DEPARTAMENTE ŞI FIRME DE RELAŢII PUBLICE

Există două tipuri fundamentale de operatori:

1. departamentele de relaţii publice;

2. firmele de consultanţă în probleme de relaţii publice.

Majoritatea specialiştilor lucrează pentru departamentele de relaţii publice sau

de comunicare ale unor organizaţii.

Sociaetatea Americană de R.P. a identificat structura ocupaţională (domenii-

ponderi):

1. Afaceri şi industrie 45%

2. Firme specializate 25%

3. Organizaţii, asociaţii, sociale, ONG-uri. 30%

Firmele de relaţii publice oferă o gamă largă de servicii, inclusiv consiliere, în

schimbul unei taxe. Clienţii lor sunt, în primul rând, organizaţii care dispun de un

personal redus în relaţii publice sau care doresc servicii specializate.

1. Departamentele de relaţii publice

Cate feluri de oameni de PR exista si cum se manifesta fiecare tipologie in

parte? Ce-ar trebui sa incurajam si ce-ar trebui sa ne puna in garda - fie ca suntem

agentii, clienti sau jurnalisti? Ce fel de atitudini ar trebui sa evitam si cum ar arata o

industrie de PR sanatoasa? Cum deocamdata la noi nimeni nu este responsabil

pentru “aruncarea in campul muncii” a consultantilor de PR inainte de validarea lor

profesionala si etica, poate ca ar trebui sa ne cream propriile noastre instrumente de

evaluare, bazate pe cunoasterea oamenilor care construiesc reputatia unei companii.

Asadar, cate feluri de oameni de PR exista astazi si cum ii putem folosi?

1. “Profesionistul” pentru ca el ar trebui sa reprezinte mai mult de jumatate din

aceasta comunitate. Il recunosc usor agentiile, clientii si jurnalistii pentru ca el stie

exact nevoile fiecaruia si impaca toate interesele fara sa lase impresia ca tocmai a

1

facut o mare favoare cuiva. Este cel pentru care adevaratul client este publicul, de

ale carui interese tine cont atunci cand propune ceva clientului sau jurnalistului. Este

omul care se adapteaza cu usurinta la orice situatie noua, fara a avea aerul ca le stie

pe toate. Dimpotriva – invata cu modestie atat de la client, cat si de la jurnalist. Stie

sa asculte si sa intrebe poate mai mult decat sa vorbeasca. Apreciaza un sfat de la un

jurnalist mai mult decat o stire publicata in numarul de maine si uneori se consulta

cu colegii din presa ca sa-si valideze teoriile. Sunt multe lucruri care il definesc, insa

probabil primele doua cele mai vizibile sunt atitudinea lui ca individ fata de

partenerii de discutie si competenta cu care rezolva o ecuatie. El nu are nevoie de o

descriere – il simti si-ti place fara sa-ti gasesti argumente cu dificultate.

2. “Mafiotul” – este specia cu cea mai rapida crestere din PR – un domeniu

care se dezvolta numeric mai repede decat calitativ. Pe “Mafiot” il stiti – nu prea sta

mai mult de un an intr-o agentie, pentru ca “oportunitatile” externe sunt mai tentante

decat cele din interior. Cand isi schimba job-ul, neaparat aduce cu sine si un snop de

prezentari interne, cel putin o baza de date si, daca se poate, macar un model de

lucru al agentiei pe care tocmai a parasit-o. Ca sa-si justifice suta de euro pe care a

negociat-o in plus, asterne pe masa proaspatului angajator o sumedenie de CD-uri cu

care a plecat “de dincolo” si le foloseste ca si cand toate aceste instrumente nu ar fi

rodul echipei pe care tocmai a parasit-o, ci consecinta fireasca a propriei sale

genialitati. Dupa mai putin de un an, pleaca spre urmatoarea destinatie cu si mai

mult mostre de inteligenta. Solicitat sa creeze ceva mai bun decat a reusit sa copieze

intr-o seara in agentie, va genera doar replici palide a ceea ce a auzit candva, la o

discutie cu colegii. Cu toate acestea, este specia cel mai greu de combatut.

3.“Juniorul” este cel cu sanse egale de a deveni un profesionist sau un mafiot.

Oamenii cu forte crude ar trebui sa fie probabil targetul cel mai “vanat” de agentii.

Uneori asa se si intampla, numai ca bietul junior poate sa ajunga intr-o agentie unde

va invata sa foloseasca mai degraba tactici de gherilla decat arta ceremoniei ceaiului.

