Curs_08_decizii Si Proces Decizional

7/29/2019 Curs_08_decizii Si Proces Decizional

1/12

Comportament organizaional

1

luarea deciziilor esteun proces de alegere aunui curs de aciunedintre mai multeposibile pentru arezolva o problem saua valorifica ooportunitate

condiii decertitudine

condiii de risc

PROCESE ORGANIZAIONALE

DDEECCIIZZIIIIII PPRROOCCEESS DDEECCIIZZIIOONNAALL

Luarea deciziilor constituie o parte important din viaa organizaional. Acestproces constituie baza pentru aciune i pentru alegerea alternativelor. Deciziileafecteaz persoanele de pe toate nivelurile dintr-o organizaie. Managerii superioritrebuie s decid asupra politicilori strategiilor care s aduc succesul pe termenlung. Angajaii iau decizii ntr-un context mai restrns de variabile i pentru o

perioad mai mic de timp. Deseori se spune c deciziile importante se iau lanivelurile superioare. Acest lucru nu este adevrat. Cei care lucreaz pe prima linie

(ageni de vnzri, muncitori) pot influena succesul unei afaceri prin faptul c eisunt n contact cu clienii sau realizeaz produsele sau serviciile pe care clienii lecumpr. n acest fel ei sunt cei care ndeplinesc obiectivele firmei. Prin urmare estenecesar ca angajaii i managerii s comunice pentru ca deciziile care sunt luate saduc rezultatele dorite.

Dac ncercm o definiie formal, putem spune c luarea deciziilor este unproces de alegere a unui curs de aciune dintre mai multe posibile pentru a rezolva oproblem sau a valorifica o oportunitate. Acest proces implic mai muli pai:

Recunoaterea i definirea problemei sau a oportunitii

Identificarea i analiza aciunilor alternative i a rezultatelor lor

Alegerea unei aciuni

Implementarea aciunii

Evaluarea rezultatelor

Fig. 8.1 Procesul decizional n anumite condiii, cnd apar schimbri substaniale i sunt utilizate tehnologii

noi aceast abordare gradual nu este aplicabil. Uneori o secven mai puintradiional poate s aduc rezultate mai bune. De aceea este important s lum nconsiderare mediul n care sunt luate deciziile i tipurile de decizii.

Medii de decizie

Mediul n care sunt luate deciziile este constituit de cantitatea de informaiiexistente. Deciziile sunt luate n trei tipuri de condiii: certitudine, risc iincertitudine. Condiiile de certitudine exist atunci cnd exist suficientinformaie pentru a putea previziona rezultatele fiecrei alternative de aciunenainte de implementarea acesteia. Certitudinea este o condiie ideal pentru luareadeciziilor. Singurul lucru care trebuie realizat este acela de a localiza alternativa


2/12


2

condiii deincertitudine

decizii programate idecizii ne-programate

alternativeleasociative

care ofer soluia cea mai bun sau ideal. Din nefericire certitudinea este maidegrab o excepie dect o regul n ceea ce privete mediile de decizie.

Existcondiii de risc atunci cnd decidenilor le lipsete certitudinea n ceea ceprivete rezultatele care se pot obine de ctre fiecare aciune, dar exist o serie deprobabiliti care sunt asociate cu apariia rezultatelor. Probabilitatea este gradul ncare este posibil ca un eveniment s se produc. Aceste probabiliti pot fi atribuite

prin proceduri statistice sau prin intuiie personal. Pentru organizaiile din zilelenoastre riscul este cel mai comun mediu.

Mediul incert apare atunci cnd managerii au la ndemn att de puineinformaii nct nu pot mcar s aprecieze probabiliti pentru variantele de aciunei rezultatele lor. Dintre cele trei tipuri de mediu acesta este cel mai dificil.Incertitudinea i oblig pe decideni s se bazeze pe creativitate individual sau degrup pentru a avea succes n rezolvarea problemelor deoarece este nevoie dealternative noi, inovative fa de modelele existente. Un mediu de decizie incert

poate fi caracterizat de o vitez foarte mare a schimbrii organizaionale n ceea ceprivete condiiile externe, cerinele fa de sistemul informatic, personalul care

influeneaz problema i definirea alternativelor. Aceasta a fost denumit anarhieorganizat, o firm sau un departament care trece printr-o serie de schimbri rapidei unde lipsete o ierarhie legitimi colegialitatea.

