Curs Total

Tema IINTRODUCERE ÎN

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1 1. SCHIMBAREA VIZIUNII PRIVIND ABORDAREA RESURSELOR UMANE

Oamenii reprezintă principala resursă, comparativ cu resursele materiale şi financiare,

de care dispune organizaţia la un moment dat. Trecerea la noua societate informaţională

impune schimbarea viziunii privind abordarea resurselor umane în cadrul organizaţiilor. Cu

atât mai mult, aceasta se impune în ţările ex socialiste, inclusiv în Republica Moldova, în

care oamenii erau trataţi ca pe nişte “roboţi” de la care se cereau realizarea unor sarcini de

muncă direcţionate de către superiori şi nu erau trataţi ca personalităţi în cadrul

organizaţiilor.

Potrivit literaturii de specialitate, resursele umane abordate prin prisma

managementului resurselor umane care, spre deosebire de teoria tradiţională a organizaţiei

referitoare la forţa de muncă, prezintă următoarele caracteristici:

- abordează personalul ca individualităţi, personalităţi, nevoi, comportamente,

viziuni specifice şi nu în mod global, ca o masă de oameni, capabilă să muncească

doar;

- salarizarea resurselor umane se realizează în funcţie de performanţele obţinute şi nu

în funcţie de munca depusă;

- evaluarea performanţelor profesionale ale angajaţilor devine o componentă

esenţială a managementului resurselor umane;

- iniţiativa salariaţilor devine mai reală, nefiind considerată ca o afectare a şefilor

ierarhici;

- motivarea angajaţilor este susţinută prin sistemul de recompense destul de

diversificat, prin promovare în posturi ierarhic superioare în funcţie de competenţă;

- abordează problemele stresului, conflictelor, relaţiilor sociale etc. ca părţi

componente ale managementului resurselor umane.

Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiţii ale unei organizaţii,

rezultatele căreia devin tot mai evidente în timp. Investiţiile în resursele umane reprezintă

calea cea mai sigură pentru a garanta supravieţuirea unei organizaţii sau pentru a asigura

viitorul şi competitivitatea acesteia pe piaţă. Având în vedere faptul că pentru organizaţie

cheltuielile cu salarizarea personalului sunt considerate cheltuieli de întreţinere şi utilizare a

resurselor umane care trebuie recuperate într-un termen cât mai scurt, este necesar să se facă

1

investiţii cât mai eficiente în formarea şi dezvoltarea profesională a personalului pentru

valorificarea ulterioară a acestuia. Aceasta va putea fi realizatătă doar în cazul în care

investiţiile în dezvoltarea personalului vor fi tratate la acelaşi nivel ca şi investiţiile pentru

îmbunătăţirea sau mărirea capacităţii de producţie.

Pentru orice organizaţie, resursele umane reprezintă un potenţial uman deosebit care

trebuie, în primul rând, înţeles şi motivat în vederea implicării depline a angajaţilor în

realizarea obiectivelor acesteia.

În acest sens, individul, prin structura, mentalitatea, cultura şi educaţia sa, constituie

principala “necunoscută“ pentru orice organizaţie care poate împiedica sau favoriza

activitatea desfăşurată de aceasta.

Aşadar, atât potenţialul uman cât şi modul său de manifestare nu sunt aceleaşi pentru

toţi angajaţii, ele fiind condiţionate genetic, biologic, social, cultural, educaţional de o serie

de factori care formează un tot întreg, specific fiecărui angajat din cadrul oricărei organizaţii.

Iată de ce, practici considerate standard într-o anumită organizaţie sau chiar într-o anumită

ţară pot fi de neconceput în altă organizaţie sau altă ţară datorită diferenţelor de cultură,

educaţie, tradiţii etc. Cunoaşterea de către specialiştii noştri a practicilor şi procedurilor

manageriale din alte ţări este necesară, dar nu neapărat de a fi implementate după acelaşi

standard, deoarece ar putea duce la rezultate nedorite datorită diferenţelor majore.

O altă problemă majoră care priveşte ţările aflate în tranziţie, inclusiv Republica

Moldova, constă în faptul că oamenii au o oarecare inerţie şi teamă de schimbare. Cu atât

mai mult că politica de schimbare reprezintă un proces complex de ajustare structurală ţinând

seama de mediul socio-economic, cultural, politic, educativ, legislativ, în continuă

schimbare. Practica managerială în domeniu demonstrează că schimbările organizaţionale

sunt pline de dificultăţi şi capcane care implică un anumit risc, iar în unele cazuri, chiar

comportamentul celora care se străduiesc să facă schimbări generează rezistenţă la

schimbare. Pentru a depăşi mai rapid şi mai uşor aceste probleme avem nevoie de un

management performant al resurselor umane.

Efectuarea cu succes a schimbărilor în procedurile manageriale este determinată, în

mare măsură, de felul în care angajaţii îşi schimbă mentalităţile, obiceiurile,

comportamentele etc. În acest sens, putem constata că generaţiile mai tinere acceptă mai

rapid schimbările ce au loc comparativ cu generaţiile mai în vârstă care depun o rezistenţă

mai mare la aceste schimbări. Însă, oricât de mare ar fi rezistenţa la schimbările de

mentalitate şi comportament sunt inevitabile o dată cu schimbările survenite în sistemul de

valori umane.

O problemă, la fel de importantă, o constituie schimbarea viziunii privind relaţiile între

manageri şi subordonaţi. Aceasta trebuie să se realizeze pe baza principiului demnităţii

umane, indiferent de poziţia pe care aceştia o ocupă în organizaţie.

2

1.2. DEFINIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Înainte de a da o definire managementului resurselor umane este necesar de a stabili

termenul în cauză. Pe parcursul dezvoltării societăţii, problemele legate de studierea

resurselor umane au fost şi sunt înglobate în expresiile: “Administrarea personalului“,

“Managementul personalului“ şi “Managementul resurselor umane“ Termenul

“Administrarea personalului“ este utilizat, cel mai frecvent, de către specialiştii din domeniu

din Federaţia Rusă, în timp ce expresia “Managementul personalului“ a fost utilizat de către

specialiştii occidentali şi din SUA până la începutul anilor 90 ai secolului 20, fiind, ulterior,

substituit cu expresia “Managementul resurselor umane, ca rezultat al diversificării

activităţilor legate de resursele umane, prin apariţia de noi concepte, cum ar fi:

managementul motivaţional, managementul conflictelor, managementul stresului etc.

Pentru unii autori, cum ar fi: R. Mathis, D. De Cenzo, G. Milcovich, A. Manolescu, A.

Rotaru şi alţii, nu există o diferenţă de conţinut între “Managementul personalului“ şi

“Managementul resurselor umane“, ci mai mult o diferenţă în ceea ce priveşte optica

abordării resurselor umane. Prin expresia “Managementul resurselor umane“ autorii

respectivi încearcă să sensibilizeze importanţa resurselor umane, prin acordarea unei atenţii

sporite din partea conducătorilor organizaţiilor, de rând cu resursele materiale şi cele

financiare ale acestora şi, totodată, faptul că problema în cauză revine nu numai

departamentului de resurse umane, dar şi managerilor, indiferent de poziţia ierarhică pe care

o ocupă în structura organizaţională.

În opinia altor specialişti în domeniu, cum ar fi G. A. Cole, există o diferenţă între

“Managementul resurselor umane“ şi “Managementul personalului“. Potrivit acestuia

managementul personalului se referă la personalul de specialitate responsabil pentru

implementarea obiectivelor – cheie ale organizaţiei în materie de resurse umane. Văzut din

această perspectivă, şeful funcţiunii de personal este, în esenţă, un manager de specialitate,

responsabil pentru proiectarea şi executarea politicilor şi strategiilor organizaţiei în materie

de resurse umane. De asemenea, specialiştii de personal, în opinia lui G. A. Cole, sunt cei

care deţin prima responsabilitate pentru conceperea politicilor de personal ale organizaţiei şi

pentru formularea directivelor privitoare la maniera în care organizaţia îşi dobândeşte, îşi

păstrează, îşi repartizează, îşi perfecţionează şi, acolo unde este necesar, îşi concediază

angajaţii.

Contrar viziunii lui G.A.Cole vine L.R. Hilgert care afirmă că problemele umane îi

privesc nu numai pe colaboratorii compartimentului de personal dar şi pe managerii de la

toate nivelurile ierarhice.

De ce managementul resurselor umane?

Mai mulţi autori se pronunţă pentru acest termen aducând argumente concrete.3

1. Oamenii reprezintă „resursa – cheie” a oricărei organizaţii.

2. Reflectă creşterea preocupărilor, atât a societăţii cât şi a organizaţiilor în ceea ce

priveşte problemele oamenilor.

3. Organizaţiile sunt preocupate nu numai de resursele umane existente, dar şi de o

parte din afara acesteia care ulterior ar putea deveni angajaţii săi.

4. Sunt preocupate nu numai de problemele angajaţilor dar şi de problemele

familiilor lor, prin îmbunătăţirea calităţii vieţii acestora etc.

Reieşind din cele menţionate, în tabelul 1.1. sunt arătate elementele de referinţă ce

deosebesc Managementul resurselor umane de Managementul personalului [6;25.

Tabelul 1.1 Elementele comparative ale managementului resurselor umane în raport cu managementul personalului.

Elemente de referinţă Managementul personalului Managementul resurselor

umaneComportamentul Norme şi obiceiuri Valori şi misiuneContractul Elaborarea atentă a contractelor

scriseAcţiune “dincolo de contract“

Modelul pentru acţiune managerială

Procedurile Necesităţile

Iniţiative Treptat IntegratCalităţi manageriale Negocierea FacilitateaRapiditatea deciziei Lentă RapidăComunicarea Indirectă DirectăCategorii de posturi Numeroase restrânseProiectarea posturilor Diviziunea muncii Munca în echipăSelecţia Activitate managerială,

separatăActivitate cheie, integrată

Salarizarea În funcţie de evaluarea postului În funcţie de performanţa profesională

Pregătire şi dezvoltare Controlul accesului la cursuri Organizaţii de pregătire

Pentru a pune mai bine în evidenţă caracteristicile de bază ale managementului

resurselor umane, este necesar să se definească şi să se contureze cât mai exact conţinutul

acestuia. Devenind o ştiinţă autonomă, ca rezultat al desprinderii de la managementul

general, managementul resurselor umane şi-a determinat obiectul de studiu, acesta fiind

resursele umane din cadrul organizaţiei. În figura 1.1 este arătat locul managementului

resurselor umane, ca rezultat al desprinderii acestuia de la managementul general şi care este

la fel de important ca şi managementul financiar şi managementul producţiei .

4

Management general

Fig. 1.1 Locul managementului resurselor umane în sistemul managerial

Apariţia şi dezvoltarea managementului resurselor umane a avut şi are multiple

influenţe favorabile asupra managementului general, deoarece diversitatea metodologiilor

aplicate impulsionează progresele cunoaşterii ştiinţifice, ceea ce permit noi dezvoltări ale

teoriei şi practicii manageriale.

Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune o

abordare sau o tratare globală, totală, inter-disciplinară şi profesională a problematicii

personalului din cadrul organizaţiei.

Dezvăluind mai departe această idee, în concepţia managementului resurselor umane

funcţiunea de personal a organizaţiei are o dublă finalitate. În primul caz, realizează

integrarea obiectivelor sociale în obiectivele generale ale organizaţiei prin corelarea nevoilor

dezvoltării umane şi sociale cu restricţiile economice ale acesteia. În al doilea caz,

coordonează diferite sub-domenii ale resurselor umane, denumite de J. M. Peretti în felul

următor:

administrarea personalului;

gestiunea personalului;

calculul costurilor cu personalul;

formarea profesională;

dezvoltarea socială;

informarea şi comunicarea;

îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;

relaţiile sociale, conducerea funcţiunii de personal la nivelul organizaţiei;

relaţiile externe.

Definirea managementului resurselor umane şi determinarea obiectului de studiu

reprezintă una din problemele de bază, pentru specialiştii în domeniu, în vederea stabilirii

statutului acestui nou domeniu specializat. În literatura de specialitate întâlnim o multitudine

de definiţii date managementului resurselor umane, fiecare autor abordând această problemă

prin optica sa de vedere. În general, managementul resurselor umane poate fi definit în felul

următor.

5

Management financiar

Managementul producţiei

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane reprezintă un ansamblu de acţiuni, generale şi specifice, privitoare la atragerea, menţinerea, utilizarea şi motivarea cât mai eficientă a resurselor umane din cadrul unei organizaţii în vederea realizării obiectivelor acesteia.

Prin urmare, managementul resurselor umane are ca obiect de studiu activitatea umană,

atât din cadrul organizaţiei cât şi din exteriorul acesteia

Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o organizaţie are două

categorii de obiective:

- obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea şi planificarea

resurselor umane;

- obiective operaţionale, de natură tactică şi administrativă, care au în vedere activităţile

vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerilor cât şi

specialiştilor departamentului de resurse umane. În acest context, Institutul de Management

al Personalului din Marea Britanie afirmă ca managementul resurselor umane este o

responsabilitate a tuturor celor care conduc oameni în calitate de manageri, fiind totodată şi o

descriere a muncii depuse de cei angajaţi ca specialişti. Este acea parte a managementului

care se ocupă de oamenii antrenaţi în procesul muncii şi de relaţiile acestora cu

întreprinderea în care lucrează.

1.3 EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Cunoaşterea cât mai profundă a activităţilor din domeniul managementului resurselor

umane la etapa actuală poate fi realizată prin cunoaşterea evoluţiei istorice a acestuia, prin

evidenţierea mai multor etape sau perioade de timp.

În ceea ce priveşte evoluţia funcţiunii de personal/managementului resurselor umane,

în literatura de specialitate întâlnim diferite etape care diferă de la un autor la altul şi, în

acelaşi timp, generează o multitudine de discuţii datorită opiniilor diferite ale autorilor.

Cu toate acestea, etapele respective reprezintă stadii în evoluţia funcţiunii de personal

sau a conţinutului managementului resurselor umane. Una din variantele cele mai adecvate şi

mai acceptată de specialiştii în domeniu este prezentată de M. Armstrong care evidenţiază

şapte etape în dezvoltarea istorică a managementului resurselor umane, şi anume:

etapa empirică;

etapa bunăstării sau prosperităţii;

administrarea personalului;

managementul personalului – faza de dezvoltare;

managementul personalului – faza matură;

managementul resurselor umane – prima fază

managementul resurselor umane – faza a doua 6;38.

Etapa empirică. Îşi are începuturile în cele mai vechi timpuri şi include preocupările în

domeniu până spre sfârşitul secolului XIX începutul secolului XX, însă cu o evidenţiere mai

clară a problemei în cauză începând cu a doua jumătate a secolului XVIII ca rezultat al 6

accentuării dezvoltării relaţiilor meşteşugăreşti. În această etapă, proprietarul ca unic

deţinător de capital, pe lângă rezolvarea tuturor celorlalte sarcini cu care se confrunta,

exercita şi funcţia de organizare a muncii.

Această etapă se baza pe intuiţie, bunul simţ, tradiţie şi experienţă, iar activităţile de

personal erau mai mult empirice, de tip clasic, vizau, în special latura tehnico -

organizatorică şi numai tangenţial aspectele manageriale privind resursele umane

În această etapă proprietarii de capital reuşesc să realizeze obiectivele asumate, însă cu

eforturi destul de mari şi consumuri semnificative de resurse, determinate de lipsa

experienţei şi a mediului incert în care activau, precum şi a lipsei unor programe elaborate în

prealabil, iar problemele care apăreau erau rezolvate instantaneu.

Etapa bunăstării sau prosperării. Dimensionată în timp, această etapă cuprinde

primele două decenii ale secolului XX. Denumită şi etapa tayloristă, este determinată de

preocupările lui Taylor privitoare la organizarea ştiinţifică a muncii urmărind să identifice

căile de sporire a eficienţii muncii şi diminuarea oboselii, prin diviziunea şi raţionalizarea

muncii, eliminarea mişcărilor inutile şi obositoare şi care se bazează pe următoarele principii;

- principiul separării sarcinilor, presupune ca lucrările de concepţie, de pregătire, de

execuţie şi de control să fie încredinţate unor persoane distincte;

- principiul descompunerii operaţiilor, prevede ca sarcinile ce urmează a fi îndeplinite

trebuie descompuse în operaţii elementare de muncă;

- principiul analizei mişcărilor, presupune ca operaţiile să fie descompuse în mişcări

elementare ce trebuie executate de către executanţi în raport cu sarcinile primite de la

compartimentul de organizarea producţiei şi a muncii;

- principiul măsurării timpilor de muncă, prevede că pentru fiecare sarcină de muncă se

stabileşte un anumit consum de timp (normă de timp) în funcţie de care se efectuează

salarizarea angajaţilor.

Dorinţa proprietarilor de capital de a obţine profituri cât mai mari i-a determinat pe

aceştia să folosească în procesul de producţie mai mult munca femeilor şi a minorilor

deoarece era plătită mai inferior decât cea a bărbaţilor. Utilizarea în procesul de producţie a

muncii femeilor şi a minorilor prin impunerea unui program de muncă de 12-14 ore pe zi, iar

în unele cazuri chiar şi mai mult, era urmată de multiple accidente de muncă, deseori chiar

accidente mortale de muncă, mai ales în rândurile minorilor. Acestea au fost unele din

motive care au condus, ulterior, în anul 1919, la înfiinţarea Organizaţiei Internaţionale a

Muncii care a avut ca scop să reglementeze problemele muncii pe plan internaţional prin

adoptarea diferitor convenţii care trebuiau să fie respectate în mod obligatoriu de ţările

aderente la această organizaţie.

Spre sfârşitul acestei etape proprietarii de capital sunt preocupaţi mai mult de

îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, precum şi de asigurarea unor facilităţi angajaţilor

privind: deschiderea de cantine în cadrul întreprinderilor, crearea unor programe medicale, 7

acordarea indemnizaţiilor de boală, oferirea unor programe de asistenţă, implicarea în

rezolvarea problemelor personale etc.

Administrarea personalului. Orizonturile de timp ale acestei etape cuprinde perioada

interbelică. În această perioadă de timp are loc sporirea mărimii organizaţiilor ceea ce a

condus la apariţia de noi activităţi în cadrul managementului resurselor umane şi de noi

cerinţe faţă de acesta.

Este caracterizată de activitatea Şcolii relaţiilor umane din SUA condusă de Elton

Mayo care au pus accent mai mult pe nevoile sociale ale oamenilor. În acest sens, Elton

Mayo şi subalternii săi au avut ca obiect de studiu următoarele aspecte:

- factorii de ambianţă şi relaţiile lor cu productivitatea muncii şi climatul social;

- comunicaţiile inter-personale prin prisma efectelor diferitelor reţele de comunicaţii, a

obstacolelor şi distorsiunilor ce intervin;

- fenomenele de natură psihosocială care apar în grupurile mici;

- relaţiile informale care nu sunt prevăzute în organizarea oficială;

- conflictele sociale care apar în cadrul organizaţiei.

Prin urmare, în această etapă s-au intensificat preocupările în legătură cu următoarele

aspecte: studiul factorilor de ambianţă, determinarea ritmurilor de muncă, organizarea

regimurilor de muncă şi odihnă, constituirea grupurilor de lucru, adoptarea unui stil de

conducere participativ etc.

Toate activităţile dezvoltate în această etapă, precum şi cele instituite în etapele

anterioare au condus la proliferarea compartimentelor de personal ca subdiviziuni separate în

cadrul organizaţiilor.

Managementul personalului - faza de dezvoltare. Această etapă este specifică

perioadei celui de-al doilea război mondial şi a anilor '50 ai secolului XX. Imediat după

sfârşitul celui de-al doilea război mondial se observă o expansiune rapidă a organizaţiilor, are

loc o accelerare a schimbărilor tehnologice, precum şi o internaţionalizare a economiei.

Toate acestea au creat condiţii favorabile pentru dezvoltarea funcţiunii de resurse umane. O

mare parte din forţa de muncă a fost orientată în această perioadă spre reconstrucţia

postbelică.

Deficitul important de forţă de muncă din această perioadă a întărit în mod simţitor

poziţia sindicatelor şi a muncitorilor, iar unii lideri sindicali reuşind să facă parte din

consiliul de administraţie al organizaţiei, influenţau politicile de personal elaborate de

aceasta.

De asemenea, în această perioadă se observă o dezvoltare a negocierilor colective

dintre sindicate sau reprezentanţii acestora, pe de o parte şi conducerea organizaţiei, pe de

altă parte. Negocierea unor convenţii durabile obliga organizaţia să definească o politică

socială pe termen mediu.8

Toate aceste aspecte au determinat o anumită prioritate acordată problemelor de

recrutare, salarizare, relaţiilor cu partenerii sociali, restructurării serviciilor de personal.

Managementul personalului - faza matură . Această etapă este specifică anilor 60-70

ai secolului XX. În această perioadă se manifestă pe plan mondial un proces de fuzionare şi

de contopire a organizaţiilor, ceea ce a condus la apariţia diferitelor probleme legate de

resursele umane, cum ar fi cele legate de disponibilizarea unui număr impunător de angajaţi,

pregătirea şi perfecţionarea profesională a angajaţilor existenţi în concordanţă cu schimbările

tehnologice, reprofilarea angajaţilor pentru a se evita disponibilizarea acestora etc. Toate

acestea au constituit premisele privind abordarea mai complexă a problematicii resurselor

umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal în elaborarea unei strategii ca

parte integrantă a strategiei globale a organizaţiei precum şi implicarea sporită a personalului

în realizarea obiectivelor organizaţionale.

Activităţile din etapele anterioare sunt folosite tot mai mult în planificarea resurselor

umane şi în dezvoltarea organizaţională, iar metodele şi tehnicile de selecţie, pregătire şi

evaluare se află într-un proces continuu de perfecţionare.

Aşadar, în această perioadă are loc o maturizare a funcţiunii de personal prin

extinderea şi îmbogăţirea activităţilor din etapele anterioare, prin abordarea sistemică a

tuturor activităţilor de personal, precum şi prin aplicarea ştiinţelor comportamentale în

soluţionarea diferitelor situaţii conflictuale.

Managementul resurselor umane - prima fază. Orizonturile de timp ale acestei etape

cuprind perioada anilor 80 ai secolului XX şi se caracterizează, în primul rând, prin

introducerea conceptului de management al resurselor umane.

Specialiştii din acest domeniu sunt mai mult preocupaţi, în această perioadă, de

determinarea dimensiunii umane a schimbărilor organizaţionale, de sporirea implicării

angajaţilor, de integrarea strategiilor din domeniul resurselor umane în strategia globală a

organizaţiei, de informatizarea departamentului de resurse umane, de conceperea planurilor

de asigurare cu resurse umane luând în consideraţie şi aspectele demografice ale forţei de

muncă etc. În această etapă sunt incluse noi activităţi în funcţiunea de personal: planificarea

şi dezvoltarea carierei, motivarea personalului, recompensa legată de performanţă,

securitatea şi sănătatea angajaţilor etc.

Managementul resurselor umane - a doua fază. Această etapă a fost declanşată la

începutul anilor 90 şi care continuă şi în prezent. Este caracterizată prin acordarea unei

atenţii deosebite problemelor de motivare şi comunicare, precum şi unor concepte noi cum ar

fi: managementul recompensei, managementul culturii, managementul carierei,

managementul stresului, managementul motivaţional, managementul performanţei etc.

9

În concluzie, parcurgând etapele de dezvoltare a managementului resurselor umane

putem menţiona că acesta a evoluat şi şi-a îmbogăţit conţinutul şi domeniul său de

preocupări prin faptul că: s-a înregistrat o modificare a locului său în structura organizaţiei,

devenind o funcţiune strategică a acesteia. De asemenea, au apărut cerinţe noi faţă de

angajaţii care se ocupă cu problemele de personal, atât la nivel naţional cât şi internaţional ca

urmare a apariţiei şi dezvoltării managementului resurselor umane internaţional ca o

componentă a managementului resurselor umane etc. Făcând o retrospectivă a etapelor

menţionate, observăm că managementul resurselor umane a suferit schimbări esenţiale pe

parcursul secolului XX, prin trecerea de la dimensiunea tehnico – organizatorică la

dimensiunea psihologică şi umană privind abordarea problemei resurselor umane.

1.4 ACTIVITĂŢILE DIN DOMENIUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane cuprinde o varietate de activităţi complexe legate de

forţa de muncă. În literatura de specialitate sunt împărtăşite diferite opinii asupra

principalelor activităţi din acest domeniu, în funcţie de felul cum acestea sunt tratate. În

continuare sunt prezentate principalele activităţi din domeniul managementului resurselor

umane.

Analiza postului. Analiza posturilor este una din activităţile de bază ale

departamentului de resurse umane. Pe baza informaţiilor oferite de analiza postului se

realizează descrierea şi specificaţia postului, documente ce se folosesc pentru acţiuni privind

recrutarea şi selecţia personalului, integrarea noilor angajaţi în cadrul organizaţiei, evaluarea

performanţelor, recompensarea personalului etc. De asemenea informaţiile din analiza

postului pot fi folosite pentru identificarea necesităţilor de pregătire şi dezvoltare

profesională, reproiectarea posturilor etc.

Planificarea resurselor umane, reprezintă o preocupare strategică şi revine

managerilor superiori. Procesul de planificare urmăreşte să anticipeze schimbările

demografice în societate şi efectele lor asupra organizaţiei. Prin anticiparea corectă şi

obiectivă a nevoilor de personal se poate asigura un număr corespunzător de angajaţi şi o

structură adecvată pe specialităţi, nivele de pregătire, vârste etc. care ar conduce la buna

desfăşurare a activităţii organizaţiei, în general şi a fiecărei subdiviziuni, în special.

Oportunităţi egale la angajare. Organizaţiile şi managerii sunt obligaţi să respecte

unele reglementări legale privind necesitatea asigurării oportunităţilor egale la angajare

pentru diferite categorii de personal. Sunt aspecte legate de ne-discriminarea în funcţie de

sex, vârstă, naţionalitate etc. Cerinţele egalităţii la angajare trebuie să fie respectate de toţi

managerii în cazul recrutării şi selecţiei resurselor umane.

10

Asigurarea oportunităţilor egale se impune, nu doar în cazul angajării resurselor

umane, dar şi în activităţile legate de salarizarea personalului, promovarea personalului,

evaluarea performanţelor profesionale etc.

Staffing-ul reprezintă activităţile privind asigurarea cu personal a organizaţiei şi se

referă la recrutarea şi selecţia personalului. Recrutarea personalului precede selecţia şi

reprezintă totalitatea acţiunilor întreprinse pentru a atrage un număr suficient de mare de

candidaţi pentru ocuparea unui post vacant din cadrul organizaţiei.

Selecţia personalului înseamnă alegerea dintr-un număr cât mai mare de candidaţi a celei

mai potrivite persoane pentru un anumit post. Selecţia implică folosirea unor surse de date

cum sunt: formularul de cerere, interviuri, teste, investigaţii de fond şi examinarea fizică.

Integrarea şi dezvoltarea profesională a personalului. Include orientarea noilor

angajaţi la condiţiile şi cerinţele postului, familiarizarea noului angajat cu organizaţia,

precum şi stimularea dezvoltării şi creşterii pregătirii profesionale a angajaţilor.

Stabilirea nevoilor de pregătire, evaluarea rezultatelor pregătirii, planificarea carierei şi

dezvoltarea managementului sunt activităţi care se amplifică antrenând şi o creştere a

cheltuielilor. Având în vedere creşterea cheltuielilor legate de pregătirea profesională, este

necesar de a se estima costurile şi să se analizeze eficienţa pregătirii care poate fi exprimată

prin beneficii obţinute pe unitatea bănească cheltuită, creşterea productivităţii muncii etc.

Evaluarea performanţelor. Înseamnă de a stabili cât de bine fiecare angajat îşi

îndeplineşte sarcinile şi responsabilităţile postului pe care îl ocupă. Asemenea evaluări sunt

utilizate pentru luarea deciziilor privitoare la recompense şi stimulente, stabilirea domeniilor

în care sunt necesare măsuri de pregătire şi dezvoltare a angajaţilor, luarea unor decizii de

plasare şi promovare a personalului, îmbunătăţirea conţinutului postului etc.

Recompensele personalului. Recompensarea personalului trebuie făcută în corelaţie

cu îndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor de muncă. Un sistem viabil de salarizare a

personalului poate să aibă o durabilitate în timp dacă acesta este strict corelat cu

performanţele profesionale realizatre de fiecare angajat. Fiecare organizaţie trebuie să-şi

elaboreze, dezvolte şi să-şi perfecţioneze sistemele de recompensare prin salarii, stimulente

şi ajutoare, în funcţie de rezultatele financiare obţinute.

Sănătatea personalului şi securitatea muncii. Sănătatea fizică şi mentală, precum şi

securitatea muncii angajaţilor sunt preocupări vitale pentru oricare organizaţie. Preocupările

pentru securitatea muncii trebuie completate cu cele privitoare la starea de sănătate a

angajaţilor. Aceste preocupări au apărut în legătură cu riscurile şi pericolele de îmbolnăvire

ca rezultat al utilizării în procesul de producţie a unor substanţe chimice şi nocive utilizate în

11

procesele de producţie, precum şi al riscurilor de accidentare în urma implementării unor

tehnologii complexe şi sofisticate care solicită un grad sporit de atenţie din partea angajaţilor.

Relaţiile cu angajaţii. Relaţiile formale între angajaţi şi managerii de toate nivelurile

ierarhice trebuie organizate şi conduse în interesul ambelor părţi. Pentru a facilita relaţiile cu

angajaţii este important a aduce la cunoştinţa acestora politicile şi reglementările din

domeniul resurselor umane.

Relaţiile cu sindicatele. Activităţile privind relaţiile cu sindicatele prezintă interes

deoarece acestea privesc şi afectează angajaţii, managerii etc. Contactul între sindicate şi

conducerea organizaţiei se produce la două nivele. La nivel formal, sindicatul este agentul

care reprezintă interesele unui grup de angajaţi din cadrul unei organizaţii. La alt nivel sunt

relaţii continui sindicate-organizaţie concentrate asupra nemulţumirilor şi cerinţelor

individuale ale angajaţilor.

Sisteme informaţionale şi evaluarea resurselor umane. Sunt vitale pentru

conducerea şi coordonarea activităţilor în domeniul resurselor umane. Proiectarea,

dezvoltarea, menţinerea şi folosirea sistemelor de informare în domeniul resurselor umane

sunt necesare pentru a fi mai bine înregistrate, folosite şi cercetate datele privind această

activitate.

Unii autori, în încercarea de a circumscrie cât mai exact conţinutul activităţilor din

domeniul managementului resurselor umane au adăugat la activităţile prezentate şi alte sub-

domenii:

managementul strategic al resurselor umane;

managementul resurselor umane internaţional;

managementul carierei;

managementul stresului;

managementul sănătăţii angajaţilor;

managementul calităţii totale al resurselor umane etc.

În ceea ce priveşte intensitatea de manifestare a diferitelor activităţi din domeniul

managementului resurselor umane, aceasta variază în mod diferit, de la o organizaţie la alta,

precum şi de la o etapă de dezvoltare la alta. În lucrarea lor , Personnel Management autorii

Milkovich şi Boudreau evidenţiază modificările în timp a importanţei activităţilor

managementului resurselor umane (tabelul 1.2)

In prezent în faţa managementului resurselor umane au fost puse mult mai multe

probleme legate de apariţia si accentuarea diferitelor fenomene şi procese referitoare la

structura şi calitatea forţei de muncă, conţinutul activităţilor de personal, creşterea dreptului

12

managerilor superiori ai organizaţiei pentru testarea anti drog, interdicţii ale fumatului şi

multe altele.

Tabelul 1.2 Modificările în timp a importanţei activităţilor managementului resurselor umane.

1980 1985 1990

1. Recompense

2. Asigurare cu personal

3. Relaţii de muncă

4. Relaţiile cu angajaţii

5. Oportunităţi egale la

angajare

6. Avantaje

7. Dezvoltarea

managementului

8. Planificare

9. Pregătire

1. Recompense

2. Planificare


4. Dezvoltarea

managementului

5. Avantaje


7. Managementul forţei de

muncă

8. Comunicare


1. Planificare

2. Recompense

3. Avantaje

4. Managementul forţei de

muncă: varietate,

educaţie şi pregătire,

motivare

5. Dezvoltarea

managementului



8. Oportunităţi egale la

angajare


1.5. EVALUAREA ACTIVITĂŢILOR MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Mulţi dintre specialiştii în domeniul resurselor umane consideră că

rezultatele activităţii pe care o desfăşoară nu pot fi cuantificate (de exemplu

creşterea satisfacţiei muncii sau oportunităţi mai mari pentru dezvoltarea carierei)

şi că nu pot stabili contribuţia financiară a funcţiunii de resurse umane la

perfecţionarea activităţii întreprinderii. De aceea, de multe ori, directorii generali

nu percep importanţa acestei funcţiuni şi reduc bugetele activităţilor de resurse

umane ori de câte ori apare cea mai mică problemă financiară, deşi declară că

personalul reprezintă cea mai importantă resursă a organizaţiei. în multe organizaţii

nu se găsesc resurse financiare pentru activităţi importante cum ar fi analiza

postului, evaluarea activităţii de formare sau utilizarea unor metode mai complexe

de selectare a angajaţilor.In general, activitatea de resurse umane este percepută ca fiind generatoare

de costuri, fără a contribui direct la realizarea veniturilor întreprinderii. De aceea,ea este de multe ori ţinta reducerilor de cheltuieli.

13

Prin prisma costurilor şi beneficiilor, activităţile din domeniul resurselorumane sunt clasificate de către directori şi manageri în:

activităţi esenţiale activităţi opţionale studii opţionale.

Sunt considerate activităţi de resurse umane esenţiale acelea fără de careorganizaţia nu se poate dezvolta. Nevoia desfăşurării acestor activităţi este presantăşi reală, deşi ele presupun costuri mari, iar beneficiile acestor activităţi sunt directeşi măsurabile. Astfel de activităţi sunt:

recrutarea selectarea

pregătirea la locul de muncă

salarizarea

programele de beneficii

protecţia muncii

relaţiile cu sindicatele

Programele de recrutare-sclcctare asigură angajaţii necesari organizaţiei, cu

calităţi corespunzătoare posturilor care trebuie ocupate.

Programele de pregătire la locul de muncă asigură atingerea standardelor

de performanţă necesare.

Programele care asigură respectarea reglementărilor guvernamentale

contribuie la evitarea cheltuielilor de judecată.

Bunele relaţii cu sindicatele şi succesul negocierii salariilor şi beneficiilor

cu sindicatele contribuie la evitarea declanşării grevelor şi a cheltuielilor aferente.

Activităţi de resurse umane opţionale sunt considerate:

analiza posturilor

evaluarea performanţelor

dezvoltarea carierei

programele de pregătire

comunicarea organizational

planificarea resurselor umane

Managerii le consideră instrumente de conducere utile, dar costisitoare şi

fară utilitate clară şi imediată pentru organizaţie. Întrucât beneficiile acestor

activităţi sunt considerate indirecte şi necuantificabiie, în unele organizaţii ele sunt

tratate ca neimportante, iar în altele reprezintă un lux posibil de satisfăcut numai în

condiţii economice favorabile.

Studiile opţionale de resurse umane cum ar fi:

sondajele de analiză a atitudinii angajaţilor

evaluarea programelor de pregătire a personalului

sunt cel mai puţin recunoscute ca necesare de către manageri, care rareori le înţeleg

utilitatea, foarte greu cuantificabilă.

Cu toate acestea, activităţile departamentului de resurse umane pot fi împărţite în trei

categorii:

14

- activităţi strategice, implică elaborarea politicilor de personal pe termen lung şi

inovarea procedurilor de resurse umane;

- activităţi de consultanţă, prevăd asistarea managerilor în aspectele cheie ale

managementului de resurse umane;

- activităţi operaţionale, prevăd soluţionarea problemelor ce apar zilnic în materie de

resurse umane.

Activităţile strategice constau în formularea, propunerea şi obţinerea

aprobării pentru politicile şi strategiile de personal ale organizaţiei, precum

şi în înţelegerea şi anticiparea consecinţelor schimbărilor, inclusiv în ceea ce

priveşte comportamentul uman. Aceste activităţi revin directorului de

resurse umane.

Activităţile de consultanţă au rolul de a acorda asistenţă în cadrul

organizaţiei. Se referă, în special, la asistenţa ce trebuie acordată celorlalţi

manageri în rezolvarea problemelor legate de personal. Consultanţii pot ofe-

ri informaţii cu privire la planificarea necesarului de forţă de muncă, pot

furniza aprecieri referitoare la impactul asupra organizaţiei al unor

modificări în legea salarizării, pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea

conducerii, la antrenarea şi motivarea angajaţilor etc.

Activităţile operaţionale revin administratorilor de personal. Rolul

lor este justificat de faptul că deciziile referitoare la angajaţi implică o mare

varietate de proceduri şi o documentaţie amplă. O schimbare relativ minoră

a politicii determină revizuirea multor documente. De regulă însă,

administratorii de personal se ocupă de aspecte de rutină, fiind însărcinaţi cu gestionarea

detaliilor activităţii de conducere a resurselor umane: elaborarea

fişelor de post, înregistrarea personalului, elaborarea procedurilor privind

disciplina etc.

Unele activităţi de conducere a resurselor umane vizează toate cele

trei tipuri de specialişti în domeniul personalului. De exemplu, recrutarea

face obiectul unei politici elaborate la nivelul firmei, în concordanţă cu

strategia firmei; însă pot apărea unele particularităţi ale recrutării, în funcţie

de compartimentul vizat: marketing, producţie, vânzări, contabilitate etc.

Aici intervine rolul consultantului de a evidenţia aceste particularităţi. Dar

tot recrutarea implică un mare volum de muncă legat de organizarea ei:

stabilirea unui eventual număr minim de candidaţi în vederea selecţiei,

anunţurile de recrutare, organizarea interviurilor etc. Toate aceste sarcini

revin administratorilor de personal.

Majoritatea departamentelor de resurse umane asigură sprijin la nivel operaţional, dar

măsura în care se implică şi la nivel strategic sau de consiliere depinde de locul

departamentului de resurse umane în structura organizatorică a organizaţiei, despre care vom

vorbi în capitolul următor.15

TEMA IIORGANIZAREA

DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAŢIILOR

2.1 STRUCTURAREA FUNCŢIUNII DE RESURSE UMANE. ROLUL MANAGERULUI DE RESURSE UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAŢIEI.

Deşi managementul resurselor umane este, de regulă, funcţia principală a unui

departament specializat, se poate spune că această activitate este extinsă şi în afara acestuia.

Practic, trei grupuri conlucrează pentru a îndeplini funcţia de personal a organizaţiei.

În primul rând, responsabilitatea generală este asumată de conducerea

superioară. Preşedintele unei organizaţii dă tonul climatului de muncă. El

poate desemna vicepreşedintele pentru resurse umane şi alţi manageri

importanţi.

Al doilea grup este format din manageri din toată întreprinderea.

Supervizorii de prim rang, şefii de serviciu, responsabilii de sectoare şi alţi

angajaţi cu funcţii de conducere transpun în practică politicile de personal.

Aceştia trebuie să înţeleagă strategiile şi politicile de resurse umane

ale întreprinderii şi să le sprijine în mod activ, ei fiind, de fapt, gestionari ai

resurselor umane.

Al treilea grup din întreprindere, îndeplinind funcţia de personal, este

departamentul de resurse umane. El asigură deci servicii, sprijin, sfaturi şi, uneori, chiar

control pentru celelalte departamente. Mărimea lui depinde de mărimea

organizaţiei, de importanţa acordată activităţilor de personal; în lume, se

consideră că raportul între numărul de salariaţi ai departamentului şi

numărul total de angajaţi ai întreprinderii este, în medie, de 1/100 (variază

între 0,4% la marile companii şi 1,8% la întreprinderile mici).

