FormareaProfesionalaSiTrainingul

7/31/2019 FormareaProfesionalaSiTrainingul

1/100

1

FORMAREAPROFESIONAL

TRAINING

AUTOR:LECTOR UNIV. DR.CAMELIA CRIAN

FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICECOALANAIONAL DE STUDII POLITICE I

ADMINISTRATIVE (SNSPA)


2/100

2

MEDIUL ORGANIZAIONAL EXTERN I INTERNDEZVOLTAREA ORGANIZAIONAL- ORGANIZAII CARE NVA

REZUMAT

n acest curs vom discuta despre legtura dintre mediul n care funcioneazorganizaiai influena acestuia asupra politicilor organizaionale privind resurseleumane, n mod special dezvoltarea personalului.

O dat cu trecerea timpului i concomitent cu creterea fenomenului de globalizare,succesul va aparine acelor companii care sunt dedicate att succesului lor, dar, maiales, succesului clienilor lor. Aa sun cuvintele uneia dintre persoanele considerateguru n domeniul vnzrilor din Statele Unite, Kevin J. Corcoran.

Dezvoltarea personalului i formarea lui nu poate fi conceput n afara cadruluiorganizaional, iar organizaia nu poate exista n afara mediului economic i de relaiin care a fost constituit, suportnd toate influenele acestui mediu i adaptndu-se laschimbare pentru meninerea sau creterea profitabilitii.n ultimii 50 de ani n rile civilizate i nc de la apariia lui n Romnia, trainingul afost perceput mai degrab ca o intervenie pe termen scurt, un rspuns involuntar laschimbrile petrecute n contextul organizaional. S-a lansat pe pia un nou produs,cum putem s facem n aa fel nct oamenii notri s poat s-l vnd ct maieficient? Am fost cumprai de un partener strin, cum putem s nvm mai repedeprocedurile lui de lucru?Schimbarea face parte din viaa noastr de zi cu zi, de ce n-ar fi la fel de efervescenti n viaa companiilor? n ultima vreme consultanii strini care fac evaluarea unorproiecte complexe de afaceri pentru companiile multinaionale, au formulat opinia cun plan de afaceri care se ntinde la scar global pe mai mult de 6 luni ca predicie,nici nu ar trebui luat n serios, pentru c lucrurile se schimb att de repede nct aconsemna ceva cu certitudine peste aceast limit de timp este o aventur cu un maregrad de risc. n ultimii 50 de ani au existat mai multe schimbri i rsturnri deparadigm, dect s-au nregistrat de-a lungul a multe secole. Ne aflm ntr-o stareconstant de permanent schimbare.n aceste condiii, departamentele de training trebuie s se transforme - pentru aasigura adaptarea organizaiei la pia - n departamente pentru nvare i dezvoltare.Pentru muli practicieni, cataloagele cu cursuri de formare gata fcute sunt o tentaiefoarte mare. Pe de alt parte, nici companiile nu acord uneori importana cuvenitunui asemenea departament, iar cnd au loc tieri de bugete, primul luat nconsiderare este cel de resurse umane i formare. i de ce ar proceda altfel managerii,cnd pentru muli dintre ei trainingul nu reprezint o investiie ci o cheltuial. Muliformatori, mai ales n Romnia, nu au demonstrat c dezvoltarea personalului este ceamai bun metod pentru ca organizaia s i ating obiectivele de afaceri.n multe dintre companiile romneti funcia de trainer nu reprezint un loc de muncdistinct, ea se identific cu cea de resurse umane, iar resursele umane nseamn


3/100

3

pstrarea dosarelor de angajare i plata salariilor. Multe companii, mai ales nperioade de criz apeleaz la training ca la un miracol salvator. i evident c n atarecondiii, rezultatele nu sunt pe msura ateptrilor; de aceea imaginea formatoruluiextern sau intern sau a companiilor de training care intervin fr succes nameliorarea unei crize, este c activitatea lor reprezint o cheltuiali nu o investiie.

Pentru c dei pare evident faptul c nevoile organizaionale i adaptarea la mediul deafaceri i concurenial trebuie s constituie baza de la care pleac designulprogramelor de formare definite ca nevoi operaionale ale companiei din pcatenu se ntmpl ntotdeauna aa. Iar departamentele de training care ar trebui s-i ajutepe angajai s nvee, se pierd n alte activiti curente, cerute de necesiti imediate.Un exemplu simplu ar fi acela c la o companie care vinde spaii publicitare pentru uncatalog de specialitate agenii de vnzri subordonai unui agent senior A nu vnd lafel de mult ca i agenii de vnzri subordonai altui agent senior B pachetele devnzri i zonele de aciune sunt similare. Directorul companiei poate decide imediatca toi agenii de vnzri subordonai lui A s fie trecui printr-un curs de training fr a verifica n prealabil c stilul de conducere a celor doi ageni seniori este de fapt

elementul care face diferena ntre cele 2 echipe i nu abilitile sau cunotineleangajailor. O intervenie de training n acest moment, fr o analiz prealabil nu arconduce la rezolvarea situaiei.Trebuie reinut aadar c, uneori, trainingul nu este cea mai potrivit intervenieorganizaional posibil la un moment dat. Este posibil ca s nici nu fie deloc osoluie la o situaie de criz! Ceea ce putem spune cu certitudine este faptul cinterveniile de formare trebuie s se bazeze n primul rnd pe nevoile de afaceri,operaionale ale organizaiei - evaluate, analizate i identificate riguros. Dac aceastlegtur de cauzalitate este stabilit (nevoie organizaional intervenieeducaional) exist toate premisele ca nvarea s corecteze probleme reale i s idemonstreze viabilitatea i relevana pentru management.Aa cum consideri Bee (2003), n funcie de criteriul impactului mediului asupraorganizaiei, ea este influenat de ctre cel puin trei tipuri de factori: contextulgeneral extern (politic, social, economic etc.), contextul extern specific care are unimpact direct asupra modului n care organizaia i atinge scopurile (furnizori,beneficiari etc.) i contextul intern (angajai, sindicate etc.).Vom analiza pe rnd aceti factori enumerai mai sus i modul n care ei afecteaznevoile organizaionale i aciunile de formare sau dezvoltare a personalului. (Bee,2003)1. Contextul general extern - cuprinde o serie de factori ntre care includem: gradul

de dezvoltare i evoluia economiei naionale, progresul tehnologic, schimbridemografice, culturale i sociale, tehnologia informaiei. De exemplumbtrnirea forei de munc pune probleme suplimentare pentru companii saupentru stat, n ceea ce privete vrsta pn la care este obligatoriu ca oamenii smunceasc, fcnd posibile schimbri legate de creterea vrstei de pensionare.Aceasta poate avea impact asupra modului n care se planific o carier,planificarea succesiunii n funcii. Creterea expectaiilor pe care femeile le au odat cu ncadrarea n munc, creterea numrului de familii mono-parentale,salariile insuficiente pentru creterea copiilor, a determinat o mrire a numruluide femei pe piaa muncii. De exemplu, n zonele masiv afectate de ctre


4/100

4

restructurarea industriei grele sau a mineritului, s-a produs o re-orientare a tipuluide for de munc cerut de pia, pentru c facilitile fiscale au atras n zonelerespective industria de tip loan. Astfel, n zone n care veniturile familiale eraupreponderent aduse de ctre brbai, femeile au devenit singura for de munceligibil i prin urmare, productoare de venit.

2. Contextul extern specific include n primul rnd clienii externi ai uneiorganizaii dari furnizorii. Pentru a asigura continua satisfacie a clienilor loiali,multe organizaii procedeaz la schimbri de strategie. De exemplu, n multeorganizaii s-au nfiinat departamente de servicii pentru clieni. Furnizorii auun rol important n egal msur. Ei decid asupra constanei n livrare, costurilorbunurilori serviciilor, a sincronizrii de timp. n cultura de afaceri japonez, seacord o att de mare importan relaiei furnizor-beneficiar, nct relaiile decooperare merg pn la dezvoltarea unor proceduri de munc n comun sauscheme de formare similare. Competiia de pe pia este de asemenea un factorcare nu poate fi ignorat. n aceeai categorie intr grupurile de lobby sau presiune.

Este demn de luat n seam n acest sens campania organizaiilor ecologiste dinRomnia mpotriva proiectului Roia Montan Gold Corporation.3. Contextul intern influena acestuia se refer mai ales la necesitatea ca resursele

umane ale unei organizaii s fie mereu informate asupra tuturor inovaiilor saunoutilor aprute n domeniul lor de activitate, s fie motivate i s seconcentreze asupra obiectivelor organizaiei. Un strateg ce nu ia n considerarenevoile pentru o for de munc motivati competent este unul sortit pieirii. Unalt aspect ce trebuie adus n discuie n acest context este acela al folosiriiexpertizei interne care exist n organizaie. Viitorul aparine organizaiilor carenva.

n funcie de criteriul predictibilitii, nevoile operaionale ale organizaiilor se mpartn planificate i ne-planificate.Strategia corporatist un rspuns planificat, definit ca: direcia de baz pentruviitor, scopul i ambiiile unei organizaii, resursele ei i modul n care interacioneazcu mediul n care i realizeaz activitatea (Lynch, 2003, apud Bee, 2003) estesupus att presiunilor externe ct i celor interne, presiuni care pot fi previzionatesau nu. Strategiile pot respecta urmtoarele tipologii, ca rspuns la mediulorganizaional (Bee, 2003):1. de consolidare ntrirea poziiei actuale de pe pia, ns esenialmente poziia

rmne aceeai;2. de cretere prin:

penetrarea pieei creterea pieei pentru produsele sau serviciile existente; creterea segmentului de pia intrarea pe noi piee; dezvoltarea de noi produse diversificarea, n relaie cu actuala activitate se refer la construirea unor

servicii sau produse adiionale pornind de la actuala afacere, poziionarea maisus sau mai jos pe lanul de furnizori, deschiderea ctre piee complet noi.

3. de diminuare prin: retragerea de pe piee; retragerea unor produse;


5/100

5

vnzarea unor faciliti de producie sau a unei pri din afacere.4. de nchidere terminare sau declararea falimentului unei companii.Oricare dintre strategiile enumerate mai sus poate avea implicaii enorme asupraresurselor umane dintr-o organizaie i n particular asupra modului n care fiecaredintre ele implic aciunile i procesele de nvare.

