FMS 7

7. METODE DE MANAGEMENT AL ACTIVITĂŢILOR DE

MENTENANŢĂ Obiective:

prezentarea metodelor specifice managementului activităţilor de mentenanţă; aplicarea acestora, spre exemplificare, în practica managementului mentenanţei; definirea unor concepte de bază ale domeniului; analiza comparativă a metodelor prezentate.

Managementul ne pune la dispoziţie o multitudine de metode care au ca obiectiv

ameliorarea continuă a mentenanţei. Cum managementul este şi artă, şi ştiinţă în acelaşi timp,

creativitatea conduce la preluarea de metode din domenii conexe şi aplicarea acestora în

mentenanţă, ba chiar mai mult, extinderea aplicabilităţii unora dintre ele din domeniile de înaltă

tehnologie către întreprinderile mici şi mijlocii.

Aplicarea unei singure metode de management al mentenanţei nu este suficientă. Obţinerea

unui rezultat punctual nu poate să încânte decât pe moment un mentenor sau un şef de serviciu.

Panoplia de metode descrisă în continuare are în vedere orientarea opţiunii managerilor spre

o abordare strategică a mentenanţei şi urmărirea obţinerii de rezultate la nivel global.

Considerăm că aplicabilitatea acestor metode trebuie încadrată într-un proces continuu de

ameliorare a mentenanţei; este şi motivul pentru care s-a încercat descrierea pe etape a tuturor

metodelor prezentate. Abordarea se va face întotdeauna multidisciplinar, întărind astfel conlucrarea

dintre serviciile întreprinderii.

Se consideră că, pentru a fi cu adevărat eficienţi în managementul mentenanţei, este

necesară optimizarea aplicării globale a tuturor metodelor prezentate în acest capitol. Prin această

afirmaţie se face un pas important spre un concept original, Mentenanţa Bazată pe Fiabilitate

globală, pe care unii cercetători români şi francezi încearcă în prezent să-l popularizeze pe plan

mondial.

În continuare, în cadrul acestei părţi intitulată „Metode de management al activităţilor de

mentenanţă” se vor evidenţia cele mai uzuale metode specifice, care pot fi luate în considerare.

117

7.1. Analiza modului de defectare, a efectului şi criticităţii – AMDEC

Metoda AMDEC este considerată ca fiind de bază în managementul mentenanţei, de

asemenea şi în cel al Calităţii Totale. Apariţia acesteia are loc în anii ’60, fiind legată de proiectele

NASA de asigurare a unei disponibilităţi maxime a echipamentelor militare strategice (denumirea

iniţială a fost Failure Mode and Effect Analysis – FMEA). Câţiva ani mai târziu, metoda începe să

se aplice şi în alte domenii, reprezentativă fiind contribuţia franceză în aplicarea metodei în

industria de automobile (capătă denumirea de Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Criticité

– AMDEC). Ultimele tendinţe în evoluţia metodei sunt legate de transferul acesteia către activităţile

de mentenanţă şi de asigurare a calităţii în întreprinderile mici şi mijlocii.

a) Definiţie şi moduri de bază utilizate în AMDEC

AMDEC este o metodă de analiză, care încearcă să pună în comun competenţele grupurilor

de muncă implicate într-un proces de producţie, în vederea elaborării unui plan de măsuri ce au ca

scop creşterea nivelului calitativ al produselor, proceselor de muncă şi a mediilor de producţie.

Ca urmare, AMDEC este orientat către:

- produs-proiect;

- produs-proces;

- mijloc de muncă/utilaj.

AMDEC produs-proiect permite urmărirea şi analiza produselor încă din stadiul de

proiectare, încercând să evidenţieze care sunt defectele posibile şi implicaţiile acestora asupra

utilităţii produsului final.

AMDEC produs-proces permite validarea tehnologiilor de realizare a unui produs, astfel

încât să fie asigurată o fabricaţie eficientă a acestuia.

AMDEC mijloc de muncă/utilaj este focalizat pe analiza mijloacelor de producţie, în

scopul diminuării numărului de rebuturi, a ratei de defectare şi creşterea fiabilităţii şi

disponibilităţii.

Ţinând cont de considerentele de mai sus, în managementul activităţii de mentenanţă se va

utiliza cu precădere o metodă AMDEC de tipul mijloc de muncă/utilaj, dar şi AMDEC – produs îşi

găseşte utilitatea în elaborarea planurilor de ameliorare a mentenanţei.

În momentul apariţiei unui defect, problema principală pe care şi-o pune un specialist este

următoarea: care este cauza apariţiei acestuia?

118

Răspunsul nu este uşor de dat, din următoarele considerente:

- cauza poate fi un element de altă natură decât domeniul de competenţă al specialistului;

- poate fi de natură necunoscută în cazul mentenanţei noilor tipuri de utilaje;

- cauza poate fi la rândul ei efectul unui alt defect plasat în aval pe lanţul tehnologic.

Ca urmare, se poate ajunge într-un cerc vicios, unde cauzele se succed efectelor şi invers.

Din acest motiv, considerăm necesară clarificarea următoarelor noţiuni de bază ale metodei

AMDEC:

cauza defectării = maniera în care apare evenimentul iniţiator;

efectul defectării = consecinţele defectării asupra utilizatorului;

modul de defectare = maniera în care apare un defect.

Prin analizele specifice la care se pretează, metoda va permite rezolvarea concretă a acestei

probleme.

b) Obiectivele AMDEC

Fiind o metodă de analiză critică, AMDEC are obiective extrem de clare, orientate spre:

determinarea punctelor slabe ale unui sistem tehnic;

căutarea cauzelor iniţiatoare ale disfuncţionalităţii componentelor;

analiza consecinţelor asupra mediului, siguranţei de funcţionare, valorii produsului;

prevederea unor acţiuni corective de înlăturare a cauzelor de apariţie a defectelor;

prevederea unui plan de ameliorare a calităţii produselor şi mentenanţei;

determinarea necesităţilor de tehnologizare şi modernizare a producţiei;

creşterea nivelului de comunicare între compartimentele de muncă, persoane, nivele

ierarhice.

Primordială va fi considerată elaborarea planului de ameliorare a mentenanţei; în fapt,

obiectivul va figura şi la celelalte metode de menagement a activităţii de mentenanţă.

c) Etapele metodei AMDEC – utilaj

Întrucât varianta care corespunde cel mai bine obiectivului de ameliorare a mentenanţei este

AMDEC – utilaj, în cele ce urmează se vor face referiri în special la această variantă. Etapele

principale ale metodei se consideră a fi :

(1) Identificarea procesului, produsului sau mediului de studiat

Metoda creşte în eficienţă în momentul în care se aleg maşinile-cheie ale proceselor

tehnologice, a căror defectare poate implica pierderi importante de producţie.

119

(2) Constituirea echipei AMDEC

Conform definiţiei, AMDEC încearcă să reunească competenţele grupurilor de muncă

implicate într-un proces de producţie. Ca urmare, este necesară constituirea unei echipe multi-

disciplinare, care să poată identifica cauzele de fond ale apariţiei defectelor. Din echipă vor face

parte, minimal reprezentanţi ai compartimentelor de producţie, de asigurare a calităţii şi

mentenanţă. Activitatea grupului va fi condusă de un animator, bun cunoscător al metodei.

(3) Întocmirea dosarului AMDEC

În vederea constituirii documentaţiei necesare derulării metodei, este necesar ca un dosar

AMDEC să cuprindă următoarele elemente:

- analiza funcţiilor produsului/procesului de fabricaţie;

- mediul (unde este amplasat, realizat, utilizat);

- obiectivele de calitate şi mentenanţă;

- istoricul funcţionării utilajelor;

- istoricul activităţilor de mentenanţă realizate asupra obiectului de studiat;

- alte informaţii care vor fi considerate necesare.