2

Daca are norocul sa-si inceapa cariera intr-o echipa profesionista, atunci nu e nevoie

sa-si faca griji in privinta viitorului. Incurajati acesti oameni sa devina niste

profesionisti, fie ca sunteti jurnalisti, fie ca sunteti clienti sau agentii. Ei sunt cei care

la un moment dat vor face ca nivelul serviciilor de PR sa ajunga acolo unde asteptati.

Investiti in ei rabdare, exercitiu, cult pentru munca si respect pentru cei din jur.

Chiar daca pleaca la un moment dat din echipa, vor fi consultanti care sa va faca

cinste si care vor contribui intr-un fel sau altul la cresterea valorii acestei bresle.

4. “Expertul” este toba de carte, insa deseori calitatile umane nu-i pot egala

pregatirea profesionala. Ce pacat, ar fi putut deveni chiar un profesionist! De ce nu e

asa? Pentru ca in superioritatea lui bazata nu de putine ori pe lecturi de specialitate,

cursuri universitare sau post-universitare, calificari ulterioare sau pur si simplu

experienta bogata de lucru, uita ca PR-ul este o meserie facuta de oameni. Uita ca

pregatirea profesionala continua trebuie sa-i modeleze si caracterul. “Expertul”

vorbeste frumos, dar se comporta indoielnic. Are excese de zel, dar nu si de caldura

umana. Condamna cu usurinta, fara sa invete ceva dintr-o intamplare. Are acea

aroganta pe care i-o da CV-ul, dar ii lipseste empatia. Profesional este greu sa-i

reprosezi ceva, insa uman nu stii de ce nu te simti confortabil in preajma lui. Este cel

de la care un jurnalist poate sa afle cu usurinta ce urmeaza sa publice ziarul X, fara

sa-si dea seama ca si el poate deveni victima urmatoarei turnatorii.

5. “Diletantul deghizat” este cel pe care il intalnim cel mai frecvent – el suna

jurnalistii de la cotidiene numai intre orele 15.00 si 18.00, eventual ca sa intrebe

daca a aparut stirea bazata pe comunicatul lui de presa. Iar daca faci greseala sa spui

“da”, atunci te roaga sa i-o trimiti si lui, “pe fax sau pe mail”. Este cel care incepe un

comunicat de presa cu background-ul de companie – intotdeauna superlativ – si pune

stirea undeva catre sfarsit, poate nu o observa nimeni si bifeaza si el job-ul. Cel care

intreaba obsesiv “cand o sa apara?” sau insista la telefon cu o poveste fara substanta.

Cel care asigura clientul ca ii vor aprea fix 12,5 stiri dupa ce o sa dea el si nu

3

altcineva comunicatul de presa si care gandeste in “press clipping” si nu in “business

results”. Asigura servicii de secretariat cu inalta calificare, dar, din pacate, e departe

de a fi un partener strategic pentru un jurnalist sau un client. Se imbraca la patru ace,

dar ii cade de pe umeri haina profesionistului.

Timp de aproape 100 de ani, departamentele publice au activat în slujba

companiilor şi a organizaţiilor. Se cunoaşte că George Westinghouse a creat primul

departament corporatist în 1889 când a angajat doi oameni pentru a face publicitate

proiectului său de suflet: furnizarea electricităţii în curent continuu. Ani de zile

relaţiile publice au avut o funcţie limitată şi anume de a transmite informaţii mass-

media.

De fapt, relaţiile mass-media şi publicitatea produsului domină încă în mare

măsură activitatea multor departamente corporatiste de relaţii publice.

Factori care au contribuit la aprecierea activităţii de relaţii publice:

a) concurenţa tot mai acerbă a firmelor străine;

b) încercări dure de preluare de către alte firme;

c) ochiul mai atent al mass-media care subliniază adesea necesitatea sincerităţii,

cinstei şi transparenţei.

În mediul de afaceri, numeroase firme au renunţat la pasivitate, ele însele

asumându-şi rolul de activişti. Printre cele mai agresive se numără MOBIL OIL,

care a petrecut mai bine de un deceniu pentru întocmirea de reclame, ce pledau în

favoarea sa şi împotriva criticilor aduse.

Un departament corporatist de relaţii publice ar trebui să atragă atenţia mass-

mediei când se fac greşeli în privinţa materialelor difuzate sau publicate.

Reprezentatul de relaţii publice trebuie să facă cereri ferme de publicare sau de

mediatizare radio şi TV a greşelilor grosolane care pun într-o lumină proastă

organizaţia în cauză. Unele ziare dispun de un spaţiu special destinat dezminţirilor.

