PARTEA I MANAGEMENTUL FORMATIV AL RESURSELOR UMANE

CAPITOLUL I PROGNOZA I PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

1.1. Clasificarea ocupaiilor din Romnia ( COR)

Apariia i dezvoltarea de noi ramuri n economia romneasc au dus la diversificarea ocupaiilor i meseriilor pe care populaia din ar le-a practicat n anii 90. Acestea au reprezentat obiectul a numeroase studii i cercetri ntreprinse de colective ale Ministerului Muncii i proteciei Sociale precum i a Comisiei Naionale pentru Statistic. Rezultatele s-au concretizat n Ordinul 138/17 aprilie 1995 prin care s-a realizat Clasificarea Ocupaiilor din Romnia(COR).

La baza elaborrii studiilor amintite, alturi de noile ocupaii aprute n Romnia (informatician, designer, detectiv, instructor de personal), au stat i alte criterii cum ar fi schimbrile structurale din economie datorit trecerii la economia de pia i apariia de noi ocupaii caracteristice (manageri, specialiti cu ocupaii intelectuale i tiinifice), precum i alinierea ntregului sistem de clasificri i nomenclatoare la sistemele standard internaionale, n special la rile Uniunii Europene.

Aderarea Romniei la Uniunea European i necesitatea realizrii comparaiilor internaionale, a obligat Ministerul Muncii i Proteciei Sociale s actualizeze Clasificarea Ocupaiilor din Romnia prin Ordinul 149/2006, prin luarea n considerare a specificului economiei romneti. Rezultatul a fost concretizat n constituirea unor grupe minore i de baz pentru ocupaii semnificative ca pondere i specific n economia romneasc, cu asigurarea integrrii n standardele internaionale.

La baza elaborrii noilor clasificri au stat criterii i principii, printre cele mai importante, amintim:

principiul gruprii unitilor de clasificat dup criterii economice i sociale obiective. Categoriile de clasificare s-au constituit n concordan cu diviziunea social a muncii, folosind caracteristici de grupare tehnico- economice obiective, n funcie de importana lor pentru activitatea practic;

principiul omogenitii n constituirea categoriilor de clasificat(grupe, subgrupe). La mprirea fiecrui nivel de clasificare s-a folosit un singur criteriu, iar fiecare submprire reflect aspecte din ce n ce mai amnunite ale criteriului aplicat la submpririle precedente.

principiul univocitii gruprii unitilor. Fiecare unitate de clasificat se repartizeaz ntr-o singur grup, subgrup sau loc, indiferent de numrul locurilor i a unitilor de clasificat.

principiul actualitii. Luarea n considerare a celor mai noi ocupaii i tehnici de constituire a clasificrilor.

principiul stabilitii. Crearea unui sistem flexibil care s permit adaptarea permanent la noile condiii de dezvoltare economico-social.

principiul multilateralitii. Utilizarea clasificrii ocupaiilor pe diverse structuri organizatorice i activiti precum i n comparaiile internaionale.

Avnd la baz aceste principii, clasificarea ocupaiilor este procesul de sistematizare a lor, respectiv a funciilor i meseriilor populaiei active n care o ocupaie este clasificat o singur dat.

Ocupaia este definit ca fiind activitatea util, aductoare de venit (bani sau produse) pe care o desfoar o persoan ntr-o unitate economico-social i care constituie pentru aceasta principala surs de existen. Ocupaia este desfurat de persoane active care practic activiti recunoscute de societate ca fiind utile pentru sine si semenii si. Ocupaia unei persoane poate fi exprimat prin funcia sau meseria exercitat de acesta.

Funcia este activitatea desfurat de o persoan ntr-o ierarhie de conducere sau execuie.

Meseria reprezint complexul de cunotine obinute prin colarizare, prin practic sau prin ambele metode, necesare pentru executarea anumitor operaii de transformare i prelucrare a obiectelor muncii sau pentru prestarea anumitor servicii.

Credem c n dobndirea unei meserii, noiunile teoretice i primele deprinderi practice ar trebui obinute prin colarizare n timp ce specializarea celui instruit i cptarea tuturor deprinderilor necesare practicrii meseriei se obin prin perfecionarea profesional.

Profesia este definit ca fiind calificarea sau specialitatea obinut prin studii de multe ori, aceasta, se confund cu ocupaia care este de fapt specialitatea (calificarea) exercitat la locul de munc.

Prerea noastr este c ntre profesie i funcie trebuie s existe o relaie direct, astfel cu ct specialitatea obinut de o persoan are un grad de calificare mai nalt cu att funcia pe care o poate obine ntr-o organizaie corespunztoare poate fi de un nivel mai ridicat.

Exemplificnd ocupaiile care corespund cu profesia, se amintesc profesor, nvtor, medic, zidar, conductor auto, fierar betonist iar dintre cele la care profesia nu corespunde cu ocupaia se pot aminti profesor-director de coal, medic director de spital, economist- manager firm comercial.

In ara noastr, clasificarea ocupaiilor a fost conceput pe patru niveluri structurate n funcie de modul de aciune a cerinelor i principiilor de grupare, astfel:

nivelul I grupe majore

nivelul II- subgrupe majore

nivelul III- grupe minore

nivelul IV- grupe de baz

Grupa de baz este ultimul nivel de clasificare, ea incluznd ocupaia sau grupul de ocupaii cu cel mai detaliat nivel de omogenitate din punct de vedere al activitii desfurate de persoanele cu astfel de ocupaii.Clasificarea ocupaiilor s-a fcut n conformitate cu sistemul zecimal de clasificare, astfel s-au constituit:

10 grupe majore, fiecare din ele mprindu-se n 9 subgrupe majore

fiecare subgrup major se mparte n 9 grupe minore

fiecare grup minor se mparte n 9 grupe de baz

Prin urmare codul unei ocupaii este reprezentat de 6 cifre:

prima cifr reprezint grupa major

a doua cifr reprezint subgrupa major

a treia reprezint grupa minor

a patra cifr reprezint grupa de baz

ultimele dou cifre reprezint ocupaia n cadrul grupei de risc

Un exemplu, poate fi dat cel reprezentat de codul 3.

Cod 3 grupa major tehnicieni, maitrii i asimilai

Cod 3.4 subgrupa major alte ocupaii asimilate tehnicienilor

Cod 3.4.1. grupa minor ageni n activitatea financiar i comercial

Cod 3.4.1.2 grupa de baz ageni de asigurare

Cod 3.4.1.2. 01 ocupaii componente agent de asigurare

Cod 3.4.1.2. 02- ocupaii componente broker de asigurare

Grupele majore, sunt urmtoarele:

grupa major 1 membrii ai corpului legislativ ai executivului, nali conductori i funcionari superiori din unitile economico-sociale i politice,

grupa major 2 specialiti cu ocupaii intelectuale i tiinifice,

grupa major 3 tehnicieni, maitii i asimilai

grupa major 4 funcionari administrativi

grupa major 5 lucrtori operativi n servicii, comer i asimilai,

grupa major 6 agricultori i lucrtori calificai n agricultur, silvicultur i pescuit,

grupa major 7 meteugari i lucrtori calificai n meserii ce tip artizanal, de reglare i ntreinere a mainilor i instalaiilor,

grupa major 8 operatori la instalaii i maini i asamblori de maini, echipamente i alte produse,

grupa major 9 muncitori necalificai,

grupa major 10 forele armate

Sinteza structurii ocupaiilor din Romnia este redat n Figura 1.1.

Figura 1.1. Structura ocupaiilor din Romnia

1.2. Prognoza i planificarea strategic a resurselor umane

A. Prognoza resurselor umanePrognoza resurselor umane este deosebit de important i ea este posibil n condiiile n care sunt respectate o serie de cerine cum ar fi: s existe date referitoare la trecut, pe perioade suficient de lungi, s se elimine din calcul datele cu caracter accidental, s se cunoasc corect realitatea.

Punctul de plecare al oricrei prognoze l constituie obiectivele fiecrei firme.

Pentru a se evita pe ct posibil erorile de prognozare este necesar ca firma s aib n vedere urmtoarele raionamente:

s se analizeze cnd apar noi responsabiliti, dac acestea nu pot fi ndeplinite cu personal existent;

s se analizeze ritmicitatea produciei, pentru c oscilaiile n ce privete acestea demonstreaz existena unor rezerve de personal eventual nefolosite;

s se angajeze personal numai dac se constat efectiv necesitatea acestuia.

n efectuarea oricrei prognoze a resurselor umane trebuie s se aib n vedere prognozele privind piaa resurselor umane, prognozele financiare, tehnologice, prognozele privind potenialul uman i material al firmei.

B. Planificarea strategic a resurselor umane

Dinamismul continuu al proceselor i structurilor economice impun din ce n ce mai mult ca managerii s-i precizeze obiectivele pe termen lung i s alctuiasc planuri operaionale pentru realizarea lor.

Planificarea corect a necesarului de angajai a devenit o necesitate vital pentru toate organizaiile.

Planificarea numrului i a structurii personalului se bazeaz n principal pe situaia existent. Prin numr de personal existent n evidene la o anumit dat se nelege personalul nscris n evidenele unitii ncadrat cu contract de munc pe durat nedeterminat, inclusiv personalul din conducerea unitii, personal aflat n concediu pltit pentru ngrijirea copilului pn la 2 ani, personal aflat n incapacitate temporar de munc, precum i pentru personalul care lipsete temporar din unitate i pentru care unitile sunt obligate prin lege s le pstreze locul de munc cum ar fi: personal aflat n concentrare militar, personal aflat n omaj tehnic, cel aflat n delegaie n ar sau strintate, personal care urmeaz diferite forme de pregtire n ar sau strintate.

Nu se cuprinde n acest numr personalul care i satisface stagiul militar i cel detaat.

Salariaii ncadrai cu contract de munc pe durat determinat se includ n numrul personalului existent n evidene, lundu-se n calcul numrul de posturi sau de norme ce le revin.

Personalul ncadrat cu fraciuni de norme se include n calcul transformndu-se aceste fraciuni n numr ntreg de posturi sau norme.

Numrul personalului existent se exprim n numr fizic la o anumit dat i n numr mediu pe o anumit perioad de timp.

Planificarea resurselor umane reprezint procesul de stabilire a necesarului de personal pe profesii, calificri, vrst, sex. Pentru aceasta sunt necesare o serie de activiti cum ar fi: identificarea profesiilor i meseriilor ce nu au acoperire cu personal, analiza fluctuaiei personalului pe compartimente, compararea cerinelor cu disponibilul, analiza piramidei de vrst.

La elaborarea planului resurselor umane trebuie s se in seama de principalii factori de influen care acioneaz asupra acestuia: progresul tehnic i tehnologic, piaa muncii, nivelul resurselor, situaia economic, reglementri guvernamentale.

Numai lund n considerare toi aceti factori i interdependena dintre ei se poate elabora un plan realist i eficient orientat spre realizarea obiectivelor firmei.

