Capitolul 3. Management strategic i rolul strategic al relaiilor publice3.1. Managementul strategic al relaiilor publice In capitolele anterioare, am argumentat ideea conform creia relaiile publice ar trebui s fie concepute strategic, prin aceasta nelegnd, printre alte sensuri, separarea lor de alte domenii precum marketingul sau resursele umane i poziionarea lor ca funcie a managementului strategic. Practicienii acestei meserii, n special cei americani, au susinut seminarii i au editat publicaii pe tema relaiilor publice strategice. Cele mai multe dintre aceste discuii despre relaiile publice strategice au la baz ideea potrivit creia relaiile publice ar trebui s fie planificate, conduse de obiective clare, evaluate i asociate ntr-un fel cu misiunea i obiectivele organizatorice. Citat de J. Grunig (1992, p.117), Philip J. Webster este de prere c, pentru a fi strategice, relaiile publice trebuie s treac un test minim: tot ceea ce se ntreprinde trebuie s se alinieze, cel puin la un nivel minim, la misiunea i viziunea corporaiei raiunea de a fi a companiei i trebuie s contribuie n mod substanial la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. La modul ideal, relaiile publice ar trebui s fie parte din echipa care sprijin crearea misiunii organizaiei i stabilirii obiectivelor sale. Bennett (1996) descrie strategia ca fiind direcia pe care organizaia alege s o urmeze pentru a-i ndeplini misiunea Misiune i mediu sunt dou cuvinte care strbat teoriile i cercetrile din managementul strategic. Impreun, sugereaz c organizaiile trebuie s fac alegeri strategice pe termen lung i acestea s fie realizabile n mediile n care ii desfoar activitatea. Cteva dintre sinonimele termenului strategic (www.thesaurus.com/dictionary) sugereaz, n cea mai mare parte, conotaii pozitive. Publicurile strategice, conform acestor sinonime, sunt acele audiene de o importan critic, crucial, esenial, important sau vital pentru o organizaie. Publicurile importante pot fi cele care amenin organizaia. Strategia este o abordare, schem sau sistem. Relaiile publice gestionate (managed) strategic sunt, aadar menite s construiasc relaii cu cele mai importante publicuri ale organizaiei. Higgins ( 1979), de exemplu, a definit managementul strategic ca find procesul prin care se urmrete ndeplinirea misiunii organizaiei, conjugat cu gestionarea relaiilor organizaiei cu mediul su (p.1). ntr-un mod similar, Greene, Adam i Ebert ( 1985) au definit managementul strategic ca procesul de nelegere a misiunii organizaiei, a condiiilor pe care le ofer mediul organizaional, i conjugarea acestor elemente stabilind un ghid pentru deciziile i rezultatele viitoare ale organizaiei (p.536). Potrivit lui Steiner, Miner i Gray (1982), managementul strategic se difereniaz de managementul operaional prin semnificaia crescnd a impactului mediului asupra organizaiei i nevoia managerilor de a reaciona n conformitate cu acesta. (p.6). Citat de Prof. Constantin Brtianu (Management Strategic, 2000, p.53), Thompson consider managementul strategic ca fiind procesul prin care o organizaie i determin scopul,

