Definirea salariului, componentele salariului. Efectul stimulativ al salariului

Forme de salarizare Salariul, indiferent de denumirea sa, reprezint suma de bani dat de patron salariatului n temeiul unui contract individual de munc pentru munca efectuat sau ce trebuie efectuat i pentru serviciile indeplinite sau ce trebuie indeplinite.(A.Atanasiu) Grupul American de consulting pentru Business Practice definete salariul ca o recompens acordat fiecrui angajat n schimbul contribuiei sale la succesul firmei. n timp ce definiia romneasc pune accent pe efortul ce trebuie recompensat, cea American precizeaz c numai rezultatele se recompenseaz. Poate c aceast diferen de optic explic parial i diferena de dezvoltare dintre cele dou ri. n Romnia, prin Legea 14/1991 s-a instituit principiul negocierii salariale in cadrul regiilor autonome i a societilor comerciale ceea ce este desemnat n mod tradiional prin conceptual de liberalizarea salarilor. Teoretic, singurul corectiv n aplicarea principiilor negocierii salariului const n stabilirea salariilor prin lege ori prin alte acte normative pentru personalul din societile bugetare, precum i a celui din regiile autonome cu specific deosebit. De asemenea prin lege se stabilete nivelul salariului minim pe economie, cu obiectivul de protecie social. Cu aceste excepii, n prezent, salariile se stabilesc prin negociere colectiv sindical. n Normele de aplicare a Legii nr. 19/2000, aprobate prin Ordinul ministrului muncii si solidaritii sociale nr. 340/2001, prin care s-au detaliat elementele ce se cuprind n salariul individual brut, se arat c acesta cuprinde: salariile de baz brute, sporurile, ndemnizaiile, sumele pltite din fondul de salarii, sumele acordate cu ocazia ieirii la pensie, premiile anuale, drepturile n natur, alte adaosuri la salarii. Salariul de baz este partea principal a salariului total, conveni n cadrul contractului de munc; suma precizat se acord efectiv salariatului n anumite condiii stabilite (timpul efectiv lucrat i rezultatele obinute n raport cu standardale de performan). Ele se stabileste pentru fiecare salariat n funcie de pregtire, experiena, abilitile i rezultatele persoanelor, pe de o parte, i politica salarial a firmei, formele de salarizare, importana, complexitatea si rspunderea lucrtorilor ce revin postului n care este ncadrat salariatul, pe de alt parte. Adaosurile i sporurile la salariu constituie partea variabil a salariului i se acord numai pentru: perfomane deosebite ale salariatului, munca prestat n condiii grele, rezultate importante pentru ntreprindere, loialitate i stabilitate n munc (vechime). Conform legii, salariul de baz adausurile i sporurile sunt confideniale, nu pot fi comunicate, sub sanciunea suportrii rigorilor legii, altor persoane fizice sau juridice. Se consider c un contract de munc are un caracter confidenial ncercandu-se in acest fel protejarea ntreprinderilor n competiie pentru meninerea salariailor i evitarea situaiilor conflictuale ce ar rezulta din nelegerea greit parial sau nentelegerea raporturilor contractuale.

FORMELE DE SALARIZARE reprezint modaliti de evaluare si de determinare a muncii salariaiilor i a rezultatelor acestora precum i a salariului ce li se cuvine.

1)

Salarizarea dup timpul lucrat, (n regie)

Personalul ncadrat n aceast form este pltit dup timpul lucrat fr a se ine seama de cantitatea sau calitatea muncii depuse. Salariul tarifar se stabilete pe or, iar cel efectiv se obine nmulind numrul orelor lucrate ntr-o lun cu salariul orar. O anumit cantitate i calitate a rezultatelor muncii sunt subnelese pentru c ele au fost luate n calcul la ncadrarea persanalului pe posturi i trepte de salarizare. Este o form de salarizare simpl de aplicat, potrivit situaiilor n care rezultatele muncii nu pot fi evaluate cu suficient exactitate (activiti creative, de conducere) sau nu depind de efortul lucrtorului. Are dezavantajul c nu stimuleaz si nu conduce la creterea productivitii muncii.

