Curs1_TIIMC_2016.pdf

7/26/2019 Curs1_TIIMC_2016.pdf

1/14

Daniel GHICULESCU TehniciiInstrumente de ImbuntireaManagementului Calitii- CURS/SEMINAR 1

1

Capitolul 1INTRODUCERE

Obiectivulcapitolului

Fig. 1.1. UtilizareaTIIMC

Metodele demanagement general se

ntreptrund cumetodelemanagementului calitii

TIIMC abordate

Obiectivul capitolului este de a evidenia varietatea tehnicilor iinstrumentelor de mbunirea managementului calitii (TIIMC),pornind de la instrumente specifice, procesului schimbrii

organizaionale - aceste instrumente se bazeaz pe principiilefundamentale ale managementului calitii(MC):

- modelul schimbrii organizaionale i modelul Greiner;- metode de evaluarea culturii organizaiei i tipologiei

manageriale;- metode de evaluarea nivelului de stres individual.

1.1. TEHNICI I INSTRUMENTE PENTRU IMBUNATATIREAMANAGEMENTULUI CALITII (TIIMC)

TIIMC pot fi importate din sfera managementului general/ strategic.

Observaie: Metodele se ntreptrund n ceea ce privete aria deaplicabilitate, fr o delimitare strict. Metode specifice demanagement general (strategic) se folosesc mpreun cuinstrumente ale MC.

De altfel, managementul calitii este parte component a managementuluigeneral, prin aplicarea Principiul 5 al MC - Abordarea managementului ca sistem(ISO 9001:2008), contopit cu P4 Abordarea bazatpe proces (ISO 9001:2015).

Se vor aborda urmtoarele TIIMC: Modelul Greiner i tehnicile aferente;

Matricea clientului; Matricea productorului; Benchmarking, Brainstorming,Delphi, Arborele de pertinen, tehnici de Managementul negocierii; FMEA;Diagrama matriceal, QFD, Stratificarea, Ingineria concurentetc.

Diagrama de afinitate;Diagrama de relaii;Diagrama arbore; DephiDiagrama matriceal;Metoda drumului critic;Diagrama deciziilor deaciune; Analiza factorial;Stratificarea; Benchmarking;

Analiza cmpului de fore;QFD; FMEA; CEDAC;Imagineering; Nominal GroupTechnique; Metoda Taguchi;Ingineria concurent, Matriceaclientului/productorului;

Tehnici de managementulnegocierii Metode noi

Metode clasice

Management

Execuie

Proiectare

operaional

Proiectare

funcional

Brainstorming;Fia de frecven;Fia de control proces;Histograme;Diagrama Pareto;

Diagramcauz-efect;Diagrama de corelaii.


2/14


2

1.2. CICLURILE PREVIZIBILE ALE SCHIMBRII MODELUL GREINER ACTUALIZAT

Ca i anotimpurile, activitile umane traverseazcicluri previzibileale schimbrii. Dup Kondratiev, toate sistemele capitaliste suntsupuse unor macrocicluride aproximativ 50-60 de ani care cuprind

urmtoarele decade:Decada I: Declin economic accentuat;Decada II: ncepe creterea economic;Decada III: Se prefigureazo noulume;Decada IV: Se instaleazndoiala;Decada V: Perioada de criz, fluctuaie i eec.

n prezent, se consider c ncercm s ieim din recesiuneadecadei V, dup care urmeaz o posibil confruntare cu declinuleconomic accentuat. n trecut, o perioad similara fost traversatavnd ca motor cile ferate, navigaia i transportul aerian;actualmente, motorul l constituie tehnologia. Dup Peter Drucker,dei la ora actualsuntem n epoca informaional, la nivelul anului2030, IT-ul nu va domina dezvoltarea societii umane, dar va jucaun rol important. Ca i n situaii similare, noile instituii i conceptevor determina societatea viitoare.

Conform modelului Greiner, organizaiile parcurg i ele, etapeleprevizibile ale schimbrii prezentate n fig. 1.2:

Greinerarat cmajoritatea firmelor nu nva sse adapteze,

sau cel puin nu la timp. Acestea sunt incapabile sdepeascoanumit etap de dezvoltare. Modelul Greiner demonstreaznecesitatea schimbrii n diferite etape ale dezvoltrii afacerii.

Variantele propuse de Greiner (1972, 1998) cuprind cinci etapei crize aferente. Modelul a fost actualizat cu a asea etap, carecorespunde dinamicii actuale a mediilor de afaceri, etapa dedezvoltare prin alian i criza de incompatibilitate. Atunci cndorganizaiile nu mai gsesc resurse suficiente n interior spre acontinua dezvoltarea, apare criza de cretere intern. Ele apeleazla resurse exterioare, aliane strategice, care se bazeaz pecomplementaritatea organizaiilor implicate, ceeea ce poateconduce la sinergie. Dacobiectivele alianei nu mai corespund,apare criza final de incompatibilitate (prevenit prin mecanismede negociere) i organizaiile revin la dimensiuni mai mici.