Tipuri de decizii

Managerii sunt pui zilnic de a lua diferite decizii: unele dintre ele sunt relativsimple i presupun un coeficient de incertitudine sau de risc sczut iar altele suntmai complexe i antreneaz o stare de incertitudine i de risc crescut. Putem astfelclasifica tipurile de decizii n dou categorii:

Decizii programate sunt deciziile care sunt asociate unor proceduri specifice,

adoptate de organizaie n scopul de a facilita i de a accelera luarea deciziilorreferitoare la probleme repetitive zilnice. Regulamentele, normele i principiile uneipolitici organizaionale reprezint acest tip de metode care permit efilor de a lua unnumr mare de decizii fr a analiza n detaliu toate elementele componente ale

problemei n discuie. Ele corespund unor metode formale, asigur o economie detimp i de energie pentru cel care ia decizii, favorizeaz uniformitatea deciziilor(crend un mediu previzibil), transmit (implicit) ideologie conducerii organizaiei.

Decizii ne-programate sunt deciziile care se iau pentru probleme maicomplexe, care apar neregulat i nu au mai fost ntlnite. Ele sunt asociate unor

probleme noi, speciale sau de probleme complexe care prezint un nalt nivel deincertitudine sau de risc, probleme pentru care nu exist o procedur prestabilit de

decizie. n deciziile luate pentru acest tip de probleme se reflect inteniile,obinuinele, competenele i personalitatea celui care decide.

Pentru firmele caracterizate de anarhie organizat apare un al treilea tip dedecizii numit alternative asociative. Acestea sunt decizii care pot fi legate de

probleme care apar continuu i deranjeaz, dar care nu sunt special dezvoltate ca srezolve problemele. Dat fiind natura haotic a mediului, necesitatea de a aciona ia nu atepta, plus abilitatea angajailor de a face orice decizie s funcioneze, unlan de alternative asociative poate fi folosit s mbunteasc condiiile, chiar dac

problema nu este rezolvat.Pornind de la aceast structurare a deciziilor se impun cteva concluzii: Risc. Exist un risc mai mic de nereuit n cazul deciziilor programate.

Aceste decizii sunt familiare, exist experien n ceea ce privete comportamentulvariabilelori rezultatul are un grad mare de predictibilitate. n cazul deciziilor ne-

programate se ntmpl tocmai invers. Relaiile dintre variabile trebuie apreciate de


3/12


3

dou modele:modelul clasic imodelulcomportamental

modelul clasic esteun model idealist

fiecare dati acest lucru implic anticipare, judecati un nivel nalt de expertiz. Cost. ncrederea n deciziile ne-programate aduce cu sine costuri mai mari

pentru organizaie. n situaiile n care a fost depus un efort considerabil pentru adezvolta o abordare programat costul poate fi redus. n termeni absolui costul

pentru a rezolva o problem programat poate fi mai ridicat, dar el apare o singurdat i apoi poate fi partajat pe mai multe situaii similare care pot s apar. Pelng aceasta, deoarece pentru a implementa o soluie programat e nevoie de unnivel mai mic de pregtire costul cu munca este mai mic fa de cel al efortului

pentru a soluiona deciziile ne-programate. Performan. Msurat n uniti de rezultat per persoan, performana unei

organizaii care folosete ntr-o proporie mare decizii programate este mai mare.Acest tip de decizii necesit un timp mai mic de procesare i angajaii au ladispoziie mai mult timp pentru a fi productivi.

Varietate. Situaiile unice nu pot fi rezolvate ntr-o manier programat deoperare. Ele trebuie izolate i tratate separat. n condiii ideale organizaiile seconfrunt cu situaii de tip sau /sau, aceasta solicitnd fie o abordare programat

fie una ne-programat. Aceste condiii ideale sunt ns rare. Industria automobilelorreprezint un exemplu clar de combinare a deciziilor programate cu cele ne-programate ntr-un proces. Designerii unui nou model vor porni cu un numr mic demodificri aduse unui anume model: puterea motorului, forma caroseriei etc.Pornind de la modelul de baz exist o gam de modificri, care produc un numrmare de produse finite variate.