2)

Salarizarea n acord direct (pe bucata)

Salariul efectiv se calculeaz n funcie de rezultatele obinute, nmulind salariul stabilit pentru unitatea de produs cu volumul produciei. n cazul comerului se poate aplica prin stabilirea unui procent din desfacerea realizat, salariul efectiv obtinndu-se nmulind acest procent cu vanzarea efectuat ntr-o lun. Aceast form are urmatoarele avantaje: genereaz sentimentul de echitate; conduce la creterea productivitii muncii; elimin nevoia de control, deci reduce cheltuielile administrative; se aplica foarte bine pentru munca n afara unitii, la domiciliu.

Practica a evideniat i o serie de dezavantaje: lucrtorul poate ajunge la surmenaj, n dorina de a cstiga ct mai mult; pot s apar probleme de calitate; apar situaii conflictuale cu conducerea privind evaluarea i recunoaterea volumului rezultatelor; solicit o activitate laborioas de stabilire a salariului normat pe unitatea de produs pentru toate produsele sau operaiile i de adaptare continu a normei; nu se garanteaz un salariu minim.

3)

Salarizarea combinat (cu prime) ncearc s combine avantajele formelor anterior prezentate.

Salariul efectiv se compune din dou pri principale: a) salariul de baz calculat dup timpul lucrat ca minim garantat; b) o remunerare variabil a randamentului sau performanelor, i care se adaug salariului de baz (in general se consider c prima nu poate depi o treime din salariul total realizat). Cele mai uzuale prime sunt: - prime de calitate (pentru identificarea defectelor sau evitarea ptrunderii componentelor cu probleme de calitate n produsul finit); - prime de vnzare (pentru depiri ale valorii normate ale vnzrilor); - prime pentru munca n condiii speciale; - prime de producie pentru sporul de productivitate peste un anumit nivel: n partea inferioar primele trebuie s stimuleze rezultatele dupa care, peste o limita s devin neinteresante, pentru a se evita surmenajul. Sistemul primelor se bazeaz pe timpul mediu normat pentru realizarea unei piese sau operaii. Economia de timp, realizarea piesei sau operaiei ntr-un timp mai scurt, aduce un salariu suplimentar. Practic, numai o parte din creterea de venit ca urmare a creterii productivitii orare a muncii revine salariatului. Prima este reprezentat de o parabola: ea crete pn cnd lucrtorul si dubleaz rezultatele dup care se plafoneaz. Cele mai cunoscute formule sunt: formula lui Taylor, formula Halsey, formula Rowam, formula York, sistemul Bedaux i formula Schueller.

Daca S = salariul cuvenit s = salariul orar t = timpul efectiv consumat T = timpul normat pentru o pies sau un produs n = numrul de piese realizate p = suma cuvenit ca salariu pentru o pies P = prima acordat pentru fiecare pies realizat suplimentar Atunci, n cazul sistemului de prime:

S = st + np P = 1/m [s(T-t)], unde m = 1/2 sau 1/3 in cazul formulei Halsey sau P = t/T [s(T-t)], n cazul formulei Rowan.

4) Salarizarea pe colective de lucrtori (echipe) este o form de acord aplicat la volumul total al rezultatelor unei echipe. Se negociaz cu echipa un fond de salarii global pe lucrare sau proiect, n condiiile n care acesta poate fi mrit sau diminuat i regula de repartizare pe membrii echipei. Forma stimuleaz cooperarea n munc, reduce conflictele i competiia ntre indivizi, elimin efectele negative ale absenteismului. Formula este cunoscut ca i acordul global.