4

Anii ’80 s-au caracterizat prin faptul că toate organizaţiile au fost nevoite să-şi

formuleze politici prin care să servească interesul public şi prin care să poată fi

apărate pe „piaţa” opiniei publice. În acea perioadă personalul din conducerea

companiilor recunoştea că relaţiile publice considerau un instrument viabil de

soluţionare a problemelor şi de captare a atenţiei. Dacă sunt practicate demn şi

inteligent relaţiile publice pot ajuta (organizaţia, instituţia, compania, corporaţia) să

funcţioneze mai eficient într-un mediu caracterizat de crize.

Conducerea de vârf a corporaţiilor aşteptată mult mai multe de la departamentul

său de relaţii publice decât simple comunicate de presă sau forme de contact cu

mass-media. Aceasta are în vedere următoarele aspecte:

A. Analiza informaţiei – Membrii departamentului de relaţii publice ar trebui să

activeze ca analişti de informaţii şi publicişti care să informeze despre clienţii

invitaţi la o rundă de convorbiri (negocieri) sau alte evenimente publice. Ei trebuie

să fie capabili să interpreteze filozofia corporaţiei pentru oameni şi filozofia

oamenilor pentru corporaţie.

B. Probleme de conducere – Relaţioniştii trebuie să înregistreze şi să

interpreteze tendinţe sociale şi apoi să anticipeze problemele înainte ca acestea să

ajungă la adevărate conflicte.

Forţa de Acţiune pentru Statutul şi Rolul Relaţiilor Publice formată de PRESA în

1980, sublinia: „…Cea mai importantă calitate a specialistului în relaţii publice o

reprezintă capacitatea acestuia de a anticipa şi a modela evenimentele şi nicidecum

de a sesiza şi raporta ceea ce este deja cunoscut. În momentul în care o organizaţie

se confruntă cu reacţia publicului şi a clienţilor săi, este deja prea târziu ca relaţiile

publice să mai poată repara ceva. Desigur că este important să faci faţă

evenimentelor în curs, dar şi mai important este să poţi modela şi direcţiona

atitudinile viitoare.”

5

C. Educaţie – Relaţioniştii joacă un rol educaţional important în înţelegerea de

către conducere a modului în care funcţionează mass-media şi a rolului pe care

aceasta îl îndeplineşte în societate.

D. Instruirea – Relaţioniştii consiliază conducerea asupra modului în care poate

să prezinte, în mod eficient, publicului, poziţia organizaţiei.

E. Specialistul în management – Relaţioniştii, cel puţin acela care aspiră la un

post de decizie într-o organizaţie, trebuie să înţeleagă concepte de genul:

managementul prin obiective, alocarea resurselor, supravegherea personalului şi

utilizarea instrumentelor de comunicare, superioare din punct de vedere al

performanţei.

Relaţioniştii pot acţiona în cadrul unei organizaţii, în mod dispersat, astfel încât

este greu de apreciat cât este de extinsă activitatea acestuia. Unii pot activa în cadrul

departamentelor de marketing sau de personal, ca specialişti în comunicare ce se

ocupă de circulare şi broşuri. Alţii pot lucra în publicitate, exclusiv pentru reclama

produselor.

Urmărirea obiectivelor de conducere

Teoria tradiţională a managementului împarte organizaţia după următoarele

funcţii de urmărire a obiectivelor de conducere:

a) sugestii, recomandări şi consiliere (staff function);

b) supraveghere, delegarea autorităţii şi misiunii de lucru (line function).

O persoană cu funcţie de urmărire a obiectivelor de conducere prin

supraveghere, delegare a autorităţii şi misiunii de lucru, cum ar fi vicepreşedintele

activităţii de producţie, se ocupă de atingerea obiectivelor unei organizaţii cum ar fi,

de exemplu, conducerea şi desfacerea de microcalculatoare (PC-uri).

Un director cu o astfel de funcţie realizează acest obiectiv prin delegarea

autorităţii, desemnarea proiectelor şi supraveghere. Ex. a muncitorilor de pe liniile

6

de asamblare sau o persoană cu funcţie de urmărire a obiectivelor de conducere prin

sugestii, recomandări şi consiliere, influenţează indirect munca celorlalţi.

Conform teoriei acceptate a managementului modern, relaţiile publice

reprezintă o astfel de funcţie (furnizarea sugestiilor, recomandărilor şi sfaturilor).

