Fondurile Europene între Fata Morgana şi Misiune Imposibilă

Radu Pascu Certified Management Consultant (CMC) Senior Management Consultant & Managing Partner – Lira Consult SRL Sibiu Project Management Consultant – Fundaţia FECID Sibiu e-mail: radu.pascu@liraconsult.ro

Moto: Avem timp pentru toate.

Sa dormim, să alergăm în dreapta şi-n stânga, să regretăm c-am greşit şi să greşim din nou,

să-i judecăm pe alţii şi să ne absolvim pe noi înşine, avem timp să citim şi să scriem,

să corectăm ce-am scris, să regretăm ce-am scris, avem timp să facem proiecte şi să nu le respectăm,

avem timp să ne facem iluzii şi să răscolim prin cenuşa lor mai târziu.

Octavian Paler

1. Preambul Fonduri structurale, fonduri de coeziune, programe comunitare, ghidul solicitantului, cererea de finanţare – sunt cuvintele cele mai des întâlnite în ultima perioadă. Aceşti termeni sunt prezenţi atât în discuţiile între membrii mediului de afaceri cât şi (din păcate) cu scop populist şi electoral în mediul politic bulversat de bileţele, suspendări şi lupte absurde de culise. După semieşecul fondurilor de preaderare, toată lumea se aşteaptă la un „boom” financiar adus de noile fonduri şi la rezolvarea ca prin minune a tuturor problemelor cu care se confruntă atât firmele cât şi administraţiile publice locale şi centrale. La prima vedere nu este nimic rău în asta, ştim cu toţii care este starea infrastructurii din România sau situaţia firmelor din categoria IMM. Deci cine nu are nevoie de bani pentru a repara şi moderniza drumurile, pentru a construi reţele de canalizare şi apă curentă sau pentru a-şi rezolva problemele legate de competitivitate pe o piaţă în continuă globalizare? Din păcate lucrurile nu stau foarte simplu: vin de undeva nişte bani, noi ne rezolvăm o problemă (mai mult sau mai puţin pe hârtie) şi toată lumea este mulţumită. Această abordare este total greşită! Schimbarea totală a mentalităţii reprezentanţilor administraţiei publice locale (şi a mediului de afaceri) este cheia succesului în domeniul finanţărilor nerambursabile. Să nu uităm un lucru esenţial în acest domeniu: se caută bani pentru proiecte şi nu facem proiecte pentru bani !!! 2. Fondurile de preaderare Vorbeam de semieşecul fondurilor de preaderare. Îmi asum această afirmaţie cu riscul de a deranja pe unii sau pe alţii, dar dacă nu analizăm cu maximă responsabilitate cauzele acestui eşec şi nu vom învăţa nimic din experienţele anterioare, avem toate şansele să ne confruntăm cu probleme mult mai grave în perioada următoare. Vreau să subliniez un aspect: nu căutăm acum vinovaţi şi nu culpabilizăm pe nimeni. Intenţia mea este de a trage o serie de semnale în scopul evitării pe viitor a greşelilor survenite în gestionarea fondurilor nerambursabile până la 31.12.2006. Care ar fi

aspectele negative ale experienţei cu fondurile de preaderare? Haideţi să analizăm doar câteva dintre ele şi să încercăm să formulăm o serie de concluzii. A. Lipsa informaţiei cu caracter general Vă rog să vă puneţi o întrebare simplă: „Când am auzit prima oară de existenţa fondurilor de preaderare (Phare, Sapard, ISPA)?” Răspunsul în sine generează o serie de alte întrebări: „De ce aşa târziu?”, „Cine trebuia să mă informeze?”, „De unde puteam accesa informaţiile necesare?” „Ce proiecte puteam să fac?” etc. Cauzele lipsei de informaţii sau a informaţiilor incorecte şi trunchiate sunt în opinia mea multiple:

- campaniile defectuoase de diseminare organizate de ministere şi unităţile de implementare

