1

UNIVERSITATEA “ŞTEFAN CEL MARE” SUCEAVA

FACULTATEA DE ŞIINŢE ECONOMICE ŞI ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ

MASTERAT: ECONOMIE ŞI GLOBALIZARE

ANUL II

COMPORTAMENTUL MICROECONOMIC SI

MACROECONOMIC SUB INCIDENTA

CONSTRANGERII GLOBALENOTE DE CURS

2

CUPRINS

Capitolul 1. Mediul economic contemporan ................................ ................................ ...... 31.1. Analiza mediului economic in contextul economiei concurentiale .............................. 31.2. Scopul procesului de analiză a mediului extern ................................ ........................... 71.3. Analiza contextului concurenţial pentru întreprindere ................................ ................. 7

1.3.1. Definirea cadrului de referinţă ................................ ................................ ............. 81.3.2. Analiza forţelor concurenţiale ( analiza structurală) ................................ ............. 81.3.4. Analiza cererii specifice şi e valuarea concurenţei (analiza pieţei şi concurenţei) 121.3.5. Analiza profilului şi nivelului concurenţial ( analiza comparativă ) .................... 13

Capitolul 2. Analiza macro-mediului întreprinderii ................................ ......................... 14

Capitolul 3. Comportamentul microeconomic in contextul constrangerii globale .......... 20

Capitolul 5. Diagnosticarea strategică a mediului extern şi a mediului intern a firmei .. 225.1. Diagnosticarea strategică a mediului extern ................................ .............................. 24

5.1.1. Piaţa întreprinderii ................................ ................................ ............................. 245.1.2. Analiza strategică a clienţilor întreprinderii ................................ ........................ 245.1.3. Analiza strategică a concurenţei ................................ ................................ ......... 25

5.2. Diagnosticarea strategică a mediului intern al firmei ................................ ................. 265.2.1. Diagnosticul financiar-contabil al firmei ................................ ............................ 265.2.2. Analiza strategică a producţiei ................................ ................................ ........... 315.2.3. Analiza strategică a vânzărilor ................................ ................................ .......... 315.2.4. Analiza strategică a resurselor umane şi a resurselor manageriale ...................... 335.2.5. Analiza strategică a pieţei furnizorilor ................................ ................................ 36

5.3. Sinteza a oportunităţilor şi ameninţărilor. Metoda SWOT ................................ ......... 395.4. Contribuţia analizei SWOT la fundamentarea comportamentului micro simacroeconomic ................................ ................................ ................................ ............... 405.5. Comportamentul firmelor de tip antreprenorial ................................ ......................... 43

Recomandari bibliografie ................................ ........................ Error! Bookmark not defined.

Teme de referat ................................ ................................ ........Error! Bookmark not defined.

3

Capitolul 1. Mediul economic contemporan

Activitatea unei firme este influenţată de o manieră complexă de mediul înconjurător.

Întreprinderea întreţine raporturi constante cu diferiţi parteneri: cumpără echipamente,

materiale şi mărfuri de la furnizori, vinde produsele realizate sau mărfurile cli enţilor săi,

împrumută sau plasează fonduri în alte întreprinderi sau bănci, plăteşte impozite sau

beneficiază de ajutor de stat. Aceşti agenţi economici se află în relaţii de intercondiţionare.

Activitatea acestora este influenţată de contextul economic, social, politic specific societăţii

la un moment dat.

1.1. Analiza mediului economic in contextul economiei concurentiale

În contextuleconomiei concurentiale, prin mediul firmei înţelegem toţi cei din afara

organizaţiei: clienţi, concurenţi, furnizori, di stribuitori, statul şi alte instituţii sociale.

Economistul Ohmal K. în lucrarea The Mind of the Strategist consideră că triunghiul

strategic este determinat de trei elemente: clienţi, firme, competitori, şi că aceste elemente

influenţează strategia firme i.

Figura nr.1 Triunghiul strategic

Sursa: Ohmal K., The Mind of the Strategist , Mc Graw – Hill, 1982

În măsura în care elementele mediului se schimbă, organizaţia trebuie să -şi ajusteze

strategia în mod corespunzător. Există specialişti care consideră ca unii strategi caută să

FIRME

CLIENŢI

COMPETITORICosturi

valoare valoare (preţ)

4

anticipeze modul în care se va schimba mediul în viitor pentru a face faţă noilor cerinţe

înaintea concurenţilor, iar alţii se mulţumesc cu o înţelegere a mediului.

Toţi strategii sunt de acord că înţele gerea mediului constituie un element esenţial

pentru elaborarea strategiei firmei, dar există o serie de dificultăţi în determinarea legăturii

dintre strategie şi mediul firmei.

Analiza mediului este studiul mediului organizaţiei pentru a scoate în eviden ţă factorii

de mediu care pot să influenţeze semnificativ operaţiunile organizaţiei. Mediul unei

organizaţii este împărţit de regulă, pe trei niveluri distincte: mediul general, mediul

operaţional şi mediul intern.

Mediul general este nivelul mediului exte rn al organizaţiei care cuprinde componente

care au consecinţe cuprinzătoare pe termen lung pentru conducerea organizaţiei: economice,

sociale, politice, juridice şi tehnologice.

Componenta economică este acea parte a mediului general care indică modul în care

sunt distribuite şi folosite resursele din cadrul mediului.

Componenta socială este partea mediului general care descrie caracteristicile

societăţii în care există organizaţia. Cele mai importante caracteristici din cadrul acestei

componente sunt aspectele demografice şi valorile sociale.

Componenta politică este o parte a mediului general care are legătură cu activitatea

guvernului: tipul de guvern, atitudinea guvernului faşă de diverse sectoare de activitate,

activităţile de lobby întreprinse de dife rite grupuri de interese, progresul în adoptarea legilor,

platformele politice şi candidaţii partidelor.

Componenta juridică este acea parte a mediului general care cuprinde legislaţia

adoptată: regulile sau legile pe care trebuie să le respecte membrii so cietăţii.

Componenta tehnologică este acea parte a mediului general care cuprinde noi

abordări pentru realizarea bunurilor şi a serviciilor. Aceste abordări pot fi reprezentate de noi

proceduri, ca şi de noi echipamente ce pot duce şa creşterea productivit ăţii muncii.

Mediul operaţional este nivelul mediului extern al organizaţiei care cuprinde

componente ce au în mod normal consecinţe relativ specifice şi imediate asupra conducerii

unei organizaţii, cum sunt: clienţii, forţa de muncă, furnizorii şi proble mele internaţionale.

Componenta clienţilor este segmentul mediului operaţional alcătuit din factori care

sunt legaţi de cei care cumpăra bunuri şi servicii oferite de organizaţie. Firmele creează

caracterizări detaliate ale celor care cumpără produsele. Co nceperea unor astfel de profiluri îi

5

ajută pe manageri să vină cu idei pentru a spori acceptarea produselor şi a serviciilor firmei

din rândul clienţilor.

Componenta concurenţilor este segmentul mediului operaţional alcătuit din cei cu

care trebuie să se confrunte organizaţia pentru a spori resursele. Diagnosticarea strategică

impune căutarea unui plan de acţiune care va oferi firmei un avantaj în raport cu concurenţii

săi. Scopul analizei concurenţilor este acela de a -i ajuta pe manageri să cunoască atuur ile,

slăbiciunile, capacităţile şi strategiile probabile ale concurenţilor existenţi şi potenţiali.

Componenta forţei de muncă este segmentul mediului operaţional alcătuit din factorii

care influenţează oferta de salariaţi disponibili pentru a îndeplini sa rcinile solicitate de

organizaţie, influenţate de o serie de factori cum ar fi: nivelul calificării, instruirea, salariile

dorite, vârsta medie a salariaţilor.

Componenta furnizorilor este segmentul mediului operaţional care cuprinde toţi

factorii legaţi de persoanele sau agenţii care oferă organizaţiei resursele de care are nevoie

pentru a produce bunuri sau servicii, dintre care cele mai importante aspecte ar fi: numărul de

furnizori care vând anumite resurse, calitatea relativă a materiilor prime oferite de diferiţi

furnizori, condiţiile de creditare oferite de furnizori.

Componenta internaţională este segmentul mediului operaţional alcătuit din toţi

factorii care au legătură cu consecinţele pe plan internaţional ale operaţiunilor firmei. Factorii

semnificativi ai componentei internaţionale cuprind legile, cultura, economia şi politica altor

ţări

Mediul intern este nivelul de mediul al unei organizaţii care există în interiorul

organizaţiei şi care în linii mari cuprinde: marketingul, finanţele şi contabi litatea. Mediul

intern al firmei cuprinde aspectele de planificare, aspectele de organizare, aspectele de

influenţare şi aspectele de control.

Studiile în domeniu (Niculescu Maria) arata că rezultatele întreprinderii sunt

influenţate de activitatea partene rilor direcţi: salariaţi, acţionari, furnizori, cumpărători, stat şi

de mediul specific în care acţionează.

Mediul global, definit ca ansamblul factorilor şi forţelor externe întreprinderii poate

fi structurat astfel:

6

Figura nr. 2 Mediul global al firmei1

Mediul înconjurător al firmei prezintă o serie de caracteristici cum ar fi:

- caracterul diversificat al mediului prin faptul ca acesta este format dintr -un ansamblu

de domenii: economic, social, tehnologic, politic şi cult ural;

- caracterul de schimbare continuă a mediului care este determinat în mare măsură de

progresul tehnologic; legislaţie, politică sau alte evenimente care nu pot fi prevăzute;

- caracterul particularizat, prin faptul ca fiecare întreprindere are mediul său specific în

funcţie dimensiune, poziţie pe piaţă, etc.

Păstrarea poziţiei pe piaţă, supravieţuirea sau viabilitatea activităţii economice

presupune ca firma să-şi definească cât mai exact locul pe care îl ocupă în cadrul ramurii

economice din care face parte şi strategia care urmează să o adopte.

1 Niculescu Maria, Diagnostic global strategic, Editura Economic ă, Bucureşti,1997,pag 65

TENDINŢELE GENERALE

ALE SOCIETATII

CADRUL UNIVERSAL

REGLEMENTĂRI

UNIVERSUL SPECIFIC

PARTENERILOR DIRECTI

AGENŢI ECONOMICI

PARTENERI DIRECŢI

ÎNTREPRINDEREA

7

1.2. Scopul procesului de analiză a mediului extern

Analiza mediului extern vizează studiul acelor variabile majore prin care mediul

imediat sau cel lărgit influenţează întreprinderea, furnizând diagnosticulu i informaţii asupra

situaţiei strategice complementare în raport cu cele oferite de analiza internă. Fie că sunt

realizate in cadrul contextului concurenţial, fie că privesc contextul general al

macromediului, analizele realizate la acest nivel au scopul d e a sesiza oportunităţile şi

ameninţările care există, dar şi de a identifica factorii cheie de succes ai sectorului de

activitate, veritabile variabile strategice externe pe care toate întreprinderile trebuie să le

cunoască şi să le stăpânească pentru a supravieţui.

O oportunitate reprezintă o evoluţie a mediului extern apreciată ca având un efect

pozitiv asupra întreprinderii. De exemplu, apariţia unor noi pieţe sau a unor noi tehnologii

reprezintă cele mai clasice oportunităţi pentru o firmă. O oportun itate este cu atât mai

notabilă cu cât probabilitatea de succes şi atracţia ei sunt mai ridicate şi cu cât este mai rapid

sesizată decât concurenţii.

O ameninţare reprezintă o evoluţie a mediului extern cu efect previzibil negativ

pentru întreprindere. O scădere continuă a puterii de cumpărare a populaţiei în condiţiile

economice actuale reprezintă practic o ameninţare majoră pentru toate întreprinderile. O

ameninţare este cu atât mai gravă cu cât are şanse mai mari de a se produce şi cu cât

afectează mai profund competitivitatea întreprinderii în cazul în care ea devine realitate.

Câteva tipuri de ameninţări şi oportunităţi potenţiale ale mediului extern al unui sistem de

afaceri:

ameninţări: tendinţa substituirii produselor, diminuarea resurselor de mater ii prime,

deschiderea pieţei naţionale pentru produsele străine, diminuarea subvenţiilor pentru

export, creşterea preţurilor şi reducerea puterii de cumpărare.

oportunităţi: creşterea unei anumite pieţe cu 30%, creşterea comerţului internaţional,

noi sisteme de transport mai economice, apariţia unor tehnologii şi a unor

echipamente mai performante.