1

obiectivele fundamentale i nivelul de realizare a lor; decide asupra aciunilor care trebuie ntreprinse pentru realizarea acestor obiective ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un mediu extern schimbtor. Managerii care gestioneaz conduc ntr-un mod strategic, fac acest lucru echilibrnd misiunea organizaiei (ce este, ce dorete s fie, i ce vrea s fac organizaia) cu ceea ce mediul i permite sau o ncurajeaz s fac. Pearce i Robinson (1982) a descris aceast echilibrare dintre mediile intern-extern ca fiind o analiz a oportunitilor interactiv (p. 65): "Scopul su este de a oferi posibilitatea mbinrii obiectivelor pe termen lung i a strategiei organizaiei, sprijinind poziionarea optim a firmei n mediul extern ca instrument ce poate ajuta la ndeplinirea misiunii organizaiei" (p.65). Conceptul de mediu n managementul strategic al relaiilor publice Ca i misiunea, conceptul de mediu domin literatura din domeniul managementului strategic. Pearce i Robinson (1982) au definit mediul ca fiind suma total a tuturor condiiilor i forelor care afecteaz opiunile strategice ale unei afaceri, dar care sunt n afara controlului acesteia. (p.62). Aceti specialiti menioneaz multe componente ale mediului precum clienii, furnizorii, investitorii, competitorii. De asemenea, menioneaz condiiile economice i culturale. Cei mai muli dintre specilitii care au contribuit la literatura de specialitate menioneaz ns publicurile tradiionale, aa-ziii stakeholders cu care relaiile publice dezvolt relaii: guvernele, comunitile, acionarii i angajaii. Dei teoreticienii din domeniul managementului strategic analizeaz conceptul de mediu i disec toate componentele acestuia, rareori descriu cine, din cadrul organizaiei, ar trebui s se angajeze n aceast operaiune de scanare i diagnosticare a mediului. James Grunig i colaboratorii si, n Excelena n relaii publice i managementul comunicrii subliniaz faptul c teoria relaiilor publice i ajut pe manageri s s identifice cele mai importante componente ale mediului organizaional Teoreticienii n management strategic disting dou categorii de medii: mediul economic sau orientat ctre obiective i mediul social sau orientat ctre instituii. Mediul economic cuprinde grupuri formate din consumatori, concureni, furnizori i investitori. Aceste grupuri furnizeaz organizaiei anumite resurse necesare i achiziioneaz sau folosesc produsele i serviciile acesteia. Mediul social sau instituional este alctuit din grupuri care doresc s contribuie la stabilirea misiunii unei organizaii aa cum sunt guvernele, anumite comuniti (colectiviti, cercuri), grupurile cointeresate, angajaii i grupurile activiste. Diferena dintre cele dou categorii de mediu contribuie la separarea relaiilor publice de marketing, cele dou funcii de management. Conform lui J. Grunig (1992), funcia de marketing lucreaz n esen cu mediul economic n timp ce funcia de relaii publice lucreaz cu mediul social. Marketingul ajut organizaia s schimbe bunuri i servicii pe pieele de consum. Categoriile de public sunt diferite. Pieele sunt alctuite din indivizi care doresc s achiziioneze bunuri i servicii. Categoriile

2

de public constau n grupuri sociale care reacioneaz la atenia pe care le-o acord organizaia i ncearc s ia parte la deciziile de management, urmndu-i propriile interese. Profesionitii de relaii publice sunt experi n construirea de relaii, folosindu-se de comunicare. De aceea, ei pot colabora cu departamentele de marketing pentru a dezvolta o bun relaie cu consumatorii. Dac specialitii n relaii publice vor fi plasai n ntregime n departamentul de marketing, n mod tipic, acetia vor comunica numai cu consumatorii i nu cu toate categoriile de public. Rezultatul const n incapacitatea organizaiei de-a construi anumite legturi i cu mediul social la fel cum o face cu cel economic. Iniial, oamenii de tiin din managementul strategic au zugrvit mediul organizaiei n termeni negativi ca o constrngere pentru misiunea i deciziile organizaiei. Citat de J. Grunig (Taipei, Taiwan, 12 mai, 2001), Michael Porter a artat c mediul poate aduce organizaiei un avantaj strategic. De exemplu, M. Porter consider c multinaionalele sunt n mediul extern competitori puternici tocmai datorit concurenei puternice din ara de provenien. El noteaz totodat c aceste corporaii multinaionale presate de guverne sau clieni pentru mbuntirea calitii i sporirea siguranei produselor sau diminuarea nivelului de poluare au un avantaj pe plan extern datorit faptului c tiu cum s lucreze cu categoriile de public care le constrng competitorii. J. Grunig, mpreun cu Djean Vercic (1992) au extins teoria lui Porter pentru a include i relaia cu stakeholderii n cadrul mediului social. Cei doi specialiti consider c o corporaie care i rezolv cu succes, de exemplu, problema polurii, la presiunea anumitor grupuri din mediul social, va avea un avantaj fa de organizaiile competitoare care refuz colaborarea cu aceti activiti. Relaiile proaste cu grupuri precum sunt stakeholderii, angajaii, guvernul i media vor aduce corporaiei pierderi nsemnate de bani. n acelai mod, este mult mai probabil ca o agenie guvernamental care va rspunde pozitiv presiunii membrilor ei s obin sprijinul acestora dect dac ar concura pentru fondurile publice limitate. Conceptul de public versus stakeholder n lucrarea sa, The Effects of Organization-Public Relationships on Organizational Reputation from The Perspective of Publics, elaborat sub coordonarea lui James Grunig i a unui consiliu de cercettori americani, Doctorul n Filozofie, Sungun Yang a conceptualizat publicurile strategice ca fiind acele publicuri care menin un comportament de comunicare activ cu scopul de a-i soluiona problemele, i cu care o organizaie trebuie s dezvolte relaii (2005, p.31). Potrivit lui J. Grunig i L. Grunig (2000), i lui J. Grunig i Repper (1992), termenii de stakeholders i publicuri sunt deseori folositi ca sinonime n literatura din domeniul relaiilor publice. Citai de S. Yang, J. Grunig i Repper (1992) sunt de prere c exist o diferen subtil ntre

