Curs Simona Marica MRU

TEMA I Definirea, istoricul şi activităţile de bază ale M.R.U.

Obiectivele lecţiei : după parcurgerea acestei teme veţi şti ce este managementul resurselor umane, prin ce se diferenţiază acest domeniu de managementul personalului, care sunt principalele etape în devenirea domeniului , autorii ale căror contribuţii au marcat evoluţia domeniului şi care sunt principalele activităţi desfăşurate în cadrul managementului resurselor umane.

Concepte cheie : management general, managementul resurselor umane, managementul personalului, principiile managementului ştiinţific, şcoala relaţiilor umane, dezvoltare organizaţională, activităţi specifice managementului resurselor umane.I.1. Ce este managementul resurselor umane ?

Managementul resurselor umane (M.R.U.) reprezintă un domeniu relativ nou, atât din punct de vedere practic( ne referim la accepţiunea modernă şi nu la vechile practici în domeniu ) cât, mai ales, din punct de vedere teoretic.

Ca orice alt domeniu ştiinţific, M.R.U. este rezultatul cercetării specializate, desprinzându-se din managementul general, prin diferenţiere şi autonomizare, restrângându-şi astfel, problematica sau obiectul de studiu.

Managementul general ( genul proxim ), definit succint drept ştiinţa conducerii, este format – cf. H. Fayol – din 5 elemente:

Prevedere şi planificare – prospectarea viitorului şi întocmirea planurilor de acţiune; Organizare - crearea structurii materiale şi umane a întreprinderii; Conducere - menţinerea autorităţii; Coordonare – unificarea eforturilor, armonizarea activităţilor; Control - monitorizare, supraveghere, astfel încât activităţile să se desfăşoare în

conformitate cu regulile stabilite;Toate aceste elemente componente se regăsesc şi în cadrul M.R.U., privind însă, în

exclusivitate, factorul uman.Astfel, putem defini M.R.U. drept:

Un complex de activităţi orientate către utilizarea eficientă a factorului uman în scopul realizării obiectivelor organizaţionale.

Sau,

Abordarea strategică a modului în care sunt gestionate cele mai importante active ale unei organizaţii: oamenii.

I.2. Scurt istoricDeşi pentru noi, la ora actuală, pare un truism faptul că cel mai important capital al

unei organizaţii îl constituie oamenii, acest lucru s-a impus treptat în conştiinţa managerilor.Să urmărim o succintă periodizare a devenirii şi definitivării conceptului de M.R.U.

1

Etapa empirică

Aşa cum ne arată titulatura, este vorba despre o perioadă preştiinţifică, de experienţe, de tatonări, perioadă care se întinde din cele mai vechi timpuri până la sfârşitul sec.XIX.Deţinătorul capitalului îşi asumă, în această perioadă, pe lângă rolul de proprietar şi pe cel de organizator al procesului de producţie; este vorba de activităţi preponderent tehnico –organizatorice, atingându-se doar tangenţial aspectele manageriale propriuzise, considerate ca bazându-se doar pe intuiţie, bun – simţ şi talent.Este etapa întreprinzătorului tradiţional, ce se comportă ca un soi de pater familiae care, în virtutea faptului că este conducătorul gospodăriei, are drepturi necondiţionate faţă de membri comunităţii conduse.

Etapa prosperităţii

Este perioada de avânt a capitalismului, caracterizată prin creşterea complexităţii activităţilor desfăşurate şi inerent, o intensificare a preocupărilor în domeniul funcţiunii de personal.

Aşa – zişii “ funcţionari ai capitalului „ – cei care nu deţineau capital, dar erau angajaţii patronului – încep să se preocupe de îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, precum şi de asigurarea unor facilităţi angajaţilor : cantine, programe medicale, indemnizaţii de boală, etc.

Este momentul în care F.W.Taylor – muncitor, apoi şef de echipă şi în final inginer – şef la Midvale Steel Company, iniţiază studii sistematice asupra muncii şi managementului însuşi.Pornind de la întrebarea „ de ce există atâta antagonism şi ineficienţă în cadrul întreprinderilor ? „ – propune ca obiect al managementului „ asigurarea maximei prosperităţi pentru patron, împreună cu maxima prosperitate pentru angajat”.Taylor consideră că există trei cauze generatoare de ineficienţă şi acestea ar fi :

Credinţa muncitorilor că orice creştere a productivităţii atrage inevitabil scăderea numărului locurilor de muncă, muncitorii limitând astfel artificial productivitatea

Metodele ineficiente de muncă, mari consumatoare de timp şi de efort – în acest sens, el va propune metoda timpilor şi a mişcărilor, în cadrul căreia fiecare activitate este descompusă în acţiuni, acestea în mişcări al căror timp este riguros măsurat în ideea de a se elimina mişcările inutile şi timpii morţi.

Sistemul deficitar de conducere , care îi obligă pe muncitori să limiteze producţia pentru a-şi proteja interesele.

Rolul managementului ştiinţific ar consta tocmai în depăşirea acestor obstacole.Pornind de la acest generos deziderat, Taylor formulează principiile managementului ştiinţific :

Sistematizarea tuturor cunoştinţelor deţinute de muncitori şi reducerea lor la reguli, legi, chiar formule matematice.

Selecţia ştiinţifică şi perfecţionarea progresivă a muncitorilor Folosirea unor stimulente pentru a creşte interesul muncitorilor în domeniul

ştiinţei muncii. Cooperarea constantă dintre muncitori şi conducere.

Teoria lui Taylor ca şi principiile formulate de el au fost criticate, considerându-se că este vorba despre o suprasimplificare, că muncitorul este văzut ca un robot, fiind eludată dimensiunea complexă a fiinţei umane. Nu trebuie uitat totuşi că această teorie a fost

2

deschizătoare de drumuri, metodele lui Taylor fiind preluate şi rafinate de către alţi specialişti, dezvoltate fiind în ceea ce azi poartă numele de studii asupra muncii.

Etapa administrării personalului

Între cele două războaie mondiale, datorită creşterii mărimii organizaţiilor şi a diversificării activităţilor, apar noi cerinţe şi în domeniul resurselor umane, acestea găsindu-şi soluţia momentană în dezvoltarea funcţiunii de personal.Alţi factori care au contribuit la dezvoltarea domeniului în această perioadă au fost şi mişcările sindicale, modificările apărute în legislaţia muncii şi lipsa forţei de muncă (urmare a războiului ).Pe acest fundal încep a se elabora politici de personal prin care să se umanizeze munca, acordându-se un interes deosebit caracteristicilor individuale ale angajaţilor.Este momentul de debut al şcolii relaţiilor umane, al cărei fondator a fost Elton Mayo, cercetător la Universitatea Harvard, chemat să rezolve (după modelul clasic) anumite probleme de organizare la uzinele Western Electric.

Astfel, scopul iniţial al investigaţiilor a fost acela de a măsura relaţia dintre condiţiile de muncă şi productivitate.Pentru atingerea acestui obiectiv au fost manipuilate o serie de variabile, ca: temperatura şi umiditatea camerei experimentale, iluminatul acesteia, numărul de ore de somn ale fiecărui subiect, calitatea hranei, frecvenţa pauzelor, etc..

Variabila răspuns (productivitatea) era atent înregistrată, fiind reprezentată de timpul necesar unui subiect pentru a asambla un releu telefonic.

După doi ani nu se înregistrase nici o corelaţie semnificativă între cele două topuri de variabile.

Marea iluminare a fost reprezentată de momentul în care Mayo a conştientizat că nu schimbarea condiţiilor de muncă în sine este importantă, ci felul în care ea este percepută şi repercusiunile acestei percepţii asupra atitudinilor şi sentimentelor muncitorilor. S-a descoperit astfel rolul structurii informale în cadrul organizării formale.

Este important de accentuat faptul că Mayo nu a descoperit relaţiile umane, ci momentul în care ignorarea lor de către organizaţii devenea periculoasă.

Cel mai important rezultat a fost acela că organizaţiile au început a fi privite ca sisteme sociale, astfel încât eficienţa lor depindea de complementaritatea dintre scoputile întreprinderii şi necesităţile angajaţilor şi aceste necesităţi nu sunt numai de natură materială.

Este momentul în care începe organizarea compartimentelor de personal în cadrul fiecărei organizaţii, ca suport administrativ pentru asigurarea cu resurse umane.

Etapa managementului personalului

Este importatnt de înţeles, încă de la început, faptul că sfera sfera conceptului de management al personalului nu coincide cu sfera conceptului de M.R.U.. De ce vorbim despre “resurse umane” şi nu despre “personal”?

Cele doua expresii atestă o filosofie, o orientare diferită; dacă ne referim la “personal” considerăm angajaţii organizaţiei drept un factor definit şi finit, aidoma unei maşini de scris: fiecare are locul şi întrebuinţarea sa şi nu ne putem aştepta la mai mult. “Resursa umana” se referă la faptul că orice individ, dacă i se creeaza condiţiile necesare, poate creşte şi se poate dezvolta; pune accentul pe faptul că angajaţii nu sunt o investiţie aidoma capitalului fix sau mobil ci sunt o sursa de câştig pentru organizaţie, dacă li se ofera oportunităţile necesare.

3

Exact acest lucru este esenţa managementului resurselor umane: sa înveţe managerii cum să creeze acele condiţii care să permită angajaţilor să “producă” mai mult.

Prima fază a managementului personalului , specifică anilor 50, este încă o perioadă a funcţionarilor în probleme de personal (evidenţe, îndosarieri, administrarea acordurilor de muncă sau a revendicărilor salariale, etc.).Spre sfârşitul anilor 60 se intră în faza matură a acestei etape, caracterizată printr-o abordare mai complexă a problematicii resurselor umane, prin înţelegerea faptului că strategia de de resurse umane trebuie văzută ca un element al strategiei organizaţiei, ca şi a necesităţii implicării sporite a personalului în realizarea obiectivelor acesteia.

Etapa managementului resurselor umane

Despre M.R.U. putem vorbi de abea în anii 80 când conceptul apare în universităţile americane, iar specialiştii în domeniu conştientizează necesitatea dezvoltării culturii porganizaţionale, aptă de a genera performanţe pe termen lung.

Funcţiunea de personal încetează de a mai fi o anexă, conferindu-i-se acelaşi statut ca şi celorlalte funcţiuni ale organizaţiei. Ca urmare a acestei noi optici, are loc o descentralizare a obiectivelor operaţionale ale funcţiunii de personal.

Odată cu anii 90 intrăm în perioada de avânt a M.R.U., fiind vorba despre transformarea sa dintr-un domeniu îngust, strict definit, într-o funcţiune strategică a organizaţiei.

Apare acum o nouă orientare, denumită devoltare organizaţională, înţeleasă ca o strategie de creştere a eficienţei organizaţionale prin determinarea unor schimbări pe termen lung, implicând şi resursele umane.

Dintre achiziţiile acestei perioade , cităm ( cf. Aurel Manolescu ) :

Modificarea locului şi rolului funcţiunii de personal, devenită o funcţiune strategică, legată nemijlocit de dezvoltarea viitoare a organizaţiei.

Abordarea sistemică a problematicii resurselor umane, traterea interdisciplinară

Apariţia de noi cerinţe faţă de personalul acre îşi desfăşoară activitatea în cadrul Departamentului de resurse umane, respectiv- cunoştinţe în domeniul ştiinţelor comportamentale, capacitate de negociere, pregătire superioară, etc..

În opoziţie cu abordarea factorului uman sub formă de costuri s-a trecut la tratarea personalului ca un capital de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară a organizaţiei

Putem afirma, în concluzie că scopul managementului resurselor umane este de a garanta că organizaţiile se pot bucura de succes prin intermediul oamenilor.

I.3. Activităţile M.R.U.

In vederea realizării scopului menţionat, ACTIVITĂŢILE de bază ale managementului resurselor umane ( activităţi pe care le vom găsi sau le vom proiecta să se desfăşoare în orice departament de resurse umane) – sunt :

ORGANIZAREA GESTIUNEA PROCURAREA DEZVOLTAREA

4

MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI MANAGEMENTUL RAPORTURILOR DE MUNCĂ

Organizarea resurselor umane- presupune, pe de o parte, proiectarea organizatorică, ce constă în asigurarea resurselor cerute pentru toate activităţile necesare, gruparea lor într-un mod adecvat cooperării, comunicării şi luării deciziilor – toate acestea reflectându-se în ORGANIGRAMĂ.Pe de altă parte, organizarea presupune şi proiectarea posturilor, adică stabilirea conţinutului şi răspunderilor aferente acestuia, cuprinse în FIŞA POSTULUI.

Gestiunea resurselor umane presupune : evidenţa contractelor de muncă şi a actelor adiţionale, a dosarelor salariaţilor, completarea cărţilor de muncă pentru a fi la zi, calculul zilelor de concediu, eliberarea de adeverinţe la cererea salariaţilor, etc.

Procurarea resurselor umane se realizează pe baza unei planificări, urmând apoi procesele de selecţie şi recrutare, astfel încât să nu existe deficit de personal în nici un sector, iar posturile să fie ocupate de cei care au competenţele şi abilităţile cerute pentru a o face.

Dezvoltarea resurselor umane presupune, pe de o parte, dezvoltarea managerială, adică asigurarea unor posibilităţi de învăţare pentru manageri în ideea amplificării capacităţii lor de a lucra cu oamenii, cât şi managementul carierei, constând în identificarea nevoilor angajaţilor, planificarea şi dezvoltarea carierelor pentru cei cu potenţial, programarea şi monitorizarea activităţilor Centrelor de Pregătire şi Perfecţionare Profesională.

Managementul recompenselor constă în conceperea unor structuri de remunerare echitabile şi flexibile, implementarea de diverse sisteme motivaţionale de fidelizare a angajaţilor, introducerea recompenselor nonfinaciare.

Managementul performanţei presupune monitorizarea performaneţelor angajaţilor şi evaluarea lor în conformitate cu criterii clar stabilite.

Managementul raporturilor de muncă presupune crearea unui climat pozitiv în raporturile angajat- angajator şi în echipele de lucru, consilierea managerilor, raporturile cu sindicatul, etc..

I.4. Locul şi rolul Departamentului de Resurse Umane în cadrul organizaţiei.Toate activităţile enumerate mai sus intră în atribuţiile unui departament de resurse umane modern.Structura , modul de organizare şi numărul angajaţilor acestui departament vor fi diferite în funcţie de specificul şi de mărimea organizaţiei ( în privinţa dimensionării, practicienii în domeniu recomandă 1 lucrător în resurse umane la 100 de angajaţi ).E posibil ca unele departamente de resurse umane să cuprindă şi angajaţi care se ocupă de salarizare şi – în firmele unde nu există de sine stătător un Oficiu Juridic - vom găsi şi consilier(i) juridic(i). Unele firme realizează ele însele recrutarea , altele preferă să recurgă la externalizarea serviciilor de recrutare, în funcţie de ceea ce se consideră a fi mai avantajos.Nu există reţete sau algoritmi în organizarea muncii unui astfel de departament, important fiind ca activităţile enumerate să fie acoperite cu personal capabil să le execute.În mod notmal psihologul nu trebuie să lipsească, dar el nu este neapărat psihologul recrutor. Rolurile

5

sale pot fi multiple. Psihologul specialist în resurse umane poate fi consilier al managerilor de la diferite nivele în privinţa implementării politicilor şi strategiei de personal, el poate concepe chiar aceste strategii, poate media conflicte, poate realiza diagnoza organizaţională.Se impune, în acest context şi distincţia dintre managerii de resurse umane şi managerii de execuţie.Managerii de resurse umane au menirea să furnizeze sprijin şi serviciimanagerilor de execuţie, fără a le uzurpa însă rolul de “ a obţine rezultate bune prin intermediul oamenilor”.În practică, funcţiunea de resurse umane a deţinut frecvent rolul de responsabilă cu implementarea uniformă a politicilor de personal ( inclusiv prevederile de legislaţia muncii) în toate compartimentele organizaţiei. Dar, îndeplinirea acestui rol a condus la situaţia în care funcţiunea de resurse umane a acţionat ca un soi de “poliţie” pentru managerii de execuţie.Specialiştii de resurse umane trebuie să ofere sfaturi, consultanţă şi nu să dicteze ordine.La polul opus se situează compartimentele de resurse umane deloc influente, asimilate încă funcţiunii de personal ( aceasta şi pentru că le lipseşte iniţiativa sau rezultatele muncii lor nu se reflectă în obiectivele firmei ).Echilibrul s-ar putea atinge prin ceea ce numim marketing al funcţiunii de resurse umane – adică optica în conformitate cu care managerii superiori şi cei de execuţie sunt clienţi interni ale căror dorinţe trebuie identificate şi satisfăcute de resursele umane.Este necesar să se înţeleagă nevoile firmei, factorii decisivi ai succesului ei, spre ce se îndreaptă organizaţia, cum intenţionează să ajungă acolo şi care sunt factorii care fac diferenţa între reuşită şi eşec.

Care este realitatea, în România, la ora actuală ?Deoarece cei cărora le este adresat acest curs urmează a-şi desfăşura activitatea în organizaţii româneşti, ei trebuie să cunoască realitatea şi nu doar un mod de organizare ideal.Actual, în cadrul celor mai multe organizaţii de la noi funcţionează Departamente de Personal, care se ocupă de activitatea organizatorică, de gestiunea personalului, de schemele de posturi şi personal, de contractele şi cărţile de muncă. Acest lucru este valabil şi pentru acele companii care şi-au denumit pompos aceste departamente Resurse Umane.Cu excepţia câtorva firme cu capital străin sau a multinaţiolalelor, activitatea de management al resurselor umane înţeleasă într-un mod organizat, strategic, ca activitate ce se subordonează obiectivelor strategice ale firmei dar, mai ales, îşi propune să susţină aceste obiective, nu se realizează.În genere, activităţile acestui departament sunt funcţionăreşti, de rutină şi nu implică diagnoză , prognoză, planificare, chiar activitatea de selecţie a personalului realizându-se într-o manieră neprofesionistă.Pledăm, în acest sens , pentru activitatea de marketing a funcţiunii de resurse umane, activitate care să însemne încercarea de autopromovare a acestei activităţi în faţa managementului de top, specialiştii de resurse umane trebuind să explice clar, argumentat, ce se poate face în privinţa resurselor umane şi care ar fi avantajele din punctul de vedere al costurilor, calităţii şi atingerii obiectivelor organizaţiei în ansamblu.

6

Exerciţii de evaluare

1. Realizaţi distincţia dintre managementul general, managementul resurselor umane şi managementul personalului

2. Care sunt principalele etape în devenirea domeniului M.R.U. şi ce este specific fiecăreia dintre ele ?

3. Ce a fost taylorimul ?4. Cine este promotorul şcolii relaţiilor umane şi ce rol a avut această şcoală în

conturarea problematicii M.R.U.?5. Care sunt contribuţiile curentului numit dezvoltare organizaţională?6. Care sunt principalele activităţi de management al resurselor umane ?7. Cum aţi argumenta necesitatea funcţionării unui Departament de Resurse

Umane în faţa unui manager de top care crede că firma se poate descurca şi fară un astfel de departament?

Bibliografie selectivă

1. Armstrong Michael – “Managementul Resurselor Umane”, Editura Codecs, Bucureşti 2003.

2. Bogathy Zoltan ( coord.) – “Manual de psihologia muncii şi organizaţională”, Editura Polirom, Iaşi, 2004.

3. Cole, G.A. –“ Managementul personalului” – Editura Codecs, Bucureşti, 19974. Manolescu aurel - “ Managementul resurselor umane “ – Editura Economică,

Bucureşti, 2001.

7

TEMA II

Organizarea resurselor umane

Obiectivele lecţiei : parcurgând această temă vă veţi familiariza cu definirea

organizaţiilor, a modului cum se gândeşte structura organizatorică şi de posturi a unei

organizaţii şi a principalelor instrumente în care sunt reflectate aceste informaţii –

organigrama şi fişa postului.

Concepte cheie: organizaţie, structură organizatorică, organigrama, postul, fişa postului, descrierea postului, specificaţiile postului, analiza postului, proiectarea postului.II.1. Definirea organizaţiilor

Organizaţiile sunt invenţii sociale, alcătuite din indivizi care dezvoltă relaţii sociale si modele

de interacţiune prin intermediul reţelelor de comunicare şi al sistemelor de coordonare,

indivizi care sunt dispuşi să coopereze unii cu ceilalţi în relaţiile dintre posturi pentru

îndeplinirea scopurilor şi obiectivelor organizaţionale

Definim organizaţiile ca entităţi sociale organizate, alcătuite dintr-un număr variabil de

persoane ce interacţionează între ele pentru atingerea anumitor obiective, persoane al

căror comportament este prescris de un sistem de norme, reguli formale.

Deşi definiţiile sunt diverse, comun tuturor organizaţiilor de muncă este că :

Au întotdeauna un scop

Sunt compuse din oameni

Comportă un anumit grad de structurare

Utilizează tehnologie

Operează într-un mediu extern

Îşi elaborează propriu sistem de valori dominante sau propria cultură

Organizaţiile, deşi sunt sisteme sociale, în cadrul cărora – ca psihologi – ne preocupă

prioritar relaţiile informale, sunt în aceeaşi măsură sisteme sau structuri de organizare

formală.

Aspiraţia teoreticienilor managementului clasic era aceea de a găsi o structură de organizare

optimă, potrivită oricărei conjuncturi şi oricărei culturi. Evident, intenţia lor s-a soldat cu un

eşec parţial- acest obiectiv nu a putut fi atins, ceea ce a dus la conştientizarea faptului că nu

8

se poate prelua un mod de organizare foarte eficient în anumite circumstanţe şi plasa necritic

într-un alt context social, cultural, tehnologic, economic, demografic, etc.

Nu poate fi vorba despre un mod de organizare optim, ci de gândirea unei structuri

prin care organizaţia să se adapteze flexibil mediului şi să-şi poată atinge scopurile pentru

care a fost creată.

II.2. Coordonatele structurii organizatorice

Mărimea organizaţiei (numărul angajaţilor ei)

Este o dimensiune puternic asociată cu vizibilitatea şi respectabilitatea, deseori erijându-se în

modele demne de urmat de către alte organizaţii. Cu cât este mai mare, cu atât

compotramentul este mai puternic formalizat, existând o multitudine de reguli şi proceduri de

urmat.

Complexitatea structurală

Se referă la gradul de diferenţiere a muncii, atât pe dimensiunea orizontală cât şi pe cea

verticală.

Dimensiunea orizontală presupune numărul de activităţi (specializări) şi unităţi funcţionale

(departamente).

Dimensiunea verticală presupune numărul de nivele ierarhice existente.