1.3. Analiza contextului concurenţial pentru întreprindere

Analiza contextului (mediului) concurenţial este utilă în evaluarea oportunităţilor şi

ameninţărilor generate de acele elemente (indivizi, grupuri sau organizaţii) care influenţează

direct întreprinderea, sau pot fi influenţate semnificativ de către aceasta. Ea presupune, într -o

8

primă fază, definirea cadrului de referinţă în care se vor desfăşura analizel e următoare, deci

alegerea corectă a câmpului de lucru. Odată acest cadru ales, analiza se va axa apoi pe studiul

forţelor concurenţiale care -l afectează, deoarece rezultanta acestor forţe determină

performanţele sale potenţiale.

1.3.1. Definirea cadrului de referinţă

Definirea cadrului de referinţă presupune în primul rând o delimitare precisă a pieţei

geografice de referinţă. M.Porter consideră că piaţa de referinţă poate fi identificată cu

ajutorul indicilor de import şi a celor de export, calculaţi cu formulele:

Ii = ortimportexp x 100, respectiv Ie = productie

ortexp x 100.

Dacă cei doi indici sunt inferiori valorii de 10%, piaţa de referinţă a firmei o

reprezintă spaţiul naţional; în cazul în care ei au va lori cuprinse între 10 şi 50%, analiza

trebuie efectuată atât la nivel naţional cât şi la nivel regional sau mondial; la valori ale

indicilor superioare lui 50%, piaţa analizată trebuie să fie cea mondială.

O dată definită piaţa de referinţă, trebuie apoi realizat un demers de segmentare

externă, demers care vizează determinarea arenei, a sectoarelor şi segmentelor strategice în

care firma acţionează, permiţând deci o vizualizare a panoramei strategice a firmei.

1.3.2. Analiza forţelor concurenţiale ( anal iza structurală)

În mediul său concurenţial, firma este supusă unui sistem de forţe după aceleaşi

principii după care, în mecanică, un ansamblu de forţe acţionează asupra unui sistem de

puncte materiale. Ea va fi deci influenţată atât de un sistem de forţ e interioare, reprezentând

acţiunile mutuale pe care diferitele elemente ale sistemului le exercită asupra sa, cât şi de un

sistem de forţe exterioare, care acţionează asupra sistemului datorită altor elemente ce nu

aparţin acum acestuia, dar pe care el le poate asimila în viitor.

În principal, analiza forţelor concurenţiale are în vedere anticiparea modului în care se

vor deplasa factorii aflaţi la baza acestor forţe şi de a reacţiona corespunzător la deplasarea

lor. Analiza trebuie orientată către determ inarea forţelor esenţiale ale sectorului analizat, către

studiul mărimii şi sensului acestor forţe, cât şi spre cunoaşterea posibilităţilor pe care le are

firma de a le influenţa.

Chiar dacă intensitatea competiţiei diferă de la un sector la altul, ea est e determinată

în general de aceleaşi forţe de bază, reprezentate practice de entităţi identice. Aceste forţe

9

sunt: gradul de rivalitate între concurenţii existenţi, ameninţarea noilor intraţi, presiunea

exercitată de produsele de substituţie, puterea de ne gociere a clienţilor şi cea de negociere a

furnizorilor.

1) Gradul de rivalitate între concurenţii existenţi

Confruntaţi cu aceleaşi probleme şi expuşi în general aceloraşi riscuri, concurenţii

dintr-un sector luptă unii împotriva altora pentru obţinerea unor poziţii avantajoase, iar

rivalitatea lor poate îmbrăca diverse forme: concurenţă prin preţ, dispute publicitare,

introducerea de produse noi, ameliorarea serviciilor sau garanţiilor pentru clienţi. O rivalitate

intensă este în beneficiul clienţilor şi evident în detrimentul rentabilităţii concurenţilor

existenţi.

Rivalitatea intensă este după Porter rezultatul acţiunii unui complex de factori

structurali, care se găsesc în strânsă legătură unii cu alţii:

prezenţa unui număr ridicat de concurenţi sau a unor concurenţi de dimensiuni relativ

egale, face deseori neobservată sporirea numărului "rebelilor", care consideră că

acţiunile lor nu vor fi observate de firmele rivale;

ritmul lent de dezvoltare al sectorului, care determină firmele concurente să se

angajeze într-o luptă aprigă pentru cote de piaţă;

costurile fixe înalte obligă firmele sa -şi utilizeze complet capacităţile de care dispun,

ceea ce duce deseori la diminuarea sensibilă a preţurilor, mai ales in condiţiile unui

exces de capacitate;

lipsa diferenţierii determină deseori cumpărătorii ca în alegerile lor să se axeze pe preţ

şi calitate, generând astfel o concurenţă puternică;

diversificarea concurenţilor şi mizele strategice înalte generează comportamente

diferite în sector;

barierele înalte de ieşire din sector obligă unele firme să rămână şi să continue lupta

aici, chiar dacă câştigul lor este redus sau înregistrează pierderi.

2) Ameninţarea noilor intraţi

Noii intraţi reprezintă firme care pot intra sau care au intrat deja in sector, concurân d

firmele existente. Aceştia aduc cu ei noi capacităţi strategice şi dorinţa de a cuceri părţi de

piaţă.

După Porter, principalele tipuri de bariere de intrare într -un sector sunt:

economiile de scară (sau de talie), adică fenomenul de scădere a costurilor medii pe

termen lung datorat creşterii volumului producţiei şi vânzării, care -l obligă pe noul

10

intrat să pătrundă pe piaţă fie pe scară mare, caz în care este posibilă o reacţie

puternică a firmelor concurente, fie pe scară redusă, caz în care el este nev oit să

accepte un dezavantaj de cost, ambele variante fiind deci indezirabile ;

diferenţierea prin produs realizată de firmele ce operează pe piaţă ;

nevoia de capital, deci necesitatea de a investi resurse financiare considerabile pot

constitui bariere serioase în special în sectoarele în care costurile ridicate de

publicitate sau cercetare-dezvoltare nu mai pot fi recuperate;

costurile de schimbare a partenerului de afaceri, adică costurile cu care se confruntă

cumpărătorul atunci când trece de la produsu l unui furnizor la produsul altui furnizor;

accesul la canalele de distribuţie;

dezavantaje de cost faţă de clienţii existenţi pe piaţă;

politica guvernamentală dusă de stat în domeniul eliberării licenţelor, limitării

accesului la materiile prime, reglem entării şi restricţionării anumitor activităţi poate

avea efecte directe sau indirecte asupra noilor intraţi, limitând sau împiedicând

intrarea în sector.

3) Presiunea exercitată de produsele de substituţie

Produsele de substituţie sunt cele care îndeplin esc o funcţie identică cu cea a

produsului analizat. Cele mai întâlnite astfel de produse sunt:

cele unde evoluţia merge în sensul unei ameliorări a raportului calitate -preţ în

comparaţie cu ce propune actualmente sectorul ;

cele care sunt fabricate de sectoare cu profituri ridicate şi unde marja scăderii preţului

devine importantă.

4) Puterea de negociere a clienţilor

Clienţii încearcă să obţină reduceri de preţ negociind servicii mai întinse şi de mai

bună calitate şi aţâţând rivalitatea între concurenţ ii existenţi. Acţiunile lor pot avea un efect

substanţial asupra rentabilităţii sectorului, iar intensitatea lor este în funcţie de puterea

deţinută de fiecare grup.

După Porter, un grup de cumpărători poate fi considerat puternic dacă se îndeplinesc

următoarele condiţii:

este un grup concentrat sau achiziţionează o cantitate mare din produsele

vânzătorului;

11

produsul achiziţionat necesită importante cheltuieli de aprovizionare sau are o

pondere semnificativă în totalul achiziţiilor făcute de cumpărător;

produsele achiziţionate din sectorul de activitate sunt standard sau nediferenţiate;

când se confruntă cu un cost redus de schimbare al partenerului de afaceri;

când obţine profituri reduse şi vrea deci sa -şi reducă cheltuielile de aprovizionare;

când produsul realizat de sectorul de activitate nu este important pentru calitatea

produselor a serviciilor cumpărătorului;

când cumpărătorul dispune de informaţii complete despre cerere, preţurile de pe piaţă

şi chiar costurile furnizorului (el dispunând astfel de o putere mai mare de negociere).

5) Puterea de negociere a furnizorilor

Furnizorii, crescând preţul, reducând calitatea şi modificând condiţiile de livrare a

produselor lor, au posibilitatea de a reduce rentabilitatea sectorului. Mâna de lucru poate fi de

asemenea considerată ca un furnizor capabil de a exersa o mare influenţă în diferite sectoare.

Angajaţi extrem de competenţi sunt greu de găsit pe piaţă, cum dealtfel o mână de lucru

sindicalizată poate, prin negocieri, sa -şi prevaleze o parte substanţială din profitul sectorului.

Un grup de furnizori devine puternic dacă:

este dominat de un număr restrâns de firme şi este mai concentrat decât sectorul de

activitate în care-şi vinde produsele;

nu este obligat să facă faţă unor produse substituibile care se adresează aceluiaşi

sector de activitate;

sectorul de activitate nu constituie un client important al grupului de furnizori;

produsul său constituie o intrare importantă pentru activitatea derulată de cumpărător;

produsele grupului sunt diferenţiate sa u impun costuri de schimbare a partenerului de

afaceri.

Statul este şi el o forţă care poate influenţa structura concurenţială a sectorului, dar

este mai adecvat de studiat această forţă prin intermediul celor cinci descrise anterior, decât

considerându-l o forţă aparte. Oricum, importanţa celor cinci forţe prezentate este diferită de

la caz la caz, datorită condiţiilor specifice.

Este important însă pentru analist să înţeleagă faptul că aceste forţe nu sunt

independente şi că ele se influenţează reciproc. De exemplu, o putere a furnizorilor prea mare

poate reprezenta o motivaţie suplimentară pentru căutarea unor produse de substituţie şi în

acelaşi timp o descurajare evidentă pentru noii intraţi. Invers, dacă există produse de

12

substituţie asemănătoare, atunci pe filiera furnizor-producător-beneficiar va exista o stimulare

suplimentară pentru o distribuire echitabilă a câştigului şi o concertare a eforturilor pe linia

conservării atractivităţii sectorului.

Identificarea grupurilor şi segmentelor strategice at ractive (analiza structurală în

interiorul sectorului de activitate).

Analizele forţelor concurenţiale permit un prim diagnostic al structurii unui sector.

Dar sectorul se compune dintr -o diversitate de segmente care nu se supun forţelor concurenţei

în aceeaşi manieră şi cu aceeaşi intensitate. În plus, în cadrul sectorului, un anumit număr de

firme realizează aceleaşi practici strategice, urmărind aceeaşi strategie sau o strategie vecină

pe un anumit număr de dimensiuni strategice. Este important deci să se scindeze entitatea

"sector" în unităţi de analiză mai fine şi mai omogene (segmente sau grupuri strategice),

studiind intensitatea luptei concurenţiale şi determinând atractivitatea firmei la acest nivel.

Rezultat al segmentării strategice, harta grupur ilor strategice reprezintă un instrument

pertinent pentru caracterizarea unui sector. Ea permite analiza contextului concurenţial la

două niveluri distincte:

cel al intensităţii concurenţiale din interiorul fiecărui grup strategic;

cel al luptei concurenţiale dintre grupurile strategice.

În urma analizei mediului extern, mai multe soluţii posibile se oferă firmei, iar

riscurile inerente alegerii unei anumite opţiuni strategice sunt mai bine identificate.

Soluţii posibile: a crea un nou grup strategic pentru a exploata o nişă nepercepută de

concurenţii actuali; a intra într -un grup strategic în situaţia cea mai favorabilă; a ameliora

poziţia întreprinderii în grupul său de apartenenţă; a intra într -un grup nou pentru a întări

poziţia structurală a acestuia.

Riscuri identificabile: riscuri de a vedea alte firme intrând în grupul strategic; riscuri

reprezentate de alţi factori susceptibili de a deteriora poziţia structurală a grupului; riscuri

care însoţesc toate investiţiile destinate a ameliora obstacolele de mobilitate.

