construire a reprezentărilor despre firmă, despre produsele şi despre

serviciile acesteia, prin emiterea de mesaje în concordanţă cu orizontul de aşteptare, valorile şi

credinţele acestuia.

2

Imaginea de marcă a organizaţiei a apărut din necesitatea de a da coerenţă, fundament,

credibilitate şi durabilitate principalelor forme de comunicare din cadrul organizaţiei:

comunicarea financiară, comunicarea socială şi internă, comunicarea comercială şi

comunicarea instituţională.

3

CAP I : ELEMENTE TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND

MANAGEMENT STRATEGIC SI STRATEGIA FIRMEI

1.1. Managementul strategic: concept, necesitate, avantajele si limitele

practicarii managemtului strategic

Există mai multe accepţiuni referitoare la noţiunea de strategie. Totodată, cel puţin în

literatura de specialitate din România se fac puţine referiri la relaţia dintre strategie şi

management strategic.

Termenul de strategie desemnează ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe

termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea

obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei.

Din această definiţie a strategiei rezultă trăsăturile sale definitorii, obligatorii de

întrunit1:

a) întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea unor

scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune şi obiective. Obiectivele reprezintă

fundamentul motivaţional şi acţional al strategiei calitatea lor fiind determinată pentru

performanţele viitoare ale organizaţiei;

b) strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici,

şi gradul ridicat de risc şi incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama consecinţelor în

procesul operaţionalizării;

c) sfera de cuprindere a strategiei este organizată în ansamblul său – cel mai adesea -

sau părţi importante ale acesteia. Chiar şi atunci când se referă direct doar la anumite domenii

–teoretic sau comercial, de exemplu ea are la bază, de regulă, luarea în considerare a

problemelor de ansamblu ale firmei;

d) conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-se asupra

evoluţiilor majore ale firmei, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări faşă de

1 Nicolescu O., Burduş E., Zorleţan T., Căprărescu Gh., Verhoncu I. – Management, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1997

4

perioada anterioară. Fireşte, cel mai adesea, prin strategie se prevăd mutaţii tehnologice

comerciale, financiare, manageriale etc., de natură să asigure supravieţuirea şi dezvoltarea

firmei;

e) strategia se bazează pe corelarea corelativă a organizaţiei şi mediului în care îşi

desfăşoară activitatea. Prevederile strategice au în vedere, în bună măsură, realizarea unei

interfeţe cât mai eficace între firmă şi mediu, reflectată în performanţele organizaţiei.

f) indiferent dacă managerii ce o elaborează sunt conştienţi sau nu, strategia reflectă

într-o anumită măsură, interesele cel puţin ale unei părţi a stakeholderilor volens-nolens,

conţinutul strategiei exprimă interesele proprietarului, managerilor, salariaţilor, clienţilor sau

furnizorilor. Cu cât această reflectare este mai cuprinzătoare şi mai puternică, cu atât şansele

de operaţionalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari;2

g) prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru

organizaţie pe termen lung, ţinând cont atât de cultura firmei, cât şi de evoluţiile contextuale.

Aceasta reflectă cultura organizaţiei care, aşa cum arăta Jerome Want, reprezintă convingerile

componenţilor unei organizaţii cu pricire la capacitatea evolutivă a grupului lor de a concura

pe o piaţă, de a acţiona pe baza sistemului respectiv de percepţii. Cultura organizaţiei se

exprimă prin atitudinile, comportamente, sistemul de convingeri, ataşamentele, aspiraţiile şi

valorile executanţilor şi managerilor, manifestate în procesele de muncă. O strategie

performantă proiectează un anumit comportament, care reflectă cultura organizaţiei într-o

abordare ameliorativă.

h) obţinerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna, aşa cum a precizat

pentru prima dată Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa

economică o constituie generarea unei valori adăugate cât mai substanţiale, recunoscută prin

cumpărare de către clienţii firmei.

i) prin modul cum este concepută strategia este necesar să aibă în vedere şi să

favorizeze desfăşurarea unui intens proces de învăţare organizaţională. Prin aceasta, se

desemnează nu numai însuşirea de noi cunoştinţe de către salariaţii unei organizaţii, dar şi

transformarea lor în noi abilităţi care se reflectă în comportamentele şi acţiunile lor. Învăţarea

organizaţională a strategiei este capacitatea organizaţiei de sesiza schimbările în mediul în

care operează şi de a răspunde lor. Referindu-se la aceste aspecte, Th. Kochan şi M. Usenn

2 Doval E., Analiza strategica a mediului concurential, Editura Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2003, reeditare 2008

5

afirmau că ritmul de învăţare al organizaţiei este singurul care susţine menţinerea avantajului

competitiv pe termen lung;

j) la baza abordării strategiei se află principiul echifinalităţii. Potrivit acestuia, există

mai multe modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni prin care se poate asigura atingerea

unui anumit obiectiv. În consecinţă, atât în elaborarea cât şi în implementarea strategiei, nu

trebuie absolutizată o singură combinaţie. În funcţie de variabilele endogene şi exogene

implicate, se poate folosi una din mai multele combinaţii eficace, prin care se realizează

avantajul competitiv.

k) strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se

recomandă o negociere distributivă bazată pe descoperirea de multidimensiuni, care să nu fie

complet opuse. Ca urmare, se abandonează negocierea de tip câştig, câştig în care ambele

părţi implicate câştigă ceva. Pe această bază se facilitează armonizarea intereselor părţilor

implicate, favorizând dezvoltarea unei culturi şi a unui sistem relaţional, propice obţinerii de

performanţe ridicate pe termen lung;

l) în firmele contemporane, chiar şi în cele de mici dimensiuni, strategia are, de regulă,

un caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan. Frecvent, acesta este un „business plan”,

mai ales în întreprinderile mici. În schimb, în marile corporaţii, strategiile au, de regulă, forma

unor planuri sau programe pe termen lung, ale căror componente, proceduri şi mecanisme de

elaborare şi implementare sunt bine precizate. O atare abordare este – aşa cum subliniau

Peters şi Waterman în best – sellerul „In Search of Excellence” – definitorie pentru

companiile competitive din SUA, cum ar fi IBM, General Motors etc.;

m) Obţinerea avantajului competitiv referitor esenţialmente la costul sau calitatea

produsului, constituie scopul principal al elaborării strategiei şi criteriul cel mai important de

evaluare a calităţii sale. O strategie care vizează şi nu asigură obţinerea avantajului

competitiv, nu prezintă, în fapt, utilitate pentru organizaţia respectivă.

Strategia se operaţionalizează prin decizii strategice care, potrivit lui Johnson şi

Scholes, prezintă următoarele caracteristici3:

se referă la activităţile organizaţiei;

implică armonizarea activităţilor organizaţiei cu mediul;

3 Doval E., Analiza strategica a mediului concurential, Editura Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2003, reeditare 2008

6

are în vedere sincronizarea activităţilor organizaţiei cu potenţialul resurselor;

implică alocări şi realocări majore de resurse;

afectează deciziile operaţionale, întrucât generează un lanţ de decizii de importanţă

mai redusă şi de activităţi organizaţionale, privind utilizarea resurselor;

sunt influenţate nu numai de elemente contextuale şi resursele disponibile, dar şi de

valorile şi aşteptările persoanelor care deţin puterea în cadrul organizaţiei.

Cunoaşterea acestor caracteristici este deosebit de utilă atât în procesul de formulare a

strategiei, cât şi în cel de aplicare a sa.

Strategia organizaţiei dă răspuns la întrebarea „Cum pot fi realizate anumite rezultate

dorite?” Dacă obiectivele, concretizate în rezultate potenţiale dorite de către organizaţie,

reprezintă „ţelurile finale”, strategia constă în „mijloacele” prin care se ating aceste ţinte.

Trebuie să se facă distincţie între strategia organizaţiei ca modalitate de atingere a unor

obiective, pe care le previzionează managementul acesteia şi strategia organizaţiei ca o

concretizare a procesului prin care se vizează realizarea acestor obiective.

Strategia privită ca o redactare care reprezintă un ghid în activitatea organizaţiei

cuprinde şi unele elemente managementului strategic. Aceste componente sunt: misiunea,

obiectivele strategice, opţiunile strategice, resursele, termenele şi avantajul competitiv.