Competena angajailor. Pentru deciziile ne-programate nivelul de pregtiretrebuie s fie mai ridicat dect pentru cele programate. Deciziile programate sunt un

proces de recunoatere a unei situaii, de identificare a unor reguli de decizie iaplicarea lor. Pentru deciziile ne-programate angajaii trebuie s fie capabili sanalizeze i s posede o serie de tehnici care s-i ajute s fac fa incertitudinilor

inerente procesului. Designul organizaiei. Structura organizaiei n ceea ce privete numrul de

departamente i funcia lor va fi afectat de abordarea n procesul decizional. Cu cteste mai mic nivelul de competen implicat de deciziile programate cu att numrulde specialiti necesari este mai mic i numrul celor care se afl pe nivelurile de

prim linie este mai mare.Abordarea programat are la baz posibilitatea de a pre-planifica procesul

decizional. De exemplu companiile de transport aerian pot s-i instruiasc piloii srezolve situaii de urgen nainte ca ele s apar. Pe msur ce tiina deciziei sedezvolt apare oportunitatea ca tot mai multe probleme complexe s fie incluse ncategoria deciziilor programate. Deciziile complexe, ne-programate pot fi adesea

divizate ntr-o reea de sub-probleme multe dintre ele programabile. Apare astfel unproces de simplificare.

Modele de luare a deciziilor

Domeniul comportamentului organizaional prezint dou abordri alternative nceea ce privete procesul decizional: clasic i comportamental. Modelele teorieidecizionale clasice vd managerul ca acionnd ntr-o lume a certitudinii, perfectraional. Modelele teoriei comportamentale accept noiunea de raionalitatelimitat i sugereaz c oamenii acioneaz numai n termenii a ceea ce percepdespre o situaie dat.

Teoria clasici teoria comportamental


4/12


4

oamenii au limitricognitive iraionalitate limitat

oamenii iau deciziifolosind strategiieuristice

Ideal managerul are n fa o problem clar definit, cunoate toate alternativeleposibile de aciune i consecinele lor, i alege alternativa care ofercea mai bunsoluie sau soluia optim pentru problem. Acest stil de optimizare este ideal n

procesul de luare a deciziilor. Abordarea clasic este normativ i prescriptiv ieste folosit adesea ca un model ideal pentru arta cum ar trebui managerii s iadecizii.

Cercettorii comportamentali sunt precaui n a aplica teoria clasic multor situaiidecizionale. Ei recunosc c mintea omului este o creaie extraordinar, capabil derealizri deosebite. n acelai timp ei precizeaz c oamenii au limitri cognitive carele restricioneaz capacitatea de procesare a informaiei. Deficienele privindinformaiile i suprancrcarea compromit posibilitatea ca decidenii s obincertitudinea complet i s opereze conform modelului clasic. Decidenii umaniopereaz de asemenea cu raionalitate limitat. Aceast raionalitate limitat estefolosit pentru a releva faptul c dei sunt considerai logici ei au totui limite.Indivizii interpreteazi dau sens lucrurilor n contextul lor personal. Ei iau decizii nsimplificnd realitatea. Datorit a) complexitii i diversitii informaiilor care pot fi

asociate unei probleme, b) a constrngerilor i limitelor impuse de contextul socio-psihologic n care se ia decizia, c) i a resurselor cognitive limitate a gndirii umane,oamenii tind s ia decizii folosind strategii euristice (numite i scurtturicognitive - raionamente care se realizeaz dup algoritmi incomplei, n careintervine intuiia i care se realizeaz neglijnd sau analiznd superficial o mare partedin datele asociate unei probleme). Mai mult, n luarea deciziilor intervin iconsideraii de tip etic (care depind de valorile decidentului i nu de fapte care pot fianalizate dup modelul adevrat /fals). Acest lucru face dificil de realizat idealul

procesului clasic de luare a deciziilor. Ca rezultat teoria clasic nu ofer o imaginefidel a modului n care se iau deciziile n organizaii.