Faza de consolidare de exemplu, poate nsemna pentru companie o cretere aproductivitii, o cretere a eficienei i inevitabil, o calitate mai bun a serviciiloriproduselor. Atingerea acestor obiective crete presiunea asupra angajailororganizaiei. Cum se pot obine aceste creteri? De ce tip de intervenii este nevoie?Fiecare dintre aceste cerine este punctul de pornire a unei analize a nevoilororganizaionale, care poate sau nu s conduc la o intervenie de tip nvare formare.n cazul creterii i diversificrii afacerilor se deschid de asemenea multe posibilitide intervenie educaional sau de nvare. Penetrarea unor noi piee poate presupunenecesitatea dotrii angajailor cu noi abiliti de exemplu: limbi strine, informaii

despre noul mediu de afaceri i produse ale concurenei. Trecerea ctre un tip deactivitate cu totul nou, poate pune presiuni i mai mari asupra angajailor: noiproduse, noi piee, nou legislaie, noi tehnologii etc. Cele enumerate pn acum aratc specialitii n formare trebuie s fie implicai ct mai devreme posibil n procesulde planificare.n cazul diminurii activitii i retragerii unei companii de pe pia, fenomeninevitabil n secolul XXI, aceast strategie poate avea implicaii foarte serioase nstrategiile de formare sau educaionale. Angajaii care nu sunt disponibilizai vor aveade preluat sarcini ale fotilor colegi sau i vor diversifica propriile activiti. Celorcare urmeaz s fie concediai li se pot oferi cursuri de recalificare sau cursurinecesare deschiderii propriilor afaceri. Angajaii care se pregtesc s ias la pensiepot fi consiliai prin cursuri de formare pentru dezvoltarea unor hobby-uri sauinterese.Nevoile operaionale neprevzute pot varia de la probleme minore (probleme alereelei de calculatoare, cteva plngeri ale clienilor) pn la cele majore (eecul uneicampanii mari de publicitate, pierderea unui client important). Caracteristica acestuitip de nevoi este c ele implic din partea managementului o soluionare: urgent,cineva trebuie s fac ceva imediat! n aceste condiii, o intervenie de nvare,formare sau educaional poate prea soluia salvatoare. i de cele mai multe ori, sencearc rezolvarea problemei prin intervenii prost pregtite, fr a se cunoatenatura real a problemei. n atare situaii, este crucial ca profesionitii n formare sevite s fie catapultai n aciunea de gsire imediat a soluiei unei crize. Ei trebuie sse implice mai degrab ca parte n procesul de planificare a afacerilor i nu ca ostructur extern, alogen, post-factum.Trainingul este o intervenie de tip educaional ntr-o organizaie, pentru caorganizaia s se adapteze la mediul de afacerii concurenial, constnd n livrareaprogramelor de formare profesional sau personal, ca rspuns la nevoileoperaionale ale organizaiei.


6/100

6

Orice planificare strategic i orice strategie organizaional n general, trebuie sinclud o serie de elemente pe care specialitii n formare trebuie s le cunoasc, eifiind catalizatorul ntre nevoie operaional intervenie educaional.Elementele unui proces de planificare strategic sunt (Brierley, 1989; apudSimmonds, 2003):

1.

Scop (De ce faci ceea ce faci?)2. Misiune (Cum vei pune n practic respectivul scop?)3. Viziune (Ce doreti s realizezi i pn cnd?)4. Direcii (Pe care activiti te vei concentra?)5. Obiective (Ctre ce vrei sinteti?)6. Prioriti (n ce i vei investi resursele disponibile?)7. Planuri (Cum vei proceda realmente pentru ai atinge expectaiile?)8. Aciuni (Care tipuri de comportamente pot cel mai bine s te ajute n realizarea

planului?)n acord cu elementele enumerate mai sus, putem ncerca o transmutare a modeluluictre o dimensiune de dezvoltare strategic a resurselor umane. Acest concept,

dezvoltare strategic a resurselor umane apare mai nou n literatura de specialitate. Defapt, McCracken i Wallace (2000) (apud Simmonds, 2003), propun un model deevoluie istoric a modului n care a aprut acest concept, ca rezultat al penetrrii nmediile de afaceri a unei idei inovatoare: cultura de nvare organizaional.Astfel, difereniem trei tipuri de organizaii:A. Nu au dezvoltat o cultur a nvrii organizaionaleAceste organizaii sunt caracterizate prin o implementare ad-hoc (reactiv) a unorpolitici de formare.Tip de intervenie primordial: trainingCentrare: livrarea unor cursuri gata fcuteTipul de organizaie: nu foarte matur din punctul de vedere al dezvoltrii resurselorumaneCaracteristici:1. Lips de integrare a misiunilori obiectivelor organizaiei2. Sprijin slab din partea managementului3. Proces de scanare a mediului de afaceri nedezvoltat4. Puine i insuficiente politici i planuri de resurse umane5. Lips de suport i implicare din partea managerilor de nivel mediu6. Lipsa unui rol extins al formatorului7. Cultura organizaional este slab reprezentat8. Nu se pune accent pe evaluare.B. Au o cultur slab de nvare organizaionalAceste organizaii sunt caracterizate prin o implementare sistematic, totui reactiv aunei strategii incipiente de dezvoltare a resurselor umaneTip de intervenie primordial: dezvoltarea resurselor umaneCentrare: nvare i consultanTipul de organizaie: din punct de vedere strategic, destul de matur n ceea ceprivete dezvoltarea resurselor umaneCaracteristici:1. Integrarea misiunii i obiectivelor organizaionale


7/100

7

2. Susinere din partea managementului organizaiei3. Practic scanarea mediului de afaceri4. Exist planuri i politici pentru dezvoltarea resurselor umane5. Rolul formatorului este unul extins6. Este recunoscut cultura organizaional7.

Se pune accentul pe evaluareC. Organizaia are o cultur educaional / de nvare puternic (Organizaiicare nva)

Aceste organizaii sunt caracterizate prin concentrarea pe schimbri de naturstrategicTip de intervenie primordial: dezvoltarea strategic a resurselor umaneCentrare: schimbri strategiceTipul de organizaie: foarte matur n ceea ce privete dezvoltarea resurselor umaneCaracteristici:1. D forma propriei viziuni i propriilor obiective organizaionale2. Managementul de top joac rol de leadership3.

Managementul de top este cel care realizeaz scanarea mediului de afaceri ntermeni de dezvoltare a resurselor umane

4. Exist strategii i planuri de dezvoltare a resurselor umane5. Formatorii i asum rolul de consultani n schimbare organizaional6. Exist posibilitatea de a influena cultura corporativ7. Exist o concentrare pe evaluarea tip cost-beneficii.O organizaie care nva este aceea n care nvarea i formarea devin parteintegrant a culturii organizaionale, ele nu mai sunt doar o sarcin de serviciu pentrudepartamentul de formare. n proces sunt implicai att managerii de nivel nalt ct imanagerii de linie, efii de departamente i fiecare angajat n parte.Considerm c n prezent n Romnia, la nivel naional, cele mai multe companii sesitueaz, din punctul de vedere al dezvoltrii resurselor umane undeva ntre modelulA i B de organizaii prezentate mai sus.Un think-tank al cercettorilor britanici n domeniul educaiei i formrii, (Harrison,2002, apud Simmonds, 2003) a formulat un set de principii prin care specialitii ndomeniu pot contribui la dezvoltarea i nvarea organizaional pentru ca aceasta sating o dimensiune strategic:1. procesul de nvare i dezvoltare trebuie s fie coerent i centrat pe obiectivele de

afaceri sunt necesare modele i iniiative care acioneaz asupra sistemului deRU i politici care s susin i s conduc la atingerea obiectivelororganizaionale;

2. strategia de dezvoltare i nvare organizaional trebuie s fie robust ns nurigid, pentru a putea fi mbuntiti sustenabil;

3. procesul de dezvoltare i nvare organizaional trebuie s fie flexibil srspund unei varieti de nevoi, la nivele diferite i livrabil n locaii diverse;

4. practicienii de educaie, nvare i dezvoltare organizaional trebuie s formezeparteneriate de afaceri att n mediul extern ct i n cel intern.

Dezvoltarea strategic a resurselor umane presupune att o schimbare a roluluiformatorului ntr-o organizaie - trecerea de la statutul de furnizor de training ctre celde facilitator al nvrii. (Stewart i Tansley, 2002, apud Simmonds, 2003) ct i


8/100

8

trecerea ctre un sistem de dezvoltare a managementului (management development)Burack i alii, 1997). Acest model propune o sum de competene generale carereflect integrarea strategiei de afaceri la nivelul resurselor umane prin construireaprogresiv a competenelor i alinierea lor la anumite sarcini specifice. Procesul sederuleaz prin parcurgerea succesiv a ase pai (Noel i Dennehy, 1991, apud

Simmonds, 2003):1. dezvoltarea unei abordri strategice focalizate2. implicare managementului de vrf3. re-focalizarea coninutului cursurilor4. dezvoltarea unor metode de nvare pline de impact (ex. nvarea activ)5. asigurarea participrii acelor angajai care pot conduce la realizarea unor diferene

semnificative6. realizarea unei atmosfere lucrative.Dezvoltarea resurselor umane are aadar un rol strategic nu doar prin dotarea cucompetene a angajailor astfel nct s se ating cerinele de performan aleorganizaiei, dar procesul este important i pentru c are un rolul suplimentar, extrem

de important, acela de modelare a strategiei de afaceri.n direct corelaie cu modul de evoluie al conceptului de nvare organizaionalidezvoltare a resurselor umane, avem i evoluia activitii formatorului (Sawdon,1999 apud Simmonds, 2003):1. de la formare la consultan2. de la formare la nvare3. de la schimbare individual la schimbare organizaional

n aceeai gam, rolurile jucate de formator se diversific:1. formator trainer2. consultant pentru formare training3. consultant pentru nvare4. consultant pentru schimbare organizaional.Dezvoltarea resurselor umane se refer aadar la o serie de procese prin care evoluiapersoanelor angajate ntr-o organizaie este legat de strategia operaional, de afacerii integrat n alte procese majore cum ar fi acelea de administrare a furnizorilor saucumprare. Procesele implicate n dezvoltarea resurselor umane sunt: trainingul idezvoltarea personal, managementul centrat pe performan, resourcing-ul. n acestcontext, formatorul este cel care d tonul unei schimbri organizaionale - dintr-oorganizaie reactiv n una pro-activ, care nva. El este cel care, avnd acces lamanagementul de top, acolo unde se iau deciziile strategice, poate aciona pentruacest obiectiv.Avem aadar de a face n prezent cu acumularea evenimentelor ce preced o schimbarede paradigm. Organizaiile secolului XXI, care sunt dedicate succesului lor i alclienilor, trec n prezent la schimbarea paradigmei: formare tradiional este nlocuitde organizaii care nva.

Iat principalele diferenieri dintre cele dou modele:


9/100

9

Formare tradiional Organizaii care nvaConinutul materialelor de formare Procese de nvareFocalizare pe sala de cursuri Focalizare pe locul de muncCentrare pe formator Centrare pe participantAparine departamentului de formare Aparine fiecrei persoane

Centrare pe activitate Centrare pe rezultateSpecialist n formare Consultant n educaie - nvtare

De reinut:Relaia dintre mediul organizaional i schimbarea organizaionalModele de organizaii din perspectiva dezvoltrii resurselor umaneRolul formatoruluiOrganizaii care nva

Puncte de reflecie:1. Care este stadiul n care se afl cele mai multe companii din Romnia n ceea ce

privete adoptarea conceptului de cultur de nvare organizaional?2. Care este statutul formatorului n cultura organizaional din Romnia?

IDENTIFICAREA I ANALIZA NEVOILOR DE FORMARE / TRAINING(IANT)

REZUMAT

n acest curs obiectivul principal este acela de a oferi argumente pentru a persuada

managementul organizaiei referitor la importana nelegerii nevoii de formare aangajatului nainte de livrarea unei intervenii de formare sau dezvoltare profesional. nacelai timp se va pune accentul pe cele mai frecvent folosite metode de cercetare anevoilor de formarei de proiectarea unei metodologii n acest scop.