(4) Stabilirea criteriilor de apreciere a frecvenţei de apariţie, a gravităţii şi gradului de

detecţie a defectelor

Originalitatea metodei AMDEC constă în posibilitatea ierarhizării defectelor în funcţie de

gravitatea şi frecvenţa de apariţie, precum şi de posibilitatea detectării lor.

Frecvenţa de apariţie (F) este dată de probabilitatea de apariţie a unui defect, dată la rândul

ei de probabilitatea de apariţie a unei cauze. Poate fi apreciată prin media timpului de bună

funcţionare – MTBF (media intervalului de timp scurs între două defectări succesive, determinat

statistic). Exemplificarea modului de apreciere a criteriului este prezentată în tabelul 7.1.

Tab. 7.1 - Criterii de apreciere a frecvenţei de apariţie a defecţiunii (F)

Descrierea criteriului

Coeficient de apreciere (F)

Utilajul se defectează o dată la mai mult de 3000 h de funcţionare (MTBF > 3000 h) 1 - 2

Utilajul se defectează o dată la 2000-3000 h de funcţionare (2000 h < MTBF < 3000 h) 3 - 4



Utilajul se defectează la mai puţin de 500 h de funcţionare MTBF < 500 h 9 - 10

120

Gravitatea (G) reprezintă o evaluare a efectului defectării, resimţită de utilizatorul

produsului/utilajului respectiv. Se poate exprima în funcţie de media timpului de staţionare în

reparaţii – MTSR. O modalitate de apreciere a indicelui G este reprezentată în tabelul 7.2

Tab. 7.2 - Criterii de apreciere a gravităţii defectării (G)

Descrierea criteriului

Coeficient de apreciere (G)

MTSR < 1h 1 – 2 1 h < MTSR < 8 h 3

8 h < MTSR < 16 h 4 16 h < MTSR < 32 h 5 32 h < MTSR < 48 h 6 48 h < MTSR < 64 h 7 64 h < MTSR < 72 h 8

MTSR > 72 h 9 –10

Detectabilitatea (D) va fi dată de probabilitatea ca un defect să poată fi identificat, atunci

când cauza de apariţie a acestuia există. Exprimarea lui se va realiza pe baza calculelor

probabilistice. O propunere de valori al detectabilităţii D este prezentată în tabelul 7.3.

Tab. 7.3 - Criterii de apreciere a detectabilităţii (D)

Descrierea criteriului Coeficient de apreciere (D)

Defecţiune de funcţionare detectată automat 1 Defecţiune de funcţionare detectată în urma analizei tricotului pe maşină 2 – 3

Defecţiune de funcţionare detectată în urma analizei tricotului pe rampa de control 4 – 5

Principala contribuţie a metodei AMDEC este aceea că descrie un defect pe baza unui

indice de criticitate (C), luând în considerare toate influenţele amintite anterior. Ca urmare,

criticitatea defectului se va aprecia cu ajutorul relaţiei (7.1):

C = F x G x D (7.1)

Dificultatea constă în aprecierea corectă a factorilor F, G, D, pentru aceasta trebuind a fi

consultat întregul istoric de date al mentenanţei. Modalitatea de calcul a criticităţii devine însă

relativ simplă, mai ales că se va recurge la fişe tipizate AMDEC.

121

De remarcat că, în unele întreprinderi occidentale (ex.: Franţa, Elveţia, Austria etc.)

gravitatea defectului este codificată de către beneficiarul produsului sau serviciului, furnizorul fiind

nevoit să-şi orienteze activitatea spre evitarea unor abateri grave de la normele astfel impuse.

(5) Stabilirea fişei AMDEC

Analiza se va efectua pe un formular-tip al metodei, care va trebui să cuprindă toate datele

necesare identificării defectului, a cauzelor acestuia precum şi a modalităţii de ameliorarea situaţiei

existente.

Exemple de fişe AMDEC utilizate în cadrul cercetării, întocmite pentru ansamblul utilajului

şi ace, sunt prezentate în studiul de caz care va urma.

(6) Interpretarea fişelor AMDEC

În această etapă, echipa AMDEC analizează rezultatele obţinute, în vederea elaborării

ulterioare a unor măsuri de ameliorare a situaţiei existente (Studiul de caz 1).

(7) Elaborarea planului de ameliorare

Pe baza fişelor AMDEC completate în cadrul studiului, se va concepe un plan de măsuri de

ameliorare a situaţiei existente. Interesul va fi de a reduce criticitatea defectelor, încercând

reducerea, pe cât posibil, a fiecăruia dintre indici. În practică se vor întâlni situaţii ce pot căpăta

anumite nuanţe în funcţie de G, D, F; din acest motiv va fi necesară o evaluare specifică în vederea

stabilirii măsurilor de ameliorare.

Metoda AMDEC se poate aplica, bineînţeles, tuturor tipurilor de utilaje, indiferent de

ramura economică. Criteriile pot căpăta aspecte specifice, fiind de competenţa echipei AMDEC să

determine priorităţiile studiului, în termeni de frecvenţă, gravitate şi detectabilitate. Rezultatele pot

conduce cu succes la formularea priorităţilor în domeniul calităţii şi mentenanţei şi integrarea

acestora în planul strategic al firmei.

Pentru exemplificarea modului de lucru, un rezultat al aplicării acestei metode este prezentat

în studiul de caz următor, realizat pe o maşină circulară de tricotat cu diametrul mare de tip

Multisingle.

122

- Studiu de caz -

AMDEC – utilaj aplicat unei maşini circulare de tricotat cu diametrul mare, tip MULTISINGLE

S-a propus pentru analiză maşina circulară pentru tricotat cu diametrul mare, tip

MULTISINGLE (84 de sisteme), din următoarele considerente:

- posibilităţile tehnologice extinse acestui tip de utilaj;

- productivitatea ridicată şi impactul economic decisiv asupra rezultatelor firmei analizate;

- reprezentativitatea ridicată a acestui tip de utilaj în sectorul de tricotaje din ţară.

Au rezultat Fişele AMDEC nr.1 şi nr.2, din analiza cărora putem observa următoarele:

criticitatea mai ridicată o prezintă defecţiunile la ace, care afectează hotărâtor atât

calitatea tricotului, cât şi eficienţa funcţionării maşinii. Din acest considerent, s-a considerat

oportun studiul AMDEC aplicat acelor (Fişa AMDEC nr.2);

frecvenţa cea mai mare a opririlor se datorează defecţiunilor accidentale la ace, fiind la

rândul ei influenţată de factori direcţi şi factori indirecţi.

Factori direcţi:

• tipul acelor (cu limbă cu cârlig, zăvor etc.);

• procedeul de obţinere a acestora;

• materialul constituent şi tratamentele de suprafaţă;

• formă etc.

Factori indirecţi:

• caracteristicile de calitate ale materiei prime (compoziţie fibroasă, grad de

uniformitate, fineţe, torsiune, rezistenţă);

• starea generală a organelor cu care acele vin în contact (canalele fonturilor, camele

de acţionare);

• starea generală a maşinii (grad de uzură, calitatea reglărilor funcţionale şi

tehnologice);

• influenţa mediului ambiant (temperatură, umiditate, încărcare cu scame şi impurităţi

etc.).

deşi se produc rar, defecţiunile la mecanismul camelor sunt cele mai grave. În acest caz,

repunerea în funcţiune a maşinii necesită un timp mai îndelungat. La maşina MULTISINGLE,

123

gravitatea defectării camelor se reduce prin interschimbabilitatea acestora. La maşinile cu came

fixe, această defecţiune conduce la o gravitate mult mai mare, asemănătoare celor de uzură ale

canalelor fonturii;

detectabilitatea este puternic influenţată de gradul de dotare al maşinii cu dispozitive de

control şi oprire automată la apariţia defecţiunilor. În cazul maşinii studiate, unele modificări din

fabricaţie ale organelor de formare a ochiurilor nu pot fi sesizate pe maşină în timpul funcţionării,

ci doar pe rampa de control, printr-o analiza complexă şi dificilă, ulterioară tricotării;

defecţiunile apărute în cadrul unor mecanisme (ex.: mecanismul de alimentare, came de

formare a ochiurilor etc.) sunt detectate în mod indirect, fie în urma deteriorării acelor, fie a firelor

sau a tricotului;

Fişa AMDEC nr. 1

Tip utilaj: MULTISINGLE-TEXTIMA (84 de sisteme)

Data efectuării studiului: 05.05.1998

Suban-samblul

Defecte principale posibile Cauze principale potenţiale Efecte principale F G D C

- defecte de fabricaţie ale acului şi a altor organe de formare a ochiurilor

- proiectare şi execuţie defectuoasă

- neuniformitatea ochiurilor

1 2 5 10

- defecte accidentale ale acului

- ungere necorespunzătoare;

- neuniformitatea firului; - factori de mediu

(temperatură, umiditate); - poziţionare incorectă în

suport.