Teoria decizional clasic nu pare a fi potrivit pentru lumea haotic aorganizaiilor globale care posed tehnologie de vrf. Totui ar fi greit s renunmla ea i la progresul care poate fi realizat prin modelele clasice. Modelele clasice potfi folosite cu succes la baza oricrei organizaii. De exemplu chiari cea mai dotattehnologic organizaie va ntmpina multe probleme clar definite, cu alternativecunoscute de unde poate alege o soluie optim. Dac modelul clasic ar fi respins

managerii firmei respective nu ar reui s vad rspunsul i ar putea s aplice oabordare non-clasic, ceea ce ar fi greit.

Dup cum precizam mai sus teoria comportamental a deciziilor accept noiunea


5/12


5

Herbert Simon:fenomenul desatisfacere

modelul pragmatic

modelul politic

modelul lada degunoi

de raionalitate limitat i sugereaz c oamenii acioneaz n termenii a ceea cepercep despre o anumit situaie. Deoarece aceste percepii sunt frecventimperfecte, cele mai multe decizii organizaionale nu au loc ntr-o lume acertitudinii complete. Decidentul comportamental este vzut ca acionnd adesea ncondiii de incertitudine i cu informaie limitat. Decidenii organizaionali trebuies rezolve probleme care sunt adesea ambigue avnd la ndemn informaiilimitate despre variantele de aciune i rezultatele pe care aceste variante le-arobine. Aceasta duce la un fenomen pe care Herbert Simon l-a numit satisfacere decidenii aleg prima alternativ care apare ca fiind acceptabil sau satisfctoare cai soluie pentru problema dat.

Modelul pragmatic. Pragmatismul este un mijloc de a combina raionalitatea irealitatea comportamentului uman ntr-o abordare sistematic care are ca obiectiv

obinerea celei mai bune decizii n circumstanele date.

Ne-programat

Fig. 8.3 Modelul pragmatic de decizie,dup John Martin

Programat

Situaie existent

Identificarea idefinirea

problemei

Tipul deciziei

Aplicarea regulii

Dezvoltarea

alternativelor

Evaluarea

alternativelor

Algerea celei mai

potrivite

alternative

Aciuni ulterioarei meninerea noii

situaii

Implementarea

opiunii

Modelul politic. n acest model procesul decizional este orientat spre atingerea

unor obiective personale prin intermediul activitii organizaiei. Informaia precumi interpretarea ei fac parte din procesul politic. Modelul lada de gunoieste oform a modelului politic. El are la baz ideea c organizaiile cuprind soluii carecaut probleme. Spre exemplu o firm se aprovizioneaz cu un numr decomponente. Managerul de producie dorete s aib sub control acest aspect. El vacuta modaliti prin care s dovedeasc faptul c ar fi mai bine pentru firm s

produc aceste componente i va aduce ca i argumente calitatea slab oferit defurnizor, ntrzierile la livrare etc. Se poate observa c soluia exista (producie

proprie), nu trebuia dect s apar problema. n acest model principalelecomponente ale procesului decizional probleme, soluii, participani - suntamestecate ntr-o lad de gunoi a organizaiei. n multe organizaii, unde mediuleste stabil i tehnologia este cunoscut bine, tradiia, strategia i structura


6/12


6

problema separriidecidenilor de cei careimplementeaz soluiile

decizii aparent ninteresul organizaiei

modele euristice dedisponibilitate

modele euristice de

reprezentativitate

administrativ reuesc s pun ordine n lada de gunoi. Problemele specifice pot fipotrivite cu soluiile specifice i poate fi meninut un proces ordonat.

Atunci cnd mediul este dinamic, tehnologia este n schimbare, cererile suntconflictuale sau obiectivele neclare lucrurile pot s devin cu adevrat amestecate.Soluiile apar ca posibiliti, independent de problemele sau oportunitile care apar.Aceste soluii nu rezolv probleme specifice ci mai degrab devin lecii nvate dinexperiena altor organizaii sau experiena proprie. Multe soluii pot s fieimplementate chiar dac nu sunt legate de probleme specifice. De asemenea pot sfie implementate soluii atunci cnd nu se gsete o rezolvare pentru o problemcronic. Este de reinut c toate aceste soluii produc schimbrii la nivelulorganizaiei dei nu rezolv problemele.