Am vorbit n prelegerea anterioar despre faptul c uneori, dup realizarea unei analize anevoilor de formare, putem constata c intervenia organizaional necesar n respectivulcontext, prin training, nu este o soluie potrivit pentru problema descoperit. Se spune cpoi gsi rspunsul adecvat dac pui ntrebarea corect. Aadar, putem folosi formarea,doar n momentul n care suntem siguri c ea rspunde unor nevoi operaionale ale

organizaiei, adic doar dup ce s-a realizat o identificare i apoi o analiz a situaiei princare trece organizaia. Numim acest proces: identificarea i analiza nevoilor de formare /training a unei organizaii i definim procesele ca:

1. identificarea nevoilor de training se detecteaz i se specific nevoileindividuale i organizaionale de formare i dezvoltare;

2. analiza nevoilor de training urmeaz procesului de identificare i conduce ladeterminarea celor mai eficiente i adecvate modaliti n care nevoile identificatepot fi satisfcute. (Rae, 1997)


10/100

10

n timpul identificrii i analizei nevoilor de training (IANT) trebuie s se determinerealmente i practic care sunt aceste nevoi. O nevoie nu este o dorin. De multe ori seface confuzia ntre ce trebuie fcut i rspunsul la ntrebarea adresat angajailor saumanagerilor: Ce fel de training v-ai dori?De fapt, de ce e nevoie de aceast analiz? n general managerii sau angajaii i dau

seama c exist o problem, ar putea argumenta muli. Care ar fi aadar scopul pentrucare am dedica timp, resurse umane i materiale pentru IANT?- IANT confirm sau infirm o suspiciune referitoare la existena unei probleme;- IANT poate s spun cu certitudine dac problema ine de training sau are alte

cauze;- IANT asigur c trainingul merge n direcia bun;- IANT face ca banii sau resursele s fie bine investite, contribuind la luarea unei

decizii manageriale motivate pentru cea mai potrivit modalitate de intervenie.(Rae, 1997)

Iat cteva beneficii ataate IANT:- indic cu precizie problema organizaional;-

identific dimensiunile respectivei probleme;- identific gradele / scalarea nevoii identificate;- indic tipul de soluie care poate fi adoptat;- relev obiectivele de training.

IANT, ca orice alt tip de diagnoz organizaional, necesit o serie de factori: o persoancare poate realiza acest tip de demers cu profesionalism, timp dedicat realizriirespectivei analize la toate nivelele necesare aplicrii instrumentelor de cercetare, uneoriscond persoanele implicate din procesul de producie. De aceea, IANT presupuneimplicarea unui cvintet de stakeholderi (persoane implicate). Manualele de specialitatevorbesc despre:

1. Top management2. Managerul de linie / eful de departament3. Directorul de training4. Trainerul / formatorul5. Participanii / Angajaii

Pare evident c fr ca top managementul s considere c IANT este necesar, demersulnu poate avea loc, de asemenea tot de la acest nivel se aprob alocarea resurselornecesare i tot de aici cel mai mare interes pentru realizarea unor performane ct maibune la nivelul organizaiei. n general, ntr-o organizaie, cel care ine legtura cuconducerea este eful departamentului de training, aa nct el trebuie s menin constantinteresul pentru IANT i prioritatea ei n faa altor chestiuni cu care se confrunt zilnictop managementul. Tot eful departamentului de training trebuie s i asume obiectivelei modul de desfurare al IANT, s se asigure c cei care realizeaz IANT sunt potriviipentru sarcin sau c au nevoie de pregtire suplimentar i s raporteze rezultateleobinute conducerii.Un pion important i deseori ignorat n cvintet este managerul de linie sau efuldepartamentului unde se presupune existena unei probleme. Managerul de linie este celcare poate identifica iniial o posibil nevoie de training, el poate participa sau chiar


11/100

11

realiza IANT i n cazul n care nu se pune problema de implementare a unei aciuni deformare, el este cel care trebuie oricum s rezolve problemele aprute.Trainerul sau formatorul este cel pe umerii cruia cade cea mai mare parte a aciunii deIANT. El susine i asist eforturile managerilor de linie sau ale efilor de departamente,poate da consultan n legtur cu programe de formare care sunt deja disponibile, poate

ajuta n gsirea unor soluii care nu implic trainingul, realiznd rapoartele imonitorizarea IANT.Ultimul, ns nu cel din urm n acest cvintet este participantul la IANT, adic angajatul.i rolul lui este adesea neglijat sau minimizat n proces. Angajaii trebuie s fie claricorect informai nc de la nceput asupra procesului ce se va desfura i trebuie motivais i dea tot interesul, li se vor explica fazele procesului i ce se va ntmpla curezultatele respectivei cercetri.Putem de asemenea discuta despre IANT ca despre un proces ce presupune o succesiunede faze i pai, decurgnd logic:

1. apariia unei probleme de performan a personalului sau luarea unei decizii lanivelul organizaiei de introducere a unor noi sarcini sau de clarificare a unor

expectaii;2. planificarea abordrii necesare pentru realizarea IANT, metode i tehnici;3. evaluarea nevoilor ce decurg din situaia curent, inclusiv redactarea de fie a

posturilor sau liste de competene;4. evaluarea respectivei situaii n termeni de cunotine, abiliti i atitudini a

populaiei supus investigaiei. n aceast faz vor fi identificate i analizate eroride producie, omisiuni n activitate sau comportamente aparte;

5. n aceast faz se vor face comparaii ntre informaiile adunate n fazeleanterioare i expectaiile fa de viitoarele comportamente, faptele rezultateconstituindu-se n golul de training, din acest proces urmnd a se extragenevoile specifice de training; (Rae, 2007)

6. dup identificare nevoilor specifice de training se vor formula obiectiveleprogramului de formare i coninutul acestuia.

Din pcate n multe organizaii trainingul se realizeaz nu ca urmare a unei astfel deanalize ci mult mai direct, ca urmare a unei situaii presante:

A. Directorul companiei i spune efului de la resurse umane: Am auzit cpeste tot se discut despre cursuri de vnzri. Hai s facem i noi unul cubieii de la Desfacere. S discute i ei mai profesionist cu clienii. I-amvzut pe cei de la concuren. i-e drag s stai de vorb cu ei. eful de laresurse umane poate protesta: tii, eu nu am mai fcut acest gen decursuri pn acum. Eu sunt specializat pe comunicare organizaional.Directorul: Las c te descurci. Fi tu un curs la o firm specializatiapoi vino i prezint-l i bieilor de la Desfacere. Sunt convins c tedescurci!.

B. ntr-o companie se introduce un nou soft pentru contabilitate. Se impuneun program de training pentru ca toi angajaii s poat opera corect noileprograme. ns doi dintre angajaii venii de curnd n companie au lucratpe respectivul soft la fostul lor angajator. Firma de IT ofer suport pentruo sesiune de training gratuit ns monitorizarea post implementare aprogramului este contra cost. Se decide formarea celor 2 angajai


12/100

12

familiarizai cu programul i transformarea lor n facilitatori pentru ceilaliangajai.

Exemplele de mai sus sunt doar mostre pentru varietatea de abordri care pot exista ninteriorul unei companii cnd se pune problema unei intervenii educaionale. Acesteasunt cazurile fericite n care la apariia unei atare situaii, cineva intervine pentru

corectarea ei. Practica ne arat c de cele mai multe ori nu se face nimic sau ceea cese face nu are rezultatele scontate i cost mult.Aadar, oricare ar fi abordarea pe care ne-o propunem, trebuie s rspundem mai ntila cele dou ntrebri fundamentale:1. Care este problema sau nevoia pe care o ntmpinm?2. Poate fi rezolvat aceast problem prin training sau orice alt intervenie

educaional?Care sunt persoanele care pot realiza IANT? Cei mai muli profesioniti n domeniuconsider c echipa ideal trebuie s fie format din traineri managerul de linie saude departament. Nu vom insista asupra beneficiilor ce decurg dintr-o echip avndrespectiva componen, vom preciza doar c demersul celor doi este cea mai fericit

combinaie din punct de vedere: cost timp eficien.Iat o serie de situaii n care IANT este esenial:- angajarea de personal nou n locuri de munc deja existente;- angajarea de personal nou ntr-o situaie de munc ce presupune modificarea sau

nnoirea cunotinelor;- introducerea unor metode noi de munc;- remedierea unor neajunsuri n abilitile angajailor;- dezvoltarea sau schimbarea unei strategii;- necesitatea analizrii unei situaii pentru operarea ulterioar a unor modificri.

Prima faz a IANT const n CLARIFICAREA EXPECTAIILORI CERINELORDei pare o chestiune de la sine neleas, planificarea riguroas a acestei prime etape estecrucial pentru realizarea unei intervenii educaionale de succes.De ce?n primul rnd ne referim la informaie. Informaia deinut la oricare nivel i care areefect asupra IANT i rezultatelor ei trebuie pus la dispoziia echipei care realizeazcercetarea. nainte de orice, stakeholderii trebuie s-i exprime angajamentul scris fa deprocesul ce urmeaz a avea loc, precum i ntreaga lor deschidere ctre furnizarea deinformaii relevante. Dac factorii implicai nu pot formula n scris angajamentul lor,poate c respectiva aciune este mai bine s nu aib loc.Al doilea aspect care trebuie luat n calcul este stabilirea clar a scopurilor iobiectivelor. Poate c grupul de clieni pentru acest proiect dorete o analiz care scuprind toat organizaia ns nu posed resursele pentru un asemenea efort. n oricecaz, n aceast faz trebuie stabilit clar care va fi grupul int, aria de ntindere acercetrii, iar cerinele clienilor trebuie bine nelese i discutate, altfel, chestiuni care nuse pun la punct n aceast faz pot iei n eviden mai trziu sub form de obiecii.O a treia dimensiune care trebuie considerat se refer la rezultate ateptate. Ct seateapt clienii s fie creterea n eficiena muncii, care comportamente trebuie induseangajailor, care este nivelul agreat de performan pe care trebuie s-l aib participaniila finalul cursurilor. n funcie de aceste rezultate dorite se va formula raportul final alinterveniei realizate. Un aspect ce trebuie stabilit este ierarhia de raportare, tipul de


13/100

13

format al raportului final, lungimea raportului final, ct timp poate dura o prezentareoral a raportului final, ce faciliti vor fi necesare n acest scop. Dei toate acestentrebri pot fi puse ntr-un stadiu ulterior al IANT, este mult mai convenabil ca asupraacestor aspecte s se convin din aceast faz.Este foarte important ca de la nceput s fie stabilit suportul i legitimarea din partea

autoritii - top managementului pentru activitile ce se vor desfura. Uneoripublicitatea n legtur cu susinerea pe care o ai din partea efilor poate ungemecanismele i mbuna persoanele care formeaz grupul int al cercetrii. Totpersoanele din conducere sunt cele care autorizeaz bugetul pentru aciune aa nct eletrebuie s neleag exact desfurarea i fazele analizei.n aceast faz incipient se vorstipula i indicatorii de performan pentru evaluareaIANT precum i succesiunea n timp, orarul su de desfurare.Nu trebuie neglijat n aceast faz identificarea expectaiilor pe care le are clientulpentru finalul proiectului. Aceste expectaii trebuie s fie menionate n form scris,pentru ca preteniile clientului s nu se modifice de la o zi la alta, acest lucrudeterminnd o reactualizare perpetu a metodologiei de lucru i producnd ntrzieri sau

frustrri mai trziu.Adoua faz a IANT const n planificarea procesului propriu-zis.

