Formarea Si Consolidarea Unei Echipe de Munca Performante

7/30/2019 Formarea Si Consolidarea Unei Echipe de Munca Performante

http://slidepdf.com/reader/full/formarea-si-consolidarea-unei-echipe-de-munca-performante 1/21

Capitolul 2

2.1.2 Compoziția unei echipe

Principalele caracteristici ale echipei sunt:

• scopul comun - nu există grup daca nu există cel puţin un scop comun;

• mărimea - s-a constatat ca un grup acţionează ca o singură entitate numai dacă are mai

puţin de 16 -20 de membri;

• structura de statut - poziţia, rangul şi prestigiul fiecărui membru în grup

• structura de rol - modelele de comportament aşteptate de la fiecare membru;

• conducerea ("leadership") - emergenţa şi activitatea liderului pe baza:

- competenţei relative la sarcină;

- calităţilor personale şi puterii reale;

- autorităţii formale;

- obiectivelor şi aşteptărilor grupului;

• coeziunea - abilitatea membrilor de a gândi şi acţiona ca o entitate şi rezistenţa la forţele

de ruptură;

• comunicarea - verbală, paraverbală, nonverbală; ascendentă, descendentă, laterală;

există diferite modele de comunicare în grup ("lanţ", "Y", "cerc", etc.);

• motivaţia şi interesele personale ale membrilor;

• normele de grup - modelele de comportament acceptate de către membrii grupului - şi

nivelul conformării la norme (superficial sau adânc);

• natura sarcinii şi mediul în care grupul îşi desfăşoară activitatea.

Singura raţiune de a înfiinţa o echipă este îndeplinirea unei sarcini, atingerea unor obiective.

Pentru a analiza în ce măsură anumite sarcini sunt potrivite pentru munca în echipă în cadrul

organizaţiilor pot fi utilizate următoarele aspecte:

- Completivitate - sarcini completeci - samblarea întregului sistem de transmisie.- Cerinţe variate - sarcina presupune multiple competenţe stăpânite de diverşi indivizi.

- Necesitatea interdependenţei şi interacţiunii - sarcina presupune cooperarea, comunicarea,

schimbul de informaţii şi dezbaterea deciziilor cu privire la metoda cea mai eficientă de lucru.

- Semnificaţia sarcinii - contribuţia importantă a sarcinii la atingerea scopurilor organizaţionale

sau la dezvoltarea societăţii în general.

- Oportunitat ea de a acumula noi cunoştinţe - asigură membrilor şansa de a-şi îmbunătăţi

sau extinde deprinderile şi cunoştinţele. - Posibilităţi de executare a sarcinii - sarcina poate fi executată astfel încât să constituie o



provocare pentru membri, cerându-le mai multă responsabilitate şi deprinderea unor noi

aptitudini pe parcurs.

- Autonomie - gradul de libertate pe care îl au echipele cu privire la felul în care îşi fac treaba,

de la ceva neînsemnat precum momentul pauzelor de lucru, la luarea deciziilor referitoare la

noi produse sau alt personal.

Se va examina atent problema autonomiei , pentru că aici s-a constatat frecvent eşecul în

introducerea muncii echipă. Multe organizaţii procedează astfel - creează echipe fără a le

acorda autoritatea de a lua hotărâri, de a le pune în practică şi de a face schimbări radicale.

Mai mult, ierarhia organizaţională rareori se modifică. În consecinţă, membrii nu reuşesc să se

ridice la nivelul aşteptărilor şi îşi pierd încrederea în acest tip de colaborare, care nu pare să

fie mai mult decât o idee confortabilă ce ne învaţă să ne sprijinim reciproc.

Personalitate şi abilitate.Dimensiuni ale personalității

• Receptivitatea la experienţă - fantezie, activităţi, idei;

• Conştiinciozitatea - competenţă, disciplină şi autodisciplină;

• Extrovertire - sentimente pozitive, sociabilitate şi căldură;

• Agreabilitate - încredere, sinceritate şi blândeţe;

• Nervozitate - anxietate, conştiinţă de sine şi vulnerabilitate.

Capacitatea intelectuală este unul dintre factorii care prezic cel mai bine performanţa în cazul

sarcinilor individuale. Prin urmare, competenţa generală a echipei este în măsură să anticipeze

performanţa acesteia, după cum arată un studiu asupra unităţilor militare (Tziner şi Eden, 1985)

care indică faptul că indivizii cei mai competenţi au adus cea mai mare contribuţie la rezultatele

obţinute, cu toate că şi ceilalţi membri erau foarte bine pregătiţi. Echipele foarte performante

ajung la rezultate mai bune decât cele intuite pe baza sumei competenţelor individuale (Devine

şi Phillips, 2000), în special în cazul unor sarcini inedite.

Stabilirea echipei (colectivului)

Colectivul, alcătuit din specialişti cu pregătire diversă, recrutaţi din compartimentele organizaţieisi din afara acesteia, are un rol decisiv in realizarea unui proiect , de unde necesitatea implicării

nemijlocite a conducătorului de proiect în constituirea sa.

Componenta acestuia trebuie sa facă dovada unor cunoştinţe, calităţi si aptitudini profesionale

deosebite. Nu vor lipsi ingineri, economişti, tehnicieni, maiştri și muncitori, insistându-se, la

inceputul realizării proiectului, pe aportul specialiştilor in cercetare- proiectare și, spre finalizarea

acestuia, pe contribuţia practicienilor.



2.1.3. Dimensiunea echipelor

Dimensiunea echipelor şi compoziţia afectează procesele şi rezultatele. Dimensiunea optimă (şi

compoziţia) echipei trebuie dezbătută / analizată şi va varia funcţie de sarcinile de realizat. Cel

puţin un studiu legat de rezolvarea de probleme în grupuri a demonstrat că dimensiunea optimă a

grupului este de patru membri. Alte lucrări estimează o dimensiune optimă a grupului de 5-12

membri. Mai puţin de 5 membri ar genera perspective reduse şi creativitate diminuată. Un număr

mai mare de 12 membri duce la creşterea stării conflictuale şi la un potenţial crescut de formare a

sub-grupurilor.

Unii dintre autori sugerează că, cu cât grupul este mai mare, cu atât mai bine, şi justifică acest

aspect prin aceea că un grup mai mare este capabil să se adreseze problemelor şi preocupărilor

din întregul sistem. Deci în timp ce grupul ar putea fi ineficient la rezolvarea unei sarcini date,

Cooperrider insistă să fie luată în considerare relevanţa acelei sarcini: „eficient la ce anume?”

Referitor la compoziţie, toate echipele prezintă elemente de omogenitate şi eterogenitate. Cu cât

grupul este mai omogen cu atât va fi mai coeziv. Cu cât grupul este mai eterogen, vor fi mai mari

diferenţele de perspectivă şi va creşte potenţialul de creativitate, dar totodată creşte şi potenţialul

de apariţie a conflictelor . Întrucât în cadrul unei echipe, membriiechipei au în mod normal

diferite roluri (de exemplu lider de echipă sau agenţi în echipă), echipele mari se pot diviza în

sub-echipe conform nevoilor pe care acestea le au.