În cadrul acestui departament, serviciile de personal reprezintă as-

pectele operaţionale sau de producţie. În aceste servicii pot fi incluse:

servicii de recrutare (de exemplu: publicitatea privind posturile

libere, pregătirea interviurilor, specificarea cerinţelor pentru

candidaţi, selecţia, ţinerea corespondenţei cu candidaţii etc.);

procedurile de plată şi altele asociate acestora, precum evaluarea posturilor

servicii privind angajarea (stabilirea procedurilor de angajare,

informarea salariaţilor şi a conducerii cu privire la noile16

posturi, revizuirea detaliilor de angajare, întocmirea

contractelor de muncă etc.);

relaţiile cu angajaţii (comunicarea, negocierea unor acorduri

sau contracte de muncă, oferirea informaţiilor privind

schimbarea unor aspecte din punct de vedere legal, a

informaţiilor despre facilităţile economice oferite de întreprindere)

servicii de formare a personalului (informarea privind cursurile

de instruire, realizarea programelor de instruire, urmărirea şi

controlul derulării acestora);

servicii privind siguranţa, sănătatea şi confortul personalului

(organizarea unor comitete de asigurare, menţinerea unor

condiţii de lucru cât mai bune, facilităţi sociale diverse).

Activitatea managerilor de resurse umane are un caracter puternic

interactiv, de aceea acestora le sunt necesare, pe lângă un nivel înalt de competenţă,

anumite calităţi complementare, şi anume:

aptitudini de negociere;

puterea de influenţă;

talentul de a se face respectaţi, simpatizaţi şi de a câştiga încrederea

directorului general şi a echipei de conducere;

gândire strategică, cu ajutorul căreia să dezvolte strategiile de resurse

umane la nivel de corporaţie, managerial şi operaţional;

capacitatea de a-1 sfătui pe directorul general, de a-1 influenţa pe acesta

şi pe managerii de vârf şi de a-i antrena în rezolvarea problemelor legate

de resursele umane;

talentul de a observa şi semnala când devine necesară modificarea

culturii organizaţiei şi de a institui noi practici de asigurare şi de

socializare a personalului;

capacitatea de a perfecţiona continuu sistemul informaţional utilizând

procesul de evaluare a personalului, publicaţiile, internetul, intranetul,

comunicarea organizaţională;

capacitatea de a dezvolta activitatea de relaţii publice;

capacitatea de a utiliza în mod strategic activităţile de resurse umane

puse la punct, scoţând în evidenţă beneficiile pe care acestea le aduc

organizaţiei şi obţinând astfel o influenţă mai mare a departamentului de

resurse umane în cadrul procesului decizional.

În ultimii ani, se consideră că activităţile specialiştilor de resurse umane se

pot împărţi în patru categorii mari:

a.Iniţiere şi formulare de politici. Acestea sunt menite să rezolve

problemele existente în organizaţie sau să anticipeze apariţia altora.17

b. Consultanţă. Specialiştilor în resurse umane li se cere să aibă

cunoştinţe şi să dea sfaturi cu privire la: legislaţia muncii, practicile din

cadrul ramurii şi al economiei, experienţe existente în domeniul

respectiv, cerinţele organizaţiei şi ale angajaţilor, posibilităţile de

armonizare a acestora.

c. Service. Ei trebuie să coordoneze activităţile de recrutare, selectare,

evaluare, gestiune de carieră, de formare a angajaţilor.

d. Control. Sunt de asemenea datori să urmărească performanţele realizate

în compartimentele operaţionale şi funcţionale pentru a asigura alinierea

activităţii acestora la politicile, procedurile şi practicile stabilite.

Deşi toate cele patru atribuţii ale specialistului în resurse umane enumerate

mai sus sunt extrem de importante, cea mai importantă este aceea de consultant în

cadrul organizaţiei. Lui îi revine sarcina de a identifica cele mai bune modalităţi

prin care se poate realiza armonizarea dintre oameni, posturi, organizaţie şi mediu

şi de a-i sfătui pe manageri şi pe directori cum să le utilizeze.

Exercitarea rolului de consultant presupune câştigarea încrederii

managerilor prin competenţa şi experienţa demonstrate de-a lungul anilor.

Consultanţa acordată managerilor de specialistul în domeniul resurselor umane

constă în identificarea şi soluţionarea problemelor pe care le au aceştia privind

personalul cu care lucrează.

Intre manageri şi specialiştii în resurse umane se creează o relaţie de

colaborare care presupune parcurgerea mai multor etape:

a) Identificarea unor simptome negative legate de un angajat sau de un grup

de angajaţi. De obicei, cel care le observă este managerul operaţional în

subordinea căruia se află angajaţii şi care are cele mai strânse relaţii cu ei.

b) Diagnosticarea. Specialistul în resurse umane identifică problemele şi

cauzele lor, colectând informaţii despre angajaţi, posturi, organizaţie şi

mediu, utilizând metode ca: observarea, documentarea, interviul.

c) Planificarea. Specialistul în resurse umane stabileşte măsurile prin care se

va rezolva problema, inclusiv revizuirea unor politici şi practici.

d) Punerea în aplicare a planului - implementarea. Această etapă presupune

eforturi conjugate din partea specialistului în resurse umane şi a

managerului direct implicat.

e) Follow-up - urmărirea. Se examinează domeniile în care s-au observat

iniţial simptomele negative, evaluându-se îmbunătăţirile obţinute.

Prin urmare, specialistul în resurse umane îi sfătuieşte pe managerii din

diferite verigi structurale ale organizaţiei ce măsuri trebuie să ia pentru a rezolva

anumite probleme legate de personal, cum să le pună în practică şi cum să le

urmărească.

Nu trebuie însă uitate responsabilităţile sale majore în ceea ce priveşte:18

recrutarea,

selectarea,

orientarea,

formarea,

evaluarea performanţelor şi elaborarea recomandărilor cu privire la

creşterea salariului, promovări sau transferuri,

elaborarea programelor de gestiune de carieră şi de protecţie a muncii.

Structura de organizare a funcţiei de personal şi, respectiv, a depar-

tamentului de resurse umane depinde de o serie de factori, cum ar fi: mări-

mea organizaţiei, rolul atribuit activităţilor de conducere a resurselor

umane, specificul local, istoricul organizaţiei, sectorul profesional,

nivelul de sindicalizare etc.

Deşi, în capitolul precedent am vorbit despre activităţile din domeniul managementului

resurselor umane este necesar să vedem care este amplasarea lor în structura organizatorică a

firmei, în general, şi în cadrul departamentului de resurse umane, în special. Pentru aceasta se

impune o abordare a organizării procesuale şi structurale a departamentului de resurse umane.

2.2 ORGANIZAREA PROCESUALĂ A DEPARTAMENTULUI DE RESURSE

UMANE

În literatura de specialitate există diferite opinii asupra conceptului de organizare

procesuală. În continuare este prezentat conceptul de organizare procesuală care este acceptat

de mai mulţi specialişti în domeniu.

Potrivit literaturii de specialitate, activităţile din domeniul managementului resurselor

umane, indiferent de mărimea organizaţiei, pot fi grupate în patru funcţii: (fig. 2.1)

funcţia de asigurare;

funcţia de dezvoltare;

funcţia de motivare;

funcţie de menţinere.

19

Organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale departamentului de resurse umane. Rezultatul organizării procesuale îl reprezintă, în principal, funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile acestuia.

Fig.2.1 Activităţile din domeniul managementului resurselor umane (…)

Fig.2.1 Activităţile din domeniul managementului resurselor umane

Asigurarea cu resurse umane cuprinde mai multe atribuţii şi sarcini:

planifică necesarul de resurse umane, cantitativ şi calitativ, pe posturi, meserii,

profesii, nivele de calificare etc;

elaborează strategii de planificare a resurselor umane pe perioade îndelungate de

timp, ţinând seama de evoluţia situaţiei demografice;

administrează activitatea de recrutare a resurselor umane;

analizează mediile de recrutare a resurselor umane;

decide ce metode de recrutare a resurselor umane să aplice pentru fiecare post

vacant;

coordonează activitatea de selecţie a resurselor umane;

20

Funcţia de asigurare desemnează ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul departamentului de resurse umane în scopul asigurării cu resurse umane necesare, atât cantitativ cât şi calitativ, pentru buna desfăşurare a activităţii organizaţiei şi realizării obiectivelor propuse.

elaborează diferite formulare şi teste necesare procesului de selecţie;

participă la integrarea noilor angajaţi pe posturile de muncă şi în cadrul grupurilor

de muncă etc.

Dezvoltarea resurselor umane, de asemenea, implică mai multe atribuţii şi sarcini:

identifică nevoile de pregătire profesională a angajaţilor;

elaborează planuri de pregătire profesională a angajaţilor;

stabileşte metodele şi tehnicile care vor fi aplicate în procesul de pregătire

profesională;

evaluează rezultatele pregătirii profesionale;

creează condiţii necesare pentru dezvoltarea profesională a angajaţilor;

elaborează planuri privind dezvoltarea carierei profesionale etc.

Funcţia de motivare presupune un ansamblu de sarcini şi atribuţii:

conduce activitatea de proiectare şi reproiectare a posturilor;

determină criteriile de evaluare a posturilor;

identifică metodele de evaluare a posturilor în funcţie de specificul acestora;

stabileşte criteriile de evaluare a performanţelor profesionale ale angajaţilor;

determină metodele care vor fi aplicate în procesul de evaluare a performanţelor

profesionale ale angajaţilor;

participă la elaborarea sistemului de recompense a angajaţilor;

stabileşte criteriile de recompensare a angajaţilor;

aplică diferite metode disciplinare pentru angajaţii cu abateri disciplinare etc.

Funcţia de menţinere implică mai multe atribuţii şi sarcini:

elaborează diferite programe de protecţie şi sănătate pentru angajaţi;

stabileşte diferite avantaje pentru angajaţi (promovare, servicii sociale, stimulente

suplimentare, stimulente familiilor acestora etc.);

asigură condiţii favorabile de muncă;21

Funcţia de dezvoltare a resurselor umane implică multitudinea de preocupări privind pregătirea şi dezvoltarea profesională a angajaţilorî în corespundere cu noile cerinţe determinate de schimbările tehnologice contextuale şi organizaţionale astfel încât organizaţia să devină prosperă şi să poată supravieţui în mediul concurenţial.

Funcţia de motivare cuprinde acele activităţi care vor stimula angajaţii în vederea obţinerii unor rezultate care ar realiza obiectivele organizaţionale şi, în acelaşi timp, ar satisface nevoile angajaţilor.

Funcţia de menţinere presupune acele activităţi care au ca scop asigurarea unor condiţii în vederea menţinerii angajaţilor la locurile lor de muncă pentru realizarea obiectivelor organizaţionale.

participă la crearea unui climat social favorabil de muncă;

participă la elaborarea şi încheierea contractelor colective şi individuale de muncă;

elaborează programe de promovare a personalului etc.

Aşadar, fiecare funcţie implică o multitudine de sarcini şi atribuţii care trebuie

sistematizate şi structurate după principiul similitudinii în vederea elaborării structurii

organizatorice a departamentului de resurse umane.

2.3 ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A DEPARTAMENTULUI DE RESURSE

UMANE

După realizarea organizării procesuale se trece la organizarea structurală a

departamentului de resurse umane. Prin organizarea structurală se asigură modelarea

organizării procesuale în conformitate cu necesităţile şi posibilităţile fiecărei organizaţii.

Principala expresie a organizării structurale o reprezintă structura organizatorică.

Înainte de a prezenta structura organizatorică a departamentului de resurse umane este

necesar de a vedea locul amplasării acestuia în structura organizatorică a organizaţiei. În

figura 2.2 este prezentată structura organizatorică în care departamentul de resurse umane

reprezintă o componentă de bază a sistemului managerial al organizaţiei.

Fig. 2.2 Locul departamentului de resurse umane în structura organizatorică a organizaţiei

22

Organizarea structurală constă în gruparea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor, în funcţie de anumite criterii, şi repartizarea acestora, în scopul realizării lor, în subdiviziuni organizatorice pe grupuri şi persoane în vederea asigurării unor condiţii cât mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor departamentului de resurse umane, în special, şi ale organizaţiei, în general. Rezultatul organizării structurale îl reprezintă structura organizatorică a departamentului de resurse umane

ORGANIZAŢIA

Departamentul tehnic

Departamentul financiar

Departamentul producţiei

Departamentul resurrse

umane

Departamentul comercial

În Republica Moldova o astfel de structură organizatorică putem întâlni în organizaţiile

care au fost supuse procesului de restructurare şi reajustare procesuală şi structurală şi în

organizaţiile cu capital străin care au implementat strategiile şi politicile de dezvoltare

aplicate în ţara de provenienţă. În acelaşi timp, în multe organizaţii mai există aceiaşi secţie a

cadrelor, activitatea căreia constă în evidenţa şi transferurile angajaţilor de pe un post pe

altul, ca o subdiviziune separată de sistemul managerial al acestora

Structura organizatorică a departamentului de resurse umane diferă de la o organizaţie

la alta în funcţie de mărimea acesteia şi de politica promovată de aceasta în domeniul

resurselor umane. În continuare sunt prezentate diferite tipuri de structuri organizatorice ale

departamentului de resurse umane.

În cadrul organizaţiilor mici şi mijlocii, structura organizatorică a departamentului de

resurse umane este prezentată în fig. 2.3

Fig. 2.3 Organizarea structurală a departamentului de resurse umane în organizaţiile mici şi mijlocii

În cazul organizaţiilor mari structura organizatorică a departamentului de resurse

umane este mult mai mare (fig. 2.4).

23

Departamentul de resurse umane

Serviciul de analiză şi evaluarea posturilor

Serviciul de pregătire şi dezvoltarea angajaţilor

Serviciul evaluarea

performanţelor

Serviciul motivare şi

recompensarea angajaţilor

Serviciul de planificare şi

angajare

Serviciul relaţiilor de

muncă

Serviciul evidenţă şi transferuri de personal

Serviciul de protecţie şi securitatea

muncii

Serviciul de dezvoltare socială a

angajaţilor


Administrarea personalului

Formarea şi dezvoltarea profesională

Salarizarea personalului

Protecţia şi securitatea

muncii

Fig. 2.4 Organizarea structurală a departamentului de resurse umane în organizaţiile

mari

În cazul în care elaborarea structurii organizatorice a departamentului de resurse umane

se realizează în funcţie de subdiviziunile funcţionale ale organizaţiei, aceasta se prezintă în

felul următor (fig.2.5).

Fig. 2.5 Organizarea structurală a departamentului de resurse umane în funcţie desubdiviziunile funcţionale ale organizaţiei

Elaborarea structurii organizatorice a departamentului de resurse umane pe tipuri de

produse se prezintă în figura 2.6

Fig. 2.6 Organizarea structurală a departamentului de resurse umane pe tipuri de

produse

La rândul lor, în organizaţiile mari serviciile de personal din cadrul departamentului de

resurse umane pot fi divizate în subunităţi. Pentru exemplificare, serviciul de pregătire şi

dezvoltare profesională a personalului poate fi organizat în funcţie de categoriile de angajaţi

din cadrul organizaţiei (muncitori, specialişti, manageri).

24


Serviciul personal aferent sectorului

de cercetare şi dezvoltare

Serviciul personal aferent

sectorului de producţie


sectorului comercial


sectorului financiar

Serviciul personal pentru

produsul A


produsul B


produsul C


Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovării unei

concepţii corecte asupra conţinutului activităţilor domeniului condus.

Principalele responsabilităţi ale departamentului de resurse umane sunt:

recrutarea şi angajarea personalului pe bază de competenţă;

elaborarea programelor de calificare şi de perfecţionare adecvate obiectivelor

organizaţiei;

elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare;

elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară;

integrarea rapidă a noilor angajaţi;

elaborarea programelor de carieră pentru managerii organizaţiei etc.

Pentru îndeplinirea acestor şi altor responsabilităţi, managerii superiori trebuie să

stabilească cu şeful departamentului de resurse umane principiile care vor sta la baza

activităţii, precizând clar relaţiile cu celelalte componente ale organizaţiei.

2.4 PROFILUL TITULARULUI DEPARTAMENTULUI DE RESURSE

UMANE.

Conducerea resurselor umane se realizează, fireşte, de către oameni.

Pentru îndeplinirea funcţiei de personal a organizaţiei, directorul şi

colaboratorii săi din departamentul de resurse umane trebuie să

acţioneze în baza standardelor maxime de performanţă, dar şi în

conformitate cu normele etice ale profesiunii lor. Munca se canalizează în

direcţia oferirii acelor abilităţi, tehnici, cunoştinţe a căror contribuţie asupra

performanţelor individuale şi organizaţionale este decisivă.

Rolul fundamental în acest departament revine, în mod evident, con-

ducătorului său. Sarcina directorului de resurse umane apare cu atât mai di-

ficilă, cu cât ţinem seama de faptul că el se află la intersecţia unor contra-

dicţii: trebuie să gestioneze un ansamblu de factori economici şi sociali, tre-

buie să combine tabloul de bord şi salariaţii, sindicatele şi salariile. Rolul di-

rectorului de resurse umane este acela de a face să evolueze structura, fiind

adevărat sculptor în nisipuri mişcătoare - oamenii; el este cel care ac-

centuează dimensiunea economică a resurselor umane şi care contribuie la

transformarea metodelor de conducere; în sfârşit, el este cel care ajută în-

treprinderea să evolueze.

În orice organizaţie, directorul de resurse umane trebuie să-şi asume

trei roluri: autoritate, control funcţional şi stat major.

Autoritatea înseamnă înainte de toate responsabilitate faţă de depar-

tamentul condus; el va trebui să dirijeze activitatea salariaţilor departamen-

tului de resurse umane. Dar, în paralel, trebuie să se bucure de o autoritate

implicită din partea celorlalţi membri ai conducerii; aceasta depinde de co-25

rectitudinea recomandărilor şi programelor elaborate, ca şi de creditul primit

din partea conducerii superioare.

Controlul funcţional constă în coordonarea acţiunilor privind perso-

nalul; el trebuie să se asigure că managerii operaţionali cunosc şi aplică obi-

ectivele, politicile şi procedurile în domeniul resurselor umane.

Funcţia de stat major se referă la asistenţa şi eforturile date de di-

rectorul de personal tuturor managerilor, de pe toate nivelurile ierarhice, in-

clusiv de la cel mai înalt nivel, din care el este parte integrantă în majorita-

tea cazurilor.

Pentru a cunoaşte activităţile pe care aceşti oameni polivalenţi -

directorii de resurse umane - le consideră esenţiale, IBM a comandat un vast

studiu internaţional, prin care a dorit să afle care erau priorităţile direc-

torului de resurse umane în lume. Pentru realizarea unei astfel de anchete,

întreprinderea americană a cerut unei societăţi de consultanţă în domeniul

gestiunii resurselor umane să întâlnească peste 400 de directori de resurse

umane din 11 ţări.

Consultanţii societăţii au stabilit în prealabil o listă de 18 activităţi

cărora trebuie să li se supună un director de resurse umane în munca sa,

începând cu dezvoltarea conducătorilor şi angajaţilor, gestiunea costurilor

salariale, trecând prin aprecierea performanţelor, fără a uita recrutarea. În

cursul întrevederii cu consultanţii, directorul de resurse umane trebuia să

stabilească un clasament al celor 18 activităţi. Clasamentul era stabilit

pornind de la răspunsul la întrebarea: "Consideraţi că această activitate a

conducerii resurselor umane a avut o importanţă strategică pentru atingerea

obiectivelor fundamentale în cursul ultimilor trei sau cinci ani?"

În urma anchetei, primele trei activităţi considerate prioritare ale

directorului de resurse umane au fost:

dezvoltarea conducătorilor şi angajaţilor;

recrutarea;

optimizarea şi planificarea resurselor umane.

În schimb, unele activităţi din cele 18 determinate de consultanţi nu

fac obiectul iniţiativelor directorului de resurse umane (de exemplu, relaţia

între activităţile profesionale şi cele familiale, precum şi programele de ges-

tiune a diferenţelor rasiale, culturale sau religioase).

Punerea accentului pe una sau alta dintre activităţi diferă după cum

întreprinderea este germană, nord-americană, japoneză, braziliană etc., însă

se pot desprinde unele concluzii cu caracter general atât pentru organizaţiile mici şi mijlocii,

cât şi pentru cele mari.

26

Activităţile desfăşurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competenţă a

unui număr mare de persoane care pot fi grupate pe următoarele niveluri:

I.executiv (vice - preşedinte pe resurse umane, directorul de personal).

II. funcţional (şeful serviciului de salarizare).

III. specialişti (salariaţi ce se ocupă cu analiza muncii).

IV. de birou (funcţionarii din cadrul departamentului, secretari).

Există două categorii de specialişti în domeniul resurselor umane:

Specialişti în probleme generale de resurse umane sau generalişti. Aceştia sunt

persoane cu responsabilităţi pentru o varietate largă de activităţi în domeniul

managementului resurselor umane. Exemplu: vice - preşedinte de personal, director de

personal. Aceşti specialişti pot fi persoane care au fost angajate în departamentul de resurse

umane la începutul înfiinţării organizaţiei, sau pot fi cei care au venit pe parcurs, sau cei care

au fost transferaţi din alte sectoare. În rezolvarea problemelor generalistul trebuie să se

bazeze pe o echipă de specialişti competenţi.

Specialişti într-un anumit domeniu al resurselor umane. Aceştia sunt persoane care

au cunoştinţe şi experienţă într-un anumit domeniu al resurselor umane, cum ar fi: cercetarea,

selecţia, salarizarea etc. Un aspect important care trebuie pus în evidenţă este acela că

specialiştii în acest domeniu trebuie să aibă cunoştinţe, deprinderi şi plăcerea de a lucra cu

oamenii. De asemenea profesioniştii în domeniul resurselor umane trebuie să cunoască legile

şi actele normative care reglementează activităţile respective cu privire la salarizare, protecţia

socială, protecţia muncii etc.

Lărgirea sferei şi conţinutului activităţilor şi a competenţelor în domeniul

managementului resurselor umane cere specialiştilor în acest domeniu să fie bine educaţi şi

pregătiţi în următoarele direcţii:

Educaţie generală.

Pregătire în domeniul afacerilor.

Pregătire în domeniul resurselor umane.

În afară de aceasta, managerii şi specialiştii în domeniul managementului resurselor

umane trebuie să respecte, conform codului deontologic o multitudine de norme cu privire la

angajaţi şi anume:

să menţină la un nivel înalt standardele de acurateţe în privinţa informaţiilor şi

sfaturilor de specialitate pe care le furnizează angajaţilor;

să se asigure că toate informaţiile privitoare la angajaţi vor fi confidenţiale;

trebuie să fie pregătiţi să acţioneze în calitate de consilieri pentru fiecare angajat;

să menţină standarde echitabile şi rezonabile în tratamentul aplicat fiecărei

persoane în parte.

27

Potrivit lui G.A. Cole, permanent există anumiţi factori care tind să întărească poziţia

managerilor şi specialiştilor de resurse umane şi alţii care tind s-o submineze. În tabelul 2.3

sunt prezentaţia aceşti factori.

Tabelul 2.3 Factorii care influenţează poziţia managerilor şi specialiştilor de resurse umane

Factori de întărire Factori de subminare Sprijinul conducerii Organizaţie centralizată Sindicate puternice Legislaţie a muncii bine dezvoltată Deficit major de forţă de muncă Reorganizare globală Nevoia de consecvenţă în administrarea

salariilor Disponibilizări masive Nevoia de programe de instruire la toate

nivelurile organizaţiei Specialistul de personal considerat competent

de către manageri Abilităţi înalte ale managerilor

departamentului de resurse umane

Absenţa sprijinului din parte conducerii Structură descentralizată Forţă de muncă docilă Mediu stabil Cerere redusă de forţă de muncă Sisteme de salarizare în funcţie de

rezultate Accent pus pe instruirea la locul de

muncă Prezenţa unor puternice grupuri

profesionale la locul de muncă Incompetenţa specialiştilor de personal Manieră necorespunzătoare de

conducere în cadrul departamentului de resurse umane

În general, managerii şi specialiştii de resurse umane îşi pot exercita cu succes meseria

în următoarele cazuri:

- au parte de susţinerea conducerii organizaţiei;

- există un nivel sporit de circulaţie al angajaţilor în cadrul organizaţiei;

- există o legislaţie a muncii completă;

- sunt percepuţi ca persoane foarte competente;

- funcţiunea de personal este condusă de persoane capabile în domeniul respectiv.

În concluzie, un director de resurse umane trebuie:

să fie mai mult decât un om de afaceri;

să fie foarte bine pregătit în domeniul resurselor umane;

să promoveze utilizarea efectivă, eficientă a resurselor umane în

organizaţie;

să rezolve probleme importante de organizare;

să anticipeze modalităţile efective de obţinere a performanţelor în

organizaţie.

Toate acestea le putem considera trăsături caracteristice indispensa-

bile unui director de resurse umane.

În ceea ce priveşte colaboratorii direcţi ai directorului de resurse uma-

ne, nu se poate spune că există un profil-tip al omului de personal. El trebu-

28

ie să fie atât generalist, cu o puternică personalitate, atras de relaţiile soci-

ale, organizare, cercetare inovatoare şi capabil de a consilia cu pricepere,

dar şi specialist în unele domenii ale funcţiei, cum ar fi: dreptul muncii, re-

crutare, analiza posturilor, aprecierea angajaţilor, gestiune, politica

remunerării.

Directorul de resurse umane şi colaboratorii săi trebuie să formeze o

echipă închegată, capabilă să conducă eficient activităţile de personal, să

contribuie la menţinerea unui climat favorabil în întreprindere şi să

intermedieze dialogul între salariaţi şi conducere.

29

TEMA IIIMANAGEMENTUL RESURSELOR

UMANE STRATEGIC

3.1 STRATEGIA DE RESURSE UMANE – PARTE INTEGRANTĂ A STRATEGIEI ORGANIZAŢIEI

Teoria şi practica managerială pune în evidenţă o varietate tipo-

logică apreciabilă de strategii ce conturează, în fapt, calea sau modalitatea prin care firmele

pot să-şi asigure îndeplinirea obiectivelor organizaţionale, precum şi permanenta adaptare la

schimbare

În conceperea şi fundamentarea activităţii oricărei organizaţii un rol esenţial

revine strategiei elaborate de către organismele manageriale. Strategiile organizaţionale

au un impact deosebit asupra activităţii viitoare a organizaţiilor, de conţinutul strategiilor

depinde eficacitatea organizaţiilor, măsura în care acestea îşi amplifică şi menţin

segmentul de piaţă ocupat şi profitabilitatea obţinută.

Aşadar, strategia implică următoarele trăsături definitorii:

misiune şi obiective. Orice strategie implică anumite scopuri, specificate sub

formă de misiune şi obiective. Obiectivele reprezintă fundamentul motivaţional

al strategiei iar calitatea lor fiind determinantă pentru performanţele viitoare ale

organizaţiei;

perioade de timp. Strategiile vizează anumite perioade viitoare de timp din

viaţa unei organizaţii. De obicei, acestea vizează perioada de 2-5 ani din viaţa

unei organizaţii;

sfera de cuprindere. Strategiile, de fapt, cuprind toate sferele de activitate ale

organizaţiei sau, în cele mai frecvente cazuri, sectoarele cele mai importante ale

acesteia cum ar fi: sectorul tehnic, sectorul resurselor umane, sectorul

comercial etc;

abordarea strategiei. Orice strategie se bazează pe o abordare corelativă a

organizaţiei şi mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Este de neconceput

dezvoltarea unei strategii organizaţionale fără a ţine seama de mediul în care îşi

30

Strategia reprezintă un ansamblu de obiective majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei.

desfăşoară activitatea, deoarece acesta are un impact deosebit asupra activităţii

viitoare a organizaţiei.

Resursele umane reprezintă o resursă cheie pentru desfăşurarea activităţii unei

organizaţii. În cadrul competiţional, în ultimii ani, mai mulţi autori în domeniu abordează

resursele umane ca o resursă strategică pentru organizaţie.

În domeniul resurselor umane, strategiile exprimă o perspectivă mai largă şi o viziune

dinamică asupra resurselor umane, asigurând integrarea cât mai deplină a acesteia cu

celelalte funcţiuni ale organizaţiei.

Strategiile din domeniul resurselor umane constituie rezultatul dezbaterilor şi

acordurilor convenite între managerii superiori ai organizaţiei şi specialiştii departamentului

de resurse umane. Strategiile din domeniul resurselor umane determină ansamblul

obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modalităţi de realizare a

acestora şi resursele necesare sau alocate, care asigură că structura, valorile şi cultura

organizaţiei, precum şi utilizarea personalului acesteia vor contribui la realizarea obiectivelor

organizaţionale.

În ultimii ani, se vorbeşte tot mai mult de managementul resurselor umane strategic,

argumentul în favoarea acestuia fiind avantajul perceput de a avea o bază convenită şi

înţeleasă pentru elaborarea abordărilor pe termen mai lung în privinţa managementului forţei

de muncă.

Caracteristica definitorie a managementului resurselor umane strategic constă în

caracterul integrat în care strategiile de resurse umane sunt în general integrate pe verticală

cu strategia economică a organizaţiei şi pe orizontală unele cu altele. Strategiile de resurse

umane elaborate printr-o abordare a managementului resurselor umane strategic sunt

componente esenţiale ale strategiei economice a organizaţiei.

În opinia lui G. A. Cole este necesar stabilirea obiectivelor strategice primare care se

referă la identificarea pieţelor de desfacere şi la stabilirea obiectivelor de producţie ale

31

În accepţiunea lui Michael Armstrong, strategiile de personal definesc intenţiile organizaţiei în ceea ce priveşte direcţiile de dezvoltare a resurselor umane, precum şi necesităţile ce trebuie satisfăcute în acest domeniu pentru a facilita atingerea obiectivelor organizaţionale.

Managementul resurselor umane strategic este o abordare a luării deciziilor în privinţa intenţiilor şi planurilor organizaţiei care se referă la raporturile de muncă dintre organizaţie şi angajaţi şi la strategiile, politicile şi practicile de recrutare, formare profesională, dezvoltare profesională, management al performanţei, recompensare şi management al relaţiilor cu angajaţii.

organizaţiei. După stabilirea obiectivelor strategice primare se trece la stabilirea strategiei de

personal şi la celelalte strategii din cadrul organizaţiei.

Aşadar, strategiile din domeniul resurselor umane sunt strategii parţiale, au un caracter

derivat, deoarece sunt elaborate pentru anumite domenii specifice ale organizaţiei şi

antrenează obiective derivate şi resurse mult mai reduse comparativ cu strategia globală.

Obiectivele strategice în domeniul resurselor umane pot fi considerate următoarele:

satisfacerea necesităţilor de resurse umane al organizaţiei pe viitor, atât din punct de

vedere cantitativ, ca număr, cât şi din punct de vedere calitativ, se are în vedere

nivelele de calificare ale angajaţilor;

menţinerea salariilor, recompenselor şi avantajelor la un nivel suficient de mare în

vederea menţinerii şi motivării salariaţilor de la toate nivelurile organizaţiei;

realizarea unui climat social favorabil între managerii de la toate nivelurile şi

subordonaţii acestora;

asigurarea mijloacelor şi echipamentului necesar pentru menţinerea şi perfecţionarea

cunoştinţelor şi competenţelor profesionale în funcţie de necesităţile organizaţiei;

asigurarea unui sistem comunicaţional corespunzător atât pe verticală, între

manageri şi angajaţii aflaţi în subordonarea lor, cât şi pe orizontală, între diferite

departamente şi subdiviziuni ale organizaţiei;

asigurarea mecanismelor necesare care ar permite organizaţiei să facă faţă

consecinţelor umane ale schimbării.

În perspectiva elaborării şi implementării strategiilor de resurse umane trebuie să se ţină

seama de necesităţile viitoare de calificări şi competenţe profesionale. De asemenea, se

impune luarea în consideraţie a nivelurilor de performanţă profesională necesare pe viitor în

vederea sporirii profitabilităţii organizaţiei. În afară de acestea se necesită stabilirea

volumului de investiţii în domeniul resurselor umane pentru a asigura calificările necesare

organizaţiei în vederea atingerii obiectivelor organizaţionale.

În general, strategiile din domeniul resurselor umane, ca strategii parţiale, au acelaşi

parcurs metodologic şi implică aceleaşi componente ca şi strategia globală a organizaţiei.

3.2 TIPOLOGIA STRATEGIILOR DIN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

Marea diversitate a organizaţiilor şi a concepţiilor specialiştilor din domeniul

managementului resurselor umane se reflectă în diversitatea strategiilor din domeniul

resurselor umane. Pentru a facilita cunoaşterea şi aplicarea elementelor valoroase pe care le

conţin, este necesară sistematizarea lor după mai multe criterii.

În funcţie de gradul de dependenţă faţă de strategia organizaţiei deosebim trei tipuri de strategii în domeniul resurselor umane.

32

Strategia orientată spre investiţii. Potrivit acestui tip de strategie, resursele umane

reprezintă obiectul investiţional pentru dezvoltarea ulterioară a organizaţiei. În cazul aplicării

acestui tip de strategie, organizaţia poate obţine unele beneficii cauzate de:

diminuarea rezistenţei la schimbare din partea angajaţilor;

reducerea cheltuielile de pregătire şi perfecţionare profesională în cazul introducerii

unor tehnologii noi;

permiterea planificării şi luării din timp a deciziilor privind utilizarea eficientă a

resurselor umane etc.

Strategia orientată valoric. Acest tip de strategie presupune respectarea intereselor,

aspiraţiilor şi doleanţelor angajaţilor, concomitent cu folosirea corespunzătoare a

potenţialului acestora. Avantajul acestui tip de strategie constă în faptul că acordă mai multă

atenţie resurselor umane fără a ţine seama îndeajuns de aspectele concurenţei.

Unii specialişti în domeniu sunt de părerea că acest tip de strategie este mai potrivit şi

mai adecvat deoarece are în vedere valorile relevante ale organizaţiei. Cele mai importante

valori relevante pentru o organizaţie pot fi considerate:

dorinţa de echitate sau dreptate;

principiul performanţei profesionale;

realizarea personală în activitatea profesională şi extraprofesională;

relaţiile sociale;

informarea şi comunicarea;

dorinţa de siguranţă etc.

Strategia orientată spre resurse. În cadrul acestei strategii, resursele umane sau

posibilităţile de asigurare cu personal influenţează considerabil strategia organizaţiei, iar

funcţiunea de personal contribuie activ la dezvoltarea şi realizarea acesteia. În strategia de

resurse umane orientată spre resurse problemele privind resursele umane sunt deja incluse în

strategia globală a organizaţiei şi nu apar doar în faza de realizare a acesteia. Implementarea

acestui tip de strategie impune o modificare a atitudinii şi comportamentului managerilor

care trebuie să conştientizeze faptul că strategia orientată spre aspectele financiare ale

organizaţiei nu se află în contradicţie cu strategia de personal orientată spre resurse.

În funcţie de volumul cheltuielilor alocate de către o organizaţie în efortul de dezvoltare a angajaţilor sau a potenţialului uman deosebim mai multe tipuri de strategii. 4;128..

Strategia de conciliere. Are ca obiectiv aplanarea sau şi prevenirea unor eventuale

conflicte sociale care pot apărea în rezultatul alocării unui nivel redus al cheltuielilor cu

personalul organizaţiei. Acesta este, de fapt, rezultatul unei lipse de preocupare a

managementului organizaţiei în vedere perfecţionării propriilor angajaţi.

Strategia de supravieţuire. Presupune constituirea la nivelul organizaţiei a unui fond

special în vederea asigurării unei coerenţe în activităţile din domeniul resurselor umane.

33

Strategia în salturi. Constă în alocarea unor sume importante de bani pentru

activităţile din domeniul resurselor umane, însă acestea au mai mult un caracter ocazional

determinate de apariţia unor situaţii de criză în probleme de personal.

În funcţie de decalajul de performanţă profesională acoperit de activitatea de training şi dezvoltare deosebim următoarele tipuri de strategii.

Strategia corectivă. Are ca scop reducerea decalajului între performanţa efectivă a

angajatului pe un anumit post, la un anumit moment, şi performanţa care ar trebui

obţinută pe postul respectiv la acelaşi moment.

Strategia proactivă. Urmăreşte eliminarea decalajului între performanţa deţinătorului

postului la un anumit moment şi performanţa dorită pe postul respectiv în viitorul apropiat.

Acest tip de strategie este bazat pe previziunea dezvoltării organizaţiei în viitor şi pe

identificarea nevoilor viitoare de pregătire profesională a personalului pe toate posturile din

cadrul organizaţiei.

Strategia procesuală. Presupune crearea unui cadru organizaţional stimulativ pentru

învăţarea la toate nivelurile structurii organizatorice şi intrarea permanentă de cunoştinţe

noi în organizaţie.

În funcţie de etapele de pregătire şi dezvoltare profesională pe care le parcurge fiecare persoană în cariera sa deosebim mai multe tipuri de strategii.

Strategie de socializare. Are ca obiectiv integrarea noilor angajaţi în cultura

organizaţională. Acest tip de strategie constă în programarea şi desfăşurarea unor activităţi

legate de familiarizarea noilor angajaţi cu misiunea organizaţiei, structura organizatorică a

acesteia, istoricul organizaţiei, produsele realizate de organizaţie şi pieţele de desfacere ale

acesteia etc.

Strategia de specializare. Constă în dezvoltarea acelor competenţe profesionale ale

angajatului care sunt specifice postului deţinut.

Strategia de dezvoltare. Acest tip de strategie urmăreşte dezvoltarea profesională a

angajaţilor, atât pe orizontală, prin rotaţia lor pe posturi, cât şi pe verticală, prin acordarea

unor responsabilităţi mai mari, în cazul în care se preconizează o avansare sau promovare a

unui sau altui angajat.

Strategia de valorizare. Presupune dezvoltarea profesională a personalului prin

utilizarea competenţelor şi experienţei unor angajaţi ai organizaţiei, folosiţi în calitate de

mentori pentru alţi angajaţi mai tineri sau în proces de formare profesională.

Strategiile din domeniul resurselor umane reflectă diferite aspecte interdependente ale

funcţiunii de resurse umane care sunt implementate în cadrul organizaţilor cu scopul de a

preveni sau a depăşi unele probleme din acest domeniu. Cunoaşterea diferitor tipuri de

strategii de personal ne permite să ne facem o viziune mai amplă despre resursele umane

34

existente la un moment dat în organizaţie în încercarea de a valorifica cât mai eficient

potenţialul lor pentru realizarea obiectivelor asumate de organizaţie.

3.3 PROCESUL DE ELABORARE ŞI IMPLEMENTARE A STRATEGIILOR DIN DOMENIUL RESURSELOR UMANE.

Procesul de elaborare şi implementare a strategiilor organizaţionale, în general, şi a

celor din domeniul resurselor umane, în special, variază în funcţie de domeniul de activitate

al organizaţiei şi de modul de abordare de către specialiştii în domeniu. Potrivit lui Michael

Armstrong, procesul strategic din domeniul resurselor umane necesită parcurgerea mai

multor etape. În figura 3.1 este prezentat un model de elaborare şi implementare a strategiilor

din domeniul resurselor umane

Fig. 3.1 Procesul de elaborare şi implementare a strategiei de personal

Formularea misiunii organizaţiei. Punctul de plecare în elaborarea strategiei

îl constituie definirea cât mai exactă a misiunii organizaţiei, în sensul asigurării unui consens

asupra scopurilor avute. De asemenea, formularea misiunii urmăreşte: dezvoltarea unei

concepţii privind alocarea resurselor organizaţiei, stabilirea unui climat şi a unei armonii

generale în cadrul acesteia, reflectarea obiectivelor de ansamblu ale organizaţiei etc.