Un plan al resurselor umane poate fi foarte sofisticat sau foarte simplu, important este ca, indiferent de modul n care este ntocmit s permit managerilor determinarea corect a necesarului de personal.

1.3. Numrul mediu scriptic de personal i structura salariailor din organizaiile economice

A. Numrul mediu scriptic de personalPrin numr scriptic de personal se nelege personalul nscris n evidenele unitii, nu numai cei prezeni la lucru ci i absenii temporar: concediu de boal, odihn, maternitate sau fr salariu, abseni motivat sau nemotivat, cei care i efectueaz ziua liber, cei aflai n concedii speciale pentru examene.

Pentru a ne forma o idee just asupra forei de munc din cadrul unitii folosim n calculele pe termen lung numrul mediu scriptic de personal pe o anumit perioad: lun, trimestru, an.

unde:

Nmsplunar = numr mediu scriptic de personal lunar;

Nspi = numr scriptic de persoane n ziua i;

Nzc = numr de zile calendaristice.

Pentru zilele de duminic, smbt, srbtori legale, numrul scriptic se ia din ziua lucrtoare (ziua precedent).

Dac pe parcursul lunii micrile de personal sunt reduse sau nu exist, numrul mediu scriptic lunar se poate determina i ca o medie aritmetic simpl a persoanelor prezente n scripte n zilele extreme ale lunii:

n care:

Nsp1 - numrul scriptic de personal din ziua I-a a lunii;

Nsp31 - numrul scriptic de personal din ziua a 31-a a lunii (ultima zi a lunii).

La nivel de trimestru:

La nivel de an:

Pentru asigurarea forei de munc necesar n cadrul unei uniti, pe lng numrul mediu total al salariailor este necesar s calculm i numrul mediu pe categorii, n conformitate cu structura salariailor n cadrul ntreprinderii.

B. Structura salariailor din unitile economicePersoanele din unitile economice, n raport cu scopul urmrit, se clasific dup mai multe criterii:

1) Dup rolul n procesul de producie, distingem:

a) Categorii de muncitori;

b) Personal de administraie.

a. Muncitorii formeaz categoria cea mai numeroas de salariai din ntreprindere; n cadrul acestora distingem:

a1) Muncitori direct productivi (de baz);

a2) Muncitori indirect productivi;

a3) Muncitori de deservire.

Muncitorii indirect productivi i cei de deservire constituie categoria denumit muncitori auxiliari.

a1. Muncitorii direct productivi (de baz) - realizeaz produsele ce dau profilul firmei; acetia acioneaz direct asupra obiectelor muncii cu uneltele, mainile sau instalaiile pe care le au la dispoziie.

a2. Muncitorii indirect productivi acioneaz indirect asupra obiectului muncii, deplasndu-l n vederea prelucrrii, livrrii sau conservrii.

Se pot distinge urmtoarele categorii de muncitori indirect productivi: muncitori de la transportul intern al obiectelor muncii;

muncitorii care efectueaz manipularea materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, produselor finite;

muncitorii care efectueaz recepia materiilor prime, materialelor, produselor n magazii, depozite.

a3. Muncitorii de deservire se ntlnesc n special n transporturi, telecomunicaii, comer: mpiegai, controlori de bilete, casieri, piloi, telefoniti, factori potali etc.

b) Personal de administraie

n cadrul acestei categorii distingem:

b1) Personal tehnic-productiv;

b2) Personal din administraie;

b3) Personal de ntreinere, paz i pompieri.

b1. Personalul tehnic productiv cuprinde: maitrii, personal de conducere al formaiilor de muncitori, personalul din informatic, asisten tehnic, cei care efectueaz controlul tehnic de calitate .a.

b2. Personal din administraie. Se refer la personalul ce desfoar activiti administrative n unitile de producie, persoane din secii ce desfoar activiti economice i administrativ-gospodreti, personal de conducere a compartimentelor funcionale, personalul de conducere al unitii.

b3. Personal de ntreinere, paz i pompieri.

n cadrul acestei categorii distingem:

muncitori care efectueaz i ntrein curenia n ateliere, secii, birouri, muncitori care ntrein cldirile i instalaiile aferente, echipamentul de birou;

portari, controlori de poart, paznici, pompieri.

2) n raport cu coeficientul minim de ierarhizare (ci) pentru salariul de baz garantat la negocieri, raportat la salariul minim brut pe ar distingem:

a) Muncitori necalificai;

calificai.

b) Personal administrativ avnd la angajare pregtire:

liceal;

postliceal.

c) Personal de specialitate avnd la angajare pregtire:

postliceal;

coal de maitri;

subingineri.

d) Personal cu pregtire superioar.

3. Dup forma de salarizare aplicat distingem:

a) Persoane pltite n regii (n raport cu timpul lucrat);

b) Persoane pltite n acord (cu bucata);

c) Persoane pltite n remiz (cot procentual din vnzri);

d) Persoane pltite pe baz de indicatori.

4. Dup natura contractului de munc:

a) Persoane avnd contract de munc pe durat nedeterminat;

b) Persoane avnd contract de munc pe durat determinat (3, 6 luni etc.);

c) Persoane cu contract de prestri servicii.

5. Dup specificul activitii distingem urmtoarele categorii de personal:

a. Personalul de conducere: cadre din conducerea compartimentelor funcionale, de producie, de cercetare, proiectare, cadre din conducerea unitii (director general, director, contabil ef, inginer ef) etc.;

b. Personalul de producie: muncitori direct productivi, cei care efectueaz control tehnic de calitate etc.;

c. Personalul de servire: muncitori de servire (cei care efectueaz i ntrein curenia), personal care presteaz servicii pentru ansamblul unitii, osptar, vnztor etc.;

d. Personal economic cum ar fi: contabil, calculator-salarii etc.;

e. Personal tehnic: mecanic, lctu, fochist etc.;

f. Personalul auxiliar: muncitori necalificai, manipulani de mrfuri i ambalaje, portari etc.

6. Dup criterii specifice:

vrst;

sex;

domiciliu;

stare civil;

meserie;

profesie;

vechime n munc etc.

1.4. Definirea posturilor de munc

Organizaia de munc reprezint o structur, care se constituie n vederea realizrii unor obiective, cu ajutorul eforturilor tuturor membrilor care o compun. De obicei organizaiile i propun obinerea de rezultate mai mari dect suma muncii tuturor membrilor ei. Doar n acest caz organizaia va fi eficient.

Obinerea celor mai bune rezultate cu eforturi minime i ntr-un timp foarte scurt presupune cooperarea ntre membrii care alctuiesc organizaia i corelarea ntre specializrile fiecrei uniti de lucru i membrii organizaiei. Convergena activitilor i a eforturilor specialitilor este asigurat de ctre conducerea operativ asupra tuturor departamentelor i unitilor care compun organizaia.

Funcionarea optim a unei organizaii, presupune alturi de asigurarea resurselor materiale, financiare, informaionale, configurarea unei organigrame detaliate pn la nivelul posturilor prin care sunt definite cerinele specifice muncii care trebuie efectuat pentru atingerea obiectivelor propuse sub aspectul sarcinilor, competenelor necesare dar i al comportamentului cerut angajailor.

Specialitii din departamentul de resurse umane alturi de managerii companiei vor decide numrul i calitatea forei de munc de care compania are nevoie pentru a-i ndeplini obiectivele, sursa i modul de recrutare a forei de munc, modalitatea de msurare a performanelor profesionale i modul de fidelizare sau motivare a angajailor. Aceste sarcini se ndeplinesc numai dup analiza i configurarea posturilor n concordan cu strategia sau planul de afaceri al companiei.

Definirea posturilor trebuie fcut ntr-o manier flexibil n care diversificarea activitilor i satisfaciile obinute n urma realizrii ei s poat susine sistemele de evaluare a performanelor, asociate cu posibilitile de promovare i planurile de recompensare.

Postul reprezint un grup de poziii sau situaii identice n privina sarcinilor lor principale sau un grup de poziii similare privind sarcinile i ndatoririle.

O alt definiie a postului :

Postul de munc const n una sau mai multe obligaii, sarcini prestate de o persoan dintr-o companie la un moment dat.

In accepiunea noastr, postul reprezint acea poziie n structura ierarhic i funcionala a organizaiei cu anumite responsabiliti i competene bine determinate la un moment dat, pentru ndeplinirea crora este necesar un anumit nivel de pregtire profesional.

Considerm c nivelul pregtirii profesionale necesar ocuprii unui post este important deoarece de el depinde realizarea n totalitate a cantitii i mai ales a calitii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor repartizate unui post.

Postul este suma sarcinilor repartizate unei persoane i este cea mai simpl diviziune organizatoric. O definiie a poziiei este dat dup Agenia European pentru Productivitate i este definit ca fiind un grup de sarcini, datorii i responsabiliti pe care trebuie s le ndeplineasc un salariat.

Rezult, deci c postul are urmtoarele componente:

obiectivele

sarcinile competenele responsabilitileObiectivele postului sunt derivate din obiectivele generale ale firmei i sunt de fapt, transpunerea acestora la nivel individual, iar pentru a fi ndeplinite, ocupantului postului respectiv i sunt repartizate sarcini, competene i responsabiliti. Obiectivele postului justific nfiinarea i existena postului n structura general a companiei la un anumit moment dat. Subliniem, faptul c toate se analizeaz la un anumit moment dat, avnd n vedere dinamica activitilor din diferite domenii ale economiei naionale.

Sarcinile postului sunt cele mai mici uniti de munc atribuite ocupantului postului. Ele sunt activiti de munc distincte, care necesit un anumit efort fizic sau psihic i prin intermediul creia se urmrete punerea n aplicare a unor cunotine teoretice i practice n vederea atingerii unui obiectiv precis.

Sarcina este o activitate de munc distinct care necesit un anumit efort fizic sau psihic i prin intermediul creia se urmrete punerea n aplicare a unor cunotine teoretice i practice n vederea atingerii obiectivelor precis determinate. Prelucrarea unei buci de oel i obinerea unei piese de main este o sarcin precis n cadrul postului de strungar. Identificarea celor care au nevoie de un contract de asigurare de avarii auto i furt, prezentarea codiiilor de subscriere a asigurrii, subscrierea asigurrii si ncasarea primei de asigurare sunt sarcini de munc ale unui agent de asigurri de non life.

Sarcina de munc se caracterizeaz prin aspecte cantitative i calitative. Latura cantitativ a sarcinii se refer la mrimea efortului i la timpul necesar prestrii lui iar latura calitativ se refer la ceea ce face i cum face. Aspectele calitative in strict de competenele persoanei necesare pentru ndeplinirea sarcinii.

Cea mai mic parte n care poate fi mprit o sarcin reprezint o activitate. Fiecare activitate la rndul ei poate fi descompusa ntr-un numr de aciuni sau de elemente.

Competenele postului exprim capacitatea unei persoane de a aplica cunotiinele generale i de specialitate dobndite precum i a deprinderilor practice pentru realizarea unei lucrri. Competena este definit de teoreticieni, ca fiind formal i profesional.