În etapele evoluţiei activităţii conceptului de marketing (prezentate anterior) orientarea

strategică a fost o componentă fundamentală a dezvoltării întregii întreprinderi. Complexitatea

mediului de afaceri a determinat separarea practicilor de marketing în două mari categorii:

marketing strategic (analiza nevoilor indivizilor şi organizaţiilor) şi marketing operaţional

(mijloacele tactice de realizare a obiectivelor, „braţul comercial al întreprinderi4). Diferenţele

dintre cele două concepte sunt redate în cadrul tabelului următor, care prezintă principalele

obiective pe care şi le propune întreprinderea spre soluţionare cu ajutorul lor:

Elemente specifice marketingului strategic şi marketingului operaţional

4 Borza, A., Bordean, O., Mitra, C., Dobocan, C., 2008, Management strategic. Concepte şi studii de caz, Editura Risoprint, Cluj-Napoca

7

Marketing strategic Marketing operaţional

Stabileşte regulile de bază Fundamentează planul de

marketing

Fundamentează structura (la

nivel constitutiv)

Defineşte traseele ce vor fi

urmărite

Orizontul obiectivelor este

pe termen mediu sau lung

Orizontul obiectivelor este pe

termen scurt

Marketingul strategic constă în modelarea acţiunilor viitoare pe piaţa internă și

internaţională, sub aspectul orientării şi conţinutului, ceea ce înseamnă că el este asociat cu

obiective pe termen lung pentru această piaţă şi cu strategiile necesare atingerii acestora.

Marketingul strategic se sprijină, totodată, pe filozofia generală referitoare la modul de

acţiune pe piaţă al firmei. Concepţia sau filozofia sugerează că pentru orice firmă este

obligatorie identificarea necesităţilor pe termen lung ale clienţilor de pe pieţe, obţinerea unei

situaţii precise a strategiilor concurenţilor şi, pe baza acestora, dezvoltarea strategiei sale de

marketing corespunzătoare, pentru a satisface cerinţele clienţilor, în concordanţă cu resursele

şi capacitatea firmei.

Elementul-cheie al marketingului strategic este strategia de marketing, strategia

constituie funcţia de legătură între obiective şi măsurile tactice. Strategia îndeplineşte două

funcţii principale, şi anume:

- canalizează utilizarea instrumentelor şi

- coordonează toate compartimentele din structura organizatorică a firmei.

La baza strategiei de marketing stă strategia generală a firmei cu referiri clare la

orientarea acesteia spre piaţă şi clienţi. Strategia de marketing este o sarcină clară a

managementului superior al firmei, cel puţin sub aspect decizional.

Ca element component de bază al strategiei generale a firmei, strategia de marketing

are următoarele sarcini principale:

8

1. stabilirea misiunii de bază a firmei pentru piaţa internaţională;

2. decizia referitoare la câmpurile strategtice de afaceri (CSA);

3. identificarea poziţiei firmei în raport cu concurenţa;

4. ierarhizarea şi orientarea strategică a instrumentelor de marketing.

1. Întrebările-cheie la care trebuie să răspundă o firmă pentru a-şi putea clarifica

misiunea şi stabili principiile de bază ale marketingului său strategic sunt:

Cine sunt clienţii noştri ?

Cine suntem noi ?

Ce valoare oferim clienţilor ?

Cum va trebui să fie firma noastră în viitor ?

Cum trebuie să ne dezvoltăm în continuare ?

Cum putem să ne asigurăm existenţa, creşterea şi succesul pe pieţele

internaţionale ?

Deşi par banale, aceste întrebări sunt foarte importante în realitate, deoarece

răspunsurile pot orienta decisiv activitatea de marketing pe termen lung al firmei.

1. Marile firme îşi împart activităţile în aşa-numitele câmpuri strategice de

afaceri. Un CSA este determinat cu ajutorul a trei elemente, ca în fig. 1.1.

Fig. 1.1 Elementele ce determină CSA

9

Necesitățile

clienților

Câmp

strategic de

Piețele/grupurile- afaceri Tehnologia

țintă utilizată

Necesităţile clienţilor, orientarea spre nevoile clienţilor permite stabilirea înclinaţiei

spre cumpărare şi a preferinţelor clienţilor, necesităţile acestora, ce trebuie să facă firma

pentru ca produsele sale să fie cumpărate de grupurile ţintă pe pieţele-ţintă.5

Tehnologia, descrie cu ce mijloace tehnice sunt satisfăcute nevoile clienţilor.

3. Misiunea firmei trebuie să clarifice şi poziţia concurenţială competitivă a firmei. În

acest scop, sunt importante următoarele aspecte:

Cum trebuie acoperită(e) piaţa(ele)-ţintă ? Firma trebuie să vizeze numai

anumite pieţe/grupuri-ţintă (strategia de nişă) sau trebuie abordată întreaga piaţă (strategia

globală) ?

Integrarea verticală. Firma trebuie să realizeze în regie proprie toate

componentele, de la materia primă la produsul finit, pe care să îl comercializeze cu efort

propriu, sau să se concentreze doar asupra componentelor-cheie şi restul să îl procure din

exterior ?

Dimensiunea geografică. Care segmente de piaţă /pieţe naţionale sau globale

trebuie abordate şi satisfăcute de firmă ?

Comportamentul competitiv. Ce fel de comportament este recomandat faţă de

concurenţă ? Firma trebuie să se comporte prietenos, să fie cooperantă sau agresiv-

conflictuală ?

4. Ierarhizarea şi orientarea strategică a instrumentelor de marketing - pe elementele

mixului – se realizează prin elaborarea strategiei de marketing.

1.2. Etapele procesului  de managment strategic

Prin management strategic, conducerea organizatiei determina evolutia pe termen lung

si performantele acesteia, asigurand formularea riguroasa, aplicarea corespunzatoare si

evaluarea continua a strategiei stabilite.6

5 Ciobanu, I., Ciulu, R., 2005, Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iaşi 6 Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

10

Diferenta intre a avea o strategie si a practica cu adevarat managementul strategic este

tot atat de mare ca cea dintre esec si succes.

Conform unor reputati specialisti in domeniu, managementul strategic poate fi definit:

“Procesul prin care conducatorii determina directia pe termen lung si performantele

organizatiei, asigurand realizarea unei formulari atente, a unei implementari corecte si a unei

continue evaluari a strategiei” (Rue&Holland, 1986)

“Arta si stiinta formularii, implementarii si evaluarii deciziilor functionale corelate

care permit unei organizatii sa isi atinga obiectivele”(David, 1989)

Etapele managementului strategic

Procesul de management strategic prezinta trei mari etape:

1. Formularea strategiei:

definirea activitatii oraganizatiei si a viziunii/misiunii acesteia

identificarea oportunitatilor si a amenintarilor externe organizatiei

determinarea punctelor forte si a celor slabe din interiorul organizatiei

stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizatiei (obiectivele strategice)

elaborarea unor strategii alternative si alegerea strategiei de urmat

In mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru

organizatie, modul de alocare a resurselor, noi posibilitati de extindere si diversificare a

activitatilor organizatiei, patrunderea pe noi piete, fuziunile sau riposta in fata amenintarilor

venite de la concurenta.

Deoarece nici o organizatie nu dispune de resurse nelimitate, managerii de strategie

trebuie sa decida care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai mari beneficii

organizatiei. De regula, conducerea organizaţiei poseda cea mai buna perspectiva in efortul de

intelegere a complexitatii deciziilor, in vederea formularii unor strategii de succes. Acestia

beneficiaza de autoritatea de a face posibila implementarea strategiei alese.

11

2. Implementarea strategiei

Implementarea strategiei presupune:

stabilirea obiectivelor anuale ale organizatiei

motivarea personalului

alocarea resurselor in vederea executarii strategiilor formulate

si poate include: dezvoltarea unei culturi, politici a organizatiei in sprijinul realizarii

strategiei alese; dezvoltarea unei structuri organizationale eficiente, redirectionarea unor

eforturi ale departamantelor functionale, pregatirea bugetului; dezvoltarea si utilizarea

sistemelor informatice ale organizatiei.

Etapa de implementare este deseori numita etapa de actiune in managementul

strategic, fiind cea mai dificil de realizat, pentru că implica disciplina membrilor organizatiei,

a personalului, sacrificiu si loialitate din partea acestora. Succesul acestei etape depinde in

mare masura de abilitatea managerilor in motivarea salariatilor.

Activitatile specifice de implementare a strategiilor afecteaza deopotriva managerii si

personalul. Fiecare compartiment, divizie sau departament al organizatiei trebuie sa raspunda

la intrebarea: “Ce trebuie sa facem ca sa implementam partea ce ne revine din strategia

organizatiei?”7

3. Evaluarea strategiei

Constituie etapa finala in managementul strategic. Managerii trebuie sa cunoasca

modul in care strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizează prin evaluări periodice

ale strategiei şi prin utilizarea feed-back-ului. Evaluarea strategiei constituie mijlocul prin

care acestia obtin feed-back-ul.