5)Participarea salariailor la rezultatele ntreprinderii este o formul suplimentar care stimuleaz ntreg personalul, mrete ataamentul fa de ntreprindere i preocuparea pentru perfecionarea activitii. Se poate calcula i aloca un fond pentru suplimentarea salariilor n funcie de beneficiul obinut, de cretere a productivitii muncii i de cretere a capitalului prin surse proprii. Se pot distribui, de asemenea, un numr de aciuni ale intreprinderii cu titlu gratuit salariailor.

Suma de bani pe care o dedic lunar salariatul este salariul net. Suma de bani care i se cuvine lunar dupa munca prestat i calculat conform sistemului de salarizare i formelor aplicate este salariul brut , mai mare dect cel net cu valoarea impozitului pe salariu i a altor reineri efectuate conform legii. ntreprinderea, la rndul ei, are de achitat o serie de contribuii i taxe. Avnd n vedere reglementrile actuale din Romnia ntreprinderea are cheltuieli salariale efective aflate n raport de circa 1,8/1 fa de salariul mediu brut. n acest mod, cheltuielile salariale ale ntreprinderii devin foarte mari; ea trebuie s analizeze cu atenie dac este oportun s creeze un nou loc de munc. n toate cazurile n care munca unei (sau unor) persoane poate fi inlocuit cu folosirea unei maini se recomand aceasta soluie. ntreprinderea aplic i un sistem de premiere a salariailor cu ocazii deosebite i pentru rezultate deosebite. Acordarea premiilor are un efect favorabil dac se realizeaz pe baza evalurii corecte a salariailor i dac sumele sunt semnificative. Pe lng sistemul de salarizare, ntreprinderile mari utilizeaz un sistem flexibil de avantaje acordate salariailor. Acestea contribuie la reducerea fluctuaiei personalului i reducerea cheltuielilor pentru angajarea i instruirea noilor salariai. Vrsta, educaia, experiena n munc, satisfacia profesional, situaia familial, sunt factori de luat n considerare la stabilirea pachetului de avantaje ce va fi folosit pentru creterea productivitii, ridicarea calitii produselor i construirea unui climat favorabil ntreprinderii. Principalele avantaje sunt: reduceri de preuri la produsele cumprate de salariaii din firm;

-

posibilitatea de a plti n rate cumprturile de la ntreprindere; finanarea parial a unor cheltuieli de pregtire, altele dect stagiile organizate de ntreprindere; sprijin financiar n construcia de locuine i achiziionarea unor bunuri de folosin ndelungat (mprumuturi n condiii avantajoase); atrbuirea n folosin a unei locuine de serviciu; posibilitatea de a folosi autoturismul firmei (inclusiv n interes personal); utilizarea caselor de odihn, a bazelor sportive, i alte faciliti social-culturale; concedii suplimentare pltite; loc de parcare rezervat (pentru managementul firmei); amenajri pretenioase ale locului de munc; asigurarea unei mese gratuite sau la pre subventionat pe zi (acordarea tichetelor de mas).

Toate aceste avantaje nsumeaz anual cheltuieli considerabile; ele se vor acorda n msura n care evaluri riguroase demonstreaz c efectele pozitive cuantificate n bani depesc nivelul cheltuielilor.

Principiile generale ale sistemelor de salarizare

Elaborarea oricrui sistem de salarizare trebuie sa aib n vedere urmtoarele principii generale considerate simultan pentru a satisface toate prile interesate n raporturile de munc: a) b) c) d) e) formarea salariului este supus mecanismelor pieei muncii i implicrii agenilor economico-sociali; principiul negocierii salariului; principiul existenei sau fixrii salariilor minime; la munca egal salarii egale; principiul salarizrii dup cantitatea muncii;

f) g) h) i) j)

principiul salarizrii n funcie de nivelul de calificare profesional; principiul salarizrii dupa calitatea muncii ; principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc; principiul liberalizrii salariilor; caracterul confidenial al salariului.

