Strategia de personal orientată spre resurse

Recunoaşterea şi promovarea acestei strategii de personal presupune, inversarearaportului scop-

mijloace. În cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilităţile deasigurare cu personal

influenţează considerabil conţinutul strategiei firmei, iar funcţia de resurseumane contribuie activ

la dezvoltarea şi realizarea acesteia

21

. De asemenea, acest departamenttrebuie să pună la dispoziţie datele şi informaţiile necesare

privind personalul sau să sugereze cestrategii globale ale firmei pot fi realizate în cadrul scopului

propus, dar cu resursele umaneexistente.

Prin urmare, în strategia de personal orientată spre resurse, problemele privind resurseleumane

sunt deja incluse sau avute în vedere în formularea strategiei firmei şi nu apar numai înfaza de

realizare a acesteia când personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunzător.Dacă se

are în vedere conţinutul strategiei de personal orientată spre resurse,

întrebareadominantă, în viziunea tradiţională,

„Ce personal este necesar pentru a realiza strategia firmei?”

trebuie înlocuită cu întrebarea:

„Pe ce pieţe se poate pătrunde cu actualul potenţial uman?”

Aceasta înseamnă că dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesară pentru a se putea

reacţiona rapid şi cât mai flexibil la schimbările de mediu.Strânsa corelare a strategiei de personal

şi a strategiei firmei amplifică necesitatea uneiviziuni de ansamblu sau a unei abordări integrate a

problematicii respective, în cadrul căreiatrebuie să se ţină seama tot mai mult de faptul ca

potenţialul uman nu poate fi

întotdeaunaadaptat pe termen scurt cerinţelor strategiei firmei. De asemenea, această viziune măr

eştesuccesul competiţional al firmei şi creează premisa realizării unor noi demersuri strategice

încondiţiile menţinerii resurselor umane.Realizarea acestui tip de strategie de personal necesită o

modificare de atitudine sau oschimbare de comportament a managerilor care trebuie să înţeleagă

că strategia orientată spreaspectele financiare ale firmei nu se află în contradicţie cu strategia de

personal orientată

spreresurse. De exemplu, reducerea investiţiilor, care poate determina o anumită reducere de pers

onal, nu exclude o calificare superioară a personalului, necesară, printre altele, asigurării

sauîmbunătăţirii calităţii. Mai mult decât atât, strategia de personal orientată spre resurse,

spremenţinerea şi dezvoltarea resurselor umane reprezintă premisa realizării de noi afaceri.Pentru

a concluziona putem spune că strategia de personal orientată spre resurse esteaxată pe dezvoltarea

resurselor umane astfel încât să le sporească contribuţia la reuşita

strategieiorganizaţiei; ea presupune includerea problematicii resurselor umane în însăşi strategiao

rganizaţiei şi nu în faza de aplicare a acesteia, urmărind dezvoltarea resurselor umane pentru ale

face capabile să reacţioneze rapid şi adecvat la schimbările produse în modul de acţiune

alorganizaţiei.Luând în considerare mărimea cheltuielilor alocate de către o firmă în efortul dedez

voltare a angajaţilor sau a propriului potenţial uman, unii specialişti

22

 în domeniu sugereazăurmătoarea clasificare a strategiilor de resurse umane:

strategia „de conciliere”

srategia „de supravieţuire”

strategia „în salturi” sau „hei-rup”

strategia „investiţională”Strategia „de conciliere”, în cadrul căreia alocarea unui nivel redus

cheltuielilor cuactivităţile de personal vizează obiectivul prevenirii sau aplanării unor eventuale

conflicte cucaracter social, care pot apărea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului

firmei pentru perfecţionarea angajaţilor săi.Strategia „de supraveţuire” se bazează pe constituirea

la nivelul firmei a unui fondspecial, a cărui mărime, deşi insuficientă, asigură coerenţa acţiunilor

de personal.Strategia „în salturi” sau „hei-rup”, în cadrul căreia se alocă sume importante

pentruactivităţile de personal, însă acestea au caracter ocazional, constituind reacţii de declanşare

aunor situaţii de criză acută.Strategia „investiţională”, fondată pe concepţia alocării continue a

unor sume

importante pentru dezvoltarea potenţialului uman. După cum se poate constata, această strategie e

steasemănătoare cu strategia de personal orientată spre investiţii a lui

 Rolf Bühner 

, în cadrul căreiaînsăşi resursele umane devin obiect sau element de investiţii pentru dezvoltarea

ulterioară sauviitoare a firmei.O altă abordare tipologică a strategiilor din domeniul resurselor

umane pune accentulexclusiv pe preocupările pentru perfecţionarea şi dezvoltarea personalului

23

. De exemplu, pornind de la rolul trainingului de acoperire a decalajului de performanţă între nive

lul performanţei efective pe post a individului şi nivelul performanţei cerute de nevoile

organizaţiei,literatura de specialitate prezintă clasificarea strategiilor de personal,