Societatea umantraverseazoperioadde crizurmatde declineconomicaccentuat

Motorul nu va fiIT-ulci noile teorii(Drucker)

Fig. 1.2. Celease etape aledezvoltriiorganizaiilorconformmodeluluiGreiner actualizat

Tendina despin off


3/14


3

Fondatorul firmeinu este managerprofesionist

Managerul autoritarintrn conflict cumanagerii de nivelinferior

Delegareaautoritii ctreechipa deconducere

Top managementulpierde controlului

Sinteza etapelor 2i 3; se creeazonoucultur

Etapa 1: Dezvoltarea prin creativitate Criza de conduceren general, firmele nou create sunt de mici dimensiuni i tinere prindefiniie. Fondatorul firmei este cheia tuturor lucrurilor. Viziunea istilul su de conducere sunt eseniale n aceastetap. Totui lafinalul etapei, datorit dezvoltrii organizaiei este nevoie de unmanager profesionist, declanndu-se criza de conducere.

Etapa 2: Dezvoltarea prin conducere Criza de autonomien aceastetap, este necesar un lider autoritar, profesionist careare rolul s orienteze activitatea i s creeze sistemele dentocmire a bugetului, de recompensare i de comunicarepentruca organizaia s fie eficient. Fondatorul companiei are opregtire neadecvat pentru aceast etap i de aceea,organizaia trebuie preluat de un manager calificat. Etapa sencheie cu criza de autonomie datorat faptului c managerulautoritar care adopt stilul de sus n jos intr n conflict cumanagerii profesioniti, care doresc s conduc activitile dincadrul firmei n care sunt specializai, ca urmare a evoluiei fireti amediului concurenial. Ei doresc mai mult iniiativ i laelaborarea strategiei firmei, precum i salarii mai mari.

Etapa 3: Dezvoltarea prin delegare Criza de controlSoluia pentru rezolvarea crizei de autonomie constn delegareaautoritii n msur mai mare, mai multor angajai ai firmei.Compania are nevoie de o echipde conducere, care ia deciziilecare n trecut cdeau n sarcina proprietarului-fondator i apoimanagerului profesionist. Etapa se ncheie cu criza de control aa numit capcan a delegrii autoritii. Delegarea puterii nscopul crerii unui puternic sentiment de implicare al angajailor

conduce n mod inevitabil la probleme de control. Acesta estemomentul n care managerii superiori intrn panici ncearcspreia puterea. Numeroase organizaii se confruntcu acest tip decriz, n special acelea de dimensiuni mai mari. Pentru rezolvareacrizei, trebuie gsite rspunsuri la urmtoarele probleme:

Care este spaiul de aciune, dincolo de care angajaiinu mai pot lua singuri decizii?

n ce msur sunt dispui managerii s renune laputere?

Ct ncredere au cei care primesc delegarea autoritiicvor fi pregtii, ajutai, stimulai i recompensai?

Dacorganizaia este n dificultate, managerii au tendinaspreia din nou puterea?

Etapa 4: Dezvoltarea prin coordonare Criza de birocraie.Criza de control poate fi depit prelund ce este mai bun dinetapele de conducere i delegare se aplic metode alemanagementului strategic, care combin planificarea de sus njos i de jos n sus. Prin sistemele de politici adoptate, seadapteazla noile cerine, comportamentul managerilor de la toatenivelurile organizaiei. n aceast etap, comunicarea esteesenial; se creeazo nouculturcorporativ, o noupercepiea angajailor asupra modului de aciune al firmei. Etapa se ncheiecu o criz de birocraie, n care dezordinea instalat (organizaiaare dimensiuni mari) sufoc inovaia i iniiativa de la nivelurileinferioare.


4/14


4

Studiu de caz: BP Oil programul de modificare a culturiiorganizaiei.

Programul de modificare a culturii organizaionale a nceput laBritish Petroleum Oil la nceputul anilor 90, fiind un exemplu deadaptabilitate.

S-a ncercat obinerea unei reacii unanime de la 120.000 de

angajai din ntreaga lume. Managerul Horton a prezentat echipeimanageriale multinaionale o analizdetaliatcu tema De ce trebuies transformm ? dat fiind pericolul ca firma s devin Dinozaurulanilor 90.

El a subliniat ideea ca BP s devin n msur mai mare,Organizaia care nva. n acel moment, firma ddea dovad delipsa viziunii comune, lipsde comunicare, pierderea ncrederii, lipsasentimentului de adeziune la o cauzcomun.

Prin urmare, au fost stimulai managerii s defineasc ei niinecesitile de schimbare n cinci sectoare cheie: 1) Clieni/piee; 2)Concureni; 3) Furnizori; 4) Comunitate; 5) Angajai.

S-au organizat seminarii n toate filialele pentru determinarea uneireacii unanime la schimbare.

Criza de birocraie s-a manifestat atunci cnd BP s-a confruntat cuparadoxul de a impune schimbarea de sus n jos, stimulndiniativele de transformare de jos n sus.

De multe ori ns, birocraia de la sediul central al corporaiei ampiedicat ca mesajul sajungla filialele din ntreaga lume.