1.3.4. Analiza cererii specifice şi evaluarea concurenţei (analiza pieţei şi concurenţei)

Această etapă de analiză presupune adâncirea studiului pentru două din forţele

principale identificate ca existând în sector: clienţii şi concurenţii. Este evident că firmele

trebuie să se adapteze la ceea ce clienţii doresc şi la noile strategii ale concurenţilor pentru a

satisface aceste cerinţe. Firmele care practică un echilibru între orientarea spre consumator şi

cea spre concurenţă practică o adevă rată orientare spre piaţă.

13

a) Analiza cererii specifice

Analiza clienţilor permite ca utilizând metode tradiţionale de marketing pentru studiul

consumatorilor, să realizăm o primă imagine globală privind dimensiunea cererii în sector şi

să anticipăm posibilităţile noi de dezvoltare sau riscurile majore cu care întreprinderile de aici

se pot confrunta. Această imagine priveşte atât natura şi caracteristicile cererii cât şi evoluţia

acestei cereri.

b) Analiza şi evaluarea concurenţei

Anterior, analiza competitorilor a furnizat o imagine globală asupra capacităţii sectorului şi a

gradului său de concentrare, iar harta grupurilor strategice a permis să ne situăm în raport cu

veritabilii concurenţi şi să anticipăm ameninţările majore. Este însă necesară adâncire a

analizei competitorilor prin evaluarea principalilor concurenţi, deoarece succesul sau eşecul

întreprinderii pe piaţă depinde, în mare parte, de deciziile strategice pe care aceştia le pot lua.

Este raţiunea pentru care trebuie analizate punctele noastre tari şi slăbiciunile în raport cu

concurenţa, în scopul determinării potenţialului de luptă cu aceasta şi evaluării opţiunilor care

ni se deschid.

In acest stadiu este important de a avea o idee precisă asupra obiectivelor strategice

urmărite de concurenţi, dar şi de a înţelege adânc concepţia lor concurenţială pentru a putea

anticipa eventualele lor acţiuni şi a lua la momentul oportun deciziile corespunzătoare.

1.3.5. Analiza profilului şi nivelului concurenţial ( analiza comparativă )

Această analiză a contextului concurenţial, situată exact la interfaţa analizei interne cu

cea externă, reprezintă etapa cu cele mai mari câştiguri din punctul de vedere al

diagnosticului competitivităţii. Ea urmăreşte trei obiective principale:

de a certifica anumite rezultate ale analizei interne prin prisma unei viziuni externe

(punctele tari şi cele slabe ale întreprinderii sunt validate odată cu realizarea

comparaţiilor externe );

de a identifica acei factori cheie existenţi în sector a căror stăpânire asigură

întreprinderii o poziţie superioară din punct de vedere competitiv;

şi în final, prin sinteza elementelor rezultate din analizele anterioare, determinarea

gradului de competitivitate al întreprinderii analizate.

Orice sector economic poate fi caracterizat printr -un lanţ al valorii adăugate, lanţ care

parcurge filiera tradiţională "furnizor -producător-distribuitor. La nivelul fiecărei astfel de

14

verigi se pot derula afaceri distincte, afaceri plasate pe segmente strategice diferite ale

sectorului.

O astfel de analiză permite să identificăm acele activităţi ale întreprinderii cărora li se

acordă o importanţă prea mare sau prea mică comparativ cu principalii concurenţi de pe

segment, aspect care va impune anumite opţiuni strategice legate de modul de alocare a

resurselor şi capacităţilor.

Analiza profilurilor strategice permite determinarea activităţilor segmentului care au

un grad mai mare de importanţă şi să identificăm în aceste "activităţi cheie" acei FCS (factori

cheie de succes) care explică sursele avantajului competitiv.

O dată FCS astfel identificaţi, se poate aprecia importanţa lor în asigurarea

competitivităţii prin utilizarea unor coeficienţi de ponderare. Evaluând pe o scara de la 0 la 1

nivelul capacităţilor strategice ale firmei şi liderului din segment în satisfacerea acestor

factori, se poate determina atât ,gradul de satisfacere a fiecărui factor cheie de succes cât şi

cel de competitivitate pentru cele două firme comparate.

Practica a arătat că cel mai sigur drum spre succes este concentrarea resurselor pe o

singură activitate cheie, unde devenind competitivă, firma poate să obţină performanţe care

apoi să-i permită consolidarea statutului de lider şi în alte activităţi. La polul opus, firmele

perdante au fost cele care n-au fost capabile sa-şi perfecţioneze activităţile cheie pentru a

atinge aici factorii cheie de succes, factori pe care deşi i -au recunoscut n-au avut curajul şi

perseverenţa să-i exploateze deplin.

Capitolul 2. Analiza macro-mediului întreprinderii

Studiul macro-mediului întreprinderii permite depăşirea orizontului mediului

concurenţial deoarece analizează o serie de factori externi care afectează în mod uniform un

mare număr de sisteme de afaceri (nu numai firmele din sector). Aceşti factori, care la prima

vedere par foarte îndepărtaţi şi fără repercursiuni asupra viitorului întreprinderii, au în

realitate o influenţă indirectă asupra acesteia, în timp ce influenţa inversă este limitată.

a) Categoriile de factori ai macro-mediului ( elementele analizei PEST)

Analiza mediului general se poate face prin folosirea a două instrumente: analiza

PEST si modele alternative de evoluţie(tehnica scenariilor)

Analiza PEST

15

Varietatea şi multiplicitatea factorilor ce intervin în macro -mediul întreprinderii

impune gruparea şi analiza lor în cel puţin patru categorii clasice distincte: politico -legali (P),

economici (E), socio-culturali (S) şi tehnologici (T).

P. Factorii politico-legali sunt cei care formează mediul politic, juridic, administrativ

extern al organizaţiei. Ei provin din întreg sistemul de relaţii stabilit între puterea politică,

administraţia locală / regională / naţională şi lumea afacerilor, în special în domeniul

legislaţiei şi reglementărilor legale.

Factorii politici avuţi în vedere sunt:

- partidele şi alianţele politice la nivel lo cal, naţional şi european sau la nivelul alianţei

de liber-schimb regionale;

- legislaţia privind fiscalitatea;

- relaţiile dintre guvern şi organizaţie;

- drepturile de proprietate ale guvernului în ramură şi atitudinea faţă de monopoluri şi

concurenţă.

Stabilitatea politico-legală scuteşte lumea afacerilor de şocuri importante, iar un

climat politic care asigură garanţia şi reduce riscul este un factor dinamizator pentru orice

iniţiativă de afaceri.

Câţiva factori politico-legali a căror influenţă trebuie anali zată:

rolul puterii publice în viaţa afacerilor (reglementări şi dereglementări

guvernamentale);

gradul de stabilitate politică (echilibrul puterilor în stat, pactul social);

evoluţia şi consecinţele riscului politic (evaluarea riscului politic se poate f ace în baza

unor criterii politice ce au în vedere structura socială, instituţiile - constituţie,

birocraţie, sindicate, - liderii şi personalităţile, corupţia, conflictele interne şi externe,

tensiunile etnice sau religioase);

politica monetară, valutară, bugetară sau fiscală a statului;

modificări în curs sau de perspectivă a unor texte legale sau juridice;

activitatea lobby-urilor;

oportunităţile şi pericolele integrării euroatlantice.

E. Factorii economici sunt cei care formează mediul economic în care operează

organizaţia. Analiza mediului economic a unei ţări presupune, de exemplu, studierea

principalelor variabile macroeconomice: rata creşterii economice, soldul contului curent,

datoria externă, dependenţa de exporturi, inflaţia, rata dobânzii, raport urile dintre economii şi

16

investiţii, raportul dintre serviciul datoriei externe şi PIB. Agenţiile de risc utilizează aceste

criterii economice, alături de cele politice, în calcularea indicelui de risc de ţară, indicator

sintetic al oportunităţilor şi amen inţărilor acestui sistem.

Principalii factori economici ce pot fi analizaţi sunt deci:

- rata inflaţiei şi a dobânzii,

- fluctuaţiile monetare şi cursurile de schimb valutar,

- PIB total şi pe cap de locuitor

- deficitul bugetar,

- rata şomajului,

- ciclicitatea

- productivitatea muncii la nivel macro şi mezoeconomic,

- tendinţele bursiere,

- fluctuaţia preţurilor (costurile energiei, transportului, telecomunicaţiilor,

materiilor prime)

- rata sărăciei şi consumul populaţiei.

S. Factorii socio-culturali sunt cei care formează acel mediu specific (mediul demo -

psiho-lingvistic, mediul socio-cultural) constituit din modele de comportament individuale şi

de grup care reflectă atitudini, valori şi obiceiuri.

Sistemul de valori al societăţii, ca şi comportamentele ce motivea ză acest sistem, vor

constitui un element specific de direcţionare pentru sistemul de afaceri. Factorii socio -

culturali care pot influenţa situaţia unor sectoare economice şi a afacerilor aferente.

- atitudinea populaţiei faţă de muncă;

- stilul de viaţă;

- securitatea socială;

- atitudinea etnică, religioasă şi ecologică;

- nivelul educaţional;

- mobilitatea populaţiei şi structura pe vârste;

- reglementările de natură etică;

- atitudinea faţă de calitatea produselor şi cea de economisire.

T. Factorii tehnologici sunt cei care stau la originea formării mediului tehnologic.

Tehnologia, în sensul larg al noţiunii, constituie acea competenţă a macro -mediului

reprezentată de un set de procese prin care o combinaţie oarecare de resurse sunt transformate

în produse ale acestuia. Evoluţiile tehnologice au efect asupra creşterii şi maturităţii

17

sectorului, influenţează frontierele dintre segmentele strategice prin modificarea factorilor lor

cheie de succes, stau uneori la originea unor afaceri noi (nu se produce ceea ce cere piaţ a, ci

se produce ceea ce rezultă din exercitarea presiunii tehnologice, urmând ca ulterior să se

genereze piaţa) sau la dispariţia unora din cele existente (pericolul substituirii poate duce la

dispariţia cererii) şi în dese rânduri fac diferenţierea într e competitori (reprezentând o sursă a

avantajului competitiv). Aceasta impune ca descoperirea şi valorificarea oportunităţilor

tehnologice existente în mediul tehnologic al întreprinderii să devină o activitate permanentă

a managerului superior şi a celo r care participă la fundamentarea strategiei organizaţiei.

Cele mai importante semnale tehnologice care trebuie inventariate sunt rata inovaţiei

tehnologice şi gradul relativ de risc. Ele sunt determinate în principal de următorii factori

tehnologici:

- cheltuielile guvernamentale pentru cercetare, iniţiativele de cercetare noi;

- viteza schimbării şi adoptării noilor tehnologii;

- atracţia tehnologică a sectorului;

- rata de înnoire a produselor;

- ritmul de apariţie a invenţiilor, produse noi şi brevete;

- politica investiţională a guvernului şi a Uniunii Europene.

Intersectarea factorilor de mediu identificaţi cu extinderea zonei în care aceştia se

manifestă determină formarea matrice diagnostic.

INTREPRINDERI

Cumpărător

Concuren

ţi

Organizaţii politice

Grupuri de intereseOrganisme dereglementare şi control

Parteneri decooperare

Furnizori

Elemente economice

Elemente

Politico-juridice

Elemente

internaţionale

Elemente ştiinţifice

şi tehnice

18

Matricea de diagnostic a analizei PEST

Factori Nivel sectorial Nivel regional Nivel naţional Nivel mondial

Politico-legali

Economici

Socio-culturali

Tehnologici

Calitatea analizei PEST depinde de gradul de obiectivitate cu care este întocmită

analiza, includerea corectă a factorilor de influenţă.

b) Etapele analizei macro-mediului

Într-o primă etapă trebuie ales cadrul analizei, astfel încât printr-o delimitare

geografică adecvată să putem defini nivelul maxim de analiză al efectelor. Astfel, fiecare

organizaţie poate grupa şi analiza factori de influenţă a1 contextului general, funcţie de

specificul propriu, pe unul din următoarele niveluri: local, naţional, regional şi mondial.

Odată ales acest cadru, la fiecare nivel de analiză trebuie apoi determinaţi şi listaţi

factorii de influenţă reprezentativi. Cum numărul acestora poate fi extrem de ridicat, pentru a

nu complica sinteza finală, se selectează un număr reprezentativ de factori (5 -10) din fiecare

categorie.