Competena formal reprezint, de fapt, limitele n cadrul crora ocupantul postului are dreptul s acioneze n vederea atingerii obiectivelor individuale. Se transmite ocupantului postului de ctre eful ierarhic superior prin intermediul unor documente oficiale: decizii, circulri, fie de post sau addendumuri la fiele de post.

Lund ca exemplul un agent de asigurare cruia i se acord competene prin intermediul fiei de post sau a deciziilor ierarhice pentru subscrierea tuturor formelor de asigurri pe care compania pentru care lucreaz are aprobare s subscrie sau numai pentru anumite forme de asigurri iar pentru acestea numai ntre anumite limite ale sumelor asigurate. De asemenea, i se pot atribui competene pentru a face evaluarea bunurilor care vor fi preluate n asigurare sau pentru evaluarea numai a anumitor bunuri (ex. autoturisme, iar a altor bunuri, nu ).

Competena profesional reprezint capacitatea ocupantului postului de a aplica i combina cunotinele i deprinderile de care dispune pentru realizarea tuturor sarcinilor cerute la locul su de munc la standardul de calitate solicitat.

Agentul de asigurare care subscrie asigurri de via, dispune de cunotine de marketing, economice, de drept i de operare informatic, pentru a identifica persoanele care doresc asigurri cu capitalizare, a-l convinge de utilitatea ncheierii unei asigurri de acest tip, a oferi consultan asiguratului su n legtur cu modul n care acesta poate aciona pentru investirea eficient a primelor pltite, a modalitilor de reziliere, de ntrerupere sau rscumprare a asigurrii, de prescriere a drepturilor rezultate din contractul de asigurare i de eviden a primelor pltite de ctre acesta. Dac, agentul de asigurare nu-i ofer aceste informaii, potenialului su asigurat, acesta va ncheia asigurarea cu alt agent sau la alt societate de asigurare unde i se ofer toate aceste informaii.

Responsabilitatea reprezint obligaia titularului postului de a ndeplini sarcinile, activitile i aciunile prevzute n obiectivele postului de munc pe care l ocup. Responsabilitatea este, de fapt, rspunsul dat de ocupantul postului, competenelor acordate. Competenele sunt delegate sau acordate de superiorul ierarhic iar responsabilitatea este cerut.

Responsabilitatea este acea component a postului care caracterizeaz latura comportamental. Responsabilitatea reprezint obligaia titularului postului de a ndeplini sarcinile i obligaiile derivate din obiectivele postului. Din acest punct de vedere, responsabilitatea reprezint o datorie sau un grup de ndatoriri care concur la identificarea finalitii i a raiunii de a fi a postului.Responsabiliatea postului de contabil const n a rspunde de corecta ntocmire a documentelor contabile n concordan cu documentele de funcionare a companiei. Responsabilitatea poate fi definit, ca fiind obligaia ocupantului postului de asigura cantitatea i calitatea produselor pe care trebuie s le realizeze i de a respecta termenele la care vor fi ndeplinite activitile corespunztoare postului.

Responsabilitatea, trebuie corelat cu sarcinile i competenele postului, evitndu-se subdimensionarea sau supradimensionarea lui.

Subdimensionarea responsabilitilor poate genera diminuarea interesului i a efortului titularului pentru ndeplinirea n mod corespunztor a sarcinilor atribuite iar supradimensionarea responsabilitilor poate conduce la inhibarea titularului sau obinerea de recompense necorespunztoare n comparaie cu eforturile depuse i rezultatele obinute.

Revenind la exemplul agentului de asigurare, n limita competenelor acordate de ctre eful su ierarhic, va avea responsabilitatea de a subscriere anumite tipuri de asigurri, un anumit numr din fiecare tip i pn la anumite valori de sume asigurate, de a face evaluarea obiectului asigurat de unul singur iar aceast evaluare s reprezinte valoarea real a acestuia la data ncheierii asigurrii. Referitor la subdimensionarea responsabilitilor unui agent de asigurare se poate ntlni situaia n care acesta primete spre administrare i ncasare asigurri contractate i nu va mai fi interesat de contractarea altora noi, ori este binecunoscut faptul c principala sarcin a unui agent de asigurare este contractarea i subscrierea de noi asigurri. Supradimensionarea responsabilitilor agentului de asigurri se ntlnete de obicei n ageniile nou nfiinate unde nu exist personal auxiliar sau acesta este insuficient iar agenii de asigurare ndeplinesc i muncile auxiliarilor, de eviden i administrare a contractelor n vigoare, de eviden a drepturilor asigurailor rezultate din contractele de asigurri.

Intre noiunea de post, loc de munc sau poziie i funcie apar confuzii care provin din insuficienta nuanare a diferenelor dintre termeni.

Ronald Foucher aduce precizri cu privire la terminologie, prin definirea n paralel a elementelor componente ale postului i a ceea ce semnific postul n cadrul organizaiei din care provine:

Fig. 1.4.

Elementele componente ale postuluiPostul n cadrul organizaiei

Activitate:

-o mic parte n care se poate diviza o sarcin fr analizarea gesturilor i a deplasrilor

-se compune din gesturi i deplasri observabile n mod direct.

Sarcin:

- regruparea activitilor care necesit un efort mental, fizic sau psihomotor care vizeaz atingerea unor scopuri precise,

- exist sarcini (simple care pot fi descompuse n activiti) i sarcini mixte (care pot fi divizate n sarcini simple) de categorie general

Funcie sau atribuie:

- regruparea mai mult sau mai puin omogen a sarcinilor

Indatoriri:

- finalizri sau raiunea de a fi a locului de munc

Responsabiliti:

-regruparea mai mult sau mai puin omogen a ndatoririlorPost:

-grup mai mult sau mai puin omogen de atribuii i responsabiliti asumate de o persoan.

-Exist attea posturi cte persoane sunt n organizaie.

Loc de munc:

-grupare de posturi cuprinznd executarea de sarcini asemntoare i cu cerine similare

Meserie, profesie:

- grupare de locuri de munc similare

Carier:

-suit de posturi al cror nivel de complexitate poate s creasc) n care un individ se angajeaz n cursul vieii sale active.

- etapele prin care trece un individ n cursul vieii sale active

Posturile de munc trebuie nelese nu numai din perspectiva sarcinilor de munc repartizate ci lund n considerare i competenele persoanei strict necesare pentru obinerea rezultatelor i rolul pe care trebuie sa-l exercite aceste presoane potrivit postului ocupat. Prin urmare, gndirea i activitatea managerial a determinat mutarea ateniei specialitilor de la factorul uman spre resursa uman. S-a ajuns la concluzia c individul este mai mult dect o component a factorilor productivi iar managementul resurselor umane depete principiul rigid al gestionrii activelor companiei, innd seama de mai multe caracteristici independente de calculele economice.

In noile curente de abordare a conducerii unei organizaii, postul este tratat simultan ca o subdiviziune organizatoric i ca un cadru de dezvoltare a personalului din companie. Numai o astfel de abordare complex a postului sub aspectul sarcinilor, competenelor, responsabilitilor i a rolului deinut de fiecare individ poate oferi o perspectiv capabil s susin toate activitile de gestionare strategic a resurselor umane. Cercetrile efectuate pun accentul pe importana postului n contextul multiplelor implicaii pe care le asupra funcionrii eficiente a structurii organizatorice i asupra ndeplinirii obiectivelor manageriale. Astfel vorbind, postul poate fi considerat instrumentul cu ajutorul cruia se duc la ndeplinire obiectivele muncii n cadrul unei companii.

Procesul de analiz a posturilor permite detalierea elementelor constitutive i evidenierea gradului de importan n funcie de scopurile urmrite prin politicile de personal.

1.5. Analiza posturilorAnaliza postului se refer la coninutul i cerinele postului existent, la pregtirea necesar ocupantului su.

Analiza postului reprezint de fapt procesul de cutare a informaiilor despre postul respectiv; aceste informaii faciliteaz diferenierea posturilor i se refer la cerinele fizice, intelectuale i psihice, la performanele acceptate, condiiile de munc, meserii i echipamente.

Scopul analizei este de a constata gradul n care organismul uman este solicitat de sarcinile de munc, n raport cu energia de care dispune.

Analiza postului se face de ctre un analist, adic de o persoan care are pe lng pregtirea de baz (psiholog, economist, inginer etc.) i o pregtire special privitoare la metoda de analiz a postului.

n ntreprinderile mici, care nu au un compartiment de Management al resurselor umane, analiza posturilor se face sumar de ctre patron sau o persoan nsrcinat de acesta.

Analizele de posturi sunt necesare pentru toate posturile. Rezultatul acestor analize este folosit pentru proiectarea sau reproiectarea posturilor.

1.5.1.Metode de analiz a posturilor

Metodele folosite la analiza postului ajut la stabilirea activitilor, sarcinilor, responsabilitilor, colaborrilor cu alte posturi att pe orizontal ct i pe vertical i a compensaiilor materiale care-i revin ocupantului postului respectiv.

Metoda de analiz a postului se alege n funcie de scopul urmrit, de extinderea analizei i de profesia cerut.

Alegerea se face pe criteriul economic, evitndu-se metodele prea complicate i costisitoare n raport cu eficiena ateptat.

Metodele de analiz a postului au o serie de avantaje i dezavantaje n ce privete consumul de timp, precizia i veridicitatea datelor obinute.

Considerm c cele mai reprezentative sunt :

metoda orientat asupra postului,

metoda orientat asupra particularitilor persoanei care deine postul,

metoda combinat, asupra postului i persoanei,

metoda de analiz dinamic a postului;

metoda de analiz strategic a posturilor.

a) Metoda orientat asupra postului - presupune studierea sarcinilor, competenelor, responsabilitilor aferente unui post fr a evidenia calitile profesionale i comportamentale ale ocupantului su. Rezultatul acestei analize se concretizeaz n descrierea de post fcnd i delimitarea ntre posturile similare pe acelai nivel (orizontal) organizaional. Aliniindu-ne la teoria enunat de Pitariu, subliniem c analiza postului prin aceast metod este un proces prin care se ncearc structurarea unei teorii comportamentale, solicitat de o anumit activitate profesional (un anumit loc de munc). Aceast teorie o verig mai mult sau mai putin important a organizaiei din care face parte. Practic se presupune performana ateptat la nivelul postului de munc n condiiile n care acesta determin ce aptitudini, cunotiine, experient sau alte particulariti trebuie s posede cel ce ocup postul sau solicit angajarea pentru a ndeplini atribuiile, sarcinile i ndatoririle solicitate postului n vederea obinerii obiectivelor companiei. Potrivit teoriei amintite aceste atribuii caracterizeaz postul respectiv i sunt independente de cel care deine sau se angajeaz pe postul respectiv.

Analiza muncii dup aceast metod, const n ierarhizarea sarcinilor n funcie de importana fiecreia n structura postului de munc, mprirea lor n subsarcini i a acestora n uniti mai mici de munc.