- accesul restricţionat la informaţie a administraţiilor publice locale din cauza conexiunilor la Internet inexistente şi a lipsei cunoştinţelor necesare în domeniul utilizării IT&C;

Lipsa informaţiei complete asupra fondurilor de preaderare a dus la apariţia unei serii de mituri (mai mult sau mai puţin adevărate…): finanţările se acordă doar pe criterii politice sau finanţările se acordă doar celor care „cotizează” sau au „pile”. Nu comentez aceste mituri şi nici nu-mi propun să le demolez în totalitate. Ele au o oarecare umbră de adevăr şi o ştim cu toţii. Peste acest mituri se poate trece însă cu foarte mare uşurinţă. Spun acest lucru din experienţa personală. Am propus spre finanţare un număr de 14 proiecte din care s-au finanţat 12 şi am participat ca membru sau ca manager de proiect în echipele de implementare a 5 proiecte cu finanţare europeană, proiecte care nu aveau nimic de a face cu criteriile politice sau de altă natură. Aşa că se poate ! B. Interesul scăzut şi lipsa de implicare Cineva spunea: „întotdeauna ne ocupăm de problemele urgente, neglijându-le pe cele importante”. Din păcate acesta este adevărul: este urgent să rezolvăm problemele punctuale ale comunităţii locale şi le neglijăm pe cele cu adevărat importante. Ar trebui ca energia conducătorilor din administraţia publică locală să fie canalizată nu spre soluţionarea unor aspecte care reflectă interesul propriu sau a unor anumiţi membrii ai comunităţii (vestitele grupuri de interese şi de oligarhi…) ci să fie orientată spre problemele întregii comunităţi. Doar astfel putem avea o vedere generală şi ne putem formula o strategie corectă de abordare a scurtului mandat de 4 ani. Putem face o scurt exerciţiu: Ce este urgent? Ce este important? Asfaltarea străzii pe care locuieşte Primarul Modernizarea pieţei agroalimentare a

oraşului/comunei Modernizarea sediului Primăriei Instruirea funcţionarilor Primăriei pentru a

deservi cetăţenii cu operativitate şi competenţă

Acordarea unei Autorizaţii de Construire pentru vila unui consilier local

Aprobare PUZ/PUD pentru un parc industrial

Vizită de documentare în străinătate a consilierilor locali

Alocarea de fonduri pentru problemele sociale ale comunităţii

Vânzarea unui teren intravilan către un om de afaceri local

Concesionarea unei suprafeţe pentru construcţia unui obiectiv de interes zonal

Schimbarea bordurilor de pe drumurile principale din localitate

Extinderea reţelelor de utilităţi în localitate

… şi exemplele ar putea continua Abordarea de acest gen: urgent vs. important denotă lipsa interesului pentru problemele reale ale comunităţii şi implicarea scăzută a autorităţilor publice locale în rezolvarea aspectelor cu adevărat importante şi de multe ori chiar grave existente în localităţile pe care le gestionează. Anterior mă refeream la termenul (în ton cu tendinţele actuale): strategie. Toată lumea elaborează strategii: de dezvoltare naţională, regională, judeţeană, locală etc. În cadrul dezbaterii publice organizate în perioada 26-28 aprilie 2007, la Timişoara, cu prilejul „Salonului Regional al Proiectelor cu Fonduri Europene”, unul dintre reprezentanţii autorităţilor locale explica auditoriului faptul că acum este în faza de elaborare a strategiei locale pentru următoarea perioadă. Analizând această afirmaţie, aş putea să spun că are două faţete: una gravă, şi anume, strategia trebuia să fie deja elaborată de la începutul mandatului şi una bună – e foarte bine că totuşi ne gândim la o abordare strategică a următoarei perioade. Mare atenţie însă: această activitate de elaborare a unei strategii de dezvoltare locală, este însă una dificilă şi nu poate fi realizată la întâmplare sau de personal fără pregătire în domeniul managementului. C. Lipsa capacităţii administrative Primele întrebări ar fi: „Ce înseamnă capacitate administrativă?” şi „Cu ce mă ajută capacitatea administrativă la implementarea proiectelor?” Voi încerca să explic aceste noţiuni. Indiferent de organizaţia analizată (din domeniul privat sau al administraţiei publice), aceasta dispune de 4 mari categorii de resurse:

- materiale: sedii, birouri, IT&C, echipamente, maşini etc. - financiare: veniturile bugetare şi extrabugetare - umane: personalul din cadrul organizaţiei - informaţionale: know-how (a şti cum să faci anumite lucruri)

Capacitatea administrativă a unei organizaţii este dată de modul în care aceasta ştie şi poate să utilizeze toate cele 4 categorii de resurse explicitate mai sus în vederea atingerii unor obiective clare şi concrete. Aici administraţiile publice locale au încă foarte mult de lucru… Se cunoaşte scuza (mai mult sau mai puţin întemeiată) cum că „n-avem bani”. Într-adevăr totul se învârte invariabil în jurul resurselor financiare. Din cauza insuficienţei sau lipsei acestei categorii de resurse, foarte multe primării nu reuşesc să găsească soluţii pentru a genera proiecte fezabile. Pe lângă aspectul financiar, mai există o altă categorie de resurse care pune mari probleme administraţiilor publice locale şi care influenţează în mod negativ capacitatea administrativă a acestora. Este vorba despre resursa umană. Personalul angajat în cadrul primăriilor nu are calificarea, pregătirea sau experienţa necesară în vederea abordării profesioniste a proiectelor cu finanţare europeană, fie ele de pre sau post aderare. Din această cauză, foarte multe dintre informaţiile şi oportunităţile legate de diverse finanţări, pot să treacă neobservate. D. Slaba pregătire a personalului din cadrul fostelor Autorităţi de Management Chiar dacă am reuşit să accesăm un fond de preaderare, cu un proiect mai mult sau mai puţin bun, ne lovim de o altă problemă: cei care ne coordonează şi evaluează proiectul ştiu foarte puţine lucruri despre domeniul în care este implementat proiectul. Acest factor,

combinat cu lipsa de pregătire în domeniu a personalului angajat în cadrul administraţiilor publice locale, se constituie în importante perturbări ale implementării cu succes a proiectelor pentru care s-a obţinut finanţarea. Perturbările care apar devin factori de risc foarte importanţi care pot să ducă la eşecul unor proiecte şi implicit la un aspect şi mai grav: returnarea fondurilor alocate! În foarte multe cazuri am avut de a face, în cadrul proiectelor în care am lucrat cu:

- întârzieri importante generate de cauza bâlbelor personalului din ministerele care au coordonat proiectele (ex: procedurile de achiziţie se derulează când în limba română, când în limba engleză; aceleaşi proceduri se supun o perioadă cerinţelor europene – PRAG, după care se modifică din mers regulile jocului şi aplicăm legislaţia românească etc.)

- proceduri exagerat de redundante (aceleaşi documente sunt solicitate de mai multe ori în cadrul aceleiaşi proceduri; documentele trebuie vizate/ ştampilate/ verificate de mai multe persoane sau instituţii subordonate ministerelor; lanţuri birocratice foarte lungi şi cronofage de aprobare a diverselor documente, în condiţiile în care timpul este una dintre cele mai importante constrângeri ale unui proiect)