Toate strategiile vor suferi modificari ulterioare pentru ca factorii externi si interni ai

organizaţiei sunt in permanenta schimbare. Exista 3 activitati fundamentale caracteristice

etapei de evaluare etapei de strategie:

7 ibidem

12

reevaluarea factorilor interni si externi ce au constituit fundamentul pentru

alegerea strategiei curente

măsurarea performantelor

acţiuni de corectare, ajustare

Intr-o organizaţie de mari dimensiuni, cele 3 etape ale managementului strategic -

formularea, implementarea si evaluarea - se regăsesc la fiecare nivel ierarhic.

1.3. Strategia firmei: concept, tipologie.

Poate părea surprinzător pentru nu puţine persoane, termenul de strategie prezintă o

istorie multimilenară. Rădăcinile etimologice ale cuvântului „strategie” le regăsim în

antichitatea greacă timpurie, când titulatura „strategos” se referea la rolul generalului care

comanda o armată. Mai târziu, a dobândit semnificaţia „general” cu referire la rolul de

conducător de armată în unele oraşe-stat ale Greciei antice (în greaca veche, „stratos” însemna

armată, iar „egos” conducător). În timpul lui Pericle (450 î.e.n.) rolul implica trăsături

preponderent administrative, iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 î.e.n.), strategia se

referea la abilitatea de a desfăşura forţele pentru a copleşi opoziţia (duşmanul) şi de a crea un

sistem unitar de guvernare globală.

Dacă în antichitate termenul „stratego” însemna „planificarea distrugerii inamicilor

prin utilizarea eficace al resurselor”, în perioada modernă strategia are o semnificaţie mult

mai complexă, respectiv „arta de a conduce în război”.

Chiar dacă termenul de strategie provine din limba greacă aşa cum am arătat,

semnificaţia actuală provine din opera clasică a lui Sun Tzu, elaborată în anul 500 î.d.H.,

„Arta războiului”, considerată a fi primul tratat de strategie militară.

Multe principii din strategia militară se aplică în situaţii concrete de afaceri. Strategiile

militare pot oferi managerilor informaţii privind avantajele strategiilor ofensive sau defensive,

avantajele unei încercuiri faţă de cele ale unui asalt frontal, avantajele replicilor gradate ca

13

răspuns la acţiunile agresive ale adversarului, avantajele războiului de uzură şi potenţialele

beneficii de pe urma derutei sau demoralizării adversarului8.

Totuşi nu trebuie neglijate nici diferenţele dintre caracteristicile unei competiţii de

afaceri şi cele ale unui conflict militar. Obiectivul unui război este, în principiu, distrugerea

inamicului în timp ce în afaceri scopul nu este atât de dur, cele mai multe companii preferând

să limiteze ambiţiile concurenţei, în loc să o distrugă.

În prezent, termenul strategie se utilizează cu semnificaţii diferite, în funcţie de

domeniul de studiu. Spre exemplu:

în domeniul militar: strategia este „parte componentă a artei militare, care se ocupă cu

problemele pregătirii, planificării şi ducerii războiului şi operaţiei militare”. (Dicţionarul

explicativ al limbii române, 1996:1024);

în domeniul matematicii: strategia, ca element al teoriei jocurilor, este „un plan

complet: un plan care specifică ce opţiuni va avea (jucătorul) în orice situaţie posibilă” (von

Neumann şi Morgenstern, 1994:79)9.

CLASIFICAREA STRATEGIILOR

Majoritatea organizaţiilor, în special întreprinderile productive îşi încep activitatea la

dimensiuni mici, desfăşurând în general activităţi specializate pentru fabricarea unui produs

sau prestarea unui serviciu. Iniţial, aceste întreprinderi servesc o piaţă locală sau regională.

Pentru majoritatea acestor organizaţii, principalul obiectiv constă în „creştere şi dezvoltare”,

pentru care adoptă o serie de opţiuni strategice de ocupare a noi pieţe, de menţinere a

încrederii clienţilor, de specializare pe anumite produse etc.

În momentul în care oportunităţile de extindere pe noi pieţe sau în noi zone geografice

se diminuează, firmele adoptă strategii de concentrare, de restrângere, spre exemplu, sau se

poate adopta pentru o strategie de diversificare.

8 Dan Anghel Constantinescu – Management strategic, Colecţia Naţională, Bucureşti, 20009 Bodan Băcanu – Management strategic, Editura Teora, 1998

14

Aşadar, o organizaţie poate adopta de-a lungul perioadei sale de funcţionare mai multe

tipuri de strategii. Ciclul de viaţă al firmei, mediul concurenţial, situaţia economică a firmei

etc. sunt numai câţiva din factorii care influenţează alegerea unei anumite strategii.

După sfera de cuprindere, strategiile pot fi grupate în două principale categorii:

strategii globale şi strategii parţiale.

Strategiile globale cuprind „obiectivele fundamentale şi opţiunile majore ale întregii

organizaţii, antrenând întregul potenţial al acesteia”10.

Aceste strategii vizează ansamblul activităţii firmei şi se caracterizează prin

complexitate ridicată şi n mare efort creator al conducerii pentru elaborarea, selectarea şi

adoptarea orientărilor strategice. Ele presupun stabilirea unor direcţii comune de urmat în

toate domeniile (comercial, de producţie, de personal etc.) şi pentru ansamblul produselor din

portofoliu. Totodată, fundamentarea lor impune folosirea unui instrumentar rafinat de

prognozare, de diagnosticare şi decizie, precum şi experienţă, intuiţie şi gândire logică a

managerilor, îndeosebi celor din conducerea participativă a firmei.

Strategiile parţiale cuprind „obiectivele derivate şi opţiunile strategice de la nivelul

diferitelor domenii ale activităţii organizaţiei, precum şi anumite părţi din potenţialul

acesteia”11.

Strategiile parţiale vizează unele verigi autonome ale firmei, domenii majore ale

activităţii acesteia, o piaţă sau o grupă de produse. Ele cuprind direcţiile în care trebuie să

acţioneze organizaţia în diferitele domenii, care sunt modalităţile de a obţine avantajul

competitiv în aceste domenii, precum şi responsabilităţile ce revin respectivelor domenii sau

funcţiuni în aplicarea strategiei globale ale organizaţiei; se caracterizează prin complexitate

mai redusă şi sferă de cuprindere mai limitată.

În cadrul firmelor mari, cu un grad ridicat de concentrare şi diversificare a producţiei,

se stabileşte o strategie globală la nivelul firmei şi strategii parţiale pentru diferite verigi ale

firmei.

În funcţie de dinamica obiectivelor strategice fixate, strategiile organizaţiei se

grupează în trei categorii: de redresare, de consolidare, de dezvoltare.

10 Burduş E., Căprărescu Gh. – Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, 199911 Burduş E., Căprărescu Gh. – Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, 1999

15

Strategiile de redresare urmăresc obţinerea unor performanţe calitative şi cantitative

similare celor realizate în perioada anterioară când potenţialul era eficient exploatat. Această

strategie vizează recuperarea unor pieţe sau segmente de piaţă pierdute prin eliminarea

deficienţelor şi valorificare superioară a atuurilor înregistrate în perioada trecută. De regulă,

această strategie se adoptă după o perioadă de declin a firmei. În cadrul unor astfel de

strategii, modalităţile de realizare a obiectivelor trebuie să prevadă oprirea declinului şi

asigurarea unei creşteri care să asigure revenirea la nivelul atins într-o perioadă de vârf din

activitatea organizaţiei.

Strategiile de redresare pot cuprinde strategii ce vizează creşterea veniturilor prin

îmbunătăţirea produsului, eficientizarea activităţii de promovare şi reducerea preţurilor,

pentru creşterea atractivităţii produsului. Tot în cadrul lor, se poate încerca reorientarea

produselor şi a serviciilor către nişe de piaţă considerate a fi profitabile sau mai uşor de

apărat12.

Strategiile de consolidare cuprind „obiective strategice cantitative la nivelul celor

stabilite în perioada precedentă dar superioare din punct de vedere calitativ realizărilor din

perioadele anterioare”13.

Organizaţia în general şi întreprinderea în special adoptă strategii de consolidare după

anumite perioade de dezvoltare, mai ales din punct de vedere calitativ, de extindere pe noi

pieţe de desfacere. Prin intermediul lor, organizaţiile urmăresc să-şi îmbunătăţească latura

calitativă a activităţilor desfăşurate, menţinerea şi uşoara întărire a capacităţii competitive a

firmei şi astfel să-şi consolideze poziţiile ocupate pe piaţă.

Strategia de consolidare presupune menţinerea situaţiei actuale sau dezvoltarea lentă şi

metodică a organizaţiei. Ea este promovată de către firmele care sunt satisfăcute de situaţia

curentă şi care doresc să o menţină în continuare.