Principii de salarizare abordate din perspectiva managerial

Pentru mult timp, managerii au crezut c n general un muncitor mulumit de remuneraia primit pentru munca sa este i un bun muncitor. Cu alte cuvinte, dac managementul ar menine toi salariaii fericii, performanele nalte ar veni imediat. Green susinea faptul c dac exist o problem de calitate a muncii este mai bine ca managerul sa-i mareasca salariul angajatului pentru a mari satisfactia acestuia, dect s discute cu el despre incapacitatea acestuia de a se ridica la standardele cerute. nainte de a fi discutat mai n detaliu controversa dintre satisfacie i performan este necesar a se sublinia faptul c exist o subtil, dar real, diferena ntre a fi mulumit i a fi fericit. Fericirea rezult eventual din mulumire , din satisfacie, cea din urm fiind de departe mai subtil dect prima. Pornind de la experiena acumulat n abordarea salariilor prefereniale n mari corporaii, diferii manageri au ncercat s stabileasc proveniena unor principii de salarizare i s ofere, totodat, direciile de perfecionare a acestora pentru a fi ct mai adecvate condiiiilor actuale i de perspectiv. n continuare sunt prezentate principiile de salarizare abordate din perspectiva managerial: 1) Salariile de nceput ar trebui s realizeze un echilibru acceptabil ntre realitatea locului de pe pia i plile ctre salariai, inclusiv candidatului. (platete ceea ce consider a fi cinstit) Valoarea relativ a contribuiei unui salariat n organizaie trebuie sa fie reflectat prin nivelul total de recompensare a salariatului. (cu ct faci mai bine, cu att ctigi mai mult) O performan bun ar trebui rspltit printr-o sum semnificativ, raportat clar la performana respectiv i difereniat clar de plata normal. Promovarea i creterea salariului sa decurg simultan. Judecile asupra performanelor individului trebuie s includ prerile managerului , subordonailor, clienilor i terilor.

2)

3) 4) 5)

6)

Discuiile despre perfoman trebuie inute naintea oricrei aciuni salariale i trebuie sa includ , ntotdeauna o explicaie despre cum plile sunt corelate cu performana angajatului. Nu trebuie neglijate structuri organizaionale diferite, cu diferene specifice n relaiile de plat a salariailor. Diferenierea n tratamentul salariailor trebuie s fie bazat pe necesitile funcionale ale activitii. Nu exist o soluie a primelor ntr-un sistem de compensaie bine puse la punct. Plata i beneficiile trebuie administrate ca un sistem unic cu maxim posibilitate de negociere cu salariaii.

7) 8) 9) 10)

n acest sens, James Whitney, manager cu mult experien n domeniul salarizrii menioneaz faptul ca majoritatea celor care se ocup de promovarea unor asemenea sisteme de salarizare prefereniale sunt tributri tradiiilor de salarizare dezvoltate ntr-un mediu complet diferit. Astfel, n mod tradiional, pot fi ntlnite criterii i principii neexaminate suficient i acceptate fr rezerve n administrarea salariilor, experiena managerial ndelungat permind sesizarea unor inconsistente, inechiti i slbiciuni motivaionale ale actualelor programe de salarizare. De exemplu, sunt numeroase firme care afirm c susin sau promoveaz sisteme de salarizare ce au n vedere performana, n timp ce multe dintre ele continu practicile de difereniere a salariailor ntre angajaii ce au contribuii egale n cadrul organizaiei. n acest context se mentioneaz i o promisiune tipic de recrutare vino s lucrezi pentru noi i dac lucrezi bine i vom crete salariul n urmtoarele ase luni. n concluzie se apreciaz c un asemenea comportament care n trecut era nu numai acceptat,dar i considerat ca o bun practic de afaceri, n prezent influenteaz nefavorabil potenialul motivaional al salarizrii. Principale sisteme de salarizare

Salariaii care nu au suficiente fonduri pentru a rezolva satisfctor trebuinele familiei sunt distrai de la efortul lor , de la munca lor. n acest sens , organizaia trebuie sa acorde atenie msurii salariale a muncii i s asigure suficiente fonduri, bani , pentru a acoperi n mod rezonabil costurile unei viei decente, stimulentele materiale fiind pentru a masura variaiile n performan. Indiferent de principiile pe care le are n vedere, sistemul de salarizare este unul din mijloacele care permit s se acioneze asupra comportamentului salariailor unei organizaii pentru asigurarea bunului mers al acesteia.