Pe lângă toate aceste bâlbe şi proceduri greoaie, am întâlnit şi cazul în care peste birocraţia generată de ministere, a mai apărut şi o firmă de asistenţă tehnică a grantului care a reuşit să bulverseze şi mai mult toate procedurile şi să genereze întârzieri de luni de zile în implementare. Trebuie reţinut faptul că aceşti factori sunt independenţi de controlul direct al beneficiarului de fonduri şi este aproape imposibil să fie luaţi în calcul în momentul conceperii proiectului. Totuşi merită reţinut faptul că aceste aspecte vor apărea cu siguranţă şi pe viitor, în cadrul proiectelor finanţate din fondurile structurale şi de coeziune. 3. Ce avem de făcut pe viitor? Mă opresc aici cu analiza principalelor aspecte care au dus în opinia mea, la semieşecul fondurilor de preaderare. Această analiză trebuie să ne dea de gândit pentru a evita pe viitor factorii de risc care pot să ducă la nerealizarea de proiecte viabile în vederea finanţării lor din fondurile europene. Care ar fi soluţia optimă pentru a aborda sub o altă formă fondurile europene? În opinia tuturor specialiştilor implicaţi, singura soluţie este apelarea la servicii profesioniste de consultanţă în managementul proiectelor. Voi face în continuare o pledoarie pentru această profesie, încercând să explic pe baza celor scrise anterior, care este rolul benefic al consultantului în realizarea şi implementarea de proiecte derulate de către administraţiile publice locale şi finanţate din diverse surse: fonduri europene sau ajutoare de stat. Pentru a înţelege mai bine care este rolul consultanţei în managementul proiectelor pentru administraţia publică în general, consider că ar fi foarte bine să realizăm o scurtă paralelă între ce este şi ce nu este consultanţa.

Ce ESTE consultanţa în managementul proiectelor? Consultanţa în management este un domeniu relativ nou în economia românească, deşi a fost definită ca şi profesie încă din anul 1990 când a luat fiinţă AMCOR – Asociaţia Consultanţilor în Management din România. Consultanţa în management este cunoscută de multă vreme ca un serviciu profesional util care-i ajută pe manageri să rezolve problemele practice cu care se confruntă problemele lor şi să înveţe din experienţa altor manageri şi organizaţii. Sute de mii de firme particulare şi organizaţii publice din lume au folosit şi folosesc servicii de consultanţă in management, separat sau în combinaţie cu servicii de instruire, studii de piaţă şi de fezabilitate, proiectare de sisteme, cercetare, consultanţă tehnologică şi alte servicii profesionale. În 1976 s-a publicat primul manual al consultantului de management ca răspuns la necesitatea presanta a unui ghid cu orientare practică largă. Lucrarea a devenit imediat o carte de referinţă şi un manual de căpătâi al consultantului în management. Ediţia originală în limba engleză a trebuit să fie retipărită de opt ori în zece ani şi a fost urmată în limbile: japoneză, franceză, spaniola, portugheză, sârba, croată, indoneziană şi chiar chineză. Ediţia românească a apărut în 1992 într-o traducere îngrijită adnotată şi comentată de prof.univ.dr. George Pleşoianu, preşedintele de onoare AMCOR. Indiferent dacă este practicată ca o ocupaţie permanentă sau ca o prestaţie tehnică ad-hoc, consultanţa în management oferă cunoştinţe şi metode specializate ce se referă la probleme practice de conducere. O persoană devine consultant în management acumulând prin studiu şi experienţă practică cunoştinţe considerabile referitoare la diverse situaţii ce apar in procesul de conducere, si însuşindu-şi tehnicile necesare pentru rezolvarea problemelor, făcând în acelaşi timp un schimb de experienţă cu alţii. Toate acestea sunt menite să-i permită sa identifice problemele, să culeagă informaţiile semnificative, să realizeze analize si sinteze, să pună la punct propuneri de îmbunătăţire, să comunice cu oamenii, să planifice introducerea schimbărilor şi să înfrângă rezistenţa faţa de acestea, să-i ajute pe beneficiari să înveţe din experienţa, sa poată transfera tehnici de conducere de la o organizaţie la alta sau chiar de la o tara la alta etc. Unii ar putea obiecta că şi conducătorii diverselor organizaţii trebuie să posede asemenea cunoştinţe şi să stăpâneasca astfel de tehnici şi că fiecare situaţie care apare în procesul de conducere este unică în felul ei. Întrebarea principală pe care o pune de fapt majoritatea managerilor când primesc o oferta de consultanţă sau discută cu un consultant este: ce am avea de câştigat daca aducem pe cineva de afară care nu este familiarizat cu situaţia noastră? De unde ştie persoana respectivă mai bine decât noi ce are de făcut? Răspunsul este simplu: de-a lungul anilor consultanţii în management trec prin multe organizaţii şi învaţă cum să-şi folosească experienţa acumulată în misiuni anterioare pentru a-i ajuta pe noii lor beneficiari să facă fată unor situaţii noi. Deoarece au de-a face cu multe si diverse situaţii si împrejurări, consultanţii învaţă cum să discearnă tendinţele generale şi cauzele comune ale problemelor având astfel şanse mai bune de a găsi soluţia adecvata; ei învaţă şi felul în care trebuie abordate noile probleme şi situaţii. În plus, consultanţii profesionişti sunt mereu la curent cu literatura de management şi cu noile aspecte în domeniul conceptelor, metodelor şi sistemelor de conducere, inclusiv cele care apar în universităţi, şi institute de cercetări. În acest fel, un consultant profesionist acţionează ca o punte de legătură între teoria şi practica procesului de conducere.

