Functia de Organizare

Management – principii si functii 33.

3. FUNCŢIA DE ORGANIZARE

3.1. Scopul şi activităţile organizării

§ scopul şi necesitatea § conceptul de structură organizatorică § procesul de organizare

3.2. Proiectarea postului

§ definire § procesul proiectării postului

3.3. Compartimentele (Departamentarea)

§ definire § principii § exemple

3.4. Aria de control

§ definire § stabilire § consecinţe

3.5. Descentralizarea şi delegarea autorităţii

§ premise § proces § principii

3.6. Proiectarea conjuncturală a structurii de organizare

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

http://www.pdffactory.com

34. Bazele managementului .

3.1. SCOPUL ŞI ACTIVITĂŢILE ORGANIZĂRII

q Scopul organizării Proiectarea în menţinerea mediului intern adecvat desfăşurării eficiente a activităţilor.

q Necesitatea

Desfăşurarea eficientă a proceselor de muncă este posibilă într-un complex de condiţii care pot fi obţinute prin organizare:

• repartizarea sarcinilor de muncă; • precizarea relaţiilor de subordonare; • asigurarea circuitelor de comunicare; • asigurarea conditiilor tehnice.

q Scopul organizării şi nivelul managerial

Dacă scopul general al funcţiei de organizare este constituirea unui cadru adecvat unor activităţi eficiente, concretizarea acţiunilor de organizare este diferită în funcţie de nivelul managerial. unităţi - STRUCTURA structurale posturi

ORGANIZATORICĂ relaţii compartimente structurale arii de control autoritate - asigurarea condiţiilor tehnice;

- actualizarea repartizării sarcinilor de muncă. piramida ierarhiei manageriale

q Conceptul de structură organizatorică

A. Structura organizatorică Ansamblul unităţilor structurale ale organizaţiei, legăturile (relaţiile) între acestea şi modul de corelare pentru asigurarea funcţionării eficiente a organizaţiei, sub aspect tehnic şi economic.

nivel strategic

nivel tactic

nivel operaţional




B. Elementele structurii de organizare

• posturi – ansamblu de sarcini de muncă unităţi • compartimente - o grupare de posturi structurale

sub aceeaşi autoritate • arii de control - numărul de subordonaţi

din compartiment - numărul de compartimente relaţii aflate sub o aceeaşi autoritate structurale

• autoritatea - competenţa adoptării deciziilor de tip manageriale ierahic

C. Documentele structurii de organizare

§ Organigrama – reprezentarea grafică a ansamblului

compartimentelor şi a legăturilor de tip ierarhic între ele. Tipuri de organigrame: - verticale (piramidale);

- orizontale; - circulare.

§ Regulamentul de organizare şi functionare – descrierea elementelor structurii organizatorice nereprezentate în organigramă, ca:

- mecanismul adoptării deciziilor; - aspecte ale delegării autorităţii; - relaţii structurale de alte tipuri:

funcţionale, de “stat major”; - atribuţiile compartimentelor; - schema de relaţii a compartimentelor; - fişele posturilor.




q Procesul proiectării structurii de organizare

b.

a. c. a. d.

a.organizare funcţională (funcţiile organizaţiei) grupe de activităţi necesare realizării misiunii organizaţiei;

b. obiective pe termen lung activităţile necesare se analizează la fel ca şi cele pentru îndeplinirea misiunii.

c. concepţia de organizare atitudinea managerilor faţă de problema “restrângerii libertăţii individului integrat într-o organizaţie” (dilema organizării).

d. factori de influenţă externi – rezultaţi din legături existente cu mediul extern;

interni – rezultaţi ca urmare a particularităţilor proceselor de operare sau auxiliare.

activităţi pentru realizarea misiunii

organizaţiei obiective pe termen

lung

identificare grupare dimensionare concepţia de organizare

organizare funcţională

organizare structurală elaborare variante evaluare şi selectare încadrare cu personal metode de muncă

factori de influenţă




3.2. PROIECTAREA POSTULUI

q Postul: - un ansamblu de sarcini de muncă, care vor fi realizate de o persoana sau un grup de persoane.