Determinarea obiectivelor strategice, exprimate în termeni cantitativi şi

calitativi. După formularea misiunii, are loc exprimarea cantitativă şi calitativă a

obiectivelor strategice ale organizaţiei. Acestea se concretizează în dimensiuni economice,

tehnice, umane, sociale şi manageriale pentru activitatea oricărei organizaţii. Obiectivele

35

Misiunea organizaţiei

Obiectivele organizaţiei

Factorii de succes

Strategia organizaţiei

Strategia de personal

Planurile de personal

Implementarea programelor de personal

Analiza mediului

intern

Analiza mediului

extern

strategice trebuie să fie, în primul rând, realiste, în sensul luării în considerare a capacităţilor

şi posibilităţilor de care dispune organizaţia la un moment dat. În al doilea rând, să fie

stimulatoare, adică luarea în considerare a intereselor şi aşteptărilor angajaţilor organizaţiei.

În al treilea rând, să fie mobilizatoare, prin implicarea la eforturi de auto-depăşire a

salariaţilor organizaţiei.

Identificarea factorilor de succes. Realizarea obiectivelor strategice impune

luarea în considerare a anumitor factori cum ar fi: restructurarea organizaţiei, reproiectarea

sistemelor de management, diversificarea producţiei, informatizarea organizaţiei,

perfecţionarea profesională a salariaţilor etc.

Evaluarea mediului intern şi extern al organizaţiei. Evaluarea mediului

intern se realizează pe baza analizei stării actuale, a punctelor forte şi slabe ale organizaţiei în

termeni de resurse şi performanţe. Potrivit lui Rolf Buhner, în procesul elaborării şi

implementării strategiilor din domeniul resurselor umane trebuie acordată o atenţie deosebită

analizei resurselor umane de care dispune organizaţia la un moment dat, precum şi de şansele

şi riscurile din domeniul resurselor umane care există sau pot să apără în cadrul concurenţei

cu alte organizaţii.

Pentru o astfel de analiză a resurselor umane, un instrument recomandat de literatura de specialitate1 constă în stabilirea unui „portofoliu de resurse umane", conform căruia personalul este încadrat sau grupat într-o matrice performanţă-potenţial cu următoarele categorii (fig. nr. 3.2):

Fig. nr. 3.2. Matricea portofoliului de resurse umane/

înalt

\

Pot

enţi

alu

l de

per

form

anţă

şi d

ezvo

ltar

e

? Angajaţiicu performanţefoarte înalte

Angajaţii-problemă

Angajaţiicu performanţeprevizibile

Performanţa actuală

Înaltă

36

• angajaţii-problemă;• angajaţii cu performanţe previzibile;• angajaţii cu performanţe foarte înalte;

• „semnele de întrebare".

Angajaţii-problemă. Sunt consideraţi acei angajaţi cu sau fără sarcini de conducere ale

căror performanţe sunt complet nesatisfăcătoare şi care dovedesc un potenţial redus de

performanţă şi dezvoltare. Din punct de vedere strategic, organizaţia nu poate conta pe această

categorie de angajaţi, prin existenţa unui anumit risc, în realizarea obiectivelor strategice. În

condiţiile în care ponderea angajaţilor problemă este semnificativă în ansamblul salariaţilor din

organizaţie este necesar iniţierea procesului de recrutare în vederea atragerii unor angajaţi noi cu

performanţe mai înalte.

Angajaţii cu performanţe previzibile. Sunt acei angajaţi care au atins nivelul de

performanţă maxim în cadrul limitelor lor previzibile. De aceea, la stabilirea obiectivelor

strategice şi la repartizarea sarcinilor este necesar de luat în consideraţie limitele potenţialului lor

de performanţă şi de dezvoltare.

Angajaţii cu performanţe foarte înalte. Reprezintă acea categorie de personal apreciată la

nivelul cel mai înalt, deoarece prezintă un nivel sporit de performanţă profesională şi

demonstrează un potenţial de dezvoltare suplimentar. Angajaţii din această categorie posedă

calităţile şi potenţialul de dezvoltare care asigură perfecţionarea ulterioară. În realizarea

obiectivelor strategice, organizaţia poate conta cel mai mult pe această categorie de angajaţi

datorită nivelului sporit de performanţă şi dezvoltare profesională.

Semnele de întrebare. Reprezintă acea categorie de salariaţi care dispun de un potenţial

de muncă înalt dar care lucrează sub nivelul capacităţii lor. Aceasta poate fi cauzată de mai mulţi

factori: condiţiile de muncă nefavorabile, nivelul redus al salariului, climatul social nefavorabil,

divergenţe cu superiorul etc. În aceste condiţii, organizaţia trebuie să se preocupe de soluţionarea

cât mai rapidă a problemelor apărute pentru a putea conta, în realizarea obiectivelor strategice, şi

pe această categorie de salariaţi care dispun de capacităţi şi posibilităţi cu mult mai mari faţă de

cele pe care le realizează la momentul respectiv.

Evaluarea mediului extern presupune evaluarea factorilor care influenţează direct sau

indirect activitatea organizaţiei cum ar fi sindicatele, legislaţia muncii, piaţa muncii, politicile de

personal ale concurenţilor, etc. În materie de resurse umane, scopul analizei mediului extern al

organizaţiei este de a compara forţa de atracţie a organizaţiei pe piaţa forţei de muncă în raport

cu forţa de atracţie a organizaţiilor concurente.

Implementarea strategiei organizaţionale. Presupune asigurarea premiselor

tehnico-materiale, umane, financiare şi informaţionale necesare pentru implementarea acesteia.

De asemenea, se impune pregătirea climatului din cadrul organizaţiei în vederea reducerii sau

evitării rezistenţei la schimbări din partea angajaţilor şi a obţinerii unei implicări pozitive a

acestuia.

37

Implementarea strategiei de resurse umane. Asigurarea cu resurse umane

necesare organizaţiei în funcţie de nivelurile de calificare, specializări, competenţe profesionale,

performanţe etc. cu scopul realizării obiectivelor organizaţionale.

Realizarea programelor de personal. Se are în vedere îmbunătăţirea structurii

socio-profesionale a salariaţilor prin reciclare, recalificare, policalificare, angajarea de noi

angajaţi, dezvoltarea culturii şi mentalităţii salariaţilor, abordarea de pe poziţii noi a relaţiilor

management-sindicate etc.

Procesul de elaborare a strategiilor din domeniul resurselor umane trebuie susţinut printr-o

implicare corespunzătoare a tuturor angajaţilor organizaţiei, cu o preponderenţă mai mare a

personalului de conducere. Specialiştii din departamentul de resurse umane trebuie să sprijine şi

să asigure, prin pregătirea şi competenţa lor, atragerea din timp şi antrenarea sau implicarea cât

mai profundă în elaborarea strategiilor de personal a reprezentanţilor angajaţilor, ceea ce va

facilita realizarea corespunzătoare a acestora.

Cu toate acestea, strategiile din domeniul resurselor umane, ca strategii funcţionale, pot fi

elaborate la două nivele:

- organizaţional. Presupune elaborarea unei strategii funcţionale care cuprinde ansamblul

resurselor umane din organizaţie;

- pe produs. Este caracteristică pentru organizaţiile mari care realizează o diversitate de

produse. În cazul dat, strategia de resurse umane se elaborează pentru fiecare tip de

produs datorită deosebirilor în ceea ce priveşte structura personalului, cerinţele privind

calificările şi nivelul de pregătire profesională etc.

Aşadar, elaborarea şi implementarea strategiilor de personal reprezintă un proces destul de

îndelungat care impune: antrenarea mai multor categorii de specialişti din cadrul organizaţiei,

luarea în consideraţiei a tuturor factorilor interni şi externi ai organizaţiei, precum şi

supravegherea permanentă a modului cum se realizează strategiile de personal.

3.4 CONEXIUNEA STRATEGIA ORGANIZAŢIEI – STRATEGIA DE RESURSE UMANE

În practica managerială, specialiştii în domeniu, abordează diferite tipuri de strategii

organizaţionale, reieşind din domeniul de activitate al organizaţiei, de contextul desfăşurării

activităţilor, precum şi de mărimea acesteia. Indiferent de strategia organizaţională aleasă,

strategia de resurse umane trebuie să se manifeste printr-un comportament adecvat care să

conducă la realizarea obiectivelor organizaţiei. În aceste condiţii, strategiile din domeniul

resurselor umane trebuie orientate spre acele obiective ale organizaţiei care să nu vină în

contradicţie cu strategia organizaţională.

38

În cazul când se analizează posibilitatea integrării strategiei de resurse umane cu strategia

organizaţională, managerii trebuie să ia în consideraţie faptul că problemele organizaţionale şi

cele de resurse umane se influenţează reciproc. În opinia lui Wright şi Snell, realizarea

concordanţei dintre strategia organizaţională şi cea de resurse umane necesită:

cunoaşterea aptitudinilor şi comportamentului de care este nevoie pentru implementarea

strategiei,

cunoaşterea practicilor de management al resurselor umane de care este nevoie pentru

obţinerea acelor aptitudini şi comportamente;

capacitate de a implementa prompt sistemul dorit de practici de management al

resurselor umane.

În practica managerială există mai multe tipuri de strategii organizaţionale cu implicaţii

asupra strategiilor de resurse umane.

Strategia de debut sau antreprenorială. Este caracteristică organizaţiilor care doresc să-şi

reorienteze activitatea sau iniţiază noi direcţii de activitate. Acestea sunt, de obicei, organizaţiile

noi care încearcă să pătrundă pe piaţă, dispunând de multe proiecte dar, în acelaşi timp, de

mijloace insuficiente pentru existenţă. De asemenea, este caracteristică organizaţiilor cu o

situaţie financiară destul de favorabilă, ceea ce le permite asigurarea unui risc destul de înalt în

vederea realizării strategiei propuse şi este specifică organizaţiilor din industria constructoare de

maşini în scopul creării de noi produse mai performante şi mai atractive pentru consumator.

În vederea realizării acestui tip de strategie organizaţia are nevoie de angajaţi care se

caracterizează prin următoarele trăsături:

- inventivitate;

- gândire flexibilă;

- asumare a riscului;

- predispunere de a lucra peste programul normal de muncă;

- abilitatea de a lucra în echipă (cooperanţi) etc.

Succesul realizării acestui tip de strategie depinde, în mare măsură, de potenţialul uman şi

intelectual de care dispune organizaţia sau subdiviziunea acesteia la momentul respectiv şi de

susţinerea din partea conducerii organizaţiei în vederea implementării acestei idei. Managerii de

resurse umane din cadrul acestor organizaţii trebuie să fie flexibili în gândire şi acţiuni, să

permită dezvoltarea angajaţilor prin participarea acestora la elaborarea şi conducerea diferitor

proiecte în cadrul organizaţiei.

Angajarea, în cazul dat, este realizată, preponderent, din rândul tineretului, cu calităţi

novatoare şi un nivel înalt de competenţă. Evaluarea performanţelor profesionale este realizată în

funcţie de rezultatele individuale ale angajaţilor. Recompensarea angajaţilor se realizează, cel

mai frecvent, prin atragerea acestora în vederea participării la elaborarea deciziilor manageriale

pentru îndeplinirea obiectivelor strategice asumate. În acest sens, organizaţia elaborează un

39

sistem motivaţional adecvat pentru toate categoriile de salariaţi pe întreaga perioadă de realizare

a strategiei.

În cazul dat, oportunităţile de promovare şi dezvoltare profesională sunt destul de mari

deoarece, însăşi, strategia se bazează pe calităţile personale specifice şi competenţele

profesionale destul de înalte ale angajaţilor.

Strategia de creştere. Acest tip de strategie presupune schimbări în scopul şi structura

organizaţiei. Problema, în cazul dat, constă în găsirea unui echilibru între schimbările necesare şi

stabilitate. Pentru acest tip de strategie, calificarea angajaţilor reprezintă un factor determinant al

obţinerii succesului de către organizaţie. În afară de aceasta, angajaţii sunt puşi în situaţia de a se

adapta cât mai rapid la noile schimbări şi să însuşească cât mai rapid cunoştinţele şi abilităţile

necesare pentru realizarea corespunzătoare a sarcinilor de muncă.

Angajarea personalului este orientată spre persoanele cu cele mai înalte cunoştinţe şi

competenţe profesionale de care organizaţia are, într-adevăr, nevoie la momentul respectiv şi

dacă aceasta dispune de resursele financiare pentru a-i atrage. Recompensarea se realizează în

funcţie de performanţele individuale ale angajaţilor, precum şi de contribuţia fiecărui membru în

cazul lucrului în echipă. Evaluarea angajaţilor, în cazul acestui tip de strategie, are mai mult un

caracter formal, însă loialitatea faţă de organizaţie, ca factor de evaluare, are un impact deosebit

asupra activităţii angajatului.

Dezvoltarea abilităţilor şi cunoştinţelor profesionale este asigurată printr-un proces continuu

de pregătire şi perfecţionare profesională. În legătură cu extinderea sferei de activitate a

organizaţiei există oportunităţi reale de promovare profesională a angajaţilor. Procesul de

pregătire şi perfecţionare profesională, precum şi promovarea angajaţilor este în aşa fel structurat

încât dezvoltarea angajaţilor să corespundă cu obiectivele de dezvoltare a organizaţiei.

Strategia profitului. Organizaţiile orientate spre acest tip de strategie doresc să obţină un

profit permanent prin producerea unor produse competitive pe piaţă, prin introducerea în

procesul de producţie a unor tehnologii destul de performante. Principalul obiectiv al acestor

organizaţii constă în realizarea unui volum de producţie cât mai mare şi reducerea cheltuielilor

de producţie.

Sistemul managerial, în cazul dat, cuprinde o multitudine de practici şi proceduri axate pe

un control destul de sever şi birocratic din partea managerilor.

Angajarea personalului se realizează prin aplicarea unor reguli şi proceduri standardizate şi

se referă la acea categorie de oameni care au cunoştinţele şi abilităţile profesionale necesare

organizaţiei sau cu un nivel de specializare destul de îngust foarte rar întâlnit pe piaţa forţei de

muncă.

Strategia lichidării. Este aplicată de acele organizaţii în care principalele

aspecte ale activităţii acesteia se află într-o situaţie mai puţin bună, şi anume: mărimea profitului

obţinut, calitatea produselor realizate, situaţia organizaţiei pe piaţă etc. Personalul organizaţiei

40

are o atitudine negativă faţă de ideea implementării unei astfel de strategii deoarece aceasta

conduce la disponibilizarea angajaţilor. În condiţiile implementării strategiei lichidării,

organizaţia trebuie să-şi impună elaborarea diferitor programe de protecţie socială pentru a nu

afecta în mare măsură angajaţii acesteia, cum ar fi: reducerea săptămânii de lucru, reducerea zilei

de muncă, transfer intern de personal, angajarea personalului disponibilizat în alte organizaţii etc.

În situaţia creată, organizaţia nu efectuează noi angajări, iar angajaţii existenţi nu sunt

implicaţi la elaborarea şi implementarea diferitor programe în organizaţie. Recompensa

angajaţilor cuprinde doar salariul de bază, iar alte forme de stimulare nu sunt prevăzute în

organizaţie.

În cazul dat, sporirea nivelului de calificare al angajaţilor are o importanţă deosebită, doar

dacă organizaţia îşi asumă responsabilitatea găsirii de noi locuri de muncă în special pentru

specialiştii acesteia.

Strategia schimbării. Este aplicată de organizaţiile care încearcă să obţină un profit maxim

ca rezultat al extinderii pieţei de desfacere a producţiei. Recunoaşterea acestei strategii

presupune schimbarea sistemului managerial al organizaţiei, iar implicarea angajaţilor în

procesele decizionale reprezintă un factor cheie pentru aceasta.

Angajarea este orientată spre persoanele cu calificările şi specializările necesare pentru

ocuparea posturilor cheie din organizaţie. În acelaşi timp, angajarea se efectuează şi din cadrul

organizaţiei, a propriilor angajaţi, în funcţie de potenţialul de dezvoltare al acestora. Practica

recrutării angajaţilor din cadrul organizaţiei permite acestora de a participa la elaborarea de noi

programe şi direcţii de dezvoltare a organizaţiei.

Dezvoltarea abilităţilor profesionale şi sporirea calificărilor profesionale are un impact

deosebit asupra realizării acestei strategii întrucât organizaţia doreşte să schimbe direcţia de

dezvoltare reieşind din resursele interne de care dispune aceasta la momentul respectiv. De

asemenea, organizaţia poate oferi angajaţilor săi posturi noi, oportunităţi de dezvoltare a carierei,

promovări etc., în cazul creării unor noi direcţii de dezvoltare

Realizarea cu succes a strategiei schimbării presupune atragerea angajaţilor în procesul de

conducere al organizaţiei. Este imposibil implementarea rapidă a acestei strategii fără o

participare activă a majorităţii angajaţilor organizaţiei. De asemenea, este necesar de luat în

consideraţie că o majorare a recompenselor în timpul apropiat este dificil de realizat

În cele mai multe cazuri, activitatea organizaţiilor este bazată nu doar pe un tip de strategie

dar prin combinarea mai multor strategii. Astfel, multe organizaţii, în activitatea lor, combină

strategia de debut sau antreprenorială cu strategia profitului. O altă combinare practicată de

organizaţii şi care poate fi eficientă pentru acestea este strategia de debut sau antreprenorială cu

strategia de creştere.

41

3.5 RESURSELE UMANE STRATEGICE ALE ORGANIZAŢIEI

Schimbările tehnologice rapide care au loc pot provoca multiple dificultăţi în activitatea

oricărei organizaţii dacă aceasta nu ia în consideraţie acele categorii de personal care pot fi

considerate strategice pentru aceasta. Resursele umane strategice ale organizaţiei cuprind acele

categorii de personal care:

deţin posturi cheie în cadrul organizaţiei, iar înlocuirea lor este dificilă;

dispun de cunoştinţe teoretice şi practice, precum şi de anumite competenţe care sunt

greu de format;

prin plecarea lor produc un dezechilibru important în structura organizatorică;

posedă şi vehiculează informaţii vitale pentru organizaţie.

Managerii reprezintă o categorie distinctă a resurselor umane strategice care trebuie să

dispună de o gândire strategică, concretizată în capacitatea de a percepe şi înţelege tendinţele

rapide de schimbare ale mediului, oportunităţile pieţei, ameninţările concurenţei, punctele slabe

şi cele forte ale organizaţiei. În afară de aceasta, managerii trebuie să realizeze şi să dezvolte

alianţe strategice în scopul păstrării resurselor umane strategice.

Identificarea categoriilor strategice de personal se face în funcţie de:

sistemele de descriere şi evaluare a posturilor;

metodele de evaluare a performanţei şi a potenţialului individului;

capacităţile de succes şi calităţile individuale ale salariaţilor într-un mediu fluctuant şi

concurenţial;

calitatea resurselor umane strategice ale concurenţilor;

oferta de resurse umane existentă pe piaţa muncii;

Planul de dezvoltare a competenţelor profesionale trebuie să permită întărirea capacităţilor

individuale şi satisfacerea exigenţelor strategice ale organizaţiei. De fapt, competenţa este

rezultatul unificării a trei componente (fig. 3. 3)

modalităţi de comunicare abilităţi în muncă

cunoştinţe

Fig. 3.3 Componentele competenţei

Aşadar, organizaţia care va dispune de personal capabil să se reorienteze rapid către

activităţi eficiente va putea să facă faţă, cu succes, strategiilor ofensive ale concurenţilor.

Complexitatea responsabilităţilor şi a competenţelor angajaţilor în posturi strategice trebuie

să fie puternic motivată prin:

contracte de muncă personalizate;

42

competenţa

existenţa unui plan al carierei atât la nivelul departamentelor cheie, cât şi la nivelul

organizaţiei;

stabilirea unor reguli economice stricte care să fie respectate atât de către conducere, cât

şi de către salariaţi.

Lipsa unei motivaţii puternice, atât profesional cât şi social, conduce la diminuarea

loialităţii angajaţilor faţă de organizaţie. De asemenea, se observă lipsa de angajament raţional al

personalului pentru succesul organizaţiei, precum şi imposibilitatea atingerii unor niveluri

superioare de performanţă.

Organizaţia care aplică sisteme flexibile de motivaţie a angajaţilor nu au doar şansa de a

realiza obiectivele propuse dar ar putea să domine mediul concurenţial în care activează.

Organizaţia trebuie să ia măsuri de protecţie în ceea ce priveşte păstrarea resurselor umane

strategice. Pentru aceasta, organizaţia trebuie să dispună de puncte de referinţă internaţionale

care să-i permită descoperirea şi păstrarea resurselor umane cu un potenţial sporit.

Motivarea financiară a resurselor umane strategice nu trebuie să fie considerată ca o

cheltuială pentru organizaţie. Raportul randament/risc devine eficient numai în condiţiile în care

organizaţia dispune de un sistem propriu de instruire destinat dezvoltării competenţelor specifice

ale angajaţilor. Pentru reducerea riscurilor şi a cheltuielilor legate de formarea şi pregătirea

profesională a resurselor umane strategice se poate utiliza metoda e-learning care prezintă o

multitudine de avantaje;

reduce costurile formării profesionale cu până la 50% din totalul acestora;

personalul strategic se formează în cadrul organizaţiei printr-un sistem interactiv;

conduce la optimizarea comportamentelor individuale, a climatului de muncă şi a

performanţei colective;

dezvoltă spiritul de muncă în echipă, ceea ce va reduce, într-o oarecare măsură,

mobilitatea profesională;

favorizează acele resurse umane care ating cele mai bune performanţe şi dispun de un

potenţial ridicat;

reduce costul marginal al formării şi pregătirii profesionale

O altă problemă, în acest sens, este legată de stabilitatea resurselor umane strategice din

cadrul organizaţiei care este dificil de realizat datorită factorilor interni şi externi care fac

presiune asupra acesteia. Factorii externi vizează, în special, evoluţia internă şi internaţională a

pieţei muncii. Factorii interni se referă, mai mult, la mobilitatea personalului care este generată

de modificarea ierarhiei motivaţionale la nivelul individului. La etapa actuală, organizaţiile nu

mai sunt în stare să asigure indivizilor siguranţa materială şi socială de care au nevoie, iar

complexitatea comportamentală depinde de hazard şi de factori hipersensibili.

Eficienţa raportului dintre cheltuielile de formare şi pregătire profesională şi rezultatele

resurselor umane strategice poate fi afectată de fenomenul de mobilitate sporită a resurselor

umane care posedă bogate cunoştinţe teoretice şi practice necesare în domenii de vârf ale

economiei, precum şi de lipsa unui sistem adecvat de recrutare, selecţie şi motivare a angajaţilor,

43

ceea ce va face ca pe piaţa muncii să se înregistreze un dezechilibru între cererea şi oferta de

muncă superior calificată.În vederea evitării unor astfel de situaţii se impune, după M. Armstrong, realizarea unei

concordanţe şi a unei corelări între diversele strategii din domeniul resurselor umane. În acest sens, strategia generală de resurse umane trebuie să fie corelată şi coordonată cu domeniile de strategii ale resurselor umane.

În afară de aceasta, în vederea obţinerii rezultatului scontat de organizaţie, accentul

managementului resurselor umane trebuie pus pe importanţa stimulării angajamentului total.

Potrivit lui Wood, managementul angajamentului total exprimă o formă a managementului care

caută să determine asumarea angajamentului conştient, astfel încât comportamentul să fie în

primul rând autodeterminat, şi mai puţin controlat prin sancţiuni şi presiuni venite din exteriorul

individului, iar relaţiile cu organizaţia să aibă la bază un grad înalt de încredere.

Abordările folosite pentru crearea unei organizaţii a angajamentului total sunt:

crearea scărilor în cariere şi accent puternic pe potenţialul de formare şi angajamentul

asumat, ca trăsături puternic puse în valoare ale angajaţilor de la toate nivelurile

organizaţiei;

nivelul înalt de flexibilitate funcţională, abandonându-se tiparele potenţial rigide de

definire a posturilor;

reducerea ierarhiilor şi desfiinţarea diferenţelor de statut;

proiectarea posturilor ca lucru pe care conducerea managerială îl face în mod conştient,

pentru a crea posturi care să aibă un grad considerabil de satisfacţie intrinsecă;

dezvoltarea politicii de evitare a concedierilor sau disponibilizărilor forţate şi de

garantare a locului de muncă permanent, eventual cu utilizarea angajaţilor temporari

pentru a amortiza fluctuaţiile din cererea de muncă;

asigurarea unui grad nalt de implicare a angajaţilor în managementul calităţii

Aşadar, reducerea vulnerabilităţii organizaţiei faţă de resursele umane strategice se

realizează prin asigurarea unui necesar optim din aceste resurse. Abundenţa de resurse umane

strategice într-un domeniu de activitate conduce la transformarea acestora în simple resurse

umane în cadrul organizaţiei.

44

TEMA IVPOLITICI DE MANAGEMENT AL

RESURSELOR UMANE

4.1 Definirea politicilor în domeniul resurselor umane

Politicile în domeniul resurselor umane reprezintă o problemă-cheie deosebit deimportantă şi mereu actuală pentru asigurarea competitivităţii şi succesului oricăreiorganizaţii.

Lipsa unor politici de personal cu obiective clare, concrete, cu o bază reală şilegală sau promovarea unor politici „false", neadecvate şi fără acoperire în rezultateleobţinute nu pot constitui premise pentru asigurarea competitivităţii sau succesului uneiorganizaţii în general şi al unei firme în special.

In aceste condiţii, specialiştii în domeniul resurselor umane au rolul de a defini,elabora şi propune o politică de resurse umane care, odată acceptată, trebuie să devinăsau să servească ca punct de referinţă pentru elaborarea programelor, sau procedurilorde personal, precum şi a deciziilor în acest domeniu, decizii care, după cum se ştie,operaţionalizează politica respectivă.

In ceea ce priveşte definirea politicilor de personal, nu există un punct de vedereoficial unanim acceptat, care să întrunească consensul specialiştilor în domeniu, înliteratura de specialitate existând diferite formulări atribuite politicilor depersonal, ca, de exemplu:

• definesc modul în care organizaţia îşi îndeplineşte responsabilitatea ei socialăfaţă de angajaţi şi descrie atitudinea organizaţiei faţă de aceştia;

• redau ansamblul de atitudini, de intenţii, de orientări şi de direcţii majoreprivind practicile manageriale deja consimţite în domeniul recrutării, menţi-nerii şi dezvoltării resurselor umane;

• exprimă optica pe termen lung a organizaţiei, în legătură cu modul în careintenţionează să-şi conducă relaţiile cu angajaţii;

• reprezintă măsurile adoptate de firmă în modul de organizare şi utilizare aresurselor umane;

• vizează atingerea scopurilor şi stabilesc liniile directoare în domeniul perso-nalului;

• ansamblul regulilor şi atitudinilor din domeniul resurselor umane pe bazacărora se adoptă deciziile manageriale specifice privind oamenii;

trebuie menţionat că definiţiile prezentate nu conţin elementecontradictorii, ci se completează reciproc, iar autorii, definind politicile de personal,acordă o deosebită importanţă fîlosofiei firmei şi sistemelor de valori instituţionale şiindividuale.

45

Având în vedere această problematică, unii specialişti în domeniul resurselorumane, ca, de exemplu, Michael Armstrong, evidenţiază necesitatea unor delimitărisau precizări ale raporturilor, sau intercondiţionărilor între politicile de personal şiobiectivele, strategiile şi procedurile de personal (fig. 4.1)

Obiective

Strategii ProceduriPolitici

Fig.4.1 Intercondiţionările între obiectivele, strategiile, politicele şi procedurile de personal

Obiectivele de personal definesc, sintetizează sau exprimă într-o formă concretă scopurile avute în vedere. Ele reprezintă caracteristicile cantitative ale scopurilor urmărite. Obiectivele de personal constituie, totodată, criterii pentru evaluarea activităţii viitoare în domeniul resurselor umane.

Strategiile de personal descriu, în mod explicit şi implicit, direcţiile de urmat, modalităţile sau căile de realizare a unor scopuri bine precizate, specificate sau sub formă de obiective.

Strategiile de personal, care vizează perioade viitoare în domeniul resurselor umane, servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de personal care, la rândul lor, susţin realizarea strategiilor de personal în fiecare din principalele domenii ale managementului resurselor umane.

Politicele de personal, cu un orizont mai redus, au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind unele elemente suplimentare, în special cu caracter operaţional, ceea ce înseamnă că liticele nu reprezintă simple concretizări ale strategiilor de personal.

De asemenea, politicile de personal joacă un rol deosebit de important îndefinirea contractului psihologic care reflectă, de fapt, ce vor şi ce aşteaptă angajaţii şipatronii unii de la alţii.

După cum se poate observa (fig. nr. 4.1), obiectivele de personal conduc atât lastrategii, cât şi la politici de personal, însă acestea din urmă oferă mijloacele deimplementare a strategiilor.

Întrebaţi dacă au politici de management al resurselor umane, cei mai mulţimanageri vor fi înclinaţi să răspundă afirmativ. Ei vor avea însă dificultăţi atuncicând vor încerca să descrie natura şi conţinutul acestora. în general, se presupune

46

că aceste politici sunt cunoscute de către cei care îşi asumă responsabilităţimanageriale, chiar dacă ele nu sunt totdeauna scrise.

In întreprinderile unde există sindicat, politicile de personal sunt totdeaunaincluse în diverse clauze ale convenţiei colective de muncă, clauze care acoperăaspectele importante ale managementului resurselor umane: angajarea, formarea,promovarea, tratarea justă şi echitabilă a forţei de muncă, pornind de la o bazăindividuală şi colectivă etc.

Prezentarea unor astfel de politici nescrise şi asociate unor reglementăriexistente nu este suficientă pentru a asigura uniformitatea criteriilor care servesc laluarea deciziei în domeniu! utilizării eficiente şi valorizante a resurselor umane. Deaceea, fără a aluneca într-o formalizare excesivă şi fără a încuraja birocraţia, serecomandă prezentarea în scris şi difuzarea politicii de managementul resurselorumane.

Politica de management al resurselor umane reflectă intenţiile, atitudinile şiobiectivele managementului de vârf în domeniul procurării, conservării şidezvoltării resurselor umane. Ea este expresia obiectivelor urmărite şi a mijloacelorfolosite şi este, totodată, un ghid de orientare şi acţiune pentru cei care îşi asumăresponsabilităţi manageriale.Pentru a clarifica noţiunea de politică de management al resurselor umane,pot fi reţinute următoarele exemple. a) În domeniul selecţiei personalului: refuzul de a angaja candidaţi care auo legătură de rudenie cu lucrătorii existenţi în organizaţie.Motivele adoptării unei astfel de politici pot fi următoarele:

grija de a evita influenţa pe care o poate exercita o legătură de rudenieasupra deciziei de angajare şi promovare;

păstrarea obiectivitătii şi a spiritului de echitate. Selectarea unuicandidat pentru un post trebuie să aibă în vedere, atât cât este posibil,următoarele criterii:

1. abilitate (îndemânare, pricepere);2. experienţă;3. pregătire;4. inteligenţă;5. caracter;6. sănătate fizică etc.

b) In domeniul promovării pot fi adoptate politici în care: meritul personal constituie criteriul de bază pentru a decide o

promovare. în condiţii egale, preferinţa se poate îndrepta cătrelucrătorul cu cea mai mare vechime;

se va urmări în primul rând, atât cât este posibil, să se promovezelucrătorii din interiorul întreprinderii, înainte de a se recurge lacandidaţi din exterior.

c) In domeniul formării obiectivul principal poate fi acela de a asigurafiecăruia posibilitatea ca, de trei - patru ori în viaţa profesională, să facă un efort de

47

formare orientat în raport cu obiectivele întreprinderii şi în funcţie de competenţeleşi dorinţele individului.

La rândul lor, politicile de personal servesc drept puncte de referinţă în dezvol-tarea practicilor de personal sau în elaborarea deciziilor necesare şi se concretizează înprograme sau proceduri specifice domeniului resurselor umane care permit imple-mentarea politicilor respective.

4.2 Politici de resurse umane specifice

Corespunzător domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane sauale funcţiunii de personal, pot fi evidenţiate o serie de politici de resurse umanespecifice, ca, de exemplu:

• politica oportunităţilor egale sau a egalităţii şanselor constituie unprincipiu de baza în practica relaţiilor cu angajaţii, deoarece, în esenţă, sereferă la tratamentul corect şi echitabil pentru fiecare angajat şi reflectăintenţia fermă a unei organizaţii de a garanta oportunităţi egale tuturormembrilor săi, indiferent de sex, rasă, religie sau stare civilă.

Politica respectivă se referă, totodată, la posibilitatea oferită angajaţilor de a aveaun acces echitabil la posturile existente, la oportunităţile de promovare şi de pregătireprofesională, precum şi la alte servicii oferite de angajator. De asemenea, poate săprevadă disponibilitatea organizaţiei de a încerca, prin toate mijloacele de care dispune,să ofere oportunităţi egale şi acelora cu incapacităţi fizice. în acest sens, în politicaorganizaţiei trebuie să existe menţiunea că „aceasta este o organizaţie a oportunităţiloregale".

Un aspect important al politicii oportunităţilor egale sau de egalitate a şanselor îlreprezintă, după unii autori, ca, de exemplu, G. A. Cole, monitorizarea, pentru capornind de la unele informaţii legate de angajaţi, organizaţia să poată stabili unde anumear putea să apară situaţii de discriminare arbitrară. De exemplu, ca urmare amonitorizării procesului de recrutare, pot fi luate măsuri pentru sporirea numărului decereri de angajare din partea candidaţilor aparţinând diferitelor categorii minoritare.

• politicile de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de exemplu:- menţinerea explicită ca organizaţia este dedicată profesionalismului în tot

ceea ce face;

- angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecărui angajat;

- dorinţa organizaţiei de a promova din interior, dar şi intenţia acesteia de arealiza, din când în când, o infuzie de personal nou, de „sânge sau sufluproaspăt";

- intenţia organizaţiei de a evita prin toate mijloacele şomajul; dacă şomajul nupoate fi evitat, asigurarea celor în cauză de un tratament corect şi echitabil,inclusiv sprijin în obţinerea unui post;

- dreptul angajaţilor de a fi informaţi asupra obligaţiilor lor, precum şi asupraurmărilor nerespectării disciplinei; dreptul la tratament echitabil în problemede disciplină;

- maniera în care organizaţia tratează problemele majore ale sănătăţii perso-nalului, ca, de exemplu: sănătatea fizică generală, sănătatea psihică/emo-

48

ţională, aspectele sociale sau speciale ale sănătăţii personalului (alcoolismul,fumatul, consumul sau abuzul de droguri, îmbolnăvirile de SIDA şi altele);

- dezaprobarea fermă a organizaţiei faţă de hărţuirea la locul de munca îngeneral şi faţă de hărţuirea sexuală în particular, deoarece fiecare individ aredreptul de a i se respecta demnitatea personală la locul de muncă; aceastacu atât mai mult cu cât orice persoană care este considerată oarecum vulne-rabilă poate deveni victima unui caz de hărţuire.

• politica de dezvoltare a angajaţilor, care trebuie să exprime obligaţia sauangajamentul organizaţiei de a dezvolta continuu calificările angajaţilor pentrua le da posibilitatea să-şi sporească permanent contribuţia şi să avanseze încarieră;

• politica implicării şi participării, care exprimă convingerea organizaţiei căantrenarea sau implicarea cât mai profundă şi cât mai eficace a membrilor săieste una dintre căile sau mijloacele cele mai sigure pentru a obţine succesulcompetiţional. Această politică va reglementa şi maniera în care organizaţiaintenţionează să comunice cu angajaţii, cu atât mai mult cu cât comunicareadefectuoasă sau lipsa comunicaţiilor constituie una dintre principalele cauze,sau surse de conflict;

• politica recompenselor asigură cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă dinvaloarea nou creată să revină angajaţilor; asigură concentrarea intereselorpartenerilor sociali; exprimă o anumită filosofie colectivă, egalitară sau indivi-duală, acoperind, totodată, şi alte aspecte, ca, de exemplu: nivelurile de recom-pense, retribuirea performanţei, raportul între echitatea internă şi externă, tipulstructurii salariale, abordarea flexibilă sau flexibilitatea sistemelor derecompense etc.;

• politica „relaţiilor cu angajaţii" exprimă drepturile angajaţilor de a-şireprezenta şi susţine interesele în faţa managerilor prin sindicate, asociaţii desalariaţi sau alte forme de reprezentare; în acest context, subliniem faptul cănoţiunea de „relaţii cu angajaţii", care are în vedere toate relaţiile şi rapor-turile reciproce, atât formale, cât şi informale, care se stabilesc între angajaţi,are o sferă mai mare decât noţiunea de „relaţii de muncă" care se limitează lareglementarea raporturilor respective prin intermediul negocierii;

• politica de protecţie sau siguranţă şi sănătate prezintă felul în care orga-nizaţia intenţionează să asigure locuri şi sisteme de muncă sigure şi sănătoase;

• politica de utilizare care indică intenţiile organizaţiei privind îmbunătăţireafolosirii resurselor umane în general şi creşterea productivităţii în special,precum şi reducerea costurilor cu personalul.

În elaborarea sau reformularea politicilor, iniţiativa aparţine directorului deresurse umane, dar aprobarea finală este dată de echipa managerială.

În vederea elaborării politicii de management al resurselor umane,directorul de resurse umane, împreună cu ai săi colaboratori, trebuie să culeagă şisă prelucreze următoarele informaţii privind:

49

• natura problemelor cu care se confruntă responsabilii ierarhici în cazulîn care ei decid în domeniul angajării, alocării efectivelor, formării,promovării precum şi a problemelor care apar în respectarea convenţieicolective şi în aplicarea reglementărilor interne;

• natura plângerilor formulate de lucrători şi funcţionari cu privire latratarea inechitabilă a indivizilor;

• rezultatele anchetelor psihosociologice care evidenţiază satisfacţia sauinsatisfacţia, în raport cu ansamblul condiţiilor de muncă carepredomină în organizaţie;

• evantaiul cererilor sau revendicărilor sindicale, delimitând pe cele carepot face obiectul politicilor de cele care vor fi discutate la masanegocierilor;

• natura plângerilor (nemulţumirilor) care au parcurs deja diferite etapeale procedurii de recurs şi fac obiectul unei audieri în faţa unui consiliude arbitraj sau a unui arbitru, dacă întreprinderea este sindicalizată.

Dispunând de aceste informaţii, directorul de resurse umane poate pregăti oprimă redactare a politicilor, având grijă să precizeze pentru fiecare:

• obiectivul vizat;• secvenţa de activităţi ce trebuie efectuate pentru punerea în aplicare a

politicii;• procedurile şi reglementările asociate aplicării politicii;• categoria de personal vizată de această politică;• condiţii generale de aplicare (costuri implicate, momentul intrării în

vigoare, durata etc).Acest prim proiect redactat de către directorul de resurse umane este

studiat, revizuit şi în final aprobat de către echipa managerială. Aprobarea politicii de către echipa managerială nu este întâmplătoare. În

acest fel, managementul întreprinderii se angajează şi sprijină politica din domeniulresurselor umane care, în aceste condiţii, capătă o greutate mai mare.

După cum am mai menţionat, politicile de personal se concretizează în programesau proceduri specifice domeniului resurselor umane care, puse în aplicare, trebuie săfie înţelese, acceptate şi deci credibile.

4.3 Elaborarea şi imlementarea politicilor din domeniul resurselor umane

Dată fiind importanţa politicilor de personal, practica managerială în domeniulresurselor umane dovedeşte că asemenea politici există cu siguranţă în orice organizaţie,chiar dacă acestea nu sunt exprimate formal sau explicit. în numeroase situaţii însă,politicile de personal există, implicit, ca o atitudine a managerilor faţă de subordonaţiilor, precum şi ca o filosofie a organizaţiei exprimată prin modul în care sunt abordateproblemele de personal sau prin felul în care aceasta îşi tratează angajaţii.