Modelul lada de gunoi pune n lumin un aspect al procesului decizional careare loc n organizaiile mari. Alegerea alternativelor i implementarea lor poate firealizat de persoane diferite. Deseori munca subordonailor este aceea de a face sfuncioneze deciziile efilor. Ei trebuie s interpreteze inteniile efilor ca i cum arrezolva probleme interne. Implementarea unei soluii este o oportunitate pentru mai

multe schimbri care sunt legate de acea soluie. Legtura dintre soluia aleas iimplementarea acesteia poate s devin mai slab cnd managerii nu sunt suficientde clari sau eueaz n a controla aciunile de implementare. Rezultatul poate s fieacela c ceea ce a fost ales ca soluie nu se potrivete cu ceea ce a fost implementat.

Un aspect final al modelului lada de gunoi este acela c multe dintre problemermn nerezolvate. Aceasta se datoreaz faptului c decidenii nu reuesc s

potriveasc problemele cu soluiile, s fac o alegere i s o implementeze eficienti n timp util. O provocare pentru manageri o constituie realizarea unor legturi

potrivite ntre probleme i soluii.O alt abordare a modelului politic arat c managerii vor cuta s-i satisfac

propriile interese prin intermediul deciziilor pe care le iau i vor folosi interesul

firmei pentru a-l camufla pe cel personal.

Rolul judecii, creativitii i intuiiei n procesul decizional

Judecata i metodele euristice

Judecata, sau folosirea intelectului, este important n toate aspectele procesuluidecizional. Atunci cnd ne punem ntrebri asupra eticii unei decizii punem subsemnul ntrebrii judecata persoanei care a luat acea decizie. Cercetrile arat coamenii sunt nclinai spre greeli i utilizeaz anumite predispoziii care adeseainterfereaz cu calitatea procesului decizional. Acestea pot fi urmrite folosind

metodele euristice strategii de simplificare sau metode empirice (bazate mai multpe experieni nu pe cunotine tiinifice). Metodele euristice ajut decidentul sfac fa unor situaii problem n condiii de incertitudine. Ele pot s conducispre erori sistematice care pot s influeneze calitatea i implicaiile etice aledeciziilor. Exist mai multe modele euristice care influeneaz deciziile i esteimportant s le cunoatem.

Modelele euristice de disponibilitate implic evaluarea unui eveniment curentpe baza unei apariii trecute a unui eveniment similar care este nc disponibil nmemorie.

Modelele euristice de reprezentativitate implic evaluarea posibilitii apariieiunui eveniment pe baza similaritii cu o serie de stereotipuri create de alte apariii.

De exemplu un recrutor de personal poate s selecteze un proaspt absolvent inndcont de faptul c el vine dintr-o anumit universitate care a mai dat angajaivaloroi i s nu in seama de calitile acelui absolvent.


7/12


7

modele euristice deancorare

capcana confirmrii

creativitatea implicrspunsuri unice,novatoare

gndirea creativconine 5 etape

Intuiia este abilitateade a ti sau recunoate

rapid posibilitile uneisituaii

Modelele euristice de ajustare sau ancorare au la baz evaluarea unuieveniment pornind de la o valoare nregistrat istoric sau o valoare extern care seajusteaz treptat pentru a face evaluarea curent. Un exemplu relevant este acela alunui director care face recomandri de cretere a salariilor angajailor cheie prinajustarea salariilor de baz cu un anumit procent. n acest fel salariul iniial devine oancor, un punct de referin de la care pornesc creterile ulterioare. n unele situaiiacest punct de referin poate s nu fie relevant.

Pe lng utilizarea acestor modele decidenii mai pot s cad n capcanaconfirmrii, adic decidentul caut confirmarea pentru ceea ce crede c esteadevrat i neglijeaz oportunitile de a contientiza sau a gsi informaii care sinfirme. Aceasta este o form de percepie selectiv care ndeamn la cutarea ntr-osituaie a acelor indicii care sprijin o opinie existent. O alt predispoziie estecapcana nelegerii ntrziate a unui eveniment (abilitatea de a vedea, dupeveniment, ceea ce ar fi trebuit s se fac). n acest caz decidentul supraestimeazgradul n care ar fi putut s prevad un eveniment care a avut deja loc. Riscul esteacela c decidentul va avea sentimente de nesiguran n tratarea situaiilor

decizionale ulterioare. De exemplu un director de vnzri care se gndete, dup oscdere a vnzrilor, c ar fi putut s prevad c vnzrile vor scdea.