- defecte distructive în tricot

10 2 3 60

- defecte de uzură ale acului

- nerespectarea programului de mentenanţă de nivel I


3 2 4 24

- defecte de uzură ale conducătorului de fir

- nerespectarea programului de mentenanţă de nivel I

- deteriorarea firului 1 1 2 2

- defecte accidentale ale patinelor

- uzura camelor patinelor; - duritate mare a camelor.


7 2 1 14

Organe de formare a ochiurilor

- uzura canalelor fonturilor

- nerespectarea programului de mentenanţă de nivel I şi II;

- uzura fizică a canalelor fonturilor.

- defecte în tricot pe direcţia şirului

1 10 3 30

- defecte accidentale - montare incorectă a camelor interschimbabile;

- duritate mare a călcâielor acelor;

- unul sau mai multe ace se mişcă greu în canal.

- deteriora-rea organelor de formare a ochiurilor

1 1 3 3 Came de acţionare

- defecte de uzură - nerespectarea programului de mentenanţa de nivel I şi II

- deviaţia traiectoriei acelor;

- uzura rapidă a călcâielor acelor

1 1 3 3

124

Fişa AMDEC nr. 1 (continuare)

Suban-samblul

Defecte principale posibile Cauze principale potenţiale Efecte principale F G D C

- blocarea rulmentului rolelor de alimentare

- uzura avansată a rulmentului;

- ruperea firului;

- uleiere necorespunzătoare; - ochiuri neuniforme

în tricot.

1 1 2 2

- deteriorarea benzii de alimentare

- uzură avansată; - variaţii mari ale tensiunii în fir;

- deteriorarea firului;

- şocuri la pornirea şi oprirea utilajului

- alunecarea firului între bandă şi rolă.

2 3 3 18

- deteriorarea variatorului vitezei de alimentare

- reglări frecvente ale vitezei de alimentare a firului;

- neuniformitatea canalelor de alimentare între benzi;

- uzura canalelor radiale.

- reglarea incorectă sau dificilă a vitezei de alimentare a firului.

1 3 3 9

- deteriorarea organelor de conducere a firului

Mecanism de

Alimentare cu

- uzura suprafeţelor de contact;

- ruperea inelelor de porţelan a organelor de con-ducere a firului.

- deteriorarea firului 2 1 1 2

Bandă

- deterioarea dispozitivului de tensionare

- ruperea arcului - neuniformitatea tensiunii în fir;

- structura neuniformă a tricotului

2 1 3 6

- deviaţia tijei palpa-toare

- poziţionare incorectă; - nesemnalizarea defectelor; - solicitare frecventă

- semnalizare falsă

1 1 3 3

- ruperea arcului elicoidal

- frecvenţă mare a poziţionărilor tijei;

- uzura componentelor.

- întreruperea funcţiei de detectare

1 1 3 3 Dispozitive de control

- nesemnalizarea optică a defectului urmărit

- contact electric întrerupt - defecte de tricotare nedepistate

1 1 3 3

- ruperea lanţului - uzura accentuată a verigilor de lanţ;

- nerespectarea programului de mentenanţă de nivel I şi II

- blocarea mecanismului de tragere

1 3 1 3

- ruperea curelei de transmitere;

- uzura accentuată a curelei; - nerespectarea programului de mentenanţă de nivel I şi II.

- blocarea mecanismului de tragere

1 1 1 3

- deteriorarea variatorului de viteză

- nerespectare programului de mentenanţă de nivel I şi II;

- uzura de suprafaţă a ele-mentelor de contact.

- variaţia vitezei şi a tensiunii de tragere

1 3 3 9

Dispozitivul de tragere cu tamburi

- modificarea distanţei dintre tamburi

- şocuri, trepidaţii în funcţionarea maşinii;

- uzura fizică normală.

- tensiune de tragere distribuită neuni-form în tricot

1 4 2 8

125

Fişa AMDEC nr. 2

Subansamblul: Mecanism de formare a ochiurilor

Reper: ac

Tip Utilaj: MULTISINGLE, 84 de sisteme

Data efectuării studiului: 05.05.1998

Defecte principale posibile Cauze principale potenţiale Efecte principale G’ D C’

- ruperea cârligului acului - fir neuniform pe porţiuni scurte (nopeuri, noduri, impurităţi aderente, etc);

- uzura excesivă.

- şir lipsă 9 3 27

- ruperea limbii acului - tensiune mare de alimentare a firului;

- rigiditatea excesivă a firului; - îngroşări de fir pe porţiuni scurte;

- uzura avansată a limbii acului.

- acumulare de bucle în mod succesiv pe ac;

- deformaţia ochiurilor din şirurile vecine;

- ruperea firelor; - găuri în tricot.

10 1 10

- ruperea călcâiului - diferenţă mare de duritate între camă şi călcâiele acelor;

- şocuri în timpul acţionării; - uzura călcâiului acului

- găuri în tricot 9 1 9

- deviaţia tijei acului - montarea incorectă a acului în canal;

- defecte de execuţie ale acului.

- şiruri de ochiuri neuniforme;

5 3 15

- deviaţia limbii acului (joc în articulaţie)

- şocuri în timpul acţionării; - neuniformitatea firului; - viteză mare de tricotare.

- bucle accidentale pe direcţia şirului;

3 4 12

- blocarea limbii acului în poziţie închisă

- defect iniţial al acului (ex.: limba acului prea scurtă); - desimea mare a tricotului; - şocuri, vibraţii.

- găuri în tricot; - şir lipsă.

9 1 9

- ace cu defecte de suprafaţă (ex.: suprafaţă rugoasă)

- defecte de fabricaţie; - uzură

- şiruri scămoşate; - ochiuri plesnite;

7 3 21

analiza fişei AMDEC nr.2 permite ierarhizarea defecţiunii acelor după C. Criticitatea cea

mai mare a rezultat ca fiind dată de ruperea cârligului acului, urmată de deteriorarea suprafeţei

acestuia. Această situaţie se explică prin faptul că maşina MULTISINGLE analizată, nu este

echipată cu dispozitive de control care să indice această defecţiune. În schimb, la maşinile de

ultimă generaţie, prevăzute cu sisteme optice de control, detecţia este mult mai eficientă,

conducând la scăderea criticităţii defecţiunilor;

în condiţiile în care coeficientul D are valori mici (detecţie bună, datorată dispozitivelor

perfecţionate de control), rămâne ca C să fie influenţat de gravitatea propriu-zisă a defecţiunilor.

