A

A. PREZENTARE GENERALA A DIMENSIUNILOR CULTURALE

DUPA METODA LUI GEERT HOFSTEDE

n anii 60-70, Profesorul Geert Hofstede de la Universitatea din Maastricht a realizat un studiu bazat pe dou sondaje n care au fost analizate n total 116.000 chestionare din 40 de ri de pe glob. Scopul studiului a fost de a stabili diferenele de valori ntre angajaii companiei IBM - distribuitori, ingineri i manageri din rile n care firma avea reprezentane. El a ajuns la concluzia c fiecare naiune poate fi descris din perspectiva locului pe care l ocup pe o scal de la 0 la 100 fa de:

Modul de percepie al inegalitii sociale, al puterii i al autoritii, i modul de relaionare cu autoritatea;

Modul de relaionare ntre indivizi i grupuri;

Implicaiile sociale i emoionale a faptului de a fi nscut de sex masculin sau feminin;

Modaliti de a face fa incertitudinilor i situaiilor ambigue, controlul agresiuni i exprimarea emoiilor;

Orientarea ctre viitor spre deosebire de orientarea ctre trecut i prezent.

Cercetarea s-a bazat pe rspunsurile la chestionare de ctre angajaii IBM care corespondeau din toate punctele de vedere, cu excepia naionalitii. Intenia iniial a lui Hofstede a fost de a nelege de ce unele organizaii IBM din ri diferite erau mai productive dect altele, dei aveau o cultur organizaional similar i foloseau aceleai tehnici de recrutare, prin urmare angajaii ar fi putut avea un comportament similar.

Cele cinci dimensiuni culturale au fost denumite ulterior:

PDI (Distana fa de putere (mare/mic))

IDV (Individualism/Colectivism)

MAS (Masculinitate/Feminitate)

UAI (Evitarea incertitudinii (mod intens/redus))

LTO (Orientare pe termen lung/scurt).

Ultima dimensiune a fost adaugat n anii 80 i reprezint n principal modalitatea de difereniere ntre culturile de naionalitate chinez i alte culturi.B. ABORDAREA COMPARATIV A MANAGEMENTULUI EXERCITAT N FRANA I GERMANIAn abordarea dimensiunilor culturale ce caracterizeaz stilul de management francez i german, m-am raportat la cercetrile lui Geert Hofstede, care a indicat urmatoarele valori pentru indicii propui n analiza sa, n cazul Franei i Germaniei:araPDIIDVMASUAI

Frana68714386

Germania35676665

Sursa: http://www.geert-hofstede.com/1) Distana fa de putere

n Frana situarea acestei dimensiuni peste medie caracterizeaz leadership-ul francez ca cel mai aristocratic i centralizat, care se datoreaz meninerii unui grad nc ridicat de centralizare i inegalitii pronunate la nivelul societii.

Germania este o ar care ncearc s reduc inegalitile n putere i bogie , ceea ce determin ca statutele i formalitatea s aib mai puin importan.

Aceast dimensiune cultural influeneaz managementul de la nivelul organizaiilor, determinnd o serie de particulariti, printre care:Predomin distana mic (Germania)Predomin distana mare (Frana)

-structura organizatoric aplatizat, numr mic de niveluri ierarhice . structura organizatoric alungit, numr mare de niveluri ierarhice

ncadrare de angajai puin numeroas . ncadrare de angajai numeroas

. evantai redus de salarii difereniate . o puternic difereniere a salariilor

. muncitorii au o calificare nalt . muncitorii sunt cu calificare redus

. sindicate cu caracter pragmatic . sindicate centralizate

2) Individualism/Colectivism Din punctul de vedere al acestei dimensiuni, Frana se ncadreaz n grupa rilor cu un individualism pronunat, ar n care cele mai bune rezultate le dau motivaiile materiale. n acest scop se determin obligaiile individuale i se exercit un control riguros asupra ndeplinirii lor. Organizarea ntreprinderilor se bazeaz pe relaii i interese personale, preocuparea firmei fa de angajaii si fiind puin reprezentat. i Germania se caracterizeaz cu un individualism ridicat (mai mic fa de cel al Franei, 67 fa de 71), acest lucru reflectnd msura n care indivizii prefer s se concentreze asupra dezvoltrii lor, rmnnd independeni emoional n raport cu diferite grupuri, organizaii sau alte colectiviti.