Acest lucru se refer la modalitatea n care se vor pune n practic cerinele formulate dectre clieni. Se va rspunde la urmtoarele tipuri de ntrebri: Ce s-a ntmplat norganizaie determinnd procesul de IANT? (e.g. angajarea de nou personal, promovareade la un nivel la altul ce conduce la actualizarea unor cunotine, restructurareaorganizaional care poate conduce la modificare de operri n comportamentul saucultura organizaional, introducerea de echipament nou sau lansarea unor noi produse,atragerea de noi clieni care duce la modificarea abordrilor n vnzri sau la noi tehnicide marketing etc.); Care sunt suspiciunile sau informaiile care au condus la decizia deiniiere a IANT? (e.g.scderi a productivitii muncii, nmulirea plngerilor venite dinpartea clienilor, creterea numrului de absene, situaii de indisciplin, fluctuaiecrescut a forei de munc, chemarea n mod repetat a companiei n procese intentate dectre sindicate, creterea concediilor medicale n perioade non-epidemiologice, cretereanumrului rebuturilor sau rapoarte negative venite de la departamentul de control alcalitii etc.); Exist factori care nu sunt sub controlul direct al organizaiei i care potinfluena respectivele probleme? (e.g. fluctuaii economice cu efect asupra organizaiei,schimbri legislative, schimbri n ceea ce privete comportamentul de cumprare,produse sau calitatea lor, creterea numrului companiilor concurente sau a calitiicompetitorilor pe pieele tradiionale, schimbri n economia mondial, probleme asociatecu furnizorii, schimbri ale ratelor dobnzii att n ar ct i n strintate etc.); n carelocuri se pot gsi materiale i informaii disponibile pentru planificarea ITAN? (e.g. datereferitoare la producie, date referitoare la activitate n general, liste cu procese intentateorganizaiei, liste cu consemnarea actelor de indisciplin, audituri financiare, cifrelereprezentnd volumul de vnzri, rapoarte ale consiliilor directoare, analize i evaluri deperformana personalului etc.).Urmtoarea faz, esenial pentru realizarea unui demers de succes este analiza destakeholderi adic a prilor care ar putea avea interese n procesul de identificare i


14/100

14

analiz ce urmeaz a se desfura. Este necesar s se detecteze orice posibil urm derezisten precum i toate prile care ar putea periclita sau ascunde date importante ncadrul procesului ce urmeaz a fi desfurat.Ca o continuare logic se va proceda n la redactarea planului proiectului, respectivdefinirea abordrii metode, persoane, timpi acordai fiecrei aciuni.

A treia faz a IANT const n evaluarea nevoilor din situaia actualPentru a identifica ce probleme exist n performana pe care o are o persoan la locul demunc este necesar s cunoatem n detaliu natura muncii sale. Vom porni aadar de lafia postului, descrierea postului sau specificaiile postului. Aceste aspecte sunt abordatede ctre un alt curs, aa nct noi ne vom mrgini s amintim c trebuie luate n calcul isarcinile ocazionale pe care le au de ndeplinit angajaii. Fiele postului i nivelul decompeten pentru fiecare dintre sarcinile cheie n fapt i la nivel teoretic vor constitui unprim semnal referitor la perturbri sau probleme n performana la locul de munc.Fazele 4 i 5 se refer la identificare omisiunilor sau erorilor n abilitilepersonalului i identificare nevoilor de formare.

Analiza detaliatAnaliza trebuie s porneasc avnd clar n minte fia postului i nivelul de competenateptat de la angajat. Se va pune accent pe abiliti i atitudini ns analiza poate sabordeze i evaluarea nivelului de cunotine specifice.

1. Analiza i identificare cunotinelorAcesta este probabil cel mai direct tip de analiz. Dac se face n grup sau individual,aceast metod const n simple chestionri pentru a determina dac indivizii tiu ineleg cunotinele de care au nevoie. Uneori se poate recurge i la observaia angajatuluila locul de munc pentru a confirma c acesta urmeaz un set de reguli acceptate, iar ncazul n care informaia ce trebuie reinut de angajat are un caracter mai complex, sepoate recurge la un test de cunotine. Dei aceast metod este, aa cum am precizat maisus, destul de direct, trebuie s fie luate n calcul un set de ntrebri:

Pentru ce tip de cunotine se vor efectua teste? Exist anumite suspiciunisau se vor testa cunotinele la modul general?

Pn la ce nivel de profunzime se va ajunge cu testarea? Ce ntrebri, pe ce tipuri de subiecte vor fi adresate? Ce tipuri de ntrebri se vor folosi: deschise, nchise, directe cu referiri la

anumite fapte, cu alternative, cu opiuni multiple etc.? Ce tipuri de rspunsuri se vor cere? Care este variaia permis n cadrul unui rspuns? Aceasta poate depindede tipul de cunotine pentru care se realizeaz testarea. Care este gradul de acuratee necesar pentru ca rspunsul s fie considerat

valid? Cine va face evaluarea rspunsurilor?

Analiza abilitilorAcest demers este de obicei mai dificil pentru c de obicei punerea n practic aabilitilor este rezultatul implementrii unui set de cunotine. Multe evaluri de abiliti


15/100

15

pot fi realizate prin observaie direct, susinut de interviuri dei nici una dintre acestemetode nu aduce atta informaie cte se poate strnge prin intermediul unui chestionar.Aadar, putem decide ntre urmtoarele metode:

- observaia muncii;- interviuri cu angajaii pentru a identifica nivelul lor de performan, att

individual ct i prin intermediul unor focus grupuri;- o combinaie ntre interviu i observaie;- chestionare;- o combinaie de chestionare i interviuri;- metoda grupului nominal, incluznd brainstorming-ul;- tehnica Delphi;- metoda jurnalului;- tehnica incidentelor critice;- oglindirea (mirroring);- testarea psihologic.Vom strui n continuare asupra acelor metode care nu pot fi gsite cu uurin n

lucrri de specialitate scrise n limba romn.Chestionarele de diagnozDei pare simplu s dai un chestionar spre a fi completat pentru ca ulterior sanalizezi rspunsurile primite, aceast metod este att de simpl pe ct pare. Demulte ori repondentul poate da un rspuns care crede el c este de dorit de ctreevaluator, aa nct chestionarele trebuie aplicate unui numr semnificativ de subieci.Atunci cnd faci un chestionar, este natural s te ntrebi ce fel de ntrebri veiintroduce. Cel mai bine n aceste cazuri este s se porneasc de la fia postului sau dela un model agreat ns trebuie evitate cu mare grij acele ntrebri care ar putea ssugereze un rspuns ateptat.Tipologia chestionarelor de diagnozO abordare posibil ar fi s se porneasc de la standardele ocupaionale sau altedocumente de acelai tip, s se fac o list cu abilitile necesare pentru realizareaunei anumite meserii, apoi s fie ntrebai angajaii dac ei pot pune n practic sau nurespectivele abiliti. O list suplimentar poate include o serie de abiliti asupracrora angajatul este rugat s-i dea cu prerea, dac ele ar trebui sau nu s fie inclusen specificaiile postului. Pot fi incluse aici i abiliti improbabile pentru a vedeagradul de seriozitate n completarea chestionarului.O abordare alternativ presupune mai mult munc din partea angajatului avnd deasemenea dezavantajul c rspunsurile s-ar putea s nu fie complete sau exhaustive.Angajailor li se d o foaie alb i sunt rugai pur i simplu s scrie care abiliti,cunotine i comportamente le consider necesare pentru a-i realiza sarcinile demunc la un nivel bun. De asemenea ei pot fi rugai s plaseze itemii listai n ordineaimportanei.O alt abordare are n centrul su un tip mai sofisticat de chestionar. Subiecilor lise cere s i autoevalueze nivelul abilitilor pentru fiecare item dintr-o list ce li sepune la dispoziie de ctre evaluator. Dac rspunsurile oferite ar fi sincere,rezultatele acestui tip de chestionar ar fi cele mai concludente pentru determinareanevoilor de training. De asemenea, rspunsurile acestor chestionare pot avea un grad


16/100

16

mare de subiectivism, ns acesta poate fi redus prin trimiterea respectivuluichestionar referitor la angajat i: efilor, colegilor sau subordonailor.InterviulAceasta este o metod relativ scump pentru c presupune ntlniri directe, fa n facu un numr destul de ridicat de indivizi. n schimb, spre deosebire de chestionar,

anumite aspecte pot fi discutate mai pe larg sau explicate mai n detaliu.Planificare interviuluiDei un tip de interviu nestructurat i flexibil poate s fie eficient, este de dorit caabordarea s treac printr-o faz de planificare, deoarece nu se pot permite deviaiisemnificative n ntrebrile puse diferiilor subieci. Mai nti trebuie ca evaluatoruluis-i fie clar n minte c interviul este cea mai buni mai ieftin tehnic de a atingerezultatele pe care le dorete. Evaluatorul trebuie s-i pregteasc o list cuinformaiile pe care dorete s le obin prin intermediul interviului. Primele dou-treintrebri sunt importante pentru c ele trebuie s aib un impact mare i spregteasc terenul pentru activitatea ce va avea loc. Este de apreciat dac interviul vafi mai eficient dac la discuii va lua parte o singur persoan sau el se va desfura

cu mai muli participani concomitent. Este de stabilit nc de la nceput, de asemeneacum se va nregistra informaia obinut, ca marcare a unor aspecte ntr-o list sau puri simplu pe o foaie de hrtie disponibil. Trebuie planificat cu griji timpul dedicatfiecrui interviu, timpul dedicat primului va putea deveni reper pentru urmtoarele.Intervievatul trebuie s fie informat care este scopul demersului evaluatorului, rolulsu i ce se va ntmpla cu rezultatele.

Conducerea unui interviuPlanificare nu nltur totui inerentele emoii pe care le vor avea att intervievatulct i intervievatorul. Experiene de bun practic au consemnat urmtoarele liniidirectoare:- interviul trebuie nceput prin prezentarea intervievatorului i a grupului de

subieci, dac este vorba de mai multe persoane.- Dei probabil lumea a fost informat n legtur cu scopul respectivului interviu,

este bine ca obiectivele s fie repetate pentru ca subiectul s le neleagi s leaccepte. Aceast faz poate s dea primele indicaii referitoare la atitudineasubiectului iar evaluatorul poate s-i ajusteze abordarea n funcie de aceasta.