De asemenea, ntr-un sens i mai general, sistemul de salarizare poate fi considerat unul din mecanismele de armonizare a exigenelor, obiectivelor i ateptrilor contradictorii care intervin n funcionarea ntreprinderilor. Obiectivul prioritar al oricrui sistem de salarizare este de a stabili o structur i un sistem de plat echitabil pentru toi angajaii n concordan cu munca lor i cu nivelul de performan pe care l ating. Cu toate c acest obiectiv este clar i important, realizarea lui nu este o problem uoar deoarece n administrarea salariilor pot s apar numeroase probleme privind relaiile umane. Nu este esenial ca sistemul de salarizare stimulativ s fie corect din punct de vedere tehnic, ci angajaii s fie convini de acest lucru de acest lucru. ntr-un sens toate sistemele de salarizare stabilesc o legatur ntre ctig i rezultate,ntre salariu i performan. Oricare ar fi principiile care stau la baza sistemului se asteapt ca muncitorul s realizeze un anumit nivel de performan pentru a-i pstra postul i promovarea ntr-un post mai bine pltit este subordonat rezultatelor obinute. Sistemele de salarizare legate de rezultate se bazeaz pe o idee simpl i raspndit a motivaiei umane care const n aceea c, dac salariatul este interesat de bani i i se ofer un surplus de remuneraie pentru un surplus de efort, el este dispus s realizeze acest efort. Cu toate acestea Clay Hamner mentioneaz aspectele care fac dificil introducerea sistemelor de salarizare legate de rezultate: a) b) c) d) plata nu este perceput ca rezultat al performanei; evalurile performanelor sunt privite ca fiind subiective; recompensele nu sunt privite ca recompense; organizaiile nu reuesc s ia n considerare alte surse de motivaie dect banii.

n cadrul unui studiu realizat pe aceast tem , s-a cerut unui numr de 180 de manageri din 72 de firme s evalueze nou factori posibili, n ordinea importanei pe care ar trebui s o aib n determinarea creterii salariale i s-a obinut ierarhia urmtoare: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) nivelul realizrilor; natura muncii; mrimea efortului depus; costul vieii; pregtirea i experiena; creteri n exteriorul ntreprinderii; nivelul bugetar;

8) 9)

creteri n interiorul ntreprinderii; vechimea n munc.

Realitatea demonstreaz c, oricum, poate fi mult mai avantajos s nu se considere plata ca motivant principal, ci mai curnd ca unul din multiplii factori din mediul muncii care afecteaz motivaia angajailor.Banii pot fi motivani,dar nu excluznd ali factori inclusiv cei privind natura muncii sau condiiile de desfurare a acesteia.

BIBLIOGRAFIE 1. Managementul resurselor umane - Viorel Lefter, Aurel Manolescu, Ed. Didactica si Pedagogica R.A., Bucuresti, 1995 2. Comportament organizaional. Intelegerea si conducerea oamenilor in procesul muncii - Gary Johns, Ed. Economica, Bucuresti, 1998 3. Human Resource Management - Lloyd L. Byars, Leslie B. Rue, Ed. Homewood Irwin, Illinois, 1987 4. Managementul resurselor umane - Aurel Manolescu , Ed. Economica, Bucuresti, 2001 5. Colectia revistei Tribuna Economica , 2001 Concetta Carestia Lanciaux, Strategies de la recompense, p.165, ESF Editeur, 1990. L.Lloyd Byars , W. Leslie Rue , Human Resource Management , p.310, Ed. Homewood : Irwin , 1987 T. George Milcovich , W. John Boudreau, Personnel /Human Resource Management : A Diagnostic Approach , p.761, Ed. Business Publication , Inc. Plano, Texas - 1988