- relaţioniştii sunt experţi în comunicare,

-managerii cu funcţii de exercitare a supravegherii, de delegare a autorităţii şi a

misiunilor de lucru;

- preşedintele organizaţiei, se bazează pe relaţioniştii pentru pregătirea şi

prelucrarea informaţiilor, făcând recomandări şi realizând programul de comunicare

prin care să se aplice politicile organizaţiei.

Membrii personalului de relaţii publice pot afla, de exemplu prin intermediul

unui sondaj, că oamenii au cunoştinţe vagi despre produsele companiei. Pentru a

rezolva această situaţie, departamentul de relaţii publice poate recomanda

conducerii de vârf înfiinţarea unei expoziţii permanente în care să se facă

demonstraţii cu produsele firmei şi unde să se ofere publicului felurite posibilităţi de

distracţie.

Trebuie reţinut că departamentul recomandă o astfel de acţiune: el nu are

autoritatea de a hotărî înfiinţarea unei asemenea expoziţii sau să ceară colaborarea

altor departamente din cadrul companiei. Dacă se obţine aprobarea conducerii,

departamentul îşi poate asuma responsabilitatea organizării unei asemenea acţiuni.

Conducerea de vârf, formată din manageri cu funcţii de urmărire a obiectivelor de

lucru, are autoritatea de a cere tuturor departamentelor să colaboreze la realizarea

acelei acţiuni.

Deşi departamentele de relaţii publice pot funcţiona doar cu aprobarea

conducerii de vârf, nivelurile de influenţă pe care acestea le pot exercita diferă destul

de mult. Aceste niveluri de influenţă vor fi prezentate, pe scurt în cele ce urmează:

7

Puterea şi influenţa unui departament de relaţii publice derivă, în mod obişnuit,

din liberul acces la conducerea care face uz de sfaturile şi recomandările primite

pentru formularea politicii companiei.

Acesta este motivul pentru care relaţiile publice (ca şi alte funcţii care conferă

sugestii, recomandări şi consultanţă) se plasează în posturi înalte de conducere.

Conducerea de vârf apelează la ele pentru raporturi constatatoare şi recomandări în

probleme ce privesc întreaga companiei. În prezent, acceptul sau refuzul public al

unei propuneri de politică a companiei reprezintă la nivel decizional un factor tot

atât de important ca şi stabilitatea financiară sau tehnică a acesteia.

NIVELURI DE INFLUENŢE

Experţii în management afirmă că funcţiile având specificul de a oferi sugestii,

recomandări şi consultanţă din cadrul unei organizaţii acţionează la niveluri diferite

de influenţă şi autoritate. La nivelul cel mai de jos, aceste funcţii pot fi doar de

consultanţă: conducerea cu funcţii de supraveghere, delegarea autorităţii şi misiunii

de lucru nu are obligaţia de a urma recomandările şi, cu atât mai puţin, de a le

solicita.

Relaţiile publice, care se mărginesc exclusiv la consultanţă, sunt adesea

ineficiente atunci când credibilitatea unei organizaţii este în declin. Aceasta deoarece

conducerea de vârf nu a acceptat recomandările experţilor sau poate nici nu le-a

solicitat.

Firma Johnson & Johnson acordă însă un statut deosebit personalului său de

relaţii publice.

Criza TYLENOL, declanşată ca urmare a decesului a şapte persoane care au

îngurgitat capsule de aspirină otăvite cu cianură este un bun exemplu. La

recomandarea reprezentanţilor departamentului de relaţii publice firma a reacţionat

rapid retrăgând de pe piaţă întreaga cantitate din produsul respectiv.

8

În acest caz, relaţiile publice s-au aflat într-o poziţie de consultanţă obligatorie

. Prin acest concept politica organizaţiei impune conducerii de vârf (cu funcţii de

supraveghere) ca, cel puţin, să dea ascultare experţilor în relaţii publice, înainte de

adoptarea unei decizii. Doi profesori americani, autori ai unui manual de

management, susţin următoarele: „Un asemenea procedeu nu limitează nicidecum

posibilităţile managementului de a acţiona conform propriilor convingeri, în schimb

face ca acesta să asculte şi opiniile specialiştilor în relaţii publice”.

În cadrul unei organizaţii, un alt nivel de relaţie de consultanţă este denumit

autoritate cooperatistă. De exemplu, o secţie operativă care doreşte să publice o

broşură nu poate face acest lucru dacă nu are aprobarea departamentului de relaţii

publice al companiei pentru forma de prezentare şi multiplicare.