Într-o etapă ulterioară, variabilele strategice selec ţionate vor fi analizate sub

aspectului influenţei lor asupra parametrilor strategici ai organizaţiei. Aceste estimări stau la

baza determinării indicelui de influenţă (Ii), indice care se calculează prin scăderea ponderii

modificărilor de sens negativ din cele de sens pozitiv. Cum acest indice reflectă doar global

sensul modificărilor (el este favorabil când diferenţa este pozitivă, respectiv nefavorabil când

ea este negativă), este important pentru analist să tragă concluzii în termeni de oportunităţi şi

ameninţări la nivelul fiecărei variabile strategice selecţionate, pentru a obţine un tablou

complet al influenţei mediului general al firmei.

Analiza posibilelor acţiuni corective ale factorilor reprezintă ultima etapă în cadrul

acestui demers, ea având ca principal scop determinarea posibilelor acţiuni de influenţă

inversă, chiar dacă în cele mai dese cazuri acestea au o relevanţă nesemnificativă. Acestea

reprezintă opţiuni strategice pentru firmă, completând astfel lista de opţiuni deschisă de

analist în etapele anterioare.

19

Ansamblul analizelor realizate în cadrul acestui modul (cel mai adesea utilizând şi

corelând şi date ale mediului intern), pot scoate în evidenţă următoarele aspecte care sunt

esenţiale în cadrul unui diagnostic strategic al mediului e xtern:

caracteristicile generale ale sectorului (tip, grad de concentrare, indice de creştere) şi

elementele globale ce determină atractivitatea lui (oportunităţile şi ameninţările,

tendinţele creşterii şi rentabilităţii);

presiunea forţelor concurenţial e din sector: mărimea, caracteristicile, sensul şi

posibilităţile de influenţă a acestor forţe;

grupurile strategice existente în cadrul sectorului, precum şi intensitatea luptei

concurenţiale dintre grupuri şi în cadrul grupurilor, în condiţiile expansiun ii

corporaţiilor transnaţionale;

strategiile şi poziţiile principalilor clienţi şi mai ales ai principalilor concurenţi ai

întreprinderii;

profilurile strategice comparative ale întreprinderii şi principalilor săi concurenţi;

factorii cheie de succes ai sectorului analizat şi gradul de satisfacere ai acestora de

către întreprinderea analizată;

oportunităţile de marketing (mediul socio -economic) pe o perioadă de minim 3 ani;

oportunităţile macro-mediului în desfăşurarea procesului de globalizare: orientare a

corporaţiilor transnaţionale spre ţările şi sectoarele cu avantaj comparativ pe termen

mediu şi lung (manopera specifică EUR / oră, calificarea şi flexibilitatea forţei de

muncă, poziţia geostrategică), inovarea tehnologică adaptabilă la nivelul sectorul ui şi

întreprinderii analizate, noile alianţe politice internaţionale capabile să dezvolte

parteneriate şi finanţări nerambursabile, transfer de noi tehnologii şi de management

performant;

ameninţările macro-mediului în desfăşurarea procesului de globaliza re: eliminarea din

pieţele regionale/continentale semnificative, sărăcirea gravă a populaţiei, involuţia

demografică şi culturală, insecuritatea politică şi militară, distrugerea în continuare a

mediului natural şi catastrofele ecologice, transferul de fen omene degradante moral

(proliferarea drogurilor, traficul de fiinţe umane).

În acelaşi timp, etapele parcurse până în prezent permit analistului identificarea unor

prime direcţii de acţiune strategică sau chiar a unor opţiuni strategice. Pot rezulta astfe l de

opţiuni strategice în urma definirii corecte a cadrului de referinţă, o dată cu cunoaşterea

caracteristicilor sectorului şi a schimbărilor constatate în mediul concurenţial al firmei, din

20

topografia oferită de harta grupurilor strategice, din interpre tarea profilurilor strategice ale

sectorului, prin punerea în evidenţă a punctelor tari şi slabe ale întreprinderii în raport cu cele

ale concurenţei, din cunoaşterea strategiei concurenţilor şi a principalelor categorii de factori

ai macro-mediului. Oricum însă, fie că reprezintă un produs al analizei interne sau al celei

externe, fie că este un rezultat al ambelor module (cel mai probabil al coerenţei lor), lista

acestor opţiuni strategice trebuie întregită şi validată printr -un demers adecvat de prospectare

strategică.

Capitolul 3. Comportamentul microeconomic in contextul

constrangerii globale

Analiza activităţii întreprinderii reprezintă un ansamblu de concepte, tehnici şi

instrumente care asigură tratarea informaţiilor interne şi externe în vederea formulării unor

aprecieri pertinente referitoare la situaţia financiară şi strategică a acesteia, la nivelul şi

calitatea performanţelor sale, la gradul de risc într -un mediul concurenţial extrem de dinamic.

Ca metodă de management, diagnosticarea asigură investigarea firmei şi a

componentelor sale procesuale şi structurale cu ajutorul unui instrumentar specific în vederea

depistării cauzale a principalelor puncte forte şi slabe şi, pe această bază, formularea de

recomandări de amplificarea a potenţialului de viabilitate al acesteia.

Din această definiţie se pot puncta următoarele aspecte:

* diagnosticarea vizează firma în ansamblul său ori componente procesuale / structurale

majore ale acesteia;

* investigarea se realizează cu ajutorul unor metode şi tehnici sp ecifice, care permit

pătrunderea în intimitatea fenomenelor şi proceselor economice şi de altă natură;

* diagnosticarea facilitează depistarea cauzală a principalelor puncte forte şi slabe

specifice domeniului investigat;

* diagnosticarea permite determinarea potenţialului de viabilitate economică şi

managerială prin luarea în considerare a punctelor forte şi slabe, ce poate fi definit

diagnosticul firmei;

* finalul diagnosticării îl reprezintă prezentarea celor mai importante recomandări, de

natură strategică şi tactică, orientate pe atenuarea sau eliminarea cauzelor generatoare

de puncte forte;

21

* diagnosticarea poate fi asociată cu alte metode sau tehnici manageriale (SWOT) ori

poate să fie integrată în sisteme de management (precum managementul prin

obiective, managementul prin bugete, etc.)

Toate aceste aspecte scot în evidenţă caracteristicile diagnosticării 2, ca metodă

managerială:

* caracterul post-operativ, marcat de faptul că diagnosticarea este asociată cu

faza postoperativă a derulării proceselor de manageme nt, cu funcţia de

control-evaluare a acestora. În principal, se compară rezultatele obţinute cu

obiectivele previzionate pentru aceeaşi perioadă sau cu rezultatele înregistrate

în anul precedent.

* caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandări le cu care se încheie

un studiu de diagnosticare, prin intermediul cărora se preconizează o

amplificare a potenţialului de viabilitate economică şi managerială;

* multidisciplinaritatea diagnosticării, dată de faptul că realizarea unui studiu de

diagnosticare este “produsul” unei echipe multidisciplinare de specialişti

(ingineri, economişti, etc.), din cadrul firmei sau din afara acesteia;

* complexitatea deosebită a diagnosticării şi a studiilor de diagnosticare,

argumentată atât de complexitatea domeniului in vestigat, cât şi de aspectele

multiple – economice, manageriale, socio -umane, tehnice şi tehnologice etc. –

abordate de acestea;

* dimensiunea participativă a diagnosticării evidenţiată de implicarea activă şi

responsabilă a managerilor şi executanţilor, atâ t în ceea ce priveşte furnizarea

de date şi informaţii solicitate de realizatorii studiului de diagnosticare, cât şi

în legătură cu definirea principalelor puncte forte şi slabe, a cauzelor

generatoare, a recomandărilor de amplificare a potenţialului de vi abilitate al

firmei;

* abordarea cauzală a punctelor forte şi slabe situaţie ce permite conturarea de

“soluţii” (recomandări) ce iau în considerare asemenea cauze.

2 Băileşteanu Gh., Diagnosticul şi evaluarea firmei , Editura Mirton, Timişoara, 1994

22

Capitolul 5. Diagnosticarea strategică a mediului extern şi a mediului

intern a firmei

Diagnosticul este o componentă a sistemului de management care permite atât

informarea prealabilă fixării obiectivelor cît şi cea privitoare la realizarea lor.

Când problema diagnosticului este pusă din interiorul firmei, este vorba de diagnostic

strategic intern, care are ca obiectiv detectarea unor eventuale situaţii de dezechilibru, în

scopul identificării originii şi cauzelor care le -au generat şi a stabilirii măsurilor de remediere.

Diagnosticul strategic intern abordează probleme privind: dimensiunea, st ructura şi utilizarea

potenţialului intern, valorificarea patrimonială, rentabilitatea.

Problema diagnosticului este pusă din interiorul întreprinderii şi are ca obiect

sprijinirea conducătorilor în reglarea funcţionării întreprinderii şi remedierea eventu alelor

disfuncţionalităţi. Diagnosticul intern stă la baza gestiunii curente prin aportul său la reglarea

acţiunilor zilnice, la elaborarea planurilor de activităţi şi a previziunilor bugetare. Totodată,

este un instrument în serviciul controlului intern, deoarece permite urmărirea realizării

performanţelor, raportarea realizărilor la previziuni, explicarea abaterilor şi stabilirea

măsurilor de ameliorare a funcţionării întreprinderii.

Pe de altă parte se pune problema diagnosticului strategic extern. Analiza externă

este realizată de parteneri externi: bănci, investitori instituţionali, puterea publică, acţionari,

furnizori, clienţi care caută să -şi formeze o opinie despre situaţia economico -financiară a

întreprinderii. Ansamblul partenerilor externi sunt direct interesaţi de situaţia economico -

financiară a întreprinderii, de cunoaşterea performanţelor sale şi a riscurilor pe care şi le

asumă angajând relaţii cu aceasta. Într -o economie concurenţială, firmele concurente sunt

interesate în cunoaşterea situaţ iei întreprinderii aparţinând aceluiaşi sector, a punctelor slabe

şi forte ale acestora, pentru definirea tipului de strategie şi fundamentarea deciziilor privind

portofoliul de produse şi activităţi.

23

Într-o economie concurenţială, diagnosticul este realizat într -o viziune strategică, care

constă în articularea forţelor şi slăbiciunilor întreprinderii cu oportunităţile şi pericolele ce

provin din mediul în care aceasta acţionează, în perspectiva menţinerii sau obţ inerii de noi

avantaje concurenţiale.

Diagnosticarea poziţieiconcurenţiale :

- Oportunităţi- Ameninţări

Diagnosticarea mediului intern:

- Puncte tari- Puncte slabe

Sistemul de valori al firmei

Soluţii

Strategie

24

5.1. Diagnosticarea strategică a mediului extern

5.1.1. Piaţa întreprinderii

În măsura în care există informaţii suficiente se poate prezenta poziţia pe piaţă a

întreprinderii calculând cota de piaţă rapor tată la totalul vânzărilor pe piaţă fie la poziţia celui

mai puternic concurent. Se au în vedere avantajele competitive cum sunt: gama de produse şi

servicii oferite, calitatea, preţuri, distribuţie, capacitatea de adaptare a ofertei întreprinderii la

variaţiile cererii şi ofertei.

În situaţia în care întreprinderea are un segment de piaţă redus ar trebui să caute o nişă

eventual cu produse de substituţie pe care pentru scurt timp ar avea un monopol relativ, fapt

ce iar permite dezvoltării ulter ioare.

În situaţiile practice întâlnite în diagnosticarea unor întreprinderi, pentru majoritatea

produselor este dificilă cuantificarea tendinţei pieţei reale datorită lipsei de informaţii.

Aprecierile calitative deşi sunt aproximative, oferă informaţii relevante pentru aprecierea

punctelor tari , slabe, oportunităţilor şi riscurilor la care este supusă întreprinderea.

5.1.2. Analiza strategică a clienţilor întreprinderii

Analiza cifrei de afaceri porneşte de la segmentarea pieţ ei şi urmăreşte, evoluţia

structurală a cifrei de afaceri pe tipuri de clienţi.

Evoluţia cifrei de afaceri pe principalii clienţi interni şi externi relevă o relativă

stabilitate fapt ce atestă existenţa unor relaţii tradiţionale, care se pot cons titui ca suport

pentru evoluţia viitoare a vânzărilor întreprinderii.