Sarcini şi elemente sociale ale funcţionării echipei

Există două dimensiuni fundamentale ale funcţionării echipei: sarcina pe care aceasta trebuie să

o ducă la bun sfârşit şi factorii sociali care influenţează relaţia dintre membri şi echipa văzută ca

unitate socială. Motivul principal pentru crearea echipelor în cadrul organizaţiilor este

convingerea că acestea pot îndeplini sarcini şi obiective organizaţionale mai eficient decât prinmuncă individuală.

Pentru a înţelege în ce constă lucrul în echipă, este necesar să avem în vedere conţinutul sarcinii,

strategiile şi procesele întrebuinţate de membrii echipei în scopul realizării ei. În acelaşi timp,

trebuie să ţinem cont de faptul că echipele pot fie să-i ajute, fie să-i împiedice pe membrii lor în

rezolvarea diverselor probleme emoţionale, sociale sau a altor nevoi umane pe care le au.

Pentru a da randament, indivizii trebuie să se concentreze asupra obiectivelor, să analizeze

regulat posibilităţile de a le atinge ca şi metodele de lucru în grup, activitate care poartă numelede refl exivitate a sarcin ii .



Simultan, pentru a promova bunăstarea membrilor săi, echipa trebuie să reflecteze asupra

modului în care le poate asigura sprijin sau atenua conflictele şi să determine climatul social

general al grupului, altfel spus reflecţia socială.

Scopul analizelor respective este acela de a oferi modalităţi concrete de schimbare a obiectivelor

echipei, a metodelor de lucru sau a funcţionării sociale în vederea maximizării eficienţei echipei.

Mai mult, echipele trebuie evaluate în raport cu inovaţia pe câte o susţin (introducerea unor

produse şi servicii noi şi perfecţionate) şi nivelul de cooperare dintre echipe.

Eficienţa echipei are trei componente principale:

• Eficienţa legată de sarcină reprezintă măsura în care echipa reuşeşte să atingă obiectivele

referitoare la sarcina pe care o are de îndeplinit.

• Satisfacţia membrilor indică sănătatea mentală (de exemplu, gradul de stres), progresul şi

perfecţionarea membrilor echipei

• Viabilitatea echipei desemnează probabilitatea ca membrii echipei să lucreze împreună în

continuare în mod eficient.

Cele două aspecte ale funcţionării echipei - reflexivitatea socială şi cea asupra sarcinii

influenţează direct cele trei rezultate principale ale activităţii ei: eficienţa legată de sarcină,

sănătatea mentală a membrilor şi viabilitatea grupului.

2.2. Managementul echipelor de muncă

Managementul echipelor de muncă reprezintă a doua componentă a rolului de conducere, mai

precis asigurare că membrii ştiu exact care sunt obiectivele echipei, rolurile lor în aceasta şi

obiectivele lor.

Managementul se referă la stabilirea şi recapitularea regulată a obiectivelor comune, a rolurilor

membrilor şi a structurii echipei, precum şi la asigurarea feedback-ului formal cu privire la

activitatea desfăşurată. De asemenea, managerul trebuie să cerceteze dacă indivizii suntconştienţi de nivelul performanţei lor.

Managementul echipei înseamnă impunerea unor obiective comune şi precise.

Colectivul trebuie să negocieze scopurile particulare în raport cu direcţiile generale obligatorii

trasate de lider. Managerul trebuie să asigure un înalt grad de adecvare şi concordanţă între

obiectivele organizaţionale, orientarea şi scopul echipei. Se impune redactarea unui raport care

să clarifice aceste elemente membrilor grupului şi organizaţiei, făcând posibilă evaluarea

succesului echipei.



Managementul echipei înseamnă clarificarea rolurilor membrilor acesteia. Liderul trebuie să

se asigure că fiecare ştie care sunt atribuţiile celorlalţi. Este important ca fiecare rol să fie unic

pentru persoană, precum şi important pentru restul grupului şi pentru atingerea obiectivelor.

Managementul echipei se referă la dezvoltarea rolurilor individuale. Pentru o funcţionare

eficientă, rolurile şi sarcinile individuale trebuie văzute ca fiind ceva complet şi semnificativ,

dându-le membrilor şansa de a progresa, de a-şi perfecţiona şi exersa deprinderile. Pentru a-şi

păstra motivaţia, entuziasmul şi dedicarea, oamenii au nevoie de sarcini interesante în sine, care

să-i provoace, să le stimuleze creativitatea şi să-i facă să devină mai performanţi. Managerul

tr ebuie să-i ajute pe indivizi să stabilească anual obiective care să le cultive abilităţile, să ceară

noi cunoştinţe şi să le trezească interesul.

Managementul echipei reprezintă evaluarea contribuţiilor individuale. Un rol important al

liderului este acela de a se asigura că aportul individual la obiectivul general al echipei este

evaluat formal, astfel încât oamenii să primească feedback clar cu privire la munca acută.

Feedback-ul se acordă, de regulă, o dată pe an, deşi ar fi mai bine să se facă mai des acest lucru.

Pentru a desfăşura o activitate profitabilă, indivizii au nevoie regulat şi de feedback constructiv

referitor la propriul mod de lucru.

Aceasta de obicei are loc în cadrul raportului anual sau prin intermediul interviului recapitulativ:

indivizii primesc feedback asupra performanţei de-a lungul întregului an de la persoanele cu

poziţii superioare. Având în vedere că structurile plane duc la creşterea ariei de control, şi

reţeaua de contact devine mai mare pentru fiecare angajat, această modalitate de acordare a

feedback-lui devine din ce în ce mai ineficientă.

Procedura este directă: indivizilor li se cere să evalueze deprinderile şi activitatea colegilor, după

care se colectează feedback-ul de la fiecare membru: de la lider şi de la restul echipei.

Chestionarul măsoară performanţa în funcţie de competenţa prestabilită, inclusiv deprinderile

cerute de lucrul în grup. Se analizează răspunsurile şi se acordă feedback fiecărui individ în

parte. Abordarea îmbunătăţeşte comunicarea din echipă, sporeşte sentimentul de proprietate şiimplicarea şi încurajează practica feedback-ului de echipă, asigurând, astfel, membrilor:

• evaluarea contribuţiei lor la randamentul echipei, conform ţelurilor prestabilite derivate

din obiectivele globale ale grupului;

• evaluarea modului de îndeplinire a rolului pe care îl au în echipă;

• evaluarea contribuţiei lor în domeniul comunicării, al fixării obiectivelor, al acordării

feedback-ului pentru alţi colegi, al planificării şi coordonării, al rezolvării colective a

problemelor, al aplanării conflictelor, al inovaţiei şi suportului; • evaluarea contribuţiei lor la atmosfera echipei şi la maniera de lucru.