Creativitatea

Creativitatea n luarea deciziilor implic dezvoltarea unor rspunsuri unice inovatoare la probleme i oportuniti. ntr-un mediu dinamic, plin de probleme carenu sunt rutiniere, creativitatea folosit n luarea deciziilor determin ct de bine vorreui oamenii i organizaiile s rspund provocrilor complexe.

ntr-adevr utilizarea cu succes a unor tehnici tradiionale precum brainstorming,grupurile nominale i metoda Delphi poate s extind cu succes potenialul creativ

al oamenilor i organizaiilor. Acest potenial este extins mai departe prinintermediul calculatoarelor.Gndirea creativ se poate structura n 5 etape. Prima dintre ele este pregtirea.

Oamenii se angajeaz n activiti de nvare activ i percepie pentru a sedescurca cu succes ntr-un mediu complex. A doua etap este concentrarea, n care

problemele actuale sunt definite i ncadrate astfel nct s poat fi gsite alternativepentru rezolvare. n a treia etap, incubaia, problemele sunt privite din punctediferite de vedere care permit considerarea nor alternative neobinuite i evitareatendinei spre o rezolvare liniar i sistematic a problemelor. A patra etap,iluminarea, aduce cu sine faptul c oamenii i dau seama c toate piesele se

potrivesc. Etapa final este verificarea, care prin analiz logic confirm dac s-au

luat deciziile bune pentru rezolvarea problemei.Toate etapele creativitii au nevoie de sprijin i ncurajare din partea mediului

organizaional. Uneori gndirea creativ n procesul decizional poate fi limitat de oserie de factori. Modelele euristice descrise mai sus pot limita gsirea alternativelor.Creativitatea mai poate fi blocati de mediul cultural i normele sociale.

Intuiia

Un element cheie n luarea deciziilor n condiii de risc i incertitudine lconstituie intuiia. Intuiia este abilitatea de a ti sau a recunoate rapid i frezitare posibilitile unei situaii date. Intuiia aduce n procesul decizional elemente

care in de personalitate i de spontaneitate. Ca i rezultat ea ofer potenialul pentrucreativitate i inovaie. Exist nc discuii despre modul n care managerii ar trebuis planifice i s ia deciziile. S-au conturat dou opinii. Prima susine c managerii


8/12


8

dou opinii despremodul n caremanagerii ar trebui sia decizii: sistematicsau intuitiv

ntrebri care putpune ordine n alegereaproblemelor de rezolvat

decizii de autoritate

trebuie s planifice deciziile sistematic ntr-o manier pas cu pas. A doua opiniedeclar c nsi munca managerilor nu este planificati este foarte greu s obinn practic o planificare a deciziilor. Se tie c managerii prefer comunicarea orali de aceea sunt orientai mai degrab spre a aduna date i a lua decizii interactiv.Managerii au de a face de multe ori cu impresii. Ei sunt orientai spre a sintetiza i acuta s vad imaginea de ansamblu pentru a redefini problemele i a le lega desoluii. Managerii muncesc repede, realizeaz mai multe lucruri deodat i suntfrecvent ntrerupi. De aceea nu au suficient timp pentru a sta singuri s segndeasc, s planifice i s ia decizii sistematic. Este indicat s se utilizezeabordarea sistematic sau mai degrab cea intuitiv? Rspunsul este dat decondiiile de mediu n care sunt luate deciziile. Cu ct exist un mediu haotic itehnologii n schimbare cu att rolul intuiiei crete. Din nefericire multe firme suntcapabile s implementeze soluii ale altora dect s-i rezolve singure problemele.Deoarece managerii lucreaz n condiii haotice ar trebui s aib ncredere nintuiie. Intuiia trebuie combinat cu analiza pentru a gsi soluii noi i novatoare la

probleme complexe.