- cea mai simplă subdiviziune organizatorică. q Procesul proiectării postului

C. A.

B. Caracteristicile postului

A. Nivelul de specializare varietatea sarcinilor de muncă atribuite postului o Tendinţa generală este proiectarea posturilor cu grad înalt de

specializare. Avantaje: - calitatea rezultatelor activităţilor;

- costuri reduse pentru personal. o Stabilirea nivelului de specializare este în funcţie de nivelul

la care este necesară manifestarea consecinţelor din diferite puncte de vedere.

nivelul de specializare Consecinţe ale nivelului de specializare înalt redus

• -controlul ritmului de muncă de către ocupant

• - repetitivitatea activităţilor • - calificarea ocupantului • - specificarea metodelor de muncă • - atenţia cerută ocupantului

nu este necesar activitaăţi repetitive redusă metode specificate redusă

este necesar activităţi variate înaltă metode nespecificate înaltă

nivelul de specializare

categoria

profunzimea

sistemul de relaţii

analiza -descriere; -specificaţii




B. Caracteristicile postului Ø categoria - numărul de sarcini de muncă atribuite postului. Ø profunzimea

- competenţa ocupantului de a decide asupra activităţilor atribuite postului

Ø sistemul de relaţii - ansamblul legăturilor funcţionale, proceselor de

comunicare care se stabilesc între ocupantul postului şi ceilalţi membri din grupul de muncă.

C. Analiza postului

Analiza postului este procesul care are ca scop precizarea calificării, abilităţilor, deprinderilor şi responsabilităţii cerute ocupantului postului pentru a îndeplini cu succes sarcinile de muncă. descrierea postului informaţii privind procesul de Informaţii muncă rezultate - denumirea postului; din - activităţi; analiză - utilaje; - condiţii de muncă. specificaţiile postului informaţii privind caracteristicile ocupantului postului. - educaţia; - experienţa; - abilităţi; - aptitudini. Rezultatele procesului de analiză a postului se concretizează în fişa postului.




3.3. COMPARTIMENTELE (Departamentarea)

q Compartimentul: - un ansamblu de posturi reunite sub o autoritate unică.

Problema principală a formării compartimentelor constă în:

• ce tipuri de compartimente sunt necesare sau

• ce tipuri de posturi sunt grupate.

q Principiile departamentării

Nu este o singură modalitate de constituire a compartimentelor aplicabilă în toate organizaţiile şi în toate situaţiile. Gruparea posturilor se poate face după criterii diferite care se aleg în funcţie de: dimensiunile organizaţiei, caracteristici ale proceselor, obiectivele globale, ş.a.

Principiile (criteriile) de bază: Ø principiul funcţional: gruparea posturilor corespunzător funcţiilor

organizaţiei; Ø principiul produsului: gruparea posturilor în funcţie de produsele la realizarea cărora contribuie activităţile atribuite. Ø principiul teritorial: constituirea compartimentelor în funcţie de

zona geografică (teritoriul) în care se desfăşoară activităţile. Ø principiul clienţilor: formarea compartimentelor prin gruparea

posturilor la care se realizează activităţi pentru o categorie definită de clienţi. Ø principiul matrice: formarea compartimentelor conform

principiului funcţional şi coordonarea lor corespunzător principiului produsului.




q Departamentarea pe baza principiului funcţional

• Organigrama de principiu

Organizaţie de tip industrial . . . compartimente de producţie

* Avantaje * Dezavantaje - posibilităţi de specializare; - lipsa răspunderii unitare pentru profit şi calitate; - număr redus de niveluri ierarhice; - existenţa motivelor pentru situaţii conflictuale.

• Domeniu de aplicare -organizaţii de dimensiuni mici; -produse/servicii de complexitate redusă.

Director general

Director cercetare-dezvoltare

Director producţie

Director comercial

Director financiar

Director de personal




q Departamentarea pe baza principiului produsului


Organizaţie prestatoare de servicii

. . . . . .

compartimente de operare

VARIANTA

Director general

Director de produs A. Vanzări

Director de produs B. Reparare întreţinere

comercial financiar comercial financiar activităţi operare

personal activităţi operare

personal

Director general

Director de produs A

Director de produs B

Director comercial

Director financiar

Director de personal

marketing activităţi de operare



42. Bazele managementului . * Avantaje * Dezavantaje - răspundere unitară pentru profit - mai multe niveluri ierarhice; şi calitate; - lipsa motivelor pentru conflicte. - manageri cu calificare

pentru mai multe domenii.