O organizaţie formată din echipe trebuie să fixeze o serie de criterii în acest scop. Astfel,

grupurile pot fi evaluate în funcţie de:

• Rezultatele echipei - performanţa echipei care este definită şi evaluată cel mai bine de

către „clienţii” acesteia.

• Viabilitatea echipei - capacitatea susţinută a membrilor de a lucra bine împreună.

Dacă unii ajung să refuze colaborarea cu un alt coleg, este mai mult ca sigur că echipa nu a dat

randament. Lipsa de comunicare dintre indivizi nu anunţă un viitorul fericit.

• Progresul şi bunăstarea membrilor echipei - acumularea cunoştinţelor, progresul

membrilor şi satisfacţia lor. Indivizii învaţă mult unul de la celălalt, în cazul unei bune

funcţionări.

• Sănătatea mentală a membrilor echipei - stresul sau mulţumirea de sine ca rezultate

directe ale muncii în echipă.

• Inovaţiile din echipă - introducer ea unor modalităţi noi şi îmbunătăţite de lucru.

Acesta este cel mai bun instrument de măsură a funcţionalităţii grupului.

Echipele trebuie să fie izvoare de creativitate şi inovaţie, de vreme ce reunesc indivizi cu

diverse cunoştinţe, orientări, deprinderi, aptitudini, atitudini şi experienţe într -un proiect

comun, creând, astfel, condiţiile ideale pentru ingeniozitate.

Relaţiile dintre echipe - cooperarea cu alte echipe şi departamente din cadrul organizaţiilor.

Echipele nu trebuie să fie numai unite, ci este necesar să coopereze şi cu alte echipe şi

departamente.

În caz contrar, coeziunea nu face decât să accentueze izolarea în cadrul organizaţiei, subminând

eforturile colective de a îndeplini obiectivele organizaţionale.

2.2.1. Planificarea muncii in echipă presupune stabilirea obiectivelor, determinarea clară a

acțiunilor necesare cu specificarea termenelor și a resurselor necesare, precizarea cerințelor

clineților, stabilirea calității produselor și serviciilor, determinarea relațiilor în cadrul grupului șiintre acesta și alte grupuri sau componente structurale din cadrul prganizației sau din afara

acesteia. Planificarea presupune claritate, valoare motivațională, accesabilitate, flexibilitate.

Planificarea este un demers explicit, fare se sprijină pe o metodă și care se derulează în timp și

spațiu conform unui program prealabil determinant. Gradul de formalizare și natura formalizării

sunt foarte variabile. Planificarea se caracterizează printr -o atitudine de angajare fondată pe

anticipare, finalizare și voință. Ea determină, de o manieră explicită, o stare dorită la un orizont

dat, care nu poate fi atinsă prin cursul natural al lucrurilor, fiind necesară organizarea unor acțiuni multiple pentru atingerea acestei stări. Planificarea răspunde la câteva întrebări de bază,



variabile în orice organizție și pentru orice activitate: Ce?-starea dorită;Când?-orizontul de timp

dat;Unde?-locul în care planurile vor fi îndeplnite;Cine?-oamenii ce vor fi angajați în realizarea

acțiunilor;Cum?-modalitățile de realizare a stării dorite;Cu ce?-resursele necesare (materiale,

umane, financiare).

Motivul principal pentru care oamenii lucrează în echipă este existenţa unui ţel sau scop comun

pe care cred că îl vor îndeplini mai bine muncind împreună mai degrabă decît pe cont pro priu.

Această noţiune de plan sau ţel comun constituie elementul definitoriu pentru activitatea

grupului. Alocând timp definirii clare a planului, a ţelului şi a obiectivelor colective, membrii au

o şansă mai mare de a fi eficienţi şi creativi

Planificarea pe termen lung- cuprinde ansamblul activității organizației ce apare în anii 50, iar

orinzontul temporal depășea rar cinci ani. Contextul economic care predomină până anii 60 se

caracteriza printr-o puternică presupune a cererii, problema principală fiind asigurarea unei

creșteri a producției cel puțin la fel de rapidă ca a pieței evitând apariția subcpacității de

producție și de finanțare. Alternativele care se ofereau organizațiilor erau puțin numeroase,

problema esențială la care răspundea planificarea pe termen lung era de a face mai bine ceea ce

se știa deja a face. Ea consta într -un sistem integrat, de la previziuni până la bugete anuale, care

stăteau la baza sistemului de control și gestiune.

Planificarea strategică fixează marile orientări, permițând organizației modificarea sau

îmbunătățirea poziției sale față de concurență.

Concretizarea în procesul de planificare a diferențierii strategic/operațional este complexă,

existând două tipuri de abordare:

a) Planificarea strategică integrată reprezintă concepția dominantă a anilor 60, în sistemul

de planificare făcându-se o distincție clară între cele două niveluri;

b) Planificarea strategică diferențiată prezintă avantajul că permite o reflecție aprofundată a

managementului de vârf asupra aspectelor și domeniilor cu adevărat strategice din cadrul

organizației. Planificarea strategică tinde să se dezvolte în afara procesului de planificare, adesea redus la

dimensiunea o perațională, adică ia un rol de releu între opțiunile strategice, în amonte și

conctretizarea acestora în acțiuni concrete, în aval.

Pentru a-şi stabili obiectivele, scopurile şi acţiunile, echipa trebuie să aibă un plan bine definit.

Dacă membrii sunt nesiguri în privinţa orientărilor, principiilor comune şi ţelului colegilor, le

este greu să articuleze un program clar. Pentru aceasta, este necesar ca indivizii



să-şi comunice ideile şi orientările legate de munca pe care o fac. Apoi, trebuie să găsească

termenii adecvaţi, care să exprime clar şi precis valorile, interesele şi motivaţiile după care se

conduc.

Prin urmare, pentru ca echipa să funcţioneze eficient, membrii trebuie să aibă aceeaşi idee despr e

însemnătatea muncii pe care o fac. Dacă planul echipei reflectă valorile de bază ale acesteia,

atunci îi poate stimula pe indivizi să rămână fideli şi dedicaţi misiunii, depunând efortul necesar.

Valorile legate de performanţe înalte, respect pentru indivizi şi progresul şi bunăstarea

membrilor pot fi invocate în aproape orice context. Impunerea unui scop irealizabil poate afecta

motivaţia. Mai mult, poate duce la apariţia problemelor cum ar fi „atitudinea de profitor" sau

lenea socială, în consecinţă, dedicarea şi motivaţia membrilor echipei sunt reduse considerabil,

ele depinzâd în oarecare măsură de natura sarcinii pe care trebuie să o execute. Planul trebuie să

fie împărtăşit de toţi membrii, acordul depinzând de gradul de negociere. Dacă mem brii

consideră că au contribuit esenţial la conceperea planului şi, mai important, că este în

conformitate cu principiile personale, ei vor fi mai motivaţi şi mai dedicaţi realizării lui.