în funcţie de decalajul de performanţă acoperit de activitatea de training şi dezvoltare, şi anume:

strategia corectivă

strategia proactivă

strategia

procesualăStrategia corectivă are în vedere reducerea decalajului între performanţa efectivă aanga

jatului pe un post, la un anumit moment, şi performanţa care ar trebui obţinută pe postulrespectiv

la acelaşi moment. Deoarece se reacţionează, de fapt, la ceea ce s-a petrecut deja, acest

 

tip de strategie este denumită şi „reactivă”, fiind caracteristică organizaţiilor în care

dezvoltarearesurselor umane nu constituie o prioritate.Strategia proactivă urmăreşte eliminarea

decalajului între performanţa dorită pe postulrespectiv la un alt moment, respectiv în viitorul

imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este bazat pe previzionarea dezvoltării firmei în

viitor şi pe identificarea nevoilor viitoare de pregătirea personalului.Strategiile proactive sunt

adoptate de firmele care au deja o strategie globală bine definităşi care consideră angajaţii o

resursă productivă deosebit de importantă.Strategia procesuală are ca obiectiv crearea unui cadru

organizaţional stimulativ pentruînvăţarea la toate nivelurile şi infuzia permanentă de cunoştinţe

noi în organizaţie.Acest tip de strategie urmăreşte acoperirea decalajului între performanţa

angajaţilor lamomentul prezent şi performanţa dorită într-un viitor mai îndepărtat.Deoarece în

această strategie se are în vedere un viitor mai îndepărtat şi mai puţin previzibil, prin activitatea

de training se încearcă dezvoltarea capacităţii personalului de a învăţacontinuu.Strategia

procesuală

24

 nu exclude intervenţiile de tip corectiv sau proactiv, dar accentuleste pus pe învăţarea şi

dezvoltarea permanentă a personalului. Deşi este accesibilă oricărei firmecare doreşte

cu adevărat să o aplice, această strategie rămâne apanajul acelor organizaţii a

căror filosofie de management este orientată spre oameni şi spre viitor sau, altfel spus, spre perfor

manţa organizaţională pe termen lung.Un alt criteriu propus

25

  pentru clasificarea strategiilor de training şi dezvoltare se referă laetapele carierei pe care le

parcurge orice individ în cadrul unei organizaţii:

strategia de socializare

strategia de specializare

strategia de dezvoltare

strategia de valorizareStrategia de socializare urmăreşte integrarea noilor angajaţi în cultura

organizaţională.Această strategie constă în programarea şi desfăşurarea unor activităţi care au ca 

obiect

amiliarizarea noilor angajaţi cu misiunea, strategia, obiectivele şi istoricul firmei. De

reuşitaactivităţilor respective depind în mare măsură viitoarele performanţe ale noilor

angajaţi.Strategiile de socializare sunt aproape complet neglijabile, iar efectele lor pot

deveniireparabile.Strategia de specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor

competenţe aleangajaţilor care sunt specifice postului lor. Aceste strategii sunt adoptate destul de

frecvent şi deorganizaţiile din ţara noastră, fără a fi, din păcate, susţinute şi de alte strategii

complementare, ca,de exemplu, cele de socializare, dezvoltare sau valorizare.Strategia de

dezvoltare urmăreşte dezvoltarea pe orizontală a angajaţilor, prin rotaţia lor  pe posturi, sau

dezvotarea lor pe verticală, pentru a-i promova. Dezvoltarea angajaţilor depăşeştecadrul strict al

postului şi se aplică, de regulă, persoanelor pentru care se preconizează o carierăascendentă în

organizaţie.Strategia de valorizare are ca obiectiv realizarea dezvoltării personalului prin

utilizareacompetenţelor şi experienţei unor angajaţi ai firmei, folosiţi în calitate de mentori,

pentru alţimembri ai acesteia. Performanţele angajaţilor care ating acest stadiu în cariera lor

depăşesc cumult investiţiile făcute de ei de-a lungul timpului, pentru că ele se referă nu numai la

prestaţia lor  profesională, ci şi la rolul lor de mentori pentru alţi angajaţi.Aceste strategii

sunt aplicabile, indiferent de poziţia ierarhică a angajatului, deoarece şiun maistru sau un şef

de echipă poate deveni un bun mentor. În ceea ce priveşte diferitele tipuride strategii elaborate în

domeniul resurselor umane trebuie menţionat, de asemenea, faptul căîntre acestea nu există

bariere formale, deoarece ele reflectă diferite aspecte interdependente alefuncţiunii de resurse

umane. Trebuie subliniat însă faptul că alegerea celui mai potrivit tip destrategie în domeniul

resurselor umane trebuie precedată de analiza condiţiei reale a acestor resurse la un moment

dat.În procesul stabilirii strategiei funcţionale a organizaţiei în domeniul resurselor umanetrebuie

să se implice toţi angajaţii, în primul rând managerii de pe toate nivelurile ierarhice.Ţinând seama

de importanţa resurselor umane pentru nivelul de performanţă şi competititvitateaactivităţii de

ansamblu a organizaţiei, nici un alt domeniu de strategii funcţionale şi de politiciaferente nu este

atât de vital ca cel referitor la salariaţii organizaţiei