Cele mai mari succese de exemplu, cazul BP Benelux s-aunregistrat acolo unde echipelor manageriale, li s-a dat libertatea s-idefineasc propriile valori i msurile locale organizatorice de

mbuntire; s-a pus n practic delegarea real a autoritii itransformarea de jos n sus.Spre comparaie, Firma Shell a fcut declaraii de tipul: Delegarea

responsabilitilor nu se poate aplica unei companii multinaionale,pentru care regulile nu pot fi stabilite dect de la sediul central.

Etapa 5: Dezvoltarea prin colaborareRezolvarea crizei de birocraie se realizeaz prin promovarea unei

atitudini de colaborare n ntreaga organizaie, constnd nsimplificarea i integrarea pe orizontal a fluxurilor informaionaleprecum i mutarea accentului pe activitile desfurate n echip.Echipele sunt multidisciplinare, create special pentru lucrul la un

anumit proiect (v. principiul Managementului calitii Abordareabazatpe proces) i de multe ori au caracter temporar.ntrebrile urmtoare trebuie s primeasc un rspuns n cadrul

organizaiei: Cum se realizeaz comunicarea eficient utilizndactualele tehnologii informatice? Cum se poate coordona irecompensa activitatea echipei de proiect? Care sunt oportunitilede evoluie i promovare a individului n echipa de proiect?Aceastetap se ncheie cu criza de cretere intern. Dezvoltarea

ulterioareste posibilnumai prin crearea de parteneriate (aliane).Etapa 6: Dezvoltare prin alian Criza de incompatibilitate

Ultima etap furnizeaz alte posibile ci de reluare a dezvoltrii

organizaiei pe baza unor soluii externe bazate pe: fuziune,outsourcing, reele de firme i alte metode cu implicarea altorcompanii. Generic, aceastase poate numi Dezvoltarea prin alian.

BP ncearcrezolvarea crizei decontrol prinschimbarea de sus

n jos asociatcuiniative de jos nsus dezvoltareprin coordonare.Apare frecvent,criza de birocraie

Criza de birocraiese revolvprinabordarea bazatpeproces structurflexibil,

management prinproiecte

Soluii externevariate de

dezvoltare


5/14


5

Tabelul 1.1. Sinteza caracteristicilor etapelor de dezvoltare organizaional

CaracteristiciEtapa 1Iniiativ

Etapa 2Conducere

Etapa 3Delegare

Etapa 4Coordonare

Etapa 5Colaborare

Etapa 6Alian

Structura Neprotocolar FuncionalCentralizatIerarhicDe sus n jos

DescentralizatDe jos n sus

Funcii de personalUniti de afaceristrategiceDescentralizatUniti carefuzioneazn funciede grupele deprodus

Structurdetip matriceal

Structurinter-organizaional

Sisteme Rspuns imediatla reaciaclienilor

StandardeCentre de costBugetSisteme salariale

Centre de profitPrimeManagementprin excepii

Metode deplanificare oficialeCentre de investiiiControale severeale cheltuielilor

Sistemeinformaticesimplificate iintegrate

Reeainformaionalpartajatn cadrulalianei pentruprocesele comune

Stiluri/Oameni

IndividualistCreativSpirit deiniiativSpirit deproprietate

Conducere sever(directivist)

Delegareintegraliautonomie

Supraveghere Accent peechipe deproiectAccent pecompetenerelaionaleInovaieTendineeducaionale

Parteneriat iarmonizare a unorculturiorganizaionalediferite

Avantaje AtractivitateReceptivitate lacerinele pieei

Eficien Motivareaputernicaconducerii

Alocarea maieficientaresurselorcorporative i locale

Grad ridicatdespontaneitateAbordareaflexibilicomportamen-tal

Realizareasinergiei pe bazaunor competenedistinctive,complementarecare pot conducela ACD

Dezavataje

Fondatorul nuare caliti demanagerControlexagerat alproprietarului

Inadecvat

diversificriimpovrtoareIerarhicNu formeazoamenii

Manageriisuperiori pierdcontrolul odatcucultivarea unoratitudini liberale

Diviz

ri birocraticentre structuriierarhice/funcionale,sediu central/local

Saturaie

psihologicRisc ridicat n cazul

n care culturileorganizaionale suntincompatibile; risculscurgerii deinformaii n cazulunui eec alparteneriatului

Tip de criz Criza deconducere

Criza deautonomie

Criza de control Criza de birocraie Criza dedezvoltare

intern

Criza deincompatibilitate

Cultura organizaiei adecvatschimbrii

(v. chestionarul de la finalulcapitolului)

Organizaia poate exploata i alte oportuniti

externe, de tipul vnzrii ctre alte companii saurealizarea unor parteneriate n scopul atingerii unorobiective comune. Un exemplu de model dedezvoltare, specific etapei, este cel al GeneralElectric, care a grupat o serie de companii periferice njurul unei companii centrale financiare (GeneralElectric Capital). Aceasta atrage capital, genereazvenituri venituri/profituri mari i alimenteaz companiinoi cu resurse financiare. Numeroase modeleasemntoare au fost dezvoltate i n Japonia (reeleKeiretsu).

Etapa se ncheie cu Criza de incompatibilitate nesen, imposibilitatea de a armoniza culturileorganizaionale, care participla formarea alianei.

n condiiile actuale, n care exist

tendina de formare a unor aliane dincare fac parte organizaii de vrste idimensiuni diferite, etapa a aseapoate fi util (adecvat) ladezvoltarea IMM-urilor care i potmenine astfel, statutul i atributele.