Formalizarea

Se referă la gradul în care organizaţia specifică, printr-un sistem de reguli şi proceduri

formale, comportamentele membrilor săi.

Centralizarea

Desemnează locul geometric al autorităţii de luare a deciziilor în organizaţie.

Atunci când autoritatea se află la vârf, rezultă o structură centralizată, iar când este delegată

spre nivelele inferioare vorbim despre descentralizare.

Există, evident, forme mixte – vârful luînd deciziile strategice iar deciziile privind activitatea

curentă fiind luate la nivelele ierarhice inferioare.

Principalul instrument care ne furnizează informaţii cu privire la coordonatele structurii

organizatorice este organigrama – reprezentarea grafică a modului în care este organizată

şi funcţionează instituţia în cauză.

9

Proiectarea sau design-ul organizaţiei este una dintre priorităţile echipei de conducere. Acest

lucru presupune crearea unei structuri care să satisfacă necesităţile îmtreprinderii sau

instituţiei respective, realizând compatibilitatea între diversele elemente ale structurii şi

adaptând structura pe parcursul timpului în funcţie de modificarea condiţiilor.

Înainte de a iniţia proiectarea unei structuri, managerii trebuie să răspundă la câteva

întrebări :

Care este baza optimă pentru diviziunea muncii ? pe funcţiuni specializate ? pe

produse ? pe criterii geografice ?

În ce măsură trebuie încurajată specializarea?

Care este modalitatea optimă de realizare a coordonării şi integrării diferitelor

substructuri ?

Astfel, parametri de proiectare vor fi :

Specializarea posturilor

Gruparea pe unităţi

Mărimea unităţilor

Descentralizarea pe verticală

Descentralizarea pe orizontală

Înainte de a urmări două modele de organigramă (o organigramă generală şi o organigramă a

unui departament de resurse umane, detaliată până la numărul de posturi ), trebuie ştiut că, în

ordinea complexităţii avem următoarele tipuri de substructuri :

DIRECŢIA > DEPARTAMENTUL > SERVICIUL >COLECTIVUL>ECHIPA.

Astfel, de exemplu, în cazul Direcţiei Producţie dintr-o televiziune, avem Departamentul operatorilor de

imagine, Departamentul editorilor de imagine, Departamentul scenografie, etc.

În cadrul Departamentului operatorilor de imagine, există două servicii : Serviciul operatori studiouri şi

Serviciul operatori filmări exterioare.

În cadrul Serviciului de operatori filmări exteriorae avem un colectiv care realizează filmările pentru ştiri, un

altul pentru emisiunile economice, altul pentru cele sportive, etc., iar pentru fiecare filmare avem o echipă.

10

Organigrama unui departament detaliată până la nr.de personal şi de posturi.

II.3. Analiza şi proiectarea posturilor

Reprezintă una dintre cele mai complexe activităţi ale M.R.U. şi este de dorit să se

realizeze înaintea altor activităţi de personal, ca bază pentru realizarea ştiinţifică a acestora.

Definim posturile drept componente primare ale structurii organizatorice,

reprezentând principalele insrumente pentru realizarea sarcinilor, obligaţiilor şi rolurilor

ce revin diverselor categorii de personal.

Conform lui H.Pitariu postul este definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor,

autorităţii şi responsabilităţilor ce revin spre exercitare, în mod permanent unei persoane

din organizaţie.

Obiectivele postului justifică raţiunea înfiinţării şi funcţionării postului, răspunzând

întrebării : de ce avem nevoie de acest post ?

Sarcina este o componentă a atribuţiei, cea mai mică unitate de muncă ce poate fi

fixată unui executant.

Autoritatea reprezintă limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a

acţiona.

Responsabilitatea este latura atitudinală a atribuţiei, concretizând obligaţia titularului

postului de a îndeplini sarcinile rezultate din obiectivele postului.

Ca obligaţie de a executa sarcinile, este un răspuns dat autorităţii.

II.3.2.Ce presupune analiza postului ?

Analiza postului reprezintă o activitate de colectare de informaţii cu privire la natura

sarcinilor şi responsabilităţilor ce trebuie îndeplinite în contextul unui anume post.

11

Manager resurse umane

Serviciul organizarea muncii Serviciul personal

Serviciul politici şi strategii de resurse umaneŞef serviciu ( 1 post )

Specialist resurse umane ( 2 posturi )Referent resurse umane

Reference:

Centru de formare profesională

Asistent manager

Şef serviciu ( 1 post )Inspector personal ( 6 posturi )

În urma analizei, rezultatele se prezintă sub forma DESCRIERII postului şi a

SPECIFICAŢIILOR acestuia, ambele cuprinse în FIŞA POSTULUI.

Descrierea postului este orintată spre descrierea sarcinilor ce trebuie îndeplinite,

suficient de clar şi detaliat pentru ca noul angajat să înţeleagă postul dacă va citi descrierea

acestuia.

Cu cât un post se află la un nivel mai înalt, cu atât descrierea mai precisă a

conţinutului este mai dificilă, ocupantul având mai multe posibilităţi de a se eschiva de la

îndatoririle sale.

Specificaţiile postului derivă din analiza centrată pe persoană, conţinând descrierea

sumară a cerinţelor umane ale postului şi răspunzând întrebării : ce trăsături sau caracteristici

umane şi ce experienţă sunt necesare pentru a corespunde cât mai bine unui post ?

Specificaţiile postului conturează îndemânările, cunoştinţele, aptitudinile şi alte caracteristici

psiho-fizice necesare pentru îndeplinirea sarcinilor. Acestea sunt :

Educaţia sau pregătirea

Calificarea

Experienţa în muncă sau specialitate

Trăsături de personalitate

Aptitudini, etc.

În ceea ce priveşte această parte a fişei de post, trebuie făcute următoarele precizări :

- în redactarea specificaţiilor postului, există tendinţa de a ne baza prea

mult pe calităţile ocupantului anterior al postului

- o greşeală fracventă este specificitatea excesivă sau, la celălalt pol,

folosirea unor fraze vagi, fără sens şi imposibil de evaluat prin testare

psihologică, de ex..: bun coleg, bine motivat, entuziast, etc.

Descrierea postului trebuie să cuprindă următoarele elemente :

Denumirea postului ( aceasta este luată din C.O.R. – Clasificarea Ocupaţiilor

din România, iar acolo unde postul nu este încă introdus în acest nomenclator ,

trebuie făcute demersuri la Ministerul Muncii ) – ex. Psiholog

Obiectivul postului se exprimă într-o frază care justifică necesitatea existenţei

postului în organizaţie, descriind concis obiectul postului de muncă în cauză –

ex. : Efectuează selecţia şi recrutarea candidaţilor pentru posturile vacante

din cadrul organizaţiei.

12

Nivelul ierarhic – poate fi de conducere sau execuţie.

Relaţii organizatorice – rubrică destinată a arăta poziţia postului de muncă în

structura ierarhică a organizaţiei : cui se subordonează, pe cine coordonează,

cu cine colaborează, etc.

Sarcini cheie – această rubrică include descrierea cât mai detaliată a

activităţilor pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului şi acolo

unde se poate şi norma de îndeplinit, respective rezultatele ce trebuie obţinute

- ex..: realizează psihoprofesiogramele, alcătuieşte bateriile de teste

necesare evaluării, realizează evaluarea psihologică a candidaţilor,

redactează reportul de evaluare psihologică, etc.

Marjă de autonomie, autoritate acordată – ex. : are autonomie în privinţa

rapoartelor de evaluare psihologică pe care le semnează.

Resurse disponibile - ex.: utilizează calculatorul şi softurile specifice

evaluării.

În privinţa specificaţiilor postului, această secţiune a fişei de post va cuprinde :

Nivelul de realizare individuală – pregătirea şcolară, experienţa profesională,

diversele cursuri absolvite.

Inteligenţa generală – cunoscutul factor G din schema propusă de Guillford.

Aptitudini speciale – de ex.: dexteritate manuală, exprimare verbală, raţionament

matematic, orientare în spaţiu, spirit de observaţie, etc..

Personalitatea – capacitatea deintegrare socială, tipul temperamental, echilibrul,

capacitatea de a lucra sub stres, etc.

Ca urmare a explicitărilor de mai sus definim fişa postului ca documentul ce conţine

descrierea sarcinilorşi responsabilităţilor unui post de muncă, precun şi a condiţiilor

de pregătire, experienţă, calificare şi aptitudini necesare ocupantului postului.

II.3.3.Cum se realizează analiza postului ?

Atunci când se pun bazele unei noi companii, pe linie de resurse umane primul lucru

care trebuie făcut îl reprezintă proiectarea fişelor de post.

Neexistând în funcţiune un astfel de post, specialistul de resurse umane face o documentare

privitor la postul de muncă studiat, apelează la un grup de specialişti, eventual împrumută

spre consultare o astfel de fişă a postului de la o companie similară.

13

Într-o organizaţie deja constituită, realizarea analizei postului, pe baza căreia va fi creată fişa

postului, poate folosi una din următoarele metode, ce se pot şi cumula :

- Studiul documentelor organizaţiei - definirea postului conform

nomenclatorului de profesii, a caietului de sarcini al departamentului, a

C.C.M., a fişei postului deja existentă, a poziţiei postului în organigrama

generală şi în cea a departamentului din care face parte.

- Observaţia – are avantajul culegerii directe a informaţiilor, dar şi

dezavantajele că nu se pretează oricărui tip de muncă ( celor intelectuale,

de pildă ), individul se simte supravegheat, uneori este de lungă durată.

- Ancheta pe bază de interviu sau chestionar. Se poate adresa atât

deţinătorului postului, cât şi şefului direct.

Dintre cele mai folosite tipuri de chestionare în această materie, amintim P.A.Q.

( Position Analisys Questionary), instrument ce conţine 187 de itemi ,constituind afirmaţii

privitoare la comportamentul celui chestionat, itemii fiind împărţiţi în 6 grupe:

- informaţii de intrare – de unde şi cum obţine deţinătorul postului

informaţii despre muncă.

- procese mentale – luare de decizii, raţionament, planificare, procesare

de informaţii.

- rezultatele activităţii de muncă

- relaţii cu alte persoane

- contextul muncii ( ambient, echipamente )

- alte caracteristici ale muncii

În ceea ce priveşte ancheta pe bază de interviu, trebuie luate în considerare câteva aspecte

importante :

formularea a maxim 20 de întrebări scurte şi clare care să permită celui intervievat să

ne ofere informaţia necesară.

Reţinerea faptelor, concentrarea pe ceea ce există, nu pe ceea ce ar trebui să existe

Abţinerea de la a face aprecieri.

II.3.4. Proiectarea posturilor

Proiectarea posturilor defineşte procesul prin care se stabilesc conţinutul specific al

posturilor, metodele de muncă folosite şi relaţiile posturilor respective cu celelalte posturi

din cadrul organizaţiei

14

Există definiţii care accentuează necesitatea structurării elementelor, îndatoririlor şi sarcinilor

de o manieră care să permită obţinerea satisfacţiei şi performanţei optime.

Din această perspectivă, proiectarea posturilor implică acele acţiuni şi decizii manageriale

care au în vedere lărgirea sau îmbogăţirea conţinutului muncii şi care sunt necesare

pentru îndeplinirea cerinţelor organizaţionale şi satisfacerea nevoilor individuale ale

angajaţilor.

În mod ideal, un post bine definit trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe :

- să constituie un întreg, adică să cuprindă o sarcină identificabilă ( ne

referim aici la dimensiunea numită fie identitatea, fie completitudinea

sarcinii, care presupune că postul permite angajatului să execute o

sarcină în integralitatea ei, de la început până la sfârşit, această

dimensiune fiind generatoare de satisfacţie pentru angajat ).

- Să aibă o însemnătate pentru deţinătoruşl postului, presupunând o

activitate care merită a fi îndeplinită

- Să acorde angajatului libertatea de a lua orice decizie considerată

necesară pentru optima îndeplinire a activităţii, desigur în limitele

constrângerilor impuse de organizaţie

- Să-i furnizeze deţinătorului postului un feedback direct, necesar

evaluării propriei sale eficienţe

Exerciţii de evaluare :

1. De ce a eşuat aspiraţia teoreticienilor managementului clasic, de a găsi o formă

de organizare ideală ?

2. Ce este o organigramă?

3. Ce este şi ce cuprinde fişa postului ?

4. Cum se realizează analiza postului ; dar proiectarea acestuia ?

5. Realizaţi analiza postului de specialist resurse umane dintr-o organizaţie,

elaboraţi fişa postului ( descriere şi specificaţii ) şi proiectaţi postul astfel încât să

respecte condiţiile unui post bine definit.

TEMA III

Planificarea resurselor umane

15

Obiectivele lecţiei : la finele acestei lecţii veţi cunoaşte ce înseamnă activitatea de

planificare a resurselor umane, cum se realizează această activitate în concordanţă

cu strategia economică a firmei, care sunt componentele unei astfel de strategii de

planificare şi paşii care trebuie urmaţi.

Concepte cheie : planificarea resurselor umane, planul de procurare a resurselor umane,

planul de flexibilizare a resurselor umane, planul de păstrare a resurselor umane.

Deşi este tratată în literatura de specialitate ca activitate de bază a M.R.U., în

practică , planificarea resurselor umane este, adeseori, eludată.

Explicaţia acestui fapt ar putea să rezide în impactul schimbării şi dificultatea

previzionării viitorului, astfel încât , de multe ori, organizaţiile se adaptează din mers,

creându-şi strategii ad- hoc de supravieţuire.

De asemenea , poate fi vorba despre (ne)încrederea managerilor în acest sistem, de

admiterea sau nu a faptului că succesul depinde de previzionarea nevoilor viitoare de

personal, mai ales acolo unde lipsesc dovezile despre capacitatea planificării resurselor

umane de a aduce rezultatele scontate.

Planificarea resurselor umane este procesul prin care se asigură identificarea

cerinţelor de resurse umane ale unei organizaţii şi elaborarea planurilor de îndeplinire

a respectivelor cerinţe.

Necesarul de resurse umane este abordat atât în termeni cantitativi, cât şi calitativi,

răspunzând întrebărilor : de câţi oameni vom avea nevoie ? şi de ce fel de oameni vom

avea nevoie ?

Obiectivele urmărite în planificare sunt următoarele :

Atragerea şi păstrarea numărului necesar de oameni, cu aptitudinile, cunoştinţele

de specialitate şi competenţele necesare.

Anticiparea posibilelor probleme de surplus sau deficit de personal

Reducerea dependenţei de recrutarea din exterior, atunci când se constată un

deficit de ofertă în domeniile de calificare necesare, prin elaborarea unor strategii

de păstrare şi dezvoltare a angajaţilor ( a se observa interdependenţa cu

managementul carierei şi managementul recompensei ).

Îmbunătăţirea utilizării personalului, prin introducerea unor sisteme de muncă mai

flexibile.

16

Accentuăm cu această ocazie necesitatea colaborării dintre managerul de resurse

umane şi managerul de execuţie / managerul general al organizaţiei în cadrul căreia se

face planificarea resurselor umane. Nici o strategie de resurse umane nu poate să se

justifice dacă nu se pleacă de la obiectivele firmei, pe termen scurt, mediu sau lung,

aceste obiective fiind traduse într-un plan de afaceri – pentru organizaţiile cu profil

economic.

Gradul în care se poate face o planificare sistematică a resurselor umane depinde de

natura organizaţiei. Dacă viitorul este destul de previzibil, dacă există o strategie

economică bine articulată, atunci planificarea formală ce ia ca bază această strategie- este

abordarea adecvată.

Dacă strategia economică evoluează în funcţie de împrejurări, atunci şi strategia de

resurse umane se realizează pe baza unor scenarii, plecând de la diverse ipoteze a căror

corectitudine rîmâne a fi verificată în timp.

Pentru uşurarea înţelegerii, vom lua însă situaţia ideală a unei organizaţii pentru care

există o strategie economică bine articulată. Cunoscând această strategie economică, rolul

funcţiunii de resurse umane este acela de a gândi o strategie corespunzătoare de

procurare, formare şi menţinere a resurselor umane necesare pentru a susţine planul de

afaceri.

Strategia de procurare a resurselor umane porneşte de la următoarele întrebări:

În lumina planului de afaceri, de câţi oameni este probabil să avem nevoie în

fiecare dintre domeniile noastre funcţionale importante, pe termen scurt,

mediu şi lung ?

De ce fel de aptitudini profesionale este probabil să avem nevoie în viitor ?

Suntem capabili să satisfacem aceste cerinţe cu resursele umane existente ?

Dacă răspunsul la întrebarea anterioară este pozitiv, atunci ce trebuie să facem

pentru a ne extinde baza de aptitudini ? cum îi putem identifica pe angajaţii cu

potenţial pentru a le dezvolta capacităţile ?

Dacă răspunsul la cea de a treia întrebare a fost negativ, atunci unde putem

găsi oamenii de care avem nevoie ?

Avem probleme în atragerea sau păstrarea personalului cu rol esenţial? – dacă

da, de ce ?

Există posibilităţi de a utiliza mai bine personalul prin sporirea gradului de

flexibilitate ?

Componentele strategiei.

17

1. Planurile de procurare a resurselor umane.

2. Planurile de flexibilizare a resurselor umane

3. Planurile de păstrare a forţei de muncă.

1. Planurile de procurare a resurselor umane.

Reprezintă pregătirea planurilor de acţiune pentru găsirea persoanelor necesare în

interiorul organizaţiei şi/sau pentru programe de instruire care să-i ajute pe oameni să înveţe

deprinderi noi ( de exemplu, la Societatea Română de Radiodifuziune, în momentul în care urma să se treacă

la managementul pe proiecte, apărând o persoană cu rol managerial- producătorul emisiunii, care urma să-şi

formeze şi coordoneze echipe, să administreze bugetul alocat, etc.- Departamentul de Resurse Umane a realizat

un program complex de instruire a personalului redacţional pe tema managementului pe proiecte ).

Dacă necesarul nu poate fi satisfăcut din interiorul organizaţiei ( cazul în care dorim să ne

diversificăm obiectul de activitate, spre exemplu ), pregătirea unor planuri de atragere a unor

candidaţi de înaltă calitate, care să aleagă organizaţia ca „angajator ideal”.

De exemplu, se pot pregăti mape de prezentare a organizaţiei, filialelor şi sucursalelor,

obiectului de activitate, cifrei de afaceri, oportunităţilor de carieră şi dezvoltare, a

beneficiilor oferite, se pot constitui site – uri de prezentare, etc..

1.1Primul pas al acestui plan îl constituie previzionarea cererii de resurse umane .

Aceasta se referă la estimarea numărului de oameni necesar în viitor şi a bagajului de

aptitudini şi competenţe de care vor avea nevoie. Baza ideală o constituie un buget anual şi

un plan de afaceri exprimat în volume de activitate pentru fiecare funcţiune sau departament.

Sunt necesare detalii ale tuturor planurilor sau proiectelor care vor avea ca rezultat un

necesar suplimentar de angajaţi sau aptitudini profesionale noi – de exemplu : înfiinţarea unei

filiale sau sucursale, crearea unui nou departament, derularea unor proiecte de mare

anvergură, realizarea unor produse sau servicii noi.

De asemenea, trebuie analizate şi planurile care ar avea ca rezultat un demers de

restrângere, de exemplu, din raţiuni de scădere a costurilor sau a introducerii unui proces

tehnologic nou, care ar conduce la creşterea productivităţii.

1.2 Al doilea pas al planului îl constituie previzionarea ofertei de forţă de muncă

Această prognoză trebuie să se bazeze pe analiza resurselor umane existente, din

18

punctul de vedere al numărului de angajaţi per ocupaţie, al aptitudinilor profesionale şi al

potenţialului.

- Se iau în calcul pierderile previzionate în volumul resurselor existente-

reducerea pe cale naturală a forţei de muncă ( pensionări şi fluctuaţia în muncă).

- Schimbările prognozate în structura resurselor existente, datorită promovărilor

interne.

- Efectele schimbării condiţiilor de muncă şi absenteismului

- Sursele de ofertă de muncă din interiorul organitaţiei

- Sursele de ofertă de forţă de muncă din exteriorul organizaţiei.

Prognozele cererii şi ofertei de resurse umane vor fi analizate pentru a se

determina dacă există un surplus sau deficit. Rezultatul analizei furnizează baza de

plecare pentru planurile de recrutare, cele de păstrare şi- dacă nu se poate altfel,

pentru cele de disponibilizare.

Exemplu de calcul pentru prognoză.

În anul viitor, S.R.T.V. intenţionează să pună în funcţiune o nouă clădire, în care vor

exista studiouri. Se pune problema câţi angajaţi din fiecare categorie vor fi necesari pentru acest

lucru. Calculul se face pe fiecare categorie profesională. De ex., pentru operatori imagine :

Numărul curent de angajaţi este - 80

Rata de pierdere anuală, pe baza evidenţelor dintrecut- 10%

Pierdere aşteptată în cursul anului – 8

Total existent la sfârşit de an - 72

Numărul necesar la sfârşit de an - 88

Număr de obţinut în timpul anului – 16

Calculând astfel pentru toate categoriile de personal, vom obţine numărul de

angajaţi din fiecare calificare pe baza căruia întocmim: 1.3.

Planul de procurare a resurselor umane.

Aşa cum arătam anterior, după ce am analizat cererea şi oferta de forţă de muncă

pe o anumită perioadă este necesar a lua în considerare căi de obţinere a personalului

necesar din interiorul organizaţiei, de recrutare a unor persoane din exterior şi de

atragere a unor candidaţi de bună calitate.

Procurarea internă a resurselor umane

19

Constă în a analiza disponibilitatea unor persoane potrivite din interiorul organizaţiei,

pe baza evaluărilor de potenţial şi a consultării bazei de date cu calificările şi aptitudinile

existente.

În continuare, se decid măsurile necesare pentru a promova, a redistribui şi după caz,

a asigua un plus de experienţă şi instruire a personalului eligibil.

Planul de recrutare.

Acesta trebuie să cuprindă:

- numărul şi categoriile de angajaţi necesari pentru a completa toate deficitele de

personal, precum şi momentul în care e nevoie de ei;

- sursele probabile de candidaţi – licee, postliceale, universităţi şi alte instituţii de

învăţământ, internet, publicitate, etc.

- Planuri pentru exploatarea unor surse alternative, de exemplu, angajaţi cu normă

de timp parţială.

- Modul în care va fi aplicat programul de recrutare.

Planul de atragere a unor candidaţi de bună calitate.