Ca rezultat final, pentru utilizarea mai eficientă a maşinilor circulare de tricotat cu

diametrul mare, este necesară aplicarea unui plan de ameliorare a calităţii şi mentenanţei, care să

conţină, minimal, următoarele măsuri:

126

- efectuarea unor studii de fiabilitate în cadrul procesului de tricotare, în vederea

identificării celor mai adecvate tipuri de ace, în funcţie de natura produselor realizate;

- dotarea maşinilor cu dispozitive optice de control, pentru detectarea eficientă a

defecţiunilor;

- respectarea programelor de mentenanţă de nivel I şi II şi optimizarea acestora (prin

metoda MBF – Mentenanţă Bazată pe Fiabilitate), în vederea reducerii gravităţii şi

frecvenţei defecţiunilor la toate subansamblurile maşinii.

7.2. Controlul statistic al funcţionării utilajelor. Grafice de control

Aşa cum am menţionat în primul capitol, mentenanţa preventivă presupune, printre altele,

utilizarea de înregistratoare de date, care să permită urmărirea în timp a principalilor parametrii de

funcţionare a utilajelor. În funcţie de informaţiile culese pe o anumită perioadă de timp, se pot

prevedea acţiuni de mentenanţă preventivă, iar în cazul în care apar disfuncţionalităţi, se poate

stabili momentul optim de intervenţie corectivă. Un instrument specific a acestui tip de mentenanţă

este graficul de control.

a) Definiţie şi obiective

Controlul statistic al funcţionării reprezintă o metodă de urmărire dinamică a nivelului

parametrilor tehnici de funcţionare a utilajelor şi a calităţii produselor obţinute, bazată pe

procedee statistice de eşantionaj şi analiza mediei şi dispersiei de valori.

Ţinând cont de implicaţiile controlului static în implementarea şi funcţionarea unui sistem

modern de mentenanţă la nivel de întreprindere, putem considera că metoda prezintă următoarele

obiective:

determinarea momentului optim de intervenţie pentru realizarea unui reglaj, pe baza unui grafic de control;

cunoaşterea în orice moment a nivelului principalilor parametrii de funcţionare;

asigurarea că acest nivel nu va evolua în sens negativ;

stimularea ameliorării continue a calităţii produselor obţinute şi a unei bune mentenanţe a utilajelor şi instalaţiilor.

Simplificând lucrurile, metoda va permite în orice moment răspunsul la următoarele

întrebări: • reglez sau nu? • produc sau nu?

127

b) Etapele de aplicarea a metodei

Fiind o metodă ce implică utilizarea unor cunoştinţe tehnice şi matematice, metoda

presupune parcurgerea următoarelor etape:

Observarea procesului

Etapa are ca scop cunoaşterea variabilităţii naturale ale procesului, prin realizarea unui

grafic de control fără limite de variaţie. Pentru a urmări evoluţia procesului, se măsoară cu

regularitate la un anumit interval de timp, un eşantion al datelor de funcţionare.

În continuare, se calculează media Xm a caracteristicii pentru fiecare eşantion prelevat şi se

reprezintă grafic. Se continuă cu calculul amplitudinii eşantionului R, adică diferenţa dintre

valoarea maximă şi minimă. Se reprezintă grafic şi această valoare. Pe măsură ce se fac determinări

şi apar noi puncte în grafic, va rezulta evoluţia în timp a fenomenului (fig. 7.1)

REGLAJ

Realizarea de măsurători Verificarea reglajului

Ora

observării 6,00 6,30 7,00 7,30 8,00 8,30 9,00 9,30 10,00

Punct în afara limiteiReglajul se reia

Reglajul trebuie confirmat

Reglaj corect

Reglaj corect

LSC

LIC

LC

Fig. 7.1 – Grafic de control

128

Calculul valorilor graficului

Cunoscând variabilitatea procesului, se fixează limitele de variaţie generate de cauze

comune, utilizând mediile amplitudinii sondajelor observate în etapa 1. Pe graficul de control se

marchează două linii importante:

- LSC – limita superioară de control a valorii medii;

- LIC – limita inferioară de control a valorii medii.

Realizarea de acţiuni preventive

Scopul etapei este de a preveni apariţia defectelor şi de a desfăşura acţiuni specifice de

ameliorare a calităţii procesului. Punctul de plecare îl va constitui detecţia anomaliilor de

funcţionare, pe baza graficelor de variaţie întocmite anterior.

Ameliorarea procesului

Procesul poate fi ameliorat îmbunătăţind valorile limitelor de control. La baza procesului se

vor afla problemele evidenţiate în etapa 2, de rezolvarea cărora va depinde succesul întregii metode.

c) Reguli de verificare a reglajului

În situaţia în care trebuie acţionat în sensul reglării procesului, va fi necesară o confirmare a

faptului că acesta a fost corect realizat. Confirmarea reglajului se va face prelevând un nou eşantion.

Principalele situaţii ce se pot întâlni sunt descrise în figura 7.1. Reţinem însă faptul că un

proces se desfăşoară corect dacă punctele se vor găsi în treimea centrală a graficului de control.

129

7.3. Reţeaua tehnică şi umană a mentenanţei (RTUM)

Pentru o organizare eficientă a mentenanţei este necesară o bună corelare a activităţii tuturor

persoanelor şi compartimentelor de muncă implicate. Un sprijin real în rezolvarea acestei probleme

ni-l oferă analiza „Reţelei Tehnice şi Umane a Mentenanţei (RTUM)”, care reprezintă de fapt o

metodă a analizei sistemelor informaţionale existente în cadrul firmelor.


Diagrama RTUM este o metodă de management al ansamblului de relaţii, activităţi,

proiecte specifice unei funcţii a întreprinderii.

În prezenta cercetare, s-a realizat o aplicare a acestei metode pentru relaţiile existente în

cadrul serviciului de mentenanţă. Contextul în care metoda îşi găseşte aplicabilitate este cel al

ameliorării continue a activităţii firmei.

Ca urmare, metoda are ca obiect definirea activităţilor funcţiei de mentenanţă, a

interacţiunilor cu serviciul de producţie, precum şi stabilirea responsabilităţii fiecărui actor implicat.

În acest mod, diagrama îşi propune să găsească o rezolvare la următoarele probleme:

- Care sunt activităţile de mentenanţă (definire şi clasificare)?

- Care sunt actorii (servicii, compartimente de muncă şi persoanele) implicaţi?

- Care sunt informaţiile cu ajutorul cărora îşi îndeplineşte misiunea şi în ce modalitate

se realizează circulaţia acestora?

- Cum se poate modifica ansamblul de persoane şi informaţii pentru o mai bună

organizare a funcţiei?

- Prin ce mijloace se poate ameliora transferul de informaţii?

- Care este influenţa compartimentului unui actor asupra rezultatelor de ansamblu ale

funcţiei?

Principiul care stă la baza analizei se poate enunţa în modul următor:

Mentenanţa = Σ Activităţi + Σ Informaţii şi comunicare + Σ Proiecte (7.2)

Pentru a descrie în amănunt sistemul de relaţii din cadrul funcţiei de mentenanţă, se

consideră că relaţia ar trebui explicitată în modul următor:

Σ Activităţi = Management + Mentenanţă preventivă + Mentenanţă corectivă (7.3)

130

Σ Informaţii şi comunicare = Baza de date a mentenanţei + Sistemul informaţional +

Sistemul de comunicare între actori (7.4)

Σ Proiecte = Σ Proiecte de investiţii + Σ Proiecte de perfecţionare continuă a activităţii

(7.5) De remarcat că între proiectele de îmbunătăţire continuă a activităţii firmei se pot găsi cele

de tip T.Q.M., M.P.T., M.B.F., J.I.T., S.M.E.D., KanBan, G.M.A.O., etc.

Diagrama se elaborează într-o manieră interactivă, încercând să se determine în mod

sistematic care sunt implicaţiile fiecărui actor în succesul mentenanţei. Se vor urmări aspectele

legate de fluxul informaţional, precum şi o cronologie a sistemului de relaţii.

b) Simbolistica diagramei

Diagrama adoptă o simbolistică specifică, prezentată în tabelul 7.4.