Planul echipei se poate axa pe următoarele elemente:

Consecvența cu obiectivele organizaționale;

Nevoile clientului/destinatarului serviciilor;

Calitatea produselor, a serviciilor și a funcționării;

Însemnătatea activității pentru societate;

Atmosfera din echipă;

Progresul și satisfacția menbrilor echipei;

Relațiile cu alte echipe și departamente din organizație;

Relațiile cu echipele din afara organizației;

2.2.2. Organizarea muncii in echipă

Odată ce un manager are un plan, el poate trece la structurarea echipei și restului de resurse, deci

la organizarea activităților persoanelor din organizație, iar modul cum se va face organizarea

poate afecta profund succesul sau insuccesul unei organizații.

Organizarea este procesul de stabilire a modului de alocare a resurselor organizației facută cu

scopul de a asigura realizarea obiectivelor strategice urmărit de organizație. Aceasra implică atât

diviziunea muncii, prin care sarcinile individuale suntr atribuite pentru îndeplinire, cât li

coordonarea rezultatelor privind îndeplinirea sarcinilor pentru a asigura realizarea obiectivelor

comune.



Relațiile de munca, legăturile verticale și orizontale între persoane și grupuri care se regăsesc în

cadrul unei organizații afectează modul de desfășurare a activităților, realizarea și coordonarea

lor. O organizare eficace depinde de cunoașterea și utilizarea mai multor concepte importante:

diviziunea muncii prin specializarea în mncă, lanțul de comandă, autoritatea, delegarea, aria de

conducere, raportul centralizare-descentralizare.

Diviziunea muncii este o etapă a procesului de organizare și urmărește cum se împarte munca în

cadrul cadrul organizației. Divizarea muncii se referă la alocarea părților ce rezultă din

împărțirea unei anume activități de muncă, între o parte din membrii organizației. În acest fel

lucrătorii se specializează pe o anumită operație sau sarcină de muncă reușind să muncească mai

eficient. Diviziunea muncii, denumită și specializarea muncii, exprimă în plan organizațional

gradul în care sarcinile organizaționale sunt împărțite în operații de muncă separate, distincte. De

exemplu, angajații dintr -un compartiment vor executa doar acele sarcini care sunt legate de

specificul specializării funcției lor.

Pentru a combate dezavantajele specializării muncii multe organizații au trecut la îmbogațirea

conținutului muncii pentru a asigura o mai mare provocare în executarea muncii sau au atribuit

echipelor un număr sporit de sarcini astfel că membrii acestora efectuează prin rotație mai multe

operații.

Pentru a avea în permanență imaginea de ansamblu a tot ce se întâmplă în organizație,

compensând efectele datorate diviziunii muncii, organizar ea trebuie sa asigure, în același timp și

coordonarea diferitelor părți rezultate din împărțirea fiecărei sarcini și a tuturor sarcinilor,

rezultând procesul de ansamblu al activităților din organizație. Coordonarea ar putea fi definită

ca acel aranjament sistematic al efortului colectiv al angajaților care să furnizeze unitatea de

acțiune în realizarea obictivelor comune, iar menținerea coordonării este un proces continuu și

trebuie tratat ca atare prin acțiunea managerilor.

Roluri în echipă

Responsabilitatea este una dintre cele mai importante metode de antrenare a activității indivizilor în cadrul organizației și se referă la obligația acestora de a-și îndeplini activitățile de muncă

atribuite. Responsabilitatea este un aganajement auto-asumat de efectuare a sarcinilor de muncă

unde capacitatea de muncă este folosită cel mai bine. Sursa responsabilității se află în interiorul

individului care va accepta o slujbă dacă este de acord să îndeplinească o serie de obligații sau

activități sau să urmărească cum altcineva le îndeplinește.

Felul în care managerii utilizează puterea, influența și autoritatea lor poate determina eficacitatea

cu care obiectivele organizației se vor îndeplini.



Autoritatea este dreptul formal și legitim al unui manager de a lua decizii, a da ordine și a aloca

resurse pentru a asigura obținerea rezultatelor organizaționale dorite. Autoritatea formală este un

tip de putere și se bazează pe recunoașterea legitimității sau a legalității în exercitarea unei

anumite influențe. Indivizii sau grupurile care încearcă să exercite influență sunt percepute ca

având acest drept, ăn cadrul unor limite bine stabilite care își are originea în poziția lor formală

în cadrul organizației. Caracteristicile muncii și strategiile de coordonare for male nu sunt

suficiente petru ca activitățile să fie îndeplinite.

Puterea poate fi definită prin capacitatea de a exercita influență în organizație dincolo de

autoritate, aceasta din urmă rezultând din poziția ocupată în structura ierarhică. A avea putere

este capacitatea de a schimba comportamenul sau atitudinea altor indivizi.

Aria de conducere (ponderea ierarhică) se referă la numărul de angajați sau membrii echpei,

care se subordonează direct unui mananger sau pe care managerul îi controlează direct.

Managerul este întotdeauna sensibil la relațiile directe cu subordonații săi dar el poate fi totodată

președinte sau menbru al unor diverse comisii și grupuri prin care el își amplifică numărul

relațiilor interpesonale. În general, când managerii sunt strâns implicați, ca timp, în activitatea

subordonaților, ari de conducere este mai mică, în schimb, dacă implicarea este redusă, aria de

conducere este mai mare.

Printre factorii asociați cu implicarea mai redusă a managerilor și care cer o arie de conducere

mai mare se pot enumera următoarele:

Subordonații desfășoară în mare măsură o muncă de rutină și constantă;

Membrii echipei îndeplinesc activități de muncă similare;

Activitatea se desfășoară în cadrul unui singur amplasament;

Subordonații sunt înalt calificați și au nevoie doar de puțină îndrumare la îndeplinirea

sarcinilor;

Regulile și procedurile ce privesc activitățile-sarcină sunt bine definite;

Managerul este solicitat în puține cazuri și necesită puțin timp pentru alte activități

cum sunt cele de coordonare cu alte compartimente sau de planificare;

Preferințele personale ale managerilor și stilul de conducere favorizează o pondere

ierarhică mare.

Dacă se preferă o structură organizațională înaltă, ea va avea relativ multe niveluri manageriale

ierar hice corelată cu niveluri ale ariei de conducere mici și în consecință va avea nevoie de mai

mulți manageri, conducerea fiind mai costisitoare.



2.2.3. Dezvoltarea coeziunii echipei și dezvoltarea sentimentului de siguranță și apartenența

la echipă

Fiecare organizație trebuie să aibă o perspectivă și o anumită siguranță în desfășurarea activității

în viitor. Pentru aceasta trebuie realizate activități de cercetare-dezvoltare care sa-i asigure o

funcționare bună în condiții de concurență.

Într-un grup, există pericolul ca deciziile luate la un moment dat cu privire la planul general să

rămână neschimbate, întrucât echipele evoluează constant - indivizii îşi schimbă opiniile sau

principiile şi capătă noi deprinderi. Este important ca şi planul să se modifice în aceeaşi direcţie.