Să nu uităm faptul că forţa de muncă este o marfă pe care salariatul o “vinde” angajatorului în

schimbul unui preţ numit salariu.Dar, salariul nu este unicul element motivator şi în condiţiile

în care mai multe firme oferă acelaşi preţ pentru a cumpăra forţă de muncă, există o sumă de

elemente de diferenţiere pe care candidatul le ia în calcul atunci când alege să lucreze pentru

o organizaţie în locul alteia. Ne gândim că în condiţiile în care există atâta ofertă pe piaţa

forţei de muncă, unui angajator îi este foarte uşor să atragă oamenii pe care îi doreşte. În

realitate, lucrurile nu stau chiar aşa. Candidaţii care acceptă orice loc de muncă, indiferent de

salarizare, de climatul fizic şi psihologic al muncii, de imaginea companiei – sunt puţini şi

trebuie priviţi cu rezervă.

Un angajator serios doreşte oameni care au demonstrat că pot atinge unele performanţe şi în

acest sens problema de resurse umane devine una de marketing, de formare a unui capital de

imagine care să atragă cei mai buni candidaţi de pe piaţa muncii.

Ce poate face angajatorul ?

- să ofere pachete de remunerare mai bune.

- să ofere mai multe posibilităţi de formare şi dezvoltare profesională

- contracte de muncă ale căror clauze abordează problema menţinerii echilibrului

între viaţa profesională şi cea personală prin adaptarea modului de organizare şi

20

a programului de lucru, prin politica de acordare a învoirilor, precum şi prin

asigurarea unor facilităţi de supraveghere a copiilor , pentru a veni în

întâmpinarea angajaţilor cu responsabilităţi familiale

- dotări materiale mai bune şi posibilităţi de mai mare anvergură pentru

„profesioniştii intelectului”, cum ar fi cercetătorii ştiinţifici, inginerii proiectanţi

sau specialiştii în tehnologia informaţiei.

-

2. Planurile de flexibilizare a resurselor umane

Obiectivele acestor planuri sunt :

- scăderea costurilor cu forţa de muncă

- îmbunătăţirea utilizării aptitudinilor şi capacităţilor angajaţilor

- asigurarea unui grad superior de flexibilitate operaţională

- aplicarea eficientă a măsurilor de restrângere a personalului într-un mod care să

evite nevoia unei disponibilizări forţate

- creşterea productivităţii

Aceste planuri pot avea la bază o viziune radical modificată faţă de modelele tradiţionale de

angajare, de exemplu creşterea numărului de angajaţi cu normă de timp parţială, sistemul de

împărţire a postului, angajarea unui număr mai mare de lucrători temporari ( atenţie însă la

faptul că în legislaţia muncii din România contractul de muncă pe perioadă nedeterminată

este regula, iar cel pe perioadă determinată este excepţia şi se poate încheia doar în condiţiile

expres prevăzute de lege ), sau externalizarea unor servicii de muncă.

3.Planurile de păstrare a angajaţilor * de adăugat fluctuaţia în muncă

În cadrul acestui demers se întâlnesc diagnosticul organizaţional cu măsurile de

soluţionare a problemelor de resurse umane apărute în companie, pentru că a –ţi păstra

angajaţii presupune a –ţi da seama de motivele plecării lor şi a interveni acolo unde se poate

pentru ca salariaţii să fie satisfăcuţi.

Astfel, în ceea ce priveşte analiza motivelor plecării, putem avea unul din următoarele

cazuri ( lista nefiind exhaustivă):

- sistemele de remunerare sunt necompetitive, inechitabile sau flagrant subiective-

caz în care se impune revizuirea nivelurilor de remunerare prin inroducerea

sistemelor de evaluare a posturilor şi performanţelor angajaţilor, sau verificarea

sistemelor de reminerare contingentă pentru a avea siguranţa că funcţionează

fără subiectivism.

21

- Proiectarea posturilor poate fi defectuoasă, ceea ce face ca munca să fie

percepită ca lipsită de satisfacţii. De aceea se impune repăroiectarea în ideea de

a se maximiza varietatea aăptitudinilor, importanţa sarcinilor, controlul asupra

muncii desfăşurate şi a feed – back – ului, şi pentru a avea siguranţa că există

posibilităţi de învăţare şi dezvoltare. Posturile pot să fie, până la o limită,

personalizate, adică adaptate să satisfacă nevoile oamenilor care le ocupă.

- Se poate ca unul din motive să fie slabul ataşament, blazarea sau lipsa de

implicare. În acest sens este importantă stimularea angajamentului asumat faţă

de munca depusă nu doar prin modul de proiectare a posturilor ci şi prin

organizarea muncii în jurul unor proiecte cu care oamenii se pot identifica mai

uşor decât cu compania ca întreg.

- Există posibilitatea ca una dintre probleme să fe climatul psihosocial, de aceea

este de dorit încurajarea creării unor legături sociale în interiorul companiei.

Diversele training-uri şi team – buildingul urmăresc şi să crească loialitatea faţă

de companie prin fidelitatea faţă de colegi.

- Decizii greşite în domeniul selecţiei sau promovării, decizii care generează

frustrare în rândul angajaţilor.Este nevoie, de aceea, de proceduri care să asigure

concordanţa dintre capacităţile indivizilor şi cerinţele muncii pe care o au de

efectuat.

- Reducerea numărului de angajaţi care pleacă pentru că nu se pot adapta noilor

posturi prin asigurarea formării şi susţinerii adecvate la intrarea în organizaţie.

- Luarea unor măsuri de îmbunătăţire a raportuliu de echilibru între viaţa

profesională şi cea personală, prin elaborarea unor politici care să ecunoască

cerinţele extraprofesionale ale angajaţilor

- Alegerea, informarea şi instruirea managerilor şi conducătorilor de echipă astfel

încât să fie conştienţi de contribuţia pozitivă pe care pot s-o aducă la

îmbunătăţirea gradului de păstrare a angajaţilor, prin modul în care-şi conduc

echipele.

Ce trebuie să facă, la modul concret , departamentele de resurse umane ?

- Să aibă cunoştinţă de planurile strategice ale întreprinderii şi să poată emite

recomandări cu privire la implicaţiile de resurse umane ale acestor planuri, de

exemplu: ce va presupune din punctul de vedere al resurselor umen faptul că

organizaţia doreşte să-şi extindă obiectul de activitate, sau să introducă o nouă

22

tehnologie, sau – păstrând aceleaşi caracteristici ale obiectului şi tehnologiei, să

deschidă o nouă filială ?

- Să semnaleze din timp conducerii atuurile şi deficienţele resurselor umane,

precum şi oportunităţile şi ameninţările pe această linie, lucru de cae strategia

economică va rebui să ţină seamă.

- Să fie capabile să planifice pe bază de scenarii – generând ipoteze cu privire la

problemele care pot apărea şi la modalităţile de soluţionare a lor.

- Să poată face, în orice moment, analiza cererii şi ofertei de forţă de muncă. Să

fie la curent cu toţi indicii privind mişcările personalului în organizaţie şi cu

situaţia de pe piaţa forţei de muncă.

- Să poată face analiza cauzelor pentriu care există fluctuaţie în muncă şi costurile

acesteia.

- Să propună diverse planuri de îmbunătăţire a calităţii vieţii profesionale sub

toate aspectele.


1. Ce înseamnă planificarea resurselor umane şi în ce relaţii se află

aceasta cu obiectivele organizaţiei ?

2. Care sunt componentele unei strategii de planificare ?

3. Ce presupune un plan de flexibilizare?

4. Care este rolul specialistului de resurse umane în elaborarea

planurilor de păstrare a angajaţilor ?

5. Redactaţi un material prin care să convingeţi un manager de top de

necesitatea existenţei unei strategii coerente de resurse umane în ceea

ce priveşte planificarea care, până în momentul de faţă, nu s-a

realizat, compania adaptându-se din mers schimbărilor.

Bibliografie selectivă :

1. Armstrong, Michael –„ Managementul resurselor umane”, Editura Codecs,

Bucureşti, 2003.

2. Cole, G.A. – “Managementul personalului” – Editura Codecs, Bucureşti, 1997.

3. Edwin, B.F. – “Personnel Management”– McGraw – Hill, 1994

23

TEMA IV

Recrutarea şi selecţia personalului

Obiectivele lecţiei : parcurgarea acestei lecţii vă va ajuta să puteţi organiza ştiinţific demersul de recrutare şi selecţie a personalului, pornind de la definirea cerinţelor, atragerea candidaţilor, continuând cu selectarea candidaţilor printr-o varitate de metode la care ne vom referi, unele dintre ele fiind în exclusivitate de competenţa psihologului .

24

Concepte cheie : recrutare, selecţie, interviu de selecţie, interviu biografic, interviu orientat situaţional,interviu planificat prin referire la fişa postului, interviu orientat situaţional, test de selecţie.

Din punctul de vedere al psihologului care lucrează în resurse umane aceasta este cea

mai importantă temă, deoarece în conformitate cu noile norme în domeniu, doar el este

îndrituit să realizeze aceste demersuri.

Realitatea, la momentul de faţă însă, este aceea că selecţia şi recrutarea personalului fie nu se

realizează, fie acest demers este făcut de către nespecialişti, empiric, în baza bunului simţ sau

aplicând acele instrumente ( teste sau chestionare de personalitate ) al căror conţinut la este

întrucâtva cunoscut.

În majoritatea lucrărilor de specialitate, sintagma uzitată este selecţia şi recrutarea

personalului, inversându-se etapele procesului care demarează prin recrutare şi se încheie cu

selecţia.

Definim recrutarea ca activitatea M.R.U. care identifică sursele de candidaţi calificaţi

pentru ocuparea unui post şi îi determină să candideze pentru ocuparea unor posturi

noi sau vacante în cadrul organizaţiei.

Există astfel 2 etape ale recrutării şi un demers final, ce coincide cu selecţia.

Recrutarea presupune :

Definirea cerinţelor – pe baza planului de recrutare şi a fişei postului

( specificaţiile postului ).

Atragerea candidaţilor – trecerea în revistă şi evaluarea surselor potenţiale de

candidaţi din interiorul şi exteriorul companiei, alegerea modului în care se va face

public anunţul de angajare, redactarea acestuia, etc.

Selectarea candidaţilor – trierea c.v.-urilor, intervievarea, testarea, evaluarea

abilităţilor, etc.

1. Definirea cerinţelor

Din planul de resurse umane trebuie să derive planul de recrutare, în care trebuie specificat

numărul şi categoriile de personal necesare.

25

Cerinţele de studii, experienţă şi profil de personalitate rezultă din fişa postului, aceasta fiind

baza redactării anunţului de angajare, ca şi a formulării criteriilor pe baza cărora trebuie

evaluaţi candidaţii.

În redactarea anunţului nu trecem toate informaţiile din fişa postului ci doar elementele

relevante – obiectivul postului, principalele sarcini, diverse particularităţi şi profilul

candidatului.

De asemenea, se pot trece :

- cerinţe specifice – ce se aşteaptă de la deţinătorul postului să realizeze în domeniile

specificate ( de exemplu, să dezvolte pieţe noi )

- condiţii speciale – deplasări, ore de lucru în afara programului, mobilitate, etc.

Cel mai mare pericol este exagerarea competenţelor şi calificărilor cerute. Optim este a se

face diferenţa între cerinţele esenţiale şi cele oportune, dar nu obligatorii.

2. Atragerea candidaţilor

Este, în primul rând, o chestiune de identificare, evaluare şi utilizare a celor mai adecvate

surse de candidaţi. Dacă anticipăm dificultăţi în atragerea \ păstrarea candidaţilor e bine să

pornim cu un studiu privind atuurile şi deficienţele organizaţiei ca angajator.

Candidaţii îşi vând forţa de muncă, dar sunt cumpărători a ceea ce oferă organizaţia, deci

analiza atuurilor şi deficienţelor trebuie să se concentreze pe chestiuni ca : reputaţia,

salarizarea şi avantajele nesalariale, condiţii de muncă, interesul intrinsec al posturilor,

climatul organizaţional, posibilităţile de formare profesională, perspective de carieră, locul de

desfăşurare a activităţii.

Toate acestea trebuie comparate cu ceea ce oferă concurenţa pentru a putea face o listă cu

elementele de atracţie.

Studiul poate face apel la un sondaj de atitudine printre angajaţii deja existenţi, pentru a se

obţine opiniile acestora.

Obiectivele unui anunţ publicitar de angajare sunt următoarele :

- Să atragă atenţia – să concureze cu alţi angajatori în captarea interesului potenţialilor

candidaţi

- Să stârnească – să comunice în mod atrăgător şi interesant informaţii despre postul în

cauză, companie, termenii şi condiţiile angajării şi calificările cerute.

- Să îndemne la acţiune – trebuie citit astfel încât să încurajeze să fie citi până la

sfârşit, doar astfel avem şansa să primim un număr suficient de cereri de la candidaţii

de bună calitate.

26

Atenţie, în funcţie de segmentul de pe piaţa forţei de muncă la care doriţi să ajungă oferta

dvs., la ce posturi, pe ce tronsoane orare, în ce publicaţii apare anunţul.

În definirea target-ului, a segmentului de populaţie căruia vă adresaţi porniţi de la a analiza de

unde este cel mai probabil să provină candidaţii potriviţi : companiile unde lucrează,

instituţiile de învăţământ unde studiază, zonele din ţară unde pot fi găsiţi.

Se reflectează apoi la ce anume în privinţa postului sau organizaţiei are cele mai mari şanse

să-I atragă pe candidaţii buni, pentru a putea exploata la maximum aceşti factori în cadrul

anunţului.

Se redactează anunţul, care trebuie să înceapă cu un titlu incitatant şi să conţină informaţii

despre :

- organizaţie ( tradiţie, obiect, filiale, etc.)

- post

- atributele persoanei căutate

- amplasament

- remunerare şi avantaje

- ce trebuie să facă un candidat

Nu folosiţi anunţuri anonime!

Includeţi toate punctele de atracţie ale companiei, cum ar fi ritm de creştere, diversificare,

perspective de carieră, etc.

Caracteristicile esenţiale ale postului trebuie descrise concis, clar.

Cerinţele în materie de calificare şi experienţă simplu şi concret, fără vaguităţi de tipul :

ambiţie, capacitate de afirmare, colegialitate, etc.

Trierea candidaturilor la angajare.

a. Pe baza concordanţei dintre candidatură şi criteriile din fişa postului, se

face împărţirea candidaţilor în : posibili, marginali, necorespunzători.

b. Se face o listă cu candidaturile, menţionând în dreptul fiecăreia data la care

a fost primită, numele candidatului, ce se întâmplă cu cererea – respinsă, în

aşteptare, pentru lista scurtă, etc.

c Dintre candidaţii posibili se face lista scurtă pentru interviu (4 – 8 candidaţi )

d. Se realizează programarea interviurilor ( desigur, consultându-I telefonic pe

candidaţi ), acordându-se fiecăruia minim 30 minute, cu pauză între candidaţi

şi având grijă să nu se facă mai mult de 4 interviuri pe zi.

27

e. Este elegant a se trimite scrisori standard pentru cei rămaşi în aşteptare şi

pentru cei refuzaţi, oricum ei trebuie contactaţi telefonic pentru a li se

comunica ce s-a întâmplat cu candidatura lor. Lipsa oricărui feed-back dă

senzaţia lipsei de seriozitate şi profesionalism.

3. Selectarea candidaţilor

În sens larg, selecţia a început cu trierea C.V.- urilor. Ne referim acum la acei candidaţi

trecuţi de această primă etapă şi chemaţi să susţină interviul ori evaluarea psihologică, sau

ambele.

3.1. Interviul de selecţie

Metoda anchetei pe bază de interviu este bine cunoscută de către sociologi şi

psihologi. De aceea, nu ne vom opri aici asupra descrierii metodei, care este în esenţă o

discuţie între două persoane, în scopul de a se obţine informaţii cu privire la fenomenul

studiat, ci doar asupra tipurilor de interviu folosite în selecţie şi a specificului acestora.

Există o similitudine între interviul clinic şi interviul de selecţie pe care însă, dorim să o

evidenţiem. Doar în aceste cazuri, intervievatorul devine şi observator al gesturilor, mimicii,

posturii, vestimentaţiei, ritmului şi fluxului vorbirii, în genere a tuturor indicilor care însoţesc

şi completează limbajul verbal. Intervievatorul va trebui să cunoască şi să decripteze toţi

aceşti indicatori, pentru a putea face o predicţie cât mai validă asupra viitorului

comportament al persoanei la locul de muncă.

Principalul avantaj al interviului constă tocmai în contactul nemijlocit cu persoana, ceea ce,

pe lângă bogăţia de informaţii pe care limbajul nonverbal le oferă, permite şi punerea unor

întrebări de detaliu, care să clarifice şi întregească informaţia pe care o avem din C.V. ,

oferind totdată candidaţilor posibilitatea de a-şi clarifica nedumeririle.

Dezavantajele interviului sunt acelea că le pot lipsi validitatea şi fidelitatea – în sensul

cuantificării aceluiaşi lucru pentru candidaţi diferiţi, faptul că eficacitatea lor depinde de

priceperea intervievatorului, că sunt extrem de subiective conducând la impresii părtinitoare

şi nu pot evalua competenţe.

Aceste dezavantaja pot fi remediate prin structurarea lor, dar, din păcate, majoritatea

intervievatorilor vorbesc mai mult decât ascultă şi mai ales nu ştiu ce informaţii vor să

obţină de la candidat pentru a structura interviul !

De aceea, indiferent de tipul de interviu pe care îl veţi folosi este esenţială pregătirea

acestuia. Este inadmisibil ca intervievatorul să nu cunoască postul pentru care face evaluarea,

lipsit fiind astfel de orice fel de criterii de selecţie, după cum c.v. ul candidatului trebuie

28

foarte bine studiat pentru a ne putea structura interviul, dar şi pentru a ne face o primă

impresie despre persoana cu care vom sta de vorbă.

Tipuri de interviu

3.1.1.Interviul biografic- fie porneşte de la studii până la poziţia ocupată în prezent

( pentru persoanele care au mai puţină experienţă în domeniul pentru care se face

evaluarea ), fie invers, concentrându-vă pe cea mai recentă experienţă şi nu atât pe trecut.

Desigur, dacă din C.V. rezultă că o persoană a schimbat prea multe slujbe sau că a stagnat

prea mult pe o poziţie de la care ar fi existat posibilităţi de avansare, se cere aprofundarea

acestor situaţii.

Ne interesează ca persoana pe care o intervievăm să detalieze pe cât posibil experienţele

de muncă avute, insistându-se pe atribuţiile îndeplinite la locurile de muncă, acestea fiind

cele care ne dau o imagine mai clară la capitolul experienţă.

Ne interesează la fiecare trecere de la un loc de muncă la altul, cu sau fără schimbarea

domeniului de activitate, care este motivaţia care l-a îndemnat pe candidat să facă

respectiva schimbare. Încercaţi să obţineţi cât mai multe date despre aceste decizii şi veţi

reuşi să creionaţi probabil un soi de profil motivaţional al candidatului.

În măsura în care este dispus să vă spună, aflaţi modul în care a părăsit organizaţiile în

care a lucrat, adică modul de încetare a contractului de muncă ( prin acordul părţilor,

demisie, disponibilizare, concediere,etc.). Atenţie la faptul că, în conformitate cu actualul

Cod al Muncii nu aveţi dreptul să vă informaţi la fostul angajator decâr cu privire la

funcţiile îndeplinite şi la durata angajării şi numai cu încunoştiinţarea prealabilă a celui în

cauză.

3.1.2.Interviul planificat prin referire la fişa postului

Ne amintim de la tema anterioară faptul că fişa postului cuprinde descrierea postului şi

specificaţiile postului .

Acest tip de interviu este destinat a se obţine informaţii la fiecare dintre principalele capitole

ale fişei postului, capitole care se constituie în criterii de judecare a valorii unui candidat.

Desigur, profilul personal al candidatului nu poate fi surprins prin interviu, de aceea vom

apela la evaluarea psihologică prin metoda testelor.Ceea ce ne interesează acum sunt :

29

- Cunoştinţele, aptitudinile şi specializarea – ce anume se aşteaptă de la candidat să ştie

şi să fie capabil să facă, graţie experienţei, studiilor şi formării profesionale de care

beneficiază.

- Calificările – calificări profesionale sau academice esenţiale – de exemplu, pentru

psihologii care vor dori să lucreze în viitor în selecţia şi recrutarea de personal nu va

mai fi suficient ca ei să prezinte diploma de licenţă, trebuind să facă dovada faptului

că au absolvit un program masteral care le conferă dreptul de a practica în acest

domeniu.

3.1.3.Interviul orientat situaţional

Acesta mai poartă şi numele de interviu orientat spre incidente critice , concentrarea

făcându-se pe o serie de situaţii în care comportamentul poate fi considerat deosebit de

relevant ca indiciu al performanţei ulterioare.

Întrebările orientate situaţionale cer candidaţilor să explica cum ar gestiona o situaţie

imaginară, care seamănă cu cele pe care le-ar putea întâlni în activitatea lor pe post.De

exemplu, pentru un post de reporter i se cere să gestioneze situaţia în care are de luat un

interviu unui lider politic cunoscut ca fiind în relaţii foarte proaste cu presa, care amână

mereu termenul interviului, aducându-l pe reporter în situaţia de a nu-şi putea onora termenul

limită. Sau, unui candidat la un post în vânzări i se cere să arate cum ar reacţiona la

impoliteţea unui client al său.

Desigur, fiind vorba despre situaţii ipotetice şi neputând să acopere decât un număr restrâns

de domenii, nu se pot utiliza numai ele, ca unic mod de abordare a interviului

3.1.4.Interviul orientat spre competenţe comportamentale

În cadrul unui interviu de acest fel, intervievatorul parcurge progresiv o serie de întrebări,

fiecare având la bază un anumit criteriu, care reprezintă o competenţă comportamentală sub

forma unei aptitudini, capacităţi sau însuşiri personale fundamentale, necesară pentru

atingerea unui nivel acceptabil de performaţă pe post.

Întrebările orientate comportamental le cer candidaţilor să descrie cum au gestionat anumite

sitauţii concrete cu care s-au confruntat întrecut. Întrebările sunt structurate în jurul

30

competenţelor esenţiale identificate pentru rolul în cauză. De exemplu, dacă una dintre aceste

competenţe se referă la comportamentul de membru al unei echipe, o posibilă întrebare ar fi :

„ îmi puteţi relata cel puţin o ocazie în care i-aţi convins pe colegii dvs. de echipă să facă un

lucru pe care, la început nu doreau să-l facă ?”.

Încheiem această secţiune destinată interviului de selecţie cu câteva sfaturi pentru viitorii

recrutori :

- este important, aşa cum am mai arătat, să va alocaţi suficient timp pentru interviu şi să

nu programaţi prea multe interviuri în aceeaşi zi. Chiar dacă vă luaţi notiţe, impresiile

despre diferiţi candidaţi vor tinde a se amesteca.