În marea majoritate a cazurilor, strategia de consolidare este implementată în

momentele de criză, ce succed perioadele de creştere rapidă, momente în care managementul

firmei devine ineficient şi, aparent, pierde controlul activităţilor. Această strategie este

indicată în urma unui efort investiţional major (precum în cazul unei achiziţii sau al unei

ample reorganizări interne).

12 Dan Anghel Constantinescu, Ana-Maria Ungureanu, Lucica Tarara – Management general, vol. I, Colecţia Naţională, Bucureşti 200013 Idem 1

16

În general, alternativa inacţiunii poate fi aplicată pe termen scurt, dat este puţin

probabil ca aceasta să se dovedească ineficientă pe termen lung, îndeosebi dacă factorii de

mediu se modifică. Această strategie poate fi fezabilă în cadrul firmelor ce deţin o poziţie de

monopol în cadrul pieţei, cum ar fi companiile din domeniul energetic sau al căilor ferate.

Strategia consolidării este promovată şi de firmele care nu vor să-şi asume riscurile

asociate unei strategii de dezvoltare. Acesta este de cele mai multe ori cazul firmelor private

de mici dimensiuni.

Strategiile de dezvoltare presupun „stabilirea unor obiective superioare obiectivelor

din perioadele anterioare atât din punct de vedere cantitativ cât şi calitativ, prin întărirea

capacităţii competitive a firmei”14.

Adoptarea unei strategii de dezvoltare presupune ca organizaţia să dispună de un

potenţial financiar, material şi uman, care să-i asigure premisele realizării acestor obiective

superioare. Această strategie presupune promovarea unor schimbări calitative importante în

toate domeniile de activitate ale firmei.

Strategiile de dezvoltare sunt strategii care vizează extinderea activităţilor desfăşurate

de organizaţie, prin prisma mai multor criterii. În cazul agenţilor economici, dezvoltarea

semnifică de regulă, sporirea volumului vânzărilor şi a veniturilor, deşi sunt posibile şi alte

criterii de apreciere (numărul de pieţe pe care acţionează). În mod similar, organizaţiile

nonprofit pot să se dezvolte prin prisma extinderii activităţilor desfăşurate a clientelei

deservite sau a altor criterii de apreciere.

Avem strategii de creştere internă (de nivel primar) şi acestea sunt: strategia de

concentrare (de specializare), strategia de dezvoltare a pieţei, strategia de dezvoltare a

produsului, strategia de inovare şi strategii de creştere externă (la nivel secundar) şi acestea

sunt: strategia integrării orizontale, strategia integrării verticale, diversificare concentrică,

diversificare conglomerat15.

Strategii de creştere internă:

Strategia de concentrare (de specializare) se caracterizează rin faptul că „obiectivele

stabilite prevăd restrângerea gamei de produse fabricate şi îmbunătăţirea performanţelor

14 Burduş E., Căprărescu Gh. – Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, 199915 Dan Anghel Constantinescu (coordonator) – Management strategic, Colecţia Naţională, Bucureşti, 2000

17

tehnice, economice şi sociale ale acestora”16. Această strategie implică concentrarea firmei

asupra eficientizării activităţii în domeniile în care firma are deja succes.

Resursele firmei sunt direcţionate către o dezvoltare continuă şi profitabilă a unui

„singur” produs, adresat unei „singure” pieţe şi utilizând o „singură” tehnologie. Acest lucru

sem realizează prin atragerea de noi consumatori sau utilizatori, creşterea ratei de consum al

clienţilor actuali, atragerea clienţilor şi ocuparea cotei de piaţă obţinute de firmele concurente.

În cazul în care firma se specializează pe o gamă de produse diferenţiate, destinate anumitor

segmente de piaţă, firma trebuie să introducă periodic modele noi şi să le atragă pe cele mai

puţin cerute.

Această strategie are două avantaje principale. Primul avantaj constă în faptul că firma

îşi utilizează competenţele şi capacităţile deja existente, fapt ce face ca această alternativă să

prezinte un risc scăzut. În al doilea rând, activitatea de producţie şi de marketing se

concentrează asupra unor produse specializate şi al segmentului de piaţă aferent, fapt ce

permite dezvoltarea şi îmbunătăţirea competenţelor de bază în vederea obţinerii unui avantaj

competitiv. Compania are posibilitatea de a adapta necesităţilor clienţilor, reacţionând la orice

preferinţă a acestora, şi de a-şi crea o reputaţie de piaţă, reputaţie ce ar putea constitui un

mijloc de descurajare al concurenţei.

Deşi strategia de concentrare face parte din categoria strategiilor de creştere, creşterea

pe termen lung este mai curând graduală, decât explozivă. Acest lucru nu trebuie considerat

un dezavantaj, deoarece o creştere continuă este mult mai fezabilă sub aspect managerial.

Totuşi, firmele ce promovează această strategie sunt vulnerabile la modificările ratei

de dezvoltare sau la scăderea atractivităţii pieţei pe care concurează, fapt ce face ca această

strategie să implice un risc ridicat în perioadele de recesiune economică. De asemenea, este

necesar ca firma să urmărească continuu acţiunile concurenţilor săi şi să se asigure că nici o

posibilă inovaţie în domeniu sau produs de substituţie nu va pune în pericol situaţia firmei.

Un alt risc implicat de această strategie constă în vulnerabilitatea firmei faţă de

întreruperea aprovizionării cu materii prime. De exemplu, companiile petroliere au suferit

mari pierderi ca urmare a embargoului impus de O.P.E.C. în anul 1973, din cauza dependenţei

de o singură materie primă.

16 Burduş E., Căprărescu Gh. – Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, 1999

18

Această alternativă strategică este aplicabilă firmelor de dimensiuni mici, care îşi

concentrează eforturile asupra anumitor nişe de piaţă (reprezentând principala strategie de

penetrare a pieţei). În cazul firmelor mari, nevoia de siguranţă le determină să se orienteze

către diversificarea activităţii.

Strategia concentrării este indicată şi în cazul produselor de complexitate deosebită (de

exemplu, autovehicule, nave, aeronave), în vederea asigurării unui control eficient al calităţii

produsului.

Strategia de dezvoltare a pieţei

Strategia de dezvoltare a pieţei şi strategia de dezvoltare a produselor sunt foarte

asemănătoare cu cea a concentrării.

Toate aceste strategii se bazează pe abilităţile, competenţele şi capacităţile deţinute

deja de firmă.

Dezvoltarea pieţei reprezintă o alternativă strategică ce implică un risc redus, aceasta

bazându-se pe ideea creşterii vânzărilor produselor existente (însoţită de o eventuală

îmbunătăţire a acestora şi o creştere a seriei de fabricaţie).

Aceasta se realizează prin extinderea segmentului acoperit pe piaţa curentă, prin

expansiune în noi zone geografice şi prin atragerea de noi segmente de piaţă.

De obicei, această strategie este sprijinită de eficientizarea activităţilor de distribuţie şi

publicitate şi de diferenţierea produselor de cele oferite de firmele concurente.

Strategia de dezvoltare a produsului

Dezvoltarea produsului constă în modificarea produsului de bază sau în adăugarea de

noi produse sau servicii strâns legate de cele comercializate în prezent, în vedere creşterii ratei

de consum a clienţilor deja existenţi. Succesul unei astfel de strategii depinde de reputaţia

firmei producătoare şi de interesul manifestat de consumatori pentru produsele existente.

Strategiile de produs pun accentul pe perfecţionarea produselor întreprinderii,

urmărindu-se fie ridicare performanţelor funcţionale, fie ameliorarea construcţiei în vederea

reducerii costurilor de producţie, fie asimilarea în fabricaţie a unui nou produs. Desigur

strategia de produs se corelează pe de o parte cu nevoile economiei naţionale, cu obiectivele

majore ale acesteia, iar pe de altă parte cu structura şi dimensiunile pieţei în cadrul căreia

19

acţionează unitatea. Se au în vedere şi resursele financiare ale întreprinderii, posibilităţile de

aprovizionare cu materii prime şi materiale, căile de comercializare etc.17.

Deseori, această strategie ia forma încercării de a mării sau prelungii ciclul de viaţă al

unui produs, iar în cele mai multe cazuri produsul care face obiectul fabricaţiei nu este

singular. El se încadrează într-o anumită gamă de produse. Produsul semnifică o grupare de

mărfuri ce se înrudesc prin destinaţia lor comună în consum şi prin caracteristicile esenţiale

similare privitoare la materia primă folosită pentru obţinerea lor şi/sau la tehnologia de

fabricaţie18. Atunci când ne raportăm la strategia de produs nu ne putem opri la produsul

singular, ci este necesar a lua în considerare întreaga gamă de produse de care aparţine. În

acest caz, strategiile dispun de o paletă destul de largă de alternative conturându-se mai multe

variante strategice19.