6/14


6

1.3. CHESTIONAR PRIVIND EVALUAREA DEZVOLTRII ORGANIZAIEIAdaptare i actualizare dupJohn Leppard (1987)

Rspunsurile pozitive la ntrebri primesc 1, iar cele negative 0; punctele se contabilizeaz n tabelul 1.2.Punctajul maxim obinut pe coloane definete etapa (criza) pe care o traverseazorganizaia.

1. Structura organizaionaleste foarte neprotocolar.

2. Conducerea superioareste mpovratde numeroase responsabiliti manageriale nedorite.

3. Conducerea pune accentul n special pe eficiena activitilor.

4. Personalul de la nivelurile inferioare ale organizaiei cunoate mai bine pieele, produsele,

tendinele dect conducerea superioar.

5. Principala preocupare a conducerii este extinderea pieelor.

6. Managerii superiori au sentimentul cpierd controlul asupra companiei.

7. Conducerea pune accentul n primul rnd pe coordonare i consolidare. 8. Lipsete ncrederea ntre personalul cu funcii administrative i specialiti, ntre sediul central

i personalul filialelor.

9. Conducerea pune accentul n special pe soluionarea problemelor i inovare.

10. Se acordo importanuriamuncii de echip.

11. Conducerea la vrf adoptun stil individualist i orientat ctre iniiativa personal.

12. Conducerii superioare i trebuie prea mult timp pentru a rspunde ntrebrilor i solicitrilor.

13. Structura organizaionaleste centralizati funcional, bazatpe specializare.

14. Nu se acordsuficientlibertate de aciune celor capabili de acest lucru.

15. Structura organizaionaleste descentralizat, iar filialele i departamentele distincte

beneficiazde un grad nalt de autonomie.

16. Numeroi angajai de la nivelurile inferioare dispun de o prea mare libertate de a aciona pecont propriu.

17. Unitile descentralizate au fost grupate pe categorii de produse.

18. Managerii de la nivelurile mediu i inferior considercautoritatea conducerii este

exagerat.

19. Organizaia este o matrice de echipe pe sarcini sau pe proiect.

20. Dependena fade deciziile de grup este att de mare nct unii manageri i pierd

ncrederea privind luarea unor decizii n mod individual.

21. Principalul sistem de control constn a stabili dacau fost sau nu realizate obiectivele de

vnzri.

22. Conducerea superioarnu asigursuficientndrumare.

23. Conducerea superioarare tendina srecurgla metode directiviste. 24. Conducerea are tendina de a-i exercita atribuiile n mod autoritar dei ar putea cu uurin

sdelege autoritatea.

25. Conducerea superioarrecurge la delegarea autoritii.

26. Este posibil ca organizaia sfi devenit prea descentralizat, cultivnd atitudini liberale.

27. Conducerea superioarpreferssupravegheze, mai degrabdect sdea directive.

28. S-ar prea cne-am pierdut capacitatea de a reaciona la situaii noi sau de a soluiona rapid

problemele.

29. Conducerea superioaradoptun stil pronunat consultativ, organiznd frecvent edine

pentru dezbaterea problemelor.

30. Cheltuim prea multenergie pentru echipele interne i avem tendina sneglijm ceea ce se

ntmpln mediul extern.

31. Orele lungi de muncsunt recompensate prin salarii modeste, nsexistpromisiunea unor

avantaje viitoare.

Fiecare etap de dezvoltare se ncheie cu apariia unei crize. Ea nu estenumai un potenial de ameninare ci, dac este corect gestionat, nseamn i oprovocare, efervescen, un potenial real de dezvoltare, oportunitatea uneischimbri (transformri) pozitive.


7/14


7

32. Conducerea superioarnu se implicatt ct ar trebui.

33. Principalele sisteme de control vizeazstandardele i costurile.

34. Flexibilitatea este afectatca urmare a faptului caceia care ar putea lua decizii trebuie s

atepte acordul conducerii.

35. Controlul se exercitn principal prin intermediul centrelor de profit.

36. Conducerea superioarpare snu mai deinautoritatea.

37. Fiecare categorie de produse reprezintun centru de investiii care face obiectul unorcontroale detaliate.

38. Toatlumea criticsistemul birocratic creat.

39. Principalul sistem de control constn evaluarea de ctre echipele de lucru a propriilor lor

performane cu ajutorul unor sisteme informaionale n timp real, integrate n activitatea zilnic.

40. Existdeja o reacie individualprea puternicprivind comportamentul la edine.

41. Conducerea pune accentul n special pe producie i vnzare.

42. Conducerea superioareste foarte tensionat; conflictele dintre membrii si se intensific.

43. Principala modalitate de recompensare a managerilor este salariul, la care se adaugprimele.

44. Angajaii i-au pierdut motivaia, chiar demisioneaz, deoarece nu dispun de suficient

autonomie personaln funciile pe care le ocup.