3

aceti termeni care ajut la nelegerea planificrii strategice a relaiilor publice (p. 125). J. Grunig i Hunt (1984) au definit publicul ca fiind un grup de oameni care se confrunt cu o problem, nu convin asupra soluionrii ei i se organizeaz pentru discutarea ei (p. 145). Aceste grupuri devin stakeholders datorit interdependenei cu organizaia. Oamenii devin stakeholders pentru c se ncadreaz ntr-o categorie afectat de deciziile unei organizaii, sau deciziile lor afecteaz organizaia. Muli dintre cei aflai n categoria stakeholder-ilor (ex. angajai sau membrii ai comunitii locale) sunt pasivi. Stakeholder-ii care sunt sau devin contieni de o anumit problem i se manifest active pot fi descrii ca public. (J. Grunig i Repper, 1992, p. 125) De altfel, J. Grunig i Repper (1992, p.124) au identificat trei nivele ale managementului strategic al relaiilor publice n modelul creat de acetia: 1. Nivelul stakeholder-ilor: O organizaie dezvolt o relaie cu stakeholderi atunci cnd comportamentul organizaiei sau al stakeholderilor are consecine unul asupra altuia. 2. Nivelul publicului: Publicurile se formeaz atunci cnd stakeholderii identific una sau mai multe din consecine ca fiind o problem, iar organizaia ia msuri cu privire la problem sau la publicurile respective. 3. Nivelul crizei: publicurile se organizeaz i creeaz/genereaz o situaie de criz din problema cu care se confrunt. n concluzie, publicurile sunt diferite de stakeholderi n privina comportamentului de comunicare activ pe care l adopt pentru a-i rezolva problemele cu organizaiile, i de aceea ncurajeaz construirea de relaii dintre organizaie i publicuri, tovmai datorit acestei comunicri repetate cu organizaia (S. Yong, 2005, p. 34) 3.2. Rolul strategic al relaiilor publice n cadrul organizaiei n Studiul de Excelen IABC, James Grunig i grupul de cercettori din Maryland au ajuns la concluzia c includerea relaiilor publice n strategia de management este singura caracteristic ce face diferena ntre excelena n relaii publice i relaiile publice aa cum sunt practicate n mod curent. n organizaiile n care departamentele de relaii publice sunt cele mai apreciate, Senior PR Managerul, de obicei coordonatorul ntregului departament de relaii publice, este considerat unul dintre cei mai puternici manageri din organizaie, avnd acces la cei mai puternici conductori. (coaliia dominant).