- Nu trebuie să folosiţi un singur tip de interviu, nu există algoritmi în evaluare. Ceea ce

este absolut necesar este să cunoaşteţi suficient de bine cerinţele postului pentru care

faceţi evaluarea, acestea constituindu-se în criterii pentru evaluare. Condiţia sine qua

non pentru un interviu reuşit este să vă faceţi un plan a ceea ce doriţi să aflaţi şi ca

atare, a ordinii pe care doriţi s-o urmaţi. Nu uitaţi că dvs. conduceţi interviul.

- Este important a creea o atmosferă relaxată, pentru că scopul este acela de a afla cât

mai multe informaţii şi oricui îi este greu să se deschidă într-un climat tensionat.

- Puteţi să vă luaţi notiţe şi este bine să nu o faceţi pe furiş. Nu deconcertaţi candidaţii

cu grimase ori mimici dezaprobatoare atunci când notaţi ceva ce nu-I avantajează.

- Aveţi grijă la efectele de halo pozitiv şi halo negativ.

- Ieşirea din interviu se face mulţumindu-I candidatului pentru timpul acordat şi

spunându-I ce urmează să se întâmple în continuare.

3.2.Testele de selectie

Deoarece există, în cadrul acestui master, alte două discipline care se ocupă de evaluarea

psihologică prin metoda testelor, vom aborda în continuare doar câteva aspecte generale

privitoare la testele de selecţie.

Un test este o procedură standardizată de obţinre a unui eşantion de răspunsuri de la

candidaţi, utilizată pentru a evalua una sau mai multe caracteristici psihologice ale

candidaţilor, prin compararea lor cu cele ale unui eşantion reprezentativ de populaţie.

Caracteristicile unui test psihologic bun sunt :

31

Sensibilitatea - poate să facă discriminări între subiecţi

Fidelitatea – măsoară întotdeauna acelaşi lucru

Validitatea – măsoară acea caracteristică pe care şi-a propus să o măsoare

Standardizarea – a fost aplicat pe un eşantion reprezentativ şi numeros al populaţiei.

Principala problemă care s-a ridicat până acum în legătură cu folosirea testelor a fost aceea

că, în afara Laboratoarelor pentru testarea psihologică a şoferilor, unde s-a introdus o

metodologie de testare unitară, majoritatea celor care lucrează în selecţia de personal nu

folosesc aceleaşi teste, ba chiar, în multe cazuri se folosesc acele teste pe care psihologul le

are în portofoliul său, fără a se gândi în ce măsură datele pe care le furnizează prelucrarea

acelor teste au legătură cu caracteristicile psihologice cerute de o profesie sau alta.

Atragem atenţia necesităţii de a se realiza anterior oricărui demers analiza postului şi

psihoprofesiograma pentru respectiva profesie, sub acest titlu pompos fiind, de fapt, vorba

despre caracteristicile psihologice necesare deţinătorului postului şi de gradul lor de

dezvoltare.

Principalele tipuri de teste folosite în evaluarea psihologică sunt : testele de inteligenţă,

testele de personalitate şi testele de aptitudini.

Testele de inteligenţă

Marea problemă a acestor teste este că trebuie să aibă la bază o teorie a ceea ce este

inteligenţa. Dacă Guillford a descoperit celebrul factor G = inteligenţă generală, nu e mai

puţin adevărat că inteligenţa nu este o categorie unitară, putând vorbi de diferite tipuri de

inteligenţă, unele fiind mai dezirabile decât altele în cadrul diverselor profesii. Dacă ,de

exemplu, am măsurat inteligenţa verbal – abstractă la un individ care candidează pentru un

post de tehnician, faptul că el obţine un scor înalt nu ne spune nimic despre capacitatea sa de

a ocupa postul în cauză.

Este vorba, de fiecare dată, de adecvarea instrumentelor la caracteristicile pe care le

considerăm esenţiale şi dorim să le măsurăm.

Testele de personalitate

32

Acestea încearcă să evalueze personalitatea candidaţilor în ideea de a face predicţii despre

comportamentul lor probabil în cadrul unui rol profesional.

Există multe teorii ale personalităţii, în consecinţă multe tipuri diferite de teste de

personalitate, precum şi chestionare care măsoară interesele, valorile sau comportamentul

profesional.

Unul dintre cele mai uzitate moduri de clasificare a personalităţii este modelul celor cinci

factori sau modelul Big Five, considerându-se că aceşti factori ( caracter extravert vs.

introvert, stabilitate emoţională, caracter agreabil, conştiinciozitate, dorinţa de a

experimenta ) sunt predictori valizi ai performanţei de muncă.

Testele de aptitudine

Sunt teste specifice unui post de muncă şi au menirea de a previziona potenţialul unui individ

de a realiza sarcinile aferente postului respectiv.

Domeniile la care se referă sunt variate, de la abilitatea de a lucra cu cifre, aptitudini artistice,

aptitudini privind dexteritatea , aptitudini tehnice, etc..

Ele pot fi concepute ca probe practice de către specialistul în resurse umane în colaborare cu

un specialist în domeniul pentru care se face selecţia sau şeful departamentului în care există

postul.


1. Câte tipuri de interviuri cunoaşteţi şi prin ce se caracterizează firecare ?

2. De ce considerăm necesar ca, anterior demersului de selecţie, să realizăm analiza

postului ?

3. Cum ar arăta psihoprofesiograma pentru profesia de psiholog recrutor, pornind de la

specificaţiile postului, cerute ca exerciţii de evaluare la capitolul II ?

4. Redactaţi un anunţ de angajare pentru un post de manmager de resurse umane la o

organizaţie cu specific servicii hoteliere .

5. Cum aţi structura un interviu de angajare pentru un post de profesor la o instituţie

particulară ?

6. Realizaţi o schiţă de interviu bazat pe incidente critice pentru un candidat la funcţia

de reporter radio.

33

TEMA V

Motivarea personalului

Obiective :

34

Concepte cheie :

Problemei motivatiei personalului i se atribuie o mare importanta atât în sectorul

privat cât si în cel bugetar. Toti managerii sunt de acord ca atingerea obiectivelor

organizationale depinde foarte mult de comportamentul si atitudinea subordonatilor lor fata

de sarcinile ce le revin. Dar când se încearca sa se raspunda la întrebari de genul: “Cum poti

sa-i determini pe oameni sa faca ceea ce doresti tu?” sau “de ce A lucreaza mai mult si mai

bine decât B în aceleasi conditii de munca?” se ajunge la concluzia ca problema este destul de

complexa si dificila. De asemenea, trebuie spulberata de la început iluzia ca ar exista o reteta

sigura, de succes, care sa asigure rezolvarea problemei motivatiei pentru oricare dintre situatii

sau subiecti.

De ce? Pentru ca oamenii sunt diferiti. Fiecare are o personalitate bine definita, cu

nevoile, aptitudinile, valorile si aspiratiile sale. Aceste calitati individuale se combina apoi cu

conditii si aspecte legate de locul de munca. Pe lânga aceasta mai actioneaza înca un factor

important, si anume dinamica personalitatii si cea a mediului. Indivizii nu-si pastreaza în mod

conservator toate caracteristicile. Unii simt nevoia sau sunt obligati sa-si dezvolte bagajul de

cunostinte. Altii îsi perfectioneaza deprinderile câstigate într-un domeniu de activitate printr-

un ritm sustinut si perseverent de lucru. Ca sa nu mai amintim de schimbarile provenite din

viata particulara, odata cu trecerea anilor. Nici conditiile organizationale nu stau pe loc. Sunt

suficient de bine cunoscute rezultatele si reactiile generate de valul de schimbari ale

tehnologiei informationale. Iar institutiile îsi urmeaza traseul cunoscut sub denumirea de ciclu

al vietii organizationale în care ele se nasc, evolueaza, se maturizeaza, stagneaza si apoi

decad, fiecare dintre aceste etape având caracteristicile bine definite. Cu toti acesti factori

dinamici individuali si organizationali aflati într-o continua prefacere, am putea ajunge în

pragul unei întrebari retorice si pline de scepticism: “Oare vom putea vreodata sa întelegem

ce îl determina pe un angajat sa aiba o anumita atitudine si un anumit comportament la locul

de munca”? Dar sa nu disperam si sa purcedem la abordarea sistematica a problemei,

începând bineînteles cu încercarea de a defini cât mai simplu si mai pe scurt notiunea de

motivatie.

G.A. Cole, unul dintre specialistii britanici în domeniul managementului

resurselor umane, ne ofera urmatoarea definitie sintetica :

“Motivatia este un proces în care oamenii aleg între forme alternative de

comportament în vederea atingerii scopurilor personale.” La aceasta, spre completare, am

35

putea adauga si definitia alternativa conform careia “motivatia reprezinta suma energiilor

interne si externe care initiaza si dirijeaza comportamentul spre un scop care, odata atins, va

determina satisfacerea unei necesitati.” (Managementul resurselor umane/Robert L.Mathis,

Panaite C.Nica si Costache Rusu.- Bucuresti: Ed. Economica, 1998) . Descifrând pe îndelete

aceste definitii complementare, reusim sa identificam principalele elemente componente ale

procesului motivational: comportament, scop, satisfactie, necesitati, energii (aici cu sensul de

resurse).

Asezând toate aceste elemente într-o ordine cauzala, obtinem un model

determinist al motivatiei în care nevoile-stimuli conduc la un comportament adecvat în care

sunt exploatate resursele necesare din cele existente, resurse care genereaza actiunea ce duce

la atingerea scopului sau obtinerea rezultatelor asteptate, ce fac sa înceteze actiunea

stimulilor, ajungându-se în final la satisfactie.

Gerald Cole realizeaza un model fundamental mult mai simplificat si mai

schematic, retinând doar câteva elemente de baza:

stimuli ? comportament adecvat ? scopuri sau rezultate dorite.

Unde se situeaza motivatia în raport cu acest model în care nu apare explicit? Ea

este un factor deosebit de important în determinarea comportamentului, nefiind în acelasi

timp si unicul care îl genereaza. Pe lânga motivatie îsi mai fac simtita influenta si factori de

natura biologica, psiho-sociala, organizationala si culturala.

În efortul lor de a eficientiza activitatile organizatiilor pe care le conduc prin

intermediul stimularii activitatii profesionale, managerii au identificat 2 dimensiuni ale

muncii care utilizeaza surse motivationale distincte si specifice:

a. Dimensiunea obiectiva utilizeaza ca principala sursa motivationala recompensarea

inegala a muncii. Termenul “inegala” are aici sensul de diferentiata, neconfundându-se cu

practicile inechitabile, incorecte. Experienta multor firme si institutii a demonstrat ca politica

egalitarismului salarial a generat efecte negative pe termen lung, principalul fiind

demotivarea personalului. Indivizii cu pregatirea, aptitudinile si deprinderile cele mai

performante au sfârsit prin a parasi organizatiile pentru a-si cauta posturi în care sa fie platiti

în mod adecvat. Astfel s-a produs un alt efect negativ: fluctuatia crescuta a fortei de munca.

Dimpotriva, diferentierea recompenselor financiare în functie de calificare, dificultatea

sarcinilor, rezultatele obtinute, modul de desfasurare a activitatii constituie o forma deosebit

de eficienta de motivare.

b. Dimensiunea subiectiva foloseste ca sursa motivationala efectul resurselor

nepecuniare. Exista numeroase studii ce au demonstrat faptul ca multi angajati pot fi motivati

36

în actiunile lor si prin alte metode decât cele de natura financiara, obtinându-se rezultate

similare. Emery si Thorsrud identifica în lucrarea lor Forma si continutul democratiei

industriale câteva dintre nevoile care-l determina pe om sa munceasca si pentru altceva decât

pentru bani sau alte avantaje materiale:

- nevoia de a învata prin munca;

- nevoia de a cunoaste natura muncii si a modului prin care o poate realiza;

- nevoia de a lua decizii si de a avea initiativa;

- nevoia contactului social pozitiv si de recunoastere în cadru organizatiei;

- nevoia de a-si pune activitatea în slujba obiectivelor firmei si de a-si lega viata de cea

a comunitatii;

- nevoia sigurantei viitorului.

În ultima vreme se acorda din ce în ce mai multa importanta nevoii de confort si

satisfactiei pe care o genereaza, acesta lipsind înca în foarte multe domenii de activitate.

Tipurile de nevoi se afla la baza majoritatii teoriilor motivationale pe care le vom trece în

revista în continuare:

V.1.TEORIA IERARHIEI NEVOILOR A LUI MASLOW. Psihologul

Abraham Maslow a elaborat una dintre cele mai cunoscute teorii ale motivatiei, care a fost

preluata de catre managementul resurselor umane. Conform acesteia, toate nevoile umane pot

fi clasificate în 5 categorii aranjate într-o schema ierarhica ce stabileste ordinea în care

acestea sunt satisfacute. Reprezentându-le într-o forma piramidala , Maslow sustine ca ele

trebuie satisfacute începând de la baza si sfârsind cu cele de la vârf. Respectând si noi aceasta

ordine, descriem pe scurt fiecare din aceste categorii:

1. Nevoile fiziologice sunt nevoi de baza precum hrana, adapostul, odihna,

îmbracamintea si toate celelalte care determina si asigura existenta si supravietuirea. Toate

sunt esentiale si sunt asigurate la nivel organizational printr-o salarizare corespunzatoare,

conditii bune de munca, program de lucru rezonabil etc.

2. Nevoile de securitate fizica si sociala (siguranta) implica o atentie deosebita

pentru conditiile de securitate a muncii, pentru modificarea salariilor în functie de inflatie,

pentru sporuri determinate de conditii speciale de lucru si pentru asigurarea unei pensii la

încheierea activitatii profesionale.

3. Nevoile sociale sau de asociere cuprind nevoia de prietenie si afectiune, de

apartenenta sau asociere la un grup, de solidaritate, în general de satisfacere a relatiilor

37

interumane. În cadrul activitatii profesionale, acestea se manifesta prin dorinta de a contacta

si colabora cu ceilalti angajati, de a crea legaturi puternice în cadrul echipei de munca etc.

4. Nevoile de stima si recunoastere sociala se refera la nevoia fiecarui om de a fi

ceva mai mult decât un simplu membru al unui grup, de a avea o imagine favorabila în

proprii sai ochi dar si în fata celorlalti, care sa-l respecte si sa-i aprecieze realizarile. La nivel

organizational, aceste nevoi sunt satisfacute în momentul încununarii cu succes a unui proiect

sau al promovarii într-o noua functie. Aceste momente dau nastere sentimentului de putere,

încredere în sine si prestigiu.

5. Nevoile de autoactualizare sau afirmare si realizare personala reprezinta cel

mai înalt nivel ierarhic al piramidei, cuprinzând nevoile de perfectionare a talentelor de

creatie si a achizitiilor deosebite în domeniul profesional, însemnând utilizarea la maximum a

propriului potential.

Principiul satisfacerii nevoilor umane dupa Maslow ar fi urmatorul: individul îsi

satisface prima data nevoile de la baza piramidei ierarhice si abia apoi trece la satisfacerea

celor de la nivelul urmator. Odata satisfacute si acestea, se avanseaza la nivelul imediat

superior si se continua asa pâna la ultima categorie din vârful piramidei. Deci doar nevoile

nesatisfacute servesc ca factori motivationali, celelalte pierzându-si acest rol, pâna în

momentul reactivarii lor.

V.2. TEORIA FACTORILOR DUALI A LUI HERZBERG

Dezvoltând si modificând teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, Frederick

Herzberg a ajuns la concluzia ca exista 2 grupuri de factori ce influenteaza sentimentele

angajatului fata de munca sa:

- factori motivatori (intrinseci sau de continut):

- Autoactualizare- Recunoastere Factori ce conduc la

- Munca pentru sine o satisfacţie - Responsabilitate extremă- Avansare

- factori igienici (extrinseci sau de context): - Relatii interpersonale - Politica firmei Factori ce conduc - Control la o insatisfacţie - Salarii extremă - Conditii de munca

38

Factorii igienici corespund primelor 3 categorii ale nevoilor de la baza piramidei

(numerotate de la 1 la 3, mai sus în text), iar cei motivatori ultimelor 2 categorii din vârful

piramidei.

Punctul central al acestei teorii a lui Herzberg consta în afirmarea discontinuitatii

între factorii care produc satisfactia si cei care produc insatisfactia în activitatea profesionala

(vezi figura de mai sus). Noutatea consta în faptul ca, spre deosebire de conceptia traditionala

care considera toti factorii ca putând determina atât satisfactii cât si insatisfactii, Herzberg

sustine ca satisfactia în munca este determinata numai de un anumit tip de factori, si anume

cei motivatori, iar insatisfactia este produsa de un alt tip de factori, numiti igienici. Factorii

motivatori sunt strâns legati de specificul muncii si actioneaza în directia mobilizarii

oamenilor pentru a lucra mai bine.

Factorii de igiena sau de întretinere nu tin atât de continutul muncii în sine cât de

conditiile în care aceasta este prestata. Acestia nu genereaza satisfactia, dar daca nu ating un

nivel corespunzator, dau nastere la nemultumiri. Principala critica adusa acestei teorii se

refera la faptul ca, în sens empiric, Herzberg a fost preocupat mai mult de satisfactia în

munca decât de comportamentul în procesul muncii.

Totusi, modelul sau de interpretare s-a dovedit si este în continuare adecvat mai

ales angajatilor din categoria specialistilor si a personalului ocupând posturi de conducere,

fiind deosebit de important pentru manageri.

V.3. TEORIA ACHIZIŢIEI SUCCESELOR A LUI

MCCLELLAND SI ATKINSON

Conform acestei teorii, organizatia înteleasa ca loc de desfasurare a activitatii

profesionale ofera satisfacerea a 3 tipuri de nevoi:

1. nevoia de putere

2. nevoia de afiliere

3. nevoia de realizare

Indivizii la care se manifesta dominant nevoia de putere sunt motivati de ocuparea

în organizatie a unei pozitii cât mai înalte si mai autoritare, fiind stimulati spre realizarea

tuturor activitatilor ce conduc la atingerea acestui obiectiv.

Indivizii dominati de nevoia de afiliere sunt cel mai puternic motivati prin faptul

ca munca le ofera contact frecvent cu colegii. Pentru acest tip de persoane este mai indicat sa

nu aiba locuri de munca izolate.

39

Indivizii cu nevoi de realizare dominante prezinta urmatoarele caracteristici:

- manifesta o nevoie de realizare constanta;

- cauta sarcini care sa le solicite asumarea responsabilitatii;

- prefera sarcinile provocatoare, fara a fi însa prea dificile, sarcini pe care

le pot stapâni si îndeplini (nu-si asuma niciodata scopuri imposibil de atins);

- cauta în permanenta sa cunoasca feed-back-ul (raspunsul) la rezultatul

muncii lor;

- sunt mai putin interesati de nevoile sociale sau de afiliere.

Cei doi cercetatori au supus nevoia de realizare unui proces de formalizare,

plecând de la ipoteza ca forta motivationala de producere a unui act este o functie a

produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectiva ca actul va avea drept

consecinta obtinerea stimulentului (expectanta sau asteptare) si valoarea stimulentului. Astfel

s-a obtinut urmatoarea formula:

Motivatia = f (Motiv x Asteptare x Stimulent)

Implicatiile cercetarilor lui McClelland sunt semnificative pentru manageri.

Pentru diferite tipuri de posturi sunt necesare diferite tipuri de indivizi. Cei care sunt puternic

motivati de realizare pot fi cei mai buni în cazul posturilor care necesita efectuarea unor

sarcini si atingerea unor obiective clare. În schimb, pentru posturi care cer capacitati

puternice de conducere si supraveghere nu este recomandat acest tip de individ, ci unul care

este motivat de nevoia de a influenta oameni si evenimente si nu de a îndeplini sarcini.

V.4. TEORIA PERFORMANŢELOR AŞTEPTATE (A LUI VICTOR

VROOM)

Aceasta teorie combina în explicarea motivatiei factorii individuali (nevoi,

calificare, abilitate etc.) cu factorii organizationali (organizarea controlului, sistemul de

recompense, performante etc.). Puterea motivatiei sau forta este definita ca o functie de cele 3

marimi:

F = A x I x V,

unde: F – forta (motivatia)

A – asteptarea, ce se exprima prin raportul efort-performanta sau act-rezultat

I – instrumentalitatea, ce se exprima prin raportul performanta-recompensa (relatie de

tip rezultat-rezultat)

40

V – valenta (preferinta), ce reprezinta valoarea pozitiva sau negativa atribuita

rezultatelor fie externe (salariu, promovare, premii), fie interne (mândria de a reusi, interesul

de a îndeplini o misiune etc.) asteptate de munca efectuata

Dupa Vroom, principalele variabile ce afecteaza satisfactia în munca sunt:

1. supervizarea

2. munca în grup/echipa

3. satisfactia muncii

4. salariul/plata

5. posibilitatile de promovare

6. programul de lucru

În urma supunerii acestei teorii la numeroase verificari de ordin experimental si

teoretic, au fost emise o serie de critici, dintre care mentionam ca fiind mai importante cea

care se refera la insuficienta claritate a conceptelor de expectanta sau asteptare (A) si

instrumentalitate (I) si cea care se refera la faptul ca nu se realizeaza o diferentiere între cele

3 dimensiuni A, I si V în functie de aparitia lor în timp, presupunându-se o simultaneitate a

asteptarii, instrumentalitatii si valentei.

În termeni practici, managerii care doresc sa utilizeze idei cuprinse în teoria lui

Vroom ar trebui sa ia în considerare urmatoarele probleme:

- Cum pot fi identificate valorile si preferintele angajatilor?

- Ce recompense e mai probabil sa fie apreciate de angajati?

- În ce fel pot fi recompensele legate de performante?

- Cum pot fi facute publice recompensele disponibile?

- Cum pot fi regândite/reconcepute unele posturi pentru a include recompensele

asteptate de angajati?

TEMA 6

PRACTICA MOTIVĂRII

Obiectivele lecţiei : la finele acestei lecţii veţi fi capabili să folosiţi diverşii factori care-I motivează pe oameni, în mod diferenţiat, în funcţie de contextul de muncă şi de necesităţile indivizilor astfel încât să puteţi creşte satisfacţia în muncă a angajaţilor organizaţiei pentru care veţi lucra.Concepte cheie : remunerare contingentă, salariu în acord, scheme de plată după

41

merit, lărgirea postului, îmbogăţirea postului, management prin obiective.

