MINISTERUL EDUCATIEI,CERCETARII,TINERETULUI SI SPORTULUI Universitatea Lucian Blaga Sibiu Master : Management Educaional IX/I

MANAGEMENT Evaluare

Coordonator tiinific : Prof.Univ.Dr.Lucian CIOCA

Masterand: Novcean Camelia Corina

Sibiu , 2011

Cuprins

A. Alegei o organizaie real, pe care o cunoatei sau una imaginar...pag.3 B. Rspunsuri la ntrebripag.8 C. Studiu de caz.pag.14 D. Rezolvare de probleme.pag.16 E. Bibliografie...pag.21

2

A. Alegei o organizaie real pe care o cunoatei sau una imaginarManagementul este unul din factorii eseniali care explic de ce o ar este bogat sau srac. Richard Farmer 1. Denumii organizaia aleas i prezentai obiectul principal de activitate al acesteia. Nu merge n spatele meu: s-ar putea s nu te conduc.Nu merge n faa mea: s-ar putea s nu te urmez.Mergi alturi de mine i vom fi ca unul. Ute SC AUTOCOM SA este o societate pe aciuni nfiinat prin fuziunea a dou ntreprinderi cu profil tehnic.Aceast societate s-a dezvoltat valorificnd tradiia de peste 40 de ani n producia de piese i componente auto, asimilnd produse de nalt tehnicitate n acest domeniu. Cu trecerea timpului, societatea a trecut la fabricarea de arcuri pentru autovehicule i trenuri, arcuri lamelare, amortizoare telescopice, hidraulice, mecanisme de direcie, aparatur de frn auto, cilindri de frn. Creterea i extinderea nivelului de tehnicitate al dotrilor au condus la proiectarea i asimilarea de noi produse performante, astfel nct pentru unele dintre acestea societatea deine brevete de invenie.

2. Precizai dac este o organizaie de afaceri sau una nonprofit. SC AUTOCOM SA este o organizaie de afaceri. Obiectivul principal este obinerea de profit. 3. Indicai minim dou resurse financiare i minim dou resurse informaionale ale acesteia. Resurse finaciare : - profitul; - investiiile acionarilor; -credite; -contracte. Resurse informaionale: -previziunea vnzrilor; -datele despre competitori; -lista preurilor furnizorilor; -veniturile populaiei.

3

4

4. Pentru aceast organizaie construii o structur organizatoric (organigrama).

Manager general

Manager marketing Manager financiar Departamente: - dezvoltare de produse; - promovare; - distribuie; - logistic cumprri; - marketing vnzri. Departamente: - financiar/contabil; - investiii; - analiz costuri/preuri: - cotroling.

Manager operaional Departamente: - proiectarea produselor i a procesului tehnologic; - pregtirea fabricaiei; - laborator ncercri produse; - control produse i procese; - planificare, dezvoltare, auditul calitii i al mediului.

Manager resurse umane Departamente: - planificarea resurselor umane; - recrutarea i selecia angajailor; - perfecionarea i dezvoltarea ; - relaiile publice.

Unitatea I de producie - Atelier componente auto; - Atelier tratamente tehnice.

Unitatea II de producie - Fabric de aparate frn, subansamble cabin; - Fabric de reparaii intre utilaje.

Unitatea III de producie - Fabric de arcuri; - Atelier de galvanizare; - Fabric de piese tanate.

Alte uniti - Baz de transport; - Baz comercial; - Baz energetic.

5

5. Precizai cele trei nivele de conducere pentru aceast organigram. O conducere n trei nu funcioneaz dect atunci cnd unul din membri este bolnav i altul e n concediu. H.van Loon Nivelele de conducere pentru organigrama prezentat mai sus sunt: o Conducerea de nivel superior: - managerul general; - cei patru manageri pe domenii (marketing, financiar, operaional, resurse umane). o Conducerea de nivel mediu: - efii departamentelor aflate n subordinea celor patru manageri. o Conducerea de nivel inferior: - efii unitilor de producie; - efii de ateliere; - efii de birouri; - maitri. 6. Indicai minim trei atribuii ale managerului de vrf. Managerul de vrf are urmtoarele atribuii: - stabilete obiectivele organizaiei; - stabilete strategia global; - stabilete tacticile de operare; - reprezint organizaia n mediul extern; - stabilete ntlniri cu oficiali ai altor organizaii; - achiziioneaz alte companii. 7. Pentru organizaia aleas, comentai influena asupra acesteia a dimensiunii economice i a celei politico-legale. . Asumndu-i starea de transformare caracteristic acestei perioade, SC AUTOCOM SA a devenit o organizaie care a nvat, o companie flexibil, adaptabil, permanent atent la mediul economic n care a evoluat, la schimbrile politico-legale i cu rspuns rapid la modificrile acestuia. Astfel, societatea i-a mobilizat eforturile pentru a recupera decalajul pe care industria noastr l avea fa de cea occidental. A valorificat fora de munc cu calificare nalt n domeniu operaional i n cel al expertizei n diferite domenii (finaciar i economic), a dezvoltat nivelul de tehnicitate al dotrilor, concomitent cu dezvoltarea corpului ingineresc i implicit a cerceterii i inovaiei.