45. Modalitatea prin care sunt recompensai managerii este aceea a primelor individuale.

46. Este nevoie de o mai buncoordonare a activitilor.

47. Modalitatea prin care sunt recompensai managerii este aceea a cotei parte din profit i

acordarea de aciuni.

48. Buna dispoziie i entuziasmul par slipseascdin companie.

49. Este recompensatmai ales performana echipei i ntr-o mai micmsurreuita

individual.

50. Cerinele permanente de creativitate creeaztensiuni.

51. Conducerea superioarmenine relaii strnse cu clienii i este bine informatn ceea ce

privete cerinele pieei.

52. Membrii conducerii superioare nu par capabili sintroducnoile tehnici de afaceri necesare. 53. Pentru a fi apreciai n cadrul companiei, managerii de la nivelurile de conducere inferioare

nu pun n discuie deciziile superiorilor lor.

54. Performanele personalului sunt evaluate de efi care au prea puine cunotine despre munca

subordonatului lor i despre problemele de lucru.

55. Personalului i se comunicce se ateaptde la el i apoi i se permite si desfoare munca

dupcum crede de cuviin, aplicndu-se managementul prin excepii.

56. Managerii cu experienfac verificri permanente pentru a se asigura cmunca a fost

realizat ei au tendina sexagereze n aceastprivin.

57. Numeroi angajai de la sediul central elaboreazprograme de lucru menite sverifice

activitatea managerilor locali.

58. Prea muli angajai lucreaz dupnorme. 59. Conflictele ntre angajai se manifestdeschis i, n ansamblu, sunt aplanate ntr-un mod

constructiv.

60. A ncerca mereu sfii spontan i deschis n relaiile de serviciu se dovedete a fi obositor.

61. Existoportunitatea ptrunderii pe piee extrene cu produsele realizate, dar organizaia nu

posedinformaii complete i reale despre aceste piee i reeaua de distribuie necesar.

62. Organizaia sesizeazo scurgere de informaii personalizate (know-how), transferate la alte

procese, care nu fac obiectul alianei.

63. Organizaia are un deficit de resurse informaionale personalizate i competene distinctive n

raport cu concurenii.

64. Se cheltuiesc resurse pentru monitorizarea reciproca activitilor desfurate de ctre

cellalt partener din cadrul alianei. 65. Organizaia urmrete gsirea unor noi surse de materii prime, cu costuri mai mici, situate la

distanmare n raport cu locaia unde are loc realizarea produsului.


8/14


8

66. O organizaie din cadrul alianei manifesttendindominatoare n raport cu alta dei cele

douau cote de piai reputaii apropiate.

67. Proiectul n care dorete sse angajeze organizaia este unul de mare anvergur, care implic

riscuri financiare mari dacinvestiiile necesare ar fi suportate numai de organizaia n cauz.

68. Organizaii din cadrul unei alianei au nepotriviri culturale, dar nu fac efortul snvee una

de la celalaln scopul armonizrii proceselor inter-organizaionale.

69. Viteza de lansare pe piee situate la distane mari este extrem de importanpentru succesulcomercial al produsului.

70. Organizaiile din cadrul alianei au modele de gndire diferite n ceea ce privete riscurile

asumate i etica.

71. Existpericolul unei preluri ostile de ctre concuren, mpotriva managementului

organizaiei.

72. Obiectivele pe termen lung ale partenerilor din cadrul alianei au devenit incompatibile.

Tabelul 1.2. EVALUAREA PUNCTAJULUI PRIVIND DEZVOLTAREAORGANIZAIONAL

ETAPA 1Dezvoltare

princreativitate

1. Criza deconducere

ETAPA 2Dezvoltare

princonducere

2. Criza deautonomie

ETAPA 3Dezvoltare

prin delegare

3. Criza decontrol

ETAPA 4Dezvoltare

princoordonare

4. Criza debirocraie

ETAPA 5Dezvoltare

princolaborare

5. Criza decretereintern

ETAPA 6Dezvoltare

prinalian

6. Criza deincompa-tibilitate

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 61 62

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 63 64

21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 65 66

31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 67 68

41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 69 70

51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 71 72

1.4. TIPOLOGIA MANAGERIALN PERSPECTIVA

EVOLUIEI ORGANIZAIEIConform unui studiu realizat de Cranfield Business School,

tipurile de manageri pot fi analizate pe baza unei matrici cu douvariabile: Mrimea echipei manageriale formate de ctremanager (pe orizontal); Numrul sarcinilor managerialestrategiceasumate de manager (pe vertical).

Se disting astfel, patru tipuri distincte, pure de manageri.Acestea nu se ntlnesc, ca atare, n viaa real, fiecare dintremanageri fiind o combinaie, cu anumite trsturi predominante.

Tipurile pure de manageri sunt sintetizate n fig. 1.3:

Fiecare tip de manager este adecvat unei anumite etape dedezvoltare din cadrul modelului Greiner. Pentru stabilirea tipuluide manager la nivel individual, se utilizeazchestionarul urmtor:

Variabilele matriceide tipologiemanagerial

Fig. 1.3. Matriceatipurilor manageriale


9/14


9

CHESTIONAR DE EVALUARE A CALITILOR MANAGERIALE

Completai acest chestionar pentru a descoperi abilitile dumneavostr n domeniulmanagementului.