Criteriile care pot fi avute în vedere pentru estimarea relaţiilor tradiţionale cu

clienţii sunt:

- ponderea şi tendinţa ponderii vânzărilor către clienţii tradiţionali;

- indicele de fidelitate care reprezintă ponderea clienţilor care au cumpărat în trecut

produse / servicii de la întreprindere şi care continuă să cumpere şi în perioada

prezentă;

- indicele de atracţie reprezintă procentul de clienţi care în perioada prec edentă au

achiziţionat produse / servicii de la întreprinderile concurente iar în prezent cumpără

de la întreprinderea diagnosticată.

Un alt aspect important de analizat sunt modalităţile de încasare, intervalul de timp la

care se realizează încasările, măsura în care o parte mai mare sau mai mică din clienţi nu îşi

onorează obligaţiile contractuale.

25

Relaţia de calcul pentru urmărirea duratei de încasare a creanţelor (D i) este

următoarea:

Di = zileafacerideCifra

creantedeconturilorSoldul365

Prin compararea duratei de încasare a creanţelor cu termenele din contractele

încheiate se poate realiza o grupare a clienţilor separându -se cei răi platnici.

5.1.3. Analiza strategică a concurenţei

Analiza concurenţei este un element fundamental a l diagnosticului comercial al

firmei, investigaţiile urmărind următoarele aspecte:

nominalizarea principalilor competitori şi relaţiile cu aceştia ;

poziţia produselor concurente;

notorietatea şi imaginea de marcă a întreprinderilor concurente ;

ierarhizarea firmelor care acţionează pe piaţa sectorului de activitate pe baza cotei de

piaţă deţinute pe orizontul de timp supus diagnosticului;

estimarea poziţiei întreprinderii având în vedere cota de piaţă deţinută raportată la

principalii concurenţi ;

produsele substituibile ale concurenţei ;

puterea concurenţei internaţionale acolo unde este cazul .

În raport de aceste elemente se poate aprecia nivelul concurenţei şi tendinţele ce se

manifestă în domeniu.

Adesea, concurenţa este considerată calea de s atisfacere a intereselor tuturor

participanţilor la viaţa economică. Făcând posibil ca în societate să se producă numai ce şi cât

este necesar, cerut şi dorit de consumatori, la cele mai scăzute costuri posibile, concurenţa

asigură profiturile scontate de firme şi satisfacerea în cât mai mare măsură a nevoilor

consumatorilor.

Mecanismul concurenţial exprimă legăturile numeroase între acţiunile subiective ale

agenţilor economici şi cadrul obiectiv al desfăşurării acestor acţiuni. Prin acest mecanism,

actele subiective ale indivizilor participanţi la viaţa socială sunt transformate în acţiuni

necesare, conforme cu exigenţele şi raţionalitatea economiei de piaţă. Sub presiunea

concurenţei, subiecţii economici producători sunt obligaţi să reducă costurile, obiec tiv pentru

atingerea căruia ei introduc noi tehnologii, perfecţio nează organizarea şi conducerea

întreprinderii, îmbunătăţesc calitatea produselor etc.

26

5.2. Diagnosticarea strategică a mediului intern al firmei

5.2.1. Diagnosticul financiar-contabil al firmei

Diagnosticul financiar -contabil se realizează prin regruparea informaţiilor contabile

în funcţie de regularitatea datelor, posibilitatea sintetizării lor, în vederea relevării imaginii

fidele, clare şi complete a patrimoniului, situaţi ei financiare şi rezultatelor obţinute.

Obiectul diagnosticului financiar -contabil constă în stabilirea şi identificarea

indicatorilor economico-financiarii care prezintă relevanţă pentru structura patrimonială a

întreprinderilor din sectorul industrial şi pot fi luaţi în considerare la selecţia metodelor de

evaluare adecvate pentru întreprinderile luate în studiu.

Diagnosticul financiar - contabil utilizează o gamă largă de metode şi instrumente

care au fost prezentate pe parcursul lucrării, dar nu este util un studiu exhaustiv cu ajutorul

tuturor instrumentelor de analiză. De aceea este importantă alegerea metodei adecvate

scopului analizei din întreaga colecţie de metode pusă la dispoziţie de teoria şi practica

financiară.

Ca urmare a unor modificări de esenţă în economia românească aflată în tranziţie şi

a motivelor enumerate mai sus propunem ca elemente de diagnostic următorul set de

indicatori:

indicatori de structura patrimonială;

indicatori de echilibru financiar;

indicatori privind lichiditatea;

indicatori de gestiune;

indicatori de randament .

A) Indicatori de structură patrimonială

Metodologic, analiza structurii bilanţiere presupune investigarea elementelor de activ

şi de pasiv, cu ajutorul metode i ratelor. Aceste rate se stabilesc ca raport între o grupă (sau un

post ) din activ şi pasiv şi totalul bilanţului, precum şi ca raport între diferite componente de

activ, respectiv pasiv.

Literatura de specialitate recomandă pentru posturile de activ do uă rate de structură :

rata imobilizărilor şi rata activelor circulante.

Rata activelor imobilizate (R i), calculată ca raport între activele imobilizate şi

activele totale, ne indică ponderea elementelor patrimoniale care sunt la dispoziţia

întreprinderii pe termen mediu şi lung.

27

R i = 100totalActiv

eimobilizatActive

Rata activelor circulante (R ac ) reprezintă ponderea activelor în totalul activelor

circulante şi se calculează după relaţia :

Rac = 100totalActiv

circulanteActive

Între cele două rate de structură se poate stabili relaţia :

Ri + Rac 1

Pentru o mai bună fundamentare a procesului de decizie sunt necesare ratele analitice

ale activelor circulante : rata stocuri lor, rata creanţelor şi rata disponibilităţilor.

Rata stocurilor ( Rs ) ne indică ponderea stocurilor în valoarea activului bilanţier şi

se calculează cu relaţia :

Rs 100totalActiv

Stocuri

Ponderea stocurilor de materii prime, materiale şi produse finite ia valori diferite de la

o ramură la alta şi de la un sector la un altul, spre exemplu întreprinderile din sfera producţiei

au valori mai ridicate ale ratei stocurilor, în schimb cele din sfera servicii lor înregistrează

valori mai scăzute.

Rata creanţelor (Rc ) se calculează după următoarea relaţie :

Rc = 100totalActiv

Creante

Mărimea acestui indicator înregistrează valori scăzute la firmele unde se ach ită

produsele achiziţionate în numerar şi valori mai ridicate la întreprinderile care acordă credit

comercial.

Rata disponibilităţilor ( R d ) reflectă ponderea lichidităţilor în totalul activului

bilanţier şi se calculează cu formula:

Rd = 100totalActiv

itatiDisponibil

Valorile pe care le înregistrează acest indicator pot avea variaţii de mare amplitudine

pe termen scurt în funcţie de graficul de încasări şi plăţi al firmei, de aceea informaţiile

furnizate de acest indicator trebuie privite cu rezerve.

În ceea ce priveşte structura pasivului literatura de specialitate recomandă pentru

posturile de pasiv două rate de structură : rata capitalurilor proprii şi rata datoriilor.

28

Aceste rate permit aprecierea politicii fin anciare a firmelor prin punerea în evidenţa a

unor aspecte privind autonomia financiara şi gradul de îndatorare.

Rata capitalurilor proprii (RCP) reflectă legătura dintre capitalul propriu de care

dispune întreprinderea în mod stabil şi patrimoniul total :

RCPtotalPasiv

xpropiuCapital 100

Rata datoriilor (Rdat) ne arată ponderea capitalului împrumutat în pasivul total şi se

calculează cu relaţia :

Rdat =totalPasiv

xtotaleDatorii 100

Apreciem că o rată a îndatorării mai mare de 30 % nu este asiguratorie pentru firmă.

B) Indicatori de echilibru financiar

Trezoreria firmei este un indicator care reflectă imaginea disponibilităţilor monetare

din evoluţia curentă a încasărilor şi plă ţilor, oferind o imagine asupra echilibrului financiar al

unei firme la o anumită dată. Se calculează ca diferenţa dintre fondul de rulment (FR) şi

necesarul de fond de rulment (NFR).Într -o exprimare mai generală trezoreria reprezintă

disponibilităţile băneşti pe care întreprinderea le are la un moment dat în bancă şi în caserie:

T = FR – NFR

Necesarul de fond de rulment sau excedentul de finanţare de exploatare variază

permanent în funcţie de componentele sale principale ( stocuri, clienţi, furnizori ) şi se

calculează cu relaţia :

NFR =Active curente de exploatare – Pasive curente de exploatare

Fondul de rulment reprezintă partea din resursele financiare care asigură finanţarea

permanentă a activelor circulante. Se formează din capitaluri proprii şi împru muturi pe

termen mediu şi lung.

FR = Capital permanent – Activ imobilizat

Din analiza valorilor pe care poate să le ia trezoreria netă, putem evidenţia

următoarele aspecte :

- dacă T 0 înseamnă că fondul de rulment este suficient de mare pentru a asigura nu numai

finanţarea stabilă a ciclului de exploatare, dar şi pentru a efectua plasamente fără a pune în

pericol continuarea activităţii. Însă o trezorerie exagerat de pozitivă ascunde deficienţe

manageriale deoarece scopul unei firme productive nu este tr ezoreria ci antrenarea resurselor

financiare ;

29

- T 0 înseamnă că nevoia de fond de rulment nu poate fi finanţată din resurse pe termen

mijlociu şi lung, punând în dificultate desfăşurarea activităţii. În acest caz firma va apela la

credite de trezorerie.

-T = 0 necesarul de fond de rulment este asigurat. Dar nici în acest caz nu se pune problema

ca societatea să facă investiţii de dezvoltare.

Trezoreria oferă o imagine asupra echilibrului financiar al unei firme la o anumită

dată, această analiză având un caracter static şi trebuie completată cu alţi indicatori.

C ) Indicatori privind lichiditatea

Lichiditatea se referă la proprietatea elementelor patrimoniale de a se transforma în

bani, aceasta putând fi un criteriu de grupare a posturilor de bilanţ. Dec i ar fi un raport între

elementele de activ, în sensul că se poate stabili cât din valoarea activului se află în stare

lichidă în conturile de disponibilităţi, şi cât poate să devină lichid imediat.

Pe baza experienţei se apreciază că disponibilităţile băn eşti pot satisface cerinţele de

plată imediată dacă deţin 3 -5 % din activele circulante sau 1 -5 % din activul total.

Lichiditatea poate fi apreciată prin calcularea unor indicatori specifici, care reflectă

capacitatea agentului economic de a face faţă, cu ajutorul activelor sale, datoriilor exigibile

sau totalului datoriilor3.

Lichiditatea generală (L g ), ne indică posibilitatea activelor curente de a se

transforma în timp scurt în lichidităţi pentru a satisface obligaţiile de plată exigibile.

Lg =curenteDatorii

circulanteActive

Se apreciază o valoare considerată normală când aceasta se situează între 2 şi 2.5.

Lichiditatea imediată (L i) , reflectă posibilitatea achitării datoriilor pe termen scurt

pe seama activelor concre tizate în creanţe şi trezorerie

L i =curenteDatorii

stocuricirculanteActive

Specialiştii consideră că indicatorul trebuie să tindă spre o mărime unitară (între 0,5 şi 1).

D ) Indicatori de gestiune

Măsoară atât viteza de transformare a activelor în lichidităţi cât şi cea de exigibilitate

a datoriilor.

3 Deaconu A. – Bilanţul contabil al agenţilor economici, Editura Intelcredo, Deva, 1999, pag.. 142

30

Viteza de rotaţie a stocurilor este un indicator de exprimare a modului în care se

utilizează stocurile şi se exprimă prin doi indicatori :

- numărul de rotaţii - nrs

n rs=mediuStocul

afacerideCifra

- durata în zile a unei rotaţii - dzs

d zs= zileafacerideCifra

mediuStocul365

Similar se calculează viteza de rotaţie ş i pentru elementele componente ale stocurilor.

Din analiza dinamicii vitezei de rotaţie se desprind următoarele aspecte :

- dacă viteza de rotaţie are o tendinţă de scădere înseamnă că înregistrăm o creştere a timpului

de transformare a activelor circulant e în lichidităţi cu consecinţe nefavorabile asupra

trezoreriei şi profitabilităţii firmei ;

- dacă viteza de rotaţie a firmei este mai mică decât viteza de rotaţie a firmelor cu activitate

similară, imobilizările de mijloace circulante reprezintă o sarcină grea, datorită costurilor de

finanţare.