50

Pentru a fi aplicată, o politică trebuie să fie comunicată, de preferat, înscris. Această modalitate va permite o mai mare uniformitate în planul interpretăriiconţinutului şi va oferi posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci cândanumite elemente se pierd din memorie. Pentru organizaţiile de mari dimensiuni,unde există o mai mare mobilitate la nivelul resurselor manageriale, aceastăprecauţie este chiar necesară.

În elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane separcurg, de regulă, următoarele etape principale:

• înţelegerea culturii organizaţiei şi a valorilor acesteia împărtăşite sauacceptate;

• analiza politicilor de personal existente, formale şi informale, explicite şiimplicite, scrise şi nescrise;

• analiza influenţelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuse legislaţiei muncii şi codurilor oficiale de practici emise de organisme sau instituţii profesionale de profil;

• consultarea managerilor, culegerea şi prelucrarea opiniilor acestora privindpoliticile de personal;

• obţinerea şi prelucrarea opiniilor angajaţilor, şi reprezentanţilor sindicaliprivind politicile de personal;

• elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obţinute în urma prelucrării şi analizei datelor, şi informaţiilor culese.

După aprobarea politicilor de personal, managerii se angajează să sprijine apli-carea corespunzătoare a acestora, astfel încât deciziile de personal, care operaţio-nalizează politicile respective, să fie percepute ca aparţinând responsabilităţii generalea organizaţiei şi nu diverselor compartimente funcţionale.

De asemenea, politica trebuie să fie difuzată şi explicată tuturor celorimplicaţi în punerea sa în aplicare, fapt ce impune organizarea unor sesiuni deinformare.

Aplicarea unei politici implică, în egală măsură, un aspect de „control", osupraveghere exercitată de directorii de resurse umane şi de colaboratorii acestora.Aceştia vor verifica realismul şi eficacitatea politicii şi, în acest sens, vor răspundela următoarele întrebări:

• In ce măsură politica facilitează atingerea obiectivului vizat?• Prin aplicarea sa, politica se înscrie în prevederile (dispoziţiile)

legislative privind ne discriminarea, angajarea, formarea, orarul demuncă igiena si securitatea personalului9

• Jn ce măsură politica, atât sub raportul conţinutului său cât .şi subraportul aplicării sale, este compatibilă cu filosofia de management dinorganizaţie şi caracteristicile acesteia?

Pentru a-1 ajuta pe directorul de resurse umane să dea un răspuns la aceastăultimă întrebare, propunem două grile de observare, foarte simple, care pun înrelaţie caracteristicile unei organizaţii şi conţinutul politicilor în domeniulmanagementului resurselor umane. Acest instrument se bazează pe ipoteza că

51

„unui tip de organizaţie îi corespund anumite politici de management al resurselorumane".

Raţionamentul porneşte de la luarea în consideraţie a două tipuri deorganizaţii: tipul conservator şi tipul inovator.

În tabelul 4.1 se prezintă o grilă de observare a politicilor demanagement al resurselor umane într-o organizaţie de tip conservator.

Tabelul 4.1

În

tabelul 4.2 se prezintă o grilă de observare a politicilor demanagementul resurselor umane într-o organizaţie de tip inovator.

Indicatori deconservatorismorganizational

Aspecte alemanagementuluiresurselor umane

Conţinutul politicilor

• Conducătorii sunt adepţiiteoriei X;• Luarea deciziei estecentralizată şi nu sebazează pe participareacelor interesaţi• Comunicarea se face în

PROCURAREA Selecţia indivizilor are dreptcriteriu de bază calificarea deordin tehnic, cu ajutorul unorteste psihometrice sau cuajutorul unor probe adecvate

• Autoritatea secircumscrie pe ariapostului;• 0 diviziune accentuată amuncii şi o descrieredetaliată a sarcinilor;• Formalism în raporturilesociale. Multiplicarearegulilor şi procedurilor;• Rezolvarea conflictelorse face prin arbitraj;• Obiectivele suntdeterminate unilateral;

CONSERVAREA Motivarea personalului doarprin instrumente de ordinmonetar (salarii, remuneraredupă randament, repartizareaprofitului, avantaje sociale).Aplicarea strictă areglementărilor privindîntârzierile şi absenţele.Menţinerea orarelor fixe demuncă.Promovarea în funcţie devechime.Asigurarea performanţei• Schimbările se produc

în urma unor crizemajore

DEZVOLTAREA Formarea indivizilor în scopulcreşterii productivităţii.Stabilirea de planuri decariere fără consultarea celorinteresaţi.Dobândirea prioritară a

52

Tabelul 4.2

Indicatorii uneiorganizaţii de tipinovator

Aspecte alemanagementuluiresurselor

Conţinutul politicilor

• Manageriiîmbrăţişează teoriaY;• Luarea deciziiloreste difuzată încadrul organizaţiei;• Schimb deinformaţie şi

PROCURARE Obţinerea unui personal calificat peplan profesional care să ducă Iacreşterea capacităţilor deinteracţiune socială.Selectarea unui personal deîncadrare capabil să pună în aplicarefilosofia şi practicile demanagement.

• Mod de conducereadaptat indivizilor şisituaţiilor concrete;• Flexibilitate îndescrierea şi execuţiasarcinilor;• Deschidere şionestitate înraporturileinterpersonale;

CONSERVARE Motivarea personalului punândaccentul mai ales pe instrumentelede ordin psihologic şi apoi pe celemonetare, ceea ce asigură asumareaunor responsabilităţi sporite şi aunor posibilităţi de realizare înmuncă.Structurarea sarcinilor, astfel încâtsă favorizeze autonomia indivizilorsau a grupurilor implicate înexecutarea lor.• Consultarea şi

negocierea îndeterminareaobiectivelor;• Responsabilităţi decontrol partajate;• Schimbărileanticipate facobiectul unei

DEZVOLTARE Se oferă indivizilor ocazia de adobândi o anumită polivalenţă, dacăei doresc acest lucru, dacăorganizaţia o cere.Se permite indivizilor să formulezepropriul lor plan de dezvoltare.Se caută să se concilieze planurilede dezvoltare individuale cuexigenţele organizaţiei pe termen

53

CAPITOLUL VMOTIVAREA PERSONALULUI

5.1. Locul şi rolul motivaţiei în dinamica resurselor umane

Prin motivaţie înţelegem suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul spre un scop care, o dată atins, conduce spresatisfacerea unei anumite necesităţi.

Precizări:• Condiţiile interne care au un rol principal în motivare nu pot fi observate

şi nu pot fi izolate când se analizează un comportament. Se poate spunecă se analizează rezultatul motivării şi nu motivarea în sine. Deexemplu, nu surprindem trebuinţa de securitate, ci nevoia fiecărui omde a fi acceptat.

• Rezultatul motivării este întotdeauna acţiunea. Oamenii răspund lanevoile lor interne prin activităţi care vizează atingerea obiectivelorpe care ei le cred generatoare de satisfacţii. De aici vine ideea că înspatele oricărei acţiuni umane există o motivaţie.

• Motivaţia este un factor important în determinarea comportamentului,dar nu este singurul. Mai există şi influenţe de natura biologică(instinctuală), de natură socială, culturală, organizaţională. Într-uncomportament nu există doar motivaţie, ci şi alte determinări. Pentrua se identifica substratul psihologic al unui comportament, în planteoretic, se pun întrebări de genul: „Cum poţi să-i determini pe oamenisă facă ceea ce doreşti?" „De ce A munceşte mai mult ca В în aceleaşicondiţii de viaţă şi muncă?" Astfel de întrebări apar frecvent, iar uniispecialişti se orientează direct spre acţiunile motivaţiei ca fiind singurulizvor al tuturor conduitelor umane.

Alţi specialişti, mai ales cei contemporani, arată faptul că motivaţia nueste autonomă, ci ea interrelationează cu multe alte variabile: personalitatea, experienţa, influenţele grupului, comportamentele parentale sau condiţiile""sociale. Acest ultim punct de vedere este cel mai realist. Argument:

Exemplu: Un angajat vrea să promoveze şi va încerca să obţină perfor-manţe în domeniu. Alt angajat doreşte şi el să promoveze, dar pentru aceastaîncearcă să-şi „perie" şeful. Un alt angajat doreşte promovarea, dar pentru areuşi va fi mai reţinut în acţiuni, pentru a nu se discredita.

Din acest exemplu, rezulta că o^ acţiune, un obiectiv se poate duce laîndeplinire prin mai multe modalităţi. înseamnă că aceeaşi motivaţie merge îninterrelaţionare cu alte variabile.

Motivaţia nu are o acţiune pură, ci utilizează alte componente pentru areuşi să-şi ducă la capăt menirea. Ea nu se poate despărţi de afectivitate, nueste o energie inepuizabilă. Valoarea mare de energie vine din afectivitate sau

54

din voinţă, din interese, aptitudini sau atitudini. Nu există motivaţie pură, cimotivaţie şi încă ceva!

Fenomenul de antrenare a resurselor umane gravitează în jurul motivaţiei.Acesta este factorul psihologic care determină activarea performanţei şi aeficienţei. Motivarea în resurse umane înseamnă a motiva oamenii în activitatea lor. Nu înseamnă în primul rând a-i răsplăti băneşte, ci a îmbunătăţi reprezentările mentale/sociale cu privire la muncă, la organizaţia în care ea se desfăşoară şi la produsele obţinute prin respectiva activitate.

Serge Moscovici afirma că a motiva înseamnă a reconstrui unele reprezentări sociale legate de un tip de activitate, o profesie, o tradiţie profesională, o firmă, un produs sau denumirea acelui produs.

Exemple: mineritul în România anilor '80 faţă de anul 2012; Coca-Cola la Moscova în anii '70 faţă de anul 2012.

Acţionarea asupra reprezentărilor şi memoriei sociale duce la recompense mai mari decât cele prin bani sau alte servicii. Reprezentările sociale suntconstrucţii colective şi nu individuale. Oamenii trăiesc într-o lume în careconstruiesc un imaginar individual şi unul colectiv, al grupului. Aceastăconstrucţie ţine cont de cultură, istorie, condiţii reale de viaţă. A restructuracondiţia unei reprezentări sociale presupune timp şi strategie.

Exemplu: în anii '70, industria de automobile din America era într-unimpas; s-a apelat la investitori japonezi, dar muncitorii americani din fabricilerespective nu voiau să lucreze pentru foştii lor duşmani atât de aprigi din aldoilea război mondial.

Analizându-se fenomenul motivaţiei, s-au descoperit două surse dealimentare: una subiectivă şi una obiectivă.

Sursa subiectivă foloseşte ca element motivator efectul recompenselorne-pecuniare. Se evidenţiază şase nevoi psihologice care îl determină pe omsă muncească:

1. Nevoia de a învăţa prin muncă; se manifestă încă din copilăria mică, când copilul cucereşte lumea prin joc. Jocul este o muncă cu un scopbine definit. De exemplu, învăţarea mersului are ca scop câştigareaindependenţei. Jocul de tip Lego este, pentru copil, o muncă deconstrucţie care ulterior îi va folosi în experienţe de viaţă.

2.Nevoia de a lua decizii şi de a avea iniţiativă Această nevoie apare odata cu prima criză de identitate, în jurul vârstei de 2-4 ani(se mai numeşte şi etapa negativismului), când copilului trebuie să-ifie recunoscută personalitatea. Această nevoie se accentuează o datăcu depăşirea pubertăţii.

3. Nevoia de contact şi recunoaştere socială. Omul este predispus să seintegreze în activităţi profesionale pentru a câştiga acest prestigiu(recunoaşterea socială).

4. Nevoia siguranţei viitorului. Această nevoie putem spune că îndeamnăomul să desfăşoare o activitate constantă. Există tendinţa de a face totposibilul pentru a evita teama de necunoscut. Siguranţa viitorului aduceun echilibru puternic; pierderea ei duce la anxietate şi frustrare.

5. Nevoia de dezvoltare realizată prin implicarea în diferite activităţi.

55

6. Nevoia de întrajutorare a semenilor; o primă expresie fundamentalăeste relaţia părinţi - copii. Există oameni care merg la muncă pentrua-şi întrajutora semenii, în special familia. Fără această nevoie evoluţiaspeciei ar fi afectată.

Sursa obiectivă utilizează ca element motivator efectul inegalităţii înrecompensarea muncii. S-a constatat că repartiţia inegală a veniturilor are unefect de motivare. Diferenţierea recompenselor băneşti se realizează în funcţiede eficacitate, calificare şi reuşită. Această inegalitate a recompenselor trebuierealizată în spiritul echităţii. Pe lângă recompensele băneşti, se utilizează şirecompensele tip "confort".

5.2. Factorii motivatori:

Factorii care determină motivaţia angajatului pentru obţinerea unor rezultate bune pot fi grupaţi astfel (figura 5.1.):1. factori interni sau individuali, printre care percepţia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese,

comportamente, sistemul de valori ş.a.2. factori externi sau organizaţionali şi anume sistemul de salarizare şi de stimulente,

precizarea sarcinilor, grupul de muncă, sistemul de control – supraveghere, sistemul intern de comunicare, timpul liber ş.a.

- nevoie – trebuinţă, necesitate- atitudine - fel de a fi sau de a se comporta al unei persoane, comportament- interes – preocuparea de a obţine un succes, un avantaj, râvna depusă într-o acţiune pentru satisfacţia anumitor nevoi- comportament – a se purta, a avea o anumită conduită

56

- valoare – suma calităţilor care dau preţ unui lucru sau persoane, măsura, grad în care cineva sau ceva este apreciat; importanţă, însemnătate, preţ, merit.

Cele două categorii de factori interacţionează determinând nivelul comportamentului motivat, şi capacitatea de adaptare a omului la diferite situaţii. Satisfacerea nevoilor determină, o echilibrare fizică, psihică şi spirituală. Acest echilibru este însă fragil, în sensul că, o nouă nevoie apare imediat după ce o nevoie a fost satisfăcută, determinând un nou dezechilibru care-l face pe individ să se remotiveze.

Managerul, în funcţie de reacţia sa la consecinţele comportamentului subordonaţilor poate să influenţeze satisfacţia şi implicit performanţele în muncă.

Studierea diferitelor teorii motivaţionale are scopul de a pune în evidenţă avantajele îi dezavantajele pe care le-ar putea produce implicarea lor în strategiile şi politicele firmelor. Există teorii care analizează factorii organizaţionali şi teorii care analizează factorii individuali, după cum sînt şi teorii care combină cele două categorii de factori în explicarea comportamentului omului în muncă. Aceste teorii nu vor oferi strategia ideală pentru motivarea personalului unei firme. Motivaţia pentru muncă este în primul rând o chestiune personală, ea putând fi influenţată prin politicile şi strategiile organizaţionale. Când se pune întrebarea de ce un angajat munceşte mai mult sau cu rezultate mai bune decât altul, în aceleaşi condiţii de dotare şi de recompensare, apare ideea, că diferenţele de productivitate au la bază diferenţele între oameni reflectate în factori individuali, inclusiv cei motivaţionali.

S-a constatat că omul poate fi motivat doar dacă i se cunoaşte varietateanecesităţilor personale şi i se acordă posibilitatea satisfacerii lor. In planulresurselor umane, acest lucru trebuie corelat cu îndeplinirea obiectivelororganizaţiei. S-a ajuns la o serie de factori motivatori pe care psihologul îipoate utiliza fără nici o restricţie de ordin economic, financiar sau legislativ:

• Aprecierea necondiţionată a reuşitei. Se constată că aprecierea reuşiteifavorizează apariţia unui lanţ de satisfaceri viitoare. Această aprecierenecondiţionată trebuie să vină de la o persoană importantă din jurulfiecăruia: şefi direcţi, oameni cu statut social recunoscut, dar şi membriai familiei.

• Stabilirea de obiective care să incite concurenţa (loială) în condiţiiidentice şi cu mijloace identice pentru toţi membrii.

• încurajarea iniţiativei şi a noului. De acest factor se sperie managerii,deoarece consideră că se pun pe ei înşişi in pericol.

• Mărirea libertăţii în luarea deciziilor, asigurarea cadrului în careindividul să poată lua propriile decizii; ignorarea acestui element areefect negativ asupra identităţii de sine a omului.

• Mărirea autonomiei funcţionale a fiecărui individ,astfel încât acesta să nu se simtă dependent de ceilalţi şi să-i fierecunoscută propria activitate.

• Stabilirea unui climat creativ în echipă sub preceptul "nimic nu esteimposibil". Omul nu se mai simte încarcerat, îşi poate pune la lucrupropriile capacităţi creative.

• Informarea permanentă asupra situaţiei financiare şi aportul fiecăruiala aceasta stare. Sub pretextul confidenţialităţii, oamenii din organizaţie

57

nu cunosc adevărata situaţie financiară. Necunoaşterea perspectivelorde viitor ale organizaţiei constituie un factor demotivator.

• Achiziţionarea permanentă de talente şi inteligenţe noi. Organizaţiatrebuie să fie elastică, să aducă talente şi inteligenţe noi pentru a creştegradul competiţie din organizaţie.

Un studiu efectuat în perioada 2009-2010 asupra unui număr de organizaţiidin Bucureşti şi Iaşi a evidenţiat că trei factori sunt nesatisfăcător cunoscuţi şiexploataţi în dinamica resurselor umane din România:

1. Reuşita: s-a constatat că reuşita în activitatea profesională esterecompensată şi utilizată pentru creşterea motivaţiei în 9% din cazuri.Aprecierea reuşitei individuale sau grupale este cel mai eficient factormotivator. Aprecierea reuşitei trebuie să se bazeze pe justeţe, respectulfaţă de toţi membrii organizaţiei, pe criteriile şi valorile democraţiei.Când nu se întâmplă aceasta, oamenii nu se vor implica în realizareareuşitei. în genere, managerii care au fost chestionaţi de ce nu apreciazăjust reuşita au răspuns: "Nu consider că este o reuşită; aşa trebuie să-şifacă treaba orice angajat."

2. Comunicarea la locul de muncă: existenţa unei comunicări ample,deschise permite destinderea atmosferei de muncă. Acest gen decomunicare este întreţinut de următoarele elemente:

> atitudinea conducătorilor;> exemplul pe care aceştia îl dau;> respectul existent între niveluri ierarhice diferite;> arta de a comunica a specialiştilor.Din acest studiu s-au desprins următoarele: comunicarea pe verticală este

inexistentă; comunicarea pe orizontală este ceva mai bună, dar şi aceasta estehaotică, necoordonată, exprimând nevoia oamenilor de a-şi face mai blândmediul ostil de muncă. Mai concret, nici una dintre organizaţii nu a avut unspecialist care să poată face o diagramă a dinamicii comunicării.

3. Achiziţia de inteligenţă şi talent: acest element, pe lângă faptul că areun rol motivator, este şi un capital de dezvoltare al oricărei organizaţii.S-a constatat că inteligenţa şi talentul nici măcar nu sunt diagnosticateca elemente de luat în calcul la angajare. S-a constatat chiar o lipsă decultură organizaţională, managerii înţelegând prin talent aptitudiniartistice iar inteligenţa fiind confundată cu experienţa.

3.3. Motivarea angajaţilor - factor condiţionat al performanţeiorganizaţionale

Încă din anii '40 s-a demonstrat că oamenii sunt motivaţi de diversetrebuinţe, în viaţa personală cât şi la locul de muncă. Recunoaşterea şi satis-facerea acestor "forţe motivatoare" permite obţinerea celor mai bune rezultatede la indivizi. într-o lume a afacerilor tot mai competitivă, un personal motivateste vital pentru o organizaţie performantă. De aceea, ştiinţa de a-i motiva pecei din jur a devenit esenţială pentru orice manager.

58

Conform studiilor de specialitate, organizaţiile cele mai performanteasociază competitivitatea lor cu motivaţia lucrătorilor; de asemenea, o între-prindere este competitivă dacă majoritatea personalului său este atrasă deobiectivele propuse. Nici un mod de administrare şi gestionare nu poate singursă rezolve toate problemele într-o organizaţie; din această cauză, conducătoriiau un rol hotărâtor în întreprindere, ei trebuie să dezvolte la maximum factoriide motivaţie ai salariaţilor.

Motivarea cu succes a salariaţilor se bazează mai mult pe o "filosofiemanagerială" decât pe aplicarea unor tehnici date. Pentru fiecare lucrător, cadrulmotivational creat de conducerea unităţii trebuie să permită ca salariatul respec-tiv "să se simtă important, să simtă că există, să aibă imaginea de câştigător, deînvingător, de reuşită" (Enregle J., «Du conflict a la motivation, la gestionsociale», p. 86, 1985).

Pentru a funcţiona şi a fi viabile într-o lume competitivă, organizaţiiletrebuie să îşi motiveze oamenii să facă următoarele lucruri esenţiale: să sealăture organizaţiei şi să rămână în ea; să îndeplinească sarcinile pentru careau fost angajaţi; să adopte un comportament creativ, spontan şi inovativ.

Dacă toate organizaţiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, benefi-ciază de un avantaj organizaţia care rezolvă cel mai bine problema motivării.Dacă angajaţii de pe toate nivelurile sunt motivaţi să rămână în cadrulorganizaţiei, să obţină rezultate satisfăcătoare şi să încerce să-şi optimizezerandamentul, organizaţia respectivă este eficientă într-o mai mare măsură decâtcele în care performanţele sunt sub standard şi în care nimeni nu încearcă săinoveze sau să găsească modalităţi de creştere a nivelului de performanţe.

In teoria organizaţiilor, iar mai apoi în gestiunea resurselor umane,motivaţia a fost pusă în relaţie cu eficacitatea operaţională în munca indivizilor,fiind adesea legată de o logică instrumentală. în prezent, se constată o schimbarede perspective: reuşita profesională se datorează motivaţiei şi nu doar aptitu-dinilor probate de individ.Într-o organizaţie, managerii au rolul de a operaţionaliza teoriile motiva-ţionale, prin strategii de motivare adecvate, prin organizarea optimă a loculuide muncă, prin programe de management ş.a. Prin urmare, ei trebuie să cunoască ce determină comportamentul oamenilor, ţelurile şi personalitatea lor. Foarteimportant este ca managerul să fie în permanenţă preocupat de modul în careîşi poate motiva (influenţa) oamenii să lucreze mai bine, plecându-se de laideea că un bun manager poate lua măsuri care vor avea efect asupra cantităţiişi calităţii performanţelor angajaţilor (de exemplu, un manager poate fipreocupat să găsească strategii prin care să-şi determine angajaţii să producămai mult, poate fi interesat să genereze o creştere a calităţii muncii lor, sau săîi convingă să petreacă mai puţin timp recreându-se şi mai mult timp gân-dindu-se la munca şi la carierele lor).

Managerii sunt responsabili de performanţa subordonaţilor, iar îmbună-tăţirea performanţei trebuie considerată principalul element în cadrulproblematicii motivării angajaţilor, având în vedere faptul că performanţeleunui salariat motivat - conform studiilor de specialitate - sunt multmai mari.

59

Performanţa poate fi definită ca măsura în care un membru al uneiorganizaţii contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei.

Din punct de vedere teoretic, motivarea şi performanţa sunt douăconcepte distincte. Procesul de motivare are drept scop, în contextorganizational, stimularea angajaţilor în obţinerea de performanţe. Manageriisunt primii interesaţi ca angajaţii lor să atingă obiective profesionale cât maiimportante. Aceasta se rezumă în rezultate concrete, calitate şi costuri scăzute,îndeplinirea cu succes a acestor obiective generale este rezultatul acţiunii unei serii de factori. Există, de asemenea, factori ce vizează abilităţile intrinseciale angajaţilor, aptitudinile lor, la fel cum trebuie ţinut cont de tipul de suportşi de coordonare pe care îl oferă managerul, de condiţiile de muncă ş.a. Pentrumanager este important să observe că unii dintre aceşti factori ce rezultă înprocesul de îndeplinire a scopului sunt factori interni, care ţin de caracteristicileşi temperamentul angajaţilor; similar, alţi factori pot fi de provenienţă externă,întrucât atât factorii interni cât şi cei externi interacţionează în îndeplinireascopului pentru manager, este important să nu se tragă imediat concluziiincorecte sau incomplete privind motivarea.

De exemplu, un manager poate observa o scădere a nivelului performanţeişi, în consecinţă, să reacţioneze printr-o creştere procentuală a recompenseifinanciare pe unitatea de produs. În fapt, reacţia managerială este o încercarede a creşte motivarea angajatului şi de a-i arăta că poate să-1 sprijine înîmbunătăţirea performanţelor. În mod obişnuit însă, scăderea performanţei poatefi generată de faptul că angajatul respectiv nu este într-o stare bună, are problemeacasă, crede că managerul nu are încredere în el şi se simte mai supravegheatca de obicei.

Există şi factori care interacţionează cu motivarea, care ar trebui săconducă la îndeplinirea unor obiective de performanţă. Abilitatea angajatului,activităţile exterioare muncii, resursele disponibile, condiţiile de muncă, stilulmanagerial - reprezintă factori importanţi ce trebuie luaţi în consideraţie atuncicând se încearcă identificarea şi diagnosticarea unei probleme de motivare.

Conform specialiştilor în domeniul psihologiei organizaţionale, existăpatru modalităţi prin care un manager poate influenţa performanţele salariaţilor:

1. Îmbunătăţirea sistemului tehnic din organizaţie duce la modificareacorespunzătoare a limitelor inferioară şi superioară ale performanţei,îmbunătăţirile sistemului tehnic reprezintă investiţii pentru organizaţie. Ogreşeală frecventă în acest caz este lipsa de interes pentru recuperarea investiţieiprin performanţe mai înalte.

2. Dezvoltarea capacităţilor salariaţilor duce la creşterea limiteisuperioare a performanţei. Aceste capacităţi pot fi îmbunătăţite prin:

- pregătirea şi perfecţionarea profesională a acestora;- organizarea de sesiuni de instruire;- creşterea capacităţii de a lucra în echipă;- evaluarea periodică a performanţelor şi "corectarea" disfuncţionalităţilor semnalate.

60

3. Creşterea nivelului de "toleranţă" al performanţei se face prinrevizuirea periodică a acestuia, astfel încât să corespundă noilor realităţi tehnice,economice şi sociale, precum şi noilor obiective ale organizaţiei.

4. Influenţa pozitivă asupra motivaţiei, care se realizează acţionândasupra: - condiţiilor de lucru;- satisfacţiilor oferite de post;- perspectivelor de promovare;- sistemului de evaluare a performanţei;- competiţiei individuale şi de grup.

Deoarece motivaţia este un factor cu manifestare, nu se poate măsuradirect. în schimb, observând comportamentul celorlalţi, se poate deduce dacăaceştia sunt sau nu motivaţi. De exemplu, putem concluziona că un inginercare lucrează până seara târziu aproape în fiecare zi şi uneori şi în weekend,citeşte cele mai noi publicaţii de specialitate, este motivat. în consecinţă, unalt inginer care pleacă primul de la birou, lucrează foarte puţine ore suplimentaresau nu lucrează deloc, acordă puţin timp lecturilor de specialitate, nu este opersoană motivată. Oricum, succesul celor doi ingineri nu depinde numai demotivaţia fiecăruia, reflectată în efortul depus, ci şi de aptitudinile, respectivcapacitatea lor de a face faţă sarcinilor de serviciu. Mai mult, chiar şi condiţiilede lucru pot afecta performanţa. întreruperile frecvente, sarcinile suplimentaresau spaţiul de lucru îngust pot influenţa în mod negativ performanţeleindivizilor. Pe de altă parte, un loc de muncă plăcut, ajutorul competent alasistenţilor şi un echipament performant pot avea un efect pozitiv asuprarezultatelor muncii. în concluzie, performanţele membrilor organizaţiei depindîn primul rând de aptitudinile personale şi pregătirea profesională, de motivaţiafiecăruia, precum şi de condiţiile de lucru.

Comportamentul în sine este foarte important - la fel ca şi motivele careîl determină. În majoritatea cazurilor, gradul de motivare a angajaţilor poate fievaluat prin prisma modului lor de comportare - cuvinte, gesturi, mimică şiatitudine. Modul în care angajaţii unei organizaţii îşi îndeplinesc sarcinile,atitudinea lor faţă de muncă în general oferă cele mai clare date asupra graduluilor de motivare. în mod ideal, salariatul şi postul / organizaţia sunt reciprocadecvaţi, astfel încât individul îşi satisface propriile nevoi motivaţionale atuncicând îndeplineşte atribuţiile postului (clişeu înregistrat în limbajul curent subforma: "interesele firmei şi ale angajatului trebuie să fie aceleaşi"). Iată câtevacaracteristici ale unor angajaţi motivaţi (situaţia dezirabilă) prezentate înliteratura de specialitate:• eficienţă şi bună dispoziţie în muncă;• contribuie benevol cu idei şi eforturi sporite; • reacţionează pozitiv la noi cerinţe şi sarcini;• muncesc pentru a se realiza, nu fiindcă "trebuie";• par fericiţi la locul de muncă, se simt utili şi capabili;• răspund totdeauna sincer la întrebări;• opiniile sunt exprimate liber, ideile subordonaţilor sunt preluate şi

utilizate de către conducere;

61

• succesul este recunoscut şi încurajat;• absenteismul este redus

De asemenea, un spaţiu de lucru îngrijit indică adesea o atitudine îngrijităfaţă de muncă; un birou ordonat arată un angajat motivat, care doreşte să îşipoată găsi uşor cele necesare lucrului, iar atenţia faţă de aspectul personalsugerează o persoană dedicată muncii sale.

Fiecare individ are o configuraţie proprie a nevoilor, care se poate schimbaîn cursul vieţii. Managerul trebuie să fie capabil să identifice nevoilenesatisfăcute ale angajaţilor. O poate face prin observaţie sau cu ajutorulinstrumentelor de tipul chestionarelor. Managerii pot observa, spre exemplu,cu regularitate, felul în care angajaţii îşi folosesc momentele libere la serviciu,se pot informa asupra activităţilor pe care le preferă în afara locului de muncă,pot să încerce să determine tipul de activitate care le place cel mai mult, potavea discuţii cu ei pe tema muncii, pentru a le analiza apoi reacţiile. Cu cât vafi mai mare acordul între nevoile individului şi natura muncii, cu atâtposibilităţile de motivare vor fi mai mari. Înţelegerea a ceea ce îi motivează peangajaţi stă la baza unui "contract psihologic" între manager şi angajaţi. înafară de identificarea regulată a nevoilor, managerii trebuie să asigure condiţiifavorabile care să permită angajaţilor să îşi satisfacă nevoile dominante.

Este unanim acceptat faptul că toate activităţile noastre sunt motivate,însă nu în toate aceste activităţi motivele au aceeaşi pondere. în unele activităţimotivul face parte din însăşi structura lor, le direcţionează şi le susţine dininterior, în altele motivul se conturează în afara structurii lor propriu-zise,direcţionându-le şi susţinându-le din exterior. Primele sunt denumite activităţiintrinsec motivate, iar cele din urmă activităţi extrinsec motivate. Din punctde vedere al eficienţei - nivelul de performanţă şi consumul de efort şi timp -activitatea intrinsec motivată este superioară celei extrinsec motivată.

Angajaţii nu sunt motivaţi de aceleaşi tipuri de recompense (unii preferăo muncă interesantă, alţii doresc o promovare sau pur şi simplu să câştigebani). Dat fiind faptul că fiecare persoană este o unică şi complexă combinaţiede nevoi, experienţe şi reacţii trebuie determinaţi factorii care îl motivează pefiecare salariat în parte, în funcţie de tipul de motivaţie - extrinsecă sauintrinsecă.

Motivaţia intrinsecă izvorăşte din natura activităţii însăşi, privită ca scop,valoare şi cadru de realizare personală.

Motivaţia extrinsecă ia forma unei tensiuni subiective generată de factoridin afara activităţii şi se manifestă prin trăiri emoţionale negative (aversiunefaţă de sancţiuni, critici sau penalizări, teamă de eşec, de pierderea prestigiului)sau pozitive (dobândirea de beneficii sau utilităţi - premii, promovări, influenţă.)

62

Motivaţia intrinsecă este mai rezistentă în timp şi la factori cu acţiunecontrară, îşi creează propria bază generativă, are o puternică forţă de declanşareşi menţinere a activităţii, duce la performanţe mai mari.

Motivaţia extrinsecă acţionează pe termen scurt şi solicită o permanentăîmprospătare pentru a compensa efectele de autoerodare.

În concluzie, managerii pot obţine succese în activitatea lor dacă reuşescsă înţeleagă bine rolul pe care îl joacă motivaţia în activitatea subordonaţilor.Majoritatea managerilor de succes caută să înţeleagă comportamentulmembrilor organizaţiei; ei sunt preocupaţi să identifice modul în care ar puteainfluenţa comportamentul lor pentru a stimula obţinerea performanţei şirealizarea obiectivelor organizaţiei.

Un principiu esenţial ce determină performanţele membrilor organizaţieiconstă în nivelurile de abilitate şi motivare ale acestora. Acest principiu poatefi exprimat prin formula următoare:

Performanţe = abilitate x motivare

In conformitate cu acest principiu, nici o sarcină nu poate fi îndeplinităcu succes dacă persoana care trebuie să facă acest lucru nu dispune de abilitateanecesară. Abilitatea reflectă talentul unei persoane ce trebuie să îndeplineascăsarcinile aferente obiectivului vizat. Talentul vizează competenţele intelectualeşi cele fizice pe care le posedă o persoană.

Ţinând cont de nivelul de inteligenţă, calificare sau dexteritate al uneipersoane, se poate aprecia că uneori acesta nu este suficient pentru a atinge unnivel înalt al performanţelor. Persoana trebuie, de asemenea, să dorească sărealizeze acel nivel de performanţe. Aceasta ţine de motivaţia sa.

Pentru a înţelege mai bine modul în care se poate realiza o motivareeficientă a unei persoane este necesar să se cunoască procesul motivational.

El se compune dintr-o succesiune de etape, prezentate în figura de mai jos:

63

1. Identificareanevoilor angajaţilor

2. Căutarea decăi/soluţii pentru

satisfacerea lor

3. Selectareaobiectivelor ce vor

orienta (motiva) comportamentul

6- O nouă evaluarea nevoilorangajaţilor

5. Recompensareaangajaţilor

4.

Performanţele

Managerii sunt tot mai preocupaţi de motivare în munca lor, cu atât maimult cu cât angajaţii doresc recunoaştere şi implicare în satisfacerea nevoilor,fără ca autoritatea şi controlul extern să mai aibă efectul din trecut.

La baza reacţiilor motivaţionale ale oricărui individ se află nevoile luispecifice. Definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat,gama nevoilor fiinţelor umane este foarte largă. Una dintre cele mai uzualeclasificări a nevoilor permite delimitarea următoarelor categorii:

• nevoi economice, care se satisfac prin furnizarea de elemente econo-mico-materiale şi în care pot fi cuprinse nevoile de hrană, îmbrăcăminte,adăpost etc.;

• nevoi cognitive, care se reflectă în dorinţa oamenilor de a şti, de acunoaşte, de a fi stimulaţi senzorial, de a realiza obiectivele propuse,de a controla realitatea înconjurătoare, inclusiv prin dezvoltareacapacităţii operaţionale, a ansamblului de cunoştinţe şi abilităţi;

• nevoi afective, ce se manifestă prin dorinţa de ataşament faţă depersoanele cu care interacţionează în mediul în care îşi desfăşoarăactivitatea (colegi, prieteni ş.a.), dorinţa de a obţine recunoaştereacelorlalţi şi de a se simţi bine în compania lor.

Orice persoană manifestă aceste nevoi cu intensităţi diferite. De cele mainulte ori, cele mai pronunţate sunt nevoile economice, însă şi celelalte tipuriie nevoi se manifestă la un nivel apreciabil.

În funcţie de necesităţile specifice şi de contextul în care acţionează, fiecarepersoană manifestă un set de aspiraţii şi aşteptări de natură motivaţională.Aspiraţiile reprezintă performanţe viitoare pe care individul şi-a propus să leitingă, iar aşteptările reprezintă aspiraţii considerate realizabile în condiţiiledate.

Realizarea unei motivări eficiente, factor condiţionat al performanţeiorganizaţionale, impune cunoaşterea de către manageri a sistemului de nevoi,aspiraţii şi aşteptări ale angajaţilor. Acestea se reflectă în mod direct în atitu-dinile, eforturile, deciziile, acţiunile şi comportamentul angajaţilor. De regulă,aspiraţiile şi aşteptările indivizilor nu se reflectă integral în comportamenteleicestora, acţiunile indivizilor fiind limitate sau favorizate atât de factori perso-nali, cât şi de factori contextuali.

Rezultatul acţiunilor angajaţilor se concretizează în performanţe. Acesteapot fi performanţe personale, dacă se referă la rezultatele obţinute în moddirect de salariat prin eforturi şi cunoştinţe proprii, sau performanţe organi-zationale dacă sunt obţinute prin contribuţia directă şi indirectă a angajaţilor,în vederea realizării obiectivelor firmei.

In funcţie de performanţele individuale şi organizaţionale obţinute,managerii acordă stimulente sub formă de recompense şi avertismente subformă de sancţiuni.

Sistemul de recompense al unei organizaţii reprezintă un mecanism oficialpentru definirea, evaluarea şi recompensarea performanţei angajaţilor.Stimulentele acordate trebuie să fie corelate atât cu performanţele obţinute,cât şi cu atitudinile, eforturile, deciziile, acţiunile şi comportamentele indivizilor

64

şi trebuie să aibă în vedere satisfacerea necesităţilor economice, cognitive şirelaţionale ale angajaţilor.

Pentru a fi eficient, un sistem de recompensare trebuie să îndeplinească patru condiţii:a) sistemul de recompensare trebuie să dea posibilitatea oamenilor să îşi

satisfacă nevoile de bază (în termenii folosiţi de A. Maslow, primeledouă niveluri);

b) sistemul de recompensare trebuie să ofere angajaţilor recompensecomparabile cu cele oferite de alte organizaţii;

c) recompensarea trebuie distribuită corect şi echitabil în interiorul organizaţiei;

d) sistemul de recompensare trebuie să ţină cont de faptul că diferiţioameni au nevoi diferite şi pot alege diferite căi de realizare a acestornevoi.

Aplicate corect, recompensele şi sancţiunile au un efect motivational,stimulând angajaţii să muncească mai mult şi mai bine şi de asemenea, un ,impact pozitiv asupra moralului şi satisfacţiei salariaţilor. S-a constatat totodatăcă motivarea puternică şi constantă a angajaţilor este urmată de accelerareadezvoltării profesionale a acestora.

Abordarea unui management bazat pe motivaţia oamenilor este specifică

firmelor cu tradiţie în gestionarea performantă a resurselor umane. Manageriieficienţi au înlocuit de mult timp practica egalitarismului salarial cu strategiisofisticate de stimulare a performanţelor angajaţilor. Din experienţa anilor, eiau învăţat că nu se pot atinge obiectivele propuse decât dacă nevoile acestorasunt analizate şi tratate corespunzător. Pentru ca «stimulentul» acordat să aibăimpactul dorit, managerul trebuie să cunoască cât mai bine cine este

Materiale- cadouri-masă festivă- bacşiş

Sociale

- laudă- mulţumire- critică

- dispreţ

65

Recompense şi sancţiuni

Formale Informale

beneficiarul, cum este el, şi să ştie cum anume «să-i activeze comportamentul».Elementele unui pachet (mai mult sau mai puţin standardizat) destimulare-motivare, incluzând beneficii materiale şi non-materiale, vizeazădiferite paliere de trebuinţe care au, în funcţie de un anumit context specific(vârstă, sex, influenţe educative şi culturale, dinamica mediului socio-economicetc.) grade diferite de activare. Astfel, pentru a fi în acord cu dinamicamotivaţională a unei persoane sau a unui grup, facilităţile sau beneficiile oferitetrebuie să ţintească progresiv categoriile de trebuinţe ce se cer a fi satisfăcutecu prioritate.