Strategia de inovare

Strategia de inovare se aseamănă cu celelalte trei strategii descrise anterior însă

implică schimbări mult mai semnificative ale produsului sau serviciului oferit.

Strategia inovării implică înlocuirea produselor existente cu unele complet noi,

superioare calitativ, fapt ce implică declanşarea unui nou ciclu de viaţă al produsului.

Diferenţa între produsele noi şi cele îmbunătăţite este greu de stabilit.

O firmă trebuie să inoveze pentru a putea face faţă concurenţei. Companiile inovatoare

pot rămâne competitive prin lansarea continuă de noi produse (înaintea firmelor concurente)

şi prin concentrarea asupra activităţii de producţie şi marketing, cu scopul de a obţine şi a

menţine o cotă de piaţă semnificativă.

Aceste companii trebuie să caute permanent noi oportunităţi inovaţionale, pentru a

obţine noi avantaje competitive. Inovarea se poate dovedi costisitoare şi poate necesita

dezvoltarea unor produse şi strategii complementare care să asigure finanţarea inovaţiilor.

Strategia de dezvoltare a întreprinderii ni se prezintă ca o strategie complexă în care

trebuie să se îmbine diferite tipuri de strategii corespunzător obiectivelor propuse a fi realizate

în perioada pentru care s-a elaborat strategia.

17 Viorel Cornescu, Ioan Mihăilescu, Sica Stanciu – Management – Teorie şi practică, Editura Actami, Bucureşti, 199418 Dicţionar de marketing, Editura Junimea, Iaşi, 197919 C. Florescu (coordonator), Marketing, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1981

20

Strategii de creştere externă (de nivel secundar)

Strategiile de creştere externă implică frecvent achiziţii, fuziuni sau investiţii mixte.

Franchising-ul este un alt mijloc de dezvoltare externă, dar care poate fi aplicat numai în

anumite domenii de activitate.

Dezvoltarea externă poate implica achiziţionarea sau asocierea cu o altă companie care

se poate afla în aval sau în amonte în lanţul de fabricaţie al produsului ce se întinde de la

furnizorul de materii prime până la consumatorul final. Se pot achiziţiona firme sau unităţi

care sunt în direct legate de activitatea firmei cumpărătoare, firme ce au legătură cu firma

cumpărătoare prin intermediul pieţei de desfacere sau a tehnologiei utilizate sau chiar firme

fără legătură cu activitatea firmei cumpărătoare.

Obiectivele urmărite în cadrul acestor strategii privesc cucerirea unui segment mai

mare de piaţă şi exploatarea acelor oportunităţi care generează o sinergie internă. Rezultatul

final constă în creşterea dimensiunii şi forţei competiţionale a firmei dar şi creşterea

profitabilităţii acesteia prin obţinerea sinergiei interne.

Strategia integrării orizontale

Integrarea orizontală are loc atunci când o firmă achiziţionează sau fuzionează cu unul

dintre principali săi concurenţi sau cu o firmă care se poziţionează pe aceeaşi verigă a lanţului

de fabricaţie al produsului. Cele două firme pot acţiona pe pieţe diferite, fapt ce permite firmei

cumpărătoare accesul imediat la pieţele pe care îşi comercializează produsele firma

achiziţionată. Prin unirea acestora, firma nou constituită îşi va putea mări cota de piaţă, iar

cumularea competenţelor şi capacităţilor lor poate genera sinergie20.

Aplicarea acestei strategii de integrare orizontală are ca rezultat reducerea numărului

de concurenţi pe piaţă şi, implicit, posibilitatea fixării preţului. Din acest motiv, majoritatea

statelor industrializate restricţionează integrarea pe orizontală a firmelor prin intermediul

legislaţiei antitrust.

Exemplele cele mai cunoscute de integrare pe orizontală sunt întâlnite în industria

autovehicolelor. Această strategie necesită resurse financiare considerabile, fapt ce măreşte

riscul financiar al firmei în cazul eşecului strategiei.

20 Dan Anghel Constantinescu, Ana-Maria Ungureanu, Lucica Tarara – Management general, vol. I, Colecţia Naţională, Bucureşti 2000

21

Strategia integrării verticale

Termenul de integrare verticală semnifică procesul de regrupare în cadrul unei singure

organizaţii a unor verigi diferite ale lanţului tehnologic când strategia urmăreşte adăugarea

unei verigi din amonte, strategia se numeşte integrare verticală în amonte. Aceasta permite

controlul intrărilor în activitatea de producţie a costului a calităţii şi a ritmicităţii livrării

materiilor prime şi a materialelor. Deşi integrarea verticală în amonte are ca efect asigurarea

materiilor prime şi materialelor necesare la un cost mai mic decât cel al concurenţilor, după

realizarea fuziunii sau achiziţiei este necesar să se acorde atenţie menţinerii unităţilor

furnizoare la un nivel tehnologic înalt, altfel avantajul competitiv se poate pierde.

În cazul în care se urmăreşte adăugarea unei verigi în aval strategia poartă numele de

integrare verticală în aval. Acest tip de integrare permite controlul intern asupra distribuţiei

produsului şi o mai bună receptivitate faţă de cerinţele consumatorului final. Integrarea

verticală în aval garantează firmei producătoare vânzarea produselor şi asigură reducerea

costurilor de marketing.

Dacă o firmă reuneşte activitatea de producţie şi cea de distribuţie trebuie să ţină

seama că aceste două activităţi impun competenţe diferite, aşa încât realizarea sinergiei poate

fi dificilă21.

Integrarea pe verticală prezintă atât avantaje cât şi dezavantaje. Dintre avantajele

integrării pe verticală se pot aminti:

reducerea costurilor ca urmare a evitării cheltuielilor de tranzacţionare determinate de

structura concurenţială imperfectă a pieţei;

reducerea dependenţei firmei faţă de anumiţi furnizori sau clienţi;

reducerea vulnerabilităţii firmei faţă de furnizori sau clienţi în cazul în care puterea de

negociere a acestora din urmă este mai mare;

creşterea posibilităţii de diferenţiere a produselor.

21 Idem 1

22

Principalele dezavantaje ce împiedică firmele să aleagă strategia integrării pe verticală

sunt următoarele:

creşterea costurilor determinate de investiţiile suplimentare necesare;

reducerea flexibilităţii firmei cauzată de creşterea rigidităţii structurii organizaţionale

şi de acumulare a unui capital fix apreciabil;

dificultatea echilibrării capacităţilor de producţie, datorită faptului că fiecărui stadiu de

producţie îi corespunde un prag de rentabilitate diferit.

Eficienţa integrării pe verticală este incertă în cazurile în care aceasta aduce modificări

relaţiilor furnizori - producători – distribuitori, din cadrul sistemului. Dacă numărul

furnizorilor şi al cumpărătorilor din cadrul sistemului este mic, integrarea pe verticală poate

avea efecte semnificative asupra acestor relaţii.

Multe dintre beneficiile integrării pe verticală pot fi obţinute fără a apela la fuziune

sau achiziţie. Investiţia mixtă poate reprezenta una din opţiuni. În plus, se pot încheia acorduri

între diferite companii, companii care pot obţine beneficii pe baza cooperării economice.

Efectul integrării pe verticală poate fi obţinut şi prin dezvoltare internă, deci fără a

apela la achiziţii sau fuziuni, însă acest lucru poate fi riscant.

Întrucât solicită noi abilităţi şi competenţe, integrarea pe integrală implică şi o

diversificare a activităţii – opţiune strategică care este analizată separat.

Diversificarea concentrică are loc atunci când o întreprindere se lansează în domenii

de activitate distincte, însă strâns legate de obiectul de activitate iniţial22. Orice formă de

diversificare implică o îndepărtare a firmei de la produsele sau pieţele existente. Noile

produse sau servicii pot avea însă o anumită legătură cu produsele existente, prin faptul că

permit utilizarea aceloraşi tehnologii de producţie sau a aceloraşi competenţe de marketing

(aspect care diferenţiază diversificarea concentrică de cea conglomerat).

Prin urmare diversificarea concentrică constă în adăugarea la portofoliul de afaceri a

unor noi afaceri ce prezintă similaritate cu cele iniţiale. Această similaritate poate fi întâlnită

la tehnologiile utilizate, la materiile prime, la competenţele tehnice şi manageriale, la

modelele de organizare a producţiei, la reţele de distribuţie, sau la utilizarea produselor.