n domeniul managementului, dimensiunea individualism prezint o serie de implicaii:

relaiile dintre membrii unei organizaii se bazeaz pe interese personale salariaii nu ateapt ca firma s se ocupe de ei

viaa organizaiei are la baz iniiativele personale

promovarea se face att din interior, ct i din exterior

predomin deciziile unipersonale

3) Masculinitate/Feminitate

Se constat c n Frana are loc o echililbrare ntre elementele de feminitate cu cele de masculinitate (cu o uoar tendin spre feminitate), ncadrndu-se astfel n limitele normalitii implicate de viaa contemporan. n rile cu o masculinitate ridicat,aa cum este i Germania, brbaii urmresc s aib anse de a accede la posturi ct mai nalte, s obin un salariu ct mai mare, s fie permanent la curent cu evoluiile din domeniul tehnologiilor etc. Masculinitatea reprezint gradul n care valorile dominante accentueaz: competiia,

dominaia, ctigul bnesc i recunoaterea social. Feminitatea este dimensiunea care msoar gradul n care valorile dominante accentueaz valorile: cooperarea, dezvoltarea de relaii ntre oameni, grija fa de mediu i comunitate i aplanarea conflictelor.Aceast dimensiune cultural are implicaii asupra ansamblului societii, asupra modului de gndire, dar i asupra managementului de la nivelul organizaiilor, pentru care se prezint cteva particulariti (dei n Frana nu avem predominant feminitate, pentru comparaie, am considerat c se impune prezentarea acestei dimensiuni) :Predominant masculinitatePredominant feminitate

-n general brbaii caut s i fac o carieratt brbaii, ct i femeile caut s i fac o carier

femeile din posturile de conducere sunt

agresivefemeile din posturile de conducere nu sunt agresive

multe tensiuni n muncpuine conflicte de munc

predomin deciziile unipersonalepredomin deciziile de grup

restructurarea sarcinilor favorizeaz realizarea

personalrestructurarea sarcinilor favorizeaz integrarea n grup

4) Evitarea incertitudinii n mod intens/redus Frana face parte din grupul rilor cu un grad intens de control al incertitudini. Salariaii din ntreprinderile franceze aspir la eliminarea nesiguranei privind viitorul lor. Din motive de siguran social ei accept prezena i intervenia autoritii; i Germania prezint un grad ridicat de control al incertitudinii, acest lucru indicnd modul n care oamenii se simt ameninai de situaiile ambigue i nivelul la care ei ncearc s evite aceste situaii prefernd stabilitatea i elemente cunoscute.CONCLUZII

Managementul n Frana

Cea mai pregnant caracteristic a contextului francez, care influeneaz puternic managementul de la nivelul organizaiilor, o reprezint intervenia statului n afaceri prin tendina de stabilire a principalelor direcii de dezvoltare economic i chiar prin implicarea n anumite sectoare ale economiei.

Tradiional, n Frana predomin afacerile familiale, ceea ce conduce la diminuarea pn la tergerea diferenelor ntre manager i proprietar, la suprapunerea conceptelor de firm i proprietarul su

n organizaiile din aceast ar predomin un management autoritar, managementul avnd un nivel nalt de competen tehnic n raport cu ali manageri. Ei acord o mare importan detaliilor, nu accept ignorana ntr-un anumit domeniu, respectiv, odat fcut o afirmaie nu se revine asupra ei, i au o atitudine distant fa de angajai. Exist din partea angajailor un respect fa de autoritate, care se bazeaz pe respectul fa de competena dat de diplomele obinute. Totui, subordonaii pot critica sau pot s nu fie de acord cu soluiile i deciziile managerilor.

Organizarea structural este strns legat de percepia managerilor francezi de a accepta superioritatea muncii intelectuale, de legtura acesteia cu poziia social i de tendina francezilor de a transmite ordine. Ca urmare, structurile organizatorice sunt de comand, cu niveluri superioare mari, din punctul de vedere al membrilor, i specializai pe diferite domenii.

Structurile sunt n general simple sau funcionale, fiind apreciate ca cele mai nalte structuri.