Sarcinile de munc descrise de analist pot fi percepute ca sarcini de executat la un anumit nivel cerut de analist dar care adesea nu vor fi executate de ocupantul postului la nivelul cerut. Diferenele vor fi recunoscute de analist ca abateri i vor conduce la concluzia c ocupantul postului nu ofer randamentul cerut i este necesar instruirea lui.

Lund ca exemplu, postul de ef serviciu cedri n reasigurare, sarcinile sunt urmtoarele:

particip la tratative cu partenerii, privind relaiile de cedri n reasigurare;

ndeplinete prevederile contractelor de reasigurare ale companiei, ncheiate cu brokeri de reasigurare i/sau reasigurtori;

ntocmete deconturile de reasigurare, pe baza datelor furnizate de compartimentul de asigurri;

ine evidena contractelor de reasigurare, utiliznd computerul;

ntocmete slipurile de reasigurare pentru fiecare categorie de risc cedat pe care, dup cerificarea lor de ctre managerul departamentului, le trimite brokerilor i/sau reasigurtorilor;

ntocmete semestrial sau lunar statisticile de reasigurare, pe fiecare categorie de risc, pe baza datelor furnizate de compartimentul de asigurri, pe care le prezint managerului de reasigurri, n vederea definitivrii.

Particularitile sarcinilor sunt utilizarea computerului, a altor maini de calcul i colectarea informaiilor de pe internet. Particularitile nu sunt sarcini propriu zise, dar contribuie la ndeplinirea sarcinilor de munc. Ele sunt, practic, competene ale celui care ocup postul de munc respectiv.

Analistul ierarhizeaz sarcinile postului analizat apoi definete scopul general al fiecrei sarcini, urmnd sa o descompun n subsarcini mai concrete.

b) Metoda de analiz orientat pe deintorul postului de munc

Aceast metod const n determinarea exigenelor psihologice care-i sunt solicitate unei persoane care dorete s ocupe un anumit post de munc.

Determinarea acestor exigene psihologice este un proces dificil care de obicei rmne n sarcina psihologului echipei de analiti. Acesta trebuie s specifice nivelul de cunotine, deprinderi i aptitudini precum i alte caliti i defecte ale personalitii unui individ, implicate n formarea lui ca profesionist i execitarea unei profesii.

In orice domeniu, aceast metod este util n stabilirea modului de ndeplinire a atribuiilor care-i revin unui ocupant de post n comparaie cu standardele acestuia. Este vorba de profilul psihologic al postului de munc sau mai precis al exigenelor psihologice care trebuie s caracterizeze un deintor al unui anumit post de munc. Analiza postului de munc duce la formularea cerinelor comportamentale fa de deintorul postului de munc i la determinarea calitilor psihologice fizice i fiziologice necesare obinerii unor performane ridicate pe post. Mult timp acest tip de analiz s-a bazat pe intuiia psihologului antrenat n analiza muncii ceea ce nsemna repere stric subiective. Aceast abordare a creat foarte multe neajunsuri sau inexactiti care s-a repercutat asupra selectrii instrumentelor de selecie, a validitii lor, ori pe orientarea nerealist n evaluarea personalului, bazat exclusiv pe dimensiuni psihologice.

De-a lungul timpului au fost propuse diferite formule de elaborare a profilului psihologic al postului de munc. In ultimul timp au fost experimentate i adoptate cateva soluii mai mult sau mai putin fundamentate tiinific. Cu mici excepii elementul subiectiv rmne predominant. In Marea Britanie se bucur de o mare popularitate schema n apte puncte propus de profesorul Alec Roger de la Institutul Naional de Psihologie Industrial i care este utilizat n armata britanic din anii 1950. Cele apte puncte ale schemei i explicaiile aferente sunt redate mai jos:

1.caliti fizice

2.nivelul de realizare individual

2. inteligena general

3. aptitudini speciale

4. domenii de interes

5. personalitatea

7. alte circumstane de interesSntate, for fizic, energia, aspectul fizic extern, exprimarea verbal.

Pregtirea colar i profesional, experiena profesional, cursuri de instruire absolvite, diplome, membru al unor asociaii profesionale, membru al unor cluburi i societi, succese n competiii, ruta profesional (cariera).

Capacitatea de identificare a aspectelor cheie legate de rezolvarea unor probleme, stabilirea unor conexiuni ntre acestea i utilizarea lor n interferene predictive logice. Este important s se fac distincie ntre nivelul inteligenei unui individ i ct anume din acest nivel este utilizat.

Diferite forme de raionament matematic, raionament verbal sau spaial, mecanic, aptitudini muzicale, artistice, dexteritate manual.

Mecanice, tiinifice, artistice, literare, practice, intelectuale, etc, care ar putea influena pozitiv munca.

Integrarea social, temperamentul echilibrat, stabil, asertivitatea, capacitatea de operare n situaii de tensiune (dificile), interdependena, orientarea pe experimentare, etc.

Condiiile familiale, mobilitatea facilitat de familie, suportul familial, oportunitatea de a efectua ore de munc suplimentare

La recrutarea i selecia candidailor pentru ocuparea diferitelor posturi nu se stabilesc profilurile psihologice care trebuie s caracterizeze un viitor ocupant de post de munc pentru c foarte puini solicitani le-ar ndeplini. In sistemul de asigurri, cu att mai mult acest lucru nu se face, tiind c sistemul de nvmnt ofer asigurtorilor personal insuficient pregtit, acetia sunt nevoii s-i pregteasc personal de vnzri, manageri i personal de analiz. Totui, trebuiesc stabilite standarde minime de selecie i performan n funcie de nivelul complexitii postului. Cu ct posturile analizate au o complexitate mai mare (top manger), cu att se acord o importan mai mare exigenelor psihologice ale muncii, posturilor simple, de muncitori sau ageni de asigurri fiindu-le caracteristice doar anumite trsturi psihologice, specifice executanilor sau vnztorilor.

c) Analiza combinat asupra postului i persoanei - presupune evidenierea calitilor profesionale, mentale, fizice i de socializare n vederea ndeplinirii ndatoririlor i responsabilitilor specifice postului ocupat la anumite standarde de performan.

In cursul analizei combinate se evideniaz att ndatoririle i responsabilitile evideniate n fia postului ca sarcini de munc specifice postului analizat, relaiile de subordonare pe care le are, relaiile de colaborare pe care postul de munc le are cu posturile din alte departamente, precum i cele de coordonator al altor posturi de munc din subordine, mijloacele de munc de care dispune, condiiile de munc, timpul de munc, posibiliti de comunicare, de informare i pachetul salarial de care dispune. Totodat aceeai analiz va evidenia i calitile profesionale (nivelul cunotiinelor), experiena, alte calificri solicitate, abilitile de comunicare, de socializare, comportamentul necesar celui care ocup postul de munc sau al persoanei vizate s ocupe postul de munc pentru ndeplinirea obiectivelor propuse ale postului de munc.

d)Analiza dinamic a postului este o analiz mai complex care surprinde i evoluia sa ntr-o perioad determinat de timp. Aceasta surprinde att evoluia postului de munc sub toate aspectele artate anterior, respectiv conexiuni cu alte posturi, relaii de colaborare, de subordonare, de coordonare a posturilor din subordine precum i pregtirea profesional, mental, de comunicare necesar la data analizei i n viitor pentru atingerea obiectivelor propuse ale companiei ntr-o perioad de timp medie.

e)Analiza strategic a posturilor presupune o analiz a posturilor i a calitilor necesare ocupanilor posturilor supuse analizei, innd seama de evoluia n timp a industriei din care face parte postul analizat se vor analiza i evoluia profesiilor din domeniul analizat pentru a putea aciona n viitor.

Emblematic n efectuarea acestui tip de analiz este detectarea factorilor care vor influena industria respectiv n viitor, att a celor interni pieei postului analizat ct i a celor externi iar dintre acetia att a celor care provin din domeniul intern indistriei ct i a celor care provin din exerior adic din economia intern sau din cea extern.

De asemenea se vor identifica i analiza factorii care influeneaz ocupantul postului, modalitile de instruire i de perfecionare a cunotinelor sale profesionale, funcie de acestea lrgirea atribuiilor postului pe care-l ocup, mrirea competenelor sale profesionale i paralel cu aceastea creterea compensaiilor materiale acordate sau majorarea pachetului salarial oferit ocupantului postului.

1.5.2. Tehnici de analiz a posturilor i a muncii

Pentru ca procesul de analiz a muncii s-i ating scopul pentru care este efectuat i pentru adunarea tuturor informaiilor necesare bunei desfurri a analizei, sunt folosite mai multe tehnici. Adoptarea unei tehnici de analiz sau a alteia se face n funcie de obiectivul pe care specialistul de resurse umane l are de rezolvat i nu n ultimul rnd de resursele afectate i de cultura organizaiei. Dintre tehnicile de culegere a informaiilor pentru analiza posturilor, amintim:

analiza documentelor care au legtur cu postul respectiv;

foaia zilnic de lucru;

autofotografierea;

observarea;

chestionarele;

interviul;

procedeele grafice;

incidentele critice;

a) Analiza documentelor care au legtur cu postul respectiv- metoda presupune studierea tuturor documentelor care au legtur cu postul analizat: organigrame, regulamente de organizare i funcionare, registrul de munc, fie tehnologice, documente referitoare la intrrile i ieirile de materiale, echipamente, resurse financiare, productivitate, etc. Este o metod formal, deoarece se bazeaz pe documente scrise, cu caracter oficial. Studiul acestor documente ajut mai mult n activitatea de planificare organizaional i pentru reproiectarea posturilor, motiv pentru care trebuie asociat cu alt metod.

b) Foaia zilnic de lucru - se folosete n cazul unei activiti simple i de rutin. Procedeul const n completarea zilnic a unei foi de lucru, aceasta poate oferi analistului o imagine destul de clar asupra postului. Angajatul este pus s completeze zilnic o foaie de lucru n care precizeaz n ordine cronologic: momentul nceperii, momentul opririi i durata fiecrei activiti. Pentru fiecare activitate se adaug timpul admisibil pentru pregtire sau ncheierea operaiei. Se vor consemna de asemenea i timpii de inactivitate pentru odihn, mas, necesiti fiziologice sau activiti neprevzute n sarcinile postului. Procesul se aseamn cu cel de fotografiere a utilizrii timpului de lucru. Foaia zilnic de lucru poate cuprinde i o rubric referitoare la importana activitii consemnate. Pentru a fi concludent operaiunea se repet pe parcursul mai multor zile de lucru. Dac sistemul se folosete la fotografierea unor activiti mai complexe, timpul de studiu se va prelungi pn la durate de luni de zile de consemnri zilnice. Utilizarea metodei trebuie precedat de o discuie cu titularul postului de-i asuma rspunderea operaiunii de a nu denatura voit durata lucrrilor executate din dorina de a nu-i pierde postul sau datorit temerii de a nu primi sarcini n plus. Controlul atent al superiorului ierarhic poate diminua sau elimina astfel de erori din partea ocupantului postuluic) autofotografierea este efectuat direct de ctre angajat care este pus s in o eviden scris a activitii desfurate preciznd pentru fiecare timpul necesar, cunotiinele, deprinderile i aptitudinile necesare, eventual echipamentele folosite sau alte elemente caracteristice. Ocupantul poate fi pus s fac diferenieri n cadrul sarcinilor curente pe care le desfoar, a celor pe care le consider importante ceea ce va ajuta la proiectarea corect a ponderii sarcinii postului. Fia de autofotografiere ar mai putea cuprinde i o rubric cu activiti anticipate, ocupantul postului fiind pus n situaia de a se implica n strategia de dezvoltare a activitii pe care o desfoar. Cu ct procesul de autofotografiere conine mai multe elemente pe care ocupantul trebuie s le surprind cunotiine, abiliti, comportamente sau activiti anticipate cu att va fi necesar o pregtire mai amnunit i mai aprofundat a ocupantului care va executa operaiunea pentru a nelege cum trebuie fcut i ce trebuie s observe dar mai ales care este scopul demersurilor sale. Aceast metod este important pentru configurarea unui post nou pentru reproiectarea celui vechi dar i pentru anticiparea unor sarcini pe care cel mai bine le va observa chiar ocupantul postului.