4

Contribuia pe care relaiile publice o pot avea n cadrul procesului de elaborare a strategiilor n cadrul organizaiei are dou valene: prima ar fi suportul acordat pentru colectarea i interpretarea informaiilor din mediul social, oferind fundamentul pentru luarea deciziilor strategice, iar a doua, este comunicarea viziunii strategice ctre publicuri. Profesionitilor de relaii publice le revine rolul de a aduna informaii att din mediul intern, ct i din cel extern. n primul rnd, profesionitii de relaii publice trebuie s fie n permanent conexiune cu statusul mediului, la nivel macro. n al doilea rnd, ei sunt cei care sunt contieni n permanen de atitudinile i comprtamentele diferitelor publicuri ale organizaiei care populeaz acest mediu, deoarece ei sunt n permanent dialog cu aceste publicuri. n lucrarea sa The Public Relations Handbook (2004, p. 51), Alison Theaker, identific trei direcii clare ale rolului strategic al relaiilor publice n cadrul organizaiei: scanarea mediului, cunoaterea publicurilor i managementul riscului. Scanarea mediului se refer la colectarea informaiilor despre mediul organizaional, la nivel macro. Specialistul de relaii publice va identifica informaiile relevante despre mediul politic, social, tehnologic, i alte aspecte (ex. legislaie, protecia mediului ncojurtor) cu scopul de a identifica acei factori cheie care au impact asupra organizaiei. Nu exist rspunsuri standard; factorii cheie difer, n dependen de ar, sector i organizaie. Este vital, ns, identificare relaiilor ntre acetia. Factorii economici pot influena deciziile politice, iar cei tehnologici pot afecta stilul de via i interaciunile sociale. Analiza mediului n-ar trebui s se rezume la o ocazie anume, ci ar trebui s includ proiecii pe termen lung, astfel nct organizaiile s poat planifica o varietate de soluii viitoare pe care acestea vor trebui s le adapteze sau s se conformeze lor. (Alison Theaker, 2004, p.52) Sandra Oliver, membru al Institutului de Relaii Publice, identific i completeaz, la rndul su, cu alte trei arii ale strategiei de relaii publice: strategia de comunicare a organizaiei (business communication strategy); strategia de comunicare intern sau strategia resurselor umane; i strategia integrat de marketing i comunicare. Atunci cnd se iau decizii de o importan capital, profesionistul n relaii publice aduce n atenia celorlali manageri problemele i punctele de vedere ale celor dou categorii de public publicul intern, reprezentat de angajai i publicul extern. Acesta va accentua consecinele anumitor decizii asupra acestor categorii de public. Atunci cnd un manager de strategie de relaii publice i propune s examineze mediul n care opereaz organizaia sa, el trebuie, nti de toate, s identifice categoriile de grupuri cointeresate. Ulterior, apelnd la un model al comunicrii de mas, el va trebui s disting grupurile active, pasive i latente de acea categorie a grupurilor cointeresate care nu poate fi considerat public. Segmentarea categoriilor de public active (stakeholders) este deosebit de important deoarece ele sunt cele care transform n subiecte de dezbatere consecinele deciziilor luate

5

n cadrul organizaiilor. Uneori, grupurile de public reacioneaz negativ la anumite consecine negative ale aciunilor companiilor, cum ar fi, spre exemplu, poluarea sau discriminarea. Alteori, ele reacioneaz pozitiv tocmai pentru a ncuraja un anumit tip de comportament al unei organizaii care le-a adus beneficii. Sunt situaii n care aceste grupuri de public colaboreaz cu organizaiile pentru ca mpreun s construiasc situaii reciproc avantajoase. Institutul de Relaii Publice a identificat 8 categorii de publicuri n relaii publice care necesit atenie folosind instrumentele i tehnicile de comunicare strategic (S. Olivier, p.5): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Comunitatea sau populaia afectat de activitatea organizaiei; angajaii, managerii i sindicatele; clienii foti, actuali, poteniali; furnizorii de materiale sau servicii non-financiare piaa financiar, incluznd acionarii, bncile, asiguratorii i investitorii; distribuitorii, agenii, vnztorii angrositi i detailiti; potenialii angajai, consultanii i agenii; liderii de opinie, n special canalele de radio, TV, presa i ali profesioniti din media, incluznd aici i lobbitii, grupurile de presiune n aprarea mediului.