Dacă apar diferende, părţile trebuie să ajungă la un acord înainte de demararea

activităţii. Multe firme folosesc această modalitate pentru a preîntâmpina difuzarea

(de către departamente sau secţii) unor materiale care nu sunt în concordanţă cu

standardele companiei. În plus, compania trebuie să se asigure că marca sa este

folosită corect, astfel încât să fie protejată. Însă, autoritatea cooperantă poate să

limiteze libertatea departamentelor de relaţii publice. Politica multor firme este de a

supune aprobării personalului juridic orice articole publicate de angajaţi în revistele

firmei sau orice declaraţie dată presei. Materialele nu pot fi date publicităţii înainte

de a avea aprobarea juridicului şi a relaţiilor publice.

Limitarea se manifestă şi mai puternic când departamentul juridic are autoritate

de comandă în modificarea relatărilor de presă cu sau fără consimţământul relaţiilor

publice. Acesta este motivul pentru care editorii de ziare găsesc că unele relatări de

presă sunt pline de „avocăţisme” astfel încât sunt de necitit.

Fricţiunile apar inevitabil, între cei cu supravegherea, delegarea de autoritate şi

misiunile de lucru şi cei cu sugestiile, recomandările şi consilierea.

9

Problemele rezultă din conflicte de personalitate, orientare şi funcţie.

Cercetările au demonstrat că cei ce se ocupă de supraveghere, delegarea de autoritate

şi misiunile de lucru sunt mai preocupaţi de progresul companiei şi că viitorul lor

este strâns legat de loialitatea arătată organizaţiei. Pe de altă parte, cei care se ocupă

cu sugestiile, recomandările şi consultanţă sunt interesaţi mai degrabă de progresul

profesional fie el ingineresc, de cercetare ştiinţifică, publicitate, marketing sau relaţii

publice. Aceştia se identifică mai degrabă cu profesia decât cu organizaţia.

Una din sursele majore de fricţiune o constituie faptul că, în organigramă,

funcţiile celor ce se ocupă de recomandări, sugestii şi consultanţă sunt mai mari

decât funcţiile celor cu supravegherea, delegarea de autoritate şi misiunile de lucru,

şi în plus, se bucură de o relaţie directă de comunicare cu conducerea.

Aceştia deţin, adesea, o autoritate neoficială prin faptul că cei din conducere ţin

seama de ceea ce aceştia au dispus. Recomandările lor, care sunt acceptate de

conducere, sunt eficiente, în definirea politicilor pe care directorii care se ocupă de

supraveghere, delegare de autoritate şi misiuni de lucru trebuie să le ducă la

îndeplinire.

Personalul juridic se ocupă de efectul posibil al oricărei declaraţii publice

privind un proces aflat în curs sau iminent. Ca urmare, juriştii îi fac adesea pe cei de

la relaţii publice să se simtă frustraţi datorită faptului că le cer revizuirea, uneori

exagerată, a relatărilor de presă.

Activitatea juriştilor se desfăşoară la tribunal, însă cei de la relaţii publice se

străduiesc să reprezinte organizaţia în faţa „tribunalului opiniei publice”.

Departamentele de personal (resurse umane) se află adesea în conflict cu cele

de relaţii publice în încercarea de a hotărî cine să comunice cu angajaţii.

Administratorii de personal consideră că ei ar trebui să conducă fluxul

informaţional, iar cei de la relaţii publice susţin că nu se poate desfăşura o activitate

externă de relaţii publice dacă nu se realizează în acelaşi timp şi o comunicare

10

eficientă cu angajaţii. Din păcate, mulţi directori depersonal nu au o prea bună

abilitate în comunicare şi nu pot înţelege cum lipsa de informare se poate afla la

originea zvonurilor sau a problemelor de ordin moral.

Între departamentele de publicitate şi relaţii publice există adesea fricţiuni

generate de concurenţă pentru obţinerea fondurilor necesare comunicării cu

exteriorul. Modul de abordare a problemei comunicării de către cei de la publicitate

ar putea fi evidenţiat prin întrebarea: OARE SE VA VINDE ? Cei de la relaţii

publice se întreabă: VA CUCERI OPINIA PUBLICĂ?

Această acută diferenţă de orientare reprezintă cauza frecventelor scurtcircuitări

a coordonării în strategia generală. Departamentele de marketing concurează şi ele

cu departamentele de relaţii publice pentru obţinerea de fonduri, acestea punând

accentul pe publicitatea produsului.