6

8. Pentru organizaia aleas, comentai influena competitorilor (concurenei) i a consumatorilor (clienilor) asupra acesteia. Competitorii au influenat constant i ntr-o manier larg deciziile privind activitatea organizaiei. Pe o pia cu concuren n continu cretere, n care s-au simit interveniile unor societi cu tradiie venite din afara rii, s-au impus msuri de respectare a unor standarde ridicate privind calitatea produselor, proiectarea i asimilarea de noi produse, formularea unor planuri de marketing, promovare i distribuie adaptate. Consumatorii au reprezentat unul dintre factorii cei mai importani din mediul extern care au influenat dezvoltarea organizaiei.Identificarea necesitilor vechilor clieni, dar i ale unor poteniali clieni a constituit una dintre prioritile firmei, unul dintre factorii care au stat la baza strategiilor de dezvoltare. Schimbrile n timp ale necesitilor clienilor au determinat schimbri n organizarea produciei i a distribuiei. 9. Pentru organizaia aleas, dai dou exemple de bariere n realizarea unor obiective propuse. n realizarea obiectivelor pe care i le-a propus organizaia, ar putea interveni urmtoarele bariere: - sistemul de retribuie impropriu; - defectuoasa colaborare cu distribuitorii; - calitatea sub standardele fixate a produselor oferite de furnizori; - exagerarea eluri calitative sau cantitative. 10. Descriei misiunea organizaiei precum i dou obiective strategice pentru aceasta. Misiunea organizaiei: SC AUTOCOM SA este un partener de termen lung pentru toi clienii si, meninndu-i poziia de lider pe piaa intern i realiznd piese de schimb i componente auto competitive pe piaa internaional.Societatea i dorete ntrirea imaginii de marc pe piaa intern i internaional. Obiective strategice: - creterea competitivitii produselor; - consolidarea reelei de distribuie; - mbuntirea procesului de aprovizionare; - creterea performanelor angajailor.

7

11. Pentru organizaia aleas, propunei nite indicatori i calculai volumul critic de bunuri sau servicii i prezentai grafic, la scar, rezultatele obinute. Pentru determinarea volumului critic de producie la fabricarea unui arc lamelar al crui pre de vnzare este de 290 000 u.m./buc. se iau n considerare urmtoarele costuri i cheltuieli: - costul materiilor prime i al materialelor auxiliare este de 180 000 u.m./buc.; - cheltuielile cu munca direct sunt de 70 000 u.m./buc.; - cheltuielile cu energia sunt de 14 miliarde u.m./an; - cheltuielile cu TESA sunt de 8 miliarde u.m./an; - cheltuielile administrative sunt de 8 miliarde u.m./an. Prin urmare, cv = 180 000 u.m. + 70 000 u.m. = 250 000 u.m./buc.; CF = 14 mld.+ 8 mld. + 8 mld. = 24 mld./an; p = 290 000 u.m./buc.CF 30 10 9 = = 750000 buc. p c v (290 250 ) 10 3

Astfel, se obine un volum critic Q =

VTVenituri i costuri (mld. u.m.) 210 180 150 120 90 60 30 Qcr 250 500 750 1000 Volumul prod.(Q) (mii. buc.) CF CT Cv