Instruciuni de completare:1. Se puncteazfiecare afirmaie cu 1dacsuntei de acord i cu 0daco dezaprobai;

2. Se nscrie punctajul n gril(tabelul 1.3);3. Se nsumeazpunctajul pe fiecare coloana grilei;4. Se traseazhistograma (fig. 1.4) pe baza punctajului obinut din gril.

Nrcrt AFIRMAIA Punctaj

1Nu cred ceste o soluie scer altcuiva srealizeze o sarcinpe care nu opot realiza eu nsumi.

2Legea lui Murphy spune cdaclucrurile pot merge prost, ele cu siguranvor merge prost. Rolul meu este siau permanent pulsul situaiei.

3Am reuit smi eliberez programul aa cpot petrece aproape douzile pe

sptmnplanificnd viitorul n loc scoordonez prezentul. 4 Puini oameni pun la ndoialfaptul ceu sunt eful. 5

Munca este viaa mea. Familia mea ar spune probabil c acest lucru intristeaz.

6Cred n investiia masiv i continu, n evaluarea, pregtirea i formareaechipei manageriale.

7Sunt foarte fericit cnd trebuie s-mi suflec mnecile i s m apuc detreab.

8 Uneori singura soluie pentru ca ceva sse ntmple este s-l faci tu nsui. 9

Mbizui n mare msurpe sedinele periodice de informare a angajailor dela nivelurile inferioare.

10 ncerc saloc ct mai puin timp activitilor manageriale de rutin. 11

Pariez cmpndesc zilnic 10-20 de crize poteniale. Sarcina mea este sle rezolv nainte de a se manifesta.

12 De obicei ajung primul la birou i seara plec ultimul. 13

Mpreocupstransmit oamenilor mai ales viziunea scopului nostru i sstabilesc valorile i modul de lucru. Nu mintereseazdetaliile.

14 Sarcina mea este siau decizii i asta fac. 15 Nu cred n impunerea distanei. Sunt unul de-al lor. 16

mi petrec probabil 75% din timp rezolvnd sarcinile manageriale de rutin, nspecial verificnd i asigurndu-mctreaba e dusla bun sfrit.

17 Cu toate cncerc sdovedesc cacionez potrivit ideilor pe care le susin,principalul meu rol este acela de a-mi crea echipa managerial aflat nsubordinea mea direct.

18 Nu cred ccineva s-ar putea plnge de lipsa de ndrumare din partea mea. 19 Cred ntr-un stil de management autoritar. 20

Principalul meu rol este acela de a asigura profitul zilnic i de a maximizarezultatele concrete.

21Cred c un an de zile este cel mai lung termen pentru a face prevederi nmod realist.

22Aloc aproximativ o treime din timpul meu atribuiilor manageriale de rutin,circa o treime pentru motivarea, consilierea i formarea managerilor i o

treime pentru a planifica viitorul firmei.

23Tind s m bazez pe comunicarea cuvntul scris. Citesc toatcorespondena, scriu nenumrate rapoarte i verific ntotdeauna ordinea dezi a edinelor.


10/14


10

24mi place ntregul proces pe care l derulm. Produsul este cu adevratinteresant.

25Am nevoie n primul rnd sfiu respectat, i apoi admirat; nu doresc sfiuignorat i n nici un caz detestat.

26A dori s fiu inut minte datorit afacerilor pe care le-am dezvoltat ioamenilor pe care i-am format. N-am nevoie sfiu celebru.

27 Mocup personal de clienii suprai sau nemulumii. 28

Calitile mele sunt cel mai bine puse n valoare n momentele de haos icrizale firmei. La nevoie pot scoate iepurele din joben.

29M mndresc cu o munc bine fcut, adic s fabricm un produs decalitate sau sprestm servicii de calitate.

30Trebuie s in sub control un volum uria de detalii. Am prea puin timppentru a-mi face griji n privina strategiei de dezvoltare viitoare.

31Fiind ntrebai dac eu sunt cel mai bun, majoritatea angajailor ar spune:Noi nine am realizat acest lucru.

32Deoarece echipa mea managerialeste neexperimentat, constat n generalcceilali mi urmeazsfatul.

33 Mbazez pe comunicarea neoficialrealizatad-hoc. 34

Aloc mult timp pentru introducerea i adaptarea sistemelor de managementcare intervin n procedurile operaionale i n relaiile cu angajaii.

35 ncerc screez o nouafacere adaptatviitorului. 36

Cei mai muli dintre angajaii notri se ocup de fabricarea produsului,contabilitate i vnzare.

37Aloc o mare parte din timpul meu programelor de pregtire a personalului,prezentrilor externe, etc. Sunt cunoscut n domeniu i muli prefer sapeleze la mine dect la oricare dintre angajaii mei.

38Am investit mult ncercnd smi instruiesc echipa i so determin, n ciudaprotestelor, sadopte metode noi.

39 Pregtirea i formarea membrilor echipei manageriale este una dintreprovocrile care mi plac cel mai mult. 40 n prezent, miza jocului e supravieuirea.