De asemenea, mediul în care acţionează echipa este afectat în mod similar; organizaţiile vor

aplica alte strategii, iar societatea se va conduce după alte valori. Acum se acordă mai multă

atenţie flexibilităţii modului de lucru, protecţiei mediului şi egalităţii şanselor. Echipele care nu

au luat în considerare aceste lucruri de la bun început probabil că vor trebui acum să le dea mai

multă importanţă.

Ca atare, planul echipei trebuie revizuit constant pentru a fi mereu viu, evoluat, adus la zi,

reprezentând valorile şi orientările flexibile ale membrilor, în caz contrar, el va împiedica

evoluţia grupului.

O echipă poate decide că este important pentru propriile scopuri, principii şi obiective să se

comporte ca un grup minoritar în vederea schimbării obiectivelor organizaţionale.

Calitatea serviciilor şi a funcţionării constituie un element semnificativ în organizaţii. Membrii

pot discuta măsura în care relaţiile lor vor atinge calitatea maximă. Aceasta se reflectă în viteza

cu care sunt acordate informaţiile cerute, precum şi eficacitatea lor. Echipele nu alocă, de regulă,

timp pentru a reflecta asupra contribuţiei activităţii lor la întreaga societate. Luarea în

considerare a acestui aspect şi a modurilor în care poate fi promovat constituie o modalitate

importantă de a încuraja atât coeziunea grupului, cât şi eficienţa.

Relaţiile din echipă sunt deseori neglijate când se discută modul de funcţionare. Viabilitatea pe

termen lung este ameninţată dacă membrii sunt tentaţi să părăsească grupul datorită relaţiilor dificile dintre ei. Prin urmare, trebuie să se acorde atenţie tipului de atmosferă pe care vor să-1

creeze. Climatul echipei se referă la aspecte ale colaborării precum afecţiune, umor, conflicte,

sprijin reciproc, participare, bârfă, accentuarea statutului, schimb de informaţii, evaluarea critică

a muncii fiecăruia sau încurajarea inovaţiilor .

Susţinerea dezvoltării abilităţilor şi a satisfacţiei membrilor reprezintă un alt aspect semnificativ

al planului. Progresul, perfecţionarea şi stimularea sunt elementele centrale ale muncii, iar

echipele constituie o sursă majoră de sprijin, putând ofer i posibilităţi de împărtăşire adeprinderilor şi suport pentru instruire continuă. O problemă esenţială este măsura în care



membrii susţin cultivarea abilităţilor şi perfecţionarea, care pot determina avansarea, deşi nu au o

contribuţie imediată la eficienţa echipei. O altă arie de interes este satisfacţia generală a

membrilor grupului, relevantă, în special, pentru cei care lucrează în condiţii de stres sporit, cum

ar fi în domeniul îngrijirii. Spri jinul social pe care îl asigură membrii poate avea un efect benefic,

prevenind apariţia bolilor pe fond de stres.

Rareori echipele lucrează izolat. De obicei, interacţionează cu alte grupuri şi departamente din

organizaţie, de exemplu, în cazul cooperării echipelor multifuncţionale sau în cazul competiţiei

pentru resursele limitate. Prin urmare, trebuie să decidă ce direcţie vor urma – cooperarea sau

competiţia - în raport cu celelalte formaţii din organizaţie.

Competiţia apare deseori ca rezultat al sentimentului de „identificare cu grupul‘‘, în urma căruia

oamenii tind să-i favorizeze pe colegii de echipă în detr imentul celorlalte grupări, ducând la

deteriorarea relaţiilor de lucru.

Pentru ca grupul să aibă un plan comun clar ref eritor la activitatea pe care o desfăşoară, trebuie

să precizeze calitatea şi natura relaţiilor pe care vrea să le aibă cu alţi indivizi şi organizaţii.

Echipele sunt formate cu scopul de a utiliza abilităţile, cunoştinţele şi deprinderile indivizilor,

astfel încât eforturile lor unite să-i ajute să realizeze sarcini pe care nu le-ar fi putut îndeplini

singuri. A fi membru al unui grup cere im plicare totală, iar coordonarea presupune încurajarea

membrilor de a se întâlni, de a schimba idei sau informaţii şi de a dezbate în mod înţelept şi

serios posibilităţile cele mai avantajoase de a îndeplini o sarcină sau de a oferi servicii pentru

cumpărători sau clienţi, într -un cuvânt, munca în echipă înseamnă participare. Membrii ei trebuie

să-şi asume responsabilitatea cu privire la obiectivele, strategiile şi procesele echipei. Deşi lucrul

în colaborare presupune o diferenţiere a rolurilor şi răspunderilor şi, ca atare, vor exista oameni

în funcţii de conducere, aceasta nu înseamnă că liderul este singurul responsabil pentru

determinarea obiectivelor, strategiilor, proceselor şi rezultatelor. Dimpotrivă, în echipele

eficiente, toţi membrii sunt conştienţi de modul de funcţionare.

Pentru ca un grup de indivizi cu un scop comun să se numească echipă, trebuie să dovedeascăminimum de interacţiune continuă, altfel, eforturile lor sunt în principal necoordonate. Echipele

interacţionează social şi în timpul efectuării sarcinii, ambele fiind importante. Interacţiunea

socială poate include petreceri, mese sau discuţiile amicale de pe coridor legate de familie sau

evenimente sportive. Acestea întăresc relaţiile sociale, coeziunea şi familiaritatea care îi fac pe

oameni să aibă încredere unul în altul. Interacţiunea din cadrul desfăşurării activităţii facilitează

schimbul de informaţii, comunicarea, ajutând echipa să coordoneze eforturile individuale spre

atingerea scopurilor comune. De fapt, cu cât oamenii petrec mai mult timp împreună, cu atât mai bine deprind secretul lucrului în echipă.



A fi membru al unei echipe necesită participare, adică interacţiune, schimb de informaţii,

influenţarea deciziilor şi crearea unui sentiment de siguranţă.

Într-o echipă, informaţia constituie cantitatea de date care modifică înţelegerea întregului grup

sau a indivizilor. Monitorizarea informaţiei este esenţială pentru eficienţă.

Mediul de transfer al informaţiei este determinat de cantitatea acesteia. Datele cele mai

schematice sunt transmise prin mesaje e-mail sau pe hârtie. Prin conversaţii telefonice sau video-

conferinţe se primes informaţii ceva mai detaliate, cele mai bogate fiind însă comunicate

personal. Inflexiunea vocii, expr esia feţei, poziţia corpului şi gesturile contribuie la

complexitatea transferului informaţiei. Mai mult, în cadrul întâlnirilor în persoană se pot pune

întrebări şi analiza problemele respective, în general, se folosesc hârtia şi e-mail-ul pentru

schimb de informaţii, comunicarea noutăţilor şi întrebări, iar pentru exprimarea neliniştilor,

nemulţumirilor sau soluţionarea conflictelor, se apelează întotdeauna la discuţiile faţă în faţă.