8

B. Rspunsuri la ntrebri:1. Care sunt cele patru trsturi indispensabile ale unui manager? Dintre acestea comentai capacitatea de autoevaluare, autoapreciere i autocritic. Abilitile absolut necesare unui manager sunt: - inteligena; - capacitatea de autoevaluare, autoapreciere i autocritic; - capacitatea de supervizare i control; - capacitatea de comunicare. Capacitatea de autoevaluare, autoapreciere i autocritic sunt abilitile care asigur o bun ancorare a managerului n realitate. Lipsa acestora poate duce la o exagerare ( fr limite uneori) a capacitii personale ale managerului, la credina c el este omnipotent i atotcunosctor i prin urmare la imposibilitatea de a aprecia obiectiv aporturile subalternilor.Cum fiecare persoan reprezint o fiin unic, nseamn c orice manager-fr excepie este dator s dea dovad de o infinit flexibilitate n comportamentul fa de subalterni, pe de o parte, i n nelegerea aspiraiilor i trebuinelor acestora, pe de alt parte. Aceast boal nu mrete puterea managerului, n schimb distruge armonia i creaz o atmosfer de noi contra lor sau cine nu este cu noi este mpotriva noastr. 2. Precizai i comentai schema cu aptitudini manageriale n funcie de nivelele de conducere. n funcie de nivele de conducere exist o variaie a importanei pe care o dein diferitele aptitudini manageriale. Astfel, aptitudinile conceptuale i cele de analiz i diagnoz sunt deosebit de importante pentru managerii de vrf. Acetia trebuie s neleag relaia cauz-efect din organizaie i s gndeasc din punct de vedere strategic. De asemenea ei trebuie s aib abilitatea de a identifica cel mai apropiat rspuns la o situaie, s defineasc problema, s descopere cauzele i s o rezolve. n acelai timp, schema cu aptitudini manageriale n funcie de nivelele de conducere arat ca fiind mai puin importante pentru managerii de vrf cunotinele de specialitate i aptitudinile interpersonale, acetia concentrndu-se pe problemele majore de larg perspectiv ale organizaiei. Cunotinele de specialitate i aptitudinile interpersonale crescute sunt abiliti absolut necesare managerilor de la nivelele inferioare de conducere. 3. Comentai cultura organizaional. Cultura organizaional este dat de un set de valori, tradiii, mituri, sloganuri, etc. care ajut membrii ei s neleag starea de fapt a organizaiei, cum i nfptuiete aceasta sarcinile i ce este important pentru ea. Cultura este un concept abstract i intangibil definit prin msurarea sau observarea anumitor obiective. Ea joac un rol important n compartimentul managerial, i nu numai. Cultura organizaional se formeaz i se dezvolt pe parcursul timpului. Punctul de pornire al acesteia este dat tocmai de momentul nfiinrii organizaiei. Pe msur ce 9

organizaia crete, cultura organizaiei se modific prin simboluri, istorii, idoli, sloganuri, aniversri, prezentarea succeselor i experienei, etc. 4. Enumerai treptele utilizate n luarea deciziei nsoite de un exemplu. Rspunderea este lucrul de care ne temem cei mai muli dintre noi. i totui e singura pe lumea asta care ne ajut s progresm i s avem vn . Frank Crane Procesul de luare a deciziei presupune urmtoarele etape: - recunoaterea i definirea situiei decizionale - identificarea alternativelor (variantelor) - alegerea variantei optime - implementarea variantei optime - urmrirea i evaluarea soluiei implementate(feed-backul). Exemplu: Recunoaterea situaiei deciziionale: Managerul educaional identific urmtoarea situie: un cadru didactic suplinitor (doar cu patru ore in aceast unitate de nvmnt) a lipsit de dou ori fr s anune. Alternative : 1. neplata orelor neefectuate i mustrarea in faa consiliului profesoral; 2.discuie cu profesorul n cauz pe baza subiectului i fixarea unei . modaliti de recuperare a orelor; 3. neplata orelor efectuate, informarea superiorilor i solicitarea unui alt cadru didactic; 4.discutarea situaiei n Consiliul de administraie i desemnarea unui membru al acestuia care s se ocupe de rezolvarea ei. Alegerea variantei : Se opteaz pentru varianta 2. Implementarea variantei optime:Se stabilete o modalitate de recuperare (innd cont de propunerile cadrului didactic n cauz i de opiunile elevilor). Urmrirea i evaluarea soluiei implementate: Evaluarea soluiei se face cu sprijinul coordonatorului de comisie creia i aparine cadrul didactic n cauz. 5. Dai un exemplu de decizie luat n condiii de certitudine. Un constructor trebuie s achiziioneze cteva utilaje pentru transport. El solicit oferte de la furnizori. Aceste oferte care prevd n principal preul, termenii de livrare, capacitatea, garanie, sunt variante certe (sigure) din care managerul trebuie s aleag una. 6. Comentai procesul de luare a deciziei cu ajutorul intuiiei. Unul dintre elementele comportamentale care influeneaz procesul de luare a deciziei, naintea logicii i raionamentului, este intuiia. Aceasta presupune o credin (o ncredere) despre un lucru fr consideraii de contiin. Managerul, cteodat, ia o decizie simind c aceasta este corect. Aceast intuiie se bazeaz pe ani de practic i 10