Cele dou metode foaia zilnic de lucru i autofotografierea sunt metode care necestit costuri sczute de operare dar este necesar pregtirea anticipat a ocupantului de post. Se pot folosi la reconfigurarea posturilor de rutin care nu necesti calificri complexe sau n cazul celor ocupate de persoane cu nalt calificare, capabile s fac observaii de finee asupra activitilor efectuate.

d)fotografierea utilizrii timpului de lucru- este un procedeu folosit pentru a se determina nivelul postului sub aspectul pregtirii/calificrii n baza sarcinilor care trebuie executate ntr-un anumit interval de timp. Analistul cronometreaz timpul consumat pentru efectuarea sarcinilor, le consemneaz i asigur corelarea lor cu nivelul studiilor/calificrii. In baza acestei analize postul este ierarhizat n categoria n care activitile efectuate au ponderea cea mai mare. Metode este util pentru reproiectarea posturilor prin metoda eliminrii sarcinilor care implic un tip de pregtire sub nivelul pentru care a fost proiectat (se elimin sarcinile de nivel mediu pentru persoanele ncadrate pe funcii de nivel superior).

e) observarea const n urmarierea desfurrii activitii ocupantului postului de ctre un analist. Scopul observrii este obinerea de informaii ct mai detaliate despre sarcinile care revin postului respectiv n succesiunea derulrii lor. Analistul va urmri ce are de fcut ocupantul, n ct timp efectueaz fiecare sarcin, care se suprapun, care nu se pot executa, ce echipamente de lucru folosete ocupantul, factorii care condiioneaz derularea activitii, factorii de risc, condiiile de munc i sursele de disconfort fizic, psihic precum i cauzele care introduc stri confuze.

Inainte de nceperea operaiunii, analistul trebuie s fie documentat asupra postului, calitatea procedurii fiind influenat de mijloacele de nregistrare folosite i de pregtirea i experiena analistului.

Observarea trebuie fcut fr a ntrerupe desfurarea activitilor angajatului prin notarea sistematic a datelor i comentariilor pe care le consider necesare.

Observarea poate fi continu caz n care se nregistreaz tot ceea ce face angajatul n postul supus analizei sau observarea poate fi discontinu cnd analistul se concentreaz pe structura activitii nu pe procese, situaie n care observarea are mai mult un caracter statistic. Se evalueaz unitile de timp necesare pentru ndeplinirea sarcinilor i se estimeaz fraciunile de timp reprezentate de o anumit component a activitii. Frecvena apariiei unei operaii va determina stabilirea ponderii acesteia n activitatea supus analizei.

Observarea este mai mult o metod de culegere a informaiilor i mai puin una propriu zis de analiz a postului, la fel ca i cele prezentate anterior. Ea nu va fi folosit niciodat singur n procesul de analiz a postului.

f) interviul la fel ca metodele anterioare este o metod de culegere a informaiilor despre post. Pentru a putea realiza interviul, analistul trebuie s cunoasc ndeaproape organizaia i posturile care fac obiectul analizei. Scopul interviului este de a ilustra pe baza informaiilor preluate de la ocupanii posturilor, contextul n care se desfoar munca i coninutul acesteia n cadrul fiecrui post n parte. De aceea, analistul trebuie s-i focalizeze investigaiile pe cteva direcii importante:

documente, reglementri, instruciuni, informaii care ajung la ocupantul postului i n baza crora se desfoar activitatea n postul respectiv;

schimbul de informaii i relaiile cu alte posturi;

coninutul sarcinilor de munc, responsabilitilor postului, ponderea fiecreia n procesul muncii, timpul alocat, gradul de dificultate,

modul n care deintorul postului i organizeaz munca;

sistemul de control, cine controleaz, cnd, cum i unde controleaz;

deficienele legate de mijloacele de munc: echipamente, materiale, etc

incidentela care apar sau sunt posibile pe parcursul derulrii activitii;

condiiile fizice i fiziologice de munc: orar, ritm de munc,efort, factori fizici de munc precum zgomotul, iluminatul umiditatea, praful, etc

factori de satisfacie n munc

Analistul trebuie s pregteasc un chestionar orientativ pentru obinerea informaiilor necesare descrierii postului respectiv, de tipul:

1. ce documente, instruciuni, informaii ajung la Dvs i la care trebuie s dai un rspuns?

2. cui transmitei informaiile primite? Care sunt posturile cu care facei schimb de informaii?

3. n ce const munca Dvs, cum se desfoar i cum o organizai Dvs?

4. care sunt sarcinile ndeplinite zilnic, sptmnal i lunar n cadrul postului?

5. care sunt sarcinile preponderente ale postului?

6. care sunt instrumentele, echipamentele i mainile cu care lucrai?

7. care este rolul postului n contextul colectivului/seciei/serviciului, etc?

8. ce subordonai avei, descriei pe scurt posturile, numrul lor, responsabilitile

9. ce relaii exterioare avei cu clienii i furnizorii?

10. ce dificulti ntmpinai n exercitarea muncii (riscuri, constrngeri, etc)11. care sunt cerinele postului privind pregtirea profesional?12. suntei antrenat i n alte activiti colaterale postului(sindicat, activiti social-culturale, consiliu de conducere a colectivului, etc)13. n ce msur v sustrag acestea de la ndeplinirea sarcinilor profesionale?14. propuneri pentru eliminarea deficienelor sesizateIntrebrile care se vor pune vor fi scurte i clare, ele trebuie s vizeze probleme importante. Setul de ntrebri va fi rezonabil ca numr, s nu depeasc un numr de 20. Analistul trebuie s aib capacitatea de a stabili o conexiune cu intervievaii. Abordarea trebuie s fie plin de tact, angajatul trebuie s fie informat anticipat asupra obiectivelor urmrite ct i asupra faptului c rspunsurile sale nu-i vor periclita locul de munc. Este recomandabil ca interviul s se desfoare ntr-un loc retras fr factori perturbatori sau de constrngere.

Analistul trebuie s aib o bun capacitate analitic deoarece pe msur ce interviul avanseaz va trebui s exploreze n profunzime caracteristicile cheie ale postului. El poate lua notie bine organizate pe probleme ceea ce-l va ajuta s depisteze eventualele omisiuni, s elaboreze i s redacteze materialele ulterior. Este recomandabil ca s fie intervievate mai multe persoane care ocup acelai tip de post, a efilor direci i a celor cu care colaboreaz n mod direct pentru a putea evita distorsionarea rezultatelor i pentru a putea compara rezultatele obinute. Pentru obiectivarea datelor din interviul direct se poate recurge i la un interviu colectiv. Analistul trebuie s rein faptele, nu impresiilr i trebuie s nu sugereze raspunsurile ocupanilor de post s nu ofere interlocutorilor ocazia de a se lansa n detalii irelevante pentru scopul analizei.

Un model de chestionar, a cror ntrebri pot fi urmtoarele :

1. care sunt sarcinile ndeplinite n cadrul postului?

2. care este rolul postului n contextul companiei/colectivului, seciei, atelierului?

3. care sunt sarcinile preponderente ale postului?(descrierea lor)

4. care sunt responsabilitile dvs?

5. care sunt relaiile interpersonale n colectivul de munc, cu superiorii i subordonaii?

6. ce subordonai avei, descriei pe scurt posturile, numrul lor, responsabilitile

7. ce relaii exterioare avei cu clienii i furnizorii?

8. care sunt constrngerile impuse de post?

9. care sunt constrngerile postului impuse subordonailor?

10. cum folosii timpul de lucru?

11. avei timpi mori n activitate?

12. ce dificulti ntmpinai n exercitarea muncii?

13. care sunt cerinele postului privind pregtirea profesional?

14. care este prerea dvs privind gradul n care corespundei acestor cerine?

15. cunoatei gradul de salarizare pe care-l ofer alte companii pentru postul pe care l ocupai?

16. suntei mulumit de salariul dvs?

17. este corelat cu activitatea desfurat?

18. dac nu suntei mulumit, explicai, de ce?

19. suntei antrenat i n alte activiti colaterale postului, sindicat act social-culturale

20. n ce msur aceste v ajut/v sustrag de la ndeplinirea sarcinilor profesionale?

21. propuneri pentru eliminarea deficienelor sesizate.

Dac sunt antrenate mai multe persoane, discuiile se vor axa pe identificarea sarcinilor de lucru. Metoda, indiferent de varianta aleas poate scoate n eviden aspecte care nu au fost nregistrate n documente, care au scpat observatorului sau care au fost prezentate denaturat, motiv pentru care se recomand folosirea ei n asociere cu metodele anterior prezentate.

g) chestionarele acestea constituie pentru multe organizaii, varianta cea mai rapid i mai ieftin pentru obinerea informaiilor despre posturile supuse ateniei. Chestionarele permit obinerea de informaii despre posturi care scap ateniei prin celelalte procedee analizate. Pe pia exist numeroase variante de chestionare structurate pentru analiza posturilor: universale sau la comand. Comune pentru toate acestea sunt urmtoarele elemente:

mrimi de intrare: sursa informaiilor despre sarcinile care trebuie efectuate de ctre ocupantul postului (care sunt, de unde le obine),

procese mentale: gndirea, planificarea i implicarea,

activiti fizice desfurate i echipamente utilizate;

relaiile de munc cu subordonaii, superiorii i colegii;

contextul muncii: mediul fizic i social.

In funcie de coninutul i forma ntrebrilor, chestionarele pot fi deschise i nchise:

Chestionarele deschise permit o gam larg de rspunsuri pentru fiecare ntrebare i sunt cele mai folosite n analiza posturilor. Chestionarele trebuie adaptate tipului de post a crui analiz se face : posturi de conducere, posturi de execuie, posturi care presupun munc intelectual, posturi axate pe munca manual, etc. In funcie de natura muncii analizate chestionarele se completeaz cu indicii pentru a uura completarea lui. Unii repondeni sunt tentai n a rspunde la modul general la ntrebrile coninute, atunci chestionarul va trebui completat de un interviu al ocupantului postului.