Următoarele sugestii ar putea duce la evitarea formării de fricţiuni între

departamente:

a) Reprezentaţi ai departamentelor ar trebui să facă parte din diferite comitete

importante, care să le dea posibilitatea să schimbe informaţii;

b) Şefii departamentelor ar trebui să aibă funcţii echivalente, pentru ca nici unul

să nu submineze autoritatea celuilalt;

c) Toţi şefii de departamente ar trebui să fie subordonaţi aceluiaşi şef superior

în aşa fel încât, înainte de lucrarea deciziei să fie cântărite toate punctele de vedere;

d) Contactele regulate, neoficiale ale reprezentanţilor tuturor departamentelor

pot contribui la dobândirea respectului şi a încrederii reciproce;

e) Responsabilităţile fiecărui departament ar trebui formulate în scris. În felul

acesta s-ar evita orice conflict privitor la problema cărui departament îi revine

autoritatea de a comunica cu angajaţii sau, de a modifica o relatare de presă.

Poziţia în cadrul structurii generale

11

În orice organizaţie modernă, relaţiile publice reprezintă o funcţie de conducere,

precum şi de sugestii, recomandări şi consultanţă. Puterea şi influenţa lor se

corelează cu doi factori:

Primul factor, după cum s-a arătat mai devreme, se referă la faptul că activitatea

de relaţii publice este eficientă doar în condiţiile în care şeful departamentului are

acces liber la conducere si este reprezentat în comitetele principale de implementare

a politicii firmei. Idealul este ca departamentul de relaţii publice să aibă un rol de

consultanţă obligatorie.

Al doilea factor îl constituie faptul că şeful departamentului de relaţii publice

este egal ca statut şi funcţie cu şefii celorlalte departamente. Important este ca toţi să

aibă aceeaşi titulatură.

Activitatea în departamente: avantaje şi dezavantaje

Activitatea într-un departament de relaţii publice poate fi stimulatoare şi poate

oferi angajaţilor săi sentimentul împlinirii pe măsură ce contribuie la atingerea

obiectivelor organizaţiei.

Avantajele lucrului într-un sediu corporatist de relaţii publice sunt:

a) salariul (în general bun);

b) beneficii substanţiale privind asigurările sociale, şi medicale;

c) ocazia de a lucra cu un grup de profesionişti de aceeaşi talie;

d) resurse bogate.

Dezavantajele se referă la:

a) un proces complicat de aprobare înainte de producerea sau publicitatea

informărilor;

b) lipsa înţelegerii de către conducere a funcţiei relaţiilor publice;

c) în cazul departamentelor mici - lipsa de avansare pe cale ierarhică;

d) implicarea în activităţi de rutină care se schimă prea puţin de-a lungul unei

anumite perioade de timp.

12

Firmele de relaţii publice

Ca dimensiuni, firmele de relaţii publice variază de la cele cu personal format

din 1-2 persoane până la „giganţi” ca Burson – Marsteller care are peste 1500 de

angajaţi în întreaga lume.

Scopul serviciilor oferite de aceste firme clienţilor variază la fel de mult. Fie

mari sau mici, firmele de relaţii publice au aceleaşi obiective: de a oferi consultanţă

şi, în măsură în care clientul o doreşte, de a realiza serviciile necesare punerii în

aplicare a unui program asupra căruia firma şi clientul au căzut de acord.

Dezvoltarea firmelor de relaţii publice a fost stimulată de urbanizare,

expansiunea birocraţiei şi legislaţiei guvernului, sistemele tot mai sofisticate de

comunicare în masă, creşterea necesităţii de a apăra interesele consumatorului şi

aspiraţia crescândă a popoarelor spre libera informare.

Profesioniştii erau necesari pentru menţinerea liniilor de comunicare într-o lume

tot mai complexă şi pentru furnizarea celei mai mari părţi a materialului ce urma să

fie dat publicităţii. Unii experţi, care subliniază că serviciile de relaţii publice par a

se dezvolta cel mai bine într-o atmosferă conflictuală, susţin că numărul acestor

firme a crescut ca urmare a scăderii încrederii americanilor în marile corporaţii şi pe

măsura creşterii cererilor de asumare a responsabilităţilor corporatiste în probleme

de mediu sau de protecţia consumatorilor.