experien, cnd el s-a ntlnit adeseori cu situaii similare. El ia decizia fr s mai treac prin acele trepte specifice procesului de luare a deciziei.

7. Prezentai legtura dintre tipurile de planuri i factorul timp. Planurile strategice sunt acelea care asigur realizarea obiectivelor strategice. Planul strategic este un plan general prin care se contureaz deciziile de alocare a resurselor, prioritile precum i treptele ( termenele) de realizare a planurilor strategice. Aceste planuri se stabilesc de ctre consiliile de administraie i de ctre conducerea de nivel superior; ele sunt stabilite n general pe termen lung. Planurile tactice urmresc realizarea obiectivelor tactice i sunt dezvoltate s implementeze pri specifice din planul strategic. Ele sunt tipice conducerii de nivel mediu i de nivel superior, se concentreaz mai mult pe obiective concrete i specifice i sunt stabilite pe termene mai scurte decr planurile strategice. Planurile operaionale se concentreaz n exclusivitate pe ndeplinirea obiectivelor operaionale. Acestea deriv din planurile tactice i sunt dezvoltate de conducerea de la nivel mediu i inferior, pe termen scurt, de obicei un an. 8. Enumerai barierele care apar n procesul de planificare. n procesul de planificare pot s apar urmtoarele obstacole: - mediul dinamic i complex; - opoziia la stabilirea obiectivelor a unora dintre managerii organizaiei; - rezistena la schimbare; - restriciile (lipsa resurselor umane, a celor financiare i fizice, restriciile legale, concurena i lipsa de informaie); - timpul necesar procesului de planificare. 9. Dai exemple de activiti din sfera serviciilor. Activitile din sfera serviciilor nu se concentreaz pe produse fizice, tangibile. Ele se axeaz pe acele transformri care au loc n bnci, organizaii de turism i de transport, n educaie, n sntate etc. Exemple de astfel de activiti ar putea fi : - formarea, educaia; - profilaxia, controlul, ngrijirea medical; - consultana juridic; - transportul, cazarea, agrementul, ghidajul. 10. Definii leadership-ul. Comparai-l cu managementul. Leadership-ul este capacitatea de a-i conduce pe alii,cu condiia ca acei oameni s accepte s fie condui. Leadership-ul reprezint activitatea managerial care maximizeaz rezultatele,stimuleaz creativ rezolvarea problemelor i promoveaz morala i satrisfacia. Leadership-ul poate fi definit att ca proces ct i ca o nsuire. Ca proces, el reprezint folosirea influenei necoercitive n vederea concretizrii obiectivelor unei organizaii sau unui grup, prin implementarea comportamentului pentru realizarea acestor 11

obiective i s sprijine grupul definit sau cultura organizaional. Ca nsuire, el este reprezentat de un ir de caracteristici atribuite unor persoane care sunt percepute ca fiind lideri.Cteva trsturi comune marilor lideri sunt urmtoarele: au personaliti puternice; sunt credibili; sunt hotri; se afl la locul potrivit, n momentul potrivit; au farmec; dovedesc curaj; sunt buni oratori; au o viziune clar; au scopuri precise; au un mesaj simplu; i mobilizeaz adepii; sunt nvingtori; sunt aproape n totalitate brbai/militari/politicieni. Un management bun este arta de a face problemele att de interesante i soluiile lor att de constructive, nct toat lumea s vrea s se apuce de treab Paul Hawken Managementul presupune utilizarea resurselor companiei i a regulilor i procedurilor formale n vederea atingerii obiectivelor. Managementul reprezint un set de activiti care includ planificarea i luarea deciziei, organizarea, conducerea (leading-ul) i controlul, direcionate pentru organizarea resurselor umane, finaciare, fizice i informaionale, cu ajutorul crora se realizeaz elurile organizaionale ntr-o manier eficient i efectiv. n fiecare grup se manifest influena unei persoane asupra celorlalte prin care acestea din urm cred c, urmndu-l, vor reui mai bine s-i realizeze scopurile. Pentru activitatea de management, aceast influen este deosebit de important, ntruct managerul poate realiza fr for i putere, numai prin efectul de dominaie neintenionat, obiectivul propus. 11. ntocmii o schem cu avantajele i dezavantajele specializrii.