Consultanţa este în esenţă o activitate de consiliere. Consultanţii nu sunt utilizaţi pentru a conduce o organizaţie sau pentru a lua decizii dificile pe care trebuie să le ia conducerea. Aceştia sunt doar consilieri şi nu au autoritatea directă ierarhică pentru a decide în legătură cu schimbările şi cu implementarea acestora. Ei răspund doar de calitatea şi integritatea sfaturilor pe care le dau; beneficiarii sunt cei care-şi asumă toate responsabilităţile care decurg din aplicarea sfaturilor respective. Este cunoscut faptul că în activitatea de consultanţă există tipuri şi varietăţi de „sfaturi”. Arta şi competenţa consultantului constau nu numai în a da sfaturile potrivite ci şi în a le formula într-un mod adecvat persoanelor potrivite la timpul potrivit. Consultanţa, prin natura şi definiţia ei, este o activitate independentă. Consultantul trebuie să aibă posibilitatea să-şi formuleze propria lui părere în legătură cu orice situaţie, să spună adevărul şi să recomande deschis şi obiectiv ce anume trebuie să facă organizaţia beneficiară, fără să aibă nici o ezitare la gândul că această atitudine ar putea să influenţeze în mod negativ propriile interese. Independenţa reală a consultantului este dată de patru aspecte principale:

- independenţa financiară - independenţa administrativă - independenţa politică - independenţa afectivă

Ce NU ESTE consultanţa… Hamletiana întrebare: „Ce este şi ce nu este consultanţa ?” constituie un subiect care naşte în continuare dispute între profesionişti şi cei care vor să desfăşoare acest gen de activităţi. Despre prima categorie, nu aş avea foarte multe de spus. Consultanţii nu se „laudă”, de obicei ei stau în umbră şi fac „rotiţele” unei organizaţii-client să se învârtă. Despre ceilalţi însă.....sunt foarte multe de spus ! Cine sunt aceştia? Cum identificăm falşii consultanţi? Cum putem să ne ferim de ei? Acestea sunt întrebări al căror răspuns va face la un moment dat să se stabilizeze piaţa serviciilor de consultanţă, să se separe neprofesioniştii de cei care au făcut o profesiune din consultanţă. În continuare mă voi referi la un segment foarte important al pieţei de consultanţă, şi anume acela al studiilor de fezabilitate. Acest domeniu este de maximă actualitate în vederea accesării fondurilor europene. Este cunoscut faptul că pentru orice investiţie avem nevoie de un asemenea studiu de fezabilitate. Din păcate, în prezent, pe piaţa firmelor de consultanţă au apărut o mulţime de „firme de specialitate” care se ocupă cu întocmirea studiilor de fezabilitate: firme cu un singur angajat, firme care au ca obiect de activitate principal orice în afară de consultanţă, sau chiar firme cu codul CAEN de activitate 7414, dar la o privire mai atentă asupra structurii şi expertizei personalului din aceste firme, se poate observa că aceştia s-ar putea pricepe la orice dar numai la studii de fezabilitate nu. Aceste firme speculează efectiv nevoia de studii de fezabilitate existentă pe piaţa şi oferă această activitate. În unele cazuri, ofertele sunt făcute la preţuri exorbitante. În alte situaţii, preţurile solicitate sunt la limita evitării procedurii de licitaţie, sub 5.000 EUR. Cunosc asemenea „firme de consultanţă” precum şi aşa zişi „specialişti în domeniu” care nu fac decât să aducă multiple deservicii atât profesiei de consultant, dar mai ales CLIENŢILOR – administraţii publice locale, care sunt doar o sursă de venituri financiare