Ca urmare a studiului de Excelen IABC, James Grunig i grupul su de colaboratori au elaborat un Model al Managementului Strategic al Relaiilor Publice, care ilustreaz componenta de strategie de management a unui program de relaii publice i rolul pe care lar putea juca un bun departament de relaii publice n managementul unei organizaii. Modelul a fost prezentat n cadrul conferinei de la Taipei, Taiwan, 12 mai 2001, cnd James Grunig a inut un discurs pe tema rolului relaiilor publice n management i contribuia acestora la funcionarea eficient a organizaiilor i societii. n cadrul Modelului Managementului Strategic al Relaiilor Publice, principalele noiuni sunt: decizii luate la nivel de management (caseta de sus), grupuri cointeresate (stakeholders) i grupuri de public (publics) (caseta din dreapta) i rezultatul raporturilor dintre management i PR (caseta din stnga). Interdependena dintre o organizaie i mediul ei creeaz nevoia de relaii publice. De aici necesitatea de a conecta managementul i relaiile publice.

6

James Grunig explic faptul c ntr-o organizaie cei care decid trebuie s interacioneze cu grupurile cointeresate (cele dou sgei care fac legtura ntre deciziile de management i grupurile cointeresate, n partea dreapt a imaginii). Dialogul, realizat prin intermediul relaiilor publice, este necesar deoarece, pe de o parte, deciziile luate de organizaii influeneaz publicul acestora i, pe de alt parte, organizaiile au nevoie de sprijinul publicului lor pentru a-i implementa deciziile i pentru a-i atinge obiectivele. La rndul lor, grupurile cointeresate ncurajeaz astfel de relaii cu organizaia pentru a dezbate anumite subiecte de interes pentru acestea i pentru a-i rezolva anumite probleme. Negestionate corect, aceste subiecte pot ns declana crize. Atunci cnd aceste teme sunt discutate sau negociate cu categoriile respective de public, se creeaz premisa unei relaii mbuntite cu acestea. n centrul procesului de elaborare a unei strategii de PR, reprezentat n figura 1 printr-o figur oval, sunt reprezentate programele de comunicare programe gndite pentru a construi i menine o bun relaie cu categoriile de public dar i pentru a gestiona conflictele. nainte ca aceia care au putere de decizie s ia vreo hotrre, trebuie avut n vedere comunicarea cu publicul potenial al organizaiei. Comunicarea trebuie iniiat i ntreinut nu doar n momentele de criz, ci i nainte de potenialele crize sau probleme. n partea de jos a figurii sunt reprezentate nivelele de management al crizelor sau management al problemelor (issues management) i comunicare de criz (issues communication). Conform figurii 1, comunicarea cu publicul naintea lurii deciziilor este calea cea mai eficient de rezolvare a problemelor i crizelor, deoarece acest lucru permite managerilor s evite acele decizii care duc la consecine negative ce pot genera crize. n situaia n care departamentul de relaii publice nu comunic nainte ca o criz s ia natere, ansele de rezolvare a conflictului sunt reduse. Figura oval din centrul figurii 1 descrie procesul de management strategic al programelor de relaii publice ca element distinct de ideea de implicare a relaiilor publice n cadrul abordrii generale a managementului strategic. Programele de comunicare ar trebui s nceap cu o cercetare prealabil, apoi s dezvolte obiective realiste i msurabile, s implementeze programul i s se ncheie cu o evaluare. Ultimul segment al procesului de comunicare reprezentat n figura 1 este ilustrat prin linia punctat care pornete de la deciziile de management i se oprete la elementele reputaia organizaiei i rezultatul relaiei dintre management i PR o poriune denumit fr consecine. Conform teoriei lui J. Grunig, aceast poriune sugereaz ideea dup care mesajele pozitive despre deciziile de management cele mai multe comunicate prin intermediul mass media pot prin ele nsele s creeze o imagine bun organizaiei. Aceast direcie duce la ceea ce Grunig a denumit relaie bazat pe reputaie.