Serviciile oferite

Firmele actuale de consultanţă oferă mult mai multe genuri de servicii decât

„veteranele” lor de la început de secol (cum ar fi spre exemplu, firma americană

„Publicity Bureau”, înfiinţată în 1900 la Boston). În prezent, astfel de firme oferă

următoarele servicii:

a) Instruirea personalului – Persoanele din conducerea executivă sunt instruite

în privinţa activităţilor legate de probleme publice, inclusiv în ceea ce priveşte

aspectul, ţinta, modul de adresare etc.;

13

b) Cercetare şi evaluare – Măsurarea ştiinţifică a atitudinilor şi percepţiilor

publicului;

c) Instrumente diversificate de comunicare – Modul de pregătire şi distribuire

a prezentărilor de diapozitive, casete-video, broşuri, circulare pentru informarea

angajaţilor şi altor materiale;

d) Crize de comunicare – Consultanţă oferită conducerii privitor la ce trebuie

să spună şi să facă în cazuri grave cum ar fi scurgerile de petrol sau retragerea de pe

piaţă a unui produs cu probleme;

e) Analiza mass-media – Pentru expedierea anumitor mesaje către un anumit

segment de populaţie sunt luate în considerare cele mai potrivite mijloace de

comunicare;

f) Relaţiile cu comunitatea – Conducerea instituţiei este sfătuită privitor la căile

de a obţine sprijinul public şi oficial pentru acceptarea unor proiecte de tipul

construirii sau extinderii unei fabrici;

g) Promovarea unui produs – Reprezentanţilor unei firme li se dă acces să

vorbească în cadrul unei emisiuni radio sau TV; sunt oferite mass-media articole sau

lucrări de artă pentru a fi tipărite;

h) Managementul evenimentelor – Se planifică şi se ţin conferinţe de presă,

festivităţi de celebrare, simpozioane, forum-uri naţionale etc;

i) Probleme publice – Se pregătesc materialele pentru audierile la guvern pentru

mărturiile depuse în faţa comitetelor legislative şi se realizează informări pe

probleme de fond;

j) Comunicarea cu angajaţii – Se discută cu conducerea modalităţile de a

motiva angajaţii şi de mărire a productivităţii;

k) Poziţia companiei – Se oferă sfaturi privind programele de identitate

corporatistă prin care se stabileşte locul pe piaţă a acelei companii şi produselor sale;

14

l) Relaţii financiare – Conducerea primeşte consultanţă privind modalităţile de

evitare a preluărilor de către o altă firmă, comunicarea eficientă cu acţionarii,

analiştii financiari şi investitorii.

Firmele de relaţii publice, fie mari sau mici, par să se concentreze în marile

centre urbane. La nivel internaţional, firmele de relaţii publice sau agenţiile lor

afiliate se regăsesc în cea mai mare parte a marilor oraşe ale lumii.

Fuzionări între publicitate şi relaţii publice

Până la finele anilor ’70, cele mai mari firme de relaţii publice din SUA se aflau

în proprietatea unică a principalilor funcţionari sau, în unele cazuri, a acţionarilor. În

1978, a intervenit o schimbare esenţială produsă cu prilejul achiziţionării celei de-a

treia companii ca dimensiune din SUA.

Firmele de relaţii publice şi-au păstrat numele originale şi au continuat să

lucreze independent, cu proprii şefi executivi şi propriul personal. Accepţiunea ideii

potrivit căreia agenţiile publicitare pot deţine firme de relaţii publice este un subiect

controversat.

Totodată s-a făcut afirmaţia după care este normal ca firmele de relaţii publice

şi agenţiile de publicitate să lucreze sub acelaşi acoperiş. Cei care susţin acest lucru

se declară de acord că această tendinţă reflectă începutul unei noi ere care încearcă

să integreze diferitele discipline de comunicare în „reţele de comunicare totală”.

Ei afirmă că nici o agenţie care îndeplineşte o singură funcţie nu este pregătită

să facă faţă problemelor complexe de marketing şi că resursele combinate ale mai

multor funcţii pot satisface mai eficient cerinţele clientului.

Criticii acestor fuzionări se tem însă că relaţiile publice ar putea deveni un fel

de „copil vitregit” al activităţii de publicitate, mult mai extinsă, şi că toate formele

de consultanţă din relaţiile publice vor ajunge să servească doar publicităţii în

vederea vânzării bunurilor.

15

O situaţie destul de dificilă poate să apară ca urmare a ofertei unor activităţi

specifice relaţiilor publice, propusă de către o firmă de publicitate. Personalul din

micile agenţii de publicitate are adesea tendinţa de a scrie un anunţ de reclamă şi

apoi o relatare de presă.

2.Structura unei firme de consultanţă

O firmă mică de relaţii publice poate să fie formată doar din proprietar

(preşedintele) şi un asistent (vicepreşedinte), ajutaţi de o secretară. Firmele mai mari

sunt structurate astfel:

- Preşedinte; Vicepreşedinte Executiv; Vicepreşedinte;

- Supraveghetor-şef al operaţiilor; Director cu operaţiile;

- Director – adjunct cu operaţiile; Personal de secretariat – funcţionari.