Motivaţia în muncă poate apărea în două moduri : oamenii pot fi ei înşişi motivaţi prin căutarea , găsirea şi prestarea unei munci aptă de a le satisface nevoile sau pot fi motivaţi de manager prin varii metode, pe care le vom discuta în continuare.Motivaţia reprezintă poate unul din cele mai importante procese psihice din perspectiva activităţii de muncă, fiind acel motor care îndeamnă spre performanţă. În absenţa motivaţiei, dotarea aptitudinală, chiar remarcabilă, va rămâne nefructificată, pe când , dotarea aptitudinală mai modestă, poate fi suplinită de o motivaţie puternică. În calitate de manageri, să nu priviţi niciodată simplist acest proces şi să nu încercaţi a impune o aceeaşi schemă tuturor salariaţilor voştri .Oamenii au extrem de variate nevoi, ierarhia acestora diferă de la un individ la altul şi chiar la acelaşi individ, în diferite perioade ale existenţei lui.Evident, nu veţi schimba politica salarială pentru fiecare angajat, este însă bine să le cunoaşteţi nevoia dominantă la un moment dat – ea pote fi aceea de a fi recunoscut, de a avea un anume statut, de a fi lăudat, chiar de a fi atent monitorizat şi a primi un feedback pentru fiecare sarcină executată.

Există, în principal două tipuri de motivaţie, care pot fi manipulate ca pârghii în încercarea de a-I face pe oameni să performeze pe un anumit post. Tradiţional , se vorbaşte de motivaţie intrinsecă – adică factori autodeterminanţi care-I îndeamnă pe oameni să se comporte într-un fel anume şi motivaţia extrinsecă – adică ceea ce se face pentru oameni în ideea de a-I motiva. Din punctul nostru de vedere, această distincţie este pur didactică, din moment ce orice condiţie externă este filtrată prin intermediul condiţiilor interne, astfel încât se poate vorbi mai curând de motive intrinseci muncii şi motive extrinseci muncii, astfel :

Motive intrinseci muncii - responsabilitatea sau sentimentul că munca ta este importantă şi că ai control asupra propriilor resurse, autonomia sau libertatea de a acţiona, posibilităţile de utilizare şi dezvoltare a aptitudinilor şi capacităţilor, faptul că munca este incitantă, provocatoare, te îndeamnă la dezvoltare, faptul că munca este creativă, nonrutinieră şi conferă sentimentul ca te poţi realiza plenar.

Motive extrinseci muncii – recompensele de tipul majorărilor salariale sau primelor, laudele, promovarea, respectiv pedepsele, cum ar fi reţinerile din salariu, mustrările, divarse alte măsuri disciplinare.

Ne vom ocupa în continuare de cei mai utilizaţi factori în motivarea personalului .

1. Banii ca motivator

În sens larg, vorbim despre un pachet format din salariu şi diverse suplimente cu valoare bănească : bonuri de masă, programe de asigurări, concedii plătite, prime , etc..Conform teoriei lui A.Maslow, salariul ar trebui să aibă efect motivaţional îndeosebi asupra oamenilor cu nevoi de nivel inferior, deoarece ei sunt monedă de schimb pentru cumpărarea a diverse bunuri şi servicii – alimente, îmbrăcăminte, adăpost, etc..Banii însă, pot să însemne multe alte lucruri : faptul că şeful are grijă de tine, că valoarea muncii tale este recunoscută, că obţii şi respectul colegilor, că ai un anumit statut social şi profesional, deci banii pot satisface şi nevoile superioare – de stimă şi autorealizare.

42

Conform teoriei mai sus enunţate ar trebui ca banii să aibă un efect deosebit ca motivator. Dar, conforma teoriei aşteptărilor ( explicitată în lecţia anterioară ) lucrurile stau astfel doar dacă salariul este în mod clar legat de perforamanţă.În acest context trebuie adus în discuţie conceptul de remunerare contingentă – remunerarea corelată cu performanţele, contribuţia, competenţa sau aptitudinile individuale ori cu performanţele de echipă sau organizaţionale.

Justificarea remunerării contingente este triplă :

Motivarea – angajaţii vor încerca să obţină performanţe tot mai ridicate şi să – şi extindă şi aprofundeze cunoştinţele şi aptitudinile

Mesajul – remunerarea contingentă transmite un mesaj general că organizaţia consideră importante performanţele, competenţele, aptitudinile şi contribuţia. De asemenea, transmite uin mesaj referitor la anumite valori sau aspete ale performanţei considerate importante, de exemplu : calitatea, buna servire a clienţilor, lucrul în echipă, etc..

Echitatea – este drept şi corect ca remunerarea să fie corelată cu performanţele, contribuţiile, competenţele şi aptitudinile personalului.

Remunerarea contingntă are, în acelaşi timp, un impact asupra organizaţiei :

Stabilirea unei relaţii clare între salarizare şi performanţă, competenţă şi aptitudini Exploatează avantajele aduse de managementul performanţei prin faptul că recunoaşte

realizările şi reuşitele într-un mod concret Consolidează o cultură orientată spre performanţă Atrage şi păstrează oameni încrezători în caăpacitatea lor de a oferi rezultate bune Îmbunătăţeşte nivelul competitivităţii salariale Măreşte angajamentul angajaţilor, permiţându-le să ia parte la succesele organizaţiei

Deşi are atât de multe avantaje şi pare cel mai logic mod de recompensare , în practică adeseori eşuează fie pentru că schema a fost prost concepută, fie pentru că s-a aplicat incorect, fie pentru că este gestionată defectuos.

Astfel, pentru ca o schemă de remunerare contingentă să obţină succesul scontat este nevoie să fie stabilite şi urmate regulile de mai jos :

Angajaţii şi echipele trebuie să ştie clar care sunt ţintele şi standardele de performanţă pe care trebuie să le atingă

Ei trebuie să poată avea o influenţă asupra performanţelor prin modul în care acţionează sau prin deciziile adoptate

Recomprnsa trebuie să fie adecvată, pentru ca efortul solicitat angajaţilor să merite să fie efectuat

Formulele de acordare a bonusurilor şi stimulentelor trebuie să fie uşor de înţeles Recompensa trebuie să fie oferită cât mai rapid posibil după atingerea stamdardului

sau ţintei propuse.

Pentru ilustrarea problemelor care pot apărea vom analiza legarea salariului de performanţă în cazul posturilor productive şi al posturilor ce presupun muncă intelectuală.

43

A. Pentru posturile productive , prototipul este salariul în acord. Aceasta înseamnă că fiecare muncitor este plătit pentru fiecare unitate de produs realizată sau că există un salariu de bază care acoperă norma de producţie şi tot ceea ce se realizează peste acerastă normă este plătit suplimentar.

Problemele potenţiale care pot apărea sunt:

a. Calitatea scăzută – de multe ori, un astfel de sistem de remunerare face să crească productivitatea pe seama calităţii. Evident, există posibilitatea pentru anumite tipuri de prodise de a le fi verificată calitatea, nu însă pentru toate. Gândiţi-vă, de exemplu la un operator de teren care este plătit pentru numărul de interviuri aplicate zilnic.

b. Inegalitatea şanselor – dacă, în cazul unor linii de producţie, aprovizionarea cu material şi calitatea achipelor diferă de la un loc de muncă la altul, rezultă transformarea sistemului în unul inechitabil

c. Cooperarea redusă – anumitesarcini pe care membri echipelor le făceau înainte, cum ar fi întreţinerea echipamentelor, nu vor mai fi făcute acum pentru a nu se consuma imp

d. Restrângerea productivităţii – în mod normal, productivitatea, ca şi alte caracteristici, se distribuie conform curbei lui Gauss ( distribuţia normală ), astfel încât aproximativ 5% dintre muncitori au producivitate foarte înaltă, acelaţi procent înregistrează productivitatea scăzută, majoritatea situându-se în zona dfe mijloc. Fenomenul cunoscut din psihologia socială ca normalizare , constând într-un acord informal asupra a ceea ce înseamnă norma pentru o zi, limitând artificial producţia.

e. Sistemul este dificil de implementat acolo unde rezultatul muncii depinde de contribuţia membrilor unei echipe şi este greu de calculat, dacă nu imposibil, care este contribuţia fiecărui individ la produsul final.

B. Legarea retribuţiei de performanţă în cazul muncii intelectuale.

În general, munca intelectuală oferă mai puţine criterii obiective de apreciere a performanţei, de care să se poată lega retribuţia.

Încercaţi să vă imaginaţi că sunteţi, de exemplu managerul unei şcoli particulare şi doriţi să recompensaţi profesorii după performanţa lor. Un criteriu care s-ar putea folosi ar fi performanţele elevilor, considerând că aceştia sunt produsele muncii profesorului. Notarea elevului însă, se face tot de către cel în cauză şi este , la rându-I, subiectivă. Pesupunând însă, că notarea elevilor s-ar face de către o comisie de examinare externă – ceea ce se şi întâmplă în cazul unor examene, ca cel de capacitate – nu trebuie să uităm că profesorul este limitat în demersul său de materialul uman cu care lucrează. Există o limită până la care putem aduce performanţa unui copil, funcţie de dotarea sa aptitudinală, de interesele pe care le are, de atitudinea faţă de învăţare,etc.

Încercările de a lega salariul de performanţă în cazul muncilor intelectuale sunt numite adseori, scheme de plată după merit. Periodic, managerilor li se cere să aprecieze activitatea subordonaţilor cu ajutorul unor scale de evaluare sau cu ajutorul descrierii activităţii . Care sunt problemele potenţiale pe care le ridică acest tip de schemă de plată ?

a. Departajarea redusă – Managerii fie că nu vor, fie că nu sunt capabili să realizeze nişte sisteme de evluare sensibile şi suficient de obiective spre a cuantifica performanţele angajaţilor lor. În încercarea de a evita conflictele, evaluările realizează slabe diferinţieri între cei evaluaţi.

44

b. Lipsa criteriilor - Există , pe de o parte, dificultăţi subiective în evaluare, cum ar fi erorile perceptuale, printre care şi efectul halo, pe de altă parte dificultăţi obiective în realizarea criteriilor de departajare.

În ceea ce priveşte evaluarea muncii intelectuale, anchetele arată constant insatisfacţie de ambele părţi – şi a evaluatorilor şi a celor care sunt evaluaţi.

2. Conceperea postului ca motivator.

Tentativele de concepere a postului ca motivator reprezintă în mod evident o încercare de a specula motivaţia intrinsecă. Întrebările pe care un specialist de resurse umsne trebuie să şi le pună atunci când reproiectează un post sunt : cum poate fi acest post conceput pentru ca să se articulze cât mai multe tipuri de abilităţi, astfel încât munca să devină interesantă, nonrutinieră şi să fie aducătoare de satisfacţii ?Dacă în trecut, în perioada preindustrială, existenţa unei forţe de muncă needucate, venită din mediul rural şi interesată de locul de muncă doar pentru banii care puteau asigura cele necesare traiului, cuvântul de ordine era simplificarea muncii, actual această filosofie nu mai funcţionează.

În cele ce urmează ne vom referi la câteva dintre cele mai uzitate metode menite a creşte interesul pentru un anumit post şi ca atare, satisfacţia în muncă.

Extensia muncii ( job enlargement )

Conform definiţiei propuse de American Institute of Industrial Engineers Inc., extensia muncii poate fi definită ca anvergura şi profunzimea unui post.Anvergura se referă la numărul de activităţi diferite desfăşurate într-un post.Profunzimea se referă la gradul de libertate sau control pe care îl are angajatul asupra modului în care se realizează aceste sarcini efectiv.

Recurgând la un exemplu, postul de profesor este un post cu extensie mare – el ppresupunând, pe de o parte, o multitudine de activităţi – de proiectare a demersului didactic, de predare, de concepere de lucrări, de realizare de ativităţi practice cu studenţii, de evaluare, etc. – ceea ce corespunde anvergurii.Pe de altă parte, postul are şi profunzime, căci în afara limitărilor programei analitice pe care trebuie să o respecte, profesorul are deplină autonomie în alegerea metodelor şi a mijloacelor auxiliare prin care respectivele cunoştinţe vor fi transmise cursanţilor.

Opus, munca la banda rulantă este exemplu princeps pentru un post cu extensie mică.

Evident pot exista combinaţii între grade diferite pe cele două dimensiuni analizate.

În lumina teoriilor motivaţiei discutate anterior muncile cu extensie mare ar trebui să asigure o motivaţie intrinsecă puternică.

Care sunt, însă, caracteristicile esenţiale ale postului pentru ca acesta să poată fi motivator ?

45

Diversitatea aptitudinilor - presupune posibilitatea de a efectua o multitudine de activităţi de muncă utilizând diferite aptitudini şi talenteDiversitate înaltă – realizatorul de emisiuni, care concepe proiectul, coordonează echipa, uneori realizează interviul sau reportajul, scrie textul, prezintă emisiunea.Diversitate redusă – operatorul M.E.S. – care redactează burtierele, crowl-urile, rollul de final al emisiunii

Identitatea sarcinii – gradul în cae un post presupune realizarea unei activităţi de muncă de la început până la sfârşit.Identitate înaltă – ebenistul care concepe o piesă de mobilier, de la selectarea lemnului potrivit şi până la finisajul final.Identitate joasă – muncitorul de la strung care face doar o anumită parte a piesei de mobilier

Autonomia – gradul în care ai libertatea de a-ţi programa propriile activităţi şi a decide asupra procedeelor de realizare.

Importanţa sarcinii – gradul în cae un anumit post are impact asupra bunului mers al altor posturi din organizaţie

Feedbackul – informaţiile pe care cineva le primeşte despre eficacitatea muncii lui. În genere, aceasta dimensiune este corelată cu cea privind identitatea sau completitudinea sarcinii, produsul finit ieşit din mâinile angajatului constituind cel mai bun feed – back pentru activitate.

Îmbogăţirea muncii ( job enrichement )

Se porneşte de la aceleaşi caracteristici enunţate mai sus şi considerate a fi cele care asigură maximizarea satisfacţiei în muncă. Nu există reguli prestabilite pentru această activitate, de aceea procedurile de îmbogăţire sunt dependente de ingeniozitatea celui care proiectează postul dar şi de un diagnostic atent al muncii care trebuie îndeplinită, al tehnologiei disponibile şi al contextului organizaţional în care trebuie să aibă loc îmbogăţirea.

Tehnici folosite :

- combinarea sarcinilor – acolo unde nu este necesară o specializare exremă – repartizarea unor sarcini ce sunt făcute de mai mulţi angajaţi, unuia singur. Aceasta nu înseamnă că dacă existau 4 operaţiuni distincte , la care lucrau 4 oameni, unul loe va prelua pe toate , iar ceilalţi 3 vor fi disponibilizaţi, ci că fiecare angajat va putea efectua cele 4 operaţii, astfel încât toate dimensiunile postului , la care ne-am referit anterior să fie îmbogăţite.

- Stabilirea de relaţii cu clienţii din interiorul sau exteriorul organizaţiei, care depind de produsele sau serviciile lor.

- Reducerea supravegherii şi dependenţei de alţii, având ca scop creşterea controlului şi autonomiei asupra propriei munci

- Formarea de echipe de lucru- Un feed – back mai direct.

Evident, acestea sunt doar nişte sugestii, lista nefiind exhaustivă şi neavând caracter algoritmic în sensul că se poate aplica oricărui tip de muncă, de context şi oricărui tip de angajaţi. Atragem din nou atenţia asupra faptului că în domeniul socioumanului, întotdeauna generalizările trebuiesc tratate cu maximă precauţie, nici o soluţie neputând fi preluată necritic şi aplicată unui alt context fără un studiu atent a ceea ce înseamnă psihologia grupului în contextul organizaţional concret, de care specialistul în resurse umane este chemat să se ocupe.

46

Iată ce tipuri de probleme pot apărea, pornindu-se de la iniţiative care, scoase din context per meritorii :

- a da doar mai multe sarcini, care sunt tot rutiniere, nu înseamnă a îmbogăţi munca , ci doar a aglomera angajatul

- pentru foarte mulţi angajaţi, gestul apare distorsionat, astfel încât se va obţine nu motivare, ci frustrare şi cerere de recompense de natură materială

- este necesar şi diagnosticul nevoilor celor în cauză – este posibil să existe lipsă de dorinţă sau aptitudini

- de asemenea, atunci când o astfel de măsură nu este explicată şi nui se obţine adeziunea faţă de ea, se poate să întâmpinaţi opoziţia sindicatelor.

3. Stabilirea obiectivelor ca motivator.

Este unanim recunoscut faptul că individul uman suportă destul de greu incertitudinea, ambiguitatea. Desigur, în orice situaţie de viaţă un grad de incertitudine există, dar cadrul general, reperele şi finalităţile nu lipsesc. În general, comportamentul nostru este orientat teleologic, cu scop, doar în condiţii patologice comportamentul indivizilor fiind lipsit de această dimensiune.

Managerii de la orice nivel trebuie să cunoască şi exploateze acest deziderat general uman, utilizând scopuri specifice, stimulatoare şi acceptate şi care asigură feed – back pentru îmbunătăţirea activităţii.

Specificitatea obiectivelor

Sunt specifice acele obiective care precizează un nivel exact de realizare, pe care oamenii îl au de atins într-un anumit timp.De exemplu, creşterea procentului de vânzări cu 15% faţă de trimestrul anterior este un obiectiv specific.

Caracterul stimulativ al obiectivului

Pentru a avea un astfel de caracter, un obiectiv nu trebuie să fie nici prea simplu de atins, pentru că el nu va motiva comportamentul, dar nici excesiv de dificil, întrecât va descuraja.

Gândiţi-vă la cura de slăbireşi la numărul de kilograme pe care vă propuneţi să le pierdeţi într-un interval de timp dat. A slăbi foarte puţin nu merută efortul, dar a-ţi propune să slăbeşti 25 kg. într-o lună devine descurajant şi foarte repede, va duce la abandonul dietei.

Putem afirma aşadar că un obiectiv care stimulează este un obiectiv realist, pentru care am mijloacele necesare ( aptitudinale şi atitudinale ) de a face faţă şi pe care consider că merită să îl ating.

Acceptarea obiectivelor

Dacă nu se obţine adeziunea oamenilor cu privire la obiectivele pe care organizaţia şi le propune, acest demers este inutil. Se dovedeşte aici importanţa managementului participativ, în cadrul căruia nu doar că oamenilor li se explică foarte clar ceea ce se doreşte a se obţine, dar li se cere participarea la însăşi decizia de a face un anumit lucru. Este ştiut faptul că, în

47

măsura în care ai luat parte la formularea obiectivului îl resimţi mult mai mult ca aparţinându-ţi şi eşti dispus să te mobilizezi mult mai bine decât în situaţia a ceva ce ţi-a fost impus ca sarcină.

Feedback-ul. În fine, o ultimă condiţie pentru ca obiectivele să funcţioneze ca motivatori este existenţa unui autocontrol continuu care să permită individului să compare rezultatul muncii sale cu ceea ce şi-a propus.

Inspirat din posibilitatea de a folosi obiectivele ca motivator a luat naştere managementul prin obiective – un program managerial detaliat, sistematic, continuu, detinat facilitării stabilirii obiectivelor, a realizării acestora şi a dezvoltării angajaţilor.

În afara metodelor de motivare descrise, care reprezintă demersuri sistematizate, este important de înţeles că ingeniozitatea managementului este condiţia sine qua non pentru o motivare eficientă a personalului. Dacă vrea realmente să motiveze, managerul are dreptul de a se folosi de toate pârghiile ce-I stau la îndemână : el poate folosi programe de lucru flexibile, cu privire la orele de sosire şi plecare sau poate folosi săptămâna de lucru comprimată, evident cu cunoaşterea prevederilor legae în vigoare şi cu respectarea specificului activităţii. De exemplu, un reporter care este plătit pentru a sta 8 ore în redacţie, un profesor căruia nu I se recunoaşte dreptul la un timp absolut necesar pentru documentare, devin demotivaţi şi ineficienţi. Acestea nu sunt cazuri extreme, fiind multe exemple de lipsă de flexibilitate a managerilor care nu adecvează orarul de lucru la necesităţile profesionale( nu personale ) ale celor în cauză.

Un alt factor motivator îl reprezintă climatul psihologic din organizaţie. Un manager cu adevărat interesat de eficienţa membrilor echpelor sale nu va eluda acest aspect sub motivul că nu-l priveşte şi nu poate acţiona asupra relaţiilor informale dintre membri. Grupurile de lucru, grupele în care se practică brainstorming-ul, team – building-ul sunt tot atâtea ocazii de socializare, nu doar de schimburi informaţionale profesionale.Un teoretician al managementuui afirma că dacă nu putem fi siguri de ataşamentul faţă de organizaţie, este bine să mizăm pe ataşamentul fiecărui individ faţă de colegii săi.

Pentru că M.R.U. ar trebui să fie un sistem coerent, orice se întâmplă într-o parte a sistemului având repercusiuni şi asupra altor părţi, este evidentă legătura dintre motivare şi managementul carierei. Chiar dacă de acest capitol urmează a ne ocupa ulterior, este evident că o companie care oferă angajaţilor săi posibilităţi de dezvoltare şi de creştere, cursuri de perfecţionare profesională, devine un mediu mult mai atrăgător şi mai motivant pentru indivizi.

TEMA VIIManagementul carierei

VII.1.Conceptul de carieră

Dacă există în cadrul organizaţiei o reală preocupare pentru viitorul companiei şi – în

strânsă legătură cu aceasta – cu viitorul oamenilor din care este constituită, atunci

48

managementul de la cel mai înalt nivel împreună cu managerul de resurse umane trebuie să se

aplece şi asupra problemelor de management al carierelor.

Cariera este înţeleasă uzual, ca o mişcare ascendentă sau de avansare a unei persoane

într-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obţine mai mulţi bani, mai multă

responsabilitate sau mai multă putere şi prestigiu personal .

Deci, tradiţional, termenul de carieră este asociat doar cu aceia care deţin roluri manageriale

sau ocupă posturi bine plătite ( a face carieră ).

Mai normal este însă a considera cariera ca succesiunea de posturi ocupate de un individ de-a

lungul unei vieţi, cu atât mai mult cu cât ceea ce este important e mai curând intrerpretarea

subiectivă, individuală a experienţelor profesionale, decât succesiunea obiectivă de poziţii în

ierarhie. Primul aspect poartă numele de carieră internă, al doilea de carieră externă.

În calitate de manager de resurse umane trebuie să ne preocupe mai mult ceea ce simte un

individ faţă de postul ocupat, pentru că reacţiile oamenilor la un post depind de potrivirea

dintre conceptul ocupaţional despre sine ( combinaţia de nevoi, aptitudini şi preferinţe ) şi

tipurile de ocazii, solicitări şi constrângeri pe care le oferă rolurile lor în organizaţii.