22 Dan Anghel Constantinescu, Ana-Maria Ungureanu, Lucica Tarara – Management general, vol. I, Colecţia Naţională, Bucureşti 2000

23

Printre avantajele diversificării firmei putem aminti:

distribuţia riscului economic prin repartizarea costurilor comune între mai multe

domenii de afaceri;

transferul avantajelor competitive şi al competenţelor distinctive din activitatea de

bază în alte domenii în care se diversifică firma;

obţinerea unui efect sinergic, astfel încât rezultatele obţinute prin cumulul

competenţelor deţinute în diferite domenii de activitate vor fi mai mari decât rezultatele care

s-ar obţine dacă în aceste domenii ar acţiona firme independente.

Diversificarea concentrică se poate realiza fie prin dezvoltarea internă a firmei, fie prin

achiziţii externe (respectiv prin absorbţie altor firme sau prin fuzionarea cu alte firme).

Motivaţiile ce stau la baza opţiunii de diversificare prin achiziţii externe pot fi clasificate în

două categorii: motivaţii proprii firmei cumpărătoare şi motivaţii ce privesc firma

achiziţionată. Astfel, prin achiziţionarea unei alte firme, firmele cumpărătoare urmăresc:

să-şi mărească capitalul social;

să-şi mărească ritmul de dezvoltare;

să-şi consolideze poziţia pe piaţă prin diversificarea gamei de produse;

să obţină resurse scumpe sau greu accesibile (precum know-how tehnologic,

competenţe tehnice şi manageriale performante);

să înlăture o firmă concurentă de pe piaţă.

Între obiectivele urmărite de firma achiziţionată, putem enumera:

obţinerea resurselor necesare accelerării proceselor de dezvoltare;

achiziţionarea resurselor necesare redresării firmei şi eficientizării activităţii sale;

creşterea valorii de piaţă a firmei

atragerea investitorilor externi.

Diversificarea concentrică se poate realiza între firme între care există corelaţie sub

aspectul produselor fabricate, al tehnologiilor de producţie, a resurselor necesare, al pieţelor

24

de desfacere, al canalelor de distribuţie, sau al managementului. Aceste corelaţii ar trebui să

conducă la obţinerea sinergiei în domeniul marketingului, finanţelor, producţiei şi

managementului.

Diversificarea poate fi adoptată şi ca mijloc de acoperire a unei slăbiciuni sau a unei

greşeli decizionale anterioare, deoarece beneficiile adoptării unei astfel de strategii nu sunt

aşteptate imediat, iar schimbările implicate pot distrage atenţia de la problemele şi dificultăţile

existente.

Diversificarea reprezintă dezvoltarea întreprinderii prin extinderea în domenii de

activitate noi, total diferite de activităţile desfăşurate în mod curent. În cazul diversificării de

tip conglomerat, nu se poate stabili o relaţie evidentă între pieţele, produsele şi serviciile

existente şi noile pieţe, produse şi servicii.

Întreprinderile care recurg la o astfel de diversificare sunt denumite de regulă

conglomerate.

Diversificarea este justificată de posibilitatea realizării unei investiţii promiţătoare.

Indiferent care sunt costurile implicate, beneficiile financiare ale investiţiei trebuie să

le depăşească ca valoare. Avantajele financiare ale unei astfel de investiţii sunt reprezentate

de creşterea posibilităţilor de împrumut şi obţinerea de scutiri de impozit.

Această strategie este considerată ca fiind foarte riscantă, firma neavând competenţele

necesare şi necunoscând noile pieţe de desfacere. Mai mult decât atât, datorită faptului că

schimbarea este provocatoare, există tentaţia de a reorienta resursele şi eforturile membrilor

firmei de activităţile eficiente ale firmei către noile investiţii, fapt ce conduce la multiplicarea

riscului.

Diversificarea conglomerat impune realizarea unei analize corecte, portofoliului şi

identificarea acelor afaceri care pot reprezenta remedii slăbiciunilor firmei. Companiile care

au fonduri financiare disponibile (asigurate de câteva unităţi de afaceri de tip „vaci de muls”),

vor căuta să investească în firme cu potenţial de dezvoltare, din domenii noi de activitate.

Unele companii pot aplica această strategie în vederea raţionalizării firmelor

achiziţionate. Părţi din acestea vor fi reţinute, în cazul în care se consideră că acestea pot

aduce beneficii firmei cumpărătoare, alte părţi vor fi vândute. Unele companii îşi diversifică

25

activitatea pentru a reduce probabilitatea de a fi la rândul ei achiziţionată de un investitor

nedorit.

După analiza strategiilor de diversificare internă şi externă, vom descrie câteva

strategii de consolidare şi de restrângere, aplicabile companiilor aflate în dificultate. Deseori,

aceste probleme sunt cauzate de faptul că strategiile de dezvoltare, de diversificare sau de

achiziţie au fost fie elaborate inadecvat, fie au fost implementate incorect.

Din categoria strategiilor defensive (de dezinvestire) fac parte strategiile de

restrângere, de redresare, de renunţare şi de lichidare.

Termenul de strategie defensivă este utilizat pentru a ilustra acele alternative strategice

în care fondurile nu sunt utilizate în vederea atingerii unor obiective de dezvoltare. Totuşi,

această alternativă strategică poate implica vânzarea anumitor active sau subunităţi ale firmei,

pentru ca fondurile obţinute să fie reinvestite cu scopul creşterii avantajului competitiv sau

sprijinirii unor activităţi esenţiale pentru firmă. Dacă strategia defensivă are succes, iar firma

în dificultate se redresează, fondurile disponibile pot fi utilizate în vederea dezvoltării sale.

Strategiile de dezinvestire pot include şi strategiile de consolidare sau de repoziţionare

a firmei, precum şi vânzarea sau închiderea anumitor părţi ale companiei. Aceste strategii pot

fi aplicate în anumite circumstanţe, inclusiv atunci când:

firma s-a extins prea mult pe o anumită piaţă;

condiţiile economice se deteriorează datorită creşterii presiunii concurenţiale etc.;

cererea pentru produsele fabricate este în scădere;

costul resurselor utilizate este atât de mare, încât firma ar putea să obţină o

rentabilitate mai mare în alte domenii;

sinergia aşteptată în urma achiziţiei nu s-a realizat.

Strategia de restrângere

Dacă firma se confruntă cu o reducere a profiturilor ca urmare a unei recesiuni

economice a ineficienţei producţiei sau a inovaţiei realizate de firmele concurente, atunci

conducerea firmei trebuie să adopte rapid măsuri corective. În aceste circumstanţe, eforturile

26

firmei trebuie să se concentreze asupra acelor activităţi şi domenii în care compania deţine

competenţe distinctive sau o poziţie competitivă superioară.

Pentru a mări eficienţa firmei pot fi adoptate trei măsuri:

reducerea costurilor, ce se poate realiza prin apelarea la leasing în locul achiziţionării

de noi active, prin renunţarea la înlocuirea utilajelor sau prin reducerea cheltuielilor de

întreţinere şi de pregătire a personalului (riscul acestei opţiuni constă în reducerea

cheltuielilor în domenii ce susţin avantajul competitiv);

reducerea activelor, ce constă în vânzarea oricăror active care nu prezintă importanţă

pentru activitatea firmei;

accelerarea generării veniturilor, prin reducerea ratei de rotaţie a stocurilor şi prin

micşorarea perioadei medii de recuperare a creanţelor.

Obiectivul acestei strategii este de a reduce activitatea firmei până la nivelul la care

aceasta devine o companie solidă din punct de vedere financiar şi competitivă din punct de

vedere economic. În aplicarea acestei strategii trebuie să se urmărească:

reducerea corectă a activităţii, fără a distruge competenţe importante;

reducerea activităţii până la nivelul activităţii de bază;

obţinerea de avantaje competitive în activitatea de bază şi dezvoltarea acesteia.

Una dintre dificultăţile acestei strategii constă în determinarea restrângerii activităţii

(aceasta poate fi minoră sau drastică) şi rapiditatea cu care trebuie să acţioneze compania.

Dacă schimbările sunt considerate a fi temporare, este important să se asigure firmei

flexibilitatea necesară pentru a redresa şi, ulterior, pentru a se dezvolta.

Strategia de redresare

Strategia de redresare implică adoptarea unei noi poziţii strategice în ceea ce priveşte

un anumit produs sau o anumită piaţă şi, în general, urmează unei strategii de restrângere.

Strategia de renunţare

În situaţiile în care restrângerea activităţii nu este considerată fezabilă sau eşuează,

există posibilitatea vânzării unei părţi din firmă. Prin această metodă, organizaţia speră să

27

eficientizeze şi să mărească profitabilitate portofoliului de produse şi servicii. Problema

principală este aceea de a găsi un cumpărător pentru unităţile strategice aflate în dificultate şi,

în mod special, aceea de a găsi un cumpărător care să plătească un preţ ridicat pentru activele

vândute. Acest lucru se poate întâmpla, dacă cumpărătorul consideră că deţine abilităţile

necesare pentru a gestiona activitatea unităţii de afaceri mult mai eficient decât conducerea

anterioară a acesteia, sau dacă consideră că adăugarea unităţii de afaceri la firma sa proprie

poate permite obţinerea sinergiei.