Tab. 7.4 – Simboluri folosite pentru realizarea diagramelor RTUM

Simbol Semnificaţie Descrierea semnificaţiei

ο Operaţie

Acţiune sau activitate realizată sau nu pe un document, de o persoană/compartiment care recepţionează sau emite o informaţie (de ex.: cere o intervenţie, completează un raport de intervenţie etc.).

Acţiune •

Acţiune

Execuţie (de către un mentenor sau o persoană responsabilă) a acţiunii, definită printr-o informaţie primită, realizată fizic sau real pe un echipament sau subansamblu.

Control Acţiune de verificare a unei informaţii sau a unei acţiuni.

∇ Stocare, arhivare Aranjare şi clasificare definitivă a informaţiilor în cadrul fiecărui compartiment de muncă.

Aşteptare Aşteptare a unei informaţii sau a rezultatului unei acţiuni.

⊕ Decuplare

Acţiune de emitere a unei informaţii noi, ca urmare a unei activităţi realizate sau a unei informaţii primite.

Toate aceste elemente vor conduce la o ilustrare facilă a sistemului de relaţii între „actorii”

activităţii de mentenanţă. În plus, se vor utiliza săgeţi uni sau bidirecţionate (→, ←, ←→), care vor

uşura înţelegerea sensului de parcurs al informaţiilor.

c) Elaborarea diagramei RTUM

Întocmirea diagramei RTUM presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. Identificarea procesului de studiat şi elaborarea obiectivului;

131

2. Identificarea actorilor care iau parte la proces;

3. Evidenţierea acţiunilor specifice;

4. Identificarea sistemului de relaţii între actori;

5. Reprezentarea diagramei RTUM;

6. Analiza sistemului de relaţii între actori;

7. Elaborarea măsurilor de ameliorare a mentenanţei.

În partea de sus a diagramei sunt redate câteva date de identificare a procesului, incluzând

actorii care intervin în proces, defalcaţi pe categorii. De remarcat că această diagramă se poate

elabora în două situaţii, existentă şi îmbunătăţită. Un exemplu de analiză RTUM este prezentat în

continuare, ca un rezultat al cercetării practice efectuate într-o întreprindere românească de tricotaje.

- Studiu de caz -

Diagrama RTUM aplicată unei întreprinderi româneşti

din industria de tricotaje

Obiectivul studiului a constat în identificarea şi analiza sistemului de relaţii între actorii

care concură la remedierea unei pene de funcţionare a unei maşini circulare de tricotat.

Analizând acţiunea de remediere a unei defecţiuni (schimbarea unei came) s-au identificat

următoarele acţiuni:

1. Operatorul constată pana de funcţionare a utilajului şi anunţă responsabilul de producţie;

2. Responsabilul producţiei elaborează o cerere fermă de intervenţie, adresată mentorului;

3. Mentorul primeşte cererea de intervenţie;

4. Responsabilul (şeful de echipă) elaborează, împreună cu operatorul de producţie, un diagnostic

al penei;

5-6. Se efectuează intervenţia corectivă;

7-8. Are loc un control al funcţionării;

9. Operatorul participă la controlul bunei funcţionări a utilajului. Responsabilul producţiei

primeşte o informare asupra problemelor rămase nerezolvate;

10. Serviciul tehnic al mentenanţei elaborează un plan de intervenţii preventive, utilizând şi date

referitoare la piesele de schimb existente în stoc;

11. Stoc;

12. Magazionerul actualizează stocurile;

13. Informaţiile referitoare la tipul şi cantitatea de piese consumate/tip de utilaj sunt înmagazinate

în baza de date.

132

Utilizând simbolurile menţionate în tabelul 7.4, s-au reprezentat convenţional relaţiile

existente între actori în procesul de eliminare a defecţiunii printr-o intervenţie corectivă (figura

7.2).

Planul de ameliorare a mentenanţei:

În urma analizei diagramei împreună cu şeful compartimentului de producţie şi

responsabilul mentenanţei, a rezultat că situaţia existentă se poate ameliora prin:

Dezvoltarea automentenanţei, în vederea implicării competente a operatorului de producţie

în remedierea unor pene de gravitate scăzută;

Reducerea implicită a numărului de intervenţii corective;

scurt-circuitarea relaţiei operator de producţie-mentenor, prin renunţarea la intermedierea

efectuată de responsabilul de producţie;

prezenţa „pe teren” a mentenorilor şi a responsabilului producţiei.

S-a convenit ca o măsură de perspectivă privind ameliorarea mentenanţei ar fi

descentralizarea serviciului.

Diagrama RTUM

Situaţia existentă

Urgenţă :

Schimbarea unei came

Data: 10.11.1999

Fişa nr. 1

Serviciu producţie Serviciul mecano-energetic Contab. Magazie

Şef

Serviciu

Operator

Producţie

Serviciu

tehnic

Şef

serviciu

Mentenor Contabil Magazioner

Cerere orală de

intervenţie

2

9

10

Informare probleme restante

1

Asistă Mentenorul

9

11

2

4

Diagnostic

3

5 Intervenţie corectivă

6

7

8

Eliberare piese de schimb

şi actualizarea stocurilor

12

13 Înregistrare cantitate, cod maşină, cod intervenţie

Cerere orală de intervenţie

Control al funcţionării

Măsuri de prevenire a apariţiei defectelor

Informare asupra stocului rămas

Fig. 7.2 - Diagrama RTUM

133

7.4. Analiza cauză-efect, „5M”

O importanţă majoră în managementul mentenanţei şi fiabilităţii o prezintă studiul raportului

cauză-efect. Metoda specifică acestui tip de analiză se numeşte „5M”, întregită printr-o abordare pe

baza unei diagrame de tip ISHIKAWA.

a) Obiectivele metodei „5M”

Metoda îşi propune ca obiectiv să identifice elementele care concură la buna realizare a

activităţii studiate.

În acest scop, se recurge la gruparea acestora în categoria celor „5M”:

Mâna de lucru;

Mijloace de muncă;

Mediu;

Metode;

Materiale.

În literatura de specialitate se precizează faptul că „5M” este specifică managementului

calităţii şi este necesară o adaptare a metodei la domeniul managementului mentenanţei.

Metoda prezintă multiple alte variante, dintre care putem aminti:

„6M”: - Materiale; - Metode; - Maşină; - Manoperă; - Mediu; - Măsurare.

Sub această formă, varianta este utilă mai ales în analizele de proces.

„7M”: - Materiale; - Metode; - Maşină; - Manoperă; - Mesaje; - Management; - Mijloace financiare.

În această structură, metoda se poate aplica cu succes în managementul strategic al firmei.

134

„4M + I” (în limba engleză): - Man (om, manoperă); - Material (materiale); - Machine (maşină); - Method (metode); - Information (informaţie).

Această abordare nu ţine cont de mediu, având tendinţa să interiorizeze problemele.

Ţinând cont de cele anterior menţionate, pentru managementul mentenanţei, cea mai

adecvată variantă se consideră a fi „5M”.

b) Aplicarea metodei. Construcţia şi Asigurarea mentenanţei

Întrucât între Managementul Mentenanţei şi Managementul Calităţii există o multitudine de

concepte, metode şi obiective comune, în vederea aplicării metodei „5M” se propun următoarele

terminologii:

- Construcţia mentenanţei, definită ca fiind un ansamblu de elemente fizice ce concură la

atingerea obiectivelor mentenanţei (similar construcţiei calităţii).

- Asigurarea mentenanţei, constituită din totalitatea informaţiilor ce aduc garanţii de bună

realizare a fiecărei exigenţe cerute de construcţia mentenanţei (similar asigurării

calităţii).