12

Specializarea AvantajeCrete dexteritatea angajatului Reduce costurile legate de perfecionarea angajatului

DezavantajeMonotonie, plictiseal, insatisfacie Beneficiile anticipate prin specializare nu se realizeaz ntotdeauna

Scade timpul dintre dou sarcini consecutive

Permite ndeplinirea mai rapid a sarcinilor de munc

Absenteismul

Diminuarea calitii

12. Comentai procesul de centralizare descentralizare delegare. Procesul de delegare este procesul prin care un manager repartizeaz, n mod nesistematic, o parte din sarcinile lui totale de lucru, ctre alii. Procesul de delegare este justificat de urmtoarele considerente: - managerul poate realiza sarcini sporite de lucru; - subordonaii pot ajuta la degrevarea unor pri importante din sarcinile de lucru ale managerului; - n multe probleme subordonaii sunt mai experi dect managerii; - delegarea constituie un mod de dezvoltare a subordonailor n vederea promovrii lor n viitor; - prin participarea la rezolvarea problemelor i la luarea deciziei, subordonaii nva multe probleme i i mbuntesc deprinderile manageriale. Descentralizarea este procesul de delegare sistematic i permanent a puterii i autoritii ctre managerii de la nivelul inferior i de mijloc al organizaiei, n timp ce centralizarea este procesul de reinere sistematic a puterii i autoritii n minile managerilor de la nivel de vrf. Centralizarea-descentralizarea este determinat de o serie de factori. Unul dintre acetia este mediul extern al organizaiei. Pentru organizaiile care i desfoar activitatea ntr-un mediu complex i cu un grad mai mare de incertitudine se recomand ntr-o mai mare msur descentralizarea. Un factor este lagat de tradiia, n acest sens, existent n organizaie. 13

Natura decizieie este un alt factor. Deciziile care implic riscuri i costuri majore conduc la centralizare. 13. Precizai cele patru etape ale procesului de control nsoite de cte un exemplu. Un sistem de control, indiferent de tipul lui, trebuie s cuprind patru etape: 1. Stabilirea standardelor (normelor) de performan Exemplu: Pentru un constructor: - realizarea la termen a cel puin 90% dintre lucrrile contractate; - creterea cu 20% a volumului de lucrri contractate. 2. Msurarea realizrilor: Exemplu: - verificarea sptmnal a stadiului lucrrilor de pe antierele firmei i a ncadrrii n graficele prestabilite; - verificarea modalitilor de ntocmire a ofertelor pentru licitaiile de lucrri, a modalitilor de promovare, a serviciilor pe care firma le ofer. 3. Compararea realizrilor cu standardele: n urma comparrii, se poate constata dac realizrile la un moment dat sunt apropiate, superioare sau inferioare standardelor. Problema care se pune este s se determine abaterea permis de la standard nainte de a ncepe o aciune de corecie. Este necesar analizarea atent a tuturor factorilor care ar putea influena abaterea 4. Evaluarea i aciuni corective: n funcie de constatrile de la punctul 3, se poate decide: - meninerea strii de fapt (cnd nu apar abateri semnificative); - corectarea deviaiei; - schimbarea standardelor. 14. Care sunt cauzele rezistenei la schimbare i ce tehnici se folosesc pentru depirea acesteia. Pentru depirea rezistenei la schimbare se folosesc urmtoarele tehnici: 1. Participarea este considerat cea mai eficient cale pentru nvingerea rezistenei la schimbare. 2. Informarea i comunicarea. Informnd angajaii privitor la necesitatea schimbrii i la rezultatele acesteia, ei i vor reduce rezistena la schimbare. 3. Introducerea gradual a schimbrii poate conduce la rezultate semnificative. Angajaii se vor obinui n timp cu schimbarea. 4. Analiza balanei forelor care ajut la procesul de schimbare n raport cu acelea care se opun acestui proces