Personal, consider munca de profesor incitantă şi provocatoare. Îmi place faptul că pot să-mi concep şi susţin

cursul aşa cum cred de cuviinţă, atâta timp cât scopul pe care-l urmăreşte procesul didactic e atins .Îmi place

faptul că problemele indivizilor diferă şi din acest punct de vedere nu găsesc niciodată activitatea la catedră,

rutinieră. Sunt însă mulţi aceia pentru care , chiar cel mai înalt post în ierarhia academică apare plictisitor, redus

ca oportunităţi şi derizoriu. În concluzie, ceea ce pentru mine apare ca fiind carieră, pentru un altul poate fi un

supliciu sau doar o sursă de venit oarecare.Aceasta este importanţa conceptului de carieră internă.

Ceea ce trebuie foarte clar înţeles este şi faptul că nici o poziţie în sine nu înseamnă automat

carieră, ci modul în care realizează lucrurile cel care ocupă poziţia respectivă.

Voi da în continuare un exemplu de ceea ce înseamnă o proastă înţelegere a managerilor asupra anumitor

poziţii, vorbindu-vă despre o falsă avansare : în general, în domeniul editorial din mass – media audiovizuală

se consideră postul de reporter ca prima treaptă a unei ierarhii ocupaţionale. Drumul este considerat a fi reporter

– redactor – realizator, uitându-se că a fi reporter ( dacă îţi asumi acest rol şi-l priveşti cu seriozitate ) este o

muncă cel puţin la fel de complexă şi care implică variate abilităţi : de comunicare, relaţionare, de inteligenţă

socială şi emoţională, de spirit de observaţie şi spirit practic,etc..Nu există nici o garanţie că un reporter foarte

bun, “promovat” de pe teren în birou, unde va trebui să redacteze materialele pe care acum I le furnizează alţii,

va performa în această nouă sarcină. În fapt, nu este o promovare reală , ci un alt tip de muncă. Neluând în

seamă acest fapt, metodologia de evaluare a posturilor dintr-o televiziune X a introdus postul de reporter în

categoria de salarizare B, pe când posturile de redactor şi realizator erau introduse în categoria de salarizare A.

49

VII.2.Ce este managementul carierei? În

general, ne manageriem singuri cariera. Ne alegem o profesie, dobândim cunoştinţe şi

abilităţi, ne extindem sfera competenţelor, evolăm de la o poziţie la alta, sau ne

schimbăm traiectoria dacă ceea ce am ales apare flagrant în contradicţie cu valorile şi

abilităţile noastre la un moment dat.

În context organizaţional însă, managementul carierei cuprinde procesele de

planificare a carierei şi pe cele de asigurare a succesiunii manageriala.

Planificarea carierei se referă la modul de avansare a angajaţilor în cadrul

organizaţiei, conform necesităţilor acesteia, performanţelor angajaţior, potenţialului

acestora şi preferinţelor lor.

Planificarea succesiunii manageriale are menirea de a asigura pe cât posibil

organizaţia că va dispune de managerii de care are nevoie pentru a-şi satisface

viitoarele necesităţi economice.

Planificarea carierei trebuie să se facă la nivel de organizaţie, strategiile de dezvoltare

trebuind să vizeze în mod direct necesităţile economice ale acesteia.

VII.3.Obiectivele managementului carierei

- promovarea unor politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei în în concordanţă

cu natura activităţii desfăşurate, precum şi cu nevoile şi posibilităţile şi individuale şi

organizaţionale

- integrarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale în nevoile şi obiectivele organizaţiei

- să ofere angajaţilor cu potenţial instruire şi experienţă practică spre a-I pregăti

pentru nivelul de responsabilitate pe care ar putea să-l atingă

Aceste obiective presupun faptul că organizaţia se preocupă de viitorul membrilor săi

ceea ce, la nivel subiectiv este perceput ca un lucru valoros, angajaţii având sentimentul

aparteneţei la o mare familie şi fiind astfel, fidelizaţi acesteia.

VII.4 Procesul de management al carierei

Acest proces presupune studiul dinamicii evoluţiei carierei şi analiza carierei.

Dinamica evoluţiei carierei descrie modul în care progresează cariera unui angajat,

avansând prin promovare ori prin lărgirea sau îmbogăţirea rolului său.

50

În general, o carieră trece prin următoarele stadii :

- expansiunea de la început, când se dobândesc noi cunoştinţe şi aptitudini

- stabilizarea traseului, etapă în care aptitudinile şi cunoştinţele din stadiul anterior

se testează, modifică şi consolidează prin experienţă practică

- maturizarea, în care individul este bine plasat pe traseul carierei sale şi înaintează

conform motivaţiilor sale.În această fază este posibilă şi stagnarea sau blazarea şi

intrarea în declin.

Studierea dinamicii carierelor este necesară înainte de formularea politicilor de management

al carierei.

Studiul se realizează prin analiza traseelor urmate de angajaţi în cadrul organizaţiei; se pot

trasa apoi parcursuri tipice în carieră.

Urmărirea dinamicii carierelor poate indica acţiunile necesare pentru modificarea tendinţelor

în cazul angajaţilor cu potenţial, cu ajutorul unor activităţi specifice de management al

carierei.

Totodată, o astfel de analiză dezvăluie posibile anomalii – promovări nejustificate sau

probleme de stagnare ori declin.

Dacă studiul dinamicii evoluţiei carierei se referă la traseele concrete urmate de angajaţi,

analiza carierei presupune aplecarea asupra unor elemente tehnice.

Analiza carierei începe prin împărţirea pe familii a tuturor posturilor, criteriul fiind înrudirea

ocupaţiilor ( de exemplu, într-o televiziune avem familia posturilor editoriale, a celor de

producţie, a posturilor tehnice, administrative, economice şi de marketing, etc.)

În cadrul fiecărei familii, se pot face descrieri întermeni de competenţe, diferenţiind astfel

posturile şi creînd o scară a lor ( spre exemplu, în cazul cadrelor didactice din învăţământul

universitar : preparator – asistent – lector – conferenţiar – profesor )

Uneori, se poate împărţi o familie de posturi în grupuri mai mici şi mai omogene – defalcare

utilă mai laes când evoluţia în carieră nu se poate face doar în sus, ci şi prin deplasări pe

orizontală.

Informaţiile astfel obţinute pot fi utilizate în scopuri de planificare a carierei şi pentru a se

stabili atributele şi competenţele la fiecare nivel.

De asemenea, o astfel de analiză poate fi utilizată la dezvoltarea structurilor salariale pe

familii de posturi.

51

Vă rog să remarcaţi interdependenţa activităţilor de management al resurselor umane – astfel, analiza carierei nu

se poate face fără analiza posturilor, activitate despre care am discutat la capitolul despre organizare, iar

dinamica evoluţiei carierei nu poate fi urmărită fără o activitate de evaluare a performanţelor profesionale,

activitate la care ne vom referi într-un curs viitor.

VII.5.Planificarea carierei

Proces esenţial al managementului carierei ce utilizează toate informaţiile rezultate în urma

analizelor amintite şi le transpune în programe individuale de dezvoltare a carierei şi în

aranjamente de ordin general pentru consilierea în carieră şi instruirea managerială.

Procesul planificării carierei angajează atât responsabilităţile individului , cât şi pe cele ale

organizaţiei.

Astfel, individul trebuie să-şi individul trebuie să-şi identifice aspiraţiile şi capacităţile, iar

prin evaluare şi consiliere să înţeleagă care sunt eforturile necesare sau cerinţele de pregătire

şi dezvoltare.

La rându-i, organizaţia trebuie să-şi identifice nevoile şi oportunutăţile, să-şi planifice

personalul şi să asigure angajaţilor săi infpormaţiile necesare şi pregătirea corespunzătoare

dezvoltării carierei.

În mod normal, acolo unde există, Centrele de Perfecţionare Profesională lucrează ca servicii

sau colective subordonate Departamentelor de Resurse Umane, care realizează analizele

amintite, planifică nevoile de dezvoltare pe termen scurt, mediu şi lung şi dau comanda

pentru realizarea diferitelor cursuri sau training-uri.

VII.5.1.Planificarea carierei prin metoda benzilor de competenţă.

Fiecare nivel de responsabilitate sau prestaţie poate fi definit în funcţie de competenţele pe

care un individ ar trebui să le posede pentru a accede la acel nivel, iar aceste nivele pot fi

descrise sub forma unor benzi de competenţă.

Competenţele sunt definite ca atributele şi caracteristicile comportamentale necesare pentru a

obţine performanţe bune la fiecare nivel în cadrul unei familii de posturi. Astfel, pentru

fiecare bandă, sunt definite experienţ şi instruirea de care angajatul are nevoie pentru a atinge

nivelul corespunzător de competenţă.

Aceste definiţii permit crearea unei diagrame a carierei care cuprinde punctele” ţintă “pentru

fiecare angajat, astfel încât ei îşi pot planifica propria dezvoltare, cu sprijinul şi îndrumarea

oferite de manageri, de specialiştii în resurse umane şi – acolo unde există , de consilierii în

cariere.

52

Avantajele unei astfel de abordări, ca şi în cazul managementului prin obiective despre care

am amintit în cadrul procesului de motivare a personalului, este acela că oamenilor li se cere

să atingă nişte ţinte concrete, palpabile, deci foarte motivante.

Un avantaj major este şi sentimentul pe care îl capătă angajaţii, că organizaţia îi priveşte ca

persoane cu nevoi, dorinţe şi aspiraţii unice, că răspunde aspiraţiilor lor. Un astfel de angajat

are sentimentul apartenenţei la organizaţie, devine mult mai motivat şi realmente se poate

schomba, dezvolta, îşi poate căuta noi direcţii de evoluţie, ceea ce nu poate fi decât în

beneficiul organizaţiei.

VII.5.2.Planificarea succesiunii manageriale

Informaţiile necesare pentru planificarea succesiunii manageriale provin din previziunile de

cerere şi ofertă ( discutate în capitolul privind planificarea resurselor umane ) şi din analizele

efectuate în organizaţie.

Aceste planuri de succesiune sunt influenţate de :

a. dinamica evoluţiei carierelor din organizaţie

b. evaluările de performanţe şi potenţial, acestea oferind informaţii despre cei pregătiţi

acum şi cei ce vor fi pregătiţi în viitor să ocupe locurile ce rămân vacante

Aceste informaţii trebuie înregistrate, pentru a se putea adopta deciziile referitoare la

promovări şi înlocuiri şi pentru a se palnifica activităţil de instruire necesare celor cu

potenţial sau celor prevăzuţi pentru promovare.

Înregistrările nu trebuie să fie foarte sofisticate, toate informaţiile pot fi trecute într-o schemă

de succesiune.

Schemă de succesiune

managerială

DEPARTAMENT MANAGER

Actuala echipă managerială Posibili succesori

Nume

1

Funcţie Vârstă Evaluare Este

promovabil,

pe ce

funcţie,

când ?

Nume

1

Pentru

ce

funcţie

Când

este

gata

2 2

3 3

53

De asemenea, trebuie pusă la punct o bază de date conţinând inventarele de aptitudini,

competenţe şi experienţă a angajaţilor şi datele din evaluările de performanţe şi potenţial.

Dacă nu există o metodologie de evaluare cu nişte criterii foarte clare, evaluarea poate fi

făcută de către managerii actuali, cerânduli-se să-i identifice pe angajaţii cu potenţial înalt şi

mediu de promovabilitate.

De asemenea, li se poate cere să precizeze când anume pot fi gata pentru promovare şi cât de

sus, pe scara ierarhică, pot avansa.

VII.6. Tehnici de planificare a carierei

1. Planurile de dezvoltare individuală

Un plan de dezvoltare personală stabileşte acţiunile pe care angajatul îşi propune să le

realizeze pentru a învăţa şi pentru a se dezvolta.

În genere, un astfel de plan trebuie să parcurgă următorii paşi :

Evaluarea poziţiei actuale

Stabilirea obiectivelor

Planificarea acţiunilor

Aplicarea în practică

Un astfel de plan nu însemnă doar ceea ce se înţlege prin instruire convenţională. Odată

identificate nevoile de dezvoltare ale unui angajat, modalităţile de împlinire a lor şi de a

atinge diversele target-uri pot fi foarte diverse, cu titlu nonexhaustiv, enumerăm :

- observarea modului în care muncesc alţii

- activităţile pe proiecte

- adoptarea unui model sau mentor

- implicarea în alte domenii de activitate

- participarea la cursuri de instruire

Este important însă şi feed – backul obţinut prin monitorizare, în funcţie de ţintele iniţial

alese spre a fi atinse în cadrul anumitor termene.

2. Consilierea în carieră

Consilierea în carieră ar trebui să fie realizată într-o oarecare măsură de managerii direcţi ai

celor în cauză, considerându-se că aceştia le cunosc cel mai bine potenţialul şi aspiraţiile.

54

Consilierea pe probleme de carieră constituie însă o activitate ce necesită pregătire şi

aptitudini speciale, iar superiorul direct nu este întotdeauna persoana cea mai potrivită să o

realizeze.

Unele organizaţii mari au specialişti în acest domeniu, a căror unică funcţie este de a le oferi

angajaţilor consiliere pe probleme de carieră şi de a furniza consultanţă cu privire la acţiunile

angajaţilor şi organizaţiei în domeniul carierei.

3. Mentoratul

Este o relaţie de tip special între un specialist luat ca reper, model şi etalon şi un învăţăcel

care preia nu doar cunoştinţe de la primul ci şi anumite atitudini şi sturi de valori.

Existenţa unei persoane situată la un nivel ierarhic superior sau care dispune de mai multă

experienţă, în calitate de mentor, constituie un mare avantaj pentru individ, deoarece acesta

are posibilitatea de a fi îndrumat şi de a-şi sisţinecariera.

Aceasta cu atât mai mjult cu cât persoana mai în vârstă şi cu o poziţie mai înaltă în cadrul

organizaţiei are posibilitatea să acorde protejatului său o atenţie specială, să-i dea sfaturi şi

să-i creeze oportunităţi.

TEMA VIII

Evaluarea performanţelor profesionale

55

Există o serie de activităţi specifice managementului resurselor umane, cum ar fi

planificarea carierei ori motivarea prin proiectare unor sisteme de salarizare echitabile ( nu

uitaţi că echitatea nu înseamnă egalitate !), care nu se pot desfăşura fără realizarea activităţii

de evaluare a performanţelor.

Totuşi, în practică, această activitate este rareori efectuată, pe de o parte datorită unor

dificultăţi obiective, pe de alta, a reticenţelor de ordin subiectiv.

Din punct de vedere obiectiv, sunt greu de stabilit criteriile de apreciere a ceea ce constituie

performanţa. Unele contribuţii nu sunt excepţionale, dar sunt absolut necesare bunului mers

al ansamblului, unele munci se pretează evaluărilor cantitative, altele nu, pentru anumite

produse există indici clari de calitate, pentru altele aceşti indici lipsesc.

Gândiţi-vă la munca unui realizator de emisiuni radio. Putem întotdeauna să evaluăm munca sa după rating-ul

pe care emisiunea îl înregistrează? – există oameni care nu vor şi consideră că nu trebuie neapărat să coboare

standardele pentru a fi pe gustul publicului larg, există emisiuni educative care, prin conţinutul lor nu pot atrage

acelaşi rating ca o emisiune de divertisment, spre exemplu.

Din punct de vedere subiectiv se întâlneşte o rezistenţă a celor mai mulţi manageri în ceea ce

priveşte evaluarea iar în lipsa unor criterii foarte clare, evaluările vor fi impregnate de

subiectivitate, nu doar în sensul că există simpatii şi antipatii umane care se vor reflecta şi în

rezultatele evaluării, dar şi pentru că rareori veţi vedea în urma evaluărilor o distribuţie

normală, ca cea descrisă de cunoscuta curbă a lui Gauss.

În funcţie de felul în care managerul îşi concepe rolul, se va observa fie că se comortă ca un

părinte foarte indulgent, astfel încât toţi angajaţii vor ptimi calificative bune, fie că se

comportă ca unul extrem de autoritar, nemulţumit deopotrivă de toţi.

Frustrare există în ambele situaţii şi de ambele părţi.

În acest context, obiectivele evaluării, metodele de evaluare şi criteriile în baza cărora se vor

face aceste evaluări trebuie înţelese foarte bine de către specialistul de resurse umane, urmând

ca acesta să prezinte managerilor strategiile de apreciere corespunzătoare contextului

organizaţional şi ocupaţional dat.

VII.1. Ce este evaluarea performanţelor ?

O primă precizare care trebuie făcută este aceea de a nu se confunda operaţia de evaluare a

posturilor, care implică determinarea valorii relative a unui post, prin compararea sa cu alte

posturi din aceeaşi familie şi prin raportarea sa la obiectivele organizaţiei, cu evaluarea

performanţelor, care se concentrează pe îndeplinirea sarcinilor, obiectivelor şi

responsabilităţilor postului de către deţinătorul acestuia.

56

Evaluarea performanţelor reprezintă un proces prin care un evaluator apreciază sau

estimează performanţa unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum şi cu

reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau propria sa concepţie privind

performanţa obţinută.

Se observă din definiţia dată că evaluarea implică atât elemente obiective, cât şi subiective,

chiar acolo unde există criterii, prin simplul fapt că cel care evaluează nu este un computer, ci

o persoană.

Un alt motiv pentru care nu trebuie să pierdem din vedere latura subiectivă a evaluării este

acela deja menţionat că unele munci pur şi simplu nu se pretează la a fi evaluate prin

descriptori pur obiectivi.

VIII.2. Obiectivele evaluării

Dacă aceste obiective sunt înţelese de către specialist ,care poate să explice la rându-i

managerului şi subordonaţilor acestuia de ce este necesar procesul de evaluare, este posibil ca

atitudinea de rezervă sau chiar refuz să se diminueze. Evaluarea - o ştim încă din şcoală –

sperie. Dar, ea poate fi privită şi dintr-o altă optică, poate să însemne un impuls spre

dezvoltare, poate, în condiţiile în care este atent condusă, să permită înţelegerea punctelor

critice, ale dificultăţilor pe care le au angajaţii şi poate să se constituie în primul pas pentru

remedierea lor.

Deci, evaluarea este necesară atât pentru organizaţie, cât şi pentru indivizi, din mai multe

motive :

- pentru a identifica nivelul performanţei în muncă a unui angajat

- pentru a afla care sunt punctele tari şi slabe ale unui angajat

- pentru a permite angajaţilor să-şi îmbunătăţească performanţa

- pentru a asigura o bază pentru sistemul de recompensare a angajaţilor în funcţie de

contribuţia adusă de ei la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei

- pentru a-i motiva pe angajaţi la nivel individual

- pentru a le afla necesităţile de instruire şi perfecţionare profesională

- pentru a afla care este potenţialul lor de performanţă

- pentru a obţine informaţii necesare în planificarea succesiunii

VII.3. Etapele procesului de evaluare a performanţelor

- Condiţia sine qua non a derulării unui astfel de proces este analiza posturilor în

vederea stabilirii caracteristicilor şi standardelor necesare evaluării performanţelor.

57

Un standard de performanţă poate fi definit ca o enunţare a condiţiilor ce trebuie

îndeplinite pentru ca o activitate de muncă să poată fi considerată bine executată.

( nu uitaţi faptul că evaluarea poate avea şi aspecte juridice, în măsura în care angajatorul

decide ca pe baza evaluării să ia măsura sancţionării pecuniare sau prin desfacerea

contractului de muncă ). Iată de ce este atât de important procesul de analiză a posturilor şi

cât de mare este responsabilitatea specialistului de resurse umane !

- Pasul următor îl constituie integrarea caracteristicilor stabilite într-un sistem de

evaluare, care va trebui făcut cunoscut atât evaluatorilor cât şi celor evaluaţi.

( După unii practicieni, nu se poate face evaluare mai devreme de 6 luni – 1 an de la

comunicarea acestor standarde ).

- Pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor sau managerilor în vederea folosirii cât

mai corecte a metodelor şi tehnicilor de evaluare.

- Evaluarea propriu – zisă a performanţelor

- Sintetizarea datelor obţinute

- Feed – back-ul , care trebuie să însemne găsirea modalităţilor celor mai convenabile

de comunicare a rezultatelor împreună cu identificarea săilor de îmbunătăţire a

performanţelor şi a viitorului comportament în muncă.

VIII.4. Metode de evaluare.

A. Scalele de evaluare

Figurează printre cele mai populare sisteme de apreciere.Sarcina evaluatorului este de

a estima gradul în care un individ posedă o anumită calitate.Principiul de bază constă în

evaluarea subiecţilor separat, la fiecare aspect dintr-un grupajcare cuprinde setul de

însuşiri specifice unei profesii. De exemplu, un astfel de grupaj poate conţine : cantitatea

muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul în echipă, etc.

Există mai multe tipuri de scale de evaluare, astfel :

1. Scalele grafice – sunt constituite dintr-un segment de dreaptă pe care sunt fixate o

serie de repere sau ancore ce desemnează niveluri de competenţă, acestea fiind dispuse de

la polul indezirabil la cel dorit.( pentru o anumită caracteristică, de exemplu,

corectitudinea exprimării în limba română pentru un redactor).

58

Numărul de diviziuni al unei scale diferă, dar întotdeauna media ocupă poziţia

centrală. Pentru o discriminare mai precisă se utilizează mai multe diviziuni, care să

nuanţeze mai bine însuşirea evaluată.

EXEMPLU!!!

2.Scalele de evaluare cu paşi multipli – constau în alcătuirea unei liste de aspecte,

fiecare detaliată pe câteva grade, de obicei de la cinci la nouă. În funcţie de

particularităţile locului de muncă, se pot constitui liste cu grupaje de aspecte specifice.

Sarcina evaluatorului constă în a marca pentru fiecare aspect, căsuţa care corespunde

cel mai bine comportamentului celui evaluat.

3. Scala pe puncte

Este un tip de scală uşor de manevrat, cerându-se evaluatorului să marcheze , pe o listă de

adjective sau atribute , numai pe acelea care definesc persoana celui evaluat.

Avantajul unei astfel de scale este acela că permite obţinerea unui scor globalconstituit

din simpla adunare a itemilor marcaţi ca descriptori ai persoanei în cauză.

B. Sisteme de comparare a persoanelor

Sistemele de comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt

comparaţi unii în raport ca alţii.

Rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel

mai bun individ primeşte rangul I, următorul rangul II, ş.a.m.d..

Un exemplu este sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit, constând în scrierea

celor evaluaţi pe câte un bileţel fiecare, apoi oferirea setului evaluatorului, care

iararhizează indivizii după un anumit criteriu, de exemplu – eficienţa activităţii.

Ierarhizarea însă doar pune indivizii într-o ordine, fără a spune nimic despre distanţele

care-i separă.

Pentru a se evita acest inconvenient s-a recurs la scalele de intervale, care operează cu

unităţi de măsură ce indică şi cantitativ distanţele ce separă doi indivizi.