7

James Grunig este de prere c o organizaie poate avea relaii bazate pe reputaie numai cu acele grupuri din ale cror relaii cu ea nu pot fi generate probleme sau crize. Pe msur ce o organizaie sau un grup de public poate afecta o organizaie, crete ansa de a se dezvolta mai degrab o relaie comportamental, generatoare de decizii, dect una reputaional ce presupune o implicare redus. Acesta este criteriul care face ca un grup de indivizi s devin un grup strategic i activ de public mai degrab dect un grup auditor pasiv. Considernd observaiile de mai sus, se poate concluziona c relaiile publice dein cu adevrat un rol strategic major n cadrul organizaiilor. n calitate de supravheghetori ai graniei dintre organizaie i mediul su (publicurile sale), aa cum le denumea James Grunig, profesionitii de relaii publice pot juca un rol cheie n coaliia dominant prin colectarea i interpretarea informaiilor din mediul intern i extern, i prin livrarea acestora ca inteligen strategic (Alison Theaker, 2004, p. 65). Pe baza acestora, organizaiile pot adapta, schimba sau iniia un dialog astfel nct s-i asigure suportul din partea publicurilor lor strategice. De aceea, atunci cnd este redus la rolul de technician, profesionistul de relaii publice nu vor putea s-i exercite funcia astfel nct s aduc organizaiei beneficiile maxime care pot deriva din practica relaiilor publice, cum ar fi o nelegere adecvat a atitudinilor i comportamentelor publicurilor cheie, prevenind situaiile de criz i rspunznd proactiv la schimbrile mediului. Pledoaria este pentru nelegere, recunoatere i respect reciproc, i, nu n ultimul rand colaborare cu profesinitii din celelalte departamente din organizaie, spre beneficiul acesteia. Pe scurt, este un apel la integrarea relaiilor publice de calitate n contextul managementului strategic. (Alison Theaker, 2004, p. 65) 3.3. Valoarea creat prin relaii publice Experii n relaii publice, att cei din zona academic, ct i practicienii acestei profesii au ncercat nu numai s construiasc un corp teoretic pe care s se sprijine dezvoltarea aceastei profesii, dar mai ales s identifice conceptul care ar putea s defineasc cel mai bine valoarea pe care relaiile publice o genereaz pentru organizaie. Experii academici au identificat conceptul de relaie ca fiind valoarea critic pe care relaiile publice o produc pentru o organizaie, n timp ce profesionitii care practic acesast meserie au desemnat reputaia ca fiind conceptul esenial care demonstreaz valoarea funciei de comunicare. Pe website-ul Institutului de Reputaie (www.reutationinstitute.com ), Fombrun (fondatorul acestui institut) a definit trei caracteristici ale reputaiei:

Reputaia unei organizaii este o reprezentare cognitiv a capabilitii companiei de a rspunde ateptrilor stakeholderilor si. Reputaia unei organizaii descrie legturile raionale i emoionale pe care stakeholderii le dezvolt cu organizaia.

8

Reputaia unei organizaii descrie imaginea net pe care o dezvolt o companie cu toi stakeholderii si.