Strategia de renunţare este mai frecvent întâlnită în situaţiile în care compania este

nevoită să obţină fonduri în termen scurt, sau când una din subdiviziunile firmei nu se

corelează strategic cu restul portofoliului şi, ca urmare, afectează negativ performanţele

întregii organizaţii. Există două cazuri speciale în care se poate aplica strategia de renunţare:

când un întreprinzător şi-a dezvoltat firma până la nivelul la care a obţinut toate

beneficiile urmărite şi acum doreşte să vândă firma;

în situaţia în care, ni urma unei achiziţii, se impune renunţarea la anumite unităţi de

afaceri.

Strategia de lichidare

Lichidarea implică vânzarea firmei fie în întregime, fie separat pe subunităţi. Uneori

această vânzare se poate realiza prin scoaterea la licitaţie a activelor firmei. Dacă eşecul

companiei se datorează echipei manageriale, această opţiune nu este indicată, însă în alte

situaţii ea poate fi cea mai benefică alegere pentru acţionari.

După natura orientărilor care asigură competitivitatea firmei deosebim:

strategii orientate spre costuri reduse;

strategii orientate spre diferenţierea produsului;

strategii axate pe gândirea unei nişe a pieţei, strategii axate pe calitatea produsului şi

strategii axate pe avantajul tehnologic.

Strategiile orientate spre reducerea costurilor se caracterizează prin „stabilirea unor

obiective de reducere a costurilor de producţie, care să le permită o reducere a preţului

produselor faţă de competitori”23.

23 Burduş E., Căprărescu Gh. – Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, 1999

28

Astfel de strategii se adoptă de către întreprinderile care funcţionează în ramuri în care

cumpărătorii sunt foarte sensibili la preţul produselor. Fireşte că, dacă firma fabrică produsul

cu costuri mai mici decât firmele competitoare, poate să vândă cu un preţ mai mic, obţinând

un avantaj în competiţia cu alte firme. Realizarea unor astfel de obiective presupune

depistarea unor opţiuni strategice care să permită un control riguros al costurilor şi

promovarea unor tehnologii care să asigure reducerea acestora.

Strategiile orientate spre diferenţierea produsului presupun „stabilirea unor obiective

prin care se va urmări diferenţierea produsului de produsele concurenţei, în general prin

creşterea funcţiilor îndeplinite de acesta”.

Adoptarea unor astfel de strategii are loc mai ales în domeniile în care exigenţele

consumatorilor sunt prea diversificate şi nu pot fi satisfăcute de către un produs standard sau

de produse care se diferenţiază puţin. Un produs diferenţiat asigură mai multe servicii

consumatorilor. În aceste condiţii, întreprinderile care îşi vor propune şi vor reuşi să fabrice

produse care îndeplinesc mai multe funcţii, deci diferenţiate din punct de vedere constructiv şi

funcţional, deci firma asigură o calitate mai bună pentru serviciile care sunt cele mai dorite de

consumatori. Aceste avantaje se concretizează, în cantitate mai mare care poate fi vândută

şi/sau prin preţul mai mare care poate fi obţinut pe produs, dar şi o loialitate a cumpărătorilor

faţă de marca produsului şi, implicit, un avantaj competitiv pentru firmă.

Strategii axate pe găsirea unei nişe a pieţei constau în „stabilirea unor obiective prin

satisfacerea unui segment de consumatori bine delimitat în cadrul pieţei”24, care, de exemplu,

doresc produse de calitate foarte bună sau produse foarte ieftine.

Prin adoptarea unor astfel de strategii, firma poate obţine un avantaj competitiv dacă

satisface mai bine cerinţele segmentului respectiv de consumatori (nişă) şi dacă segmentul

este suficient de mare şi profitabil. Spre exemplu, satisfacerea exigenţelor cumpărătorilor de

automobile, care apreciază performanţele deosebite în exploatarea acestora şi mai puţini sunt

interesaţi de preţ.

Strategiile axate pe calitatea produsului se caracterizează prin stabilirea unor obiective

prin care se urmăreşte obţinerea de produse superioare din punct de vedere calitativ faţă de

competitori. Prin realizarea de produse superioare din punct de vedere calitativ decât cele ale

24 Idem 1

29

competitorilor, întreprinderea poate să practice şi preţuri mai mari şi de regulă se obţine un

profit superior.

Strategii bazate pe avantajul tehnologic sunt orientate pe achiziţionarea tehnicii şi a

tehnologiei de vârf, ceea ce asigură costuri mai reduse şi calitate superioară produselor şi

implicit, un avantaj competitiv firmei.

Strategiile se pot clasifica şi după forma de proprietate asupra capitalului social, astfel:

strategii independente şi strategii avizate25.

Strategiile independente sunt specifice organizaţiilor cu proprietate privată asupra

capitalului, care deţin autonomie deplină şi, în consecinţă, manifestă independenţă totală în

formularea strategiei.

Strategiile avizate sunt specifice organizaţiilor cu proprietate majoritar publică cu

autonomie mare, dar nu deplină. Strategia acestor organizaţii trebuie să fie avizată de

Adunarea Generală a Acţionarilor – constituită cu reprezentanţă ai Fondului Proprietăţii de

Stat şi al Fondului Proprietăţii Private – şi departamentul de resort din Ministerul Industriei şi

alte ministere. Schematic, în anexa nr. 1, sunt prezentate strategiile cele mai des întâlnite cu

principalele caracteristici pentru fiecare categorie de strategie.

Pe lângă aceste strategii tipice, în ultimii ani au fost concepute şi operaţionalizate şi

alte strategii cu caracter complex, prin care se încearcă să se răspundă, în mod eficient,

amplelor şi eterogenelor mutaţii ce se produc în epoca contemporană la nivel de

mondosistem, macrosistem şi microsistem. Între acestea menţionăm strategia tehnopolurilor.

În esenţă, tehnopolul este o concentrare tehno - industrială care asigură realizarea unui contact

strâns între cercetare şi industrie, între universitate şi întreprinderi, prin reunirea în zone

restrânse, relativ mai puţin dezvoltate, de reţele de cercetare puternice, unităţi de pregătire a

cadrelor de înalt nivel şi un nucleu de industrie inovatoare. Acestora li se asociază şi un climat

socio-cultural adecvat, astfel încât să se asigure concomitent o rapidă dezvoltare economică

bazată pe progres ştiinţifico – tehnic susţinut.

În ultimul deceniu, o intensificare fără precedent, inclusiv în ţările est – europene o

înregistrează strategia dezvoltării firmelor mici. Înfiinţarea şi dezvoltarea firmelor mici se

explică prin multiplele lor avantaje: flexibilitate şi adaptabilitate superioare, capacitate de

valorificare mai eficace a resurselor locale, apropiere de consumatori, costuri de

25 Idem 1

30

aprovizionare, transport şi vânzare mai mici, grad ridicat de specializare, şi deosebit de

important, disponibilităţi pentru stimularea inovaţiei. La acestea se pot adăuga şi avantajele

specificate de un specialist francez privind mobilitatea geografică şi structurală superioară a

întreprinderilor mici, simplificarea proceselor de gestiune şi decizie, capacitatea sporită de a

adopta produsele la cerinţele diverşilor clienţi şi impact competitiv puternic pe pieţele

internaţionale. În plus, în ţările din Europa Centrală şi de Est, firmele mici reprezintă, datorită

insuficienţei capitalului cetăţenilor, practic frecvent singura modalitate posibilă de a crea

firme private.

CAPITOLUL II

31

PREZENTARE GENERALĂ ŞI DIAGNOSTICAREA FIRMEI

AZAD ENTERPRISES

2.1. Date generale

Judet: Bucuresti 

Oras: Sectorul 4 

Adresa: B-dul UNIRII 18 BUCURESTI 

Cod Postal: 0 

Telefon: 0725912334 

Fax: 0213362854 

Cod Unic de Identificare: RO 6521504 

Nr. Registrul Comertului: J40/22227/1994 

Stare societate : INREGISTRAT din data 05 Decembrie 1994 

Anul infiintarii : 1994 

2.2 Scurt istoric

AZAD ENTERPRISES, cu o experienţă de peste 15 ani pe piaţa din România, este o

companie specializată în importul şi distribuţia produselor de larg consum. AZAD

ENTERPRISES gestionează cu succes un portofoliu de peste 1 500 de produse sub umbrelă a

şase mărci din patru domenii.