Fără îndoială însă, ne putem da seama de faptul că atunci când manageriiîncearcă să formuleze un pachet eficace de stimulare-motivare pentru angajaţinu trebuie să se raporteze doar la posibilităţile firmei şi la ceea ce cred ei căeste optim pentru personalul acesteia, ci este indicat să aibă în vedere faptul căobţinerea performanţelor reprezintă o consecinţă directă a procesului dearmonizare a pachetelor de stimulare-motivare oferite cu dinamicamotivaţională a personalului.

66

CAPITOLUL VIMANAGEMENTUL COMUNICĂRILOR

6.1 ELEMENTELE PROCESULUI DE COMUNICARE

Comunicarea este o caracteristică fundamentală a existenţei. Nu mai puţin importantă este

comunicarea în cadrul organizaţiei. Toate funcţiile manageriale sunt realizate cu ajutorul

comunicării.

În general, procesul de comunicare este alcătuit din mai multe elemente, legate

interdependent una de alta.

Emiţătorul. Este iniţiatorul comunicării şi autorul mesajului. Acesta alege mijlocul de

comunicare şi limbajul astfel încât receptorul să-i înţeleagă mesajul formulat. De asemenea,

emiţătorul are dreptul de a alege receptorul cu care doreşte să comunice.

Mesajul. Reprezintă forma fizică în care emiţătorul codifică informaţia şi poate fi sub

forma unui ordin, a unei idei sau a unui gând. Mesajul are ca obiectiv informarea, convingerea,

impresionarea, amuzarea, obţinerea unei acţiuni. În afară de aceasta, mesajul este supus unui

proces de codificare şi decodificare dintre cele două persoane. Emiţătorul codifică mesajul trimis

iar receptorul decodifică mesajul primit. Mesajul este elementul care conţine simbolurile verbale

şi non-verbale ale unui text.

Mijlocul de comunicare. Reprezintă drumul parcurs de mesaj de la emiţător spre receptor.

Poate avea un caracter formal, când comunicarea parcurge structura ierarhică a organizaţiei şi

informală, când comunicarea provine din interacţiunile sociale şi legăturile informale din cadrul

organizaţiei. Mijlocul de comunicare cuprinde discuţia de la om la om, corespondenţa oficială,

şedinţele, telefonul etc.

Limbajul de comunicare. Poate fi verbal, cu cuvinte, non verbal, prin limbajul corpului,

spaţiului, îmbrăcămintei şi paraverbal, prin folosirea tonalităţii, accentului, ritmului de vorbire

etc.

Receptorul. Este persoana care primeşte mesajul şi are o importanţă deosebită deoarece

ascultarea acestuia este la fel de importantă ca şi transmiterea lui.

67

Comunicarea reprezintă un proces de înţelegere între oameni cu ajutorul transferului de informaţie, sub forma mesajelor, prin intermediul unor canale specifice.

Perceperea. Este foarte important deoarece aceleaşi cuvinte pot fi percepute într-un mod şi

într-un mod cu totul diferit pot fi percepute în exterior sau de oameni cu diferite sisteme de

valori.

În cadrul comunicării manageriale, în calitate de emiţător şi de receptor poate fi considerat

atât managerul cât şi angajatul. Managerul, prin poziţia pe care o are, exercită o putere şi o

influenţă considerabilă asupra interlocutorului. Pentru unii dintre angajaţi, managerul este primul

reprezentant al autorităţii, o persoană înţeleaptă care îndrumă, protejează, susţine, oferă sfaturi.

Acest “transfer de sentimente” explică de ce managerul constituie un “model” căruia i se atribuie

imaginea de “tată” pe care nu le are întotdeauna cu adevărat. Comunicarea managerială este

puternic influenţată de relaţia manager – subordonat şi poate genera atât o relaţie pozitivă cât şi

una negativă. Managerul, în calitate de emiţător, trebuie să-şi dea seama că influenţa pe care o

exercită asupra receptorilor poate fi foarte puternică şi exersând această influenţă ia asupra sa o

responsabilitate morală considerabilă.

Un specific aparte îl reprezintă relaţia emiţător – receptor în cadrul comunicării dintre

manageri. Dificultatea transmiterii mesajelor şi informaţiilor este cunoscută în practica

persoanelor de conducere, de nivel mediu şi inferior, care constituie veriga de legătură dintre cei

care răspund de activitatea organizaţiei şi executanţi. Poziţia managerilor de mijloc nu este

comodă şi ar trebui considerată ca un fel de braţ prelungit al directorului organizaţiei. Aceasta,

deoarece managerii de mijloc se confruntă cu multe probleme care nu sunt bine cunoscute nici de

subordonaţi şi nici de superiorii direcţi. După concepţia managerilor superiori, managerul de

mijloc face parte din rândul subordonaţilor, iar după opinia executanţilor, acesta este deţinătorul

puterii de comandă.

Managerii de mijloc ar trebui să fie în măsură să transmită ascendent, descendent sau

orizontal informaţiile importante deoarece au sarcina să consilieze pe unii şi să conducă pe alţii.

La acest nivel ierarhic, nevoia de informare şi comunicare este deosebit de puternică.

Pentru a satisface această nevoie, managementul superior trebuie să includă în procesul de

comunicare şi informare şi managerii de mijloc. O asemenea comunicare asigură un sentiment de

siguranţă şi autoîncredere, iar managerii de mijloc văd în aceasta o dovadă de recunoaştere a

realizărilor lor.

Şedinţele operative constituie o formă de comunicare directă între manageri şi subordonaţi.

Prin intermediul acestora managerul comunică informaţii relevante pentru angajaţi, ţinute la

locul de muncă într-o manieră cât mai neconvenţională. În afară de şedinţele operative, un rol

important în cadrul comunicărilor revine şedinţelor comune.

Şedinţele comune se referă la discuţiile de interes comun, purtate între angajaţi şi

manageri. Măsura în care managerii şi angajaţii se implică activ în consultări comune depinde de

mai mulţi factori:

atitudinea managerilor faţă de consultările cu angajaţii;

optica angajaţilor privind efectul acestor consultări;

gradul de încredere reciprocă între manageri şi angajaţi;

68

problema care face obiectul consultării;

măsura în care ambele părţi consideră că soluţionarea în comun a problemelor este un

scop legitim.

6.2 FUNCŢIILE ŞI STILURILE COMUNICĂRII MANAGERIALE

Comunicarea constituire elementul esenţial în exercitarea funcţiilor managementului.

Comunicarea managerială are obiective specifice şi se desfăşoară după norme şi principii de

etică impuse de cultura şi structura organizaţională. Prin forma şi conţinutul său, comunicarea

managerială este subordonată obiectivelor organizaţiei, fiind instrumentul de bază folosit

pentru sprijinirea şi implementarea strategiei organizaţiei.

Indiferent de sistemul social, forma de organizare, tipul de proprietate, comunicarea

managerială în cadrul unei organizaţii îndeplineşte mai multe funcţii.

Informarea, care, la rândul său, prevede următoarele obiective:

asigurarea accesului la informaţii;

furnizarea informaţiilor necesare desfăşurării unei activităţi care să permită realizarea

obiectivelor;

furnizarea informaţiilor necesare implementării deciziilor.

Transmiterea deciziilor, presupune următoarele măsuri:

comunicarea operativă a deciziilor;

crearea unui climat care să stimuleze asumarea responsabilităţii pentru îndeplinirea

deciziei.

Instruirea angajaţilor, presupune următoarele obiective:

transmiterea cunoştinţelor necesare perfecţionării pregătirii profesionale şi dezvoltării

manageriale;

dobândirea aptitudinilor şi competenţelor profesionale necesare exercitării sarcinilor şi

responsabilităţilor de muncă;

amplificarea capacităţii de a percepe şi interpreta fenomenele, de a aborda şi a

soluţiona eficient problemele.

Crearea de imagine, are în vedere următoarele:

asigurarea informaţiilor necesare în vederea creării imaginii personale şi

organizaţionale,

dezvoltarea unor cunoştinţe legate de apartenenţa la organizaţie.

Motivarea angajaţilor, are în vedere realizarea următoarelor obiective:

furnizarea informaţiilor menite să consolideze interesul şi participarea angajaţilor în vederea

realizării sarcinilor de muncă;

69

recunoaşterea realizărilor performante ale angajaţilor,

evaluarea corectă a angajaţilor;

dezvoltarea unui climat favorabil de muncă;

stimularea încrederii în sine;

creşterea responsabilităţii personale.

Promovarea culturii organizaţionale, presupune:

transmiterea elementelor culturii organizaţionale;

extinderea orizontului cultural al angajaţilor;

dezvoltarea imaginaţiei şi creativităţii;

dezvoltarea nevoilor etice şi estetice.

Din funcţiile menţionate anterior, informarea este funcţia de bază a comunicării

manageriale. Managementul organizaţiei primeşte şi selectează informaţiile primite de la diferite

surse pe care le interpretează şi le transformă sub formă de decizii sau îndrumări şi le transmit

persoanelor oportune.

În afară de funcţii, comunicarea managerială se bazează şi pe anumite principii. Principiul

etic este principiul de bază în comunicarea managerială şi constă în tratarea echitabilă a

subordonaţilor. Factorii care determină o comunicare managerială etică sunt: reglementările

guvernamentale, codurile de etică, regulamentele organizaţiei şi caracteristicile individului. În

afară de aceştia, există o multitudine de factori care influenţează caracterul etic al comunicării

manageriale şi anume:

calităţile pozitive ale individului care comunică, şi anume: credibilitatea, loialitatea,

integritatea şi respectul faţă de om;

respectarea sarcinilor şi promisiunilor asumate;

exemplul personal al conducerii de vârf;

corectitudinea informaţiilor;

prejudecăţile;

tensiunile fizice şi psihice.

Potrivit teoriei şi practicii manageriale în domeniu, există o multitudine de stiluri de

comunicare managerială adoptate de către manageri.

Informare (structurativ). Este un stil foarte util în medii complexe de lucru, cu sarcini

flexibile şi dificultăţi în identificarea şi rezolvarea problemelor. Managerul urmăreşte, prin

limbajul clar şi precis, să sistematizeze, ordoneze şi să controleze situaţiile complexe, dar şi să

domine interlocutorii. Managerul ştie din timp ce trebuie să facă angajaţii, fapt pentru care

mesajul cuprinde numai instrucţiuni şi dispoziţii care trebuie urmate fără comentarii. Stilul

este recomandabil în cazul implementării unor proceduri noi în trasarea sarcinilor sau

atribuirea unor responsabilităţi noi personalului din organizaţie.

70

Convingere (egalitarist). Este stilul cel mai dificil de abordat de către un manager

deoarece presupune ca acesta să ştie totul cel mai bine, să aibă răspuns la toate problemele

care apar şi să cunoască exact cum trebuie motivat fiecare angajat pentru a reacţiona

corespunzător aşteptărilor sale. Stilul este recomandabil în situaţia în care se doreşte

acceptarea unui plan, realizarea unui proiect sau a unei acţiuni, implementarea unor schimbări

etc. Stilul funcţionează perfect când se comunică în grupuri mici, se elaborează decizii

complexe, care necesită schimb de idei şi obţinerea consensului.

Rezolvarea problemelor (dinamic). Stilul implică participarea managerului şi a

persoanelor cărora le este adresat mesajul la rezolvarea problemei sau desfăşurarea activităţii.

Stilul este recomandabil atunci când se doreşte o schimbare durabilă la nivelul întregii

organizaţii sau în comportamentul unui angajat. Avantajul acestui stil de comunicare constă în

faptul că managerul reuşeşte să formeze în timp persoane capabile să rezolve probleme, să

găsească soluţii şi să transfere procedeul la alte niveluri şi pe termene lungi.

Manipulare (directiv). Este stilul care se caracterizează printr-o comunicare într-o

singură direcţie. Managerul îşi foloseşte puterea şi autoritatea pentru a se face ascultat şi

pentru a-i convinge pe ceilalţi să acţioneze aşa cum doreşte. Stilul este uşor acceptat în

organizaţiile birocratice mari, unde angajaţii au un grad redus de autonomie, iar sistemele

rigide de comunicare îi obligă la adoptarea unui rol pasiv, de subordonare necondiţionată şi de

executare a sarcinilor. Acest stil este rezultativ în cazul noilor angajaţi, fără experienţă, care

au nevoie de indicaţiile unui lider. Acest stil de comunicare îşi dovedeşte eficienţa şi în

situaţii de criză, când managerul trebuie să întreprindă o acţiune hotărâtă şi să-şi asume

responsabilitatea pentru deciziile care se iau.

Blamare (autoritar). Adeptul acestui stil de comunicare urmăreşte să descopere

greşeala, să critice şi să găsească vinovatul. Managerul se complace în postura de judecător.

Deoarece managerul vorbeşte tot timpul şi nu lasă interlocutorului posibilitatea de a

comunica, acesta din urmă adoptă o atitudine defensivă, ostilă sau chiar ignorantă.

Eficacitatea stilurilor de comunicare este influenţată în mare parte de specificul culturii

organizaţiei. În funcţie de stilul adoptat, angajaţii vor avea o atitudine de apărare defensivă

sau de cooperare.

6.3 TIPOLOGIA COMUNICĂRILOR INTERNE. CAPACITATEA DE

ASCULTARE.

Comunicările interne se clasifică după mai multe criterii şi anume:1. În funcţie de direcţie:

a) Comunicările descendente – de la nivelul managementului de vârf, către nivelurile de execuţie. Conţinutul lor este dat de decizii, ordine, controluri, transmiterea de sarcini, solicitarea de informaţii.

71

b) Comunicările ascendente – reacţie inversă la comunicările descendente. Comunicările ascendente informează managementul de nivel superior asupra stării morale a personalului, obstacolelor din calea comunicărilor, de nivelul şi forma abstacolelor care se înregistrează cel mai frecvent.

c) Comunicările orizontale sau laterale, se stabilesc între compartimente sau persoane situate la acelaşi nivel ierarhic pentru coordonarea activităţilor legate de realizarea unor obiective comune, excluzând intervenţia managerilor de nivel superior.

2. După modul de transmitere:a) Comunicarea verbală este cel mai frecvent utilizată în cadrul organizaţiilor. Se

apreciază că intr-o astfel de comunicare numai circa 25% din eficienţa finală este dată de conţinutul propriu-zis al mesajului şi că 75% se bazează pe comunicarea non-verbală, respectiv expresia feţei, privirea, gesturile, tonul vocii etc.

55% - expresia fetei,38% - tonul vocii,7% - sensul cuvintelor.

Avantajele comunicării verbale : - constituie relaţii directe între conducător şi subaltern,

- permit flexibilitatea exprimării şi oferă posibilitatea adaptării la recepţie prin urmărirea reacţiilor partenerului,

- permit un grad sporit de recepţie,- costurile sunt reduse cu 50% faţă de cele al comunicării scrise.

Dezavantajele:- necesită prezenţa simultană a interlocutorilor, multiplicând timpul consumat,

transmiterea lor prin diferite trepte ierarhice se face dificil şi cu mari pierderi de informaţii. Astfel, se considera că la comunicările de tip descendent emise de administraţie, la vicepreşedinte ajung în proporţie de 63%, la şeful de compartiment 55%, la şeful de secţie 40%, la maiştrii 30%, iar la muncitori 20%. În cazul comunicărilor ascendente, pierderile sînt şi mai mari. S-a constat că ajung la vârful piramidei ierarhice numai 10% din comunicările verbale lansate de muncitor.b) Comunicările scrise:

Avantajele comunicării scrise:- oferă un timp mai mare de gândire,- asigură în consecinţă o diversitate sporită a ideilor,- nu necesita disponibilitatea simultană a participanţilor, - informaţiile pot fi stocate asigurând reluarea şi dezvoltarea ideilor,- permite utilizarea mijloacelor audiovizuale.

Dezavantajele:- timpul necesar este mult mai mare şi cu implicaţii asupra multiplicării posturilor în

cadrul organizaţiei,- costul este ridicat, presupunând nu numai cheltuieli directe - salarii, hârtie, mijloace

de prelucrare, tipărire – ci şi indirecte cerute de conservarea în dosare şi, respectiv, spaţii special amenajate,

- din punct de vedere ecologic, presupune o serie de costuri sociale exploatarea pădurilor, efectele poluante ale fabricilor de hârtie în mediu.

3. După gradul de specializare:

72

a) formală, include toate comunicările adresate de management personalului din organizaţie şi cele ascendente,

b) neformală, care include zvonurile.Studiile întreprinse în legătură cu timpul destinat diferitelor tipuri de comunicări arată

că un manager cheltuieşte:- 10-25% din timp scriind;- 15% citind;- 15-30% vorbind;- 45% ascultând.

Capacitatea de ascultare este atitudinea de disponibilitate a unei persoane de a dori să înţeleagă semnificaţia unui mesaj.

Fiecare persoană este dispusă să-şi amelioreze capacitatea de ascultare. În acest sens unele principii pot contribui la îmbunătăţirea ascultării:

- capacitatea de a selecta ceea ce se vorbeşte: în unele cazuri nu este posibil de a asculta tot ce se vorbeşte.

- puterea de concentrare asupra a ceea ce se vorbeşte: atenţie activă la cuvintele, ideile şi sentimentele exprimate.

- a privi atent la interlocutor: faţa, ochii şi gesturile vor uşura înţelegerea mesajului, fiind totodată un semn de interes.

- a se elimina judecata imediată / pripită: o judecată prea rapidă diminuează disponibilitatea la ceea ce se spune.

- a nu întrerupe interlocutorul: a avea timp şi răbdare până se atinge scopul discuţiei.- a elimina emoţiile personale: grijile, preocupările individuale pot substitui ceea ce se

transmite prin mesaj.- a reacţiona la ideile exprimate şi nu la persoana ca atare: ideile pot fi interesante şi

importante, chiar dacă ele provin de la o persoana nesimpatizată.- a utiliza capacitatea cerebrală: debitul verbal mediu este circa 120 cuvinte pe minut, în timp

ce viteza de gândire este circa 400 cuvinte pe minut, diferenţa reprezentând timpul de înţelegere.În procesul comunicării între oameni sau între organizaţii se apreciază că există 3

categorii de bariere comunicaţionale şi anume: 1) Bariere de receptare – stimul din mediu; atitudinile şi valorile destinatarului;

nevoile şi aşteptările destinatarului;2) Bariere de înţelegere – limba folosită, abilitatea receptantului de a asculta şi de a

percepe cu atenţie; distanţa de comunicare;3) Bariere de acceptare – prejudecăţi; conflicte între emitent şi destinatar ş.a.

6.4 SISTEME DE COMUNICARE

În ultimii ani, sistemele de comunicare în cadrul organizaţiilor s-au diversificat destul

de mult, începând cu discuţiile verbale şi terminând cu comunicarea bazată pe reţelele

intranet. Scopul utilizării diverselor sisteme de comunicare constă în asigurarea receptării

mesajului de către persoanele avute în vedere. În continuare vom prezenta cele mai frecvente

sisteme de comunicare aplicate la nivelul organizaţiilor.

73

Comunicarea prin intranet. În ultimul timp, majoritatea organizaţiilor apelează tot

mai mult la sistemele interne de comunicare electronică intranet în vederea transmiterii

informaţiilor în toate subdiviziunile organizaţiei unde aproape majoritatea angajaţilor au

acces, direct sau indirect, la un computer. Avantajul acestui tip de comunicare constă în

faptul că informaţia poate să ajungă foarte rapid la un număr foarte mare de angajaţi

Publicaţiile. Pot apărea sub formă de ghid al angajaţilor în care este prezentată toată

informaţia pe care angajatul trebuie să o cunoască referitor la organizaţie şi la sarcinile de

muncă ce îi revin şi sub formă de jurnal intern în care angajaţii sunt informaţi permanent

privitor la realizările organizaţiei.

Buletinele informative. Spre deosebire de publicaţiile interne, buletinele informative

apar mai frecvent şi au un conţinut mai apropiat de preocupările imediate ale angajaţilor.

Pentru ca buletinele informative să fie eficiente, acestea trebuie să conţină materiale privind

intenţiile managementului superior privind dezvoltarea organizaţiei şi în ce măsură acestea

vor afecta fiecare angajat în parte.

Foile volante. Acestea pot fi folosite pentru a transmite o informaţie operativă în toate

subdiviziunile organizaţiei care nu poate fi amânată până la publicarea următorului buletin

informativ. Foile volante se dovedesc a fi utile numai dacă acestea sunt difuzate rapid şi ajung

la toţi angajaţii interesaţi.

Implicarea angajaţilor. Aceasta are loc prin intermediul comisiilor consultative şi

reprezintă un sistem de comunicare în dublu sens. Uneori comisiile consultative nu sunt destul

de eficiente datorită restricţiilor care apar în timpul desfăşurării lor, ceea ce constituie o

piedică în soluţionarea eficientă a problemelor reale. Este foarte important ca informaţiile

dezvăluite în cadrul comisiilor să fie difuzate în toate subdiviziunile organizaţiei.

Briefingul pe echipă. Conceptul de briefing pe echipă reprezintă un procedeu menit să

contrabalanseze caracterul rigid al comisiilor mixte de consultări, prin participarea tuturor

angajaţilor din cadrul organizaţiei la şedinţe, organizate pe paliere distincte de competenţă,

pentru a li se prezenta, primi şi dezbate diverse informaţii. Acest sistem de comunicare are ca

scop înlăturarea neajunsurilor specifice discuţiilor neorganizate, introducând în sistem o

anumită ordine. Briefingul pe echipă se desfăşoară în felul următor.

Organizarea:

- să cuprindă toate palierele organizaţiei;

- să fie cât mai puţine trepte între vârf şi bază;

- fiecare echipă să fie alcătuită din 4-18 persoane;

- să fie condus de şeful direct al fiecărui departament.

Subiectele:

- politicile – explicaţii privind politicile noi sau modificările de politică;

74

- planurile – în funcţie de felul în care afectează organizaţia în general şi echipa

respectivă;

- progresul înregistrat – cum se prezintă relaţiile dintre organizaţie şi echipă;

- oamenii – noile numiri în funcţie, aspectele legate de problemele de personal.

Desfăşurarea. Echipele de briefing trebuie să activeze pe baza materialului

informativ pregătit de consiliu în legătură cu problemele esenţiale. Materialul

trebuie difuzat în scris pe fiecare filieră ierarhică, în întreaga organizaţie. Procedeul

folosit trebuie să asigure conducerii organizaţiei un feedback adecvat pentru reacţiile

şi comentariile angajaţilor.

Programarea şi durata:

- cel puţin o dată pe lună pentru cei care au sarcini de conducere şi o dată la două

luni pentru fiecare angajat din organizaţie, însă şedinţele trebuie organizate doar

dacă există subiecte care merită să fie discutate;

- durata nu trebuie să fie mai mare de 20 –30 minute 1;735].

Briefingul pe echipă are avantajul că permite ca sistemele de comunicare faţă în faţă să

fie planificate şi chiar formalizate. Coordonarea şi controlul sistemului de briefing pe echipe

trebuie exercitate de conducerea superioară, fiind necesar ca un manager de rang superior, cu

atribuţii specifice, să îndeplinească rolul de consilier în privinţa subiectelor şi materialelor

informative. Acesta trebuie să mai asigure instruirea managerilor şi a şefilor de echipă, să

monitorizeze modul de funcţionare a sistemului şi să verifice dacă şedinţele sunt eficiente şi

se desfăşoară conform programării stabilite.

6.5 ABORDAREA INDIVIDUALĂ ŞI ORGANIZAŢIONALĂ PRIVIND ÎMBUNĂTĂŢIREA COMUNICĂRII

Îmbunătăţirea capacităţii de comunicare are un rol benefic atât pentru individ cât şi

pentru organizaţie. Mulţi specialişti în domeniu consideră că dezvoltarea abilităţilor de

comunicare este la fel de importantă ca şi dezvoltarea abilităţilor în materie de contabilitate

sau de lucru la computer. Comunicarea deficientă are, de obicei, un impact negativ asupra

persoanei în cauză chiar dacă mesajul transmis de acesta este unul pozitiv.

Potrivit lui G. Jons, pentru îmbunătăţirea comunicării individuale, persoana trebuie să

respecte anumite principii de bază:

găsiţi-vă timp. Comunicarea trebuie efectuată la timp şi să aibă scopuri concrete.

Managerii trebuie să-şi dea seama că diferenţele de status, diferenţele culturale şi alte bariere

dintre aceştia şi angajaţi îi obligă la eforturi suplimentare pentru a dezvolta raporturi

favorabile cu angajaţii;

fiţi înţelegător cu celălalt. Se impune de a accepta fircare persoană ca pe o

individualitate care are dreptul să aibă percepţii şi sentimente diferite faţă de ale

dumneavoastră. Empatia arătată celorlalţi va spori puterea dumneavoastră de acceptare;

75

nu amestecaţi persoana cu problema. Persoana care doreşte să fie înţelegătoare cu

celelalte trebuie să se concentreze pe problemă nu pe persoană. Accentul trebuie pus pe ceea

ce a făcut persoana, nu pe ceea cine este aceasta;

spuneţi ce simţiţi. Persoana trebuie să se asigure că vorbele, gândurile, sentimentele şi

acţiunile să conţină acelaşi mesaj,

ascultaţi activ. Comunicarea eficientă necesită o ascultare bună. O ascultare bună nu

măreşte doar acurateţea recepţionării mesajului, dar dovedeşte acceptarea vorbitorului,

încurajându-l să reflecteze mai bine la ceea ce are de spus. Dezvoltarea abilităţilor de bun

ascultător este mai dificilă decât a celor de bun vorbitor [10;344].

În ceea ce priveşte îmbunătăţirea comunicării organizaţionale trebuie luate în

consideraţie următoarele aspecte.

Mijlocul de comunicare. Pentru o comunicare eficientă este important să alegem

mijlocul corect de transmitere a mesajului avut în vedere. Alegerea unui mijloc puternic de

comunicare este permanent atractiv. Însă, deseori, mijloacele puternice de informare pot fi

costisitoare şi consumatoare de timp, iar mesajul dificil de transmis unui număr mare de

receptori.

Amplitudinea informaţiei. Reprezintă capacitatea potenţială de informare şi transfer a

capacităţii unui mijloc de comunicare. Informaţia transmisă de receptor poate fi de o

amplitudine maximă, mare moderată sau redusă.

Dificultăţi în procesul unei comunicări eficiente pot apărea şi atunci când

caracteristicile unui anumit emiţător întră în conflict cu cele ale unui anumit receptor. Cele

mai frecvente probleme de acest gen sunt cele de semantică. Aceasta se manifestă atunci când

partenerii de dialog atribuie înţelesuri diferite aceloraşi cuvinte.

Dintre factorii de mediu care afectează mai frecvent eficienţa procesului de comunicare

sunt zgomotul şi bombardamentul informaţional. Acesta din urmă poate afecta mai mult

managerii fără experienţă, care nu şi-au format abilităţi de filtrare rapidă a informaţiilor ce le

parvin sau nu au delegat suficientă autoritate subalternilor pentru preluarea şi prelucrarea

informaţiilor.

Pentru a evita astfel de probleme managerii, în general, şi responsabilii de resurse

umane, în special, trebuie să cunoască în profunzime mecanismele complexe ale comunicării

pentru a-i asigura acesteia eficacitatea necesară.

76

CAPITOLUL VIIMANAGEMENTUL CONFLICTELOR

7.1 NATURA CONFLICTULUI

În ultimii ani, studierea conflictelor este din ce în ce mai mult abordată în managementul

resurselor umane deoarece contribuie la o mai bună cunoaştere a comportamentelor individuale

şi de grup în cadrul unei organizaţii.

Practica organizaţională arată că situaţiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante în

vederea obţinerii unui rezultat cât mai bun în detrimentul progresului celorlalţi.

Potrivit literaturii de specialitate, practica managerială a dezvoltat două viziuni asupra

conflictelor: viziunea veche şi viziunea nouă. Conform conceptelor promovate, viziunea veche

presupune:

conflictul poate fi evitat;

conflictul este cauzat de erori manageriale în proiectarea şi conducerea organizaţiei;

conflictele dezbină organizaţia şi împiedică obţinerea performanţei optime;

obiectivul managementului este de a elimina conflictul;

performanţa optimă necesită îndepărtarea conflictului.

Viziunea nouă asupra conflictului se rezumă la următoarele:

conflictul este inevitabil;

conflictul este cauzat de: structura organizatorică, diferenţele în scopuri, evaluarea

resurselor umane etc.;

conflictele contribuie la defăimarea performanţei organizaţiei;

obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre obţinerea

performanţelor optime în organizaţie;

performanţa optimă necesită reducerea nivelului conflictului.

În afară de aceasta, teoria şi practica managerială a conturat trei abordări ale conflictului în

cadrul organizaţiei:

abordarea tradiţională. Acest tip de abordare consideră conflictul ca fiind

disfuncţional, ceea ce face ca atitudinea faţă de acesta să fie negativă. Deoarece

conflictul este perceput nu numai ca dăunător, anormal şi inutil, ci şi consumator de

energie şi de timp, abordarea tradiţională consideră necesară evitarea sau eliminarea

conflictului prin eliminarea cauzelor acestuia;

77

Conflictul reprezintă lipsa consimţământului între două şi mai multe părţi care pot fi persoane concrete sau grupuri de persoane în care fiecare parte încearcă să-şi impună opinia sau obiectivul său împiedicând, în acelaşi timp, acţiunile similare ale celeilalte părţi.

abordarea relaţiilor umane. Această concepţie are ca premisă relaţiile interumane

care se stabilesc între indivizi cu personalităţi, obiective, mentalităţi, educaţie, sisteme

de valori şi comportamente diferite şi care sunt generatoare de conflicte. Reprezentanţii

şcolii relaţiilor umane consideră conflictul un rezultat natural şi inevitabil în orice grup

şi în orice organizaţie, care nu trebuie perceput neapărat numai ca o forţă negativă, dar

şi ca o forţă pozitivă, care poate determina performanţele grupului sau a organizaţiei;

abordarea interacţionistă. Această abordare percepe conflictul ca fiind nu numai

inevitabil, ci şi absolut necesar, o importantă forţă stimulatoare pentru inovare şi

schimbare. Principala contribuţie a acestei abordări constă în aceea că încurajează

menţinerea unui anumit nivel de conflict, un nivel mediu sau un nivel optim de conflict,

care pot fi puse în corelaţie cu evoluţia proceselor organizaţionale sau cu performanţa

obţinută.

Rolul conflictului depinde, în mare măsură, cât de eficient acesta este administrat. Pentru a

administra un conflict este necesar de a cunoaşte cauzele apariţiei, tipul, urmările posibile pentru

a alege cea mai oportună metodă de soluţionare a acestuia.

7.2 TIPOLOGIA CONFLICTELOR

Potrivit literaturii de specialitate, în vederea evidenţierii mai clare a stărilor conflictuale au

fost fixate mai multe criterii care caracterizează tipologia conflictelor.

Din punct de vedere al nivelului ierarhic deosebim: conflicte orizontale, conflicte

verticale şi conflicte mixte.

Conflictele orizontale sunt acelea la care participă persoane de la acelaşi nivel ierarhic.

Acestea, cel mai frecvent, au loc între angajaţii unei subdiviziuni sau a unui compartiment al

organizaţiei.

Conflictele verticale au loc între angajaţii unei subdiviziuni aflaţi pe poziţii ierarhice diferite.

De obicei acestea apar între superiori şi subordonaţi care împărtăşesc opinii diferite.

Conflictele mixte implică angajaţii, atât de pe poziţii ierarhice similare cât şi de pe poziţii

ierarhice diferite. Acest tip de conflict este cel mai răspândit şi cuprinde, potrivit literaturii de

specialitate, 70 – 80 % din numărul total al conflictelor din cadrul organizaţiilor.

Din punct de vedere al cauzelor ce au generat conflictul. Enumerarea tuturor cauzelor care

generează conflictul este dificil, însă potrivit lui R. Kricevskii există trei grupe de cauze, şi

anume:

procesul de muncă;

caracteristicile psihologice ale relaţiilor umane, adică simpatiile şi antipatiile

angajaţilor, diferenţele culturale şi etnice ale angajaţilor, acţiunile superiorului etc.;

originalitatea personală a membrilor grupului, cum ar fi: incapacitatea controlului stării

emoţionale personale, agresivitatea, dificultatea de a comunica etc.

78

În afară de aceasta, după caracterul cauzelor care generează conflictul mai putem evidenţia

cauze subiective şi cauze obiective.

Din punct de vedere al efectelor pe care le generează deosebim: conflicte constructive şi

conflicte distructive.

Conflictele constructive apar în urma unor confruntări de idei între părţi cu posibile soluţii

pentru creşterea performanţelor organizaţionale şi individuale Conflictele constructive sunt

considerate ca favorabile deoarece dezvoltă creativitatea, iniţiativa, motivaţia personalului şi pot

fi menţinute la un nivel controlabil.

Potrivit specialiştilor în domeniu Sam Deep şi Lyle Susman, există mai multe modalităţi prin

care managerii pot genera un conflict constructiv: ;

încurajaţi angajaţii să aibă păreri diferite şi să-şi pună întrebări referitoare la situaţia de

fapt, recompensaţi-i când procedează astfel;

angajaţi persoane care nu gândesc în acelaşi fel ca şi dumneavoastră, dar asiguraţi-vă

că vor respecta autoritatea;

atunci când bănuiţi că subordonaţii dumneavoastră se tem să recunoască faptul că au

altă părere, spuneţi-le că doriţi să ascultaţi acea părere,

nu reacţionaţi negativ la veşti proaste, dimpotrivă, lăudaţi-i pe cei care vă ţin la curent,

ajutaţi echipa să vadă pericolele care vin din afară, pentru a mări coeziunea dintre

membrii ei;

ridicaţi nivelul obiectivelor şi aşteptările dumneavoastră faţă de angajaţi;

puneţi-i pe subordonaţi în poziţie de competiţie unul faţă de celălalt, dar nu le permiteţi

să se saboteze între ei;

Conflictele distructive generează acţiuni negative care conduc deseori la certuri şi la alte

fenomene, cu rezultate nefavorabile pentru organizaţie, cum ar fi: reducerea performanţelor în

muncă, deteriorarea coeziunii grupului, reducerea satisfacţiei personale etc. şi, pe cât e posibil,

trebuie evitate.

Pentru a evita un conflict distructiv, aceiaşi autori Samm Deep şi Lyle Susman menţionează

importanţa următoarelor aspecte:

recunoaşteţi că doar rareori cineva “are perfectă dreptate”, deoarece mai curând

oamenii percep situaţiile prin prisma punctului lor de vedere;

nu judecaţi, nu pretindeţi, nu ameninţaţi şi nu demoralizaţi;

respingeţi ideea conform căreia sancţiunea este o strategie bună pentru modificarea

comportamentului;

oferiţi-le subordonaţilor o fişă clară a postului cu obiective şi strategii explicite;

căutaţi soluţii, mai curând decât un ţap ispăşitor;

preocupaţi-vă să vă îmbunătăţiţi capacitatea de a asculta şi de a vă exprima, astfel încât

neînţelegerile să fie reduse la minimum.

79

Din punct de vedere al sferei de cuprindere deosebim: conflicte intrapersonale, conflicte

interpersonale, conflicte intragrupuri şi conflicte intergrupuri.

Conflictul intrapersonal arată diferenţele dintre simpatiile şi simţul responsabilităţii faţă de

munca prestată. Acesta apare în cazul când angajatului i se prezintă cerinţe contradictorii ce ţin

de activitatea pe care o desfăşoară şi rezultatele pe care le obţine sau când obligaţiunile faţă de

munca prestată nu sunt corelate cu necesităţile personale sau cu sistemul de valori ale

angajatului.

Conflictul interpersonal este cel mai răspândit tip de conflict. Şi apare între oameni cu

opinii, viziuni şi valori diferite.

Conflictul intragrup apare în cadrul unui grup pe fondul presiunii pe care acesta o exercită

asupra membrilor săi. Efectele unor performanţe reduse ale grupului se pot răsfrânge în mod

direct asupra individului, prin prisma recompenselor sau a aprecierilor generale pe care le

primeşte.

Conflictul intergrup apare între diferite grupuri, formale sau informale, existente în

organizaţie determinate de obiective diferite, precum şi de efectele negative pe care le pot

antrena asupra grupului. Chiar şi în cele mai dezvoltate organizaţii pot apărea conflicte între

aceste grupuri. De asemenea, pot fi conflicte între o persoană şi un grup. Acestea pot apărea în

cazul când poziţia sau opinia persoanei diferă de cea a grupului.

Din punct de vedere al duratei şi evoluţiei deosebim: conflicte spontane, conflicte acute

şi conflicte cronice.

Conflictele spontane apar brusc, sunt dificil de prevăzut, sunt de scurtă durată şi se manifestă

la nivel interpersonal.

Conflictele acute au o evoluţie scurtă dar sunt deosebit de intense.

Conflictele cronice au cauze ascunse, greu de identificat, cu evoluţie lentă şi de scurtă durată.

În funcţie de acest criteriu, conflictele mai pot fi de termen scurt şi de termen lung.

Conflictele de termen scurt pot fi soluţionate relativ uşor deoarece implică interese negociabile,

în timp ce conflictele de termen lung implică probleme intangibile care sunt foarte dificile de

supus negocierii.

În funcţie de gradul de intensitate al conflictelor, Helena Cornelius şi Shushana Faire

menţionează: disconfortul, incidentele, neînţelegerea, tensiunea şi criza.

Disconfortul este un sentiment intuitiv că lucrurile nu sunt normale, chiar dacă nu poate fi

definită exact starea conflictuală. Incidentul irită în timp şi stă la baza unor conflicte mai intense

dacă nu sunt uitate. Un incident poate fi, în sine, o problemă simplă, dar dacă este greşit înţeleasă

poate escalada în tensiune. Neînţelegerea este o formă de conflict cauzată de percepţii greşite,

lipsa de legături între părţi şi o comunicare defectuoasă. Tensiunea şi criza sunt forme extreme

ale conflictelor în care oamenii întrec măsura şi se lasă dominaţi de sentimente.

80

7.3 CAUZELE CONFLICTELOR

În orice organizaţie care desfăşoară o anumită activitate apar situaţii inevitabile de conflict

cauzate de: delimitarea departamentelor după obiective diferite, dependenţa departamentală

reciprocă, nemulţumirea faţă de statutul profesional, delimitarea inexactă a sarcinilor, caracterul

limitat al resurselor, comunicarea defectuoasă etc.

Diferenţele între departamente rezultă în mod natural când sarcina generală a unei

organizaţii este împărţită pe specialităţi. Această diviziune a muncii permite angajaţilor să

realizeze o parte din sarcina totală, astfel ca angajaţii din departamente diferite să ajungă să

realizeze sarcini diferite Diferenţierea împiedică comunicarea prin individualizarea unui grup

faţă de altul, iar conflictele apar cel mai frecvent între grupurile cu meserii diferite care urmăresc

obiective diferite.

Repartizarea resurselor reprezintă o altă cauză a conflictului datorită limitării acestora.

Managementul superior al organizaţiei poate decide asupra repartizării resurselor materiale,

financiare şi umane în cadrul organizaţiei. Însăşi, necesitatea repartizării resurselor conduce,

inevitabil, la diferite conflicte mai ales când resursele sunt foarte limitate iar nevoile sunt foarte

mari.

Interdependenţa sarcinilor. Posibilitatea apariţiei unui conflict în cazul când o persoană sau

un grup depinde de exercitarea sarcinilor de muncă de către o altă persoană sau un alt grup este

evidentă. Aceasta se poate observa foarte clar între muncitorii auxiliari şi muncitorii de bază,

deoarece în funcţie de rezultatele obţinute de a doua categorie depinde mărimea salariului primei

categorii. De asemenea, apariţia stării conflictuale depinde de structura organizatorică. Potrivit

literaturii de specialitate, s-a constatat că probabilitatea apariţiei unui conflict este mai mare în

cazul structurii matriceale.