Folosirea e-mail-ului pentru a-i ataca pe cei din jur sau a ţine predici altora constituie o dovadă

de iresponsabilitate. Mediul ideal pentru echipe este întâlnirea directă, cu excepţia cazului în care

trebuie să se transmită chestiuni de rutină. Bineînţeles, există tentaţia de a evita comunicar ea

directă, deoarece poate dura prea mult. În general, echipele greşesc în privinţa mesajelor e-mail

şi discută prea puţin faţă în faţă, însă munca în grup se bazează pe frecvenţa comunicării,

coordonării, cooperării şi schimbului de informaţii. Ca atare, membrii trebuie neapărat să aibă în

vedere aceste elemente şi să analizeze mediul de transmitere a datelor.

Indivizii lucrează din ce în ce mai des în echipe dispersate, având de multe ori colegi care

locuiesc în alte ţări sau aflându-se în situaţii care nu oferă şansa de a comunica formal sau

amical. Astfel de grupuri au nevoie de comunicare constantă şi întâlniri regulate, unde să poarte

discuţii familiare sau să se socializeze pentru a întări coeziunea şi încrederea dintre membri. O

firmă internaţională de computere care a interzis discuţiile personale prin e-mail va fi economisit

probabil o sumă nesemnificativă de bani, dar a pierdut foarte mult din cauza accentuării

fragmentării deja existente în grupurile lor internaţionale.

2.2.4. Conducerea unei echipe

Conducerea se referă la procesul de iniţiere a unor intervenţii strategice adecvate motivării şi

îndrumării echipei. Liderul îi încurajează pe angajaţi să colaboreze şi să se susţină reciproc,

convinşi de faptul că grupul are capacitatea şi puterea de a executa sarcina propusă.

Conducerea presupune intuiţie, judecată de fineţe şi risc. De asemenea, cere încredere şi chiar

carismă.



Funcţia de lider implică formarea unei echipe în adevăratul sens al cuvântului, şi nu doar cu

numele, pe când f uncţia de conducere presupune modelarea sau proiectarea echipei, astfel încât

să funcţioneze eficient.

Esenţa unei conduceri eficiente este articularea unui plan clar şi îndrumarea echipei prin viziune

şi strategii spre atingerea scopului, ceea ce înseamnă că liderul trebuie să le insufle membrilor

entuziasm, optimism şi plăcerea de a lucra în echipă, în plus, este recomandabil să-i ajute pe

ceilalţi să comunice reciproc, să se aprecieze unul pe altul şi să înveţe să abordeze şi să rezolve

divergenţele dintre ei în mod constructiv şi creativ. Progresul şi perfecţionarea constituie o

motivaţie puternică, deci funcţia de conducere implică îndrumarea indivizilor în vederea

coordonării activităţilor, a îmbunătăţirii continue a modului de lucru şi a performanţei, precum şi

a dezvoltării capacităţilor acestora. Liderii pot contribui la elementele menţionate încurajându-i

pe participanţi să fie flexibili în abordarea lucrului, analizând obiectiv procesele care au loc şi

învăţând odată cu ceilalţi cum se lucrează mai bine în echipă. Un bun conducător va reprezenta,

de asemenea, interesele grupului: îi va proteja reputaţia; îi va susţine încrederea în alte echipe,

departamente sau manageri; îl va ajuta la rezolvarea creativă a conflictelor care se pot ivi între

echipă şi grupurile respective. De asemenea, se va îngriji de identitatea echipei sărbătorind

aniversări, victorii, marcând sosirea sau plecarea unor membri cu căldură şi ritualuri de trecere,

toate contribuind la sentimentul identităţii. Ne formăm identitatea în funcţie de grupul căruia

aparţinem, la serviciu sau în afara muncii, motiv pentru care vrem să ne simţim mândri de acest

lucru. Liderul are aici un rol decisiv, fiindcă trebuie să arate curajul de a apela la alte proceduri

decât cele practicate în majoritatea organizaţiilor pentru a oferi servicii mai bune pentru clienţi,

precum şi o atmosferă sănătoasă, de optimism şi siguranţă pentru membri. Esenţa conducerii

eficiente presupune căldură, fiindcă aceasta stă la baza oricărei comunităţi sau echipe reuşite.

Conducerea eficientă a grupului de lucru se exprimă prin câteva elemente:

Înființarea și dezvoltarea unui grup care din punct de vedere numeric și

socioprofesional trebuie să fie capabil să atingă obiectivele stabilite;

Orientarea membrilor grupului către activități și acțiuni care să-i permită rezolvarea

problemelor indiferent de gradul de complexitate;

Crearea suportului organizațional care să permită grupului să funcționeze corect;

Planificarea sarcinilor în conformitate cu obiectivele stabilite și controlul realizării

lor;

Specificarea rolului pe care trebuie să îl aibă fiecare membru al grupului de lucru;

Precizarea și dezvoltarea relațiilor interpersonale;



Evaluarea contribuției fiecărui membru la randamentul grupului de lucru, în

comunicare, în creativitatea, în aplanarea conflictelor, în cooperarea intergrup și cu

alte grupuri;

Exprimarea corectă a părerilor despre activitatea grupului de lucru;

Revizuirea, atunci când este cazul, atât a obiectivelor, cât și a sarcinilor necesare

realizării acestora, a metodelor și tehnicilor folosite, a termenelor de realizare a

problemelor apărute;

Ascultarea și încurajarea punctelor de vedere ale membrilor grupului de lucru;

Asigurarea încrederii reciproce între membrii grupului de lucru;

Acceptarea conflictelor ca un aspect ce nu poate fi eliminat și rezolvarea lor.

Funcționarea corectă a grupului de lucru necesită din partea conducerii acestuia îndeplinirea

următoarelor sarcini:

Crearea condițiilor care să permită îndeplinirea sarcinilor de către fiecare membru în

conformitate cu obiectivelor stabilite din punct de vedere al asigurării resurselor

necesare;

Formarea și menținerea coeziunii grupului de lucru prin: asigurarea acoperirii cu

personal ce posedă cunoștințele, abilitățile, deprinderile necesare rezolvării sarcinilor,

eliminarea sau atenuarea conflictelor, încurajarea și sprijinirea membrilor grupului pe

parcursul desfășurării activităților și acțiunilor, antrenarea personalului în procesul de

luare a deciziilor;

Instruirea grupului de lucru pentru atingerea performanțelor prin furnizarea de

informații necesare și orientarea membrilor spre cursuri de perfecționare;

Analiza problemelor apărute și identificarea de soluții pentru eliminarea sau

diminuare lor;

Stabilirea modalităților de punere în practică a deciziilor și controlul îndeplinirii lor;

Îmbunătățirea permanentă a comunicării;

Sesizarea elementelor motivaționale ale membrilor grupului și asigurarea îndeplinirii

acestora;

Crearea unui climat de încredere în posibilitățile de rezolvare a sarcinilor de către

fiecare persoană din cadrul grupului.