mai mult sau mai puţin licite pentru respectivii „consultanţi”. De-a lungul timpului am acceptat să colaborez şi cu astfel de firme, fără să ştiu de la început cu cine am de-a face. Astfel am avut de-a face cu firme de consultanţă de genul „one-man-show” compuse din: absolvenţi de facultate de geografie, jurişti nelicenţiaţi, ofiţeri reformaţi, persoane care oferă „consultanţă” între două job-uri sau în timpul liber, în general persoane sau firme fără competenţe în domeniul economic sau care nu are nici o legătură cu domeniul în care realizează studiile. În foarte multe cazuri am fost nevoit să refac de la un cap la altul lucrările subcontractate către aceste firme, pentru a putea preda clientului un material concludent şi în conformitate cu cerinţele legale. Ce este şi mai deranjant, este faptul că aceste categorii de afaceri, (deoarece firme de consultanţă ar fi prea pretenţios să la numim), au clienţi în special din domeniul administraţiilor publice locale cum ar fi primăriile din comune şi oraşele mai mici, unde, aşa cm am precizat şi anterior, conducătorii acestor instituţii nu sunt nici pe departe pregătiţi să evalueze expertiza acestor mici afacerişti (capacitate administrativă scăzută). Astfel se ajunge cu foarte mare uşurinţă la licitaţii „aranjate” (care sunt chiar sub incidenţa DNA, ANRMAP etc.) pentru acordarea contractelor de bunuri, servicii şi lucrări, deoarece în majoritatea cazurilor, toată această „mafie a consultanţei” este completată în mod obligatoriu şi de câte un antreprenor care va dirija întocmirea studiului de fezabilitate pe echipamentele pe care le comercializează sau spre firma sa de construcţii. În aceste reţele de „consultanţă" sunt implicaţi de asemenea şi o serie de proiectanţi obscuri, fără pregătire şi experienţă şi care nu au văzut în viaţa lor un şantier de infrastructură sau care n-au ridicat la viaţa lor nici măcar o cabană de lemn. Aceştia, culmea, pentru preţuri de ordinul zecilor de mii de euro realizează partea desenată a unui studiu de fezabilitate. Din nefericire, după aceste planşe, un constructor serios n-ar turna nici măcar 1mc. de beton !!!. Este evident cine pierde din afaceri de acest gen: comunităţile locale care nu vor putea beneficia de un proiect fezabil pentru dezvoltare locală. Cine câştigă? Este la fel de clar: falsele firme de consultanţă şi în unele cazuri chiar reprezentanţii administraţiilor locale care au „înlesnit” accesul acestor firme la fondurile pentru investiţii din bugetele locale… Ce trebuie să faceţi pentru a vă feri de astfel de firme?