• Domeniu de utilizare - organizaţii de dimensiuni mari; - produse/servicii complexe într-o gamă redusă; - operare pe mai multe pieţe.

q Departamentare pe baza principiului matrice


. . . . . linii de . subordonare ierarhică compartimente pentru activităţi de operare

Director general

Director arie funcţională

Director de produs




* Avantaje *Dezavantaje - posibilităţi de specializare; - dubla subodonare a - raspundere unitară pentru profit compartimentelor de operare; şi calitate; - număr de niveluri ierarhice relativ redus; - lipsa motivelor pentru conflicte.

3.4. ARIA DE CONTROL

q Aria de control (ponderea ierarhica) - numărul de posturi subordonate unui coordonator (manager); - numărul de compartimente aflate pe acelaşi nivel ierarhic coordonate de un compartiment situat pe nivelul superior. (nivel ierarhic – “distanţa “ faţă de vârful piramidei manageriale)

q Stabilirea ariei de control Deşi prin stabilirea ariei de control se dimensionează compartimentele şi se determină numărul de niveluri ierarhice ale organizaţiei, nu există încă metode numerice pentru calculare.



44. Bazele managementului . Aria de control se stabileşte considerând acţiunile diferiţilor factori care o influenţează:

Factori de influenţă (exemple)

Sensul de acţiune al factorului

Mărimea ariei de control

- competenţa profesională a managerilor şi a subordonaţilor

- gradul de interacţiune între activităţile subordonate

- ponderea activităţilor nonmanageriale

- existenţa procedurilor pentru procesele de muncă

- dispersia spaţială a locurilor de muncă

- gradul de omogenitate al activităţii posturilor / compartimentelor

q Consecinţe ale stabilirii ariei de control

- la nivelul - tipul compartimentelor simple compartimentelor complexe

- numărul de compartimente Exemplu pentru: aria de control = 6 sau compartiment compartiment simplu complex




- la nivelul organigramei numărul de niveluri ierarhice Exemplu pentru: aria de control = 4 sau

3.5. DESCENTRALIZAREA ŞI DELEGAREA AUTORITĂŢII

q Autoritatea – puterea de a adopta decizii manageriale (de coordonare a activităţilor unui grup).

q Descentralizarea – transmiterea autorităţii de la vârful spre baza

piramidei manageriale prin delegare. Descentralizarea reflectă filosofia organizării şi conducerii organizaţiei.

Premisele descentralizării eficiente: Ø selectarea deciziilor pentru care se deleagă autoritatea; Ø elaborarea politicilor specifice pentru a orienta adoptarea

deciziilor; Ø formarea şi selectarea personalului; Ø un control adecvat.

q Procesul delegării autorităţii

Ø precizarea rezultatelor aşteptate; Ø alocarea sarcinilor; Ø alocarea autorităţii necesare adoptării deciziilor pentru

coordonarea activităţilor; Ø asumarea răspunderii pentru consecinţele deciziilor.

q Condiţii pentru desfăşurarea eficientă a procesului de delegare

a autorităţii Ø delegare clară:

specifică sau generală delegarea autorităţii formalizată sau neformalizată




Ø divizare raţională a autorităţii

Autoritate divizată – delegarea mai multor manageri, de la acelaşi nivel ierarhic a autorităţii necesare adoptării unei decizii.

Ø redobândirea autorităţii delegate Competenţa decizională dobândită ca urmare a delegării autorităţii este operaţională numai pe perioada de funcţionare a variantei de structură organizatorică adoptată.

q Principiile delegării autorităţii Ø principiul delegării prin rezultate

autoritatea delegată să fie adecvată asigurării abilităţii de a realiza rezultatele aşteptate.

Ø principiul delegării funcţionale autoritatea să fie suficientă coordonării compartimentului dar şi integrării lui în ansamblul activităţilor organizaţiei.

Ø principiul liniei ierarhice necesitatea relaţiilor de autoritate directă de la superior la subordonat în intreaga organizaţie.