Diferenţele de obiective. Probabilitatea apariţiei conflictului sporeşte pe măsura separării

departamentelor. Cauza constă în faptul că departamentele, în mod individual, pot să-şi

formuleze obiectivele şi să acorde atenţie sporită realizării acestora, fără a ţine seama de

obiectivele organizaţionale sau a altor departamente. Spre exemplu, departamentul de vânzări

poate insista asupra diversificării nomenclatorului de produse care ar conduce la creşterea

volumului de vânzări, în timp ce departamentul de producţie consideră că obiectivele privind

volumul de producţie sunt mai uşor de realizat în cazul când nomenclatorul acestora este mai

restrâns.

Diferenţe în viziuni şi valori. Viziunea asupra oricărei situaţii depinde de dorinţa de atingere

a obiectivului urmărit. În loc de aprecierea obiectivă a situaţiei, persoanele pot considera numai

acele idei care, după acestea, sunt benefice pentru grup şi necesităţile personale. Spre exemplu,

subalternul consideră că are dreptul permanent să-şi exprime părerea în timp ce superiorul

81

acestuia consideră că subalternul se poate exprima doar atunci când este întrebat şi trebuie să

îndeplinească irevocabil ceea ce i se spune.

Diferenţe de comportament şi experienţă de viaţă. Aceste diferenţe, de asemenea, pot

majora probabilitatea apariţiei conflictului. Deseori întâlnim persoane care permanent afişează

agresivitatea şi ostilitatea şi sunt dispuşi să se certe pentru fiecare cuvânt. Astfel de persoane

creează în jurul lor o atmosferă potenţială de conflict.

Comunicarea defectuoasă. Transmiterea incorectă sau neclară a informaţiei este o cauză a

conflictului. Aceasta poate servi în calitate de catalizator al conflictului, împiedicând angajatul

sau grupul să înţeleagă situaţia sau opiniile altora. Spre exemplu, dacă managementul superior al

organizaţiei nu va putea să informeze că noua schemă de salarizare legată de performanţa

individuală a angajatului este menită să facă diferenţierea între angajaţi dar nu să-i scurgă de

puteri pe aceştia, atunci reacţia acestora se va manifesta prin reducerea intensităţii muncii. De

asemenea, comunicarea poate cauza o stare de conflict în cazul incapacităţii superiorilor de a

defini clar sarcinile şi responsabilităţile ce le revin titularilor posturilor, precum şi de a transmite

informaţia legată de sarcinile de muncă subalternilor.

În afară de aceasta, există şi alte cauze care conduc la apariţia conflictelor constructive dintre

care cele mai frecvente sunt:

nemulţumirea legată de mărimea salariului;

condiţiile nefavorabile de muncă;

lipsa unei organizări raţionale a muncii şi indisciplina în muncă;

programul de muncă iraţional;

lipsa clarităţii în repartizarea sarcinilor şi responsabilităţilor de muncă;

Cauzele care conduc la apariţia conflictelor distructive sunt considerate: acţiunile incorecte

ale superiorilor, acţiunile incorecte ale subordonaţilor, acţiunile incorecte ale subordonaţilor şi

superiorilor.

Specialistul în domeniu Robbins, consideră că un conflict poate fi stimulat prin următoarele

căi:

comunicarea. Poate constitui o cale de stimulare a conflictelor atunci când se

folosesc informaţii trunchiate, ambigue sau se transmite o cantitate prea mare de

informaţii pe care destinatarul nu le mai poate discerne.

schimbările în structura organizatorică. Poate stimula conflictul prin crearea

sentimentului de nesiguranţă, prin redistribuirea puterii, prin schimbări în structura

postului sau prin schimbarea modului de subordonare.

factorii de comportament personal. Acesta se referă la: personalitatea, satisfacţia

muncii, statutul social şi profesional şi obiectivele, care pot stimula starea

conflictului. De asemenea, plasarea individului în faţa unor obiective incompatibile

poate acutiza conflictul.

82

23.4 PROCESUL CONFLICTUAL

Analiza evoluţiei situaţiilor conflictuale arată că declanşarea conflictelor presupune

acumularea treptată de tensiuni în timp. În acest sens, pot fi puse în evidenţă mai multe stadii ale

procesului conflictual. În fig.7.1 evoluţia stadiilor procesului conflictual.

Fiecare fază menţionată în procesul conflictual se caracterizează printr-o multitudine de

provocări cărora părţile implicate în conflict trebuie să le facă faţă.

Starea tensională apare în situaţia existenţei unor elemente care se pot constitui în surse

conflictuale, cum ar fi: diferenţele dintre departamente, diferenţele de valori etc. Obiectivele

divergente nu generează conflictul decât în momentul în care aceste divergenţe sunt sesizate.

Acum situaţia conflictuală este recunoscută iar toţi cei implicaţi îşi focalizează atenţia asupra

dinamicii conflictului.

Accentuarea stării conflictuale constă în acumularea de tensiuni, dar deşi conflictul nu s-a

declanşat, acesta devine inevitabil. Declanşarea conflictului presupune descătuşarea forţelor

conflictuale şi încercarea de afirmare cât mai puternică a intereselor divergente.

Intensitatea

conflictului

Timp

Fig. 7.1 Dinamica procesului conflictual

În final, starea conflictuală se va încheia prin schimbarea elementelor care au condus la

apariţia conflictului. Părţile fac eforturi pentru crearea unor condiţii noi, de cooperare sau de

declanşare a unui conflict mult mai puternic.

Un aspect important al modelului îl reprezintă interdependenţa dintre stadiile diferite pe care

le parcurge şi faptul că părţile implicate sunt dependente una de cealaltă pentru consecinţe.

Consecinţele procesului funcţional pot fi funcţionale şi disfuncţionale. Consecinţele

funcţionale constau în faptul că problemele apărute pot fi soluţionate pe cale amiabilă, acceptată

de toate părţile implicate în conflict şi, ca urmare, persoanele îşi simt apartenenţa la procesul de

83

Declanşarea conflictului

Accentuarea stării conflictuale

Recunoaşterea stării conflictuale

Existenţa stării tensionate

Stingerea situaţiei conflictuale

soluţionare a acestuia. O altă consecinţă funcţională constă în faptul că părţile implicate în

conflict vor fi dispuse pentru colaborare şi pe viitor dacă vor apărea situaţii conflictogene.

În condiţiile în care conflictul nu a fost administrat eficient, acesta poate produce consecinţe

disfuncţionale, adică situaţii care împiedică realizarea obiectivelor, şi anume:

insatisfacţia în muncă, creşterea fluctuaţiei personalului, reducerea performanţelor

profesionale;

nivelul scăzut de colaborare pe viitor;

loialitate puternică faţă de grupul său şi o mai mare competitivitate neproductivă cu

celelalte grupuri din cadrul organizaţiei;

viziunea asupra oponenţilor ca despre “inamic”, obiectivele noastre sunt pozitive, ale

celorlalte părţi – negative;

încetinirea colaborării între grupurile conflictuante;

creşterea ostilităţii pe măsura reducerii colaborării între părţi;

devierea accentului: “victoria” primeşte mai multă importanţă, decât soluţionarea reală

a problemei.

7.5 STRATEGII MANAGERIALE ÎN SITUAŢII CONFLICTUALE

Problema soluţionării situaţiilor conflictuale s-a aflat permanent în atenţia specialiştilor în

domeniu. În acest sens, mai mulţi specialişti în domeniu au elaborat o multitudine de strategii

privind comportamentul oamenilor în situaţii de conflict. Soluţionarea constructivă a conflictului

depinde de mai mulţi factori, şi anume:

percepţia obiectivă a conflictului;

accesibilitatea şi eficacitatea dialogului;

crearea unei atmosfere de încredere reciprocă şi de colaborare.

Specialiştii în domeniu Thomas K. şi Kilmann R. au abordat mai multe strategii de

comportament care pot fi folosite în situaţiile conflictuale.

Strategia concurenţei. Este aplicată de persoana care are o voinţă puternică, autoritară, care

nu este cointeresată să coopereze cu partea adversă, dar face eforturi pentru satisfacerea

intereselor proprii. Această strategie poate fi folosită dacă:

rezultatul conflictului este important pentru dumneavoastră;

aveţi suficientă putere şi autoritate şi consideraţi că soluţia propusă de dumneavoastră

este cea mai bună;

simţiţi că nu aveţi altă soluţie şi nu aveţi ce pierde;

Strategia concurenţei nu poate fi folosită în relaţii personale deoarece aduce numai sentiment

de respingere şi îndepărtare. Nu poate fi aplicată în cazul când nu deţineţi putere suficientă, iar

opinia dumneavoastră este în contradictoriu cu cea a superiorului.

Strategia cooperării. Presupune că apărând interesele unei părţi trebuie de luat în calcul şi

interesele celeilalte părţi. Această strategie este mai dificil de aplicat deoarece necesită un timp

84

mai îndelungat şi presupune, în acelaşi timp, elaborarea unei decizii reciproc avantajoasă.

Aplicarea acestei strategii poate fi aplicată în situaţiile când:

trebuie găsită o decizie comună, dacă fiecare opinie este importantă şi nu permite

soluţii de compromis;

există relaţii stabile, de lungă durată şi interdependente între părţi;

părţile au abilitatea să se asculte şi să-şi exprime interesele proprii;

este necesară integrarea opiniilor.

Strategia compromisului. Esenţa acesteia constă în faptul că părţile tind să soluţioneze

divergenţele prin cedări reciproce. Compromisul pune preţ pe determinarea regulilor de schimb

reciproc. Această strategie poate fi folosită în situaţiile când:

ambele părţi au argumente justificate şi deţin putere similară;

satisfacerea dorinţei nu are importanţă majoră;

compromisul vă permite să obţineţi ceva decât să pierdeţi totul.

Capacitatea de compromis se preţuieşte la un nivel înalt în situaţii administrative, deoarece

reduce la minimum ostilitatea şi urgentează soluţionarea conflictului, satisfăcând ambele părţi.

Strategia ignorării. Această strategie se aplică în cazul când problema nu este importantă

pentru una dintre părţi şi nu se merită să se cheltuiască prea mult efort şi timp pentru

soluţionarea acesteia. Strategia ignorării presupune că persoana încearcă pe cât e posibil să evite

conflictul. Poate fi aplicată în situaţiile când:

izvorul discordanţelor este trivial şi nesemnificativ în comparaţie cu alte probleme mai

importante;

ştiţi că nu puteţi sau nu doriţi să rezolvaţi problema în interesul propriu;

vreţi să câştigaţi timp, pentru a studia situaţia şi a primi informaţie suplimentară pentru

a lua o anumită decizie;

subalternii pot singuri să rezolve problema.

Important este că această strategie nu trebuie considerată ca una ce evită responsabilitatea. În

realitate, amânarea sau evitarea poate fi o reacţie adecvată la situaţia de conflict, deoarece

aceasta se rezolvă de sine-stătător sau vă veţi putea ocupa ulterior, când veţi deţine informaţii

suficiente şi veţi avea dorinţa de a o rezolva.

Strategia adaptării. Presupune ca o parte să acţioneze în concordanţă cu cealaltă parte.

Autorii Thomas K. şi Kilmann R. consideră că această strategie este mai eficientă când rezultatul

este foarte important pentru partea adversă şi nesemnificativ pentru dumneavoastră, cu toate că

cedaţi interesele proprii părţii adverse. Această strategie este aplicată în situaţiile când:

problema principală constă în restabilirea liniştii şi stabilităţii şi nu în rezolvarea

conflictului;

subiectul divergenţelor nu este important şi nu este deranjant pentru dumneavoastră;

consideraţi că e mai important de a păstra relaţiile bune cu colectivul în care activaţi;

conştientizaţi că adevărul nu este de partea dumneavoastră;

85

simţiţi că aveţi puţină putere sau şanse de a câştiga.

7.6 COMPORTAMENTUL MANAGERILOR ÎN SITUAŢII CONFLICTUALE

Managerii au un rol important privind menţinerea unui climat social favorabil de muncă,

stimularea situaţiilor conflictuale, precum şi soluţionarea acestora. În majoritatea organizaţiilor

americane, japoneze şi vest europene managerii frecventează cursuri de recalificare de 2-3

săptămâni în care pe lângă problemele profesionale li se atrage atenţia asupra problemelor de

comunicare şi soluţionare a conflictelor. În cazul unei pregătiri insuficiente sau a unui

comportament inadecvat au de suferit nu doar managerul dar şi angajaţii subordonaţi.

Potrivit literaturii de specialitate, există mai multe acţiuni eronate ale managerilor ce pot fi

structurate în trei domenii şi care pot genera situaţii conflictuale.

1. Ignorarea codului deontologic al managerului:

manifestarea aroganţei, brutalităţii şi lipsei de respect faţă de subalterni;

neîndeplinirea promisiunilor;

ignorarea opiniilor divergente de cele proprii;

constrângerea drepturilor subalternilor;

abuzul de putere;

tăinuirea informaţiei (mai ales, în cazul reducerii personalului sau al reorganizării

subdiviziunii;

critici nejustificate la adresa subalternilor;

provocarea conflictului între subalterni.

2. Abaterea de la legislaţia muncii. Este vorba de încălcarea legilor şi a tradiţiilor de

muncă, prin încercarea de a acţiona uniexclusiv, fără a lua în consideraţie legislaţia

muncii în vigoare. Aceasta se întâmplă din cauza nerespectării drepturilor şi

obligaţiunilor de către manageri. Ca rezultat, în majoritatea cazurilor, persoanele

concediate sunt restabilite prin judecată la postul anterior. Prin urmare, este necesar ca

managerul să studieze legislaţia muncii în vigoare pentru a evita situaţiile neplăcute.

3. Evaluarea incorectă a activităţii subordonaţilor. Acest domeniu este caracteristic

pentru următoarele situaţii:

aplicarea eronată a sistemului de recompense şi de sancţiuni. Aceasta se întâmplă, cel

mai frecvent din cauza unui sistem inadecvat, atât de recompensare a personalului cât

şi de sancţionare a acestuia;

repartizarea neadecvată a sarcinilor de muncă. Există sarcini de muncă mai

importante şi mai puţin importante care implică recompense mai mari şi recompense

mai mici. În cazul când sarcinile mai importante sunt repartizate permanent aceloraşi

angajaţi pot apărea anumite revolte din partea angajaţilor cărora le revin sarcinile de

muncă mai puţin importante;

86

stabilirea mărimii salariului fără a ţine seama de relaţia “contribuţie – salariu”. În

cazul în care contribuţia unui angajat este mai mică decât a celorlalţi, iar salariul este

superior faţă de salariul celorlalţi angajaţi conflictul este inevitabil;

angajarea persoanelor din exteriorul organizaţiei fără a lua în consideraţie candidaţii

din cadrul organizaţiei. Angajarea unei persoane din exterior trebuie să aibă

argumentări justificate sau să aducă ceva nou în activitatea subdiviziunii. În caz

contrar, apar nemulţumiri în cadrul subdiviziunii, mai ales din partea celor care pot

ocupa postul respectiv;

intoleranţa autorităţii subalternilor. În cele mai multe cazuri, managerul nu suferă un

subaltern care are autoritate în grup şi încearcă, prin diferite metode, să reducă

autoritatea acestuia.

critici neclare la adresa subalternilor. În cazul în care critica adusă nu are o adresă

concretă, ci se răsfrânge asupra întregului grup, unele persoane care se consideră

nevinovate pot lua o atitudine ostilă faţă de manager care, ulterior, se poate transforma

într-un conflict propriu-zis;

În cazul declanşării unui conflict managerul trebuie să pornească de la stabilirea cauzelor

adevărate ale conflictului. Există situaţii când cauza adevărată a conflictului este ascunsă şi se

aduce un motiv sub lozinca căruia se desfăşoară acesta, cauza adevărată rămânând în umbră. În

acest fel, prima sarcină a managerului este de a descoperi cauza adevărată a conflictului. Pentru

aceasta se impune analiza tuturor cauzelor posibile, separând componentele constructive de cele

personal-emoţionale.

În cazul când persoana vorbeşte mult, nu ascultă opiniile altora, este agitată ne vorbeşte

despre faptul că este vorba de un conflict distructiv în sfera personal-emoţională. În cazul

conflictului constructiv, participanţii sunt reţinuţi în emoţii şi se acordă mai multă semnificaţie

faptelor şi argumentelor aduse.

După depistarea cauzelor adevărate ale conflictului se întreprind anumite măsuri concrete din

partea managerului. Acţiunile concrete ale managerului în situaţiile de conflict trebuie să

înceapă de la recunoaşterea vinovăţiei din partea acestuia. Acesta este cel mai dificil moment de

a nu căuta şi critica greşelile altora. În afară de aceasta, este necesar de stabilit scopurile urmărite

de iniţiatorii conflictului care pot fi imediate sau pe termen lung. În cazul în care se are în vedere

un scop imediat, se impun unele măsuri din partea managerului privind luarea sau abolirea unei

decizii sau de a cere scuze de la subalterni.

În cazul în care scopul iniţiatorilor conflictului este pe termen lung se impun luarea unor

decizii de durată din partea managerilor cum ar fi: reorganizarea activităţii departamentului,

îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi de odihnă în cadrul subdiviziunii, anularea anumitor ordine

şi dispoziţii etc.

În situaţiile de conflict managerii trebuie să aplice anumite reguli de comportament, şi anume:

demonstraţi fermitate, realizaţi lucrul cu tact şi cu multă atenţie;

ascultaţi cu atenţie şi până la sfârşit pe cei care vorbesc;

87

nu vă grăbiţi să trageţi concluzii şi să faceţi promisiuni, luaţi decizii numai după o

analiză detaliată;

Unii autori sugerează necesitatea luării în considerare de către manager a trei niveluri de

apreciere a intervenţiei sale în soluţionarea unui conflict, şi anume:

nivelul strategic, care vizează alegerea corectă a scopului;

nivelul tactic, care presupune alegerea corectă a metodei de soluţionare;

bunul simţ, presupune ca managerul să nu confunde elementele strategice cu cele

tactice.

Managerii eficienţi se consideră acei care reuşesc să prevină conflictele. În acest sens,

abilitatea managerului de a preveni conflictele depinde de:

arta conducerii. O parte din activitatea managerului constă în soluţionarea divergenţelor

care apar. O parte din divergenţe sunt soluţionate la timp şi nu generează într-un conflict propriu-

zis. Anume prevenirea conflictelor şi soluţionarea lor în stadiul incipient constituie o artă a

managerului;

atitudinea faţă de conflicte. Atitudinea managerului faţă de conflicte trebuie să fie diferită.

În cazul conflictelor constructive managerul trebuie să aibă o atitudine şi cu totul alta să aibă în

cazul unui conflict distructiv;

adoptarea unor măsuri de prevenire a conflictului. Acestea se referă la următoarele:

preocuparea permanentă în vederea îmbunătăţirii condiţiilor de muncă, perfecţionării

sistemului de salarizare, îmbunătăţirea procesului de producţie etc.;

respectarea strictă a legislaţiei din domeniul muncii;

luarea la evidenţă a doleanţelor subalternilor etc.

Prin urmare, soluţionarea conflictelor colective de muncă între manageri şi subordonaţi poate

fi realizată prin anumite înţelegeri, angajamente sau contracte, acestea putând avea un caracter

formal sau informal.

88

CAPITOLUL VIIIMANAGEMENTUL STRESULUI PROFESIONAL

8.1 CONCEPTUL DE STRES

În ultimul timp, stresul a devenit un domeniu de cercetare pentru o bună parte din specialiştii

în domeniu. Stresul la locul de muncă a devenit o preocupare importantă pentru majoritatea

specialiştilor din domeniul resurselor umane.

Termenul stres provine de la englezescul stress care înseamnă presiunea, încordarea,

solicitarea, agresiunea, tensiunea creată de mediu şi de care organismul are tendinţa de a se

apăra.

Stresul apare în orice situaţie în care starea de echilibru sau integritatea fizică şi/sau psihică

a organismului este ameninţată de factori interni şi externi şi faţă de care, individul nu dispune de

soluţii pentru a-l reduce sau elimina. Astfel, stresul se compune din două elemente: agentul

stresor şi starea organismului.

Agentul stresor reprezintă factorul nociv, periculos, de natură fizică sau psihică, ce

afectează organismul. Astfel, agenţii stresori se pot clasifica după mai multe criterii.

După numărul agenţilor în acţiune deosebim: agenţi stresori unici şi agenţi stresori

multipli.

După numărul indivizilor afectaţi deosebim: agenţi stresori individuali şi agenţi stresori

colectivi.

După natura lor, deosebim: agenţi stresori fizici, chimici, biologici şi psihologici.

După legătura lor cu problemele vieţii: deosebim: agenţi stresori centrali şi agenţi stresori

periferici.

Starea organismului este determinată de răspunsurile emoţionale excesive care afectează

comportamentul persoanei, limbajul, mişcările şi provoacă o deviere de la constantele fiziologice

şi psihologice obişnuite. Efortul depus de persoana stresată pentru a-şi reveni la normal este, de

fapt, starea de stres a organismului.

Personalitatea fiecărei persoane impune răspunsuri extrem de diversificate la acţiunea

factorilor de stres care oferă posibilitatea identificării a două forme generale de stres: eustresul,

numit şi stresul pozitiv şi distresul, numit stres negativ. Pe de o parte, eustresul acţionează ca un

factor dinamizator, energizant asupra factorului uman având ca efect potenţarea realizării

obiectivelor propuse la nivelul maxim. Rezolvarea problemei conduce, ulterior, la o stare de

relaxare sau de detensionare. Pe de altă parte, distresul este privit ca o reacţie negativă a

organismului aflat în imposibilitatea de a face faţă situaţiei. În cazul distresului, persoana refuză

89

Stresul defineşte starea biologică de alertă care mobilizează corpul omenesc pentru a răspunde sau a riposta la ameninţări sau solicitări.

să revină la starea normală, iar menţinerea acestei stări un timp mai îndelungat poate provoca

dereglări funcţionale ale sistemelor fiziologice.

Este important de reţinut că diferite evenimente ale vieţii pot deveni factori de stres care nu

trebuie neglijaţi. Potrivit unui studiu efectuat la Universitatea din Washington, Thomas S.

Holmes şi colegii săi au pus în evidenţă o ierarhie a şocurilor din viaţa de zi cu zi care pot induce

stresul fiind notate cu un anumit punctaj de la 1 la 100 puncte (tab. 8.1).

Tabelul 8.1 Evenimente din viaţa de zi cu zi care induce stresulEvenimente Scala impactului

(puncte)Decesul soţului/soţieiDivorţulPrivaţiunea de libertateDecesul unui membru al familieiInsulte personale graveCăsătoriaConcediereaPensionareaGraviditateaSchimbarea afaceriiNaşterea unui nou membru al familieiModificări în situaţia financiarăDecesul unui prieten apropiatSchimbări în muncăDivergenţe cu soţul/soţiaSchimbarea responsabilităţilor în muncăDificultăţi cu legeaÎnceputul şi sfârşitul şcoliiSchimbarea condiţiilor de traiConfruntări cu superiorulSchimbări în activităţile socialeSchimbări în obiceiurile privind alimentareaVacanţaCrăciunulÎncălcări minore ale legii

1007363635350474540393938373635302926252318

15131211

Pe lângă efectele fiziologice grupate de specialişti sub forma bolilor cauzate de stres,

reacţiile la acţiunea agenţilor stresori se regăsesc şi în comportamentul manifestat. În încercarea

de a face faţă stresului, individul poate îmbrăţişa atitudinea de rezolvare a problemelor apărute,

prin eliminarea factorilor de stres sau prin folosirea substanţelor care creează dependenţă, şi

anume: alcool, tutun, droguri cu efecte deosebit de grave asupra sănătăţii.

Potrivit specialiştilor în domeniu, există mai multe forme ale stresului, cum ar fi: stresul în

perioada copilăriei, stresul la adolescenţi, stresul la persoanele vârstnice, stresul marital, stresul

financiar etc. În condiţiile vieţii actuale, una din cele mai importante forme ale stresului este

stresul profesional.

90

8.2 DEFINIREA ŞI FACTORII STRESULUI PROFESIONAL

Stresul profesional este legat de exigenţele îndeplinirii meseriei sau profesiei şi constituie o

categorie aparte, despre care mulţi specialişti în domeniu consideră că este o problemă ignorată.

Sintetizând problematica studiilor consacrate stresului profesional în ultimii 30 de ani, ne

arată că acestea au fost concentrate asupra a patru domenii principale:

probleme de definire şi măsurare a stresului;

relaţiile dintre stres şi cariera profesională;

relaţiile dintre stres şi interrelaţiile familie/muncă;

rolul jucat de mediul familial şi social în prevenirea stresului.

Fenomenul “stres” pare să se dezvolte la fel ca fenomenul “poluării mediului ambiant”

instalat în anii 60 ai secolului XX în preocupările sociale, economice, politice şi legale al

factorilor de decizie din societăţile industrializate. Putem constata că acest fenomen, care

antrenează costuri considerabile, nu reprezintă o miză importantă pentru actorii sociali care sunt

sindicatele şi nici nu constituie un element esenţial în luarea unei hotărâri strategice din partea

factorilor de decizie ai organizaţiilor.

Potrivit literaturii de specialitate, în SUA costul stresului a fost evaluat la 3% din PNB.

Statisticile anilor 90 ai secolului XX arată că aproape 9 din 10 americani suferă de un stres intens

o dată sau de două ori pe săptămână, iar unul din patru se plânge că resimte această stare zilnic.

Specialiştii din medicina muncii din organizaţiile americane au constatat că 75-90% din solicitări

au ca motiv cauze legate de stresul profesional.

Stresul profesional cauzează industriei americane pierderi anuale de 200 miliarde de dolari

evaluate prin luarea în calcul a reducerii productivităţii muncii, a creşterii absenteismului şi

cheltuielilor medicale ale organizaţiei, a costului asigurărilor şi indemnizaţiilor legal plătite

angajaţilor, în urma proceselor intentate organizaţiilor pentru prejudicii cauzate de stres.

În general, în cadrul organizaţiei există o multitudine de factori de stres care pot fi grupaţi în

trei categorii.

Factorii de stres la nivel managerial:

supraîncărcarea rolului, are loc atunci când o persoană trebuie să îndeplinească prea

multe obligaţii, într-un timp redus. Supraîncârcarea rolului provoacă stres, îi împiedică

pe cei afectaţi să se bucure de plăcerile vieţii, care pot reduce stresul;

responsabilitatea mare reprezintă responsabilitatea faţă de oameni şi echipamente,

influenţa asupra viitorului altora poate provoca stresul la persoana respectivă.

91

Stresul profesional poate fi definit ca fiind rezultatul cel mai dăunător, fizic şi psihic, ce se produce când cerinţele postului nu se potrivesc cu resursele, capacităţile şi nevoile angajaţilor.

Factori de stres la nivel operaţional:

condiţii improprii de muncă, reprezintă condiţiile de muncă neplăcute sau chiar

periculoase care pot genera un anumit nivel de stres asupra angajaţilor;

proiectarea necorespunzătoare a postului, poate provoca stres la toate nivelurile

organizaţiei. Supraîncărcarea rolului sau posturile mai puţin interesante vor acţiona ca

agenţi de stres. Monotonia sau plictiseala se pot dovedi deosebit de frustrante pentru

cei care se simt capabili să-şi asume obligaţii mai complexe.

După modelul lui Robert Karasek asupra solicitărilor şi controlului din cadrul postului,

posturile în care există solicitări mari dar nu dau decât posibilităţi reduse de control asupra

deciziilor profesionale sunt în mod special predispuse să producă stres şi reacţii negative la stres.

Solicitările mari pot aduce un ritm de muncă neuniform, supraîncărcare, timp foarte limitat sau

responsabilitate mare pentru pierderi de materiale. Lipsa de control se referă la aria limitată de

decizie şi autoritate care pot provoca stresul.

Factori generali de stres:

conflictele interpersonale reprezintă un factor puternic în special pentru cei care au

tendinţe accentuate de a-l evita. Întreaga gamă de conflicte, de la ciocnirile de

personalităţi până la certurile intergrupuri au mari şanse de a provoca stresul;

conflictul serviciu/familie. Stresul apare din conflictul de roluri între a fi membru al

unei familii sau a fi membrul unei organizaţii;

nesiguranţa postului. Un post sigur este un obiectiv important pentru aproape orice

persoană şi când acesta este ameninţat poate provoca stresul;

ambiguitatea rolului. Există în cazul când obiectivele postului sau modul de a accede

la acestea sunt neclare. Lipsa unei directive se poate dovedi a fi stresantă, în special

pentru persoanele care tolerează greu o astfel de ambiguitate.

În afară de aceştia, există şi alţi factori de stres, cum ar fi: lipsa locurilor de muncă,

schimbările legislative, deciziile finanţatorilor, transportul în comun etc. De asemenea, un loc de

muncă bun poate fi stresant când angajatul este permanent nesatisfăcut, deoarece nu are

perspectiva de avansare sau de schimbare semnificativă, nu are siguranţa prezenţei pe postul

potrivit şi, în acelaşi timp, nu ştie ce altceva ar putea face.

Prin urmare, putem spune că orice loc de muncă este stresogen în măsura în care titularul său

resimte o inadecvare între specificul muncii şi condiţiile efectuării sale, pe de o parte, şi între

condiţiile muncii şi aspiraţiile individului, pregătirea sa profesională, constituţia fizică, pe de altă

parte. Recentele evoluţii tehnice, sociale şi culturale au provocat o creştere aproape generală a

stresului încât o bună parte din salariaţi acuză stresul ca principala cauză a eşecului profesional.

92

8.3 CAUZELE STRESULUI PROFESIONAL

Potrivit literaturii de specialitate, cauzele care generează stresul profesional sunt multiple. În

general, cauzele care provoacă stresul pot fi grupate în trei categorii:

cauze ale stresului profesional specifice personalului de conducere;

cauze ale stresului profesional specifice personalului executant<

cauze comune de stres profesional.

Cauzele stresului profesional specifice personalului de conducere implică următoarele:

complexitatea, diversitatea şi caracterul de noutate frecventă a sarcinilor curente cu care se

confruntă managerul. Solicitările contradictorii provin din gradul ridicat de dificultate şi

urgenţă al sarcinilor ce trebuie executate şi lipsa de timp şi/sau lipsa cunoştinţelor

profesionale actualizate cerute de rezolvarea lor;

responsabilităţile mari care însoţesc funcţiile manageriale. Presiunile pot apărea ca urmare a

dorinţei de a concilia interesele organizaţiei, în ansamblu, cu cele ale diferitelor categorii de

angajaţi. Deseori, managerul este pus în situaţia de a alege şi a sacrifica unele interese în

favoarea altora care pot cauza emoţii şi sentimente puternice ce provoacă stres;

preocuparea pentru viitorul organizaţiei. Conflictul apare între complexitatea şi importanţa

problemelor cărora managerul trebuie să le găsească rezolvarea şi presiunea exercitată de

timpul redus alocat acestora;

ritmul alert de adoptare a deciziilor. Presiunea exercitată de schimbările frecvente din mediu

determină reducerea timpului necesar pentru adoptarea corectă şi logică a deciziilor. Stresul

apare prin conştientizarea posibilelor efecte ale unor decizii adoptate cu unele rezerve;

stilul de conducere neadecvat. Reflectă divergenţele dintre tipul managerului care generează

un anumit stil de comportament şi caracteristicile diferite ale grupului condus;

centralizarea excesivă a autorităţii. Stresul este datorat conflictului dintre dorinţa de a

controla cât mai multe activităţi şi capacităţile fizice, psihice şi intelectuale limitate, precum

şi timpul limitat în vederea exercitării acestei activităţi;

subordonaţi cu pregătire insuficientă. Cauza generează stres ca urmare a conflictului dintre

dorinţa de realizare a obiectivelor grupului şi lipsa autorităţii necesare selecţiei sau

conducerii grupului;

Cauze ale stresului profesional manifestate la nivelul personalului aflat în subordonare

implică următoarele:

incompatibilitatea cu managerul. Stresul este generat ca urmare a conflictului dintre

dorinţa de a-şi menţine postul şi tendinţa de a riposta faţă de atitudinile,

comportamentele şi gesturile managerului percepute ca neadecvate;

delegarea în exces practicată de manageri. Aceasta creează presiuni contradictorii

între dorinţa de afirmare şi promovare şi efortul solicitat pentru realizarea sarcinilor

individuale, precum şi a unor sarcini suplimentare primite din partea managerilor;

93

frica de a pierde postul. Aceasta este caracteristică mai mult în situaţiile de criză în

care se află organizaţiile. De fapt, afectează, în primul rând, personalul aflat în

subordine, dar se poate manifesta şi la nivelul personalului de conducere. Acest stres

este generat de nesiguranţa locului de muncă.

Cauze comune generatoare de stres profesional. Aceste cauze sunt caracteristice atât

personalului de conducere cât şi personalului executant şi implică următoarele:

dispoziţii şi ordine inaplicabile primite din partea superiorilor sau din exteriorul

organizaţiei. Stresul este datorat presiunii în care persoanele sunt ameninţate cu

eventualele sancţiuni însă situaţia reală nu permite aplicarea ordinului sau dispoziţiei în

forma primită. Pe de o parte, a explica superiorului situaţia inadecvată ar putea fi

interpretată ca un reproş faţă de incompetenţa sau gradul de informare a acestuia. Pe de

altă parte, a nu aplica decizia înseamnă nerespectarea procedurilor şi obligaţiunilor ce

decurg din responsabilităţile postului;

presiunea timpului. Discordanţa de timp dintre obligaţia de a rezolva anumite sarcini

complexe şi dificile şi timpul relativ redus pentru aceasta poate provoca stresul;

motivaţia nesatisfăcătoare. Reflectă conflictul dintre aşteptările individului ca urmare a

rezultatelor obţinute şi aprecierea făcută de persoanele cu responsabilităţile necesare;

lipsa aptitudinilor sau a pregătirii necesare postului. Aceasta generează stres în

situaţiile în care selecţia sau promovarea personalului se realizează după alte criterii

decât cele legate de competenţa profesională. Stresul apare ca urmare a conflictului

dintre dorinţa de putere a personalului de conducere şi cea de satisfacere a nevoilor

primare, pe de o parte, şi neliniştea datorată posibilei constatări performanţelor

profesionale scăzute, pe de altă parte;

aspiraţia spre posturi superioare din punct de vedere ierarhic. Cauza acestui stres este

resimţită de orice individ ale cărui dorinţe, nevoi, aspiraţii, depăşesc puterea şi/sau

veniturile băneşti oferite de postul deţinut;

deficienţe în proiectarea postului. Exprimarea defectuoasă a obiectivelor sau chiar

lipsa precizării lor în fişa postului, sarcinile delimitate incorect care dau naştere unor

lucrări repetate la nivelul altor posturi sau compartimente generează nesiguranţa,

insatisfacţia în muncă, frustrarea etc.;

sistemul informaţional ineficient. Stresul este generat de furnizarea unor informaţii

incomplete, inoportune sau nerelevante;

organizaţiile informale. Stresul este generat de organizaţiile informale capabile să pună

în circulaţie informaţii neoficiale aflate în contradicţie cu informaţiile furnizate prin

canalele oficiale.

Stresul ca proces de mobilizare şi apărare a organismului în faţa unor situaţii neaşteptate se

concretizează în reacţii extrem de diferite de la un individ la altul şi de la o situaţie la alta. În

94

marea majoritate a cazurilor, efectele sunt nocive şi primejdioase. Există mai multe categorii de

efecte potenţiale ale stresului:

efecte subiective: anxietate, agresiune, apatie, plictiseală, depresie, oboseală,

indispoziţie, nervozitate, sentimentul de singurătate etc.;

efecte comportamentale: predispoziţie spre accidente, alcoolism, abuz de cafea, ieşiri

emoţionale, comportament impulsiv etc.;

efecte cognitive: reducerea abilităţii de a adopta decizii raţionale, concentrare slabă,

scăderea atenţiei, hipersensibilitate la critică etc.,

efecte organizaţionale: absenteismul, demisii, productivitate scăzută, insatisfacţie în

muncă, reducerea responsabilităţii şi a loialităţii faţă de organizaţie etc.;

efecte fiziologice: creşterea pulsului, creşterea tensiunii arteriale, transpiraţii etc.

Prin urmare, stresul are efecte dăunătoare, atât de ordin fiziologic cât şi de ordin psihologic,

iar pentru a le evita este necesar de identificat, în prealabil, cauzele care provoacă stresul astfel

încât organizaţia să nu aibă de suportat sau să suporte nişte consecinţe financiare sau materiale

minime.

8.4 ABORDAREA ORGANIZAŢIONALĂ ŞI INDIVIDUALĂ A STRESULUI

PROFESIONAL

Stresul poate fi abordat prin prisma organizaţională şi prin cea individuală. Abordarea

organizaţională a stresului are în vedere cunoaşterea cauzelor care îl generează şi al posibilităţii

de a-l determina.

Pentru a stabili nivelul optim de încărcare şi toleranţă la stres este necesar ca personalul

organizaţiei să cunoască perfect cerinţele postului, să cunoască performanţele aşteptate din partea

lor şi să fie încredinţaţi că pot realiza aceste performanţe.

Un mare număr de condiţii stresante sunt cuprinse şi de dimensiunea organizaţiei, de nivelul

de diviziune a muncii şi de caracterul mai mult sau mai puţin birocratic al acesteia. În cazul în

care munca devine excesiv de monotonă, iar angajatul are de îndeplinit sarcini strict delimitate,

fiind totodată controlat foarte strict acesta se va simţi inutil şi neputincios care îi va provoca

stresul.

Alte surse de stres se regăsesc în întreprinderile nebirocratice, dar caracterizate prin

transformări rapide şi printr-o concurenţă internă foarte înaltă. Aceste transformări se datorează

inovaţiilor tehnologice, precum şi evoluţiei valorilor şi comportamentelor care se succed într-un

ritm foarte rapid iar organizaţia trebuie să-şi perfecţioneze permanent capacitatea de adaptare. În

cazul dat, organizaţia nu este o noţiune abstractă ci este vorba de capacitatea de adaptare a

angajaţilor. Aceştia se află sub presiunea de a învăţa, pentru a-şi modifica comportamentele şi a

suporta reorganizări şi restructurări.

Unii angajaţi consideră condiţiile stresante de muncă ca un fenomen negativ în care

organizaţia trebuie să facă faţă presiunilor angajaţilor pentru a asigura sănătatea acestora dacă se

95

doreşte ca aceasta să facă faţă noilor cerinţe contextuale. Studiile recente ale aşa numitor

“organizaţii sănătoase” sugerează că politicile în favoarea sănătăţii angajaţilor conduc la

beneficii pentru organizaţii. În acest sens, organizaţiile au elaborat un program clinic bazat pe

abordarea medicală tradiţională şi respectiv pe tratamentul diferitelor persoane. În componenţa

programului clinic se include:

diagnoza, efectuată asupra persoanelor care acuză simptomele stresului şi solicită

ajutor;

tratamentul, presupune o terapie consultativă în organizaţiile de specialitate;

supravegherea, presupune examinarea periodică a angajaţilor supuşi unui nivel înalt al

stresului, astfel încât să se poată acţiona în timp util;

prevenirea, presupune educarea şi convingerea personalului privind riscul expunerii

la stres, ca şi posibilitatea solicitării ajutorului în cazul apariţiei acestuia.

Programele clinice pot fi susţinute de personalul competent angajat permanent în cadrul

organizaţiei sau de către centrele specializate de consultanţă privind depăşirea stresului.

Stresul poate fi prevenit şi diminuat prin programe organizaţionale, extinse la nivelul

întregului personal.Principalele măsuri de prevenire a stresului prin programele organizaţionale sunt:

- definirea postului în aşa fel încât să permită un grad maxim de exercitare a

competenţelor profesionale de către titularul postului;

- conceperea activităţii astfel încât titularul postului să aibă un anumit grad de

responsabilitate, oferindu-i-se suficientă autoritate şi permiţându-i-se să participe la

deciziile care îi influenţează activitatea;

- stabilirea unui set de sarcini suficient de variate şi de dificile pentru a menţine interesul

treaz titularului postului;

- încurajarea managerilor în vederea adoptării stilurilor participative de conducere;

- stimularea spiritului de echipă, astfel încât membrii echipei să se susţină reciproc;

- încurajarea comunicării atât pe orizontală cât şi pe verticală şi asigurarea unui feedback

constructiv pentru fiecare individ;

- dezvoltarea unei culturi organizaţionale în care atitudinea faţă de angajaţi este una

pozitivă, atenţia faţă de calitatea produselor sau serviciilor este reflectată în respectul

faţă de cunoştinţele, competenţele şi contribuţia angajaţilor, iar erorile sunt văzute mai

degrabă ca prilejuri de a învăţa din propria experienţă decât ca motive de critică.