Chestionarele nchise - conin o enumerare de caracteristici ale muncii nsoite uneori i de definiii. Titularul postului sau superiorul direct al acestuia bifeaz rubricile chestionarului n dreptul informaiei adecvate. Rspunsurile semnific absena sau prezene unei anumite caracteristici, precizri ale timpului cerut sau gradului de complexitate a activitilor. Acest tip de chestionar este mult mai greu de conceput dect unul deschis, deoarece acesta trebuie s reflecte ct mai exact natura postului, s fie complete i pertinente.

Indiferent de tipul de chestionar adoptat, acesta trebuie s conin o serie de ntrebri care urmresc obinerea unor rspunsuri capabile s ofere o descriere complet a activitilor i cerinelor specifice fiecrui post.

Dintre chestionarele structurate cel mai cunoscut este Chestionarul pentru analiza postului(Position Analysis Questionaire PAQ), elaborat de McCornick i colectivul (1972). PAQ este structurat n 6 categorii de munc i cuprinde 194 de ntrebri, dintre care 187 se refer la comportamente n munc iar 7 se refer la salarizare.

Intrebrile sunt grupate n 6 seciuni principale privind informaiile (de unde i cum se obine informaia referitoare la munc), procesele de gndire (raionamente, decizii, planificare i prelucrare a informaiei), activiti (ce activiti desfoar, cu ce echipamente i unelte), relaii interpersonale, mediu fizic i social i alte caracteristici.

Fiecare seciune la rndul ei conine mai multe cerine sau elemente care conduc la descrierea specific a unei activiti, caracteristici ale sarcinii de munc sau anumite condiii de munc. Pentru fiecare element sau caracteristic este prevzut o scal de evaluare, cu caracter general sau specific, referitoare la : gradul de utilizare, durata de timp, importana pentru post, posibilitatea de a se ntmpla (frecvena),aplicabilitatea. Este un chestionar foarte complex iar pentru aplicarea lui analistul trebuie s se familiarizeze dinainte cu activitatea ce urmeaz s fie analizat. Analistul trebuie s aprecieze pe aceste scale fiecare caracteristic. Pe baza scorului obinut pentru fiecare post, se poate defini poziia acestuia fa de celelalte din companie.

Descrierea celor 6 categorii folosite de PAQ

Categoria de muncdescriereaexemplu

Obinerea de informaii

Cand i cum obine salariatul informaiile necesare executrii sarcinilor postului-utilizarea de rapoarte

- participarea la edine

-documentare individual

Procese de gndireCe procese de luare a deciziilor structurare i analiz a informaiilor, planificare i calcul sunt necesare n vederea executrii sarcinilor postului-calcule matematice

-codificarea/decodificarea unei liste de materiale

-analiza i propunerea unei variante decizionale

Activiti fiziceCe sarcini fizice presupune postul-asamblarea unui motor

- utilizarea tastaturii

-acionarea unei manete

-testarea echipamentului

Relaii cu alte persoaneCe relaii cu alte persoane presupune postul-lucrul cu publicul la ghieu

- relaii cu clienii

-relaii cu autoritile

-instruirea subordonailor

Condiii de muncn ce context fizic i social se desfoar activitatea-cureni de aer

- noxe generate n procesul de prelucrare a materiei prime

-stres produs de lucrul cu publicul

Alte caracteristici ale postuluiCe activiti, condiii sau caracteristici, altele dect cele scrise mai sus sunt relevante pentru post-frecvente delegaii n ar sau strintate

-negocieri cu partenerii de afaceri

In practic mai sunt si alte chestionare care se folosesc n funcie de scopul urmrit i de adecvare la specificul organizaiei. Utilizarea chestionarelor prezint avantajul uurinei i rapiditii de administrare ceea ce duce la economie de timp i costuri reduse dac acestea sunt completate n afara orelor de munc iar procesarea rezultatelor se face cu ajutorul sistemelor informatice.

Conceperea lor ins necesit investiii apreciabile dac sunt ample i dac se urmrete prin gradul lor de detaliere i prin pregtirea personalului s se evite interpretri greite a lor.

h) incidentele critice- presupune culegerea de informaii privind comportamentul n situaii speciale sau critice, culese de angajat, eful acestuia sau alte persoane familiarizate cu postul respectiv. Metoda urmrete identificarea principalelor tipuri de comportament, cu caracter special, erori, amnari de activiti, accidente de munc, etc.

Tehnica incidentelor critice presupune o eviden clar a tuturor activitilor desfurate n cadrul postului i n unitatea n care se afl acesta, pentru a se putea pune n eviden situaiile speciale care conduc la stagnri, erori, amanari de activiti, accidente de munc. Pentru fiecare incident se analizeaz cauzele, inclusiv lipsa sau insuficiena resurselor, circumstanele i comportamentul uman care au mpiedicat ndeplinirea sarcinilor potrivit cadrului stabilit iniial.

Metoda se aplic n cadrul rezultatelor foarte slabe obinute n munc dar i n cazul rezultatelor de excepie. Se analizeaz consecinele evenimentului respectiv asupra performanei postului i implicaiile asupra celorlalte posturi, pe fluxul productiv. Sinteza incidentelor duce la concluzii privind neajunsurile pe care le-a generat postul respectiv. Pentru c se focalizeaz asupra incidentelor critice, metoda nu poate oferi o imagine complet asupra comportamentului ocupantului postului. Are ns avantajul c se concentreaz asupra comportamentelor observabile i msurabile, necesare desfurrii cu succes a muncii.

Dezavantajul metodei const n costurile ridicate, exprimate n consumul de timp pentru reinerea i clarificarea incidentelor. Analiza incidentelor critice se refer numai la ceea ce s-a fcut nu la ceea ce ar trebui s se fac, motiv pentru care persoanele care se ocup de investigare trebuie s cunoasc foarte bine activitatea supus analizei sau s caute informaiile relevante dup producerea incidentelor pentru a putea fi supuse analizei.

i)procedeele grafice- este un procedeu ingineresc deoarece se utilizeaz mai mult la analiza posturilor cu activitate tehnic sau preponderent practic. Activitile sunt prezentate grafic n simultaneitatea sau n succesiunea lor iar analiza permite identificarea secvenelor care mpiedic desfurarea cursiv a muncii. Orice analiz a procesului de munc ncepe cu urmrirea succesiunii momentelor procesului tehnologic. Instrumentul metodologic folosit este graficul de derulare a procesului tehnologic. Pentru a se face analiza grafic a unei activiti aceasta trebuie descompus secven cu secven i nregistrat pe timpii alocai fiecrei sarcini.

1.6. Fia postului

Fia de post nu este un document apreciat i folosit n ntreaga lume pentru gestionarea activitii personalului. Sistemul japonez clasic de conducere a companiilor apreciat pentru succesele nregistrate n domeniul productivitii muncii, nu utilizeaz fiele de post. Nici micii intreprinztori privai nu utilizeaz fiele de post, deoarece acestea trebuiesc actualizate mereu, de o persoan specializat care trebuie retribuit iar cand au nevoie de o fi aceasta conine informaii perimate sau vechi. Alii contest eficiena fielor de post pe motiv c descurajeaz creativitatea, iniiativa sau flexibilitatea pe care o impun schimbrile care apar tot mai frecvent n companie, schimbri determinate de dinamismul pieei.

Aceste opinii provin din ignorarea scopurilor pe care o fi de post le are. Descrierile de post nu trebuie s se rezume doar la o enumerare a sarcinilor repartizate unui post de munc. Elaborarea i redactarea lor trebuie s urmreasc realizarea unor obiective n cadrul unor posturi dinamice. Obiectivele postului trebuie regsite n sistemul piramidal al obiectivelor companiei, ca obiective individuale care asigur prin agregarea lor, realizarea elului final al companiei.

1.6.1. Descrierea postului

Analiza postului presupune nu numai desfurarea procesului propriu-zis de analiz ci i prezentarea rezultatelor sale de baz n fia postului, compus din dou pri: descrierea postului i specificaia postului.

Descrierea postului const n prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau n prezentarea funciilor postului.

Descrierea postului este sursa principal de informaii privind denumirea, localizarea postului n structura organizaional, ndatoririle i responsabilitile aferente, condiiile generale de munc, echipamentele i instrumentele de lucru folosite.

Descrierea postului trebuie s indice toate sarcinile repartizate unui post de munc. Fiecare sarcin din descriere se definete prin niruirea elementelor componente. De asemenea, descrierea trebuie s specifice i importana relativ a sarcinilor i timpul alocat fiecreia din totalul programului de munc. Descrierile de post trebuie s cuprind cerinele postului i nu ct de bine ar trebui ndeplinite sarcinile respective.

Descrierea postului poate fi mai simpl sau mai complex i poate lua diferite forme n funcie de natura postului i de scopul pentru care se ntocmete. Pentru muncitorii direct productivi descrierea postului poate cuprinde numai un paragraf sau o pagin, n timp ce pentru posturile complexe de manageri descrierea se poate desfura pe mai multe pagini. In cazurile posturilor inferioare, descrierea posturilor se realizeaz uor, accentul punndu-se pe sarcinile care trebuie ndeplinite n timp ce n cazul posturilor manageriale, descrierea posturilor are n vedere rezultatele care trebuie obinute. Pentru posturile de specialiti, datorit autonomieie de care acetia trebuie s se bucure, descrierea de post se limiteaz doar la menionarea ndatoririlor i responsabilitilor, a precizrilor privind sarcinile mai puin pertinente. Astfel, cu ct un post se afl la un nivel ierarhic mai nalt, cu att este mai dificil descrierea precis a coninutului su iar ocupantul postului are mai multe posibiliti de a executa ndatoririle sau responsabilitile sale.

Indiferent de form, descrierea postului trebuie s ofere o imagine ct mai cuprinztoare, complet i complex a postului i a cerinelor sale. Ea trebuie s conin informaii care s ajute managementul n poziionarea exact a activitii desfurate i a rezultatelor obinute. Totodat ea trebuie s fie suficient de flexibil pentru a nu limita capacitile angajatului sau dezvoltarea acestuia.

Foarte pe scurt, se poate spune c fia postului precizeaz ceea ce trebuie s fac titularul postului respectiv. Ea ofer informaii despre activiti, sarcini, ndatoriri, responsabiliti. Acestora li se adaug i informaii cu privire la comportamentul pe care trebuie sa-l aib ocupantul postului. Descrierea trebuie s fie clar i precis pentru a permite angajatului s nteleag ce anume are de fcut, chiar din simpla lecturare a descrierii postului.