Ø principiul nivelului de autoritate menţinerea delegării iniţiale şi nu reîntoarcerea deciziei la nivelul superior.

Ø principiul unităţii de comandă relaţii de subordonare faţă de un singur superior.

Ø principiul nelimitării răspunderii raspunderea nu se deleagă; superiorul rămâne responsabil pentru activităţile ce revin subordonaţilor pentru care a delegat autoritate.

Ø principiul egalităţii autorităţii şi răspunderii răspunderea este pe măsura autorităţii.

q Factori care determină gradul de descentralizare

Ø atitudinile managerilor; Ø preţul ridicat al acţiunilor implicate de decizii; Ø avantajele uniformităţii politicilor; Ø mărimea organizaţiei; Ø tradiţia organizaţiei; Ø dorinţa de independenţă; Ø existenţa tehnicilor de control; Ø ritmul schimbărilor; Ø influenţe ale mediului extern.




3.6. PROIECTAREA CONJUNCTURALĂ A STRUCTURII DE ORGANIZARE

În funcţie de caracteristicile elementelor structurii se pot constitui doua variante opuse de proiecte organizaţionale (S1 si S2). Datorită caracteristicilor elementelor, structura de organizare în ansamblul ei va avea anumite caracteristici. Adoptarea unei variante de organizare, din cele două opuse, se face în funcţie de natura obiectivelor organizaţiei. Variante de proiecte organizaţionale

Variante de ___structuri___

Caracteristici

S1

S2

Caracteristici ale componentelor structurii

-posturi înalt speciali- zate; -compartimente omogene; -arie de control redusă; -autoritate centralizată.

-posturi redus speciali-zate; -compartimente eterogene; -aria de control largă; -autoritate descentra-lizată.

Caracteristici ale structurii

-birocratică; -abordare clasică; -formalizată; -mecanicistă.

-nebirocratică; -abordare modernă; -neformalizată; funcţională.

Scopul utilizării Structura organizatorică asigură condiţii pentru eficienţă şi productivitate

Structura organizatorică asigură condiţii pentru flexibilitate şi adaptare.




• S1 – idei de bază

Ø birocraţia folosită pentru o organizare superioară prin : - precizie; - stabilitate; - disciplină; - siguranţă (previziunea rezultatelor).

Ø abordare clasică reguli precise bazate pe:

- specializarea muncii; - centralizarea autorităţii; - unitatea de direcţie gruparea posturilor pe funcţii ale organizaţiei; - unitatea de comandă.

• S2 – idei de bază Ø utilizare mai bună a resurselor umane şi tehnice; Ø autoritatea descentralizată crează posibilităţi pentru

conducere nedirectivă, participativă; Ø se favorizează funcţionarea unitară, suplă a organizaţiei ca

urmare a interacţiunilor dintre unităţile structurale; Ø structura de organizare trebuie să creeze posibilitatea

adaptării rapide a organizaţiei la schimbările mediului extern.

• Proiectarea conjuncturală S1 si S2 reprezintă două variante opuse de soluţii pentru organizare, dificil de adoptat in totalitate pentru organizaţiile economice moderne. Abordarea conjuncturală a proiectării se bazează pe ideea că în diferitele sale domenii o organizaţie are nevoie de caracteristici diferite ale structurii de organizare pentru că ele sunt influenţate de variabile diferite, ca: dimensiunile si vârsta organizaţiei, forma de proprietate, tehnologia, strategiile, dinamismul şi incertitudinea mediului extern.




Alegerea variantei structurale: Factori de influenţă Recomandări pentru varianta structurală Ø Tehnologia

- tehnologii de rutina S1 - tehnologii evolutive S2 Ø Mediul

- stabil şi previzibil S1 . cerinţe ale clienţilor constante . ritm redus de inovare - dinamic şi incert S2 . mediu concurenţial dinamic . dezvoltarea tehnologică rapidă Ø Alegerea strategică

- strategii de stăpânire a costului S1 - strategii de diferenţiere a produselor/ S2 serviciilor - strategii de concentrare pe un segment îngust de piaţă S1+S2



Functia de Organizare

Documents

Transcript of Functia de Organizare