În cazul în care stresul persistă la angajaţi, organizaţiile au elaborat strategii şi măsuri

care pot contribui, într-o oarecare măsură, la diminuarea acestuia. Principalele măsuri de

reducere a stresului sunt:

asigurarea posibilităţii ca angajaţii să-şi poată exprima sentimentele şi neliniştea. În

acest scop, multe organizaţii au iniţiat servicii de consiliere pe probleme de muncă pentru

angajaţii lor. Conform Institutului de Personal şi Dezvoltare din Anglia, prin consiliere la locul

96

de muncă se înţelege situaţia în care o persoană utilizează un set de metode sau competenţe

pentru a ajuta altă persoană să gândească organizat şi să-şi asume responsabilitatea propriilor

decizii, indiferent dacă este vorba de hotărâri privitoare la viaţa profesională sau la cea personală.

Persoana respectivă poate fi un consilier profesionist sau un manager cu pregătire specială în

tehnici de consiliere.

Englezul Egan defineşte pe consilieri ca fiind asistenţi calificaţi a căror eficacitate se

măsoară prin gradul în care clienţii lor (persoanele suferinde de stres) reuşesc prin interacţiune

client – asistent să ajungă în poziţia de a-şi stăpâni mai bine propriile probleme şi de a

exploata mai eficient resursele nefolosite şi ocaziile care li se oferă în viaţă.

În general, consilierea reprezintă un proces în care consilierul îl ajută pe clientul său să:

- identifice problema;

- admită care ar fi rezolvarea ideală sau dorită;

- ia în consideraţie modalităţile prin care s-ar putea realiza rezultatele dorite.

Organizaţiile care asigură servicii de consiliere pentru angajaţii lor o pot face la nivel

intern, prin utilizarea propriilor consilieri calificaţi sau pot apela la serviciile unei organizaţii de

consultanţă din exterior;

asigurarea suportului social. Serviciile de suport social se împart în două categorii:

individuale şi de grup. Serviciile de suport social individuale sunt acordate pentru cazuri de

îmbolnăvire, deces, probleme familiale etc.

Serviciile la nivel individual se acordă, în general, ca un supliment peste cele deja

existente. Spre exemplu, într-un caz de îmbolnăvire necesităţile financiare imediate ale

angajatului vor fi rezolvate prin sistemul de plăţi existent în organizaţie, uneori se simte

necesitatea ca angajatul în cauză să fie vizitat de un reprezentant al organizaţiei care să-l

asigure că toate căile de comunicare cu organizaţia sunt deschise.

În cazuri de deces, organizaţia îi poate ajuta pe urmaşii angajatului decedat să rezolve

formalităţile de pensie şi să ofere o anumită sumă de bani din fondurile de binefacere ale

organizaţiei.

Pentru angajaţii vârstnici organizaţia le poate oferi posibilităţi suplimentare în vederea

efectuării examenelor medicale.

În cazul apariţiei problemelor familiale suportul social constă în îndrumarea angajaţilor

spre agenţiile specializate în asistenţă socială care ar putea ajuta familia în cauză să treacă printr-

o perioadă dificilă a vieţii lor.

Serviciile de suport social de grup sunt oferite sub forma accesului la cantine, la cluburi

sportive sau socio-culturale, precum şi organizarea de activităţi socio-culturale.

În ultimii ani, pentru a reduce stresul legat de carierele duale, îngrijirea copiilor şi a

persoanelor în vârstă, multe organizaţii încep să instituie politici de personal family-friendly .

Asemenea politici includ o combinare de suport social structurat, suport material şi flexibilitate

în adaptarea la nevoile angajaţilor.

97

În domeniul suportului social, unele organizaţii, cum ar fi Colgate Palmolive, distribuie

broşuri Munca şi viaţa de familie care tratează probleme ale relaţiei loc de muncă-familie.

Mulţi specialişti susţin că exerciţiul fizic poate reduce stresul individului. În acest scop,

multe organizaţii au pregătit programe de fitness pentru angajaţii lor. Studiile au demonstrat că

antrenamentele de fitness se asociază cu o dispoziţie mai bună, absenteism redus şi raportarea

unor performanţe profesionale mai bune.

Motive pentru care organizaţiile acordă servicii de suport social pot fi:

- atragerea de noi angajaţi;

- menţinerea angajaţilor existenţi;

- menţinerea unei imagini favorabile în exterior etc.

Abordarea individuală a stresului pune accent pe cunoaşterea şi înţelegerea stării de stres

astfel încât atitudinea individului să se modifice, din una fatalistă şi negativă în una pozitivă şi

conştientă. Pentru aceasta se impune antrenamentul cognitiv pentru adaptarea la stres care

presupune:

înţelegerea cauzei stresului, mai degrabă decât tratarea simptoamelor;

confruntarea situaţiei percepute cu realitatea;

conştientizarea posibilităţii de schimbare,

acţiunea în conformitate cu dorinţa.

Aceasta oferă individului posibilitatea obţinerii unei “distanţe raţionale” faţă de factorii de

stres şi modelarea unui comportament adecvat situaţiei.

8.5 REACŢIILE ANGAJAŢILOR LA STRESUL PROFESIONAL

Reacţiile la care sunt supuşi angajaţii în cadrul organizaţiilor pot fi împărţite în trei categorii:

comportamentale, psihologice şi fiziologice.

Reacţiile comportamentale la stres sunt activităţi practicate deschis pe care angajatul stresat

le foloseşte în încercarea de a face faţă stresului şi cuprind următoarele:

rezolvarea problemei. Este direcţionată spre desfiinţarea factorului de stres sau spre

reducerea puterii lui, nu doar spre relaxarea persoanei pe termen scurt. Rezolvarea

problemei este o metodă orientată pe realitate şi dezvăluie flexibilitate şi realism în

folosirea unui feedback;

retragerea. Retragerea din faţa factorilor de stres este una dintre reacţiile fundamentale

în faţa stresului şi se manifestă sub forma absenţelor, transferurilor sau concedierilor

din proprie iniţiativă. Prin absenteism, persoana încearcă să reducă pe termen scurt

anxietăţile provocate de stres. Atât absenteismul cât şi demisiile sunt nişte reacţii

disfuncţionale care afectează atât persoana, cât şi activitatea organizaţiei;

folosirea substanţelor care dau dependenţă. Fumatul, consumul de alcool şi folosirea

drogurilor reprezintă cea mai nesatisfăcătoare reacţie la stres, atât pentru organizaţie cât

98

şi pentru individ. De fapt, acestea sunt incapabile să soluţioneze situaţiile de stres şi

lasă angajaţii mai puţin pregătiţi pentru ca aceştia să-şi desfăşoare sarcinile de muncă.

Reacţiile psihologice implică în primul rând procese emoţionale şi cerebrale. Reacţia

psihologică cea mai frecvent întâlnită constă în utilizarea mecanismelor de apărare care

reprezintă eforturile psihologice de a reduce anxietatea asociată cu stresul. Potrivit literaturii de

specialitate, mecanismele de apărare sunt următoarele:

raţionalizarea. Atribuirea unor motive social acceptabile acţiunilor cuiva, astfel încât acestea

să apară rezonabile şi inteligibile cel puţin pentru acel care le-a desfăşurat;

proiecţia. Atribuirea propriilor idei şi motive indezirabile altor persoane, aşa încât să pară mai

puţin negative;

deplasarea. Direcţionarea sentimentelor de furie către o sursă “sigură”, care înlocuieşte

exprimarea lor acolo unde ar putea fi pedepsite;

fabricarea reacţiei. Exprimarea unei persoane în mod total contrar propriilor sentimente,

pentru a nu risca reacţii negative faţă de opinia adevărată;

compensarea. Folosirea capacităţii personale într-un anumit domeniu pentru a echilibra eşecul

în alt domeniu;

reprimarea. Prevenirea conştientizării ideilor ameninţătoare, astfel încât să nu fie nevoie de

confruntarea cu agentul stresant.

Reacţiile fiziologice la stres este o problemă importantă atât pentru organizaţie, cât, mai ales,

pentru angajaţii care suportă un stres excesiv în activitatea pe care o desfăşoară. Multe dintre

studiile reacţiilor fiziologice la stres s-au axat pe sistemul cardiovascular, respectiv pe factorii de

risc ai atacului cardiac. În urma cercetărilor s-a demonstrat că stresul provocat de munca

desfăşurată se asociază cu funcţionarea neregulată a inimii, tensiune sanguină mare, puls

accelerat etc.

Deşi, situaţiile stresante au consecinţe disfuncţionale, nivelele moderate de stres deseori

servesc unor scopuri utile, cu condiţia ca să se păstreze controlul asupra nivelului de stres. Un

nivel moderat de stres poate îndeplini funcţii motivaţionale pentru angajaţi. În acest sens,

specialistul în domeniu R. Steers menţionează că o anumită doză de stres poate fi necesară

pentru evoluţia psihologică, a activităţilor creative şi însuşirea de noi abilităţi. Doar în cazul când

nivelul stresului creşte sau când acesta este prelungit pot să apară probleme psihologice sau

fiziologice.

99

CAPITOLUL IXMANAGEMENTUL ŞANSELOR EGALE

9.1. ABORDAREA CONCEPTUALĂ A ŞANSELOR EGALE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Conform Constituţiei Republicii Moldova, orice persoană are dreptul la muncă, la alegerea

liberă a meseriei, la condiţii echitabile şi satisfăcătoare de muncă. Egalitatea în muncă se referă

la tratamentul corect şi echitabil pentru fiecare persoană. În particular, egalitatea şanselor se

referă la posibilitatea oferirii angajaţilor a accesului echitabil la posturile vacante, la

oportunităţile de promovare şi de pregătire profesională, la salarizarea echitabilă pentru muncă în

funcţie de performanţele realizate, precum şi la alte aspecte din domeniul managementului

resurselor umane.

În managementul resurselor umane există o multitudine de situaţii care implică rezolvarea

unor probleme cu caracter dual, dar, în acelaşi timp, şi echitabil pentru toţi angajaţii organizaţiei,

cum ar fi:

Ce obligaţii are o organizaţie faţă de un angajat care a lucrat în trecut cu rezultate foarte

bune, dar care a devenit inutil din cauza pierderii aptitudinilor cerute de munca sa?

Ce impact poate avea stilul de viaţă al unui angajat asupra promovării dacă celelalte cerinţe

sunt îndeplinite?

Ce cantitate de informaţie poate să primească un angajat în legătură cu o anumită problemă,

în comparaţie cu alt angajat cu aceleaşi atribuţii şi responsabilităţi?

De ce în procesul promovării sunt acceptate mai repede persoanele cu experienţă decât

tinerii angajaţi?

De ce în procesul angajării sunt acceptaţi mai degrabă bărbaţii decât femeile? etc.

Asigurarea şanselor egale în mediul profesional nu este un lucru atât de uşor din simplu

considerent că, pentru fiecare ocazie apărută, există, cu siguranţă, mai mulţi angajaţi potriviţi

care intră în competiţie. În aceste condiţii, managerii trebuie să aleagă, să facă o discriminare

indirectă, între mai mulţi angajaţi. În domeniul managementului resurselor umane cuvântului

discriminare i se oferă o anumită conotaţie negativă.

Discriminarea trebuie descoperită în maniera în care un manager o face în favoarea unui

angajat şi, respectiv, în detrimentul celorlalţi angajaţi. În cazul în care un manager alege un

bărbat pentru promovare deoarece nu este de acord cu ideea că femeia căsătorită trebuie să aibă

şi un loc de muncă, atunci, după toate aparenţele, a comis un act de inechitate. Dacă un manager

care conduce un interviu de angajare nu ţine seama mai mult de nivelul calificării superioare şi

al experienţei în muncă mai mare pe care le posedă un candidat de o anumită naţionalitate,

preferând să aleagă pe postul vacant un candidat mai slab pregătit, dar de aceiaşi naţionalitate ca

şi a dânsului, atunci putem vorbi de o discriminare inechitabilă. Prin urmare, echitatea definită ca

dreptate sau cinste reprezintă un concept cu un impact decisiv în vederea aplicării practice a

responsabilităţii sociale, atât în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei.

100

Managerii de resurse umane au responsabilitatea detalierii şi implementării unor acţiuni

specifice echitabile, care să favorizeze un climat etic promotor de şanse egale pentru toţi

angajaţii la selecţie, promovare, salarizare etc.

Ca şi în alte domenii de activitate şi în managementul resurselor umane a preveni este mai

eficient decât a vindeca, iar a preveni discriminarea în cazul dat înseamnă stimularea acţiunilor

etice.

Asigurarea echităţii angajaţilor poate fi realizată prin sistemul de valori al fiecărei organizaţii

reflectat în codul etic care ghidează comportamentul uman individual şi de grup sub toate

aspectele.

Potrivit literaturii de specialitate, începând cu deceniul al şaptelea al secolului XX multe

organizaţii din ţări cu tradiţie industrială au elaborat coduri etice scrise, care sunt reactualizate

periodic pentru a reflecta schimbările din ce în ce mai dinamice din economie şi societate. În

cazul când în managementul resurselor umane se fac eforturi pentru conceperea şi aplicarea

practică a codurilor etice scrise se deschid mari perspective pentru rezolvarea rapidă şi eficientă a

problemelor de echitate şi discriminare, fără a mai fi necesară intervenţia instanţelor

judecătoreşti. În afară de aceasta, pot fi rezolvate echitabil şi cazurile de discriminare fără aspect

legal dar care pot afecta grav persoanele vizate.

9.2. CONCEPTUL ŞI FORMELE DE DISCRIMINARE ÎN MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE

Potrivit literaturii de specialitate, discriminarea este definită ca fiind practică ilegală de a

trata mai puţin favorabil pe unii indivizi în comparaţie cu alţii din cauză că sunt diferiţi ca sex,

rasă, religie etc.

În teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane sunt întâlnite două tipuri de

discriminări:

- discriminare directă, apare în situaţia în care patronul sau managerul de resurse umane

tratează o anumită persoană mai puţin favorabil faţă de altă persoană, pe motive care ţin de sexul

sau starea civilă a persoanei în cauză. Spre exemplu, patronul nu permite femeilor să concureze

pentru posturile care depăşesc un anumit nivel ierarhic sau oferă permanent prioritate

persoanelor celibatare, faţă de persoanele căsătorite, atunci când este vorba de un post vacant.

- discriminare indirectă, apare în situaţia când există o cerinţă sau o condiţie de angajare

care se aplică ambelor sexe, dar are ca efect defavorizarea unuia dintre ele, de obicei al femeilor.

Spre exemplu, în cazul când pentru o anumită meserie sau specializare se stabileşte plafonul de

vârstă de maximum 25 sau 30 de ani s-ar putea considera că aceasta este discriminatorie faţă de

femei, deoarece vârsta respectivă reprezintă principala perioadă de fertilitate, acestea având mai

puţine şanse de a candida pentru posturile respective.

Discriminarea este permisă doar pe motive de adecvare profesională reală, cum ar fi, spre

exemplu, în teatru în care este normal ca rolurile masculine să fie oferite actorilor - bărbaţi.

101

Pentru ca o decizie care afectează direct viaţa şi activitatea unui om să fie nediscriminatorie

este obligatoriu să se utilizeze principiile etice fundamentale ca principal criteriu pentru

determinarea variantei decizionale optime.

În multe cazuri, discriminarea poate deveni ilegală dacă se folosesc standarde diferite pentru

judecarea persoanelor puse în situaţii similare sau se foloseşte acelaşi standard dar sunt afectate

negativ mai multe persoane aparţinând unor grupuri definite ca protejate. Grupurile protejate

sunt acele grupuri aflate sub incidenţa legislaţiei muncii, pentru care se urmăreşte oferirea de

condiţii şi şanse egale ca premise ale acţiunilor echitabile dintre organizaţie şi factorul uman.

Spre exemplu, sunt considerate ca membri ai grupurilor protejate persoanele cu handicap fizic şi

mental, femeile , inclusiv cele însărcinate, membrii minorităţilor etnice sau religioase etc.

Discriminarea în managementul resurselor umane se manifestă în toate domeniile: angajare,

recrutare, promovare, retrogradare, evaluarea performanţelor, salarizare etc.

Practicile manageriale în domeniul resurselor umane sunt influenţate de reglementările etice şi

legale privind şansele egale oferite tuturor celor interesaţi să se implice în activitatea unei

organizaţii. Unele dintre aceste practici sunt acceptate ca echitabile, în timp ce altele sunt înţelese

ca ilegale şi discriminatorii, fără a se putea desprinde concluzii definitive în acest domeniu

deoarece, în cazuri declarate ilegale, instanţele sunt bazate pe analiza legală a unor situaţii

particulare mai mult decât pe existenţa unor principii general-valabile. În acest sens, putem

constata câteva situaţii de discriminare, interpretate din punct de vedere diferite:

accesul preferenţial la anumite ocupaţii. Dacă accesul preferenţial vizează direct

performanţele obţinute în exercitarea sarcinilor, atunci acest criteriu poate fi considerat de către o

instanţă de judecată. În cazul în care nu estre strict corelaţionat cu cerinţele ocupaţionale, atunci

poate fi considerat ca o discriminare.

Pot fi enumerate mai multe exemple de discriminare de acest fel:

- femeile sunt deseori excluse de la selecţii pentru posturi care comportă riscuri sau

cerinţe privind capacităţile fizice şi/sau intelectuale, considerate de organizaţie ca

inacceptabile de către aceasta;

- organizaţiile ale căror obiective sunt puternic legate de cerinţele unei anumite

minorităţi etnice şi/sau religioase exclud persoanele care au altă apartenenţă;

- unele organizaţii impun limite de vârstă pentru exercitarea anumitor meserii, invocând

diminuarea capacităţilor fizice şi psihice ale persoanelor ce depăşesc baremul impus;

selecţia informaţiilor cu privire la factorul uman. Interviurile şi chestionarele pentru

angajare, promovare, transfer etc., pot deveni puncte cheie pentru discriminări. Managerii pot

obţine informaţiile necesare în privinţa unei sau altei persoane atât timp cât acestea nu sunt

considerate ca fapte discriminatorii.

Însă, există diferenţieri clare privind informaţiile care se pot cere persoanelor înainte şi după

angajare. Dacă înainte de angajare aceste informaţii trebuie să se limiteze strict la informaţiile

necesare ocupării unui anumit post vacant, după acceptarea persoanei în organizaţie se pot

102

solicita informaţii suplimentare cu privire la starea sănătăţii, asigurări vârstă etc. De asemenea,

după angajare se pot cere fotografii sau evidenţe privind rasa, religia sau originea etnică şi numai

în scopuri legale şi necesare activităţii. Aceste informaţii trebuie păstrate în dosare separate,

pentru a se evita utilizarea lor când se fac aprecieri sau se iau decizii privind promovarea sau

concedierea.

Managerii de resurse umane trebuie să evite aparenţele care ar putea duce la discriminări

bazate pe informare, deoarece orice suspiciune poate genera conflicte etice grave, cu consecinţe

legale.

Pentru exemplificare, în tabelul nr. 9.1 sunt prezentate o multitudine de informaţii care sunt,

de obicei, solicitate la angajare de către organizaţii şi care pot fi sau nu discriminatorii, în

funcţie de o anumită situaţie creată.

.Tabelul nr. 9.1 Tipuri de informaţii solicitate la recrutarea personalului.

Tipuri de informaţii

Ar putea să nu fie discriminatorii următoarele date

Ar putea fi discriminatorii următoarele date

Nume - dacă a lucrat sub alt nume - asocierea cu originea etnicăVârsta - dacă are sub 18 sau 21 ani şi

angajarea ar contravine legii- data naşterii;- data absolvirii liceului

Adresa - adresa şi durata rezidenţei - adresele precedente, locul naşterii Rasa/culoarea - caracteristici generale - rasa sau culoarea pielii

Originea etnică/ naţională

- descendenţă, strămoşi, naţionalitatea etc.

Sex şi componenţa

familiei

- sex, statut marital, numărul dependenţilor

Credinţă/religie - apartenenţă religioasăCetăţenie - dacă are permis de muncă sau este

cetîăţean al ţăriiLimba - limba, numai dacă are legătură cu

postul de muncă- limba maternă, limba folosită acasă

Referinţe - numele persoanelor care pot oferi referinţe

- numele patronului sau liderului religios

Rude - numele rudelor angajate deja de organizaţie

- numele sau adresa oricărei alte rude a solicitantului

Organizaţii - apartenenţa sindicală sau în organizaţii profesionale

- cluburile sau organizaţiile sociale din care face parte

Dosar penal/condamnări

- dacă au legătură cu performanţele postului

- numărul şi motivul arestărilor în afara celor privind postul

Fotografii -înainte de angajareÎnălţime-greutate - cerinţe de înălţime/greutate

Limitări fizice - când limitările fizice nu permit îndeplinirea sarcinilor

- când un solicitant este considerat un individ cu handicap

Educaţie - calificare/perfecţionareStatut militar - gradul obţinut - misiuni militare îndeplinite

Statut financiar - dacă are debite scadente

103

În ţările cu economie concurenţială au fost create comisii guvernamentale speciale care au

reuşit să promoveze eficient “filosofia“ în domeniul discriminărilor şi care se ocupă de

soluţionarea sesizărilor apărute de la persoanele care consideră că au fost dezavantajate de către

organizaţie în raport cu alte persoane.

9.3 POLITICI ŞI STRATEGII PRIVIND MANAGEMENTUL ŞANSELOR

EGALE

În ultimii ani, majoritatea organizaţiilor occidentale elaborează şi pun în aplicare diferite

politici şi strategii privind asigurarea şanselor egale tuturor indivizilor. Multe organizaţii au

început să aplice politica şanselor egale ca principiu călăuzitor în practica relaţiilor cu angajaţii.

Politicile de acest gen definesc explicit ce anume constituie discriminare inechitabilă şi ce

speră organizaţia să obţină prin intermediul politicii aplicate. În multe organizaţii a fost numit un

manager pentru şansele egale, care să se ocupe de implementarea acestei politici. În cele mai

multe cazuri, persoana respectivă reprezintă o femeie şi membră a unei minorităţi etnice.

Un aspect important al politicii privind managementul şanselor egale îl reprezintă

monitorizarea. Managerii departamentului de resurse umane trebuie să cunoască câţi dintre

angajaţii organizaţiei se încadrează într-o anumită categorie profesională, ce fel de sarcini de

muncă realizează şi ce fel de pregătire profesională şi de dezvoltare a carierei ar fi putut să

primească. Pornind de la aceste informaţii, s-ar putea de stabilit unde anume ar putea să apară

situaţii de discriminare a angajaţilor.

Pentru exemplificare, poate servi o bancă britanică în care, în timp ce 53% din personalul

acesteia era alcătuit din femei, doar 2,8% din manageri erau femei, majoritatea fiind antrenate în

îndeplinirea unor sarcini funcţionăreşti. Aceasta a condus la luarea unor decizii din partea

managerilor superiori ai băncii în vederea sporirii posibilităţilor de pregătire profesională şi

înaintare în carieră a femeilor angajate care doresc să profite de perspectivele promovării. De

asemenea, ca rezultat al monitorizării etnice al procesului de recrutare, au fost luate decizii

privind sporirea numărului de cereri de angajare din partea candidaţilor aparţinând minorităţilor

etnice. În acest sens, obiectivele prioritare ale băncii au fost următoarele:

creşterea numărului de femei care doresc să lucreze în bancă datorită tratării echitabile

şi nediscriminării între angajaţii femei şi bărbaţi;

promovarea femeilor pe scară ierarhică şi încurajarea lor în vederea adoptării unui

comportament mai asertiv;

sporirea numărului de femei în funcţii manageriale;

eliminarea premisei potrivit căreia doar bărbaţii se gândesc la carieră;

creşterea numărului de candidaţi de diferite etnii , astfel încât imaginea băncii pe piaţa

muncii să fie imaginea unei organizaţii care asigură în mod real şanse egale tuturor

angajaţilor.

Aşadar, politica asigurării unor şanse egale în domeniul managementului resurselor umane

trebuie să se axeze pe următoarele aspecte:

104

interzicerea discriminărilor de salarii pe bază de vârstă, sex, între bărbaţi şi femei din

aceiaşi organizaţie care ocupă posturi ce solicită aceleaşi capacităţi, eforturi şi

responsabilităţi şi care lucrează în condiţii de muncă similare;

considerarea în afara legii a practicilor discriminatorii în situaţii de angajare,

promovare, concediere etc. sau în timpul activităţii curente, prin limitarea sau

clasificarea angajaţilor în orice modalitate care i-ar priva de oportunităţi egale sau de

orice alte acţiuni care ar afecta negativ statutul lor de angajaţi pe bază de sex, religie

origine naţională etc.

stabilirea unor reglementări antidiscriminatorii speciale pentru persoanele cu handicap

fizic şi/sau mental, discriminările fiind considerate ilegale dacă persoanele în cauză pot

să îndeplinească sarcinile esenţiale ale unui post cu performanţe rezonabile iar protecţia

oferită include condiţii de muncă speciale şi alte facilităţi;

prevenirea discriminărilor privind femeile însărcinate în perioada pre/post natală,

situaţie ce trebuie percepută ca orice situaţie ce presupune îngrijire medicală şi

acordarea de drepturi cu privire la reîncadrare şi salarizare după revenirea în

organizaţie;

eliminarea discriminărilor pe bază de origine naţională şi/sau cetăţenie.

În scopul asigurării unor şanse egale tuturor angajaţilor au fost elaborate strategii speciale

privind promovarea echităţii în managementului resurselor umane.

Limitarea sau eliminarea impactului advers. Impactul advers reflectă existenţa unei

diferenţe semnificative între conţinutul deciziilor cu privire la membrii grupurilor protejate şi

deciziile privind celelalte persoane vizate pentru angajare, promovare, recompensare, concediere

etc. Această diferenţă acţionează discriminatoriu asupra membrilor grupurilor protejate. În

general, impactul advers apare ca efect al politicilor şi procedurilor utilizate în toate domeniile

managementului resurselor umane, chiar dacă intenţiile nu au avut în vedere lezarea intereselor

nici unui angajat.

În acest sens, are loc identificarea impactului advers de tip intern şi de tip extern. Identificarea

impactului de tip intern constă în compararea tratamentului care sunt supuşi membrii unui grup

protejat faţă de ceilalţi angajaţi în următoarele domenii de responsabilitate ale managementului

resurselor umane: selecţie, evaluarea performanţelor care determină mărimea salariilor sau a

recompenselor, promovare, retrogradare sau concediere.

Identificarea impactului advers de tip extern constă în compararea procentajului membrilor

unui grup protejat, angajaţi de o organizaţie, cu procentajul aceluiaşi grup protejat de pe piaţa

locală a muncii sau prin compararea numărului membrilor unui grup protejat recrutaţi de

organizaţie în vederea selecţiei, cu numărul membrilor aceluiaşi grup protejat care solicită un

post, astfel încât să se obţină un eşantion reprezentativ al pieţei muncii.

Toate programele de măsuri pozitive privind şansele egale trebuie bine elaborate altfel riscă să

devină contraproductive. Angajaţii trebuie să înţeleagă că nu sunt trataţi cu reticenţă, dar nici

privilegiaţi în mod special - ci pur şi simplu li se oferă o şansă echitabilă de a intra în competiţie

cu ceilalţi angajaţi. Aceste programe au ca scop asigurarea unor facilităţi de pregătire

105

profesională destinate să ajute grupurile minoritare sau să le încurajeze în a exploata ocaziile

apărute într-un anumit domeniu de activitate unde organizaţia consideră necesar.

Discriminarea generează probleme care trebuie rezolvate în primul rând în plan etic, prin

crearea unui climat favorabil privind aplicarea eficientă a codurilor de conduită etică, dar există

şi situaţii în care managerii resurselor umane se confruntă cu probleme care depăşesc acest cadru

şi impun intervenţia instanţelor judecătoreşti. Acesta este motivul pentru care transpunerea în

plan legislativ a percepţiilor etice cu privire la drepturile individuale şi colective şi la

combaterea discriminărilor în cadrul managementului resurselor umane formează un pachet de

legi specifice acestui domeniu.

9.4 TIPOLOGIA DISCRIMINĂRILOR ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR

UMANE

Practica managerială evidenţiază mai multe tipuri de discriminări care privesc resursele

umane şi care au un impact deosebit asupra evoluţiilor viitoare ale acestora, atât la nivelul

organizaţiilor cât şi la nivelul societăţii în general. Cele mai răspândite discriminări ce ţin de

domeniul resurselor umane pot fi considerate discriminările sexuale, discriminările de vârstă,

discriminările persoanelor cu handicap etc.

Discriminări motivate de sex. Cu toate că femeile au pătruns în toate domeniile de activitate

ale societăţii, de la industrie la religie şi de la zborurile spaţiale la politică, există încă multe

aspecte discriminatorii privind sexul slab şi acesta se manifestă în special în managementul

resurselor umane. Discriminările reprezentative cele mai frecvente în managementul resurselor

umane pot fi considerate următoarele: stereotipia sexuală, apartenenţa la o familie, restricţiile de

înălţime sau greutate, condiţii de muncă şi hărţuirea sexuală.

Stereotipia sexuală se referă la prejudecăţile care pot afecta deciziile de personal,

generate de modul tradiţional de a acorda un anumit statut social unei anumite persoane şi de a-i

judeca comportamentul în funcţie de sex. Spre exemplu, „atitudinea masculină” prea agresivă a

unor femei favorizează apariţia unui climat discriminatoriu care tinde să le îndepărteze din

organizaţie. Soluţia preventivă ar fi adoptarea unui comportament „mai feminin” deoarece, chiar

dacă într-o confruntare legală iniţială „femeia agresivă” va avea câştig de cauză, grupul sau

persoana care se simte lezată de această atitudine şi nu este capabilă să-şi depăşească

prejudecăţile va găsi un motiv legal ulterior pentru a-i limita posibilităţile sau chiar pentru a o

îndepărta din organizaţie. Lipsa unor reglementări legale adecvate pune persoanele nedreptăţite

în imposibilitatea de a se apăra, iar prejudecăţile, lipsa de cunoştinţe şi de implicare a

managerilor conduc la diminuarea şanselor pentru o evoluţie pozitivă pe plan profesional.

Apartenenţa la o familie. Acest tip de discriminare afectează îndeosebi femeile,

deoarece dacă acestea se căsătoresc trebuie să-şi coreleze activitatea cu cea a soţului. Spre

exemplu, când ambii soţi lucrează în aceiaşi organizaţie în care urmează să se efectueze mari

reduceri de personal, unii manageri sugerează soţiei să plece pentru a se păstra locul de muncă al

106

soţului chiar dacă aceasta îndeplineşte la acelaşi nivel sarcinile de muncă şi demonstrează

aceleaşi capacităţi profesionale ca şi ale bărbaţilor. Alte organizaţii, spre exemplu, solicită ca

rudele de orice grad să nu lucreze împreună pentru a preveni cauzele conflictuale generate de

acest fapt.

Hărţuirea sexuală. Acest tip de discriminare poate avea forme de manifestare

diferită, de la ostilitate faţă de femeile care nu doresc să ofere favoruri sexuale şi până la

agresiune sexuală explicită. Aceste manifestări limitează în mod direct productivitatea şi

satisfacţia muncii, determinând imposibilitatea accesului femeilor la promovare, creşteri salariale

etc.

Hărţuirea sexuală se poate manifesta şi are implicaţii legale în următoarele condiţii:

- dacă angajarea, promovarea, concedierea etc. se bazează pe acordarea sau refuzul unor

favoruri sexuale şi nu pe criterii sexuale;

- dacă atacurile sexuale deteriorează climatul organizaţional sub formă de tensiuni,

ostilităţi, intimidări etc.;

- dacă managerii au un comportament cu evidente implicaţii sexuale .

Prevenirea hărţuirii sexuale presupune raportarea incidentelor fără frică de repercusiuni,

investigarea atentă a nemulţumirilor, furnizarea de coduri etice şi regulamente scrise pentru toţi

membrii organizaţiei, instruirea periodică a angajaţilor în domeniul etic şi legislativ şi

sancţionarea celor care încalcă codurile etice şi regulamentele scrise, mergând până la concediere

şi acuzarea acestuia în instanţele de judecată.

În chestiune legată de hărţuirea sexuală apar mai multe probleme. Prima problemă care apare

în calea stopării hărţuirii sexuale o reprezintă dificultatea instrumentării cazurilor. Acuzaţia de

hărţuire sexuală este greu de demonstrat, dat fiind faptul că de obicei nu există martori. Cei care

se dedau la asemenea practici au grijă ca totul să se petreacă între patru ochi. Din acest motiv,

întreaga chestiune se reduce la un duel, în care afirmaţiile unei persoane se opun afirmaţiilor altei

persoane.

O altă problemă este că victimele hărţuirii sexuale nu sunt dispuse să reacţioneze public.

Reacţia publică se petrece foarte rar, din cauza dificultăţilor reale sau imaginare legate de

dovedirea celor petrecute. Pe de altă parte persoanele respective nu cred că vor primi atenţia

cuvenită şi îşi fac griji din cauza consecinţelor pe care acuzaţiile aduse le pot avea asupra

modului în care vor fi tratate în viitor de superiorii şi colegii lor.

Potrivit lui M. Armstrong, cea mai dificilă şi mai adânc înrădăcinată problemă constă în faptul

că hărţuirea sexuală este o componentă a culturii organizaţionale – un mod de viaţă, o “normă”

practicată la toate nivelurile.

Important este ca conducerea organizaţiei să declare în mod formal şi fără nici un fel de

rezerve că hărţuirea sexuală nu va fi tolerată. Un principiu de bază al organizaţiei îl reprezintă

obligaţia de a-i trata pe toţi angajaţii în mod egal, indiferent de sex, religie sau orientare sexuală.

De asemenea, este necesară instruirea managerilor şi a superiorilor, pentru a aplica în practică

politica adoptată în acest domeniu şi a-i sensibiliza în legătură cu răspunderea directă ce le

revine în prevenirea hărţuirii sexuale şi aplicarea de măsuri când acest lucru are loc.

107

Restricţii de înălţime sau greutate. Se referă la capacităţile fizice ale unei persoane

în raport cu executarea unor sarcini de muncă. Restricţiile de înălţime sau greutate nu sunt

considerate legale decât atunci când sunt esenţiale pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă. Spre

exemplu, impunerea unor limitări specifice de înălţime sau greutate pentru manechine pot fi

considerate ca legale deoarece influenţează eficienţa activităţii acestora.

Condiţiile de muncă. Crearea unor condiţii de muncă diferite pentru bărbaţi şi femei

poate duce la discriminări cu impact legislativ. Acest tip de măsuri poate avea de cele mai multe

ori un substrat psihologic. Astfel, alocarea de echipamente mai puţin performante sau inadecvate

femeilor, cum ar fi: dotarea femeilor cu echipamente de protecţie bărbăteşti cu dimensiuni

inadecvate, lipsa de preocupare pentru ergonomia locului de muncă sau chiar impunerea

diferenţiată a vestimentaţiei în timpul muncii , sunt elemente care induc la discriminări cu impact

etic şi reducerea productivităţii muncii.

Discriminări motivate de vârstă. Discriminările care se fac pe bază de vârstă vizează, în

special, persoanele peste 40 ani, care sunt ignorate sau eliminate de la recrutare, selecţie sau

promovare. De asemenea, persoanele din această categorie de vârstă sunt îndepărtate mai uşor

din organizaţie când se impune o reducere a personalului, prin concedieri directe sau pensionări

anticipate. În urma acestor concedieri, organizaţiile profită şi de economiile obţinute prin sistarea

plăţilor unor salarii mari datorate vechimii în muncă a celor concediaţi.

În unele ţări, stabilirea unei vârste limită pentru pensionare este considerată ca fiind

discriminatorie deoarece numai rezultatele testelor cu privire la performanţele profesionale

contează pentru luarea deciziilor în domeniul managementului resurselor umane.

Discriminări privind persoanele cu handicap. O persoană cu handicap este considerată

acea persoană care la un anumit moment are un defect fizic sau psihic care îi limitează în mod

substanţial unele activităţi majore, a avut antecedente de acest tip sau este considerat că a avut

astfel de defecte. Din această categorie fac parte persoanele cu defecte vizibile, persoanele

neatrăgătoare, cu unele defecte faciale.

În unele ţări, în funcţie de legislaţia în vigoare, persoane cu handicap sunt considerate

consumatorii de droguri, obsedaţii sexual, persoanele care suferă de: maladii majore cu

hipertensiune, epilepsie, obezitate, boli contagioase, SIDA etc.

Adaptarea rezonabilă este o acţiune umanitară, cu caracter etic, care constă în reevaluarea

sarcinilor de muncă care au fost incluse într-un post solicitat de o persoană cu handicap pentru a

elimina eventualele dificultăţi.

În acest sens, organizaţiile trebuie să-şi evalueze atent posibilităţile de promovare a adaptării

rezonabile, luându-se în consideraţie o multitudine de factori cum ar fi: mărimea organizaţiei:

costul acţiunii, tipurile de facilităţi ce pot fi oferite persoanelor respective etc.

Adaptarea rezonabilă presupune mai multe arii de activităţi, dintre care cele mai importante

sunt:

- accesul la zona de lucru prin adaptarea elementelor de construcţie la posibilităţile de

deplasare ale persoanelor cu handicap, precum şi accesul la spaţii special amenajate

pentru odihnă şi echipamente auxiliare;

108

- adaptarea sarcinilor de muncă, a programului de muncă, a echipamentelor şi zonelor

de lucru prin corelarea acestora cu posibilităţile fizice şi psihice ale persoanelor cu

handicap;

- prevederea de facilităţi complementare ca angajarea de personal calificat care să

asigure comunicarea interumană sau angajarea de personal auxiliar în scopul de a

asista persoanele cu handicap pe parcursul zilei de muncă.

Discriminări privind minorităţile etnice şi religioase. Comportamentul faţă de minorităţile

etnice şi religioase trebuie adaptat principiilor etice fundamentale şi legislaţiei în vigoare,

începând cu normele internaţionale şi prevederile constituţionale şi finalizând cu aplicarea unor

legi specifice domeniului în cauză.

În condiţiile în care religia reprezintă un posibil criteriu discriminatoriu, organizaţia trebuie să

ofere o adaptare rezonabilă prin introducerea unor programe de muncă alternative sau flexibile

care să permită angajatului cu convingeri religioase diferite faţă de cea oficială să acopere

perioada din timpul de muncă necesar în care acesta participă la oficierea unor manifestări

religioase.

Discriminări motivate de imaginea aparentă. Potrivit acestui tip, discriminările se referă la

imaginea unei persoane, determinată de vestimentaţie, starea de obezitate sau imaginea generală

neatractivă, în afara cazurilor când se poate demonstra că aceste motive sunt strict legate de

realizarea sarcinilor de muncă sau au un impact deosebit asupra performanţelor individuale ale

angajatului.

Discriminări în funcţie de vechimea în muncă în organizaţie. Astfel de situaţii

discriminatorii se observă cel mai frecvent în cazul promovărilor sau al transferurilor de la un

post de muncă la altul. În cazul dat, discriminarea priveşte, în primul rând, noii angajaţi care au

cele mai mari şanse de a fi disponibilizaţi datorită reducerilor de personal sau de a fi promovaţi

pe scara ierarhică a organizaţiei.