Descrierea unui post difer de la o companie la alta n funcie de modul de organizare i obiectivele companiei. Este necesar s cuprind toate sarcinile, atribuiile i competenele corespunztoare postului n ordinea importanei lor sau a succesiunii acestora. Acestea trebuiesc exprimate ntr-o not clar i cuprinztoare dar i flexibil pentru a-i permite ocupantului postului s acioneze dup conjunctura creat la momentul execuiei sarcinii trasate. La elaborarea descrierii postului, analistul trebuie s precizeze urmtoarele elemente ale postului: denumirea i obiectivele postului, nivelul ierarhic, superiorul direct, relaiile organizatorice, sarcinile cheie, autoritatea acordat, limitele de competen, resursele disponibile.

Descrierea poate fi o simpl enumerare a sarcinilor i responsabilitilor la posturile de ageni de asigurare care au ca sarcin ncheierea contractelor de asigurare, rolul de contactare a potenialului asigurat i de negociere a contractului revenindu-i altui agent de asigurare. Descrierea, poate fi mai stufoas la posturile de manageri unde accentul se pune de obicei pe rezultatele pe care trebuie s le obin ocupanii acestor posturi.

In practica recent tot mai muli directori generali au n fia postului doar cteva din sarcinile, atribuiile i competenele specifice postului ocupat, detaliile acestora i criteriile de performan ateptate de la ocupantul postului fiind trecute ntr-un contract de management, ca o anex la fia postului. Aceast anex se ncheie ntre persoana desemnat drept manager i acionariatul care-l desemneaz. Ea cuprinde durata pe care este ales manager, resursele de care beneficiaz, performanele pe care trebuie s le obin i pachetul salarial pe care-l primete.

Prerea noastr este c fiele de post ale agenilor de asigurare ar trebui s conin att sarcinile i atribuiile aferente ct i competenele acordate de coordonatorii direci ai lor, lucru realizabil prin colaborarea dintre compartimentele asigurtorului.

Fiele de post ale agenilor de asigurare pot fi redactate prin simpla enumerare a sarcinilor i atribuiilor lor (pentru agenii de asigurare care au vechime n profesie) sau se poate opta pentru descrierea detaliat a acestora( pentru agenii de asigurare nceptori).

Un exemplu de descriere a sarcinilor de munc ale unui agent de asigurare a crui activitate este intermedierea contractelor de asigurare pentru potenialii asigurai ai companiei:

1.estimeaz, evalueaz i preia n asigurare riscurile specifice urmtoarelor tipuri de asigurri cu menionarea limitei de competen:

asigurarea de avarii auto: pn la max 10.000 euro sum asigurat/contract

asigurarea cldirilor i a coninutului acestora:pn la max. 100.000 euro/contract

transport bunuri materiale:pn la max. 100.000 euro/un transport

animale, culturi agricole: cu asisten la subscriere din partea specialitilor n subscrierea acestor tipuri de asigurri

rspundere civil profesional: pn la max 100.000 euro/an vtmri corporale i pagube materiale, indiferent de numrul de evenimente dintr-un an.

rspundere civil auto: conform Normei RCA/2007

2. contracteaz, ncheie i rennoiete contractele de asigurare pentru asigurrile autorizate n limita competenelor stabilite .

3. ncaseaz la scaden ratele de prim urmtoare celei dinti, n vederea continurii raporturilor de asigurare;

ofer superiorului ierarhic informaii n vederea elaborrii ofertelor de asigurare n concordan cu cerinele potenialilor asigurai;

depune n termenul legal primele de asigurare ncasate de la asiguraii si n concordan cu documentele cu regim special i a celor de ncasare existente asupra sa;

arhiveaz copiile documentelor de asigurare i le pstreaz n condiii de siguran i protecie.

Aceeai fi poate cuprinde i descrierea fiecrei sarcini, pn n detaliu. Spre exemplu sarcina contracteaz, ncheie i rennoiete contractele de asigurare pentru asigurrile autorizate n limita competenelor stabilite prin normele interne, poate fi detaliat pe subpuncte oferind mai mult claritate i rigoare sarcinii respective:

detecteaz nevoia de asigurare a persoanelor fizice i juridice din aria teritorial n care acioneaz, prin colectarea de adrese a celor care i-ar putea deveni asigurai;

stabilete ntlniri cu potenialii asigurai sau cu asiguraii existeni pentru rennoiri de asigurri;

prezint oferta de produse de asigurare a companiei pe care o reprezint sau produsul de asigurare care-l intereseaz pe cel cu care se ntlnete;

face propuneri pentru condiiile de asigurare n care s se ncheie contractul;

propune prima de asigurare n concordan cu riscurile care se subscriu;

negociaz prima de asigurare n limitele competenelor primite de la superiorul direct;

n termenii negociai, ncheie contractul de asigurare i ncaseaz prima de asigurare;

nmneaz asiguratului polia de asigurare, daca s-a ncheiat pe formular tipizat.

Mergnd mai n detaliu, fiecare enun poate fi explicat n amnunime, astfel stabilete ntlniri cu potenialii asigurai sau cu asiguraii existeni pentru rennoiri de contracte de asigurare, se poate detalia:

ia legtura telefonic cu potenialul asigurat, se prezint pe sine i compania pe care o reprezint.

solicit interlocutorului su stabilirea unei ntlniri n vederea contractrii unei asigurri sau n vederea renoirii asigurrii care va expira peste o perioad scurt de timp.

dup ce primete acceptul interlocutorului, pentru ntlnire, stabilesc de comun acord locul de ntlnire, data i ora.

De regul fia postului este structurat n trei pri:

1. prima parte cuprinde informaii care permit identificarea postului. Denumirea postului nu trebuie s fie general, ea va reflecta ct mai exact coninutul muncii respective:

titulatura postului

localizarea

clasificarea/codul postului

2. a doua parte ofer informaii asupra gradului de control i relaionarea cu alte posturi. In aceast parte se consemneaz pe scurt, obiectivul postului ceea ce ofer posibilitatea unei vederi de ansamblu, util n momentul recrutrii i seleciei pentru postul respectiv:

- superiorul imediat

-relaia cu alte posturi

-scopul general al postului

3. a treia parte cuprinde lista de sarcini i responsabiliti specifice postului, limitele de autoritate i resursele puse la dispoziie. Sunt cuprinse sarcinile principale i secundare, precum i sarcinile ocazionale i specifice: Pentru fiecare sarcin se indic timpii care sunt prevzui pentru executare. Este cea mai important seciune din fia postului, motiv pentru care ea trebuie elaborat cu foarte mare atenie i responsabilitate, deoarece trebuie s fia complet i precis. In funcie de natura postului pentru care se elaboreaz fia postului, prezentarea datelor se va face dup mai multe criterii: dup importana sarcinilor i responsabilitilor, dup ordinea n care trebuie executate sarcinile, dup timpul pe care executantul l aloc executrii sarcinilor sau dup frecvena activitii.

Descrierea postului la un manager sau la un specialist va putea cuprinde i informaii despre mrimea bugetului alocat acestui post:

Activitile i procedurile postului sarcini ce trebuie ndeplinite, materiale i utilaje folosite, interaciuni formale cu ali angajai

Marja de autonomie limite de autoritate

Condiiile de munc i mediul fizic n care se desfoar aceasta, localizarea geografic, posibilitatea modificrii acestor condiii,

Resurse disponibile,

Principalele cerine (pregtire, experien, aptitudini i atitudini)

Data redactrii

Prin corecta definire a postului conform acestui cadru, prin corecta descriere a fiecrei componente se va putea rspunde corect la raiunea existenei postului i la rezultatele ateptate. De asemenea corecta descriere a postului va pune n eviden resursele necesare i autoritatea oferit ocupantului postului fa de organizaie i bugetul alocat pentru ndeplinirea sarcinilor.

Descrierile de post nu au caracter permanent. Datorit dinamismului activitilor din toate domeniile de activitate, descrierile trebuie examinate i actualizate permanent n funcie de schimbrile care se produc. De preferat este ca atunci cnd se actualizeaz descrierile s fie anticipate tendinele de dezvoltare, astfel nct coninutul postului s i pstreze actualitatea pe parcursul unui an. Descrierea postului suport modificri i n decursul unui an dac se constat c au intervenit modificri importante n structura postului, determinate de situaii speciale. Intodeauna, descrierea trebuie s se bazeze pe informaiile oferite de analiza postului i s conin toate elementele necesare scopului pentru care a fost elaborat.

Redactarea descrierilor de post trebuie s fie concret i precis. Agenia European de Productivitate a elaborat un set de indicaii asupra modului de redactare a seciunii referitoare la descrierea postului

Stilul trebuie s fie direct i concis,

Frazele trebuie s nceap prin verbe funcionale la diateza activ i timpul prezent

Termenii folosii trebuie s fie precii. Sunt de evitat termenii care nu dau relaii precise despre activitate i pot fi folosii pentru o gam extrem de larg de sarcini i responsabiliti,

Fiecare fraz trebuie s aib un coninut explicit,

Trebuie artate legturile ce unesc sarcinile,

O descriere de post trebuie s fie complet

Formularea principalelor responsabiliti ale postului trebuie s se bazeze pe termeni relevani i verbe potrivite pentru ndeplinirea sarcinilor. In acest scop este recomandabil ca pentru fiecare categorie de posturi s se aleag termeni proprii i verbe specifice.

Procesul de formulare a descrierii postului este extrem de dificil fapt pentru care persoana care se ocup de redactare trebuie s aib o practic ndelungat n domeniu. Din marea mas de informaii culese n procesul de analiz va trebui s aleag doar datele eseniale despre post.

In procesul de redactare , analistul va trebui s filtreze informaiile pentru a le putea aeza pe probleme sau domenii de responsabilitate nrudite. Dup formularea lor acestea vor trebui discutate cu ocupantul postului i cu eful ierarhic al acestuia pentru a avea un ultim punct de vedere cu privire la corectitudinea i claritatea datelor sintetizate.

Analistul trebuie s aib n vedere ca descrierea postului :

s contribuie la aprecierea de ctre angajat a muncii prestate, nu ca pe o activitate de rutin ci ca pe o creaie personal,

s ofere angajatului informaii noi i semnificative despre postul su.

Nu este exclus ca angajatul i eful s s fac observaii pentru amandarea descrierii potrivit viziunii sau anumitor interese. Analistul trebuie s discearn observsaiile primite i s rein numai ce aduce plus valoare prin coninut i acuratee descrierii postului1.6.2. Specificaia postului

Corecta corelare ntre locul de munc i persoana care-l va ocupa nu se poate face dect pe baza nelegerii exacte a activitilor postului i a identificrii caracteristicilor cerute ocupantului pentru a reui s obin performana cerut de post. De aceea la descrierea postului se ataeaz un supliment care va conine profilul calificrii necesare.

Specificaia postului este o list care cuprinde capacitile sau caracteristicile personale cerute ocupantului postului, nivelul de instruire, tipul de formare, experiena.

Specificaia postului este documentul prin care se detaliaz toate cerinele privind cunotinele, pregtirea profesional, experiena, trsturile de personalitate, aptitudinile fizice i psihice necesare ocuprii i realizrii performanei specifice postului.