2.3. Obiectivele firmei

Principalele obiective de marketing ale societăţii care se desprind sunt:

32

- investigarea, analiza şi evaluarea cereri pe piaţa;

- analiza şi pronosticarea tendinţelor de dezvoltare a pieţei în viitor, inclusiv poziţia

concurenţilor;

- determinarea sortimentului producţiei companie în funcţie de cerere; participarea la

elaborarea produselor, formelor de prezentare noi;

- organizarea comercializării producţie, relaţiile cu clienţii;

- asigurare serviciilor comerciale (depozitare, transport, aproviziona-re, infrastructuri,

etc.)

- dirijarea activităţii punctelor de vânzare;

- promovarea producţiei pe piaţă, reclama;

- relaţiile publice, relaţiile cu clienţii, responsabilitatea de reclamaţii sugestii etc.

- formarea, promovarea şi menţinere imaginii companiei;

- organizarea şi participarea la expoziţii, târguri, diverse foruri de specialitate în

domeniul de producţie şi comerţ;

- participarea la elaborarea unei politici adecvate a preţului;

- asigurarea (împreuna cu departamentul juridic) încheieri contractelor avantajoase,

rezonabile;

- crearea şi întreţinerea bazei(computerizate) de date cu privire al mărfuri, preţuri,

clienţi şi parteneri, piaţa, competitori.

2.4.Misiunea firmei este de a preîntâmpina, a satisface cerinţele clienţilor, şi pentru

aceasta oferă o gamă variată de produse şi servicii prin reţeaua de magazine existente în

principalele oraşe din ţară. Clientul este cea mai mportantă persoană pentru firmă, scopul ei ei

fiind acela de a anticipa şi de a satisface dorinţele consumatorilor. Reuşind acest lucru, firmă

va putea obţine un profit cât mai mare, deoarece acesta depinde în mare parte de clienţi.

33

Calitatea, dedicarea către clienţi, valoarea, originalitatea, menţinerea obligaţiilor către

salariaţi, furnizori, distribuitori, parteneri de comerţ şi către comunitate, sunt direcţiile spre

care se va îndepărta în viitor firma AZAD ENTERPRISES.

Consumatorul reprezintă factorul principal în conturarea strategiilor firmei. Alături de

diversele siteme de vânzare cu plata în rate, adaptate condiţiilor economice acuale, firma oferă

transport gratuit pentru unele produse achiziţionate. De asemenea, AZAD ENTERPRISES

asigură sevice post-vânzare promt şi de calitate în Bucureşti.

Principalele obiective pentru anul 2011 sunt:

consolidarea poziţiei pe piaţă;

obţinerea certificatului de calitate ISO 9001: 2000 pentru calitatea ireproşabilă a

serviciilor prestate;

extinderea lanţului de magazine;

creşterea cotei de piaţă.

2.5. Organizarea şi funcţionarea firmei

Firma este structurată în şase departamente care sunt redate într-o formă simplificată

în tabelul următor:

Tabelul nr.2.1 . Structura personalului la firma SC AZAD ENTERPRISES SRL

Denumire departament Număr angajaţi Pondere (%)

Vânzări 232 68

Transporturi 42 13

Economic 16 5

Investiţii 30 9

Service 6 2

34

Importuri şi marketing 9 3

Total 335 100

După cum se poate observa, cea mai mare pondere o au angajaţii din departamentul de

vânzări, 68%, cea mai mică pondere revenindu-i departamentului de service: 2%. Acest lucru

este lesne de înţeles, având în vedere faptul că firma are o reţea de magazine formată din 51

de puncte de vânzare.

În ceea ce priveşte „departamentul” de transporturi, ar mai fi de adăugat faptul că

această dedumire este oarecum forţată, dacă avem în vedere faptul că SC AZAD

ENTERPRISES SRL îşi desfăşoară activitatea de transporturi prin intermediul firmei SC TIM

SA

Organigramă firmei este prezentată în fig. 2, fiind una generală, foarte sintetizată.

După cum se poate observa, firma SC AZAD ENTERPRISES SRLeste condusă de un

director general, care este de altfel şi acţionarul majoritar. Directorul general are în subordune

următoarele departamente conduse de directori:

departamentul service;

departamentul achiziţii;

departamentul vânzări;

departamentul de marketing;

departamentul economic.

35

Director general

Director

zonal

Director

financiar-contabil

Director

marketing Jurist

Gestionar

depozit

Director

publicitate

Personal

promo

Agenți

de marketing

Key account

Merchandiser

Agenți comerciali

Contabil

Facturare

Fig.2. Organigrama SC AZAD ENTERPRISES SRL

Directorul de achiziţii coordonează activitatea departamentului de achiziţii-preţuri, dar

şi a acelora subordonate lui.

Directorul vânzări are în subordine: şeful de depozite, consilierul juridic, director zona

nord, director zona sud, director coordonare Bucureşti.

Directorul economic răspunde de activitatea biroului de contabilitate, dar şi

subordonaţilor acestuia din urmă. Directorul economic răspunde şi de asigurarea firmei cu

mijloace financiare şi ia măsuri pentru folosirea raţională a acestora în conformitate cu

dispoziţiile legale. Totodată, organizează şi răspunde de întocmirea lucrărilor de planificare

financiară a bugetului de venituri şi cheltuieli a firmei, urmărind realizarea de profit prin

creşterea rentabilităţii şi a eficienţei economice a întregii activităţi.

Biroul contabilitate are în subordine:

birou operaţiuni valutare;

birou coordonare magazine;

birou personal.

Conducerea firmei SC AZAD ENTERPRISES SRLacordă o foarte mare importanţă

pregătirii profesionale a angajaţilor, principalele cheltuieli cu personalul fiind redate în tabelul

nr. 2.2. Angajaţii participă la cursuri de instruire de fiecare dată când sunt introduse în

comercializare produse noi. Astfel, directorul de service va pregăti cursul cu privire la datele

tehnice ale produselor comercializate. De asemenea, introducerea noului soft capital 3 a

necesitat predarea cursurilor de informatică de către angajaţii din cadrul Oficiului de calcul.

Personalul din vânzări beneficiază de training-uri periodice, fiind astfel în măsură să

furnizeze clienţilor informaţii corecte şi actualizate.

36

Tabelul nr. 2.2. Principalele cheltuieli cu personalul (Mii EURO)

Total cheltuieli cu personalul, din care: 2010 2011

443.54 616.2

Salarii brute 308.75 444.6

Contribuţia la Asigurări Sociale 71.01 104.0

Ajutor şomaj 15.44 20.8

Contribuţia la asigurări sociale de

sănătate

37.05 31.2

Alte cheltuieli cu personalul 11.29 15.6

Se poate observa o creştere a cheltuielilor cu personalul, creştere datorată în primul

rând creşterii numărului de magazine şi implicit a numărului de personal angajat în vânzări.

Din datele prezentate, se pot calcula atât salariul mediu pentru cei doi ani, cât şi

productivitatea muncii, utilizând următoarele relaţii de calcul:

Salariul mediu= p

s

NF

Productivitatea muncii: W= pNCA

în care:

CA= cifra de afaceri ;

Np= număr de personal;

Fs= fondul de salarii.

37

Tabelul nr. 2.3.Principalii indicatori ai eficienţei utilizării personalului la firma SC

AZAD ENTERPRISES SRL

Fond de salarii u. m. 2010 2011

308.75 444.6

Salariul mediu mii EURO 0.996 1.327

Număr de personal persoane 310 335

Productivitatea

muncii

euro/

persoană

76.91 105.47

Se observă că salariul mediu a crescut de la anul 2010 la 2011 cu un indice de 1.33%.

Indicele productivităţii muncii este de 1.37%, fiind mai mare decât indicele salariilor, ceea ce

demonstrează o utilizare eficientă a resurselor umane în cadrul firmei.

La firma SC AZAD ENTERPRISES SRLconducerea personalului este la fel de

importantă ca şi conducerea afacerii. Evaluarea performanţelor în cadrul firmei este realizată

ierarhic, managerul general îşi evaluează directorii pe care îi are în conducere, respectiv:

directorul de vânzări, directorul de marketing, directorul economic, cel de achiziţii şi de

service. Aceştia, la rândul lor, vor aprecia rezultatele obţinute de subordonaţi folosind o serie

de teste specifice domeniului în care îşi desfăşoară activitatea.

Principlele atuuri ale unei persoane care doreşte să facă parte din echipa SC AZAD

ENTERPRISES SRL sunt: spiritul de echipă, implicarea 100% în ceea ce întreprinde unitatea,

vechimea în cadrul firmei.

38