E ) Indicatori de randament

Rata rentabilităţii economice( R re) este un indicator care apreciază eficienţa din

perspectiva activelor totale ale firmei implicate în procesul de producţie fără să ţină seama de

sistemul de fiscalitate. Reflectă eficienţa activităţii economice prin relaţia :

R re= 100Pr

xtotaleActive

netofit

Apreciem că o valoare de 10 -15 % pentru acest indicator ca fiind bună deoarece

întreprinderile din sectorul industrial dispun active imobilizate excedentare şi neperformante.

Rata rentabilităţii brute de exploatare ( R rb ) este un indicator important în

diagnosticul financiar şi aprecierea potenţialului de performanţă economico -financiară a

firmei.

Rrb = 100exp

expRe

loataredinVenituri

loataredinzultatul

Incapacitatea unei firme de a realiza un rezultat din exploatare cel puţin satisfăcător

atestă dificultăţi majore la nivel managerial sau probleme determinate de conjunctura

economică.

Consideraţii privind calculul indicatorilor

31

Literatura de specialitate prezintă o gamă variată de indicatori financiari şi de

clasificări ai acestora. Utilizarea unora sau a altora este opţiunea celor care efectuează analiza

economico-financiară. Indicatorii prezentaţi mai sus constituie o variantă de selecţie care

poate conduce analiza înspre rezultate pertinente având în vedere scopul acesteia. S -a urmărit

ca indicatorii selectaţi să „ acopere ” cât mai bine activitatea desfăşurată de firme, să -i

surprindă atât avantajele cât şi limitele şi să constituie o bază fundamentală privind evoluţia

activităţii viitoare.

Nivelele considerate normale pentru unii indicatori reprezintă valori teoretice, care nu

vor fi utilizate ca baze de referinţă decât du pă ce vor fi corelate cu ramura de activitate şi alţi

factori specifici.

5.2.2. Analiza strategică a producţiei

Obiectivul diagnosticului operaţional este estimarea performanţelor tehnice

anterioare ale întreprinderii, identificarea soluţiilor tehnice ş i tehnologice pentru a răspunde

necesităţilor actuale şi să asigure viabilitatea şi dezvoltarea întreprinderii în perspectivă.

Scopul analizei operaţionale este identificarea acelor aspecte care permit elaborarea

unor concluzii privind starea potenţi alului tehnic şi tehnologic, a punctelor tari şi slabe, a

oportunităţilor şi riscurilor la care este supusă întreprinderea.

În legătură cu organizarea activităţii productive considerăm că este utilă analizarea

tipului de organizare, elementele compone nte ale structurii organizatorice, descrierea

modului de asigurare ale acestor funcţiuni.

Pentru sectorul industrial investigaţiile se efectuează asupra activităţii productive

prin prezentarea producţiei pe principalele etape ale acesteia, ci clul de fabricaţie, programul

de lucru, etc.

Se prezintă succint principalele grupe de produse şi servicii ale întreprinderii cu

caracteristicile lor fizice şi tehnice şi cu ponderea pe care o deţin în totalul produselor.

La prezentarea tehnologiilor se vor avea în vedere utilajele conducătoare,

componenţa liniei, fluxurile tehnologice, necesarul de tehnologii noi.

5.2.3. Analiza strategică a vânzărilor

Scopul diagnosticului comercial este de a estima piaţa şi locul pe piaţă a unor

întreprinderii mici şi mijlocii din sectorul industrial. Ca urmare a estimării pieţei pe care

32

acţionează aceste întreprinderi şi a cotei deţinute se pot previziona vânzările şi se pot

identifica tendinţele viitoare ale pieţei.

Evoluţia cifrei de afaceri ne oferă informaţii referitoare la dezvoltarea sau declinul

întreprinderii în funcţie de tendinţa cifrei de afaceri din perioada anterioară. Pentru a fi

comparabile valorile cifrei de afaceri trebuie calculate în preţuri constante. Din ana liza

acestui indicator se pot obţine informaţii pentru stabilirea unor obiective atât pentru

marketingul firmei dar mai ales pentru managementul acesteia .

Organizarea distribuţiei este o componentă a mixului de marketing care se apreciază

prin:

- elementele canalului de distribuţie (lungimea canalului, lăţimea canalului şi

adâncimea canalului);

- forma juridică a distribuitorului;

- relaţiile cu distribuitorii;

- tipul strategiei de distribuţie aplicate (exclusivă, selectivă, globală, franchiză etc);

- factorii de succes pentru o distribuţie eficientă;

- obligaţiile şi drepturile întreprinderii faţă de distribuitori .

Problema cere se pune ar fi că trebuie studiat dacă întreprinderile industriale, în

condiţiile privatizării spaţiilor comerciale efectuează vân zarea prin unităţi proprii de

comercializare, situaţie în care se descriu amplasarea în teritoriu, numărul de centre de

desfacere, personalul, suprafeţele şi alte elemente considerate utile.

De remarcat că în industria lemnului politica de distribuţie este influenţată de tipul

produsului sau serviciului oferit.

Prezintă importanţă analiza detaliată a contractelor pe termen mediu şi lung dar şi a

celor pe termen scurt cu durata sub un an.

Politica de preţ este singura componentă a marketingului – mix care aduce venit

firmei, analiza vizând următoarele aspecte:

- strategii de stabilire a preţurilor ( după cost, concurenţa etc.) ;

- evoluţia preţurilor în perioada analizată ;

- legislaţia în materie de preţuri şi concurenţa.

Fac obiectul analizei preţuril e promoţionale sau speciale pe care le practică firma,

modul de acordare a discount -urilor şi rabaturilor, cuantumul maxim al acestora şi rezultatele

campaniei de reducere a preţurilor.

Analiza activităţii promoţionale ca parte componentă a marketin gului – mix

33

urmăreşte activitatea de promovare a produselor, relaţiile cu clienţii, evoluţia costurilor cu

reclama şi ponderea lor în cifra de afaceri precum şi modul în care se construieşte imaginea

firmei.

De asemenea fac obiectul analizei mesajele publicitare , continuitatea acestora,

frecvenţa şi efectele campaniei publicitare pentru produsele finite pe a căror promovare s -a

insistat.

Structura diagnosticului comercial are caracter general pentru firmele mici şi mijlocii

din sectorul industrial, analiza efectivă trebuie adaptată la specificul întreprinderii şi să

contribuie la înţelegerea afacerii de evaluat.

5.2.4. Analiza strategică a resurselor umane şi a resurselor manageriale

Obiectul acestui diagnostic vizează sta bilirea caracteristicilor resurselor umane, modul

de organizare a întreprinderii în condiţiile economiei româneşti precum şi calitatea

managementului, a procesului de conducere a echipei manageriale în scopul estimării

acestora la cerinţele dezvoltării vii toare.

Performanţele întreprinderii, forţa şi capacitatea acesteia de a răspunde la exigenţele

pieţei în condiţiile actuale ale economiei româneşti sunt influenţate de gradul de asigurare cu

resurse umane, de modul de organizare şi conducere a întreprinderii.

În cadrul acestui tip de diagnostic se investighează evoluţia, structura,

comportamentul şi eficienţa potenţialului uman.

În diagnosticarea potenţialului uman al unei întreprinderii este util folosirea unui

sistem de indicatori privind pe de o parte dimensiunea, structura şi comportamentul, iar pe de

altă parte eficienţa, remunerarea şi motivarea personalului.

1. Asigurarea cu personal

Pentru a caracteriza asigurarea cu personal se pot folosi următorii i ndicatori:

a) Numărul mediu de salariaţi calculat ca medie aritmetică simplă a numărului zilnic de

salariaţi.

b) Numărul mediu scriptic care cuprinde totalitatea personalului existent în întreprindere

cu contract de muncă sau convenţie civilă.

c) Numărul maxim de personal, care reprezintă limita maximă de personal ce poate fi

angajat în raport cu volumul efectiv de activitate.

Nmax = 100Pr

prevazutaanualateaoductivita

prevazutaafacerideCifra

34

Pentru a urmări concordanţa dintre numărul de personal existent şi cel necesar se

calculează deficitul de personal sau rezerva de personal cu ajutorul relaţiilor:

D = Ne – Nr când Ne < Nr

Rp= Ne – Nr când Ne > Nr unde :

D - deficitul de personal

Ne - numărul de salariaţi existenţi

Nr - numărul de salariaţi necesari pe ntru realizarea schimburilor

Rp - rezerva de personal

Analiza cantitativă a asigurării cu personal se poate face dinstinct pe cele două

categorii: personal direct productiv şi personal de administraţie şi conducere.

2. Calificarea personalului

Poate fi definită ca suma cunoştinţelor dobândite prin parcurgerea unor forme de

pregătire, cunoştinţele acumulate în desfăşurarea activităţilor practice precum şi aptitudinile

individuale .

Prin acest indicator se urmăreşte concordanţa dintre nivelul de califica re al salariatului

şi cerinţele postului .

În întreprinderile din sectorul industrial calificarea personalului se urmărea înainte de

1989 prin compararea categoriei medii de încadrare a muncitorilor, cu complexitatea

lucrărilor executate.

În prezent s-a renunţat la acest mod de determinare a calificării şi implicit a

salarizării, prin negocierea salariilor în funcţie de cerere şi oferta existentă pe piaţa muncii,

dar de cele mai multe ori această negociere şi mod de stabilire a salariilor este subiectiv. Ar fi

necesar ca la nivelul firmelor să se realizeze o evaluare a posturilor cu specificarea

componentelor pe care un salariat trebuie să le aibă pentru ocuparea acestora.

În studiile de specialitate şi în practica internaţională cerinţele postului se gru pează în

patru categorii: capacitate profesională, efort, responsabilitate şi condiţii de muncă.

Ponderea fiecărei cerinţe a postului diferă în funcţie de condiţiile existente în cadrul

firmelor.

Analiza calificării personalului poate fi realizata şi prin gruparea salariaţilor în funcţie

de studiile absolvite iar dinamica ponderii diferitelor categorii de salariaţi indică schimbările

intervenite în gradul lor de calificare.

3. Structura personalului

35

Investigarea complexă a asigurării resurselor um ane necesită în cazul firmelor din

sectorul industrial implicarea în analiză a mai multor criterii de structurare dintre care

considerăm că cele mai semnificative sunt:

- structura pe categorii de salariaţi având în vedere specificul activităţii firmei, stru ctura

firmelor cu activităţi similare şi tendinţele din domeniu;

- structura pe categorii de vârstă şi vechime în muncă din perspectiva omogenităţii;

- structura pe sexe;

- structura salariaţilor în funcţie de natura contractului de muncă.

4. Mobilitatea personalului

Circulaţia personalului reprezintă mişcarea salariaţilor determinată de mai multe

cauze: concedierea ca urmare a restrângerii activităţii, fapt petrecut la toate firmele din

domeniu, pensionări, plecări din motive personale, salarii şi muncă nesati sfăcătoare, conflicte

cu conducerea, etc.

Această fluctuaţie a personalului are implicaţii nefavorabile asupra volumului şi

calităţii activităţii comerciale.

Pentru caracterizarea generală a stabilităţii personalului considerăm ca fiind relevant

indicatorul „coeficientul de stabilitate” determinat prin relaţia:

Cs = 1 – Ct unde :

Cs - coeficientul de stabilitate

Ct - coeficientul mobilităţii totale, calculat ca raport între suma intrărilor şi plecărilor de

personal şi numărul mediu a l acestora .

Analiza completă a mobilităţii personalului trebuie să aibă în obiectiv şi alte cauze

care generează mobilitatea personalului: posibilitatea unui câştig mai mare în alte ramuri

(financiar –bancar, asigurări etc.), neâncadrarea pe un post core spunzător pregătirii, starea de

sănătate şi alte cauze.

5. Analiza gradului de utilizare al timpului de lucru

Eficienţa utilizării personalului poate fi exprimată printr -o serie de indicatori cu grade

de relevanţă diferite. Gradul de utilizare a perso nalului se determină ca raport între timpul

utilizat şi timpul disponibil.

În cazul firmelor pe care le am în studiu, dacă gradul de utilizare al timpului este mic

şi are tendinţe de reducere, starea de perspectivă a acestui criteriu este critică. În schim b dacă

gradul de utilizare al timpului de lucru este bun, însă tendinţa este de scădere, preocuparea

conducerii trebuie să fie găsirea căilor si modalităţilor de stopare a acestor tendinţe.