Cu alte cuvinte, dacă în primul caz , comparând indivizii A, B şi C reieşea că B este mai bun decât A şi C

se situează pe locul al treilea, în varianta a doua vedem că B este de nota 10, A de nota 6, iar C de nota 4,

rezultând că diferenţa dintre primii doi clasaţi este, de fapt, foarte mare.

C. Listele prescalate

59

Utilizate frecvent ca tehnică de apreciere deşi elaborarea lor este destul de dificilă.

Evaluatorul dispune de o listă de comportamente descriptive din care va trebui să selecteze pe

acelea pe care le consideră caracteristice persoanei evaluate.

Dificultatea constă nu doar în faptul că trebuie selectat un număr relativ mare de

comportamente specifice profesiei în cauză , ci acestea să fie şi ponderate – adică să li se

acorde o anumită pondere sau importanţă fiecărui comportament. Sarcina de a estima

importanţa pentru profesie a fiecărui comportament revine unui grup de experţi, fiecare dintre

experţi făcând un clasament al comportamentelor pe o scală de la 7 până la 9 trepte, ponderea

calculându-se pe baza mediei notelor acordate.

D. Descrieri comportamentale

Sunt instrumente care utilizează seturi de comportamente specifice cerinţelor unui loc ce

muncă, grupate în diferite dimensiuni ale muncii.

Evaluatorul este pus în situaţia să estimeze frecvenţa cu care se manifestă comportamentele

respective la persoana evaluată. Obişnuit, evaluarea constă în estimarea frecvenţei cu care se

produce un comportament, notarea făcându-se pe o scală cu o întindere de la 1 (aproape

niciodată), la 5 ( aproape întotdeauna ).

VIII.5. Principalele tipuri de erori care se fac în evaluare

Presupunând că scopurile evaluării au fost explicate şi asimilate, că avem criterii de evaluare

a ceea ce înseamnă performanţa în muncă, de asemenea, că evaluatorii sunt antrenaţi să

realizeze acest proces, o serie de erori tot pot apărea. De exemplu :

- Efectul criteriului unic – dacă natura activităţii desfăşurate impune evaluarea

performanţei pe baza mai multor criterii, iar evaluarea se efectuează având ca bază un

singur criteriu, angajaţii vor fi tentaţi să se concentreze pe acest criteriu unic de

performanţă, neglijând ceilalţi factori relevanţi ai performanţei. Deci, una dintre

principalele erori ale procesului de evaluare a performanţei este aceea de a presupune

performanţa unidimensională.

- Efectul halou – este tendinţa unui evaluator de a se lăsa impresionat ( în sens pozitiv

sau negativ ) de una dintre caracteristicile angajatului său, caracteristică ce va iradia

asupra celorlalte, cu care nu are nici o legătură. Astfel, de multe ori o persoană

simpatică este apreciată ca fiind competentă, ceea ce înseamnă că o notă înaltă la

60

capitolul relaţii interumane este transferată şi la alte rubrici, cu care nu este în

corespondenţă.

- Eroarea evaluării logice – este o extensie a erorii de tip halou, în sensul unui model

intern de coerenţă a trăsăturilor, model în conformitate cu care dacă o persoană este

inteligentă, atunci are şi o memorie bună, o imaginaţie excelentă, etc.

- Eroarea tendinţei centrale

Apare din dorinţa de a evita capcana căderii în extreme, adică de a judeca prea sever

sau prea îngăduitor oamenii. Pentru a se proteja de efectele indezirabile ale acestor decizii

extreme, managerii evaluează toţi angajaţii cât mai aproape de mijlocul scalei de

performanţă. Se numeşte şi eroarea de mediocrizare sau nivelatoare.

-Eroarea efectului recent

Pesupune că judecata din momentul evaluării nu este rezultanta unui proces

decizional şi a observaţiilor acumulate în timp, ci este determinată de un incident recent, o

eroare sau , dimpotrivă, o realizare a angajatului, eveniment care va face ca evaluarea să

fie de fapt a unui eveniment ieşit din comun, se evaluează deci excepţia şi nu regula.

-Efectul de contrast şi efectul de similaritate

Ambele sunt erori de evaluare datorate faptului că evaluarea nu se raportează atât la

criterii ce ţin de post ci la persoana evaluatorului. Cu cât mai asemănătoare cu evaluatorul

este percepută o persoană, cu atât evaluarea sa va fi mai bună.

Cu cât caracteristicile sale se distanţează de cele ale evaluatorului, tendinţa este de a o

evalua mai slab.

- Efectul de succesiune

Evaluarea performanţelor unui individ poate fi influenţată de performanţa relativă a

individului precedent, creînd ceea ce se cheamă efect de succesiune.

Un individ bun poate primi calificativul de mediocru dacă urmează unui individ excelent

sau invers.

Lista acestor erori nu este exhaustivă şi nici nu avem pretenţia ca prin simpla semnalare a

prezenţei lor , acestea să dispară.

Atragem doar atenţia pentru ca la rândul vostru să vă raportaţi cu grijă la procesul de

evaluare, ţinând seama de dificultăţile sale obiective şi subiective şi mai ales de

repercusiunile pe care aceste evaluări le au asupra oamenilor. Un bun sistem de evaluiare

poate să motiveze şi să dezvolte, un sistem greşit construi şi aplicat poate să afecteze

foarte serios moralul indivizilor şi prin aceasta, performanţa organizaţiei ca întreg.

61

CAP IXMANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Este evident faptul că, în cadrul oricărei organizaţii, care este un organism în

dinamică, transformare, evoluţie şi nu o structură împietrită, cu o frecvenţă mai mare sau mai

mică, vor apărea conflicte – între membrii, între grupuri, între patronat şi sindicat ( acolo

62

unde există ), etc. Din acest punct de vedere, suntem de acord cu afirmaţia lui Richard Hall –

conflictul este un proces organizaţional inerent, şi – până la un punct – benefic, un mijloc

de a aduce schimbarea, de a aduce la lumină disfuncţiile spre a le putea rezolva.

Având în vedere faptul că una din activităţile M.R.U. este şi cea de a gestiona relaţiile

cu angajaţii, în sensul de observatori, de diagnosticieni ai cauzelor generatoare de conflict, de

mediatori şi nu situându-se pe poziţiile patronatului sau sindicatului, firesc managementul

conflictului reprezintă o parte a activităţii unui departament de resurse umane.

IX.1.Ce este conflictul şi care sunt principalele surse generatoare de conflict

Conform lui G.A .Cole, conflictul este o situaţie care apare atunci când două sau

mai multe persoane sau grupuri de persoane consideră că interesele ( sau drepturile –

sublinierea noastră ) proprii la sunt ameninţate de alte persoane sau grupuri , ceea ce

poate da naştere la sentimente foarte intense. Conflictul poate fi abordat în mai multe feluri,

rezultatul final putând fi una din următoarele situaţii : câştig – pierdere, compromis sau

pierdere – pierdere.

Principalele surse generatoare de conflict :

Puncte de vedere diferite între salariaţi şi patronate cu privire la interesele cu

caracter profesional, social sau economic, ori la drepturile rezultate din

desfăşurarea raporturilor de muncă se numesc conflicte de muncă şi se împart

în conflicte de interese şi conflicte de drepturi.

Puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare – fie că acestea,

datorită sistemului de comunicare defectuos, sunt neclare şi contradictorii, fie

că, deşi sunt clar stabilite , nu s-a obţinut adeziunea la ele, fie chiar în situaţia

optimă în care fiecare participant consideră obiectivele organizaţiei ca fiind şi

ale sale, scopurile individuale, precum şi rolurile pe care le-au stabilit

participanţii pentru ei înşişi, pot fi oarecum divergente.

Resursele limitate sau insuficiente, acompaniată de obicei de o repartiţie

inechitabilă a acestora, poate genera competiţie, care are posibilitatea de a se

transforma în conflict.

Natura activităţilor şi interdependenţa sarcinilor – sunt surse potenţiale de

conflict, atunci când indivizii, grupurile sau departamentele sunt reciproc

dependente pentru îndeplinirea propriilor obiective, ceea ce necesită

interacţiunea părţilor , astfel încât acestea să-şi poată coordona interesele.

La nivel individual, aceste surse de conflict sunt multiple, mergând de la

dinamica normală a relaţiior simpatetice, preferenţiale, care fac ca unii

63

membrii să fie neagreaţi de ceilalţi, la diferenţele de status, cultură, putere,

până la competiţia pentru supremaţie, care se manifestă atunci când o persoană

încearcă să întreacă sau să eclipseze o altă persoană ( de exemplu, doi angajaţi

care concurează pentru promovare sau pentru o poziţie influentă în cadrul

organizaţiei ).

Vom trata în continuare, separat, fiecare dintre aceste potenţiale surse de conflict.

IX.1.1. Conflictele de muncă.

Sediul materiei este dat de legea 168/1999, iar obiectul de reglementare al legii îl constituie

conflictele de muncă între salariaţi şi unităţile la care sunt încadraţi, cu privire la interesele

cu caracter profesional, social sau economic, ori la drepturile rezultate din desfăşurarea

raporturilor de muncă.

Subiectele conflictului sunt pe de o parte salariaţii persoane fizice care desfăşoară o activitate

în temeiul unui contract individual de muncă şi angajatorii, persoane fizice ori persoane

juridice, care utilizează munca prestată de salariaţi.

Conflictele de muncă se prezintă fie sub forma conflictelor de interese . fie a celor de

drepturi.

Conflictele de interese.

Acestea au ca obiect stabilirea condiţilor de muncă, cu ocazia negocieri contractelor colective

de muncă şi se referă la interesele cu caracter profesional, social sau economic ale salariaţilor.

Definitoriu pentru conflictele de interese este că ele intervin într-o fază precontractuală, în

legătură cu începerea, desfăşurarea şi încheierea negocierilor colective.

Declanşarea conflictelor de interese poate interveni numai la nivelul unităţilor care au cel

puţin 21 de salariaţi, întrucât numai aceste unităţi sunt ţinute de obligaţia negocierii colective.

Excepţional, dacă există acordul între angajator şi salariaţi pentru negocierea colectivă,

conflictele de interese pot apărea şi în unităţile cu mai puţin de 21 de salariaţi.

Conflictele de interese izvorăsc în cadrul negocierii colective în legătură cu inserarea sau nu

în contractul colectiv a unor drepturi consacrate pe plan legislativ la nivel de principiu.

Situaţiile în care se declanşează conflictele de interese sunt limitativ prevăzute de lege :

64

- când unitatea refuză să înceapă negocierea unui contract colectiv de

muncăîn condiţiile în care nu are încheiat un contract colectiv de

muncă sau acesta a încetat.

- Când unitatea nu îşi îndeplineşte ibligaţiile prevăzute de lege de a

începe negocierile anuale obligatorii privind salariile, durata timpului

de lucru, programul de lucru şi condiţiile de muncă.

Conflictele de drepturi

Conform legii, conflictele de muncă ce au ca obiect exercitaea unor drepturi sau îndeplinirea

unor obligaţii decurgând din legi sau alte acte normative, precum şi din contractele colective

sau individuale de muncă sunt conflicte referitoare la drepturile salariaţilor, denumite

conflicte de drepturi.Ca varietate a conflictelor de muncă, conflictele de drepturi sunt legate

de :

- executarea contractelor colective de muncă

- constatarea nulităţii contractelor colective de muncă sau a unor clauze

ale acestora ori a contractelor individuale de muncă sau ale unor clauze

ale acestora ( conflictele individuale de muncă ).

- constatarea încetării aplicării contractelor colective

- încheierea, executarea, modificarea, suspendarea şi încetarea

contractelor individuale de muncă

- plata unor despăgubiri pentru acoprirea prejudiciilor cauzate de părţi

prin neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunzătoare a obligaţiilor

stabilite prin contractul individual de muncă.

Deşi aceste noţiuni sunt, în principal, noţiuni de drept, având în vedere faptul că funcţiunea

de resurse umane trebuie să se implice activ în ceea ce priveşte gestionarea relaţiilor cu

angajaţii – atât din punct de vedere formal, cât şi informal – ele trebuie cunoscute.

Având rolul de specialişti în relaţiile de muncă, profesionoştii în resurse umane pot trata

direct cu sindicatele şi reprezentanţii acestora.

Totodată, lor le poate reveni o anumită responsabilitate pentru menţinerea participării şi a

acţiunilor de implicare şi pentru coordonarea comunicării cu angajaţii.

Ei pot şi trebuie să joace un rol important în elaborarea strategiilor şi politicilor ptivind

relaţiile cu angajaţii, care îşi propun :

să implementeze raporturi de muncă adecvate, acordând o atenţie

deosebită contractelor psihoogice

65

să clădească raporturi stabile, de cooperare, cu angajaţii care

conştientizează că fac parte dintr-un grup interesat în bunul mers al

organizaţiei şi că le revine obligaţia de a reduce la minimum conflictele

să asigure o atitudine cooperantă, prin implicarea angajaţilor şi prin

metode de comunicare corespunzătoare

să stimuleze sentimentul de reciprocitate – interesul comun privind

atingerea obiectivelor organizaţionale prin cultivarea unui comportament

organizaţional întemeiat pe valori împărtăşite atât de conducerea

managerială cât şi de angajaţi

să lămurească, împreună cu sindicatele, procesele legate de relaţiile

colective de muncă şi să clădească, împreună cu acestea raporturi

armonioase pe bază de parteneriat.

IX.1.2. Conflicte generate de puncte de vedere divergente în legătură cu obiectivele

prioritare.

Filosofia de succes a unei organizaţii rezidă în înţelegerea faptului că “ suntem cu toţii

în aceeaşi barcă “, adică a faptului că dacă obiectivele organizaţiei sunt atinse, acest lucru se

va repercuta pozitiv şi asupra împlinirii necesităţilor şi obiectivelor individuale.

Pentru aceasta însă, este necesar ca aceste obiective să le fie făcute cunoscute angajaţilor,

printr-o strategie coerentă de comunicare şi un mesaj clar şi totodată, trebuie obţinută

adeziunea la aceste obiective prin implicarea şi obţinerea participării angajaţilor.

Toate teoriile organizaţiei consideră comunicarea un element esenţial, unii autori susţinând

chiar că ea reprezintă acea forţă care menţine funcţionarea organizaţiei şi care leagă

obiectivele organizaţiei cu cele ale angajaţilor. Sublinierea este necesară pentru că sunt

foarte numeroase situaţiile în care comunicare este ambiguă ori trunchiată, fie se transmite o

cantitate prea mare de informaţii din care nu se poate discerne esenţialul, fie lipseşte feedback

–ul – ori toate aceste disfuncţii intervenite în comunicare afectează percepţia indivizilor în

legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei, această stare de confuzie şi frustrare fiind adesea

generatoare de conflict.

Felul în care este adus mesajul la cunoştinţa salariaţilor este , de asemenea important, căci

mesajul poate fi foarte clar, dar perceput ca impus, angajaţii simţindu-se ignoraţi sau chiar

ameninţaţi ( când în Televiziunea Română a început a se derula sistemul de evaluare a

performanţelor individuale, fără ca oamenilor să li se explice care sunt obiectivele acestuia,

66

ce beneficii poate aduce, fără consultarea sindicatului sau reprezentanţilor acestuia, s-a

dezvoltat o adevărată paranoia, o zvonistică referitoare la disponibilizăti şi reţineri din salariu,

care a cuprins întreaga instituţie, instituindu-se o stare de conflict latent ).

IX.1.3. Conflictele în legătură cu resursele insuficiente

Este de la sine înţeles faptul că diferenţele de putere se măresc atunci când, resursele fiind

deficitare, unele departamente, sau echipe primesc mai mult în defavoarea altora. Se naşte de

aici sentimentul că propriul grup este perceput ca fiind mai puţin valoros, mai neimportant

pentru bunul mers al organizaţiei şi desigur, în afara frustrării născute de aici – or, conform

tezei Universităţii Yale, frustrarea naşte întotdeauna agresivitate – există şi pericolul

demotivării echipelor de lucru care se văd văduvite de varii resurse – tehnice, informaţionale,

umane sau financiare – în detrimentul altora.

Personal, intervievând un redactor – şef care se plângea că bugetul redacţiei sale este cel mai

mic dintre toate, l-am auzit referindu-se la propriul colectiv ca la Cenuşăreasa organizaţiei,

fapt ce era resimţit ca atare şi la nivelul membrilor echipei redacţionale.

IX.1.4. Conflicte în legătură cu interdependenţa şi parţialitatea intergrupuri.

Parţialitatea intergrupuri este în sine, un sentiment bun, de coeziune cu grupul tău de

apartenenţă, pe care tinzi uneori, doar în virtutea faptului că faci parte din el, să-l idealizezi

considerându-l superior altora.

Dacă la nivel intragrupal acest tip de raportare e benefic, asigurând coeziunea grupului,

azunci când ne referim la grupuri aflate din punct de vedere funcţional în interdependenţă,

există potenţial pentru conflicte. Gândiţi-vă la necesitatea

interdependenţei dintre membrii unei echipe de filmare, ei făcând parte din structuri

organizatorice distincte din punt de vedere formal ( tehnic, respectiv editorial ). Frecvent,

conflictele se declanşează în legătură cu coordonarea activităţii, fiecare arogându-şi acest

drept, în detrimentul cooperării.

Acest tip de conflict ar apărea în structura cvadripartită ce poartă numele de modelul lui

Brown – ca interferenţă departamentală.

La nivelul organizaţiei alte tipuri de interferenţe generatoare de conflicte ar mai fi :

- interferenţele nivelurilor ierarhice – reprezentate de punctele de

întâlnire ale persoanelor sau grupurilor de pe diferite nivele ierarhice

care trebuie să interacţioneze pentru realizarea sarcinilor.

67

- Interferenţele culturale – generate de interacţiunea unor indivizi sau

grupuri între care pot exista diferenţe semnificative în privinţa

sistemelor proprii de valori

- Interferenţele organizaţionale - ce reunesc organizaţiii care depind

unele de altele în privinţa resurselor şi informaţiilor necesare.

IX.2. Stiluri de management al conflictelor.

În această privinţă, Gary Jones inventariază cinci stiluri sau strategii de soluţionare a

conflictelor.

1. Strategia orientată spre evitare

Un stil de management al conflictelor caracterizat prin capacitatea redusă de afirmare a

propriilor interese şi cooperare redusă cu oponentul.

Unii autori sunt de părere că un conflict poate fi ţinut sub control prin ignorare, cu alt cuvinte,

evitarea confruntării ar duce la stingerea treptată a conflictului.

Personal, consider această strategie doar ca pe una de temporizare, atâta timp cât cauzele

conflictului nu sunt elucidate şi nu se încearcă nici măcar o soluţie de compromis, dacă ele nu

pot fi complet eradicate.

Singurul beneficiu al acestui mod de abordare este pe termen scurt şi el poate fi folosit ca

strategie atunci când spiritele sunt prea inflamate pentru a putea fi vorba despre argumentare

şi negociere.

2. Strategia cooperării sau stilul îndatoritor

Este un stil de management al conflictului în care cineva coperează cu oponentul, fără a-şi

susţine interesul.

Poate fi un semn de slăbiciune sau unul de maturitate, în funcţie de contextul conflictului.

Dacă percepem că greşeala este în “ograda” noastră, dacă chestiunea asupra căreia există

dispută este mai importantă pentru cealaltă parte, sau dacă este esenţial să construiţi op relaţie

de bunăvoinţă, atunci compromisul e acceptabil şi este chiar un semn de înţelepciune, pentru

că întotdeauna în viaţă este important a-ţi ordona priorităţile.

Dacă însă chestiunea este presantă din punctul de vedere propriu, acest stil curtenitor,

cooperant, de sarificare a propriilor necesităţi pentru bunul mers al relaţiei sociale, nu poate

să nu genereze frustrare în cele din urmă.

Nu uitaţi că deşi oamenii sunt încântaţi de o persoană care vine în întâmpinarea nevoilor lor,

până la urmă persoana lipsită de asertivitate este privită cu o condescendentă superioritate.

3. Strategia competitivă

68

Caracterizată ca un stil de management al conflictului care maximizează impunerea

interesului propriu şi minimizează cooperarea.

În condiţiile unui astfel stil este evident faptul că părţile sunt necooperante şi hotărâte să

realizeze propriile interese în dauna celuilalt grup.

Altfel spus, una din părţi nu ţine seama de efectul acţiunilor sale asupra celeilalte, mai

ales când problemele sunt stringente şi trebuie implementate prin acţiuni ferme, de multe

ori nepopulare, când există convingerea că punctul de vedere propriu este cel corect sau

când una din părţi profită de atitudinea îngăduitoăare a celeilalte..

Prioritatea într-o asemenea strategie este acordată obiectivelor, deoarece părţile

acţionează doar în direcţia atingerii propriilor scopuri, apelând pentru aceasta, destul de

des, la autoritate, de această strategie uzându-se în apecial atunci când se dispune de

multă putere, nefine vorba doar de forţa argumentării, ci şi de puterea formală,

instituţionalizată.

4. Strategia concesivă sau stilul orientat spre compromis.

Un stil de management al conflictului care echilibrează interesul propriu cu colaborarea.

Părţile sunt de acord să se întâlnească într-un fel la jumătatea drumului, cedând fiecare

din propriile pretenţii, pentru ca şi relaţia să se poată menţine şi obiectivele să fie parţial

atinse.

Compromisul este o strategie înţeleaptă pentru realizarea temporară a unui echilibru.

5. Strategia orientată spre cooperare

Acest stil de abordare a conflictului pleacă de la premisa că soluţionaea conflictului poate

aduce ambele părţi într-o situaţie mai bină, astfel atât impunerea interesului cât şi cooperarea

sunt maximizate în speranţa obţinerii unui acord integrativ.

Evident, acest stil nu se pretează în siruaţiile de interese ireconciliabile, ci în cele în care

fiecare parte deţine ceva ( resurse, informaţii, etc.) utile celeilalte părţi.

Exerciţiu : Imaginaţi situaţii în care se poate pune în aplicare un stil sau altul de management

al conflictului ( nu doar în situaţiile de muncă).

69

Cultura organizaţională şi managementul schimbării

Toate activităţile de management al resurselor umane discutate până acum se petrec

într-un anumit mediu, căci nu există raporturi fără suporturi. Mediul la care ne referim este un

concept mult mai subtil decât cele la care ne-am referit până acum – pentru că nu este

tangibil, vizibil sau cuantificabil. Acest mediu sau context concret în cadrul căruia veţi

acţiona şi de care trebuie să ţineţi seamă este cultura organizaţională.

X.1. Influenţă socială şi conformism.