În cele ce urmează, vom încerca să detaliem fiecare dintre aceste aspecte, pentru a identifica

specificul raportului cauză/efect în managementul mentenanţei. Problema de fond este de a gestiona

o activitate specifică a întreprinderii – mentenanţa. La rândul ei, aceasta poate fi descompusă în

subactivităţi şi cu ajutorul unui chestionar se pot constitui referinţele necesare. Dificultăţile care pot

apărea sunt legate de informaţii necesare, care se găsesc cu greu în documentele întreprinderilor.

În definirea problemei, se pleacă de la bază, urmărind decelarea elementelor ce conduc la

necesitatea unei activităţi de mentenanţă eficiente. Se va încerca constituirea unei referinţe,

identificând starea actuală a procesului. Identificarea se realizează căutând răspunsul la următoarele

întrebări-cheie ale analizei:

• „Cine este beneficiarul activităţilor de mentenanţă?”

Răspuns posibil: sectorul de producţie

• „Ce aşteaptă beneficiarii de la serviciul de mentenanţă?”

Răspuns posibil: menţinerea în stare de funcţionare a parcului de maşini şi utilaje, prin

asigurarea asistenţei tehnice specifice.

În fapt, se vor defini condiţiile de calitate ale activităţii de mentenanţă, concretizate prin

obiective clare şi precise (ex.: „0 pene”, „0 defecte”, „poluare 0”).

Din punct de vedere al informării distingem:

135

- informarea prealabilă, rezultat al pregătirii activităţii de mentenanţă, care va constitui

ansamblul de reguli de respectat de către mentenori. Se concretizează într-un set de măsuri de

prevedere ale beneficiarului serviciului;

- informare finală, prezentată beneficiarului (cel care aşteaptă execuţia serviciului), care ne arată

dacă mentenanţa se desfăşoară conform planului sau au avut loc incidente ce afectează calitatea

prestaţiei.

În continuare se trece la identificarea celor „5M” ai mentenanţei. Se începe prin a opera un

prim inventar al criteriilor susceptibile de a constitui o referinţă în descrierea acestor „5M”.

Considerăm că ar putea fi definiţi în modul următor:

M1 – mâna de lucru implicată în activitatea de mentenanţă, mentori şi, eventual, personal direct productiv;

M2 – mijloace de muncă utilizate în activitatea de mentenanţă, respectiv unelte, S.D.V.-uri, mijloace de intervenţie etc.;

M3 – materiale şi materii prime utilizate în exercitarea activităţilor specifice de întreţinere şi reparaţii;

M4 – metode de mentenanţă, pe categorii şi sisteme; M5 – mediul în care se desfăşoară activitatea de producţie şi mentenanţă.

La o primă abordare, observăm ca elementele care constituie construcţia mentenanţei sunt

legate de M1, M2, M3, iar M4 şi M5 concură la asigurarea acesteia.

Construcţia mentenanţei

MÂNĂ DE LUCRU MIJLOACE DE MUNCĂ MATERIALE

OBIECTIVE: - „0” PENE; - „0” DEFECTE; - POLUARE „0”.

Mentenori

Terţi

Operatori producţie

Utilajele

Unelte

Sisteme

Materiale de întreţinere

Piese de schimb

MEDIU METODE

Sisteme de

Sistem

Sistem informatic Infrastructur

Climă

TIMP DE MENTENANŢĂ

SDV-uri

Condiţii psihoergonomic

ASIGURAREA MENTENANŢEI

Fig.7.3 - Diagrama ISHIKAWA, a mentenanţei

136

Conform definiţiei anterioare, va trebui să găsim tot ceea ce contribuie la o bună desfăşurare

a serviciilor către beneficiarul mentenanţei. Este posibil – şi de dorit în acelaşi timp – să se

stabilească o diagramă cauză-efect pentru a decela elementele cu influenţă pozitivă şi negativă

asupra rezultatului (fig. 7.3).

"Să notăm că, ţinând cont de natura problemei, ar fi bine să prevedem în fiecare rubrică de

tip „M” o paradă posibilă a elementelor constituente. Astfel, se justifică luarea în considerare a

posibilităţii ca operatorii de producţie să execute sarcini de mentenanţă, condiţie pentru care ar

trebui asigurat un nivel de pregătire şi instruire în domeniu (conform principiilor M.P.T). Acest

inventar nu se doreşte a fi un model de generare de idei de tip brainstorming, dar el va trebui să

cuprindă totuşi elementele esenţiale.

Asigurarea mentenanţei

Vom detalia aici informaţiile susceptibile de a duce garanţii de bună realizare a fiecărei

exigenţe cerute de construcţia mentenanţei (fig.7.3). Un aspect specific pe care va trebui să-l

detaliem este cel al metodelor de mentenanţă utilizate în vederea atingerii obiectivelor propuse.

Matricea mentenanţei

Elementele prezentate în construcţia şi asigurarea calităţii şi reprezentate în diagrama

ISHIKAWA corespunzătoare vor fi integrate în matricea mentenanţei. În plus faţă de diagramă,

trebuie realizată o apreciere a stadiului de dezvoltare a fiecărei referinţe, realizând în acelaşi timp şi

o analiză critică (tab. 7.5).

Rubricile de la 1 la 3 reprezintă referinţele de respectat (a priori).

Rubricile 4 şi 5 definesc informaţiile de procurat a posteriori (respectarea referinţei).

Rubrica 1 - A fost examinată necesitatea de a respecta referinţa?

dacă nu, se reia metoda (diagrama) dacă da, se trece la jalonul 2.

Rubrica 2 - Au fost create aceste reguli? Există ele? Unde?

Există posibilitatea de a creşte (reduce) numărul lor?

Rubrica 3 - Sunt ele adaptate, au fost exprimate pentru validare?

Rubrica 4 - Regulile au fost respectate?

Rubrica 5 - Relativ la ce a fost efectiv realizate, s-au conservat urmele acestei relaţii?

137

Tab. 7.5 – Matricea mentenanţei

ASIGURAREA MENTENANŢEI REFERINŢA EXISTENTĂ RESPECTATĂ

Necesar Existent Adaptat Respectat Cu urmări 1 2 3 4 5

Mâna de lucru 1.1. Mentenor • cunoştinţe generale • pregătire pt. activitate • misiune - cunoaşterea metodei de lucru

- cunoaşterea mijloacelor utilizate

- disponibilitatea de a interveni

1.2. Operator de producţie • condiţii în care poate

interveni

• alte criterii (ca şi la titular)

Mijloace de muncă 2.1. Unelte • adaptare după misiune • număr • uzură morală • uzură fizică 2.2. Utilaje folosite de serviciul de mentenanţă

• viteza de lucru • uzură

CO

NST

RU

CŢ

IA M

EN

TE

NA

NŢ

EI

• vârsta • posibilitatea de

depanare rapidă

2.3. S.D.V.-uri • conformitate cu misiune

mentenanţei

• precizie • număr ...

.

.

.

138

7.5. Arborescenţa defectării

Analiza funcţionării utilajelor pe baza unei arborescenţe poate fi considerată ca o metodă

complementară a aplicării studiului AMDEC. Astfel de arborescenţe sunt uzuale în multe alte

domenii ale managementului, de exemplu în luarea deciziilor (arborele de decizie) sau în

managementul costurilor (arborescenţa costurilor). În continuare vom încerca să-l aplicăm în

analiza funcţionării utilajelor.


Arborescenţa defectării este o metodă de cercetare sistematică a cauzelor şi combinaţiilor

de evenimente care afectează funcţionarea unui sistem. Utilizând ca instrument reprezentarea

grafică, se scot în evidenţă nivelele succesive de evoluţie a fiecărui eveniment (defectare, în cazul

nostru). Procesul de descompunere în evenimentele elementare continuă până în stadiul în care:

- cauzele sunt independente de ele;

- probabilităţile pot fi estimate suficient de precis;

- nu se poate face o descompunere în evenimente mai simple.