Tabelul 1.3. Grila de punctaj

A1 = A4 = A2 = A3 =A7 = A9 = A5 = A6 =A8 = A11 = A12 = A10 =A15 = A14 = A16 = A13 =A20 = A18 = A19 = A17 =A24 = A21 = A23 = A22 =A29 = A25 = A27 = A26 =A33 = A28 = A30 = A31 =A36 = A32 = A34 = A35 =A40 = A37 = A38 = A39 =

TOTAL

A = E = I = S =

A artizan; E erou; I ineficient ; S strateg


11/14


11

Fig. 1.4. Histograma tipurilor manageriale

Artizanul caracteristicetapei I (Greiner)

Eroul caracteristicetapelor de dezvoltareprin conducere

Ineficientul

caracteristiccrizei de autonomie,birocraie

Artizanuleste implicat direct n realizarea produsului (produselor)de bazale organizaiei, fiind frecvent specializat n domeniul deactivitate al firmei. Prin urmare, nu are timp pentru activitateamanageriali pentru formarea echipei de conducere. Majoritateaangajailor este dedicat activitii de producie. Acest tip demanager este caracteristic, etapei 1 de dezvoltare princreativitate, conform modelului lui Greiner. Nu exist o direcie

strategic.Eroul preia practic ntreaga conducere (coordonare) aorganizaiei, crend procedurile mangeriale de rutin, fiind unmanager profesionist. Echipa managerialeste ncneformatinu poate lua decizii; el este indispensabil dezvoltrii firmei. Acesttip de manger nu poate s-i asume nu numr suficient de sarcinistrategice datoritgradului ridicat de implicare n toate activitilede management general. Este caracteristic situailor de criz pecurba lui Greiner, cnd preia conducerea organizaiei.Ineficientul nu poate renuna la sarcinile manageriale de rutindei acestea ar putea fi asumate de echipa managerial, care esten acest moment format. El poate fi ntlnit la sfritul etapei adoua (Greiner), criza de autonomie sau a patra, criza de birocraie.

1

2

3

45

6

7

89

10

12345678910

1 2 3 4 5 6 7 8 9 101234

5

6

7

89

10

I ineficient

A- ArtizanS- Strateg

E- Erou

0


12/14


12

Timpul alocat efectiv n cadrul organizaiei este foarte mare.Att timp, cnd implicarea sa n sarcinile manageriale de rutinnu va scdea, el va limita capacitatea de dezvoltare a firmei.Strateguleste cel mai adecvat pentru abordarea schimbrilor idezvoltarea afacerii. El transferechipei, cea mai mare parte asarcinilor manageriale de rutin, avnd urmtoarea utilizare a

timpului: o treime pentru monitorizarea performanelor iaplanarea conflictelor (rezolvarea crizelor), o treime pentrumotivarea, consilierea i formarea echipei manageriale i otreime pentru planificare strategic.Evoluia fireasc a tipurilor de manager este (v. fig. 1.3) de laartizan, apoi erou, ineficient i relativ rar, strateg. Ideal ar fi de laerou, direct la strateg.

1.5. EFECTELE SCHIMBRII ORGANIZAIONALELA NIVEL INDIVIDUAL

Dup analiza schimbrii la nivel organizaional (modelulGreiner), apoi la nivelul managerului de top, se ajunge n modfiresc la efectele schimbrii la nivel individual (personal angajat).

n esen, schimbarea, se face prin oameni i ncepe mainti, cu noi nine. Chestionarul realizat de Holmes i Raheevalueaz stresul produs de schimbrile de diverse naturi nviaa personal; pentru inerea sub control a procesului, estenecesaranticiparea i reducerea nivelului de stres.

Din cercetrile efectuate, se degajconcluzia c soluia arputea fi aceea de a nu produce prea multe transformri n

acelai timp, dar a menine un anumit grad de continuitate i apstra ritmul schimbrii (v. Kaizen).Chestionarul urmtor evalueaznivelul de stres al individului

la modul generic. Stresul are totui, un aspect strict personal;elementul stresant pentru o persoanpoate constitui o motivaiepentru o alt persoan. Pna la un punct prin cretereacerinelor (presiunii), performana crete, producnd motivareaindividual(fig. 8.5).

Odat depit nivelul propriu de stres, se produce oalunecare pe o pant descendent, iar redresarea este maidificil. Problema apare atunci cnd nu se producedeconectarea. Tensiunea conduce la modificri mentale,emoionale, fizice sau comportamentale. Dacntreg personalul

organizaiei este supus unui nivel ridicat de stres, pe perioadelungi, ansa de a realiza schimbarea organizaional implementarea strategiei- se micoreazdramatic.

Strategul caracteristicetapelor de dezvoltarefinale (colaborare ialian)

Stresul la nivel individualeste un barometru alprocesului de schimbareorganizaional

Este de evitat producereaunui numr mare deschimbri simultan.

Fig. 1.5.Transformareapresiunii n stres

Niveluperformane

Nivelulcerinelor

presiune stres


13/14


13

Suntei tensionat? Putei msura nivelul stresului din viaa dumneavoastrutiliznd scalapropus de Dr. Richard Rahe (tab. 1.4). El a calculat stresul pe care l provoacevenimentelemajore ale vieii i a acordat fiecruia o valoare numeric. A avut loc n viaa dumneavoastrvreunul din aceste evenimente n ultimele ase luni?