9.5 ACCESIBILITATEA FEMEILOR LA POSTURILE DE CONDUCERE PRIN

INTERMEDIUL MANAGEMENTULUI ŞANSELOR EGALE

Pe plan mondial, femeile rămân în continuare subreprezentative sau chiar discriminate în

rolurile manageriale de nivel mediu şi superior. Potrivit autorilor englezi Davidson şi Cooper, în

anul 1993 femeile în Marea Britanie ocupau mai puţin de 5% din posturile manageriale de nivel

superior şi 26% din posturile manageriale de orice nivel , în timp ce femeile angajate reprezintau

peste 40% din totalul forţei de muncă din această ţară.

În scopul soluţionării acestei probleme, organizaţiile pot realiza acţiuni concrete pentru a

asigura un cadru cât mai echitabil al condiţiilor sociale de muncă. Şansele de reuşită pot fi cu

mult mai mari dacă acestea se vor adresa în egală măsură, atât bărbaţilor cât şi femeilor, prin

evitarea diferitor acuzaţii în ceea ce priveşte favorizarea bărbaţilor sau .protejarea excesivă a

109

femeilor. În acest sens, există mai multe modalităţi care pot fi aplicate în vederea asigurării unui

cadru echitabil:

mai multe posibilităţi de a lucra cu un program de muncă parţial pentru angajaţii

permanenţi, oferindu-li-se oportunitatea de a îmbina responsabilităţile casnice şi

familiale cu cele profesionale;

implementarea de programe de muncă flexibile la acele locuri de muncă unde cerinţele

şi responsabilităţile acestora nu sunt afectate de aplicarea acestui sistem;

sporirea posibilităţilor de pregătire pentru potenţialii manageri în ceea ce priveşte

capacităţile manageriale, încurajând, în special, femeile ca să solicite acest lucru;

asigurarea posibilităţilor de perfecţionare profesională personală a femeilor, prin

participarea acestora la diferite proiecte speciale ce le-ar asigura dobândirea

experienţei pe posturi manageriale;

conştientizarea de către managerii superiori a avantajelor pe care le aduc femeile

datorită numirii lor în posturi manageriale datorită performanţelor individuale şi al

potenţialelor pierderi pe care le-ar suporta organizaţia dacă în posturile superioare de

conducere nu sunt promovate femeile care au demonstrat competenţele profesionale

necesare;

asigurarea unor facilităţi, prin crearea de creşe pentru copiii angajaţilor sau suportarea

cheltuielilor aferente acestui serviciu de către organizaţie;

luarea unor măsuri specifice pentru a nu încălca drepturile angajaţilor pe motiv că

aceştia lucrează cu program redus de muncă sau au avut întreruperi în exercitarea

sarcinilor de muncă în organizaţia respectivă.

În afară de aceasta, autorii McDougall şi Briley consideră că asupra organizaţiilor acţionează

factori externi pentru a reconsidera rolul femeii la locul de muncă şi care dau naştere unei

multitudini de imperative organizaţionale de natură să aducă beneficii femeilor şi anume:

introducerea unor structuri organizatorice mai aplatizate în care fiecare angajat să

posede o gamă mai diversă de competenţe profesionale;

sporirea gradului de importanţă a muncii în echipă, situaţie care este în avantajul

femeilor manageri care presupune un stil de conducere participativ;

măsuri de sporire a gradului de libertate acordat angajaţilor în exercitarea sarcinilor de

muncă ceea ce creează posibilitatea ca tot mai multe femei să aibă experienţa

exercitării de autoritate;

utilizarea în activitatea profesională a unor standarde profesionale externe ce permite

femeilor să concureze cu bărbaţii de la egal la egal, pentru a-şi demonstra competenţa

profesională într-o anumită activitate;

diminuarea necesităţii de a urma o evoluţie rigidă, pas cu pas, în dezvoltarea carierei

profesionale deoarece organizaţiile trec la structuri ierarhice mai aplatizate Prin urmare, un rol important în promovarea femeilor la posturile de conducere revine schimbării de natură culturală în rândul angajaţilor. De asemenea, managerii superiori trebuie să informeze toţi angajaţii despre contribuţiile specifice pe care le poate aduce sporirea gradului de reprezentare a femeilor în posturile de conducere.

110

CAPITOLUL XMANAGEMENTUL GRUPURILOR DE MUNCĂ

10.1 DEFINIREA ŞI CLASIFICAREA GRUPURILOR DE MUNCĂ

Potrivit literaturii de specialitate, importanţa lucrului în echipă a fost pusă în evidenţă în anii

70-80 ai secolului XX când experimentele efectuate au demonstrat eficienţa activităţii grupurilor

de muncă în procesele de îmbunătăţire a activităţii în organizaţii. De asemenea, specialiştii în

domeniu au reuşit să arate că organizaţiile care au îmbunătăţit nivelul calităţii, se datorează, într-

o oarecare măsură, organizării echipelor ca unităţi de lucru autonome.

Analiza grupurilor de muncă din perspectiva managementului resurselor umane presupune

relevarea unei multitudini de aspecte referitoare la aprecierea influenţelor asupra procesului de

luare a deciziilor şi a modului de îndeplinire a obiectivelor organizaţiei, precum şi a

posibilităţilor de influenţare a echipelor de muncă pentru a putea obţine un comportament dorit.

Munca în grup poate modifica comportamentul oamenilor. Nevoia de a face parte dintr-un grup

tinde să conducă la o anumită conformitate în ceea ce priveşte obiectivele şi aşteptările colective,

fapt care duce cu timpul la o schimbare a comportamentelor individuale. Grupul încearcă să facă

presiuni asupra individului, iar acesta trebuie să se conformeze valorilor respective, în caz

contrar acesta riscă să fie exclus din colectiv. În acest context grupul asigură cadrul în care

angajaţii:

îşi dezvoltă competenţele profesionale;

îşi modelează atitudinile;

îşi sporesc motivaţia;

capătă curaj în exercitarea sarcinilor;

recent veniţi în organizaţie se adaptează mai uşor;

capătă încredere în sine;

se simt în siguranţă;

găsesc suport afectiv;

îşi găsesc identitatea;

îşi satisfac propriile necesităţi de securitate, apartenenţă, stimă etc.

În general, grupurile de muncă pot fi clasificate după mai multe criterii.

În funcţie de durata de activitate a grupului deosebim:

grupuri permanente, care pot avea comitete permanente, o echipă de conducere, un

grup de experţi care oferă servicii de specialitate etc.;

111

Grupul de muncă este alcătuit dintr-un număr mic de oameni cu abilităţi complementare care împărtăşesc acelaşi scop, un set de standarde de performanţă şi au o abordare a muncii care le este comună.

grupuri temporare.

În funcţie de dimensiunile grupului deosebim:

grupuri mici, până la cinci membri;

grupuri mari, peste zece membri.

În funcţie de modul de apariţie a grupului deosebim:

grupuri formale;

grupuri informale.

Grupurile formale sunt înfiinţate pentru a urmări îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.

Aceste grupuri au o structură instituită în mod formal, sunt orientate spre sarcină şi au tendinţa

de a deveni permanente. În cadrul organizaţiilor există mai multe tipuri de grupuri formale de

muncă.

Grupul-echipă. Este un grup fundamental de dimensiuni mici, permanent care asigură în mod

obişnuit interacţiunea angajaţilor într-o organizaţie. Membrii echipei au sentimente de prietenie,

loialitate şi un sens comun al valorilor.

Grupul de sarcină. În cazul dat, grupul are sarcini clar definite şi membrii săi au poziţii bine

determinate. Specificul acestui tip de grup de muncă constă în flexibilitatea în alegerea

metodelor şi ritmului de lucru şi activează până la realizarea obiectivelor asumate.

Grupul tehnologic. Membrii acestuia au o autonomie foarte limitată, iar ritmul lor de lucru

este supus controlului. Poziţia în cadrul grupului, sarcina şi metoda de lucru sunt clar precizate şi

trebuie strict respectate.

Comitetul. Are ca obiectiv analiza situaţiilor şi luarea deciziilor. Cel mai frecvent, acest tip de

grup este unul managerial. De obicei, după realizarea sarcinii sau îndeplinirea obiectivelor acesta

se dizolvă.

Coaliţia. Este grupul în care mai multe persoane sau formaţiuni de persoane îşi unesc, pe o

durată scurtă de timp, forţele şi competenţele pentru atingerea unui scop comun.

Grupurile informale sunt formate din indivizi care se întâlnesc zilnic, în pauzele de lucru, şi

care împărtăşesc aceleaşi interese. În organizaţie, grupul informal poate avea mai multe roluri:

participativ, contribuie la atingerea obiectivelor grupului formal;

colaborator, membrii săi sunt flexibili şi receptivi la idei noi, pentru a împărţi succesul

activităţii organizaţiei;

comunicativ, participanţii sunt deschişi în a facilita rezolvarea problemele şi a negocia

conflictele;

provocator, fiind cunoscut ca foarte deschis, grupul nu acceptă restricţiile de autoritate şi

încurajează asumarea riscului.

Grupurile informale se constituie, de cele mai multe ori, ca subgrupuri ale grupurilor formale

sau se formează în afara lor, pe baza unor idei, aspiraţii comune, interese sau criterii sociale.

Grupurile informale reflectă nevoia de exprimare liberă ale unei părţi din grupul de lucru, fapt

pentru care obiectivele urmărite de membrii săi pot fi diferite de cele ale organizaţiei.

112

10.2 VARIABILELE GRUPULUI DE MUNCĂ

În procesul constituirii grupurilor de muncă trebuie luate în consideraţie mai multe

variabile.În fig. 10.1 sunt evidenţiate variabilele esenţiale în vederea constituirii unui grup de

muncă.

Mărimea grupului de muncă. De obicei, mărimea grupului de muncă depinde, în mare

măsură, de natura sarcinii acestuia, mărimea lui fiind direct proporţională cu diversitatea

aptitudinilor şi cunoştinţelor pe care le posedă, dar invers proporţională cu şansele ca fiecare

individ să participe şi să-şi exercite influenţa. Potrivit cercetărilor în domeniu numărul optim de

membri ai grupului se situează între 5 şi 7 persoane, dar pentru atingerea nivelului cerut de

cunoştinţe şi aptitudini, numărul membrilor poate fi mai mare dar să nu depăşească 10-12

persoane, pentru a nu deveni mai puţin eficient. Problema evaluării numărului optim de persoane

pe care un singur manager sau supervizor le poate controla în cadrul ierarhiei generale a

posturilor, a fost denumită “anvergura controlului”. În particular, termenul “anvergura

controlului” este utilizat pentru a desemna numărul maxim de persoane care se subordonează

direct unui superior.

Potrivit lui Lyndall Urwick, anvergura de control a unui manager nu trebuie să depăşească

5-6 persoane care lucrează împreună, cum ar fi spre exemplu, în cazul unei echipe de proiect. În

cazul în care natura activităţii nu necesită un grad înalt de colaborare sau nu necesită nici un fel

de colaborare între membrii grupului se poate aplica fără probleme şi o anvergură mai mare.

Spre exemplu, o echipă de producţie care exercită operaţiuni repetitive de fabricaţie poate depăşi

cu mult numărul de şase persoane, fără ca prin aceasta să provoace probleme de control

supervizorului.

113

Mărimea grupului Statutul

Natura sarcinii Coeziunea

Mediul Tipologia membrilor

Rolurile Normele individuale grupului

Mediul

Tipologia membrilor

Rolurile Normele

individuale grupului

În afară de mărimea grupului, un rol important revine compoziţiei acestuia. În general,

componenţa grupului depinde de existenţa unor membri care să acopere toată gama de aptitudini

necesare îndeplinirii sarcinilor de muncă. Astfel, grupurile omogene de muncă ale căror membri

împărtăşesc valori şi concepţii similare oferă, în general, mai multe satisfacţii, iar conflictele sunt

mult mai rare, însă uneori tind să fie mai puţin creative şi să exercite o oarecare presiune pentru

conformitate. În schimb, grupurile eterogene de muncă, ai căror membri au aceleaşi valori, însă

concepţii şi pregătiri diferite, tind să treacă prin mai multe conflicte dar, în acelaşi timp, au un

potenţial de creativitate şi inventivitate mai mare. Datorită faptului că grupul eterogen are o

paletă mai largă de vederi şi opinii, deciziile pe care le adoptă au mai multe şanse de a fi

acceptate în interiorul organizaţiei.

Normele grupului. Această variabilă prevede modelele comportamentale pe care grupul le

consideră dezirabile şi cărora membrii grupului trebuie să li se conformeze. Altfel spus, normele

sunt aşteptările pe care le au unii faţă de alţii, comportamentele care arată ceea ce indivizii ar

trebui să facă sau să nu facă, standarde faţă de care sunt evaluate comportamentele în grup.

Grupurile de muncă îşi elaborează propriile standarde de comportament social şi profesional.

Aceste standarde apar, de obicei, ca reacţii la influenţa membrilor-cheie, la stilul managerului

care dirijează grupul, la tipul procedurilor organizaţiei şi la influenţa altor factori de mediu.

Normele pe care şi le impun membrii grupului pot sau nu să corespundă cu cele ale

organizaţiei. În cazul când se pune problema normelor de activitate profesională, este evident în

interesul conducerii organizaţiei să se asigure, în cea mai mare măsură posibil, ca standardele

angajaţilor să reflecte standardele organizaţiei.

Rolurile individuale. Această variabilă reprezintă poziţiile cărora le este ataşat un set de

modele comportamentale dorite şi aşteptate de la fiecare membru al grupului Problemele

frecvent întâlnite în cadrul grupurilor de muncă sunt conflictul de rol şi ambiguitatea rolurilor.

Conflictul de rol apare frecvent în cazul managerilor care joacă concomitent roluri diferite. Spre

exemplu, în rolul de şef trebuie să satisfacă nevoile oamenilor pe care îi conduce, dar în rolul de

colaborator al şefului său ierarhic răspunde de realizarea unor performanţe. În această dublă

postură pot apărea conflicte între cele două roluri.

Ambiguitatea rolurilor se manifestă când scopurile muncii sau metodele utilizate sunt

neclare. Absenţa certitudinii privind modul în care trebuie să acţioneze un membru al grupului în

faţa celorlalţi are o multitudine de efecte cum ar fi: reducerea satisfacţiei, sporirea fluctuaţiei, a

absenteismului, a stresului şi a conflictelor.

Potrivit lui Belbin, există şase factori determinanţi care influenţează rolurile îndeplinite în

cadrul echipei, şi anume:

personalitatea;

capacităţile intelectuale;

valorile personale şi motivaţia;

constrângerile de mediu;

experienţa personală;

cunoştinţele acumulate despre rol.

114

Status-ul. Această variabilă are în vedere locul ocupat de un individ în cadrul grupului din

care face parte. Este poziţia socială a unei persoane acordată ca o apreciere din parte grupului.

Status-ul determină poziţia ierarhică ocupată de un individ datorită calităţilor personale

recunoscute de colegii de grup.

Coeziunea. Această variabilă măsoară gradul de atractivitate a grupului pentru membrii

acestuia. Consecinţele unităţii grupului sunt o mai mare participare la activităţi, mai multă

conformare din partea membrilor şi performanţe crescute. Grupurile caracterizate de o înaltă

coeziune oferă motivaţie membrilor pentru a participa la activităţile grupului. Conformarea este

stimulată prin coeziune pentru că atractivitatea membrilor oferă o semnificaţie specială

recompenselor şi pedepselor acordate indivizilor. Un grup unit exercită o presiune mai mare

asupra devianţelor pentru a-i face să se supună normelor.

În general, factorii care stimulează coeziunea grupului pot fi consideraţi:

similitudinea activităţilor;

proximitatea fizică;

sistemul de muncă;

structura sarcinii;

mărimea grupului;

ameninţările externe;

perspectiva recompenselor;

stilul de conducere al managerului;

caracteristicile sociale comune.

În acele grupuri de muncă unde gradul de coeziune este foarte ridicat forţele externe au o

importanţă redusă privind efectuarea unor schimbări în cadrul grupului. Grupurile mai puţin

unite sunt mai uşor influenţabile de provocările venite din exteriorul acestora.

Natura sarcinii. Este una din variabilele cheie ale grupului şi poate influenţa comportamentul

de grup. Spre exemplu, o sarcină care necesită colaborare strânsă între executanţi face ca

alcătuirea grupului să devină prima prioritate, pe când în situaţia în care membrii grupului pot să-

şi exercite sarcinile în paralel, nevoile individuale sunt mai importante decât cele colective. De

asemenea, importanţa sarcinii are un efect decisiv asupra motivaţiei membrilor grupului, atrage

un grad sporit de atenţie din partea conducerii organizaţiei, presupunând uneori şi un sistem mai

strict de control.

Factorul timp poate fi un factor foarte important în comportamentul de grup. Sarcinile urgente

sau situaţiile care necesită intervenţie imediată necesită o abordare orientată spre sarcini.

Sarcinile mai puţin urgente pot să permită o abordare orientată mai mult spre angajaţi.

Tipologia membrilor grupului. Această variabilă are în vedere eficienţa cu care grupul tinde

să realizeze obiectivele personale, de grup şi cele organizaţionale Aspectele cele mai importante

ale acestei variabile se rezumă la următoarele:

nivelul necesar de cunoştinţe pentru realizarea obiectivelor;

nivelul de competenţă profesională a fiecărui membru;

caracteristicile personale ale membrilor grupului;

115

relaţiile existente între membrii grupului;

nivelul de acceptare a liderului de către membrii grupului;

comunicarea între membrii grupului;

cooperarea între membrii grupului.

Potrivit lui Schein, pentru ca activitatea să se desfăşoare eficient este necesar să existe “un

anumit consens asupra valorilor elementare şi asupra unui mijloc de comunicare.” În cazul în

care valorile sau status-ul diferă în mod pronunţat, s-ar putea ca grupurile să aibă dificultăţi în

comunicare.

Mediul. Această variabilă poate fi abordată din perspectivă fizică şi socială. Aspectele fizice

de mediu sunt importante deoarece pot să permită starea de proximitate sau cea de izolare. Cu cât

oamenii sunt mai apropiaţi unul de altul din punct de vedere fizic, cu atât este mai mare

interacţiunea între membrii grupului.

Mediul social are o influenţă şi mai mare deoarece se are în vedere cultura sau stilul de

viaţă al organizaţiei, în general, şi al grupurilor sale componente, în special. Pentru aprecierea

mediului social este necesar obţinerea unor răspunsuri la următoarele întrebări cheie:

Care sunt valorile dominante în materie de succes?

Care este orientarea fundamentală a managementului superior – spre activitate sau spre

oameni?

Cum se realizează motivarea – prin intermediul ameninţărilor, sau a recompenselor,

sau a atenţiei acordate nevoilor individuale?

Acestea sun variabilele cheie care trebuie luate în consideraţie la constituirea grupurilor de

muncă care pot oferi rezultate deosebite, atât în interesul grupului cât şi în interesul organizaţiei.

10.3 STADIILE DE DEZVOLTARE A GRUPULUI DE MUNCĂ

Formarea grupului trebuie să pornească de la existenţa unui obiectiv al acestuia, mai bine zis

de la gradul de precizie al obiectivului. Obiectivul trebuie să se refere la rezultatele dorite, să fie

formulat direct şi simplu, să poată fi cuantificat şi evaluat, să fie realizabil şi să fie compatibil cu

misiunea întregii organizaţii, respectiv cu motivaţia formării grupului.

Potrivit literaturii de specialitate, formarea unui grup de muncă impune luarea în consideraţie

a mai multor cerinţe:

membrii grupului trebuie să fie compatibili din punct de vedere al aptitudinilor cu

activitatea desfăşurată;

grupul poate fi constituit omogen din punct de vedere al atitudinilor şi valorilor

împărtăşite în comun – ceea ce conduce la echipe stabile, durabile în timp şi la

satisfacţie ca urmare a apartenenţei, dar eterogen pentru activităţi de rutină, unde nu se

pune stringent problema compatibilităţilor;

capacitatea de influenţă între membri este bine să fie diferenţiată deoarece s-a dovedit

că echipele cu membri la fel de influenţi sunt mai puţin satisfăcute şi obţineau rezultate

mai slabe în comparaţie cu echipele în care unii membri recunoşteau că sunt mai

influenţi decât alţii.

116

Procesul de dezvoltare a grupului cuprinde mai multe stadii. Fiecare stadiu prezintă

membrilor o multitudine de provocări pe care aceştia trebuie să le rezolve pentru a putea trece la

stadiul următor. În fig. 10.2 sunt prezentate stadiile de dezvoltare ale grupului

Înalt

Stadiul de

dezvoltare

Scăzut

Temp

Fig. 10.2 Stadiile de dezvoltare a grupului

În stadiul de formare apar diferite tatonări, situaţia generală este ambiguă, membri nu sunt

conştienţi că există dependenţă între ei, fiecare urmărind să-şi afirme identitatea. Energiile

individuale sunt canalizate pe identificarea unui scop, atribuirea unei denumiri, stabilirea unor

relaţii de colaborare, fixarea structurii de conducere etc.

Stadiul de răbufnire este determinat de stările conflictuale ca urmare a contestării şi criticării

obiectivelor sau rolurilor. Confruntarea şi dezacordul privind consensul preliminar apare mai

degrabă la începutul formării grupurilor decât la sfârşit. Odată cu depăşirea stadiului, membrii

decid asupra continuării dezvoltării grupului, ceea ce oferă un plus de încredere şi o reaşezare

mai realistă a structurilor.

În stadiul de normare membrii stabilesc normele şi procedurile care precizează gradul de

angajament al fiecărei persoane. Grupul devine mai unit, iar compromisul apare ca o cale de

rezolvare a problemelor. Normarea indică o anumită maturitate a grupului, se recunoaşte

interdependenţa dintre membri şi necesitatea unei transparenţe în relaţiile interpersonale.

În stadiul de funcţionare grupul are o structură definitivată şi îşi dedică energia pentru

realizarea obiectivelor propuse. În cazul dat, grupul se află într-o stare de maturitate deplină şi

devine cu adevărat performant. Aceasta este etapa în care tehnicile de creativitate îşi aduc o

contribuţie însemnată la înscrierea grupului pe coordonatele succesului.

Destrămarea, ca stadiu al dezvoltării grupurilor, este determinată de mai multe aspecte. De

obicei, echipele de proiect sau cele speciale se destramă după ce scopurile lor au fost atinse.

Destrămarea grupurilor poate fi determinată şi de restructurările care pot avea loc în cadrul

organizaţiilor, fiind cunoscut faptul că introducerea schimbării nu poate avea loc fără o

transformare a structurii organizatorice. Faza de destrămare este însoţită, de obicei, de

recunoaşterea succesului obţinut şi de sprijin emoţional între membrii grupului.

Referitor la formarea şi dezvoltarea grupurilor, Eric Berne a dezvoltat o teorie a dinamicii

grupurilor care are profunde rădăcini psihologie şi excelente aplicaţii în management. Potrivit lui

117

Formare

Răbufnire

Normare

Funcţionare

Destrămare

Berne, IMAGO-ul este o imagine a relaţiilor dinamice dintre oameni care formează un grup,

inclusiv liderul grupului şi specificul fiecărui membru în parte. Etapele IMAGO sunt:

imaginarea. Înainte de a intra într-o echipă fiecare persoană îşi creează o imagine a

grupului respectiv. Este un rezultat al aşteptărilor sau a ideilor concepute despre grup în

general, bazat pe experienţele anterioare.

În faza de imaginare managerul trebuie să fie conştient de riscurile destrămării grupului. Noii

membri sunt foarte preocupaţi de natura şi limitele obiectivelor de realizat, precum şi de relaţia

cu liderul grupului. Indivizii vor decide dacă doresc sau nu să facă echipa cu ceilalţi membri.

Liderul grupului trebuie să ofere informaţiile necesare asupra luării deciziei în conştiinţă de

cauză. În cazul în care membrii grupului constată că nu au suficientă informaţie pentru a decide

asupra condiţiilor de angajare se instalează starea de confuzie în grup;

mobilizarea. Întâlnirea cu ceilalţi membri ai grupului modifică felul în care sunt

percepuţi şi declanşează diferenţierea ca urmare a preferinţelor sau antipatiilor.

Aşteptările şi sentimentele bazate pe experienţele trecute sunt mobilizate şi transferate

la persoanele din noul grup.

În această etapă membrii grupului se simt mai în siguranţă şi încep tensiunile între nevoile

diferite ale indivizilor şi necesitatea coagulării grupului. Managerul trebuie să urmărească atent

momentul apariţiei acestor tensiuni şi să le canalizeze spre o rezolvare rapidă. Asertivitatea şi

empatia sunt esenţiale pentru manager în depăşirea acestui stadiu. Este o etapă importantă pentru

lider întrucât apare contestarea poziţiei acestuia din dorinţa asumării acestui rol de către alte

persoane. În unele situaţii, managerul poate chiar provoca etapa dată când aceasta întârzie să

apară;

apropierea. Etapa devine operativă în momentul în care este clarificată poziţia faţă de

liderul grupului. Este nevoie de această explicaţie pentru a şti cum să ne comportăm

faţă de ceilalţi membri ai grupului. Comportamentul managerului grupului devine un

ghid pentru relaţiile între colegii din grup.

În etapa de apropiere membrii grupului îşi definitivează relaţiile cu liderul şi ierarhiile

operaţionale. De asemenea, managerul va continua să fie un model comportamental pentru

relaţiile din cadrul grupului. O atenţie deosebită trebuie acordată normelor şi regulilor create de

conducătorul echipei pentru a evita competiţia nesănătoasă între colegi;

grupul organizat. Gradul de detaliere a informaţiei despre grupul din care face parte

devine suficient de mare pentru ca individul să poată relaţiona în cunoştinţă de cauză.

Chiar dacă nu au ajuns la aceleaşi concluzii în urma ajustării imago-ului lor, membrii

echipei au aşteptări comune legate de modul de funcţionare a echipei în viitor;

Grupul organizat este etapa performanţei înalte. Membrii grupului activează relaxat şi

interactiv, într-un climat de încredere şi asertivitate. Pentru lider este o satisfacţie dublă – a celui

care obţine rezultate cu echipa sa şi a celui care a făcut posibil acest lucru prin construirea

echipei.

În procesul formării şi dezvoltării unui grup trebuie de luat în consideraţie următoarele

aspecte:

118

deschiderea şi dezvoltarea relaţiilor între membrii grupului. Ajută la depăşirea

barierelor şi oferă posibilitatea membrilor grupului să se cunoască la un nivel personal

pentru cei care vor lucra apropiat o perioadă îndelungată de timp;

dezvoltarea încrederii. Se bazează pe încrederea reciprocă în vederea realizării unui

obiectiv comun şi necesită o atenţie deosebită în cazul în care unul din membrii

grupului nu poate să intre în rol;

cooperarea. Ajută membri grupului să înveţe cum să activeze împreună şi, totodată,

ajută membrii să-şi găsească locul în grup.

Urmărirea stadiilor de dezvoltare a grupurilor ne permite identificarea neplăcerilor la timp

după care putem găsi careva soluţii pentru eliminarea acestora, fără a aduce mari prejudicii atât

grupului, în special, cât şi organizaţiei, în general. Performanţa grupului depinde, în mare

măsură, de stadiul său de dezvoltare. Mai mult chiar, existenţa echipei este o problemă în

discuţie la fiecare stadiu, chiar dacă riscurile sunt mai mici în faza de grup organizat.

10.4 GRUPUL DE MUNCĂ PERFORMANT

Organizaţiile trebuie să acorde o atenţie deosebită modului în care sunt alcătuite şi conduse

grupurile de muncă. Drept exemplu pentru crearea unui grup de muncă performant (de succes)

poate servi o echipă sportivă, fie profesionistă sau amatoare. În majoritatea cazurilor, astfel de

echipe sunt constituite din persoane cu abilităţi deosebite care sunt capabile să-şi combine aceste

abilităţi într-un efort comun. Sarcina pe care o au de îndeplinit este motivatoare intrinsec şi

asigură un feedback foarte direct.

Prin urmare, succesul unui grup apare atunci când se dirijează un efort apreciabil pentru

realizarea sarcinii grupului, când multe cunoştinţe şi numeroase abilităţi sunt alocate pentru

îndeplinirea sarcinii şi când grupul adoptă strategii rezonabile pentru a-şi îndeplini obiectivele. În

fig. 10.3 sunt prezentaţi factorii unui grup de muncă performant care au o influenţă deosebită

asupra rezultatelor finale ale acestuia.

Fig. 10.3 Factorii care influenţează grupul performant

119

Simţul scopului

Învăţare continuă Comunicare deschisă

Flexibilitate şi adaptabilitate

Încredere şi respect reciproc

Câştig din diferenţe Conducere împărţită

Metode de lucru eficiente

Simţul scopului presupune o viziune comună asupra perspectivelor şi obiectivelor grupului

şi se pune un accent deosebit pe rezultate , priorităţi şi claritate în decizii.

Comunicarea deschisă se caracterizează prin faptul că membrii grupului îşi exprimă

gândurile şi sentimentele, ascultă cu atenţie iar conflictul nu este ascuns şi este uşor de rezolvat.

Încredere şi respect reciproc constă în faptul că membrii grupului se apreciază şi se susţin

reciproc, îşi spun adevărul faţă în faţă şi oferă un feedback sincer.

Conducerea împărţită presupune că diferiţi membri ai grupului îşi asumă responsabilităţi de

conducere, în funcţie de sarcina curentă şi de necesităţile echipei. Liderul formal are rolul de

supraveghetor şi de mentor al grupului de muncă.

Metode de lucru eficiente presupune abordarea cooperantă a planificării, organizării şi

evaluării activităţii. Membrii echipei încurajează creativitatea, inovaţia şi asumarea riscurilor.

Câştig din diferenţe presupune că echipa optimizează capacităţile, cunoştinţele şi punctele

forte pe care le au membrii acestora. De asemenea, sunt căutate diferite puncte de vedere pentru

a optimiza rezultatele, iar în caz de necesitate pot fi atrase persoane din afara echipei.

Flexibilitate şi adaptabilitate presupune că membri echipei pot valorifica diverse ocazii

pentru a obţine rezultatul scontat. De asemenea, membrii echipei împart responsabilităţile între ei

în vederea îmbunătăţirii continue a performanţelor de grup.

Învăţarea continuă constă în faptul că membrii echipei încurajează întrebările incomode şi

penetrante, învaţă din experienţe şi greşeli şi încurajează creşterea şi dezvoltarea altor membri ai

echipei.

Luând în consideraţie factorii nominalizaţi, precum şi alte elemente caracteristice poate fi

elaborat modelul unei echipe performante (fig.10.4)

Fig. nr. 10.4 Modelul echipei performante

120

Omul potrivit pentru sarcina de

muncă

ECHIPA PERFORMANT

Ă

Filosofia

echipei:

Viziune;

Resursele necesare:Definirea sarcinilor;Tehnologie corespunzătoare;Feedback şi evaluare;Disciplină şi consistenţă;Învăţare;Managementul timpului;Întâlniri eficiente;Managementul

Factorii de influenţă:Valorii şi principii comune;Comunicare deschisă;Metode de lucru eficiente;Responsabilitate şi conducere împărţită;Flexibilitate şi adaptabilitate;Motivare.

Aşadar, pentru asigurarea unui sistem eficient de lucru în grup este necesară luarea în

consideraţie a mai multor elemente esenţiale ale grupului şi anume: filosofia echipei de muncă,

instruirea formală a persoanelor, factorii de influenţă ai grupului, resursele necesare etc.

10.5 ECHIPELE DE MUNCĂ AUTOCONDUSE ŞI MULTIFUNCŢIONALE

În ultimii ani, în majoritatea organizaţiilor se pune accentul pe echipele de muncă

autoconduse şi multifuncţionale, considerate mai eficiente şi mai performante.

În general, succesul echipoei de muncă autoconduse depinde de trei elemente esenţiale: natura

sarcinii, compoziţia grupului şi mecanismele de susţinere a grupului.

Natura sarcinii. Mulţi experţi în domeniu consideră că sarcinile de muncă distribuite

echipelor de muncă autoconduse trebuie să fie complexe şi stimulatoare, solicitând un grad

sporit de interdependenţă între membrii echipei pentru a putea fi realizate. În cazul dat, grupurile

de muncă trebuie să privească sarcina ca ceva semnificativ de la care se cere să realizeze sarcina

de la început şi până la sfârşit, utilizând o diversitate de abilităţi.

În afară de complexitate, un alt aspect al sarcinii de muncă îl reprezintă caracterul acesteia. În

acest sens, gama reală de sarcini pentru realizarea cărora organizaţiile au utilizat echipele de

muncă autoconduse este foarte mare, acestea fiind atât activităţi manuale cât şi intelectuale.

Pentru exemplificare, prezentăm activitatea unei echipe autoconduse formată într-o fabrică de

confecţii din Anglia.

Angajaţii din producţie lucrau în grupuri de 8 până la 12 oameni, fiind de aşteptat ca fiecare

dintre aceştia să poată realiza sarcinile oricăruia dintre cele opt tipuri de posturi implicate în

procesul de producţie. Membrii grupului erau responsabili în mod colectiv pentru repartizarea

posturilor între ei, atingerea baremurilor de producţie fixate şi realizarea standardelor de

calitate şi igienă, rezolvarea problemelor locale de producţie, înregistrarea datelor referitoare

la producţie pentru sistemul informatic, organizarea pauzelor, comandarea materiilor prime de

la furnizori, livrarea produselor către magazine, solicitarea grupului tehnic instruirea noilor

recruţi. Aceştia participau, de asemenea, la selectarea noilor angajaţi. În cadrul fiecărui grup,

indivizii aveau un considerabil control asupra varietăţii de care se puteau bucura prin rotirea

sarcinilor lor. Fiecare grup de producţie era responsabil de o linie de produse. Membrii

grupurilor interacţionau informal de-a lungul zilei de muncă dar elaborau cele mai importante

decizii în cadrul unor şedinţe formale săptămânale, unde se discuta şi performanţa.

Compoziţia echipei de muncă autocondusă. Pentru ca echipele de muncă autoconduse să

fie eficiente este necesar de luat în consideraţie mai multe aspecte:

121

Echipa de muncă autocondusă reprezintă grupul de muncă care are şansa de a realiza sarcini stimulatoare sub o supraveghere redusă.

stabilitatea echipei de muncă. Echipele autoconduse au nevoie de o interacţiune

considerabilă şi de o mare coeziune între membrii lor. Pentru ca în cadrul grupului să

fie o anumită stabilitate, apartenenţa la grup trebuie să fie relativ stabilă şi să fie evitată

rotaţia membrilor, atât în interiorul grupului cât şi în exteriorul acestuia;

mărimea echipei. Echipele autoconduse ar trebui să fie cât se poate de mici. Scopul

este acela de a minimiza problemele de coordonare şi chiulul social. Chiulul social

reprezintă tendinţa de a evita efortul fizic sau intelectual atunci când se realizează o

sarcină de grup. Aceasta se datorează faptului că, spre deosebire de echipele de muncă,

în echipele autoconduse nu există un şef care să supravegheze şi să coordoneze

activităţile grupului şi să elimine persoanele care nu îşi aduc partea lor de contribuţie la

activitatea grupului;

expertiza. Presupune că membrii grupului nu trebuie să ştie tot, dar grupul ca întreg

trebuie să aibă cunoştinţe extinse asupra sarcinii. Pentru grupurile autoconduse, sunt

deosebit de importante înţelegerea modului de a rezolva verbal problemele, de a

comunica eficace şi de a rezolva conflictele;

diversitatea. O echipă ar trebuii să fie suficient de omogenă pentru a lucra împreună şi

suficient de diversă pentru a aduce o varietate de perspective şi abilităţi faţă de sarcina

de realizat.

Mecanismele de susţinere a echipelor autoconduse. Potrivit literaturii de specialitate, există

mai multe mecanisme de susţinere a echipelor autoconduse:

instruirea. Indiferent de situaţia ce poate fi concepută, membrii grupului autocondus

vor avea nevoie de o instruire extensivă. Instruirea depinde de concepţia postului şi de

nevoile forţei de muncă şi se poate referi la: instruirea tehnică, abilităţile sociale,

cunoaşterea de limbi străine, instruirea în domeniul afacerilor etc.;

recompensele. În cazul echipelor de muncă recompensele sunt legate mai degrabă de

realizările grupului decât de realizările individuale, asigurând totuşi membrilor

grupului un anumit feedback asupra performanţei individuale. Împărţirea câştigurilor,

participarea la profit şi salarizarea bazată pe cunoştinţe sunt considerate cele mai

adecvate forme de recompensare a membrilor echipei autoconduse;

managementul. Echipele autoconduse nu vor primi cel mai bun sprijin atunci când

managerii se vor simţi ameninţaţi şi o vor vedea ca un factor ce le reduce puterea şi

posibilităţile de promovare. Potrivit unui studiu managerii eficienţi, în cadrul echipelor

autoconduse, sunt acei care au încurajat grupurile să observe, să evalueze şi să-şi

consolideze propriul comportament direcţionat spre sarcină.

În afară de echipele autoconduse, în ultimii ani se acordă o atenţie deosebită şi echipelor

multifuncţionale.

122

Echipa multifuncţională este grupul de muncă care adună împreună oameni cu specialităţi funcţionale diferite pentru a inventa, proiecta sau livra mai bine un produs sau un serviciu.

Scopurile generale ale folosirii echipelor multifuncţionale presupun o anumită combinaţie de

inovare, viteză şi calitate care provin din coordonarea de la început a diverselor specialităţi.

Potrivit literaturii de specialitate, echipele multifuncţionale se bazează pe mai multe principii:

compoziţia. Toate specialităţile relevante sunt în mod evident necesare şi echipele

eficiente sunt sigure că nu au uitat nici de una;

obiective de rang superior. Sunt rezultate atractive la care se poate ajunge numai prin

colaborare şi pot depăşi obiectivele funcţionale detaliate;

apropierea fizică. Membrii echipei trebuie să fie apropiaţi unii de alţii pentru a facilita

contactele informale în vederea realizării obiectivelor propuse;

autonomia. Echipele funcţionale au nevoie de o anumită autonomie faţă de organizaţia

mai mare şi specialiştii funcţionali au nevoie de un anumit grad de autoritate pentru a

se angaja faţă de deciziile de proiect;

reguli şi proceduri. Deşi trebuie evitate regulile şi procedurile nesemnificative, sunt

totuşi necesare anumite proceduri esenţiale de luare a deciziilor, pentru a se preveni

anarhia;

liderii. Datorită potenţialului de conflict, liderii echipelor multifuncţionale au nevoie,

în plus faţă de competenţa lor tehnică, de abilităţi deosebite de a lucra cu oamenii.

Prin urmare, constituirea unor echipe de muncă cu un înalt grad de coeziune, luând în

consideraţie valorile culturale ale organizaţiei, au adus beneficii considerabile, atât pe plan

individual cât şi organizaţional. De asemenea, utilizarea grupurilor de muncă este benefică

pentru îndeplinirea sarcinilor în cadrul organizaţiei pentru că dezvoltă creativitatea, stimulează

inovaţia, reprezintă o garanţie pentru adoptarea deciziilor corecte, câştigă mai uşor angajarea

oamenilor, creează un cadru acceptat pentru disciplină, facilitează controlul managerial,

minimizează apariţia fenomenelor negative etc.

În cadrul grupurilor de muncă un rol important revine liderului grupului care trebuie:

să antreneze membrii oferind sprijin, coordonare şi exemplu personal;

să asigure implicarea tuturor membrilor în rezolvarea sarcinilor de muncă;

să stabilească mecanisme de lucru şi control eficiente;

să asigure un management eficient al conflictelor etc.

Cunoaşterea comportamentului şi înţelegerea importanţei pe care o are grupul de lucru poate

să conducă la mărirea consecinţelor dorite de management în organizaţie. Prin urmare, grupurile

permit oamenilor să muncească mai bine şi să-şi utilizeze mai eficient capacităţile.

123

Curs Total

Documents

Transcript of Curs Total