• verificaţi cu atenţie pregătirea şi expertiza consultanţilor; • cereţi consultanţilor să vă furnizeze referinţe de la clienţi; • solicitaţi să vă fie prezentate proiecte de consultanţă similare; • solicitaţi (OBLIGATORIU) CV-urile consultanţilor şi ale firmei la care apelaţi; • verificaţi bonitatea firmei de consultanţă; vă puteţi pune o serie de semne de

întrebare, dacă: o firmă de consultanţă nu are prezenţă pe INTERNET... o adresa de e-mail a consultantului este pe un domeniu gratuit (de genul:

yahoo, google, gmail, provideri locali obscuri şi alte portaluri de acest gen care oferă gratuit o adresă de e-mail)...

o sediul firmei (dacă există...) coincide cu adresa locuinţei personale... o la numărul de telefonul fix de pe cartea de vizită, răspunde o voce de copil

care vă spune nevinovat: „tăticul nu e acasă” o vi se spune că firma are o serie de colaboratori de marcă, dar nici un angajat.

• consultaţi site-ul Ministerului de Finanţe pentru a verifica situaţia firmei respective (cifră de afaceri, situaţie patrimonială, datorii la bugetul de stat, profit etc.);

• solicitaţi la Registrul Comerţului, datele publice referitoare la firma de consultanţă.

6. Rolul consultanţei pentru administraţia publică locală În general administraţiile publice locale recurg la serviciile consultanţilor dacă simt şi conştientizează necesitatea unui ajutor în rezolvarea problemelor. De obicei, activitatea consultantului porneşte de la o situaţie considerată a fi nesatisfăcătoare şi/sau pasibilă de îmbunătăţire. În mod ideal o astfel de activitate se încheie cu o situaţie în care a intervenit o schimbare care trebuie văzută ca o îmbunătăţire. Direct sau indirect, toate schimbările generate şi implementate trebuie să contribuie la îmbunătăţirea calităţii procesului de conducere şi să producă efecte benefice pentru comunitatea locală. Acestea sunt obiectivele care trebuie să prevaleze atunci când se recurge la consultanţi. Aminteam mai devreme despre capacitatea administrativă redusă a administraţiilor publice locale. De ce, ca Primărie/Consiliu Local avem nevoie de consultanţă? Tocmai pentru a creşte această capacitate! Cum? Foarte simplu: prin experienţa sa, consultantul ne furnizează exact resursa cea mai importantă, informaţia. Trebuie înfrântă reticenţa faţă de consultanţi, şi este necesară schimbarea mentalităţilor de genul: ”Ştiu eu mai bine ce este de făcut în comunitatea mea ! Nu poate cineva din afară să mă înveţe ce să fac!” Este o falsă problemă generată de ignoranţa în ceea ce priveşte profesia şi rolul consultantului. Se poate spune în mod cert, că un consultant extern va avea o imagine generală asupra comunităţii şi activităţii administraţiei publice locală, mult mai obiectivă decât primarul localităţii sau consiliul local. Trebuie reţinut totuşi că acest consultant nu este nici prezicător nici ghicitor în stele sau cafea ! Fără implicarea reprezentanţilor locali, fără a i se furniza date reale pentru a identifica în mod corect şi ştiinţific stadiul actual şi perspectivele de dezvoltare locală, consultantul va fi efectiv legat la ochi. Nu va putea sub nici o formă să intervină şi să-şi atingă obiectivele profesionale şi să poată contribui la realizarea unei strategii de dezvoltare locală durabilă. Am insistat de mai multe ori pe parcursul acestui articol termenul de „strategie”. Trebuie foarte clar înţeles de către toţii conducătorii din administraţiile publice locale: fără o strategie coerentă de dezvoltare a localităţii/zonei, nu are nici un rost să aplicăm pentru finanţarea europeană a unor proiecte care rezolvă o problemă punctuală! Haideţi să analizăm un exemplu (cât se poate de real!): într-o localitate cu foarte mare atractivitate pentru construcţia de locuinţe noi, situată la limita unui municipiu reşedinţă de judeţ, la câţiva metri de o uriaşă zonă comercială, nu există reţele de utilităţi în noile cartiere rezidenţiale. Casele sunt construite până la „gri”, proprietarii se pot muta în ele, dar Primăria nu depune nici un demers pentru a extinde reţelele de energie electrică, apă sau canalizare, spunând că nu are bani ! Noii proprietari sunt desperaţi, stau în chirie, şi-au vândut vechile apartamente, majoritatea au recurs la credite bancare şi nu se pot muta în noile locuinţe! Primarul este bombardat zilnic de telefoane, audienţe, rugăminţi şi intervenţii în vederea urgentării asigurării zonei cu utilităţi. Din păcate este insensibil la toate acestea… Analizând acest exemplu, ne putem pune următoarele întrebări:

• A greşit sau nu a greşit Primăria acestei localităţi? • A avut Primăria, o strategie coerentă în momentul în care a vândut terenurile

pentru construcţii? • Dacă exista PUG/PUZ/PUD în care erau prevăzute şi toate utilităţile, putea să

vândă terenurile la un preţ mai mare? • A colaborat Primăria cu proiectanţii zonelor rezidenţiale, sau doar a emis

Autorizaţii de Construire „în orb” fără să anticipeze „explozia” zonei?

• Este corect ca Primăria să le transmită noilor proprietari din zonă că ar fi mai bine să-şi facă singuri proiectele de extindere a utilităţilor şi să plătească ei această extindere, după principiul enunţat chiar de Primar: „lăsaţi că unde a mers mia de euro mai merge o sută”?

Sunt sigur că un consultant cu experienţă şi certificări, ar fi putut să anticipeze în mod cert evoluţia zonei şi să formuleze o strategie de dezvoltare durabilă a zonei, aducând o creştere de imagine Primarului şi o creştere a interesului pentru zona respectivă. Cine avea de câştigat de pe urma acestei intervenţii calificate? E foarte simplu (pentru un consultant…):

• Primăria prin noi taxe şi impozite aduse la bugetul local; • Primăria prin vânzarea terenurilor la valori mai mari; • Primăria prin îmbunătăţirea imaginii şi de ce nu creşterea încrederii locuitorilor în

instituţie (putem spune chiar capital electoral); • Comunitatea locală prin creşterea gradului de atractivitate a zonei care duce în

mod cert la creşterea valorilor de vânzare a terenurilor. • Întreprinzătorii locali datorită extinderii pieţei de desfacere pentru bunuri şi

servicii prin creşterea numărului de locuitori din zonă. 7. Concluzii Cred că v-am convins asupra importanţei abordării cu profesionalism şi maxim interes a următoarei perioade în vederea realizării de proiecte viabile pentru dezvoltarea durabilă a zonei în care activaţi. Voi încheia printr-o serie de sfaturi (ce să fac, asta este profesia mea…). Este foarte important să:

• apelaţi la consultanţi calificaţi pentru realizarea strategiilor de dezvoltare locală; • să identificaţi, pe baza unor analize criteriale bine realizate, proiectele de

maximă prioritate şi impact; • să propuneţi spre finanţare proiectele cu adevărat fezabile; • să încheiaţi parteneriate public-private care să ducă la creşterea capacităţii

administrative (inclusiv cu firme de consultanţă). Consider că într-un termen foarte scurt, abordarea ştiinţifică va lua locul celei empirice şi bazate pe criterii subiectiv-materialiste. În opinia mea aceasta este singura soluţie de diminuare a decalajului între zonele rurale şi cele urbane din România şi nu în ultimul rând între celelalte ţări comunitare şi ţara noastră. Radu Pascu Certified Management Consultant (CMC) Senior Management Consultant & Managing Partner – Lira Consult SRL Sibiu Project Management Consultant – Fundaţia FECID Sibiu e-mail: radu.pascu@liraconsult.ro