- Este necesar descrierea fazelor pe care le va parcurge interviul ns poate fiprecizat faptul c desfurarea beneficiaz de flexibilitate;

- Subiectului i se spune c se vor lua notie pe msur ce interviul va progresa;- Interviul trebuie s fie totui direct, concentrarea s se fac pe aflarea de

informaii nu neaprat pe opiniile exprimate de subieci de exemplu dac sencepe cu cererea adresat angajatului de a expune cadrul general n care idesfoar activitatea poate s l fac pe acesta s nceap discuia simindu-se peun teren sigur dndu-i de asemenea oportunitatea de a vorbi nestingherit;

- Intervievatului trebuie s i se acorde un timp rezonabil pentru a rspunde lantrebri. Dac rspunsurile ntrzie repetat i un timp ndelungat e necesar caevaluatorul s se ntrebe asupra cauzei acestor pauze;

- E bine ca ntrebrile deschise s alterneze cu cele nchise. Sunt de evitatntrebrile care pot induce rspunsul prin formulare;


17/100

17

- Intervievatul trebuie ncurajat s vorbeasc att prin sunete aprobatoare ct i prinmimic sau gestic. ncurajarea trebuie fcut cu sinceritate;

- Remarcile evazive nu trebuie permise. Subiectului trebuie s i se cear ca acesteas fie explicate. De multe ori astfel de rspunsuri sunt date pentru a verificaabilitatea de ascultarea activ sau vigilena intervievatorului;

-

ntr-un interviu de grup, fiecrui participant trebuie s i se permit s-i spunopinia;- La final, remarcile fcute trebuie recapitulat, ns nu n detaliu. Se va specifica

din nou la ce se vor folosi respectivele date, subiecii vor fi ntrebai dac mai auceva de adugat i le se va mulumi pentru cooperare.

Metoda grupului nominalGrupurile nominale sunt de fapt sesiuni de brainstorming i sunt folosite n stadiileiniiale ale IANT pentru ca evaluatorul s-i formeze o imagine de ansamblu asuprasituaiei i pentru a determina semnale care pot s-l conduc spre aciuni ulterioare.Planificare include:- luarea unei decizii asupra unui domeniu ce va fi supus brainstorming-ului;-

selectarea grupului nominal care va lua parte la sesiunile de discuii.Sesiunea poate avea loc dup aceea conform protocolului obinuit, participanilor li s-arputea sugera s ia n discuie: Identificarea factorilor principali implicai n realizareaunei anumite sarcini.O alternativ care s induc un grad mai mare de control din partea facilitatorului ar fi:

- fiecare participant este rugat s scrie pe o foaie de hrtie rspunsul lor individualla ntrebarea: Care este cel mai important factor care v mpiedic s v realizaisarcinile la cel mai nalt nivel de eficien?

- toate bucile de hrtie sunt apoi colectate i puse pe o tabl sau pe un stativ i sevor marca acele comentarii care se repet la mai mult de un participant;

- aciunea se repet, dnd ansa participanilor s emiti alte preri n completareacelor spuse iniial;

- i ali itemi pot fi adugai ulterior, pe msur ce participanii identific i alteprobleme;

- dup ce toi itemii posibili au fost identificai, participanilor li se cere sierarhizeze problemele situaiile factorii identificai n funcie de prioritate;

- prioritizrile sunt apoi adugate pe list. Grupului i se cere s discute respectiveleierarhii, mai ales cele care sunt contradictorii lundu-se notie la comentariileexprimate mai ales de grupurile minoritare.

Dup terminarea sesiunii grupului nominal, se vor face rapoarte cu ideile exprimate, iarele vor fi transmise tuturor participanilor, mpreun cu invitaia de a exprima i altecomentarii.Analizarea rezultatelor obinute n urma aplicrii diferitelor metode:Pentru aceasta este necesar reamintirea beneficiilor IANT:

- indic cu precizie problema organizaional;- identific dimensiunile respectivei probleme;- identific gradele / scalarea nevoii identificate;- indic tipul de soluie care poate fi adoptat;- relev obiectivele de training.


18/100

18

Oricare ar fi metodele folosite, la finalul analizei trebuie s fie analizate datele adunatepentru pregtirea urmtoarei faze a procesului de training. n acest sens, se vor pune pehrtie nevoile referitoare la un anume loc de munc i sarcinile adiacente pentru a ficomparate cu situaia actual, curent. Dac exist diferene, atunci se poate ajunge la osoluie care poate ine de formare sau de un alt tip de intervenie organizaional. Pentru

ca procesul s poat fi finalizat cu succes, evaluatorul trebuie s aib acces la trei tipuride resurse:

1. analiza fiei postului, descrierea fiei postului, a specificaiilor postului, astandardelor de competen aceste informaii hard trebuind s fie susinute i dedatele soft: comportamente dezirabile, atitudini i caliti personale.

2. analiza modului n care se realizeaz efectiv activitatea angajatului la respectivulloc de munc, date obinute prin metodele explicate mai sus.

3. o comparare a celor douiruri de date.Dup comparare celor douiruri de date vor aprea ca evidente diferene, divergene i

variaii. Acolo unde pentru lista de specificaii i competene nu vor aprea reflectri alesituaiei actuale, putem vorbi de existena unei NEVOI. Investigaii ulterioare vor puteas confirme sau infirme necesitatea unei intervenii de tip training.

Faza 6 a IANT const n determinare obiectivelor de training i a coninutuluiacestuia

Aceast faz leag procesul de identificare a nevoilor cu pregtirea pentru redactareapropriu-zis a programului. Designerilor de programe trebuie s li se dea informaiacompleti netrunchiat acumulat n aceast faz. Diferenele i divergenele observaten stadiul anterior pot fi folosite n forma respectiv de ctre designer dar ele pot fi deasemenea reformulate n obiective concise.

Iat un exemplu de nevoi identificate i posibile soluii (Rae, 1997):

Nevoie identificat Proces posibil de soluionareIntroducerea de noi sisteme, proceduri etc.pentru mbuntirea procesului muncii

Introducerea unui sistem revizuit deprograme de formare care s se concentrezeasupra noilor itemi introdui

Cunotine, atitudini i abiliti revizuite -modificate

Introducerea unor programe de formarenou construite sau concentrate pe

domeniile revizuite descoperiteDei toi angajaii au abilitile icunotinele necesare, problemele suntcauzate de comportamente disfuncionale

Introducerea sau modificarea unorprograme existente de formare n abilitiinterpersonale

Dei angajaii au cunotinele i abilitilenecesare i au beneficiat de formare, eitotui nu se comport conform ateptrilorfixate naintea acestor intervenii

Sesiuni de formare continu. Chiar dacprogramele iniiale au fost validate, suntinutile. Aciunea ar trebui s se concentrezeasupra aplicrii noilor programe pentru a se


19/100

19

educaionale asigura implementarea sarcinilor cerute ipoate un control mai strict i o cretere amonitorizrii din partea managementuluinsoit de coaching individual sau de grup.

Nu exist probleme legate de cunotine

sau abiliti, problemele sunt cauzate deproceduri de cele mai multe ori inutile icomplicate

Soluia nu ine de formare ci de modificare

practicilor de munc

Nu exist probleme legate de cunotinesau abiliti cu excepia acelora care provindin insuficiena personalului

Soluia nu ine de formare, s-ar putea lua nconsiderare angajarea de personal nou

Mai exist mici scpri cauzate demotive neindentificabile, ns ele suntinsignifiante, rare i nu cauzeaz dificulti

Pstrare actualei situaii.

De reinut:Metode i faze ale IANT

Puncte de reflecie:1. Care este combinaia optim de metode cantitative i calitative de cercetare ce pot

fi utilizate n IANT?2. Care este ordinea ce ofer cele mai bune rezultate, metode cantitative i apoi

calitative sau invers?

PLANIFICAREA SI DESIGNUL ACIUNILOR DE FORMARE / TRAININGTEORII ALE NVRII ADULILOR

REZUMAT

Obiectivul acestui curs este de a-i familiariza pe cititori cu specificitatea modului n carenva aduliii apoi, n funcie de acest specific, se vor prezenta fazele prin care trebuies treac designul unui proces de formare pentru a avea eficiena scontat.

naintea de a ncepe aceast generoas tem, trebuie s precizm c ntruct literatura despecialitate consacr un termen nou pentru cel care beneficiaz de activitatea de formare /training i anume learner cel care nva, iar n limba romn nu am gsit unsinonim suficient de acoperitor, vom folosi n continuare termenul de participant.Learner are o conotaie care face ca sfera de acoperire a conceptului s fie mai largdect cea a termenului de participant, ntruct pune accent nu numai pe partea de activismi implicare n discuii ci evideniaz i faptul c formarea nseamn n mod esenialdezvoltare personal prin nvare, iar programele realizate n acest scop sunt realizate


20/100

20

pentru a-i oferi participantului ansele i oportunitatea de a realiza munca cu o eficiencrescut.

Programele de formare / training sunt vehiculul care mijlocete inducerea uneischimbri comportamentale, comportamentul incluznd n acest cazi aspecte legate

de cunotine, abiliti, atitudinii relaii. (Rae, 1997)De-a lungul timpului, programele de formare au avut diferite forme i au pornit de ladiferite abordri, fiind totui n esen legate de diversele curente psihologice referitoarela modelarea comportamentali nvare.

Abordri teoretice ale nvrii

Vom trece destul de repede peste behaviorism (n programele de formare nc se folosesctehnici legate de stimul-rspuns i ntrirea unor comportamente), behaviorism aplicat(programe bazate pe aciuni tip ncercare eroare), cognitivism (abordrile cognitiviste

urmresc modul n care oamenii preiau informaia din mediul nconjurtor, o prelucreazmintal i apoi o folosesc n activitile zilnice), teoriile gestaltiste (susin c tehnicile denvare ar trebui s fie folosite ntr-o abordare holistic i nu fragmentat i recunoscimportana formrii unor modele i structuri mentale concomitent nvrii), abordrilemixte (nvarea social vede nvarea ca pe un proces continuu i dinamic i ca pe ointeraciune reciproc ntre indivizi, ceea ce afecteaz n mod special calitile, valorile icomportamentele acestora. Recunoate de asemenea importana mediului nvrii.),nvarea prin descoperire i teoriile constructiviste (construirea cunotinelor este nmare msur un proces individual i fiecare persoan care nva i creeaz propria teoriedespre lume. i formeazi testeaz ipotezele bazndu-se pe ceea ce aud i vd n jurullor. Aceast abordare a fost subiectul criticii pentru c ateapt prea mult de la persoanacare nva, procesul avnd ca i consecin crearea de goluri n nvare).

n 1998, Knowles vine cu un nou concept i cu o nou teorie: andragogia (teoria nvriiadulilor) ca opus termenului de pedagogie (teoria nvrii copiilor). Principiile luiKnowles, pot fi simplificate dup cum urmeaz (Simmonds, 2003):

Adulii maturi se auto-orienteazi sunt autonomi n ceea ce privete abordareanvrii;

Adulii nva cel mai bine printr-o metod care se concentreaz asupra ofeririide experien;

Adulii sunt contieni de nevoile lor specifice de nvare ce rezult din meseriape care o practic;

Adulii simt nevoia s aplice cunotinele sau abilitile nou dobndite ncircumstane imediate;

nvarea ar trebui privit mai degrab ca un parteneriat ntre formator / traineriparticipant, iar experiena participanilor ar trebui s fie folosit ca o resurs.


21/100

21

Aceast teorie a avut i ea detractorii ei, Cheetham i Chivers (2001) au combtut maiales afirmaia c adulii participani sunt contieni de lacunele pe care le au sau nevoilede nvare pe care le au n meseria pe care o practic.