14

C. Studiu de cazIdentificarea unor avantaje competitive la SC SORY SACnd oamenii gndesc, e minunat.Cnd spun ceea ce gndesc, fac ceea ce spun, au ajuns nelepi Oreste Teodorescu Firma SC SORY SA este o firm bine cunoscut n domeniul vnzrilor cu amnuntul n Romnia. Ea a fost nfiinat prin fuziunea a dou mari societi cu tradiie pe piaa vnzrilor de bunuri de consum (mbrcminte, nclminte) i respectiv pe cea a bunurilor de folosin ndelungat (maini de splat, frigidere, aspiratoare etc). n 1991, odat cu ncheierea procesului de privatizare a societii, managerii firmei au contientizat faptul c pericolul unor competitori capabili s ofere produse de nalt 15 devin puternici, iar cnd

calitate la preuri atractive precum i impactul puternic al schimbrilor din societatea romneasc ar putea crea probleme competiionale serioase. SORY s-a micat rapid pentru a face fa, din punct de vedere strategic, schimbrilor principale care au avut loc n mediul extern general i n cel industrial. Concluzionnd c firma nu poate concura pe termen lung bazndu-se numai pe tradiia sa istoric, managerul general credea c o neglijare a schimbrilor din mediu ar putea conduce la scderea competitivitii strategice i a profitabilitii firmei. De aceea, n 2000, mpreun cu fabricanii de mrfuri a realizat sondaje n rndul consumatorilor. Rezultatele sondajelor artau o dorin general a romnilor spre creterea rapid a confortului casnic, dar i existena unui segment important al populaiei care apreciaz produsele de calitate, garantate de marfa sub care sunt fabricate. n privina bunurilor de larg consum, managerii firmei au stabilit c este necesar crearea unei imagini adecvate pentru produsele livrate sub eticheta firmei, considernd c acest lucru reprezint cheia mbuntirii competitivitii firmei. Magazinele au fost remodelate i a fost luat decizia de a satisface necesitile de mbrcminte pentru grupuri bine definite de consumatori (de exemplu, pentru adolesceni). Pentru a crea articole de mbrcminte cu caracter de originalitate i n permanent concordan cu cerinele modei, pe anumite sectoare, firma a angajat designeri i a desemnat manageri pentru fiecare tip de produse. Calitatea fiind principalul atribut urmrit, SORY renun rapid la acei furnizori care nu satisfac ntocmai standardele de calitate. n paralel, n domeniul bunurilor de folosin ndelungat, firma i formuleaz n mare aceleai obiective strategice: livrarea unor produse de nalt competitivitate, colaborarea cu furnizori de marc, dar i identificarea mpreun cu partenerii bancari a unor modaliti de creditare avantajoas pentru populaia cu putere economic sczut. Important pentru asigurarea competitivitii n raport cu ceilali competitori de pe pia a fost i interesul major acordat de firm pentru fiecare produs nou fabricat. Acesta este testat cu meticulozitate, comparat cu celelate produse similare aflate pe pia, iar acelea care dovedesc caliti tehnice deosebite i fiabilitate crescut beneficiaz de o promovare agresiv. Reeaua de magazine specializat n vnzarea acestor produse dispune de o nalt tehnologizare, existnd posibilitatea unei comunicri rapide ntre aceste uniti prin intermediul imaginilor transmise prin satelit. Pot fi urmrite astfel diferite prezentri ale unor produse noi sau pot fi efectuate comenzi la oricare dintre unitile legate n reea. Ca urmare a aciunilor ntreprinse a avut loc n 2004 o cretere a profitului total al firmei cu peste 84% fa de 2002.

Comentarii: Strategia aleas se bazeaz pe resursele, capabilitile i competenele performante ale firmei, innd cont de mediul extern general i de cel industrail. SC SORY SA a utilizat resursele ei pentru a forma capabiliti, cteva dintre acesta fiind identificate ca i competene performante. Aceste competene proiectarea, fabricaia i vnzarea mrfurilor sub etichet proprie au fost dezvoltate ca o surs de avantaje competitive pentru firm.