36

6. Productivitatea medie a muncii

Productivitatea medie ( W m) reprezintă cifra de afaceri ( respectiv producţia sau

vânzarea ) obţinută în medie de o unitate de factor uman utilizat. Ca urmare, cifra de afaceri

urmează o relaţie de tipul CA = f (T) iar productivitatea medie

Wm =CA / T = f (T ) / T unde ,

T- factorul uman (dimensionat prin timpul de muncă exprimat în număr de salariaţi în

zile sau om – zile)

7. Analiza datelor sociale

În abordare aspectelor sociale din cadrul firmelor mici şi mijlocii din sectorul

industriei lemnului m-am oprit asupra:

- condiţiilor de muncă şi respectarea normelor de protecţie analizate prin numărul de

accidente de muncă şi îmbolnăviri profesionale ;

- climatul social din fiecare întreprindere, în condiţiile unor salarii care acoperă

minimul de subzistenţă al salariaţilor ;

- organizării sindicale din cadrul firmei şi atitudinea personalului faţa de sindicat şi

liderul de sindicat ;

- perioadele de grevă a salariaţilor, natura revendicărilor( salariile, condiţiile de

muncă, legislaţie).

Concluziile rezultate în urma analizei sunt prezentate în diagnostigrama

managementului, organizării şi resurselor umane.

5.2.5. Analiza strategică a pieţei furnizorilor

Furnizorii reprezintă una din forţele concurenţiale esenţiale, cu care se „confruntă” o

firmă în mediul său concurenţial. Din ce în ce mai mult, managementul firmelor

conştientizează că spiritul „economiei de piaţă” la nivel microeconomic nu mai înseamnă

prioritate absolută acordată vânzărilor, ci şi celorlalte pieţe după care se asigură resursele

necesare dezvoltării dintre care piaţa furnizorilor deţine un rol hotărâtor.

Fundamentarea unei strategii pe piaţa furnizorilor presupune parcurgerea etapelor

specifice unui proces de analiză strategică:

Segmentarea nomenclatorului de materiale

Această etapă are un dublu rol: pe de o parte de a identifica segmente (grupe) de

materiale omogene din punct de vedere al comportamentului pieţei, iar pe de altă parte de a

37

permite stabilirea unei ierarhii pe baza căreia să se asigure o alocare eficientă şi eficace a

eforturilor de analiză.

Cele mai folosite metode de segmentare sunt:

- metoda „20/80”, respectiv „ABC”;

- segmentarea după importanţa economică şi riscul de piaţă.

Segmentarea strategică a pieţei furnizorilor

Resursele grupate în diferitele segmente de mat eriale pot fi asigurate de pe piaţă de la

diferiţi furnizori ce oferă: anumite produse, obţinute cu anumite procese tehnologice ce pot fi

utilizate în condiţiile existenţei anumitor tehnologii şi sunt oferite în anumite condiţii. Deci, şi

pe piaţa furnizorilor există grupe omogene de furnizori, din anumite puncte de vedere,

respectiv segmente de piaţă.

Realizarea etapei de segmentare a pieţei furnizorilor presupune parcurgerea succesivă

a mai multor paşi (subetape):

- definirea nevoilor de consum

- segmentarea propriu-zisă a pieţei.

În cadrul pieţei furnizorilor ne bazăm pe trinomul „nevoie – produs – tehnologie”,

adică şi în acest caz există o anumită nevoie care poate fi satisfăcută printr -un anumit produs

obţinut cu o anumită tehnologie. Pe baza acestui tri nom se identifică furnizorii care pot fi

avuţi în vedere (piaţa care urmează a fi segmentată). Segmentarea pieţei furnizorilor

presupune parcurgerea a 3 subetape:

1. enumerarea activităţilor elementare (furnizori – tehnologii – nevoi), de aici rezultând

segmentele de piaţă;

2. identificarea şi evaluarea factorilor cheie de succes în procesul de cumpărare;

3. gruparea activităţilor elementare după omogenitatea factorilor de succes în cumpărare

în segmente strategice de analiză a pieţei furnizorilor.

Diagnosticarea ofertei şi a cererii pe piaţa furnizorilor

Ca şi în cazul pieţei de desfacere, diagnosticarea strategică a pieţei furnizorilor se

bazează preponderent pe diagnosticarea ofertei şi a cererii, ca principale variabile ce

determină comportamentul pieţei. În eva luări nu trebuie pierdut din vedere faptul că piaţa

furnizorilor (pentru consumator) este practic piaţa de desfacere a producătorilor, singura

38

deosebire constă în faptul că evaluările trebuie făcute din punct de vedere al celor care

cumpără şi nu din acela al celor care vând ca în cazul pieţei de desfacere.

Aceasta înseamnă că practic putem folosi metodele de evaluare a ofertei şi cererii, de

pe piaţa de desfacere, interpretând corespunzător tendinţele identificate. De exemplu,

existenţa unei poziţii de monopol, reprezintă un atuu pentru producător şi o ameninţare pentru

consumator.

Diagnosticarea raportului de putere consumator -furnizor

Pe piaţă există totdeauna un raport de putere “consumator -furnizor” care poate să

favorizeze unul sau altul dintre parten eri.

Astfel:

Există un raport favorabil furnizorului dacă:

- vinde pe o piaţă concurenţială la mai mulţi consumatori, iar libertatea sa de

manevră privind preţul, calitatea şi condiţiile de livrare este mare;

- nu este obligat să lupte împotriva produselor de substituţie;

- consumatorul deţine în cifra de afaceri a furnizorului o pondere redusă, acesta

nefiind deci stimulat să -l protejeze;

- produsul oferit de furnizor este apreciat drept esenţial pentru calitatea şi

imaginea produsului consumatorului;

- prin acţiuni specifice de diferenţiere a produselor şi a costurilor de transfer se

pun în concurenţă consumatorii;

- prezintă o ameninţare credibilă de integrare în aval.

Există un raport favorabil consumatorului dacă:

- cumpără cantităţi importante şi deci deţine o ponde re mare în cifra de afaceri a

furnizorului;

- produsele sunt standardizate şi normalizate, deci există oricând riscul apelării,

fără costuri mari de transfer, la alţi furnizori;

- concurenţa pe piaţa produsului final este mare, ceea ce determină ca toţi

participanţii la “filiera de producţie” să -şi asume obligaţii de creştere a calităţii,

respectiv reducerea costurilor;

- existenţa unor ameninţări credibile privind integrarea în amonte, ameninţări care

se pot constitui în argumente pentru inhibarea unor activităţ i “dăunătoare” de

către furnizori.

39

Rezultă că pot exista raţionamente pe baza cărora să se aleagă sau să se acţioneze pe

piaţa furnizorilor cum ar fi: diversificarea surselor de aprovizionare, crearea de ameninţări

credibile pe piaţă din amonte, evitarea u nor costuri mari de transfer prin acţiuni de

normalizare şi standardizare etc.

5.3. Sinteza a oportunităţilor şi ameninţărilor. Metoda SWOT

Analiza SWOT reprezintă o tehnică generală de management care este în mod

particular folosită în stadiile planific ării strategice.

Analiza SWOT este un instrument de concepere a strategiei care pune de acord

atuurile şi slăbiciunile organizaţiei cu ocaziile şi ameninţările externe. Se bazează pe

supoziţia că dacă managerii trec în revistă cu atenţie atuurile, slăbiciu nile, ocaziile şi

ameninţările, vor putea concepe o strategie utilă pentru asigurarea succesului organizaţiei.

Metoda îşi propune analiza fenomenelor şi proceselor economice din mediul intern şi

extern întreprinderii sub patru aspecte :

- puncte tari (Strengths), reprezentând atuurile şi performanţele

întreprinderii ;

- puncte slabe (Weaknesses), care reflectă slăbiciunile întreprinderii,

deficienţele în activitatea întreprinderii ;

- oportunităţile (Opportunities), constând în identificarea soluţiilor de

valorificare a potenţialului întreprinderii ;

- riscuri (Threats),constând în identificarea factorilor ce influenţează

negativ.

Metoda analizei SWOT consta în următorii paşi:

1. evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe;

2. identificarea oportunităţilor şi ameninţ ărilor;

3. schiţarea (conturarea) scopului până la 5 ani;

4. schiţarea (conturarea) planului de acţiune pe următorii 5 ani.

Această analiză stă la baza strategiei ce trebuie dezvoltată pentru a exploata la maxim

oportunităţile şi a evita ameninţările.

40

Figura nr. 3 Procesul managementului strategic

Fundamentarea atuurilor şi slăbiciunilor firmei nu se bazează pe utilizarea singulară a

uneia sau alteia din metodele prezentate. Chiar dacă pentru un anumit tip de diagnostic este

prioritară o anumită metodă, ea este completată şi îmbogăţită cu alte instrumente de

investigare, astfel încât să asigure eficienţa activităţii.

5.4. Contribuţia analizei SWOT la fundamentarea comportamentului micro si

macroeconomic

Punctele tari sunt sub puterea de control a întreprinderii şi se desfăşoară în prezent.

Ele ar trebui capitalizate şi destinate să reducă punctele slabe.

- relaţii tradiţionale cu clienţii, parteneriate strategice;

- experienţă managerială;

- sistem de distribuţie specializat;

- preţ comparabil scăzut;

- noi îmbunătăţiri ale produselor;

- tehnologie superioară;

- caracteristicile produselor(utilitate, durabilitate, etc.)

Identificareamisiunii,

obiectivelorşi strategiileorganizaţiei

Analiza externă Oportunităţi Ameninţări

Analiza internă Puncte tari Puncte slabe

Formulareastrategiei

Implementareastrategiei

Evaluarearezultatelor

Analiza SWOT

41

Punctele slabe sunt sub puterea de control a managementului întreprinderii şi pe cît

se poate punctele slabe ar trebui eliminate .

- decalaj tehnic şi tehnologic faţă de ţările dezvoltate;

- grad redus de specializare;

- ciclul de viaţă lung al produselor;

- design slab al produselor;

- efort redus pentru vânzare;

- preţ comparativ ridicat;

- lipsa capitalului de muncă;

Oportunităţile sunt factori pozitivi sau favorabili în mediu, pe care întreprinderea ar

trebui să le folosească. Ele sunt în mare parte necontrolabile de către întreprinzător. Sunt

diferite de punctele tari în sensul că punctele tari sunt factori interni pozitivi ai întreprinderii.

- competitori puţini şi slabi;

- creşterea venitului pieţei ţintă;

- creşterea cererii;

- produse asemănătoare care aduc profit;

- acces la materii prime ieftine şi apropiate;

- lipsa produselor asemănătoare pe piaţă;

- politica guvernamentală favorabilă;

- programe guvernamentale favorabile;

- dobândă scăzută la împrumuturi, pentru achiziţionarea de utilaje, materie primă,

etc;

- sistem de rate avantajos (avans 0, etc)

Ameninţările sunt factori externi negativi sau nefavorabili în mediu şi în mod normal

necontrolabili de către întreprinzător. Ele afectează negativ întreprinderea dacă nu sunt

eliminate sau depăşite. Ameninţările diferă de punctele slabe sub aspectul că ele nu sunt

controlabile de către întreprinzător. Ambele au impact negativ asupra întreprinderii. Scopul

analizei ameninţărilor este de a căuta modalităţi de a se asigura împotriva lor.

- creşterea costurilor materiilor prime;

- insuficienţa materiilor prime;

- birocraţie;

- dezastre şi calamităţi naturale;

- schimbarea reglementărilor guvernamentale;

42

- concurenţa ridicată;

- mita şi corupţie.

Primul pas în efectuarea unei analize SWOT este identificarea domeniilor mai sus

amintite. Matricea SWOT este un instrument util care se foloseşte pentru a pune "in ecuaţie"

punctele tari (strenghts) şi punctele slabe (weaknesses), ocaziile (opportunities) şi

ameninţările (threats) unei firme.

Este important de ţinut minte faptul ca atuurile şi punctele slabe sunt cunoştinţe sau

bunuri cu valoare intrinsecă (potenţială) faţă de forţele competiţiei. Oportunităţile şi

ameninţările, pe de alta parte, sunt factorii externi: nu sunt create de firmă, ci apar ca un

rezultat al dinamicii competitive cauzate de viitoare goluri sau aglomerări din piaţă. Analiza

SWOT poate fi făcută pentru un produs sau un serviciu anume, dar şi pentru firmă în întreg ul

său.