Dac rspunsul este afirmativ, notai punctajul aferent fiecrui eveniment trit i apoiverificai totalul pentru a vedea dacsuntei supui unui stres excesiv.

Tabelul 1.4. Scala de stres (Rahe)* Moartea soiei (soului)/ copilului () 10* Divorul () 8* Separarea de so(soie) () 7* Executarea unei pedepse penale () 7* Moartea unui membru de familie apropriat () 7* Accidentarea sau mbolnvirea dv. () 6* Cstoria () 6* Concedierea () 6* mpcarea cu soul (soia) () 5* Pensionarea () 5

* Modificarea strii de sntate a unui membru din familie () 5* Sarcina () 5* Probleme sexuale () 4* Intrarea n familie a unui nou membru () 4* Modificri la locul de munc () 4* Modificarea situaiei financiare () 4* Moartea unui prieten apropriat () 4* Adoptarea unei metode de lucru diferite () 4* Un mare mprumut ipotecar () 4* Sistarea ratelor ipotecare sau a mprumutului () 4* Modificarea responsabilitilor la serviciu () 3* Prsirea locuinei de ctre fiul sau fiica dv. () 3

* Necazuri cu socrii () 3* O realizare personalremarcabil () 3* Soul/soia ncepe sau nceteazslucreze () 3* nceperea sau terminarea colii sau colegiului () 3* Modificarea condiiilor de via () 3* Modificarea obiceiurilor personale () 3* Probleme cu eful () 3* Modificarea programului sau a condiiilor de munc () 3* Schimbarea domiciliului () 2* Schimbarea colii sau a colegiului () 2* Modificarea activitilor recreative () 2* Modificarea activitilor sociale () 2* Modificarea obiceiurilor alimentare () 2* Concediul () 2* Crciunul () 2* nclcri minore ale legii () 2

Punctajul:- mai puin de 6: viaa dumneavoastra fost n ultimul timp lipsitde stres, cum se ntmplrareori;- 6 8: n ultima perioad, nivelul stresului din viaa dumneavoastra fost normal. Acest nivel este cel pe care

uzura vieii l provoacn mod obinuit;- 8 10: nivelul stresului la care suntei supus e destul de ridicat, probabil din cauza unui eveniment recent;- Peste 10: presiunile se acumuleaz, fie acas, fie la serviciu, fie n ambele locuri. Suntei supus unui stres

considerabil i cu ct depii mai mult nivelul 10, cu att tensiunea este mai suprtoare.Not: Se apreciazcoamenii care nregistreazun punctaj mai mare de 30 riscsse mbolnveascgrav nurmtorii doi ani.Sursa T. Holmes i R. Rahe, Pergamon Press Ltd. Oxford, Anglia.


14/14


14

1.6. EVALUAREA CULTURII ORGANIZAIEI N RAPORTCU PROCESUL DE SCHIMBARE ORGANIZAIONAL

Chestionarul urmtor ofer cteva puncte de reper pentru evaluarea culturiiorganizaiei. Sunt identificate semnale de alarmi modaliti de aciune pentru creareaculturii favorabile procesului de schimbare organizaional:

VERIFICARE RAPID semnale de alarmla rspunsuri afirmativeCultura firmei prezintvreuna din caracteristicile urmtoare ?

DA NU

Experienanterioarnegativlegatde schimbare

Grad ridicat de nesiguran

Prea multsiguraninerie

Grad redus de asumare a riscului

Greeli care au fost pedepsite

Delimitarea clara func

iilor

Sistem nchis de comunicare (n locul comunicrii intense la toate nivelurile)

Importanacordatexclusiv rezultatelor

Concedierea angajailor din cauza eecului, a obiectivelor imposibil de atins

CREAREA UNEI CULTURI FAVORABILE SCHIMBRIIAspectele urmtoare necesit atenie n scopul sensibilizrii factorilor dedecizie n ceea ce privete schimbarea organizaional dac rspunsurilesunt negative:

DA NU

1. Existo piainternfavorabilschimbrii ?ncurajarea nemulumirii fade situaia actual;sondaje interne privind atitudinile i opiniile.

2. Investiii suficiente n pregtire pentru a schimba mentalitatea managerilor ?

3. Ct de strns este contactul tuturor angajailor cu mediul de afaceri ?toi angajaii intrn relaie cu consumatorii;se prezintinformaii cu privire la concureni la modificrile mediuluiextern;este stimulatautonomia local(celule autonome centre de profit).

4. Existo viziune comunn ceea ce privete obiectivele firmei ?

5. Firma are o culturde tip oamenii conteaz ?

6. Experienele de schimbare reuite sunt recunoscute i mprtite tuturor ?7. Oportunitile de evoluie a carierei stimuleazcrearea liderilor schimbrii ?

Eroii sunt recompensai ?8. Este instituionalizatreceptivitatea la schimbare n sistemele oficiale de

planificare a activitii, recrutare, evaluare i evoluie a carierei ?

Curs1_TIIMC_2016.pdf

Documents

Transcript of Curs1_TIIMC_2016.pdf