Managementul procesului decizional

Oamenii de la toate nivelurile unei organizaii, din toate tipurile de organizaii nutrebuie doar s ia decizii. Ei trebuie s ia decizii bune, deciziile potrivite la timpul

potrivit. De aceea putem afirma existena unui management al procesului decizionalcare include la rndul lui decizii despre: problemele care trebuie rezolvate, cinetrebuie implicat, cum trebuie implicat i chiar cnd trebuie renunat.

Alegerea problemelor de rezolvat

Cei mai muli oameni sunt prea ocupai sau au lucruri mai bune de fcut cupropriul timp dect s ia decizii personal vis-a-vis de fiecare problem sauoportunitate care apare. Managerul i/sau liderul echipei orientat spre rezultate tiecnd s delege deciziile spre alte persoane, cum s stabileasc prioriti i cum s seabin de la implicare n toate deciziile. Atunci cnd apare o dilem, dac s rezolvesau nu o anumit prolem, rspunsurile la urmtoarele ntrebri ar putea ajuta: Este uor de tratat problema respectiv? Problemele mici i nesemnificative nuau nevoie de att timp i atenie ct este necesar pentru problemele importante.Chiar dac se face o greeal, costul erorii decizionale este mic. Ar putea problema s se rezolve de la sine? Dac se ordoneaz problemele dupimportana lor, este normal ca cele mai puin importante s fie rezolvate ultimele. n

mod surprinztor multe din aceste probleme de importan sczut se rezolv de lasine sau sunt rezolvate de alii. Trebuie s iau eu decizia asta? Foarte multe probleme pot fi rezolvate de alte

persoane. Problemele trebuie delegate persoanelor care sunt cel mai bine pregtites se descurce cu ele, practic persoanelor pe care acele probleme le influeneaz. Problema este soluionabil n contextul organizaiei? Decidentul isterecunoate problemele care pot fi realist rezolvate i cele care practic nu pot firezolvate n contextul dat.

A decide cine trebuie s participe la decizie

O greeal comun, pe care muli dintre manageri i liderii echipelor o fac, esteaceea c presupun c ei trebuie s rezolve fiecare problem lund fiecare decizie. n

practic, deciziile organizaionale sunt luate de indivizi, de indivizi care se consult


9/12


9

decizii consultative

modelul lui Vroom,Yetton i Jago i ajutpe manageri s aleagdecizia cea maipotrivit situaiei

cu alii i de grupuri de oameni care lucreaz mpreun. Atunci cnd deciziile suntindividuale ele se mai numesc decizii de autoritate. n acest caz decidentul estemanagerul sau liderul care folosete informaiile pe care le deine, fr a-i implica

pe ceilali. Aceste decizii reflect poziia persoanei i autoritatea formal pe careaceasta o are n organizaie. Deciziile consultative sunt deciziile n care informaiiledespre problem sunt culese de la mai multe persoane. Folosind aceste informaii iinterpretndu-le decidentul ajunge la alegerea final. Adevrata decizie de grupapare atunci cnd ceilali sunt consultai i sunt lsai s ajute la alegerea soluiei.

Modelul lui Vroom, Yetton i JagoVictor Vroom, Phillip Yetton i Arthur Jago au dezvoltat o schem care s-i ajute

pe manageri s aleag cel mai potrivit dintre tipurile de decizii prezentate mai sus.Ideea central a acestei scheme este aceea c tipul de decizie folosit trebuie s fie

potrivit problemei care se vrea a fi rezolvat. Trebuie stii cnd i cum anume simplementezi o metod adecvat situaiei.

Caracteristicile problemei ntrebrile managerului

CC Cerine calitative Ct de important este calitatea tehnic adeciziei?

CI Cerine de implicareCt este de important ca angajaii s sesimt implicai n decizie?

IL Informaia lideruluiAm suficient informaie pentru a luadecizia?

SP Structurarea problemeiProblema este structurat (programat) saunu?

PI Probabilitatea implicriiDac ar fi s iei singur decizia ct este desigur c angajaii vor avea ncredere?

CO Congruena obiectivelor

Subordonaii mprtesc obiectivul

organizaional care va fi atins prinrezolvarea problemei?

CSConflictul dintresubordonai

Exist vreun conflict ntre angajai legat desoluii?

ISInformaii deinute desubordonai

Angajaii au suficiente informaii pentru alua o decizie bun?