Problemele majore cu care se confruntă conducerea grupului de lucru cuprinde următoarele

categorii: organizarea grupului, planificarea activităților și acțiunilor, rezolvarea conflictelor,

prelucrarea informației.



2.2.5. Asigurarea motivației pentru performanța în munca în echipă

Conceptul de motivare trebuie abordat ca un complex de structuri motivaționale care

influențează menifestarea finală a motivației, respectiv:

Trebuințele (nevoile) reprezintă structuri motivaționale de bază, fundamentale ale

personalității, reflectând în modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al

individului, cerințe de reechilibrare sub forma unor stări și imbolduri specifice;

Motivele reprezintă reactualizări și transpuneri în plan subiectiv al stărilor de

necesitate. Spre deosebire de trebuințe, care nu întotdeauna reușesc să declanșeze o

acțiune, motivul asigură declanșarea comportamentelor corespunzătoare de

satisfacere;

Interesele reprezintă orientări selective, relativ stabile și active spre anumite domenii

de activitate.Orientările globale, nediferențiate, facultative nu pot fi considerate

interese, ci, cel mult, un început de cristalizare a acestora;

Convingerile repezintă iedi adânc implantate în structura personalității, puternic trăite

afectiv, care împing , impulsionează spre acțiune.

Factorii motivatori cu impact mai mare asupra oamenilor sunt:

Reușita - nimic nu poate motiva mai mult ca reușita individului sau grupului din care

face parte.

Comunicarea - existența unei comunicări ample, deschise asupra muncii și

semnificației sale permite înțelegerea și destinderea atmosferei de muncă din firmă.

Arta de a comunica, bazată pe respectul față de ceilalți și pe evitarea conflictelor, este

eficientă pentru organizație. Atitudinea managerului, exemplu pe care acesta îl dă

subordonaților, judecățile după care se conduce sunt decisive în progresul firmei.

Achizișia de inteligență și talent – constituie capitalul cel mai important și dacă ele

sunt bine orientate pot deveni deosebit de eficiente. Favorizând acumulările

intelectuale la salariații săi, managerul dezvoltă interesul angajaților pentru firmă.

Aceasta înseamnă punerea în aplicare a programelor de formare continuă cu accent pe

dezvoltarea tehnică și a car ierei.

Managerii sunt tot mai mult preocupați de motivare în munca lor, cu atât mai mult cu cât

angajații doresc recunoaștere și implicare în satisfacerea nevoilor, fără ca autoritatea și controlul

extern să mai aibă efectul din trecut.

Un mod util de a aborda motivarea este ideea conform căreia comportamentul individual

izvorăște din necesitățile (nevoile) umane atât de natură socială, cât și economică.



Motivația nu este doar un concept teoretic, un scop în sine, ci este și trebuie să fie de fapt un

prețios instrument folosit tot mai insistent de conducători pentru obținerea unor perfomanțe

superioare, înțelegând prin performanțe mai ales atingerea obiectivelor în condiții superioare de

consumuri și consturi, calitate.

Relația dintre intensitatea motivației și nivelul performanței este dependentă de complexitatea

activității pe care individul o are de îndeplinit.

În sarcinile simpe pe măsură ce crește intensitatea motivației, crește și nivelul perfomanței.

În cazul sarcinilor complexe, creșterea intensității motivației se asociază până la un punct cu

creșterea performanței, după care aceasta din urmă scade. A fost lansat conceptul de optim

motivațional , respectiv o intensitate a motivației care să permită obținerea unor perfomanțe

înalte sau cel puțin a celor scontate, în mod deosebit în două situații:

1) Când dificultatea sarcinii este percepută corect de individ;

2) Cand dificultatea sarcinii este percepută corect de individ.

Optimul motivațional se obține prin acțiunea asupra celor două variabile, pe de o parte, prin

obișnuirea indivizilor să perceapă cât mai corect dificultatea sarcinii, iar pe de altă parte, prin

manipulararea intensității motivației în sensul creșterii sau scăderii ei.

Pentru atingerea optimului motivațional trebuie avută în vedere o permanentă combinație a

motivației extrinseci pozitive cu motivația intrinsecă, cu scopul de a obține nu numai ceșterea

performanței, ci și dezvoltarea potențialului uman al vieții personale.

Pentru a reuși într -o economie concurențială, pentru a obține rezultate se impune construirea de

personalități și comportamente perormante. Cultivarea unei atitudini competiționale, performante

trebuie să aibă loc în organizație, atât la nivelul substructurilor, a indivizilor și a grupurilor

sociale ce o compun, cât și între organizații.

Criteriile pe baza cărora se evaluează performanța unei persoane trebuie să fie stabilite cu mare

atenție, relevându-se importanța lor relativă la îndeplinirea atribuțiilor, sarcinilor și

responsabilităților aferente unui post de către titularul acestuia. Performanțele sunt, aproapeîntotdeauna, multidimensionale. Criteriile de evaluare a performanței pot viza rezultate obținute

de o singură persoană sau de către o echipă, cum este cazul managerilor. Pentru aceștia, criteriile

de evaluare a performanțelor lor sunt stabilite pe baza unor indicatori de referință (rata profitului,

perioada de recuperare a creanțelor, reducere costurilor,productivitatea muncii)

Obiectivele evaluării performanțelor au în vedere întreaga organizație și evidențiază cele mai

importante activități ale managementului resurselor umane, drept urmare principiile pe care

echipa le urmează influențează cantitatea de efort depus.



Motivele pentru introducerea lucrului bazat pe echipă în organizaţii sunt următoarele:

Echipele pun cel mai bine în aplicare strategiile organizaţionale, datorită nevoii de

concordanţă între variaţia rapidă a mediului, strategie şi structură. Având structură

plană, organizaţiile bazate pe echipe acţionează prompt şi eficient în condiţiile unui

mediu schimbător, atât de des întâlnit în zilele noastre.

Echipele facilitează organizaţiilor fabricarea şi livrarea produselor, precum şi

acordarea serviciilor în mod rapid şi profitabil. Ele pot lucra mai repede şi mai

eficient atunci când membrii muncesc în paralel şi interdependent, spre deosebire de

ritmul mai lent al indivizilor care lucrează în serie.

Datorită echipelor, organizaţiile învaţă (şi reţin) mai eficient. Chiar dacă cineva

părăseşte echipa, cunoştinţele acumulate de aceasta se păstrează. De asemenea,

membrii învaţă unul de la celălalt pe parcursul lucrului în echipă.

Echipele multifuncţionale promovează managementul de înaltă calitate. Combinând

diversele perspective ale membrilor, hotărârile sunt luate într-un cadru mai

cuprinzător, pentru că membrii dezbat idei şi decizii cu privire la modul optim de

furnizare către clienţi a produselor şi serviciilor. Utilizată în mod adecvat, diversitatea

duce la o înaltă calitate în luarea deciziilor şi în inovaţii.