16

Deci, ea implementeaz acea strategie care exploateaz competene - performane specifice firmei n raport cu oportunitile din mediu. Competenele performante de care firma dispune permit exploatarea oportunitilor (tehnologizarea) i astfel poate fi crescut profitabilitatea.

ntrebri:1. Cum a valorificat firma punctele sale tari pentru evitarea pericolelor aprute datorit schimbrilor din mediul extern? 2. Ce capabiliti i competene performante a dezvoltat firma ca surs de avantaje competitive? 3. Ce oportuniti din mediu a utilizat firma?

D. ProblemeProblema 2 , pagina 49Aplicai metoda arborelului de decizie la alegerea variantei optime pentru fabricarea de elemente prefabricate pentru construcii pe o linie de fabricaie mare (M) sau pe o linie de fabricaie mic (m). Definii nodul de dacizie i nodul de stare, completai spaiile goale, determinai varianta optim i facei trei propuneri pentru secvena a doua de decizie.2 2 2

A M 1 B2

17

m

Soluie: Nodul de decizie 1 : Vizeaz decizia ntre alternativa pentru fabricarea prefabricatelor pentru construcie pe o linie de fabricaie mare (M) sau pentru fabricarea acestora pe o linie de fabricaie mic (m). Nodurile de stare A i B : Vizeaz perspectivele care pot s apar n oricare dintre alternativele alese, respectiv vnzri nalte sau vnzri joase. 0,7 A M 1 m 0,4 B 0,6Vnzri joase 8 mld. lei Vnzri nalte 38 mld.lei

2

0,7 x 38 + 0,3 x (-8) = 26,6 2,4 = 24,2Vnzri joase Vnzri nalte - 8 mld. lei 14 mld. lei 2

0,3

2 2

0,4 x 14 + 0,6 x 8 = 5,6 + 4,8 = 10,4

Prin urmare, decizia este de a fabrica prefabricatele pentru construcie pe o linie de fabricaie mare (M).Astfel, intrnd n secvena a doua, firma ar putea utiliza veniturile obinute pentru: - deschiderea unei noi linii de fabricaie mare pentru acelai produs; - deschiderea unei linii de fabricaie mare pentru un alt produs. - deschiderea unei linii de fabricaie mic pentru un alt produs

Problema 2 , pagina 52Un investitor are patru alternative de decizie conform tabelului alturat. Completai tabelul i alegei varianta optim n funcie de profitul obinut n condiii de risc i n condiii de inflaie nalt i joas. Tipul investiiei Unitate de reparaii auto Unitate de injecie mase plastice Tipografie Unitate articole de feronerie Inflaie joas ................... ................. ................. mil. u.m. ....................... ................... Profit ................

18

Soluie: Tipul investiiei Unitate de reparaii auto Unitate de injecie mase plastice Tipografie Unitate articole de feronerie Inflaie joas Probabilitate Profit - 8,5 25,0 0,2 45,0 15,0 mil. u.m. Inflaie nalt Probabilitate Profit 20,5 16,0 0,8 - 4,0 10,5

Valorile probabile ale profitului vor fi: - pentru unitatea de reparaii auto: P1 = 0,2 (- 8,5) + 0,8 20,5 = - 1,7 + 16,4 = 14,7 pentru unitatea de injecie mase plastice: P2 = 0,2 25 + 0,8 16,0 = 5,0 + 12,8 = 17,8 pentru tipografie: P3 = 0,2 45,0 + 0,8 (- 4,0) = 9 3,2 = 5,8 pentru unitatea articole de feronerie: P4 = 0,2 15,0 + 0,8 10,5 = 3,0 + 8,4 = 11,4

Prin aplicarea metodei tabloului de decizie, se observ c investiia n unitatea de injecie mase plastice are cea mai mare valoare probabil a profitului.

Problema 6 , pagina 86S se determine structura optim de producie n cazul fabricaiei produselor A i B. Normele de producie sunt: - pentru produsul A pentru fabricaie: 30 ore/buc. i pentru montaj: 10 ore/buc.; - pentru produsul B pentru fabricaie: 20 ore/buc. i pentru montaj: 15 ore/buc. Capacitatea de producie lunar este de 4 500 ore pentru fabricaie i 2 500 ore pentru montaj. Profitul obinut la fabricaia celor dou produse este de 50 000 u.m./buc. pentru produsul A i 80 000 u.m./buc. pentru produsul B. Operaii Norme de timp [ ore/buc.] Capacitatea de producie [ore/lun] A B Fabricaie 30 20 4 500 Montaj 10 15 2 500 Profit [u.m./buc.] 50 000 80 000 Soluie: Notm cu XA cantitile produselor de tip A i cu XB cantitile produselor de tip B. Din condiiile problemei rezult XA 0 i XB 0. Profitul maxim ce se poate realiza, va fi dat de funcia obiectiv: 19