Cea mai faimoas teorie asupra nvrii este aceea enunat de Kolb (1981) i se refer la

nvarea experienial (nvarea din practic). Are la baz urmtoarele principii: nvarea trebuie perceput mai degrab ca un proces dect n termeni de

rezultate; nvarea este un proces continuu bazat pe experien; Procesul de nvare necesit rezolvarea conflictelor ntre moduri dialectic opuse

de adaptare la mediu; nvarea este un proces holistic de adaptare la mediu; nvarea implic schimburi ntre om i mediu; nvarea este un proces de cunoatere creativ.

Iat ciclul nvrii adulilor n conformitate cu teoria lui Kolb (Bee, 2003, p. 88).

Explicaiile modelului Kolb:

Converge combin conceptualizarea abstract cu experimentarea activ;Separ / Divide combin experiena concret cu observaia reflexiv;Asimileaz combin conceptualizarea abstract cu observaia reflexiv;Avnd n vedere acest ciclu al nvrii, Kolb (apud. Milano & Willis, 1998) a consideratc fiecare adult este tributar unui stil de nvare specific.

Experien concret

Conceptualizare abstract

Observaie reflexivExperimentareaactiv


22/100

22

Convergent: ncearc s adune informaia ntr-un singur rspuns corect. Puncte tari:rezolvarea de probleme, luarea de decizii, aplicaiile practice.Divergent: ncearc s genereze idei alternative, opiuni, posibiliti. Puncte tari:imaginaie, atenie la sensuri i la detalii, capacitatea de a vedea o situaie din mai multeperspective.

Asimilare: ncearc s creeze i s neleag teorii care sunt logice i precise. Puncte tari:gndire inductivi abilitatea de a crea modele teoretice.Adaptare: ncearc s rspund condiiilor n care se gsete la un anumit moment, seadapteazi acioneaz. Puncte tari: aplicaii practice, noi experiene, s fac lucrurile sse mite.

Iat cum pot arta aadar participanii la un curs de training:

ACTIV persoana care nva n mod constant i entuziast, i este specific experienaconcret;REFLEXIV persoana care face un pas napoi, observi se gndete mult nainte de a

se implica activ;TEORETICIAN persoana creia i place s raionalizeze i sintetizeze informaia nmodele logice;PRAGMATIC persoana creia i place s ncerce idei noi i transform teoria npractic;

n prima faz, cea a experienei concrete s spunem c ai realizat mai multe bucidintr-un urub special ns ele nu a trecut de controlul calitii i eful i-a reproat c aifcut multe erori.n faza reflexiv te dai un pas napoi i te gndeti unde ai greit poi chiar reluaprocesul n mintea ta.n faza de abstractizare ncerci s nelegi de ce ai greit, cum poi corecta erorile i tedecizi s ncerci s realizezi acele uruburi cu lumina batnd din partea stng pentru omai bun vizibilitate.n faza a patra, testezi noua idee n noua situaie.

Selectarea diferitelor metode de nvare i training

Am putea construi o list de metode, cu titlu de exemplu, pentru persoanele care lucreazn relaii publice (Simmonds, 2003):

Practici repetiie Grupuri de reflecie

Observaie i copiere Feedback Transfer Lrgirea perspectivei Schimbarea de perspectiv Interaciunea mentor angajat Absorbie incontient a informaiei Folosirea tehnicilor / trucurilor psihologice


23/100

23

Articularea Coroborarea

S pui imediat n practic cunotinele acumulate este un aspect foarte important pentrumuli participani. Unii autori merg pn acolo nct s sugereze necesitatea unui

coaching unu la unu cu fiecare participant dup terminarea sesiunii de formare. Aceastaconduce la considerarea urmtoarelor principii de lucru n cadrul nvrii prin aciune /nvrii active (Simmonds, 2003):

nvarea se realizeaz din interaciunea cu situaii reale; nvarea i nelegerea vin din reflectarea asupra acelei situaii; nvarea se realizeaz mai bine n compania altor persoane care nva; Situaiile de munc prin care trec participanii ofer cel mai bun material pentru

nvare; Managementul trebuie s fie angajat n procesul nvri i beneficiile acestuia.

Simmonds, identific cteva criterii prin care nvarea activ prin intermediul unui grup(action learning group) poate fi fcut cu mai mult eficien:

Fiecare participant este susinut i ncurajat de ctre ceilali Fiecare membru al grupului poate pune ntrebri i face sugestii Fiecare membru al grupului poate cere ajutorul celorlali Fiecare membru al grupului este responsabil pentru respectarea disciplinei

grupului Grupul trebuie s analizeze periodic att procesul ct i progresele nregistrate Se va dezvolta o proprietate comun asupra problemelor individuale Nu se pune problema de putere ci presiunea celorlali asupra individului este cea

care-l mpinge spre a realiza ceva Persoanele sunt ncurajate pentru a contribui cu ct mai multe experiene Problemele sunt abordate din diverse perspective ntlnirile de grup trebuie s devin terenuri fertile pentru testarea unor noi idei

Facilitatorul acestor ntlniri, trebuie s: Se adreseze strilor afective care apar aici i acum S stabileasc prioritile i s negocieze folosirea timpului S foloseasc diverse tehnici de planificare S discute i s se pun de acord asupra regulilor de baz S faciliteze tonul i atmosfera n care s nu se permit ntreruperi S nceap cu situaia n care se afl participanii n respectivul moment probleme i succese S pun sub semnul ntrebrii al confruntrii situaiile nu persoanele; s sfideze

ipotezele S ce concentreze asupra fazelor proceselor S recapituleze cu regularitate pentru a fixa cunotinele ctigate S examineze relevana i consistena contribuiilor S planifice aciunile s evite discuia de dragul discuiei


24/100

24

S nregistreze i s analizeze aciunile i deciziile cu regularitateCum arat ns toate aceste metode, teorii i evenimente n practic? Practicienii spun cpentru a fi capabil s realizezi efectiv un eveniment de training, trebuie s-i pui cel puinapte ntrebri.

Prima dintre ele este CINE?

Pentru cine este sesiunea de trening? Cine o va conduce? Cine sunt cei care particip?Cte persoane sunt i care sunt caracteristicile lor? Trebuie s poi identifica acelcomportament pe care l are participantul n momentul n care ncepe sesiune de formare,aceasta incluznd experiena sa anterioar, experiena n postul respectiv i experiena demunc n respectiva organizaie. De asemenea trebuie luat n calcul i experiena lui ntr-un post similar ntr-o alt organizaie.

De asemenea n acest context trebuie realizat o evaluare a competenelor trainerului.

Este relevant nivelul cunotinelor sale, a abilitilor sau cunotinelor pe care le are?Dac se solicit un consultant extern, va fi acesta n stare s neleag contextulorganizaional?

A doua ntrebare este DE CE?

Cunoscnd deja participanii, n aceast faz trebuie determinate obiectivele de trening.Care este scopul? Care se dorete a fi rezultatul? Care este inta i motivaia sesiunii? nce latur se dorete mbuntirea performanei angajatului? Un obiectiv bun de treningtrebuie s porneasc de la abordarea behaviorist. Adic, pornind de la faptul c neconcentrm asupra mbuntirilor de performan, formularea obiectivului trebuie s

aib n centrul construciei sale un verb. Este ceva ce angajatul va face ca urmare anvrii i formrii. n plus, este ceva ce angajaii pot demonstra, ceva ce poate fimsurat i demonstrat. n al doilea rnd, mai exist dou cerine prima este legat decondiiile n care acea performan poate fi realizati cea de a dou standardul la care seateapt realizarea respectivei sarcini. Aadar, lund mpreun performana, condiiile istandardele vom putea formula un obiectiv eficient de nvare, pus n termenibehavioriti, observabil i msurabil. Toate aceste obiective ns, trebuie aliniatecelorlalte documente programatice sau strategice ale organizaiei.

A treia ntrebare este CE?

Ce doreti ca participantul s tie efectiv sau s poat face? Adic, ct de specific idetaliat trebuie s fie coninutul cursului? n realizarea acestui pas, este bine s ncepi cuceea ce nu trebuie stie participanii la finalul sesiunii. Trainerul este cel care fixeazlimitele, care delimiteaz barierele. Muli designeri de training sunt foarte ambiioi.Doresc s concentreze prea mult material ntr-o perioad prea scurt de timp. Sunt deneles constrngerile financiare i de timp. Totui, pentru ca trainingul s fie productivnu doar eficient, tocmai limitarea coninutului este factorul care poate determina un ctig


25/100

25

substanial. Deci, cum pui prioritile, cum selectezi grul de neghin? O ilustrare buneste poziionare informaiei sub forma unei plnii.

TREBUIE INCLUSAR TREBUI INCLUS

DAC MAI E LOC

Aa cum se poate observa, n partea de sus sunt prinse acele competen e de baz, aceleelemente fundamentale pentru atingerea sarcinii, pentru mbuntirea cunotinelor,pentru dezvoltarea atitudinilor pentru punerea n practic a unor abiliti. Ar trebuiincluse apoi, acele lucruri pentru care se mai poate gsi timp i pentru care participantulare motivaia i aptitudinea potrivit de a le nva sau dac e cazul s le discute i s lepun n practic n colaborare cu colegii. Acestea sunt acele aspecte care i dauposibilitatea participantului s duc nvarea mai departe. Informaia din categoria dac

mai e loc sunt materiale extra sau ceea ce participantul ar putea aprofunda prinintermediul unui curs la distan, online sau alte forme de nvare. Acest gen deinformaii pot s fie reluat i aprofundate ulterior la locul de munc prin intermediulunor sesiuni de coaching sau mentoring. De asemenea participantul poate s caute singurmateriale pentru autoinstruire, casete cu anumite programe sau chiar cursuri video.

A patra ntrebare: UNDE?

Unde se va desfura sesiunea de formare. La locul de munc, n timpul activitii, lafolosirea utilajului, n fabric, la birou? Sau poate s se desfoare ntr-o sal de formare,ntr-o sal de conferine, n afara programului? De observat totui c nu se pot formapiloi de avioane fr ca acetia s fi trecut nainte de toate prin simulatoare de zbor.Similar este i situaia vatmanilor sau conductorilor de metrouri. nvarea implic nsi acumularea cunotinelor necesare de conducere a echipelor, punerea n practic acalitilor de negociator activiti care pot fi realizate ntr-un mediu exterior celui demunc, n condiii de siguran a demersurilor.

innd ns cont de toate acestea, trebuie s spunem c cea mai important parte anvrii se realizeaz la locul de munc. Cei mai muli oameni nva cele mai multelucruri i punerea lor n practic realizndu-le efectiv. Aceast abordare ns este extremde costisitoare, mai ales n ceea ce privete necesarul de resurse: timp, bani, spaiu,materiale i echipament. n acelai timp consecinele se pot msura i n termeni depierderi, greeli, clieni nemulumii, accidente .a. De asemenea angajatul poate s sperec va nva mult ntr-un timp scurt, ns nemplinirea acestui deziderat poate conduce lafrustrare i furie ca i la pierderea stimei de sine sau diminurii percepiei de sine.