Pentru mulţi absolvenţi ai universităţilor, angajarea într-o firmă de relaţii

publice are rezonanţe de-a dreptul strălucitoare. Persona lucrează alături de oameni

inteligenţi şi creatori şi există stimulentul posibilităţii de a lucra la mai multe

proiecte în acelaşi timp. Într-o zi participi la deschiderea unui lanţ de magazine, iar

în ziua următoare zbori la Timişoara sau Oradea pentru a organiza prezentarea

unei firme. Asemenea evenimente, deşi legate de relaţiile publice, pot apare mai des

sau mai rar. O bună parte din timp relaţionistul poate sta în biroul său scriind relatări

standard pentru presă.

Frustrări şi recompense

A lucra pentru o firmă de relaţii publice înseamnă a avea tot atâtea frustrări câte

bucurii. Printre frustrări putem menţiona:

_ Lipsa intimităţii – Majoritatea firmelor oferă angajaţilor birouri mici, fără

plafon şi fără uşi.

După cum spunea un angajat „trebuie să gândeşti şi să lucrezi într-un

acvariu”.

_ Documentarea permanentă;

16

_ Multe cereri în acelaşi timp;

_ Zile de lucru prelungite (pentru a se putea încadra în termenele prevăzute în

strategia de relaţii publice).

În ciuda acestor frustrări, personalul unei firme de relaţii publice are şi bucurii.

Ei se simt mereu confruntaţi cu necesitatea de a fi creativi şi se bucură de plăcerea

de a-şi vedea ideea devenită „slogan” sau „cuvânt de ordine” pentru orice

organizaţie beneficiară de consultanţă.

Când apelăm la o firmă?

„Ar trebui să apelăm la o firmă de relaţii publice!” Asemenea afirmaţie poate fi

auzită adesea în dezbaterile consiliului de administraţie al unei organizaţii. Acesta ar

trebui să cântărească serviciile oferite de o firmă faţă de dezavantajele pe care le

invocă unii clienţi care apelează la asemenea firme. Pentru o opţiune profesională

corectă vom pune în evidenţă avantajele şi dezavantajele apelării la o firmă de

consultanţă.

AVANTAJE:

- Obiectivitatea – firma poate analiza necesităţile sau problemele unei firme dintr-o

perspectivă nouă şi poate oferi noi puncte de vedere;

- Gamă largă de deprinderi şi experienţă; resurse deosebite; soluţionarea problemelor

deosebite; credibilitatea.

2. DEZAVANTAJE:

- Superficialitate în înţelegerea specificului problemelor unui client; lipsa unei

dedicări exclusive la problema respectivă, necesitatea unei perioade îndelungate de

informare; resentimentele personalului; necesitatea informării şi încrederii depline;

costurile (consultanţa este scumpă).

În general, problemele au mai multe faţete. Personalul firmelor de consultanţă

se plânge, uneori, de faptul că nu poate desfăşura o activitate eficientă pentru clienţi,

deoarece:

17

a) Personalul executiv al corporaţiei nu acordă timpul necesar definirii

obiectivelor şi clarificării rezultatelor pe care doresc să le obţină prin

intermediul unui program de relaţii publice;

b) Clienţii nu reuşesc să furnizeze informaţiile necesare adaptării programului

la specificului problemelor;

c) Clienţii cheltuiesc adesea nesăbuit, dar se zgârcesc la alocarea banilor

necesari soluţionării unor probleme importante.

Tarifare şi impunere

Furnizarea unor servicii de către firmele de consultanţă atrage diverse costuri

din partea clienţilor. Pentru a tarifa aceste servicii se propun următoarele metode:

A. Plata pe oră plus cheltuielile suportate de furnizorul serviciilor.

Se calculează numărul de ore petrecute pentru rezolvarea problemelor unui

client şi la sfârşitul lunii i se prezintă nota de plată. Munca depusă de persoane cu

funcţii diferite în cadrul firmei de relaţii publice se taxează diferit pe oră.

B. Taxa pe servicii

Lunar se trimite clientului o notă de plată care acoperă cheltuielile

administrative sau cele presupuse de lucru la un anumit caz şi faptul de a fi la

dispoziţia clientului. Multe din taxele pe servicii specifică şi numărul de ore pe care

firma de consultanţă le petrece pentru un client, în fiecare lună.

C. Taxă fixă pentru fiecare program din strategia de relaţii publice adoptată

împreună cu clientul.

18