Conceptele utilizate nu sunt originale, dar încrucişarea lor pune în evidenţă mai multe

orientări strategice, acolo unde analiştii se limitează în general să sugereze firmei să -şi

utilizeze mai bine forţele pentru a obţine avantaje din oportunităţi le reperate în mediu.

Specialiştii consideră că există următoarele strategii ce derivă din aplicarea analizei:

a) strategia slăbiciuni - ameninţări: este vorba de a reduce în acelaşi timp

ameninţările şi slăbiciunile firmei, ceea ce permite să se ceară aba ndonarea activităţilor în

care firma este şi slabă şi ameninţată sau recurgerea la o cesiune sau la o focalizare. Oricare

ar fi soluţia aleasă, o situaţie de acest tip este în mod cert cea pe care firmele trebuie să se

străduiască să o evite.

b) strategia slăbiciuni - oportunităţi: se aplică atunci când firma poate identifica

oportunităţi în mediu, dar îi lipseşte capacitatea de a le exploata. În aceste situaţii este posibil

să se abandoneze aceste oportunităţi în favoarea concurenţei, deşi mai bine este să se aleagă

calea dotării firmei cu forţele, competenţele reclamate, prin achiziţionarea de resurse şi

capacităţi sau prin cooperarea cu alte firme.

c) strategia forţe - ameninţări: constă în a te servi de punctele forte proprii pentru a

reduce sau a elimina o ameninţare a mediului.

43

d) strategia forţe - oportunităţi: este strategica clasică de exploatare a forţelor pentru a

profita de oportunităţile mediului. Este situaţia în care doreşte să se afle orice firmă.

Modelul SWOT permite identificarea a patru s trategii mari (grand strategy) rezultate

din combinaţiile dintre factorii interni catalogaţi ca forţe şi slăbiciuni şi factorii de mediu

externi - oportunităţi şi ameninţări. Soluţiile concrete din cele patru cadrane de analiză SWOT

au la bază considerente sinergice.

Analiza si matricea SWOT oferă cadrul general care permite definirea unor alternative

strategice, pe baza unei analize combinate ale organizaţiei şi a mediului extern. Uneori,

simpla analiza a celor 4 elemente specifice permite acumularea unor informaţii despre

management şi a altor date utile.

Elementele de baza ale analizei SWOT sunt extrem de simple şi clare, încât se poate

crede ca este vorba de un joc pentru copii. Pe lângă faptul ca formularea exacta a atuurilor,

punctelor slabe, oportunităţilor si ameninţărilor este o chestiune foarte delicată şi de durată,

transpunerea acestora în alternative strategice este o adevărată artă!

O alta problema este luarea unei decizii. Chiar daca matricea a fost elaborata cu grij a,

deciziile vor fi luate după o atenta citire şi analizare de către management. În luarea deciziei,

consideraţiile legate de riscurile implicate de fiecare dintre alternative si cele legate de resurse

pot juca un rol la fel de important ca analiza propriu -zisă.

5.5. Comportamentul firmelor de tip antreprenorial

Cercetătorii care au studiat evoluţia firmelor de dimensiuni relativ reduse, cu o

structură monogamă de fabricaţie şi de vânzări, au identificat cinci variabile independente

care influenţează performanţa economică la nivelul firmelor mici şi mijlocii:

- autonomia;

- gradul de inovare al produsului;

- dimensiunea riscului;

- atitudinea proactivă;

- agresivitatea concurenţială;

Două din aceste variabile - gradul de inovare al produsului oferit şi risc ul - pot fi

definite mai concret şi mai integrat în domeniul antreprenorial. Ca urmare, aceste variabile au

fost încrucişate într-o matrice a strategiilor antreprenoriale: matricea "inovare-risc".

44

Această matrice se caracterizează printr -un grad relativ redus de complexitate a

conţinutului său, fiind focalizată pe activitatea firmelor de dimensiuni mici, care prezintă un

grad relativ ridicat de omogenitate a produselor şi serviciilor gestionate.

Inovarea şi spiritul de antreprenor sunt considerate ca vecto ri ai creşterii economice,

competitivităţii şi dezvoltării regionale. Se consideră că, într -o economie bazată pe informaţie,

introducerea noului sub diferitele sale aspecte(produse, servicii, inovare organizaţională,

informaţională şi relaţională) devine o cale obligatorie a supravieţuirii firmei şi a adaptării

sale la piaţă.

Înţelesul dat în această matrice celor două variabile utilizate este inovare şi risc:

- prin inovare se înţelege crearea a ceva nou sau diferit. În termeni cantitativi, cu cât

gradul de noutate şi de diferenţiere este mai ridicat, cu atât va fi mai bine evaluat pe o scală

specifică. Termenul de inovare se referă la ansamblul proceselor care stau la baza obţinerii şi

comercializării produselor şi serviciilor oferite de firmă: design (con cepţie), producţie

propriu-zisă, canale de distribuţie, strategie promoţională, faze ale lanţului valoric care pot

face un produs/serviciu să fie inovativ, diferenţiat.

- prin risc se înţelege probabilitatea apariţiei unor dificultăţi financiare majore.

Modelul poziţionează gradul de inovare pe axa verticală, iar riscul pe axa orizontală.

Prin combinarea celor două variabile independente se pot identifica patru cadrane de

poziţionare a produsului/serviciului.

CADRANUL I

Grad ridicat de inovare

Risc financiar minim

CADRANUL II

Grad ridicat de inovare

Risc financiar major

CADRANUL IV

Grad redus de inovare

Risc financiar minim

CADRANUL III

Grad redus de inovare

Risc financiar major

- +

45

Primul cadran se caracterizează printr -un gard ridicat de inovare în condiţii de risc

minim. Nivelul redus al riscului se poate datora faptului că afacerea necesită un volum redus

de investiţii. După testele preliminare de pia ţă în vederea verificării acceptării produsului de

către consumatori, forma sa simplă şi tehnologia utilizată pentru fabricare sunt argumente în

sensul poziţionării produsului în primul cadran.

Sunt puţine cazurile în care o inovare care presupune investiţ ii financiare ridicate

poate fi considerată ca implicând un risc redus. Aşa ceva ar fi posibil numai dacă gradul înalt

de inovare a produsului/serviciului dat este dublat de un suficient de mare grad de protejare în

faţa concurenţilor şi de o firmă suficie nt de solidă încât nivelul înalt al investiţiilor să nu

reprezinte un risc semnificativ pentru ea.

Cadranul al doilea cuprinde afacerile cu un gard ridicat de inovare şi un nivel mare al

riscului. Afacerile poziţionate aici dezvoltă produse/servicii cu un grad ridicat de inovare, dar

acest lucru este însoţit de un risc mare, deoarece investiţiile sunt importante comparativ cu

dimensiunea financiară a respectivelor firme sau ca urmare a unei intensităţi concurenţiale

majore. De exemplu, pentru a produce şi a dezvolta un nou medicament sau un nou

automobil, sunt necesare alocări însemnate de fonduri financiare. Astfel de iniţiative sunt

urmate, în general, numai de marile companii. Chiar dacă şi firme de dimensiuni mici sau

medii pot obţine rezultate impresio nante, rareori acest lucru este suficient pentru a avea

succes.

Cadranul al treilea este bazat pe combinaţia risc mare şi grad de inovare redus,

combinaţia probabil cea mai frecventă în practică, mai ales în cazul firmelor mici şi mijlocii.

Marea majoritate a unor noi afaceri are ca punct iniţial de pornire un produs nou inovativ şi se

adresează unui mediu concurenţial bine stabilit. Comerţul cu amănuntul, un nou detergent, un

nou restaurant, un nou magazin sunt afaceri care nu implică un efort inovaţional important.

Cu cât însă este "mai comună", mai uzuală calea de acces la o afacere de acelaşi gen, cu atât

probabilitatea de a creşte numărul de competitori este mai mare (nu există bariere de intrare)

şi în aceeaşi măsură creşte şi riscul asumat de antrepr enor.

Cadranul al patrulea cuprinde afacerile caracterizate prin grad redus de inovare şi risc

minim. Riscul redus se poate datora fie unui nivel scăzut de concurenţă, fie unei cereri mari

pentru produsul în cauză, fie angajării unor investiţii minime.

Multe localităţi mici sunt private de unele servicii de bază, reprezentând câmpul fertil

pentru demararea unei noi afaceri ale cărei obiective modeste nu sunt însoţite de un grad

ridicat de risc dacă firma se va poziţiona în sectorul respectiv de activitate.

Concluziile strategice ale matricei "inovare - risc":

După poziţionarea afacerilor în una din cele patru cadrane ale matricei "inovare -risc",

pot fi avute în vedere anumite strategii de urmat de către managementul firmei. Soluţiile

induse de analiza strategică pe baza acestei matrice pot fi grupate în două categorii

fundamentale în opinia autorilor:

- cum pot fi transferate produsele/serviciile dintr -un cadran nefavorabil spre unul

favorabil;

- dacă această migrare nu este posibilă, cum se poate optimiza r aportul dintre cele

două variabile în cadranul propriu?

Autorii au sugerat următoarele strategii:

a). Pentru afacerile din cadranul I se impun următoarele acţiuni strategice:

consolidarea avantajului concurenţial, prin protejarea inovaţiei prin brevete şi

patente, precum şi intrarea pe piaţă înaintea concurenţilor ("avantajul

pionierului");

menţinerea nivelului minim al riscului prin "blocarea" proceselor tehnologice

(secrete de fabricaţie). Cu alte cuvinte, strategia este de a rămâne în acest

cadran şi de a menţine concurenţii în afara lui.

b). În cazul afacerile din cadranul II, nivelul ridicat al riscului adesea anulează

avantajul creat de un grad sporit de inovare. Natura în sine a produsului comercializat cere

investiţii majore de capital şi de aceea asupra afacerii planează un risc potenţial important. O

modalitate de reducere a riscului constă în dispersarea acestuia: dezvoltarea unor canale

independente de distribuţie, conlucrarea cu dealeri. Autorii sugerează că pot fi încheiate

contracte "joint-venture" cu firme care activează în acelaşi sector de activitate, cu scopul

utilizării capacităţilor de producţie şi a reţelelor de distribuţie ale acestora.

Strategia este deci de minimizare a riscului, fără a pierde din gradul ridicat de inovare

al produsului. Varianta ideală ar fi transferarea afacerii spre cadranul I, dar mai fezabilă este

calea reducerii riscului în cadrul cadranului propriu.

c). Afacerile din cadranul III sunt cele mai frecvente în practică. O mutare favorabilă

ar putea fi spre cadranul IV sau - şi mai bine - spre cadranul III, dar cele mai fezabile strategii

sunt şi în acest caz cele care urmăresc reducerea riscului şi creşterea gradului de inovare în

2

cadranul propriu. Planul de afacere poate fi un instrument util pentru manager în atin gerea

strategiei propuse.

Uneori, planul de afacere poate conduce la concluzia că este mai eficientă renunţarea

la activităţile în cauză decât susţinerea lor prin angajarea unor fonduri financiare importante.

O altă opţiune strategică ar putea fi dezvoltar ea unei afaceri sub formă de franciză mai curând

decât în mod independent.

d). Afacerile din cadranul IV reprezintă cea mai sigură, dar şi cea mai conservatoare

variantă de business. Strategia de urmat ar consta în acceptarea potenţialului limitat al cerer ii

şi focalizarea strategică pentru a realiza o poziţionare corectă şi acceptabilă pe piaţă.

Sintetizând opţiunile strategice recomandabile pentru cele patru câmpuri ale matricei

"inovare - risc" avem:

CADRANUL I

Mişcare rapidă

Protejarea inovaţiei

CADRANUL II

Diminuarea cheltuielilor de investiţii

Opţiuni joint-venture

CADRANUL IV

Acceptarea potenţialului limitat al cererii

CADRANUL III

Folosirea planului de afacere

Reducerea costurilor financiare

În concluzie, matricea "inovare -risc" reprezintă un instrument valoros la dispoziţia

managerilor firmelor de talie mică, cu o structură monogamă de fabricaţie, care poate fi

utilizat în procesul fundamentării opţiunilor lor strategice.