Piramida ierarhic alungit se reflect n stilul de management centralizat, autocratic n adoptarea deciziilor. Din punctul de vedere al organizrii muncii la ei, prin echip

se nelege un grup de persoane concentrate pe atingerea unui obiectiv comun, criteriul cel mai

important pentru alegerea lor fiind competena ntr-un anumit domeniu. Ele funcioneaz foarte

bine cnd sunt conduse de un lider incontestabil. Coeziunea unei echipe este mai mult impus de conductor ntruct relaiile dintre membrii acesteia sunt mai mult relaii de rivalitate, explicat de unii specialiti ca rezultat al sistemului competitiv din nvmntul francez. Principiile fundamentale ale modelului de management francez sunt:

dirijismul statal, individualismul i autoritarismul;

aplicarea unor structuri birocratice;

stilul tradiionalist, de conservare a bogiei acumulate de naintai;

prioritatea necondiionat, definit de creativitatea tehnic i tehnologic;

sursa promovrii constituit pe baza competenelor prezentate.

Managementul n Germania

Comportamentul managerial i modul de gndire german sunt puternic influenate de principiile protestante i de teoriile lui Max Weber privind eficiena social a structurilor organizaionale. Toate acestea au condus la conceptul de economie social de pia, ai crui promotori au format un cerc de rezisten mpotriva naionalismului socialist. ntre principiile importante ale sistemului social se pot remarca: demnitatea uman, care are ca scop bunstarea oamenilor; solidaritatea caracterizat prin responsabiliti comune, att la nivel de individ, ct i la nivel de grup; responsabilitatea pentru propriile afaceri i inviolabilitatea proprietii.

Managerii germani, n ntreaga lor activitate, pun accent pe calitate, pe promovarea unor procese creativ-inovative i pe reducerea considerabil a costurilor.

Pentru corelarea strategiei, structurii i culturii organizaiei, managerii germani trebuie s ia n considerare att nevoia de a reaciona flexibil la cerinele pieei ct i cerina salariailor privind condiiile de munc. n ultima perioad de timp la nivel managerial s-a produs o nlocuire a valorii simului datoriei, comun pentru perioada de dup rzboi, cu autorealizarea.

Responsabilitatea planificrii revine celor din conducerea de vrf a organizaiei, dar n proces sunt implicai i angajaii de pe nivelul de mijloc i de prim linie.

Studiile de pia i analizele sunt utilizate ca punct de plecare n planificare la care se adaug intuiia i simul practic german. Deoarece sunt implicate mai multe persoane, iar acetia poart discuii i cer prerea specialitilor, activitatea de planificare este destul de ndelungat, decizia final fiind obinut prin consens, iar gradul de risc asumat prin soluii este moderat. n momentul n care au fost adoptate deciziile, acestea sunt implementate rapid i se manifest o mare ncredere n conducerea superioar, n deciziile propuse de aceasta.

Datorit gradului mare de evitare a incertitudinii, ce caracterizeaz societatea german i firmele din Germania, nesigurana, ambiguitatea i riscul care nu poate fi cuantificat sunt greu tolerate de ctre angajaii firmei. n firmele germane din punctul de vedere al organizrii se ntlnesc frecvent structurile funcionale i pe divizii, n cadrul crora delegarea este mai puin utilizat, iar specializarea se ntlnete pn la nivelul managementului superior. Structurile divizionale cuprind la nivelul managementului superior un board de directori, n care, spre deosebire de cele funcionale, membrii acestui organism i mpart responsabilitatea juridic n mod egal.

n conducerea activitilor, firmele germane se bazeaz pe echipe de lucru, constituite din grupuri de indivizi care urmresc atingerea unui obiectiv comun, fiecare avnd o anumit calificare i fiind condui de un maistru sau ef de echip. Acesta joac rolul de reprezentare a nivelului de management superior i se bucur de un respect din partea membrilor echipei. Se identific ca i valoare cultural respectul fa de autoritate, care se manifest prin lipsa unor criterii sau puncte de vedere diferite fa de superiori. Echipele de munc sunt prevzute efectiv n organigram, iar organizarea unor echipe ad hoc pentru a face fa unor probleme sau pentru atingerea unor obiective de moment nu este o practic caracteristic n firmele germane. n concluzie, modul de aciune al echipelor au la baz puternicul sentiment de a se ncadra ntr-o schem metodic.

Principiile fundamentale ale modelului de management german:

Management participativ bazat pe codeterminare;

Promovarea competenei i managementului bazat pe rezultate;

Preuirea disciplinei, hrniciei i creativitii angajailor;

Relaiile umane corecte i asigurarea bunstrii sociale.

PAGE 3