Totui, nvarea la locul de munc poate fi extrem de eficient dac procesul prin care serealizeaz aceasta este unul bine structurat. n acelai timp, scoaterea participanilor dinmediul lor de munc, pentru evitarea ntreruperilor, zgomotului, lipsei de concentrare este


26/100

26

de asemenea o opiune valabil i recomandat. Ambele posibiliti au avantaje idezavantaje care vor fi dezbtute n prelegerile viitoare.

Totui, locul n care se desfoar procesul de formare este un detaliu extrem deimportant. Aceasta pentru c trebuie s se aib n primul rnd n vedere ajutarea,

susinerea oferit participantului i responsabilizarea sa fa de procesul de nvare, ntr-o modalitate i ntr-un timp care s-i fie convenabile, care s rspund diverselor tipuri denvare i s acopere nevoile de nvare specifice.

Cea de a cincea ntrebare este CND?

La ce moment trebuie s aib loc procesul de formare? La ce or? n care zi dinsptmn? Sau din lun sau din an? Putem porni chiar de la exemplele pe care ni leofercoala. inei minte c orele de matematic erau mai mereu dimineaa iar sportulmai spre finalul zilei. Multe persoane prefer s participe la sesiuni de formare n timpuldimineii. Pentru alii ns, este destul de dificil s i intre n ritm de dimineai prefer

nvatul seara sau noaptea. Aadar, fiecare nva n mod diferit n diferite momente alezilei. ns de exemplu, este bine cunoscut c imediat dup masa de prnz nu este unmoment favorabil activitilor intelectuale. De aceea, n acest interval orar, un bun trainerva pune n program o activitate practic.

Un alt aspect care trebuie luat n considerare este lungimea i intervalul de concentrare aateniei la aduli. Probabil c v este familiar curba nvrii. Aa cum exist o curb anvrii exist i una a uitrii. Important de reinut n acest moment este faptul c, ngeneral, un adult nu se poate concentra asupra unui modul de nvare, n medie, mai multde 20 de minute. De aceea, dup o perioad de predare, trebuie s urmeze discuii intrebri, studii de caz sau exerciii de formare a deprinderilor.

Ct timp pot participanii s lipseasc de la locul de munc? De cte ori pot ei face acestlucru? Vor lipsi pentru o zi, pentru o jumtate de zi? De multe ori un curs de dou-treisptmni cu relocarea participanilor ntr-un hotel poate avea efecte benefice i asupraatitudinilori creterii coeziunii de grup.

Timpul este un element important n designul programelor de trening. Trebuie ns luaten considerare i condiiile personale ale participanilor (printe singur, lucrtori nschimbul trei etc.). Nu toate persoanele pot s-i schimbe agenda personal pentru aparticipa la sesiuni.

De cele mai multe ori, timpul alocat de ctre companii pentru sesiuni este insuficient.Timpul cost bani, ns de prea multe ori banii, exclusiv, sunt cei care determinformarea sau nvarea. Nu se recomand ca n designul de traninig s se nceap de latimpul alocat i apoi s se nghesuie activitile propuse. Este bine s se porneasc de laparticipani, nevoile i obiectivele lor i ceea ce se poate realiza n intervalul de timppropus.

A asea ntrebare este CARE?


27/100

27

Care s fie strategia de nvare? n ce mod vor fi ajutai participanii s se dezvolte?Acesta din perspectiva strategiilor organizaionale, a planurilor i politicilor de resurseumane, a filozofiei de formare. De exemplu ntreaga organizaie sau doar un anumedepartament pot avea o strategie de e-learning (nvare virtual). S-ar putea decide ca cel

puin la trei persoane pe trimestru s le fie facilitat accesul la un set de module depregtire pe internet. O astfel de strategie poate viza i un anumit numr de muncitori saumanageri de nivel jos sau mediu pentru a avea dreptul de a obine o diplom de studii nmanagement sau un MBA. Strategiile pot prevedea i ct procent din procesul de formarepoate avea la locul de munc i ct n afara lui. Se poate decide dac e nevoie de undepartament intern de traning sau acest serviciu poate fi externalizat. Din pcate multeorganizaii tind s adopte o viziune pragmatici pe termen scurt referitoare la pregtireapersonalului. Atunci ns, rezultatele formrii pot fi observate i msurate numai dup unanumit numr de luni, dincolo de orizontul temporar al unui an financiar, aa nctbeneficiile sunt de cele mai multe ori neglijate. Aa nct, strategia care va fi adoptateste determinat n mare msur de natura, rezultatele i funciile nvrii.

ntrebarea final: CUM / CT COST?

Cum se refer la metodele de nvare care sunt disponibile, ct cost are de a faceevident cu costurile i beneficiile, standarde i calitate.

Exist nenumrate metode ce pot fi folosite n formare i le vom dedica o prelegerentreag. ns dei cei mai muli dintre formatori cunosc foarte multe, este un faptdemonstrat c folosesc n practic doar jumtate dintre ele. O clasificare a lui BournieriFlowers (1997), (apud. Simmonds) vorbete despre aproximativ 70 de astfel de metode.Fiecare dintre ele este potrivit pentru obinerea unui anume rezultat. Totul depinde deobiectivul de nvare pe care l avem la un moment dat. Aa nct, dac dorim caparticipanii s neleag anumite concepte, fapte sau elemente, atunci e probabil c enecesar o prelegere sau lectura. Dar dac dorim s ducem nvarea cu un pas nainte is-i ajutm pe participani s aplice acele cunotine atunci doar o prelegere esteinsuficient. Trebuie s alegem i o metod care s presupun punerea n practic ainformaiilor dobndite, de exemplu un studiu de caz, o discuie sau o dezbatere.

Iati cteva metode frecvent folosite n legtur cu anumite obiective de nvare pentrustudenii din nvmntul superior (Woods i Cortada, 2002) (apud. Simmonds 2003):

Tip de obiectiv pentruformare

Tipuri de metode

1 Diseminarea deinformaii

prelegeri, materiale actualizate, texte, brouri, prelegeri aleunor specialiti invitai, folosirea exerciiilor pentrurelevarea informaiilor actuale, dezvoltarea abilitilor defolosire a fondului de carte din biblioteci, orientareastudiului n particular, materiale pentru nvarea la distan,folosirea internetului.

2 Dezvoltarea abilitilor Studii de caz, practici, experiena prin munc, proiecte,


28/100

28

studenilor pentrufolosirea ideilor i ainformaiilor

demonstraii, activiti de grup, simulri (de exemplu pecalculator), ateliere de lucru, discuii i dezbateri, scriereade eseuri.

3 Dezvoltarea abilitilorstudenilor pentru a

testa idei i argumente

Seminarii i discuii cu preparatorii, supervizarea activitii,prezentri, eseuri, feedback asupra materialelor scrise,

analize din literatura de specialitate, lucrri de examen,nvmnt deschis, distribuirea sarcinilor pe perechi destudeni, auto-evaluarea.

4 Dezvoltarea abilitilorstudenilor de a generaidei i argumente

Proiecte de cercetare, rezolvarea creativ de probleme,munca n grup, nvarea prin aciune (action learning),gndire lateral (lateral thinking), brainstorming, hrimentale (mind mapping), vizualizare creativ, coaching,rezolvarea de probleme.

5 Facilitarea dezvoltriipersonale a studentului

Oferirea de feedback, nvare experienial, contracte denvare, action learning, matrici de nvare, jocuri de rol,experiene structurate pe grupuri, documente de reflecie,

autoevaluarea, realizarea de profiluri.6 Dezvoltarea capacitiistudenilor deplanificare iadministrare a proprieinvri

Contractele de nvare, proiecte, action learning, ateliere delucru, desemnarea de mentori, matrici i jurnale de nvare,studiu independent, gsirea unui loc de munc, dezvoltareade portofolii, disertaii.

Din ce n ce mai mult, metodele de formare i nvare nu mai includ doar activiti fan fa, att la locul de munc dari n afara acestuia, ci i nvarea deschis, flexibil ladistan, care include materiale de lucru tiprite trimise participanilor pentru a puteastudia ntr-un timp i spaiu care le este convenabil. n acelai mod, n curnd vor putea

folosite n acelai scop CD-uri, DVD-uri i alte suporturi media.CT COST?Este foarte important pentru furnizorul de servicii de formare s justifice n faa clienilormodul n care poate fi recuperat investiia n training. De multe ori, aceast problemrmne n suspensie i ne-rezolvat. Ca o consecin fireasc, formrii i-a sczut valoareaatt n ochii managerului general dar, mai ales, n ochii directorilor financiari ai uneicompanii. n ultimul timp ns, au fost dezvoltate metode de evaluare a modului n carepoate fi recuperat investiia n trening, iar unii furnizori de servicii o folosesc cu succes.Exist dou tabele pe care le folosesc specialitii, adaptate dup Swanson (2001), apudSimmonds (2003).

Tabel privind raportul cost / beneficiiCursul de formare. Designerul evenimentului..DataOpiunile de formare Opiunea

1Opiunea2

Opiunea3

Datea. Care este unitatea de evaluareb. Care este valoarea financiar a fiecrei uniti


29/100

29

c. Care este performana iniial a participantuluid. Care este performana vizat la finalul sesiunii deformaree. Ct timp i va lua participantului s ajung lastandardul propus

f. Care este perioada de validare extern (menionaicea mai mare valoare de la punctul e)g. Cte persoane vor participa la sesiunea de formareOperaii de calculh. Cte uniti utile produc participanii n timpulperioadei sesiunii de formare d+c/2i. Cte uniti utile produc participanii n tipulperioadei de dezvoltare hxej. Cte uniti utile vor fi produse n total n timpulperioadei de validare extern [(f-e) x d] + ik. Care este valoarea rezultatului n timpul perioadei

de validare extern jxb

Dac ar fi s facem o sintez a celor povestite pn acum, considernd formarea ca unproces fundamental de nvare, iat cum ar arta schematic etapele enunate conform luiWilson (1999) apud Simmonds (2003):

1. Examinareaobiectivelor deformare

2. Se considerstilul de nvare istrategiile

3. Selectareametodelor

4. Tehnici dedesign

5. Pregtireamaterialelor

Criterii deperforman

Rezultatelenvrii

Centrare peformator

Centrare peparticipant

Se considerparticipanii careplanific i ies neviden

Se considernevoile celor 4

stadii: activ,pragmatic,teoretician, reflexiv

Studii de cazGrupuri stup

CartelulPrelegeriBolul cu petiLabirintul deaciuniActiviti naer liber

Spargereagheii

Tehnici deactivareTehnicazarurilorScalaatitudinalPlriilepentru roluriAbilitile dedivizareTehnici de

ncheiereReprezentaiiambulantePiaaJocuri cu criMarcareascorului

Plicuri

Band adeziv

Foi

Flipchart

Pioneze colorate

Casete video

Post it


30/100

30

De reinut:Ce sunt programele de formareModelul Kolb de nvare experienialntrebri necesare pentru realizarea designului de training

ntrebare:Ce fel de metode de formare putem folosi cnd dorim ajustarea unui comportament alparticipanilor?Ce fel de abordare a cursului de formare trebuie s avem atunci cnd n sal avemparticipani ce au cu precdere un stil activ de nvare?