Atunci cnd scopul analizei este crearea unui nou post de munc, specificaiile rezultate se refer la caracteristicile postului cu implicaii asupra recrutrii persoanei care va ocupa postul de munc, respectiv nivelul de colarizare, specializare sau supraspecializare, experiena n munc pentru ndeplinirea obiectivelor postului creat. Alte elemente ale specificaiei au n vedere selecia persoanei care va ocupa postul de munc, respectiv nivelul cunotinelor sale n domeniu, aptitudinile personale, calitile sale fizice i psihice.

Coninutul specificaiei are importan asupra modului de evaluare a postului n raport cu obiectivele organizaiei i a necesitii perfecionrii profesionale a ocupantului postului pentru realizarea noilor obiective ale postului.

CAPITOLUL II

RECRUTAREA, SELECIA I FORMAREA PROFESIONAL

2.1. Recrutarea resurselor umaneRecrutarea, activitate de baz n cadrul managementului resurselor umane, are drept scop atragerea personanelor interesate n ocuparea unui loc de munc (locuri de munc) n compania care organizeaz procesul de recrutare.

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au caracteristicile i ndeplinesc condiiile cerute pentru ocuparea unui anumit post, precum i de atragere n vederea participrii lor la procesul ulterior de selecie.

Potrivit literaturii de specialitate, procesul de recrutare, presupune:

identificarea calificrilor i aptitudinilor necesare pentru posturile vacante existente n companie i pentru rennoirea continu a forei de vnzare;

atragerea candidailor care corespund cerinelor posturilor disponibile folosind cele mai eficiente metode i a celor care au aptitudini de vnztori pentru rennoirea i completarea reelei de vnzare;

respectarea legislaiei n domeniul muncii i eliminarea practicilor discriminatorii legate de vrst, aspect exterior, sex, religie, apartenen politic, etc.

Aciunea de recrutare se desfoar n mod continuu i sistematic, fiind necesar nlocuirea celor care prsesc ntreprinderea din diferite motive, precum i pentru asigurarea posturilor noi, create prin dezvoltarea unitii.

Recrutarea poate fi iniiat de ctre organizaie sau de firme specializate.

Succesul unei organizaii este asigurat numai dac angajaii sunt recrutai i selecionai dup proceduri adecvate. Recrutarea asigur persoanele din care se va efectua selecia. Aceasta se poate realiza din trei grupe de populaie:

populaia apt de munc;

populaia activ;

mulimea celor recrutai.

Populaia apt de munc. Limitele vrstei apte de munc se determin n fiecare ar potrivit legislaiei existente. n Romnia vrsta apt de munc se consider ntre 16 i 57 de ani pentru femei i ntre 16 i 62 de ani pentru brbai. Din aceast categorie se scade populaia n limitele vrstei apte de munc dar incapabil de munc.

Aceast grup ofer cel mai mare numr de posibili candidai.

Populaia activ. Din punct de vedere economic cuprinde toate persoanele de 14 ani i peste, care n perioada de referin au constituit for de munc disponibil utilizat sau neutilizat.

Ea este alctuit din populaia ocupat i omeri.

Populaia ocupat include persoanele care au un loc de munc i care, n perioada de referin, au lucrat pe baza unui contract de munc, convenie sau n mod independent, persoanele temporar absente de la munc i care i pstreaz legtura formal cu locul de munc; elevii i studenii, pensionarii, care lucreaz, lucrtorii familiali neremunerai, ucenicii sau stagiarii remunerai.

n acest caz sursele de recrutare sunt mai limitate i este nevoie de un mesaj de recrutare: referitor la salariu, ndatoriri etc.

Mulimea celor recrutai. n cadrul acestei grupe vorbim de persoanele evaluate pentru selecie, fiind influenat n primul rnd de reputaia organizaiei, de informaiile puse la dispoziia celor interesai etc.

Planul de recrutare a personalului este un document intern de planificare, cu caracter flexibil pentru a putea fi adaptat pe parcurs condiiilor concrete neprevzute iniial, elaborat de compartimentul de management al resurselor umane.

Planul de recrutare al personalului se refer la prevederea numrului de persoane pe categorii, care este necesar ntreprinderii s ocupe posturile n vederea dezvoltrii acesteia i a celor care devin vacante n cursul anului din diferite motive, astfel c pn la sfritul perioadei de plan s se realizeze numrul total de personal n structura corespunztoare necesitilor firmei.

Forme i surse de recrutare a resurselor umane

Recrutarea este de dou feluri:

general;

specializat.

Recrutarea general are n vedere activiti mai puin complexe sau munci calificate.

Dintre modalitile de organizare a acestui tip de recrutare amintim: anunuri n pres, radio, televiziune, oficiul de plasare etc.

Recrutarea specializat are n vedere funcii de conducere sau activiti specializate; modul de organizare cuprinde universitile i alte organizaii.

n organizaiile mari, activitatea de recrutare aparine compartimentului de resurse umane, iar n unitile mici, de aceast activitate se ocup managerii de la diferite niveluri ierarhice.

Principalele surse de recrutare, att a personalului de conducere ct i a celui de execuie sunt sursele din interiorul companiei i cele din exteriorul acesteia. Ambele surse de recrutare prezint avantaje i dezavantaje.

Managementul resurselor umane din fiecare companie va evalua principalele avantaje i dezavantaje n cazul ocuprii fiecrui post din cadrul companiei i va lua decizia optim pentru recrutarea persoanei care corespunde cel mai fidel obiectivelor companiei din momentul n care se face recrutarea. Cele mai multe companii utilizeaz ambele surse de recrutare att pentru personalul conducere ct i pentru cel de execuie.

Recrutarea intern se utilizeaz de obicei pentru personalul de conducere. Atunci cnd compania dorete s-i recompenseze angajaii, recurge la promovarea acestora, de multe ori folosind metoda recomandrii efului direct i a promovrii unei anumite persoane. Prerea noastr referitor la aceste promovri este c ar trebui fcute n urma unui sistem corect i obiectiv de evaluare a performanelor precum i a unei grile de evaluare a calitilor, aptitudinilor, experiena i capacitatea fiecarui aspirant, la postul care trebuie ocupat.

Principalul avantaj al acestei recrutri este faptul c cel promovat cunoate amnunit domeniul de lucru al companiei i modul de operare al acesteia, cunoate produsele pe care compania le produce iar aceasta tie ce poate atepta de la proasptul promovat i crete motivarea n rndul angajailor existeni.

Dezavantajele recrutrii interne se refer la nemulumirile care apar n rndul angajailor care nu au fost promovai i se simt nedreptii de sistemul de recrutare sau de lipsa de transparen a procesului de recrutare. Tot ca un dezavantaj este apariia principiului lui Peter Laurance , potrivit cruia oamenii tind s se ridice pe scar ierarhic pn la nivelul lor de incompeten, ceea ce nseamn c oamenii pot fi promovai, n condiiile ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor, pn ajung la acele posturi ale cror cerine sunt superioare potenialului lor. Principiul descris se manifest adeseori n companiile de asigurri care doresc s-i promoveze agenii de asigurri care au obinut rezultate remarcabile n vnzri iar una din formele de recompens este promovarea ntr-un post de conducere, pe care de altfel cei mai muli ageni i-l doresc, dar care de multe ori l va depi ca i competen profesional pe proasptul promovat. Ceea ce conduce la concluzia c poi pierde un bun vnztor i vei ctiga un manager slab.

Un alt dezavantaj al recrutrilor interne este efectul de und sau altfel spus apariia unor posturi vacante n lan, iar compania se poate confrunta cu o diminuare a creativitii deoarece persoanele recrutate din interior au aceeai stare de spirit cu cei din companie, nu aduc noutatea ca i cei venii din afar.

Recrutarea extern dac managementul companiei decide c un anumit post nu poate fi ocupat de persoane din interiorul companiei sau n cazul recrutrii personalului de execuie se apeleaz la recrutatea din surse externe companiei. In funcie de locul postului n structura companiei se va decide dac recrutarea se va face la nivel local, zonal sau naional.

Principalul avantaj al recrutrii externe este faptul c sursele externe permit satisfacerea cu personal suplimentar n cazul dezvoltrii companiei iar atragerea i identificarea unui mare numr de persoane externe companiei vor constitui o surs de idei i cunotiine care pot aduce un suflu nou companiei.

Totodat, faptul c din multitudinea de candidai care vor participa la procesul de selecie, se vor alege cei mai bine pregtii profesional, acetia nu vor participa la cursuri de pregtire profesional, diminund cheltuielile companiei cu organizarea acestor cursuri .

In cazul n care compania se afl n situaie (financiar) dificil, numai o persoan din afara companiei care nu are obligaii fa de persoane din interior (chiar i fa de acionari) poate lua decizii obiective care s duc la redresarea activitii companiei.

Dintre dezavantajele recrutrii externe ne oprim asupra costurilor ridicate, a perioadei lungi n care se desfoar procesul de recrutare i a faptului c aptitudinile i calitile celor recrutai sunt analizate, de multe ori, cu superficialitate de persoane (manageri de resurse umane) care au restrnse cunotiine despre domeniul n care activeaz compania, pe baza unor referine sau n timpul unor ntlniri de scurt durat.

De asemenea, faptul c perioada de acomodare a noilor venii va fi mai lung dect a unuia promovat din interiorul companiei, exist riscul de a nu se putea adapta la ritmul de munc i de a nu se ridica la standardele profesionale ale echipei de conducere a companiei.

Un alt dezavantaj constituie faptul c dac posturile de conducere sunt des ocupate cu persoane din afara companiei, potenialii candidai din interior care tind spre promovare s-ar putea simi frustrai, pot genera nemulumiri n cadrul companiei, sau pot prsi compania lund cu ei o parte important din informaiile companiei.

Sursele de recrutare

Pentru recrutrile interne se folosesc bazele de date create de fiecare companie n care se gsesc fie cu aptitudinile i calitile propriilor angajai precum i calificativele obinute de acetia la cursurile de pregtire i specializare organizate de fiecare companie n parte.

O alt surs pentru recrutarea din interiorul companiei o pot reprezenta anunurile de angajare fcute de conducerea companiei n rapoartele de activitate sau afiate la sucursalele i ageniile din teritoriu ale companiei. Aceast surs de anun n cadrul companiilor, nu se prea practic deoarece muli dintre executanii cu rezultate bune se pot socoti ndreptii s fie promovai, lucru care de multe ori nu este posibil i poate atrage nemulumirea acestora fa de managementul companiei.

In cazul recrutrii din afara companiei ne vom opri att la sursele informale ct i la cele formale. O schem propus a surselor de recrutare utilizate este redat n figura 2.1.

Figura 2.1. Principalele surse de recrutare

Sursele informale denumite i sursele relaiilor personale sunt folosite la recrutare att prin sistemul relaiilor directe ct i prin referinele fcute asupra persoanelor cunoscute.

Prin intermediul relaiilor directe se pot recruta persoane fie prin contact direct, folosind metoda fr contact direct, prin metode neuzuale sau de la celelalte companii cu activitate similar i cu care compania recrutorare este n competiie.

Metoda contactului