n lucrarea The Effect of Relationships on Reputation and Reputation on Relationships: A Cognitive, Behavioral Study (2002), James Grunig i colaboratorul su, Chun-ju Flora Hung, afirm c reputaia se definete prin ceea ce publicul gndete despre o organizaie (p.3). n acest sens, cei doi cercettori observ c aceeai idee este asociat i cu termenul de echitate de brand, i c cei doi termeni sunt interschimbabili. Bazndu-se pe un studiu efectuat de agenia Jeffries-Fox Associates, cei doi specialiti, mpreun cu experii care au realizat studiul afirm c, de regul, managerii de relaii publice sunt mai nclinai s folosesc termenul de reputaie, pe cnd managerii din marketing folosesc conceptual de echitate de brand (brand equity). Ca rezultat al acestui studiu, au recomandat adoptarea termenului de reputaie pentru a distinge relaiile publice de marketing. Citat de Grunig i Chun-ju Flora Hung (2002, p.5), Huey (2002), ntr-o scrisoare adresat editorului revistei PR Week, a ncercat s clarifice diferena dintre reputaie i brand, afirmnd c termenul de brand poate fi mai uor folosit ca definind o aciune (ca n branding), n timp ce reputaia este mai folosit pentru a defini un substantiv (a reputa nu este nc un termen care s exprime sensul). Reputaie, explica el, este bazat mai mult pe performan, n timp ce imaginea de brand se bazeaz mai mult pe efectele comunicrii dect pe aciunea n sine. Grunig concluzioneaz, ns c, n oricare dintre variante, conceptele de reputaie, imagine sau brand, toate se refer la reprezentrile cognitive din mintea publicurilor. Pentru a nelege valoarea reputaie, ca principal beneficiu generat de relaiile publice, este necesar o explicaie legat de dou principale aspecte cum i de ce relaiile publice adaug valoare organizaiei. Citat de J. Grunig i Hung, n studiul dezvoltat de Consiliul Ageniilor de Relaii Publice, Jeffries-Fox Associates aduce clarificri referitoare la valoarea pe care reputaia creat i consolidat prin relaii publice, o aduce pentru organizaie, clarificri desprinse din studiul literaturii de specialitate (business, relaii publice i marketing). Iat mai jos o list a beneficiilor generate de reputaie (2002, p.10): O cot de pia crescut. Costuri de pia sczute. Costuri de distribuie sczute. Posibilitatea de a aplica tarife pentru produse premium. Posibilitatea de a evita un exces de condiii regulatoare (over-regulation). Posibilitatea de a se pune la adpst n vremuri dificile. O mai mare productivitate din partea angajailor. Posibilitatea de a atrage i pstra talente. Posibilitatea de a atrage investitori. Posibilitatea de a obine acces ctre noi piee globale. Atragerea unei acoperir n pres favorabil.

9

Aceste beneficii ale reputaiei identificate de Jeffries-Fox Associates prin studiul lor sunt similare cu valoarea generat de dezvoltarea relaiilor, identificat de L. Grunig, J. Grunig i Dozier (2002) n cercetarea pe tema excelenei n relaii publice relizat pentru IABC Research Foundation, despre care am menionat n capitolele anterioare. Echipa de cercettori care s-a ocupat de studiul excelenei a cercetat literatura referitoare la teoria eficienei organizaionale n scopul identificrii ideilor care ar putea explica valoarea relaiilor publice (L. Grunig, J. Grunig, & Ehling, 1992). Cercettorii au considerat c este necesar nelegerea corect a ceea ce nseamn pentru o organizaie s fie eficient nainte de a oferi o explicaie despre cum ar putea relaiile publice s determine o organizaie s fie mai eficient, clarificri prezentate n capitolele anterioare ale acestei lucrri. Pe scurt, concluziile studiului demonstreaz c organizaiile eficiente sunt cele care i ndeplinesc obiectivele, dar c exist un conflict permanent n cadrul organizaie, i ntre aceasta i constituenii exteriori, de care se leag obiectivele sale. Organizaiile sunt eficiente atunci cnd aleg i ating obiective care urmresc interesele organizaiei precum i interesele categoriilor de public din mediul nconjurtor. Departamentele de relaii publice construiesc relaii speciale cu acele categorii de public care pot influena organizaia sau pot fi influenate de activitile acesteia, sprijinind astfel organizaiile pentru a deveni mai eficace. n discursul su susinut n Taipei, Taiwan, 12 mai 2001 , J. Grunig afirma c, chiar dac o organizaie care ntreine bune relaii cu aceste grupuri strategice va trebui s integreze n misiunea sa i obiectivele acestora, pe termen lung ea va fi capabil s urmreasc propriile obiective ntr-un mod mai eficace dect dac ar fi ales s ignore sau s combat obiectivele acestor categorii de public. Ca urmare, excelena n relaii publice ajut efectiv organizaia s obin profit, permind acesteia s vnd produse i servicii unor clieni mulumii, s obin fonduri de la investitori sau donatori, s dezvolte noi produse s-i sporeasc vnzrile. De asemenea, printr-o strategie proactiv de relaii publice se pot economisi sume mari de bani care, altfel, ar fi cheltuite de ctre companii n cazul conflictelor cu comunitile, n cazul proceselor costisitoare, boicoturilor ori pentru instruirea noilor angajai ce iau locul celor care pleac. Atunci cnd departamentul de relaii publice ajut organizaia s-i consolideze relaiile cu diferitele categorii de public, acesta va oferi valoare att organizaiei ct i societii n ansamblu. Organizaiile devin responsabile social atunci cnd iau n considerare ateptrile grupurilor cointeresate i reuesc s pun aceste interese pe acelai nivel cu ale lor. Cnd organizaiile nu reuesc s fac acest lucru i ignor sau se mpotrivesc acestor interese, diferitele categorii de public se organizez n grupuri activiste ce au scopul de nfrunta i provoca organizaia. Rezultatul va fi conflictul. Relaiile publice aduc un beneficiu societii ncercnd s creeze mecanisme de rezolvare a acestor posibile conflicte. n finalul studiului su despre excelen, Grunig concluzioneaz c prin relaii publice se creeaz valoare nu doar pentru organizaiile nsele, ci i pentru societate n ansamblul ei, demonstrat de teoriile de responsabilitate social corporatist, de etic i soluionare a conflictelor.