Fiind o metodă de analiză deductivă, bazată pe reprezentări grafice, arborescenţa defectării

are ca obiective:

analiza şi sinteza problemelor de funcţionare ale sistemului;

recenzarea stărilor de disfuncţionalitate;

prevederea cauzelor şi combinaţiilor de cauze posibile de defectare;

reprezentarea logică ale acestora.

În general, este dificil de identificat cauza unui eveniment, întrucât, la rândul ei, aceasta

poate fi efectul unei alte cauze. Principalul merit al acestei metode constă în faptul că reuşeşte să

identifice cauzele iniţiatoare ale evenimentelor (defectări în cazul nostru).

b) Descrierea metodei

Metoda are o desfăşurare logică, pornind de la general şi încercând să ajungă la particular.

În cele ce urmează, vom căuta să tratăm problema la modul general, încercând să evidenţiem

principalele etape.

Se începe cu o primă segmentare, care se realizează la nivel de funcţii ale întreprinderii F1,

F2, ….., Fi, urmată de identificarea secţiilor/atelierelor componente (figura 7.4).

139

SISTEMUL

ÎNTREPRINDERII

Funcţia 1

Funcţia 2

Funcţia n

Linie/atelier 1

Linie/atelier 2

Linie/atelier m

Fig.7.4 - Arborescenţa sistemului întreprinderii

Descompunerea în elemente primare continuă, încercând să evidenţiem care sunt

principalele echipamente din dotarea secţiilor/atelierelor. La rândul lor, acestea îndeplinesc o serie

de funcţii, arborescenţa rezultată fiind de tipul celei din figura 7.5.

Linie/Atelier

m

Echipament 1

Echipament 2

Funcţia 2

Funcţia 1

Funcţia f

Echipament t

Fig. 7.5 - Arborescenţa liniilor/atelierelor pe echipamente şi funcţii

140

Se continuă studiul, identificând subansamblurile care fac posibilă existenţa funcţiilor

specifice fiecărui echipament în parte. Analiza ajunge astfel la nivelul în care, pe baza unei

„parade” de cauze de defectare, se va încerca identificarea modului în care fiecare subansamblu

participă la declanşarea defectărilor (figura 7.6).

ECHIPAMENT

t

Subansamblul 1

Subansamblul 2

CAUZA DE DEFECTARE 1

2

z

Subansamblul s

Fig. 7.6 - Arborescenţa pe subansamble şi cauze de defectare

De remarcat că o anumită cauză poate acţiona asupra mai multor sisteme, aspect care ar fi

mai greu (sau mult mai laborios) de semnalat în cazul altor metode de analiză cauză-efect.

Metoda dovedeşte a fi extrem de eficientă în identificarea cauzelor de defectare, problema

care se pune fiind a limitării studiului. Este deosebit de utilă corelarea cu o analiză de tip AMDEC.

141

7.6. Metoda Pareto (ABC, 80/20)

Motivul pentru care se încearcă a se scoate în evidenţă această metodă nu este noutatea ei, ci

faptul că în practica mentenanţei industriale este, în mod nejustificat, puţin aplicată.

a) Obiectivele metodei

Obiectivul metodei, în care o vom aplica mentenanţei, va fi de a identifica cauzele

principale de apariţie a defecţiunilor şi de a orienta eficient resursele mentenanţei spre înlăturarea

acestora.

Principiul care stă la baza metodei este că 80% din defecţiunile de funcţionare ale utilajelor

sunt urmare a 20% din cauze. Pentru o bună corelare a eforturilor şi obţinerea rapidă de rezultate, se

va încerca prioritar eliminarea acestora.

b) Aplicarea metodei

În practica managementului mentenanţei industriale, se întâlneşte frecvent următoarele

situaţie: în momentul în care apare o defecţiune cu repetitivitate redusă şi dificil de remediat,

rezolvarea acesteia cade în sarcina celor mai buni mentori, „cheltuind” o multitudine de resurse

umane, materiale şi timp.

În această perioadă însă, celelalte activităţi curente sunt lăsate pe seama persoanelor fără

competenţe deosebite, conducând în timp la pierderi mult mai mari decât cele produse de avaria-

cheie descrisă mai sus.

Din aceste motive, putem considera că aplicarea metodei se impune cu necesitate, ea putând

conduce la decizii strategice de mare importanţă pentru firmă şi activitatea acesteia, cum ar fi, de

exemplu, aplicarea unui Management Contractual al Mentenanţei (concept regăsit în literatura de

specialitate sub acronimul M.C.M.).

Etapele de aplicare ale metodei sunt cele clasice, le vom adapta însă specificului

mentenanţei şi le vom enunţa cu titlul de exemplu:

1- Identificarea principalelor tipuri de defecţiuni

Se va analiza istoricul de funcţionare al utilajelor, încercând totodată şi realizarea unei

centralizări a informaţiilor sub forma prezentată în tabelul 7.6.

Datele obţinute se vor reprezenta grafic, conform figurii 7.7.

142

Tab.7.6 - Centralizator al defecţiunilor

Timp de staţionare în reparaţii (TSR)

% din timpul total de Tip de defect indisponibilitate Defecţiune de tip „a” … …

Defecţiune de tip „b” … …

… … …

Defecţiune de tip „k” … …

j

ih g f

a

b

c

d e k

% din total indisponi-bilitate

Tip defect

Fig. 7.7 - Grafic centralizator al indisponibilităţii, pe tipuri de defecţiuni

2 - Clasarea tipurilor de defecţiuni funcţie de timpul total de indisponibilitate

Pe baza tabelului centralizator, se vor scoate în evidenţă defecţiunile cu impact puternic

asupra timpului de indisponibilitate, arătând cum 20% din acestea conduc la 80% din rezultatul

total. Datele obţinute se pot reprezenta grafic, ca în figura 7.8.

20% 80%

c

a

j

e

b

g f d h


Tip defect

k

Fig. 7.8 - Clasament al tipurilor de defecţiuni

143

Aşa cum rezultă din figura 2, defecţiunile de tip „a” şi „c” (20% din total) corespund unui

procent semnificativ din totalul indisponibilităţilor, ca urmare, îndepărtarea lor va duce la

ameliorarea de fond a activităţii de mentenanţă.

În cazul în care am opta spre un clasament al defecţiunilor de tip „ABC”, grupele de

defecţiuni vor fi următoarele:

A – defecţiuni cu caracter repetitiv, cu pondere mare în totalul timpului de indisponibilitate;

B – defecţiuni cu apariţie întâmplătoare, cu pondere moderată în influenţa indisponibilităţii;

C – defecţiuni cu apariţie întâmplătoare, cu influenţă mică asupra rezultatelor.

Conform acestei clasificări, vom obţine reprezentarea grafică din figura 7.9.

A B C

c

a

j

e

b

g f d h

Tip defect


k

Fig.7.9 - Clasament „ABC” al defecţiunilor

3 - Interpretarea rezultatelor şi măsuri de remediere

Din cele descrise mai sus, este clar că se va urmări prioritar eliminarea cauzelor care conduc

la apariţia defecţiunilor de tip „c” şi „a” şi se vor urmări destul de riguros cele de tipul „j”, „e” şi

„b”. Celelalte defecţiuni, în funcţie de specificul lor, pot constitui obiectul unui contract de

mentenanţă.

Fiind important un tratament preferenţial al defecţiunilor cu efecte majore asupra

indisponibilităţii, considerăm că acestea se vor supune prioritar unei analize de tip AMDEC şi unei

arborescenţe de identificare a acuzelor de apariţie, urmând ca acţiunile următoare ale mentenanţei să

urmărească eliminarea acestora.

144

7.7. Matricea de criticitate Calitate – Securitate – Disponibilitate (CSD)

Una din metodele de analiză cele mai utilizate în identificarea punctelor „nevralgice” ale

mentenanţei sistemelor tehnice este matricea de criticitate CSD.