f = 50 000 XA +80 000 XB = max. Ecuaiile de restricie vor fi: 30 XA + 20 XB 4 500; 10 XA + 15 XB 2 500; XA 0; XB 0. Reprezentm grafic dreptele de ecuaii: (D1): 30 XA + 20 XB 4 500 = 0 sau 3 XA + 2 XB 4 50 = 0; (D2): 10 XA + 15 XB 2 500 = 0 Avem de asemenea, XB = X A + t unde t =5 8 f . 80000

Alocarea optim a resurselor firmei va fi definit n unul dintre vrfurile regiunii de fezabilitate AOBC XB300 250 200 A 150 ... . C ........... 100 ..............

................ ................... O100

B150 200 250 300

XA D2

D0 Metoda grafic

D15 XA. 8

Reprezentm grafic dreapta: (D0): y =

Ducem paralele la dreapta D0 prin vrfurile A, B i C ale poligonului AOBC. Se observ c dintre aceste paralele cea mai deprtat de punctul O este cea care trece prin A. Astfel, punctul A de intersecie al dreptei D2 cu axa OX conduce la soluia optim (n figura de mai sus). Metoda analitic Rezolvm sistemul: 30XA + 20XB = 4500 10XA + 15XB = 2500 30XA + 20XB = 4500 - 30XA 45XB = - 7500 / - 25XB = - 3000 20 (-3)

XB = 120 30XA + 20 120 = 4500 30XA = 4500 2400 30XA = 2100 XA = 70 Se calculeaz valorile funciei obiectiv n punctele A(0;500 ); B(150; 0) i C(70; 120). 3 500 500 40000000 f (0; ) = 50 000 0 + 80 000 = = 13 333 333,(3) u.m. 3 3 3

f (150; 0) = 50 000 150 + 80 000 0 = 7 500 000 u.m. f (70; 120) = 50 000 70 + 80 000 120 = 13 100 000 u.m. Punctul A reprezint soluia optim, cu coordonatele A(0; obiectiv conduce la un profit maxim de40000000 u.m. 3500 ),care nlocuite n funcia 3

Problema 2 , pagina 98Stabilii care sunt cheltuielile fixe i cele variabile i determinai volumul critic de producie la fabricarea unor carcase din tabl pentru calculatoare electronice. Se dau urmtoarele categorii de cheltuieli: consumul mediu tehnologic de tabl pentru o asemenea carcas este de 0,030 kg/buc. La o valoare medie a stocului de 30 000 u.m./kg, cheltuielile cu munca direct reprezint 1 000u.m./buc., cheltuielile cu energia reprezint 5 mld. u.m./an, cheltuielile cu personalul TESA reprezint 6 mld. u.m./an, alte cheltuieli administrative 4 mld. u.m./an. Preul de vnzare al unei carcase este de 2 400 u.m./buc. Cheltuielile variabile reprezint: cv = 900 u.m. + 1 000 u.m. = 1 900 u.m./buc.; Cheltuielile fixe reprezint: CF = 5 mld.+ 6 mld. + 4 mld. = 15 mld./an;

CF 15 10 9 = = 3 10 7 buc. Astfel, se obine un volum critic Q = p cv 2400 1900

21

Venituri i costuri (mld. u.m.) 105

VT CT Cv

90 75 60 45 30 15 10 20 30 Qcr 40 50 CF Volumul prod.(Q) (mil. buc.)

Bibliografie

1. Moise uurea, Dan Dumitracu, Sorin Mrginean, Liviu Florea Management. Elemente fundamentale, Editura Universitii Lucian Blaga din Sibiu, 2002 2 .Russu Corneliu Management,Editura Expert,Bucuresti,1996 3.Nicolescu Ovidiu - Ghidul managerului eficient,vol.II, Editura Economica 1994

22

4. Dan Dumitrascu, Dan Miricescu - Management.Culegere de probleme i studii de caz, Editura Universittii Lucian BlagaSibiu, 2002 5. Bebea Nicolae - Metode pentru rezolvarea problemelor de optimizare ,E.D.P. Bucureti,1978 6.Cristina Tnsescu Management strategic, suport de curs

23