Echipele multifuncţionale pot suferi schimbări radicale. Perspectiva largă oferită de

aceste grupuri face posibilă problematizarea şi integrarea propunerilor variate, ceea ce

dă posibilitatea echipelor să pună în discuţie principalele premise şi să aplice

schimbări radicale pentru îmbunătăţirea produselor, serviciilor sau modalităţilor de

lucru.

Se economiseşte timp dacă activităţile efectuate înainte pe rând, de indivizi, sunt

executate simultan în echipă.

Organizaţiile bazate pe echipe promovează inovaţia datorită schimbului de opinii.

Organizaţiile cu structură plană pot fi coordonate şi conduse mai eficient dacă

unitatea funcţională este echipa, şi nu individul.

Pe măsură ce organizaţiile au devenit mai complexe, şi cerinţele cu privire la

procesarea informaţiei sînt din ce în ce mai sofisticate ; spre deosebire de indivizi,

echipele asigură integrarea şi asocierea în scopul procesării eficiente a informaţiei în

cadrul structurilor elaborate ale organizaţiilor moderne.



Analiza rezultatelor din numeroase de studii referitoare la schimbarea organizaţională

a arătat că intervenţiile cu efectele cele mai ample asupra performanţei financiare sunt

cele vizând dezvoltarea echipei sau formarea grupurilor de lucru autonome.

Schimbarea este eficientă atunci când au loc transformări multiple simultan în

tehnologie, în sistemul de management al resur selor umane şi în structura

organizaţională, iar lucrul în echipă este deja pus în aplicare sau constituie el însuşi un

element al schimbării.

Munca bazată pe echipe îmbunătăţeşte performanţa organizaţională atât în privinţa eficienţei , cât

şi a calităţii.

Creativitatea şi inovaţia sunt promovate în organizaţiile bazate pe echipe prin intermediul

schimbului de opinii.

2.2.6. Luarea deciziei in echipă

Decizia managerială reprezintă linia de acțiune aleasă în mod conștient, în procesul de conducere

a firmei, dintr-un număr oarecare de posibilități, în scopul atingerii unor obiective în condiții de

eficiență maximă.

Decizia este deci, alegerea unei acțiuni care conduce la punerea în lucru a resurselor și la

stabilirea și atingerea obiectivelor firmei. Chiar daca, în final. Alegerea este făcută de o singură

persoană, decizia necesită în general o activitate de pregătire și elaborare la care participă un

număr mare de compartimente și de persoane din întreprindere, iar acestea, în interacțiunea lor,

urmăresc luarea celei mai bune decizii posibile, bazându-se pe un anumit sistem de adoptare a

deciziei.

Ipoteza principală pe care se bazează structurarea organizaţiilor în grupuri de lucru este că

echipele vor lua decizii mai bune decât indivizii care acţionează pe cont propriu.

Procese ce afectează luarea deciziilor:

1) Membrii echipei trebuie să ia în considerare pericolele ascunse ale luării hotărârilor în

grup. Astfel, există pericolul ca indivizii să se concentreze asupra informaţiilor deţinute

de toţi înainte de a începe discuţia şi să ignore datele noi pe care le ştiu doar unul sau doi

indivizi. Chiar când acestea din urmă sunt prezentate, este probabil ca ceilalţi să le ignore

de vreme ce nu le sunt familiare. Psihologii vorbesc în cazul respectiv de fenomenul de

prof il ascuns pe care echipele îl pot evita asigurându-se că membrii au roluri precise care

să le permită să devină o sursă potenţială de informaţii unice şi importante, că fiecare îşi

ascultă atent colegii când se ia o hotărâre şi că liderii atrag atenţia asupra datelor unice pecare le deţin doar una sau două persoane.



2) Factorii de personalitate pot afecta în diverse moduri comportamentul social. De

exemplu, timiditatea unor membri care ezită să-şi exprime ferm părerile şi cunoştinţele îi

va împiedica să contribuie la dezvoltarea cunoştinţelor echipei.

3) Membrii suferă efectele conformismului social care îi determină să nu-şi exprime opiniile

şi informaţiile contrare părerii majorităţii mai ales când este vorba de punctul de vedere

dominant al organizaţiei.

4) Membrii nu deţin întotdeauna abilităţi de comunicare , ceea ce îi face incapabili să-şi

prezinte cu succes părerile şi cunoştinţele. Persoana care este pricepută la manipularea

impresiilor celorlalţi poate avea o influenţă inegală asupra deciziilor, chiar atunci când nu

este specialistă în domeniu.

5) Echipa poate fi dominată de anumiţi indivizi care iau cuvântul prea des, timpul lor de

emisie fiind mult mai mare decât al celorlalţi, sau care atacă atât de virulent opiniile

celorlalţi încât îşi impun propriile păreri. Este semnificativ faptul că monopolizarea

discuţiei şi expertiza sunt corelate în echipele foarte performante, spre deosebire de cele

cu randament mai mic.

6) Unii membri pot fi egocentrici (de exemplu, membrii organizaţionali în funcţii

importante, ajunşi în vârf probabil datorită egocentricităţii) şi, ca atare, nu doresc să ia în

calcul opiniile sau cunoştinţele celor care se opun propriilor idei.

7) Efectele statutului şi ale ierarhiei pot face ca unele contribuţii să fie luate în considerare şi

ascultate în mod disproporţionat. Când o persoană din conducere participă la şedinţă va

influenţa mai mult ca sigur inadecvat rezultatul.

8) Polarizarea grupului se referă la tendinţa echipei de a lua decizii mai radicale decât

majoritatea hotărârilor individuale. Deciziile vor fi sau mai riscante, sau mai

conservatoare decât media opiniilor formulate de membri pe cont propriu. Prin urmare,

trecerea de la o extremă la alta, care afectează strategia competitivă a unei organizaţii,

poate fi cauzată de procesele din echipă mai degrabă decât de motive bine întemeiate.9) În studiul asupra eşecului în luarea deciziilor, psihologul social Irving Janis a identificat

fenomenul numit gândi re de grup , care arată că echipele unite pot lua hotărâri greşite,

deoarece sunt preocupate mai mult de acordul tuturor decât de calitatea deciziei. Situaţia

este dăunătoare mai ales funcţionării organizaţionale, în cadrul căreia diversele

departamente se văd în competiţie unul cu altul, promovând favoritismul „intern" şi

gândirea de grup.

10) Efectul de lene socială se referă la tendinţa indivizilor de a munci mai puţin decât atuncicând rezultatele sunt identificate şi evaluate individual, în organizaţii, indivizii pot



depune mai puţin efort la luarea unor decizii bune, dacă au senzaţia că propria contribuţie

este eclipsată de activitatea generală a echipei.

11) Împărţirea responsabilităţii îi poate împiedica pe indivizi să-şi asume răspunderea de a

acţiona în prezenţa altora.

Formarea Si Consolidarea Unei Echipe de Munca Performante

Documents

Transcript of Formarea Si Consolidarea Unei Echipe de Munca Performante