În literatura de specialitate, metoda este denumită în limba engleză QSA (Quality – Security

– Availability), iar în limba franceză QSD (Qualité – Sécurité – Disponibilité). Matricea este

considerată ca fiind echivalentă QFG (Calitate – Frecvenţă – Gravitate) din managementul calităţii.

a) Obiectivele metodei

Aşa cum am precizat anterior, matricea de criticitate îşi propune ca obiectiv general

identificarea punctelor critice ale unui sistem tehnic, caracterizate prin valori ale calităţii operaţiilor

efectuate, ale securităţii funcţionării utilajului şi disponibilităţii acestuia.

Este de preferat ca metoda să fie aplicată de o echipă interdisciplinară, formată din

reprezentanţi ai compartimentelor producţie, asigurarea calităţii şi mentenanţă (similar echipei

AMDEC). Ca urmare, legat de producţie, calitate şi mentenanţă se vor urmări:

pentru criteriul de „calitate”:

- procentajul de pierderi datorate funcţionării necorespunzătoare a utilajului;

- influenţa funcţionării utilajului asupra calităţii finale a produselor.

pentru criteriul „securitate”:

- influenţa căderilor („penelor”) asupra mediului de muncă şi persoanelor;

- dacă regulamentele şi normele de protecţia muncii sunt corespunzătoare;

- preconizări ale viitoarelor situaţii excepţionale posibile;

- experienţe negative.

pentru criteriul „disponibilitate”:

- influenţa opririlor asupra rezultatelor firmei;

- existenţa echipamentelor redundante;

- influenţa asupra altor echipamente în caz de pană;

- frecvenţa penelor, pe cauze şi situaţii excepţionale;

- timpii de oprire datoraţi penelor şi repunerii în funcţiune.

Pentru fiecare din aceste criterii se vor acorda coeficienţi, conform metodologiei pe care o

vom prezenta în continuare.

b) Aplicarea metodei. Drumuri critice CSD

145

Valorile de referinţă din matricea de criticitate sunt stabilite de echipe de analiză CSD.

Pentru C şi D vor fi în principiu „1” (inacceptabil), „0” (de controlat) sau „-1” (neglijabil).

Securitatea va avea un statut special: toate echipamentele a căror defecte pun o problemă de

securitate trebuie să fie plasate în clasa de criticitate S = 1. În aceste condiţii, ar trebui acţionat în

următoarele direcţii:

- dacă D şi/sau C = 1, toate eforturile trebuie să fie făcute pentru a evita producerea

defectării acestui echipament;

- dacă D şi/sau C = 0, această defecţiune va fi evitată prin inspecţii regulate;

- dacă D şi/sau C = -1, defectarea acestui echipament are consecinţe neglijabile şi nu se

produce frecvent.

Fiecare echipament este în mod convenţional clasificat după o noţiune de drum funcţional,

care va căpăta următoarele aspecte de criticitate:

drum critic de securitate (DCS), dacă S = 1;

drum critic de producţie (DCP), dacă D = 1;

drum critic de calitate (DCC), dacă C = 1;

drum sub-critic de producţie (DSCP), dacă D = 0;

drum sub-critic de calitate (DSCC), dacă C = 0;

drum de defectare tolerată (DTT), dacă C şi D = -1.

Plasarea acestora în matricea de criticitate se va prezenta ca în tabelul 7.7.

Tab. 7.7 - Matricea de criticitate CSD

Calitate C Securitate

S=1 Inacceptabil De controlat Neglijabil

Inacceptabil DCP/C DCP DCP

De controlat DCC DSCP/C DSCP

Disponibilitate

D

Neglijabil DCC DSCC DDT

Având toate aceste aspecte clarificate, rămâne să plasăm utilajul analizat în una dintre

situaţiile posibile prezentate. Acţiunea nu este simplă, întrucât rezultatul va trebui să medieze

părerile tuturor compartimentelor de muncă implicate în stabilirea matricei CSD.

Pentru a creşte eficienţa analizei, utilajele plasate pe drumuri critice inacceptabile vor

constitui subiectul unor analize de tip AMDEC.

146

7.8. Analiză comparativă a metodelor de management al activităţilor de mentenanţă

O privire de ansamblu asupra metodelor prezentate anterior conduce la următoarele remarci:

obiectivele tuturor metodelor se pot exprima în termeni de performanţă a mentenanţei,

respectiv indici de calitate, securitate sau disponibilitate;

scopul principal este de a defini cauzele apariţiei disfuncţionalităţii sistemelor tehnice;

aplicarea metodelor se face în echipe multidisciplinare, care cuprind (cel puţin la nivel

minimal) reprezentanţi ai serviciilor de mentenanţă, calitate şi producţie;

rezultatele obţinute servesc elaborării planurilor de ameliorare a mentenanţei;

pentru a nu diversifica excesiv analizele, este necesară limitarea studiului;

unele dintre obiectivele urmărite în mentenanţă sunt comune cu cele considerate în

domeniul calităţii.

Referitor la rezultatele scontate, se observă că:

metodele cele mai complete de analiză sunt AMDEC (ia în considerare frecvenţa,

gravitatea, detectabilitatea) şi matricea de criticitate CSD (are în vedere indici de calitate,

securitate, disponibilitate);

deşi metoda PARETO are în vedere numai indici legaţi de frecvenţă, ea poate interveni, prin

limitarea studiului, în desfăşurarea oricărei alte metode (este chiar recomandat acest lucru);

spre deosebire de celelalte metode, graficele de control se pretează cel mai bine politicilor

preventive de mentenanţă;

RTUM poate interveni în organizarea de ansamblu a sistemului informaţional al

mentenanţei, contribuind la creşterea eficienţei celorlalte metode;

Analizele de tipul cauze-efecte sunt urmărite prioritar în AMDEC, arborescenţa defectării şi

“5M”.

În literatura de specialitate se consideră că, pentru a fi cu adevărat eficienţi în managementul

mentenanţei, este necesară optimizarea aplicării globale a tuturor metodelor prezentate. Prin această

afirmaţie se face un pas important spre un concept relativ nou, Mentenanţa Bazată pe Fiabilitate

globală, care se încearcă în prezent a fi popularizat pe plan mondial.

147

7.9. Concluzii Managementul ne pune la dispoziţie o multitudine de metode care au ca obiectiv

ameliorarea continuă a mentenanţei. Cum managementul este şi artă, şi ştiinţă în acelaşi timp,

creativitatea conduce la preluarea de metode din domenii conexe şi aplicarea acestora în

mentenanţă, ba chiar mai mult, extinderea aplicabilităţii unora dintre ele din domeniile de înaltă

tehnologie către întreprinderile mici şi mijlocii.

Aplicarea unei singure metode de management al mentenanţei nu este suficientă. Opţiunea

unui rezultat punctual nu poate să încânte decât pe moment un mentenor sau un şef de serviciu.

Panoplia de metode descrisă are în vedere orientarea opţiunii managerilor spre o abordare strategică

a mentenanţei şi urmărirea obţinerii de rezultate la nivel global.

Se consideră că aplicabilitatea acestor metode trebuie încadrată într-un proces continuu de

ameliorare a mentenanţei; este şi motivul pentru care s-a încercat descrierea pe etape a tuturor

metodelor prezentate. Abordarea se va face întotdeauna multidisciplinar, întărind astfel conlucrarea

dintre serviciile întreprinderii.

Utilizarea practică a oricărei metode care se poate aplica în managementul mentenanţei este

utilă şi oportună. Este mult mai bine decât dacă nu se face nimic!

Frica de eşec trebuie învinsă. Greşelile sunt „dascăli” mai buni decât succesele (care adesea

sunt amăgitoare), însă numai pentru cine ştie să înveţe de la ele. Mai mult ca oricând, este

momentul să acţionăm. V-aţi decis? Daca răspunsul este afirmativ, va doresc spor la treaba.

148

FMS 7

Documents

Transcript of FMS 7