10/12


10

exist cinci tipuri dedecizii

escaladareaangajamentului

Daca nu ai reuit

prima dat ncerc dinnou. Apoi renun.

A1 (prima variant a deciziei de autoritate): managerul rezolv problema sau iadecizia singur folosind informaia care o are.

A2 (a doua variant a deciziei de autoritate): managerul obine informaianecesar de la subordonai sau de la ali membri ai grupului i apoi decide asuprasoluiei problemei. El poate s le spun sau nu subordonailor care este problema.Subordonaii ofer informaia necesar dar nu genereaz sau evalueaz alternative.

C1 (prima variant a deciziei consultative): managerul mprtete problema cusubordonaii sau cu ali membrii ai grupului individul, fr a-i reuni ca i grup.Dup ce culege ideile i sugestiile managerul ia decizia care poate sau nu s reflecte

prerea subordonailor.C2 (a doua variant a deciziei consultative): managerul mprtete problema

subordonailor sau grupului n colectiv. Culege ideile i sugestiile i ia decizia.Aceasta poate sau nu s reflecte prerile angajailor.

G (decizie de grup sau consens): managerul discut problema cu angajaii ca igrup i angajeaz grupul n discuii pentru a ajunge la consens vis-a-vis de soluiafinal.

n primele variante ale schemei, Vroom i Jago au vrut s ajute managerii sanalizeze situaiile problemi s aleag metodele de decizie potrivite. Principaleleprobleme sunt legate de cerinele de calitate, disponibilitatea i locaia informaieirelevante, nevoia de implicare pentru a implementa decizia n totalitate i

bineneles timpul necesar. Dei modelul este complex i pare greu de neles, logicalui ofer o anume rigurozitate n luarea deciziilor. Toate metodele de decizie suntimportante, principalul este ca managerul s tie cnd s aplice fiecare metod icum s le implementeze.

Cnd s renuni eliminarea escaladrii angajamentului

Organizaiile au o tendin natural de a continua o linie de aciune. Aceasta setransmite i decidenilor. O dat ncheiat procesul de luare a deciziilori manageriise angajeaz public n ceea ce privete implementarea, implementarea ncepe imanagerii devin refractari la schimbare i refuz s admit greelile. n loc s seretrag, tendina este de a face presiuni pentru succes. Aceasta se numeteescaladarea angajamentului a continua i a depune noi eforturi n direcia unuicurs de aciune ales anterior, chiar dac acesta nu d rezultatele ateptate.Escaladarea angajamentului este echivalent cu Daca nu ai reuit prima dat,ncearc, ncerc din nou. Mai pe scurt Faci acelai lucru i te atepi s obii altrezultat. Un astfel de aspect este dificil de comunicat efilor pentru c unii dintre eii-au ctigat poziia tocmai transformnd aciuni care preau c duc la pierderi n

ctiguri. Tendina de escaladare a angajamentului este mai mare dect cea de arenuna. Decidenii pot s judece feed-back-ul negativ ca fiind o situaie temporar,s-i protejeze eul i s nu admit c decizia original a fost o greeal. Eventualerezultate negative vor fi interpretate ca lecii nvate care pot fi depite cu unefort viitor.

Este dificil de obinut acea autodisciplin necesar pentru a admite greelile i aschimba direcia. Escaladare angajamentului este o situaie capcan care-i conduce

pe oameni s realizeze aciuni nejustificate de situaie. Trebuie s fim proactivi ndepistarea eecurilori mai deschii la a schimba decizii sau planuri care par c nufuncioneaz. Decidenii buni tiu cnd s renune. W.C. Fields a pus acest aspectntr-o propoziie Daca nu ai reuit prima dat ncerc din nou. Apoi renun.

Tehnologie, culturi etic n procesul decizional


11/12


12/12


12

impactului variantelori n selecia alternativei de implementat.

ntrebrii activiti practice:

Ce este raionalitate limitat? Dai exemple de decizii structurate i nestructurate care apar n activitatea

dumneavoastr. De ce devin deciziile de grup att de populare? Oferii un exemplu de escaladare a angajamentului.

Curs_08_decizii Si Proces Decizional

Documents

Transcript of Curs_08_decizii Si Proces Decizional