TIPURI DE FORMARE / TRAINING: ON THE JOB, OFF THE JOB

REZUMATObiectivul acestui capitol este de a furniza cunotine privind modalitile prin care sepoate implementa procesul de formare / dezvoltare a angajatului avnd cel mai bunraport cost-beneficiui cel mai bun raport furnizare creare de competene.

Definim termenii din titlu ca on the job training formare la locul de munc, iar off

the job training formare n afara locului de munc, training extern.

Aceast prelegere va avea menirea de a clarifica cteva aspecte referitoare la aceste tipuride formare i dezvoltare profesional, descrierea detaliat a pailor necesari n designul

coninutului programului precum i descrierea abordrilor de formare disponibile.

Operaional, vom avea n minte, urmtorul plan:

1. Formularea obiectivelor de formare agreate cu prile implicate;2. Determinarea caracteristicilor participanilor i cum vor afecta acestea designul

programului;

3. Determinarea modurilor celor mai eficiente n care obiectivele pot fi atinse;4. Luarea deciziei referitoare la care dintre tipurile de formare on the job sau off

the job este cea mai potrivit n situaia dat.


31/100

31

Primul dintre pai presupune doar recapitularea obiectivelor aa cum au fost ele relevate

n cadrul procesului de IANT. n aceast faz este necesar ordonarea lor logic sau

prioritizarea lor.

n ceea ce privete caracteristicile participanilor care iau parte la formarea off the job,

este necesar s se rspund la o serie de ntrebri:

1. Cte persoane vor fi participa la formare? Evident c rspunsul va avea impactasupra modului n care se va desfura evenimentul sau evenimentele.

2. Vrsta participanilor este de asemenea un aspect care va influena sesiunile deformare. Un grup de participani care sunt tineri vor reaciona diferit fa de un

grup de participani mai n vrst. Totui, este bine ca formatorii s se abin de laa face comentarii care tind s discrimineze n orice mod participanii. n practic,

cel mai probabil este ca participanii s fie extrem de eterogeni, aa nct e

necesar ca programul s fie ct mai variat posibil pentru ca s se asigure interesul

din partea tuturor categoriilor de persoane.

3. De asemenea trebuie s se in seama i de diferitele stiluri de nvare alepotenialilor participani, aa cum au fost ele prezentate n prelegerea anterioar.

Pentru formarea n afara locului de munc, extern, se pune problema locului unde se va

desfura evenimentul. Aceast chestiune este uor de rezolvat atunci cnd clientul are un

centru de formare propriu, ns atunci cnd pentru activiti trebuie gsit o locaie,

trebuie luate n considerare i restriciile pe care le poate impune asupra programului o

asemenea soluie.

Constrngerile temporale n designul programelor de formare este unul dintre factorii

principali pe care specialitii trebuie s l ia n calcul. Aceast constrngere poate fi

impus nc din faza de analiz a nevoilor de formare. Cel mai important n aceast

situaie este s se realizeze o ierarhizare a obiectivelor de formare n funcie de prioriti.

n multe cazuri, vor exista stakeholderi care vor obiecta n legtur cu obiectivele incluse

n programul de formare sau cu timpul necesar pentru realizarea acestora. De aceea, n


32/100

32

asemenea cazuri, asigurnd n prealabil sprijinul managementului superior, trainerul

trebuie s lupte pentru meninerea prioritilor propuse i a timpului optim necesar

punerii acestora n practic. De multe ori, depinznd i de abilitile de negociere ale

formatorului, exist posibiliti de ajungere la compromis cu sabotorii.

n ceea ce privete timpul estimat ca fiind necesar pentru realizarea unei sesiuni,

specialitii consider c ntotdeauna timpul alocat iniial nu este suficient, ns se

estimeaz c planificarea, timpul necesar pentru realizarea efectiv a materialului ce se

livreaz ntr-o sesiune ar trebui s aib o durat care s fie de ase pn la de zece ori mai

mare dect timpul alocat sesiunii propriu-zise.

Avantaje i dezavantaje ale trainingului extern (Rae, 1997):

Avantaje:

adun la un loc persoane cu nevoi similare; permite folosirea unui numr mare de metode de formare, aa dup cum vor fi

descrise n prelegerile viitoare;

pstreaz un raport bun cost-beneficii, dat fiind c formeaz un numr mare depersoane care au aceeai nevoie;

opiniile, viziunile i prerile persoanelor pot fi mprtite cu ale altora, fiecareaducnd cu sine la discuii o anume experien trit sau cunotine care pot

mbogi discuiile din grup;

concepte sau tehnici noi pot fi prezentate unui numr mare de persoane n cel maiscurt timp posibil;

se creeaz oportunitatea pentru participani de a clarifica aspecte pe care nu leneleg sau pentru care au nevoie de mai multe informaii.

Dezavantaje:

diferitele viteze de nvare ale indivizilor care sunt obligai s fac compromisuripentru ca ntregul grup s parcurg materialele n timpul alocat;


33/100

33

diferitele tipuri de preferine personale pentru nvare ale indivizilor nu pot fitoate satisfcute;

nu toi participanii pornesc de la acelai nivel de cunotine sau abiliti, existndriscul ca pentru cei care pornesc de la nivelele cele mai de jos, dac nu sunt tratai

preferenial, pot fi lsai n urm;

nu toi participanii au acelai nivel de motivaie i de fapt unii pot manifestarezisten la nvare pentru c nu au dorit s participe la eveniment de la nceput.

n ceea ce privete trainingul la locul de munc, on the job training, iat cteva

caracteristici ale acestuia, nainte de a-i trasa avantajele i dezavantajele.

Ca i n cazul formrii n afara locului de munc i n acest caz este important s

cunoatem numrul participanilor. n funcie de aceasta se vor organiza attea

evenimente care vor acoperi ntreaga populaie ce trebuie educat.

Se va ine cont de vrsta participanilor, noii venii vor beneficia de o alt abordare dect

personalul cu mai mult experien.

Este puin probabil ca nainte de eveniment s se cunoasc n cazul fiecrui participant,care este stilul de nvare personal: Activ, Reflexiv, Teoretic, Pragmatic. Unii

participani pot prefera dou abordri. Aa nct, ne gsim n faa a trei abordri posibile:

a. dac sunt cunoscute unele dintre tipurile de nvare ale participanilor atuncievenimentul poate fi planificat n funcie de acestea. De exemplu, un grup n care

predomin stilul teoretic poate reaciona mult mai favorabil la un model de

formare care include prelegeri sau lectur. Stilul activ va reaciona pozitiv dac va

lua parte la ct mai multe aciuni n condiiile inputul teoretic este limitat la

minimum. Similar cu reflexivii sau pragmaticii.

b. Atunci cnd se cunosc preferinele de nvare ale unui anume grup, se poate luadecizia de a nltura barierele ctre alte stiluri de nvare. Reflexivilor le se poate

da mai mult timp pentru gndire ns vor trebui s ia parte i ntr-un tip de


34/100

34

activitate specific Pragmaticilor sau Activilor. Pragmaticii pot fi expui la

activiti care nu sunt legate de munc sau un gen de munc ce nu are o relaie

direct cu activitatea lor curent.

c. n cazul n care nu se cunoate dinainte preferina subiecilor pentru un anume tipde nvare, cea mai sigur i logic abordare este s se realizeze un plan care

satisface toate abordrile, sau n care mcar una dintre ele este satisfcut la un

anumit moment. Un obiectiv de nvare suplimentar n acest caz, poate fi s se

lrgeasc preferinele de nvare i abilitile participanilor prin expunerea

acestora la nvarea dintr-o varietate de situaii i activiti.

Un alt punct asupra cruia trebuie s se concentreze trainerul este nivelul de cunotine i

abiliti iniiale pe care le au participanii. Probabil c analiza nevoilor de formare vascoate la iveal o gam larg de nivele la care se situeaz viitorii participani. De aceea,

trainerul trebuie s se asigure c nivelul cursului nu este nici prea cobort i nici prea

ridicat, nivelul final va trebui stabilit n urma discuiilor cu beneficiarul primar

managerul de linie sau al departamentului din care provin participanii.

Ca design propriu zis, att formarea la locul de munc ct i cea extern, trebuie s

parcurg civa pai. (Rae, 1997)

Formarea la locul de munc intern

1. Luarea deciziei asupra abordrilor ce vor fi folosite unu la unu, prin mentori,coaching, etc.

2. Planificarea ordinii evenimentelor pentru a atinge obiectivele participanilori alecompaniei;

3. Pregtirea unei schie pentru programul detaliat aa cum rezult din itemiianteriori;

4. Discutarea planului propus cu persoanele care vor fi implicate participanii iefii lor direci;


35/100

35

5. Completarea unui program final, agreat de prile implicate i din care pot fi apoiextrase planuri detaliate.

Iat planul de aciune n cazul sesiunilor de formare extern:

1. Luarea deciziei asupra abordrilor ce vor fi folosite;2. Planificarea secvenial a sesiunilor pentru a atinge obiectivele programului;3. Pregtirea unei schie pentru programul detaliat aa cum rezult din itemii

anteriori;

4. Discutarea planului propus cu practicienii de formare, traineri profesioniti,departamentul de formare, participani i efii lor;

5. Completarea unui program final, agreat de prile implicate i din care pot fi apoiredactate planuri detaliate.

6. Trimiterea programului finalmente agreat la practicieni, cei care vor firesponsabili de sesiunile individuale ale programului de training.

Tipuri de formri la locul de munc:

INSTRUIRE UNU LA UNU

Acestei metode i se mai spune i La taclale cu Nellie. Era metoda folosit acolo unde

se angaja o nou persoan fiind dat imediat n grija unui angajat mai vechi, cruia

trebuia s-i urmreasc micrile cu mult atenie. Dup o perioad de observaie, noului

angajat i se ddea voie s lucreze singur, la propriul banc de lucru, spunndu-i-se:

Acum, treci la treab!. Programele de training au reinut numele acestei metode, ns ea

se prezint astzi ntr-o form mult mbuntit de formare la locul de munci uneori

este mai eficient dect cursurile de formale artificiale. Rezumnd, aceast metod

const n:

1. Identificarea unei persoane bine pregtite n procesul ce urmeaz a fi nvat;


36/100

36

2. Confirmarea faptului c persoana bine pregtit profesional are i aptitudinile de ada instruciuni sau a oferi training. Dac aceste aptitudini lipsesc, se vor face

demersurile necesare ca persoana si le nsueasc;

3. Avnd nvcelul lng scaunul su, instructorul urmeaz o abordare degenul: SPUNE, ARAT, EXECUT. Adic, mai nti operaiunea ce urmeaz a

fi nvat i este explicat participantului, apoi instructorul i arat nvcelului

cum se face respectiva operaiune, ncercnd s se asigure pe ct posibil c acesta

nelege, apoi el realizeaz operaiunea sub supravegherea lui Nellie.

4. Participantului i se ofer feedback-ul referitor la operaia prestat i dac estenevoie, partea EXECUT se va repeta de ctre participant pn cnd el atinge un

nivel, care este considerat dr

FormareaProfesionalaSiTrainingul

Documents

Transcript of FormareaProfesionalaSiTrainingul