10

Cu toate acestea, unele dintre cele mai recente cercetri (Chun-ju Flora Hung, 2002; Sungun Yang, 2005) se ndreapt ctre a demonstra nu numai faptul c reputaia organizaiei este produsul dezvoltrii relaiilor eficiente cu publicurile strategice, i c relaiile publice au un rol covritor n acest proces, adugnd valoare organizaiei, dar i c relaiile, la rndul lor au impact asupra organizaiei. n general, rezultatele studiilor demonstreaz c, dei nu se poate dovedi clar un befeiciu financiar al relaiilor publice pentru organizaie, relaiile publice genereaz valoare pentru organizaie i pentru societate atunci cnd cultiv relaii de calitate cu publicurile organizaiei, construind o reputaie favorabil acesteia. De fapt, n opinia acestor specialiti, profesioniii de relaii publice ar trebui s se concentreze mai puin asupra reputaiei ca msur a valorii relaiilor publice, ct asupra dezvoltrii relaiilor cu publicurile strategice, ca rezultat i msur a eficienei muncii lor. ns, nu n ultimul rnd, teoriile dezvoltate recent spun c relaiile publice au efect maxim asupra reputaiei organizaiei atunci cnd acestora li se permite influenarea comportamentului managerial, participnd la procesul de management strategic al organizaiei, i susin c reprzentrile cognitive despre comportamentul organizaiei sunt esena reputaiei acesteia.

11

Bibliografie J.E. Grunig, Rolul relaiilor publice n management i contribuia acestora la funcionarea eficient a organizaiilor i societii, discurs inut n Taipei, Taiwan, 12 mai, 2001. Constantin Brtianu, Management strategic, Suport de curs pentru nvmntul deschis la distan, Editura Bucureti 2000 Higgins H. M. ( 1979). Organizational policy and strategic management: Texts and cases. Hinsdale, IL: Dryden. Greene C. N., Adam E. A., Jr., & Ebert R. J., Management for effective performance, 1985. Steiner G. A., Miner J. B., & Gray E. R. (1982). Management policy and strategy (2nd ed.). Pearce J. A., II, & Robinson R. B., Jr. ( 1982). Strategic management: Strategy formulation and implementation. Homewood, IL: Irwin.Sungun Yang , The Effects of Organization-Public Relationships on Organizational Reputation from The Perspective of Publics, 2005.

Alison Theaker, The Public Relations Handbook, 2004. Grunig, L. A., Grunig, J. E., & Dozier, D. M. (2002). Excellent public relations and effective organizations: A study of communication management in three countries. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. Grunig, L. A., Grunig, J. E., & Dozier, D. M. (2002). Excellent public relations and effective organizations: A study of communication management in three countries. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates Sandra Oliver, Public Relations Strategy, Published in association with the Institute of Public Relations, 2001

12

Capitolul 4. Locul relaiilor publice n marile companii n Romnia Studii de caz

13