Pentru a înţelege mai bine acest concept trebuie să facem o incursiune în psihologia

socială şi să examinăm punctul ei nodal : influenţa socială

70

Conform Dicţionarului de psihologie socială, influenţa socială este o acţiune

asimetrică, cu predominanţă unilaterală pe care o pot exercita asupra indivizilor

obiectele, fenomenele, dar mai ales alţi indivizi, ca şi grupurile umane.

La nivelul grupurilor mici ( echipe de muncă sau colective dintr-o organizaţie ),

influenţa socială are ca principal rezultat conformismul.

Conformismul este înţeles fie ca trăsătură de personalitate, fie cu sensul de conduită

de acceptare, subsumare şi urmare de către individ a prescripţiilor şi normelor de

grup.

A. De ce ne conformăm ?

- Una dintre cele mai des citate explicaţii face apel la două tipuri de influenţă socială :

Informaţională

Normativă

Influenţa este numită informaţională atunci când individul consideră că informaţia venită de

la celălalt este o dovadă de adevăr. Ea variază în funcţie de gradul de competenţă sau de

credibilitate atribuite sursei şi de gradul de incertitudine al subiectului.

Influenţa este considerată normativă atunci când subiectul se conformează aşteptărilor

pozitive pe care presupune că sursa le-ar emite în privinţa lui. Ea ţine mai ales de capacitatea

percepută a sursei de a-I asigura aprobarea socială.

- O altă explicaţie accentuează alte două tipuri de conformism: cel motivat extern ( cel

de efect) şi cel numit conformism prin internalizare.

Primul tip se numeşte public sau de complezenţă şi are un rol pur instrumental, subiectu

căutând să câştige aprobarea grupului, să evita situaţiile dezagreabile, dar propriile sale

credinţe nu sunt atinse de acest act !

Al doilea tip, conformismul prin internalizare descrie acele situaţii în care grupul nu

are doar efect superficial, de schimbare a comportamentului ci acţionează la nivelul intim

al credinţelor, în sensul că adeziunea noastră la norma de grup este sinceră şi aprent liber

consimţită.

B. Când ne conformăm ?

Dacă vorbim despre ceea ce am numit influenţă informaţională, ne conformăm când :

- Situaţia este ambiguă ( vezi zvonurile ) – când suntem nesiguri asupra răspunsurilor

sau reacţiei corecte într- o situaţie, atunci receptivitatea noastră la influenţa celorlalţi

creşte

71

- Este vorba despre o situaţie de criză ( forţă majoră ) – nu avem timpul necesar pentru

a gândi asupra cursului pe care-l vor lua evenimentele.Panica, de exemplu, înlăturând

luciditatea ne face să acţionăm ca o turmă, făcând ceea ce fac ceilalţi.

- O altă prsoană este percepută ca expert.

Dacă vorbim despre influenţa normativă, atunci, conform teoriei impactului social, următorii

factori sunt relevanţi :

- Puterea pe care o are grupul asupra noastră şi care depinde, la rându-I de

a. Cât de aproape în spaţiu şi timp ne aflăm de grupul care exercită influenţa

b. Numărul membrilor grupului

c. Cât de semnificativ este grupul pentru noi, influenţa normativă fiind cu atât mai

puternică cu cât provine de la oameni pe care îi respectăm, iubim sau venerăm,

întrucât există costuri serioase pentru noi dacă prin conduita noastră deviantă vom

pierde pritenia, dragostea sau respectul lor.

d. Coeziunea grupului, în sensul că aderarea la o normă este cvasiunanimă.

e. Tipul de cultură în care ne-am format

f. Tipul de personalitate – cei cu anxietate socială, scăzută stimă de sine, care au

continuu nevoie de validare externă, este probabil să dezvolte mai frecvent acest tip

de comportament.

X.2. Socializarea în cadrul organizaţiilor

Aşa cum vorbim despre socializare în genere, cu aplicare la individul uman care este

nevoit să se adapteze mediului prin preluarea cutumelor, valorilor, a sistemului de simboluri

şi valori promovate de o sociatate, tot astfel în cadrul organizaţiilor se petrece un tip de

socializare care urmăreşte obţinerea unei anumite conformări din partea membrilor.

Etapele socializării :

- Socializarea anticipativă – o mare parte a procesului de socializare poate să se

deruleze înainte ca o personă să evonă membră a unei organizaţii, ca efect al imaginii

pe care şi-o face despre acea organizaţie din emisiuni, filme, relatări ale cunoştinţelor,

etc.

- Acomodarea – noul recrut, înarmat cu o serie de expectaţii, întâlneşte viaţa concretă,

de zi cu zi , a organizaţiei. Aspectele formale ale acestei etape ar putea cuprinde

programe de orientare, programe de instruire şi rotaţia prin diferite departamente ale

organizaţiei. Aspectele informale presupun cunoaşterea şi înţelegerea stilului şi

personalităţii şefilor şi colegilor de muncă. Organizaţia şi membrii săi se aşteaptă la

72

un grad acceptabil de conformare faţă de normele organizaţiei, iar recruţii sunt

interesaţi de satisfacerea nevoilor şi aşteptărilor personale.

Desigur, dacă diferenţa dintre expectaţii şi realitate este prea mare, noul membru nu

se va conforma şi va părăsi organizaţia. Dacă acomodarea reuşeşte, recrutul a acceptat

cele mai importante norme organizaţionale şi ar trebui să înceapă să se identifice cu

cei mai experimentaţi membrii ai organizaţiei.

- Managementul rolului – presupune înţelegerea, acceptarea şi jucarea rolului pe care

organizaţia i l-a dat. Membrul organizaţiei se poate confrunta acum cu echilibrul pe

care trebuie să-l menţină între rolul organizaţional, de acum familiar şi alte roluri

nelegate de muncă sau cerinţele familiale.

Toate aceste experienţe reprezintă o socializare suplimentară, individul internalizând

acum cele mai importante norma şi valori ale organizaţiei.

În această etapă se tinde spre obţinerea angajamentului organizaţional, la mai

multe nivele :

- Afectiv – bazat pe identificarea cu şi implicarea persoanei în organizaţie

- Normativ – bazat pe o ideologie sau un sentiment de obligaţia faţă de organizaţie

- De continuitate – bazat pe percepţia costurilor pe care le-ar implica părăsirea

organizaţiei.

Socializarea aceasta implică în fapt o conformare sau adeziunea la cultura organizaţională,

înţeleasă ca setul de valori, norme, convingeri, atitudini şi presupuneri care, chiar fără a fi

explicit formulate, determină modurile în care se comportă oamenii în cadrul organizaţiei.

Cultura organizaţională are o mare însemnătate, ea reprezintă liantul social şi generează un

sentiment al colectivităţii, contracarând astfel parţial procesele de diferenţiere care sunt, de

altfel, imposibil de evitat în viaţa unei organizaţii.

Cultira organizaţională oferă un sistem colectiv de semnificaţii/ simboluri care servesc ca

bază pentru comunicarea şi înţelegerea reciprocă.

X.3.Cum se crează cultura organizaţională ?

Valorile ( ceea ce este considerat important în legătură cu modul în care se comportă

oamenii ) şi normele ( regulile scrise sau nescrise ) se formează în prin cipal în următoarele

moduri :

- Cultura este creată de conducătorii organizaţiei, mai ales de întemeietorii ei. Oamenii

tind să se identifice cu conducătorii vizionari, cu modul în care se comportă şi cu

lucrurile la care ei se aşteaptă. Ei sesizează căror lucruri le acordă atenţie aceşti

73

conducători şi-i tratează ca modele şi repere.( de ex., X apreciază inovaţia, Z

apreciază simţul critic, etc.)

- Cultura se crează în jurul unor incidente critice, evenimente importante din care se

trag învăţăminte despre comportamentele (in)dezirabila. De ex, există culturi

organizaţionalre în care delaţiunea e încurajată , aducând cu sine promovarea, altele în

care, un astfel de comportament fiind sancţionat, el tinde a nu se mai repeta.

- Cultura depinde şi de mediul în care evoluează organizaţia, madiu care poate fi foate

dinamic sau relativ neschimbat, în funcţie de acest lucru organizaţia fiind flexibilă,

inovatoae sau rigidă, conservatoare.

La nivel individual, cultura se învaţă în timp, pe baza a 2 modele :

- modelul consolidării – în care se asimilează şi ancorează profund lucrurile care par să

aducă beneficii, gratificări

- modelul traumei- membii organizaţiei învăţând să facă faţă unor ameninţări prin

instalarea unor mecanisme de apărare.

La întrebarea dacă poate o organizaţie să aibă mai multe culturi, răspunsul este - categoric

DA. Adeseori se dezvoltă subulturi deosebite care reflectă diferenţele dintre ocupaţii şi

nivelele de instruire. Fiecare grup îşi are propriile norme, valori şi presupuneri. Organizaţia

eficace va avea însă, o cultură integratoare care să poată controla aceste diviziuni.

X.4.Clasificarea culturii organizaţionale.

Aceste încercări de clasificare au folosit ca punct de plecare pentru analiza şi diagnoza

culturii organizaţionale pentru elaboraea unor măsuri fie de susţinere, fie de schimbare a ei.

Majoritatea clasificărilor folosesc o structură cvadripartită.

De ex., Harrison ( 1972 ) diagnostica 4 tipuri de ideologii :

- ideologia orientată spre putere, corespunzătoare unui stil de conducere dictatorial,

autocrat, în cadrul căruia regulile nu se discută, contează foarte mult poziţia în

ierarhie şi regulile formale. Reacţia este mai ales vis – a – vis de persona şefilor decât

de competenţa experţilor.

- Ideologia orientată spre oameni – organizaţiile sunt orientate spre consens, este

valorizată iniţiativa individuală, se respinge controlul managerial, şeful făcând echipă

cu subalternii, se tinde la obţinerea adeziunii prin participare şi nu prin impunere.

74

- Ideologia orientată spre sarcină – organizaţii orientate spre competenţă,

competitivitate şi dinamism, în care puterea revine experţilor, consideraţi ca cei mai

competenţi în domeniul respectiv.

- Ideologia orientată spre rol – desemnează organizaţiile birocratice, concentrate pe

legalitate şi legitimitate, în care forma şi formalizarea contează mai mult decât fondul,

decât ideile.

X.5.De ce ne interesează cultura organizaţională ?

- Aşa cum nu putem studia personalitatea desprinsă de contextul sociocultural în

care ea s-a format şi evoluează, aşa cum a te adapta interlocutorului, personalităţii

sale înseamnă a ţine seama de sistemul său de norme, credinţe, valori, tot astfel

orice încercare de realizare a unui demers practic, de diagnoză, intervenţie,

ameliorare, nu poate ignora cultura organizaţiei în cadrul căreia ne desfăşurăm

activitatea.

- Un alt argument este acela că organizaţiile contemporane funcţionează într-un

mediu care se transformă permanent. Capacitatea de adaptare la schimbările de

mediu a devenit o condiţie sine qua non pentru succesul în afaceri şi, într-un

număr tot mai mare de cazuri, o condiţie pentru supravieţuire. De ceea, paradoxal,

punctul slab al culturilor organizaţionale puternice, este reprezentat de rezistenţa

la schimbare- puternicul consens cu privire la normele comune şi comportamentul

corespunzător, conduce la faptul că o astfel de cultură poate distruge capacitatea

de a inova a unei astfel de companii.

( De exemplu, compania I.B.M., poseda o cultură organizaţională puternică centrată pe producţia de

calculatoare, i-a limitat acesteia competitivitatea în dezvoltarea aplicaţiilor de software şi al

compatibilităţii sistemelor informatice ).

Conform lui A.Neculau, schimbarea înseamnă alegerea unui model, o decizie ale

cărei consecinţe pot fi adesea, dizolvarea totală a coerenţei, spargerea identităţii,

ruptura , până la instalarea noului sistem social în echilibru.

Astfel, în plan individual, schimbarea va presupune :

- la nivelul cunoştinţelor - informaţii despre schimbare, înţelegerea raţiunii ei – (de

exemplu, ce este şi ce repercusiuni are asupra salariaţilor privatizarea prin metoda

M.E.B.O.)

- la nivelul atitudinilor – acceptarea necesităţii schimbării şi a unui anumit volum al

acesteia – Atenţie ! atitudinile nu se schimbă prin decret.

75

- la nivelul comportamentului – acţiuni în sprijinul implementării efective a

schimbării.

La nivel concret vom observa existenţa unui număr de factori ce acţionează în direcţia

schiombării, pe când alţii, împotriva ei. Schimbarea şi rezistenţa la schimbare sunt două faţete

ale aceleiaşi monede.

Încercând să identifice tipurile de refuz ale schimbării în Românoa postcomunistă,

A.Neculau, cunoscutul profesor şi cercetător ieşean, a descoperit patru categorii mari de

refuz, fără a avea însă pretenţia de a fi epuizat subiectul :

1. Refuz din dorinţa de menţinere a echilibrului, coerenţei, statusului deja dobândit.

Acest comportament este propriu oricărui sistem confruntat cu atacuri din afară.

Nevoia de ordine, un anumit fel de a face lucrurile, algoritmizarea comportamentului,

trebuie corelate cu teama de inconfortul psihic pe cae-l presupune orice schimbare.

Obişnuinţa a dat naştere unui mod de interacţiune cu mediul social care a intrat în

sistemul personalităţii, născând preferinţe pentru familiar. Orice schimbare a

contextului trezeşte teama individului de a nu găsi resurse interioare pentru a depăşi

situaţia. ( gândiţi-vă la generaţia de profesori care are acum aproape 60 de ani,

confruntată cu necesitatea de a utiliza calculatorul şi internetul, poşta electronică,

lucruri de care până acum câţiva ani nici nu auziseră. Ceea ce vouă vi se pare că

simplifică viaţa poate să sperie pe un altul ).

2. Refuz motivat de competenţa deja dobândită, care a generat, în istoria personală

succese, recunoaştere, status. Acest tip de refuz, calificat drept gândire dogmatică are

ca efect percepţia şi retenţia selectivă a argumentelor, respingerea în bloc a realităţii

ce nu poate fi asimilată şi încorporată ( gândirea că instituţiile de stat , de exemplu

cele academice, în virtutea tradiţiei, sunt superioare celor particulare, sau că în genere,

instituţiile particulare nu conferă siguranţa pe care o conferă o instituţie de stat ).

3. Refuz din ignoranţă, datorat precarităţii cunoştinţelor profesionale şi lipsei de capital

cultural. Toată literatură despre omul – masă, format în cadrul societăţilor totalitare ne

arată că acesta nu-şi extrage substanţa din calităţile personale sau competenţă, ci din

emanaţia puterii pe care o conţine statusul deţinut (postul).

El a realizat un contract potrivit căruia primeşte autoritate de status contra ataşament.

De ce ar dori să se schimbe şi ce beneficii i-ar aduce schimbarea ?

4.Refuz din conformism social , manifestat pin dependenţă faţă de colectivitate, faţă

de superioei sau egali. Posesor , uneori, al unui status social periferic, individul s-a

76

exersat în comportamentul de supunere – faţă de norme, şefi, situaţii. Expus până

acum unei presiuni informaţionale univoce, el a devenit un simplu receptacol, nu are

capacitatea de a decide fără sprijin, normă, indicaţii. De altfel, supunerea îndelungată

la norme rigide poate chiar modifica structura personalităţii, poate elimina accentele

personale şi realiza un profil de veşnic subordonat. Nimic bun nu-i poate aduce unui

stfel de om, schimbarea.

X.6. Schimbarea şi cultura organizaţională.

Analiza sistematică a culturii organizaţionale permite utilizarea acesteia ca instrument

strategic al schimbării organizaţionale, pentru că o cultură organizaţională se

constituie ca o realitate palpabilă ce se interpune între membrii organizaţiei şi orice

încercare de restructurare/ schimbare, indiferent de raţiunile acesteia.

La întrebarea “în cât timp se poate schimba o cultură orgnizaţională?”, răspunsul este

că durata se măsoară mai curând în ani decât în luni.

Prezumţia pe care ne bazăm este însă aceea că valorile şi atitudinile se pot schimba

soar în situaţii de criză, când vechile valori, cutume, etc. au eşuat, s-au dovedit

inadecvate.

În ceea ce priveşte schimbarea organizaţională în România, ea nu poate fi efectivă şi

eficientă atâta timp cât se rezumă la factori strict structurali, de tipul schimbării

proprietăţii, tehnologiei, organizării, etc..

O schimbare ce nu ţine cont de cultura organizaţională se poate dovedi foarte repede a

fi doar doar o schimbare de formă, adesea obstrucţionată de o serie de factori care ţin

de modul de structurare şi înţelegere a relaţiilor formale şi informale din cadrul

organizaţiei. Încercând tipologizarea culturilor în tranziţia românească, Zoltan

Bogathy remarcă următoarele :

Culturile rigide, conservatoare, specifice unora dintre firmala actual sau foste

în proprietate de stat – prezentând norme, valori, comportamente similare

celor dinainte de 1989. Se remarcă lipsa iniţiativei, a motivării, dificultăţi de

comunicare între departamente. Astfel de culturi descurajează potenţialii

investitori, simţindu-se şi lipsa culturii de marketing, dar şi a eticii în afaceri.

Culturi aflate în transformare, construind pe elementele culturale moştenite

altele noi, potriviote noului mediu – se caracterizează prin conflicte între

subculturile existente, între tineri şi vârstnici.

Culturi fluide, aflate în proces de cristalizare, corespunzător noilor firme

apărute după 1989, de regulă firme mici, orientate spre piaţă, în care se pune

77

realmente probleme reuşitei în afaceri. Libera iniţiativă este încurajată,

predomină normele comportamentale informale, iar influenţa managerului este

esenţială.

Culturile importate, specifice multinaţionalelor, firmelor care activează în

regim de franciză ( de ex. Mc Donald,s)

X.7. Schimbarea organizaţională planificată.

Trebuie să diferenţiem, pentru început, între schimbarea inevitabilă – determinată de

creşterea competiţiei, o legislaţie nouă în domeniu, o nouă tehnologie – şi schimbarea

planificată, ce presupune un set de activităţi şi procese proiectate pentru a schimba

indivizii, grupurile, structurile şi procesele din organizaţie.

Schimbarea organizaţională planificată este intenţia managerilor şi a angajaţilor de a

îmbunătăţi funcţionarea grupurilor, a departamentelor sau a întregii organizaţii.

Ca obiective, schimbarea organizaţională îşi propune :

1. Îmbunătăţirea capacităţii organizaţiei de a se adapte la schimbările dim mediul în

care-şi desfăşoară activitatea, majoritatea ariilor din organizaţie fiind puse sub

presiunea de a deveni mai flexibile.

2. Schimbarea patternurilor comportamentale ale angajaţilor – deci, schimbarea

comportamentelor trebuie să fie prima ţintă a schimbării organizaţionale, or

comportamentul este problema noastră,a psihologilor!

Paşii schimbării.

1. Pregătirea pentru schimbare – în acest sens importante sunt gradul de

satisfacţie al angajaţilor şi percepţia riscului personal determinat de

eventualele schimbări. Dacă angajaţii sunt nesatisfăcuţi de situaţia curentă şi

percep un risc personal scăzut în cazul schimbării, atunci putem vorbi despre o

bună pregătire pentru schimbare.

2. Înfrângerea rezistenţei la schimbare prin :

- o informare cât mai corectă şi mai clară, făcută în limbaj accesibil şi nu tehnic.

- Accentuarea faptului că, pe lângă punctele forte ale organizaţiei, există şi puncte

slabe, care au fost identificate cu ajutorul oamenilor – şi acestea fac obiectul

schimbării.

- De redus viziunile catastrofice în ceea ce-i priveşte pe angajaţi.

- Manipularea prin management participativ, aşa numita „tactică a îngheţului” – a

avea impresia că odată ce mi-am asumat un angajament trebuie să rămân fidelă

78

acestuia. Deci, mizaţi pe implicarea prin participare la luarea deciziei de

schimbare.

3. Implementarea - nu se face cu forţa sau prin forţă, nici superficial.

Se crează o echipă de suporteri ( lideri formali şi informali )ai schimbării

organizaţionale, care să deţină suficientă putere pentru a o genera.

Elaborarea unor strategii, cu consolidarea sentimentului aparteneţei tuturor

celor implicaţi şi comunicarea viziunii asupra schimbării astfel încât ea să devină a

tuturor.( NOI, nu CONDUCEREA )

Generarea succeselor pe termen scurt – care crează motivaţia pentru a

continua.

Consolidarea succeselor prin întâlniri pentru feed – back, comunicare de

rezultate, încurajare.

Ancorarea fermă a succeselor în cultura organizaţională aflată în schimbare,

prin clarificaea relaţiilor între noul comportament şi succesele înregistrate şi a faptului

că nu sunt aduse beneficii doar organizaţiei, ci şi indivizilor.

TEMA XI

Conducerea organizaţiilor

XI.1. Definirea conducerii

Vorbind despre cultura organizaţională am amintit faptul că unul dintre factorii care

contribuie la formarea, respectiv menţinerea acesteia, este şi personalitatea celui care a

înfiinţat sau conduce compania, a stilului său de conducere, de multe ori transmis

succesorilor. Într-adevăr, nu putem gândi o cultură organizaţională în care stilul de conducere

să nu influenţeze major asupra a tot ceea ce caracterizează această cultură, asupra modului

cum se raportează oameni la sarcină sau unii la ceilalţi, asupra moralului şi motivaţiei în

79

muncă. De multe ori, climatul organizaţional este strâns corelat cu tipul de lideritate din

organizaţie, mergând până la a spune că, date fiind cerinţele adaptării şi după cum am văzut

necesitatea de a ne conforma în ordinea adaptării, tipul de lider crează şi un anumit tip uman

de angajat, chiar dacă este vorba doar despre masca pe care individul o poartă la muncă.

A diagnostica stilul de conducere şi repercusiunile sale asupra performanţelor şi modului în

care se simt oamenii în organizaţie este tot rolul nostru, al psihologilor.

Într-o definiţie tradiţională, conducerea apare ca influenţă interpersonală, orientată către

atingerea obiectivelor organizaţiei.

Deşi nu este atotcuprinzătoare, definiţia are meritul de a sublinia, prin termenul interpersonal

importanţa factorului uman antrenat în acest fenomen. Într-adevăr, liderul de succes

influenţează opiniile, atitudinile, comportamentul şi sentimentele oamenilor.

Nu orice şef este lider, de aceea, psihologia socială şi face o primă distincţie între liderul

formal ( numit ) şi liderul informal, cel care, pe baza calităţilor personale exercită, în mod

real, influenţa.

Desigur, cazul ideal este acela în care liderul formal întruneşte adeziunea majorităţii

membrilor grupului, fiind, în acelaşi timp, lider informal. Aceste cazuri sunt însă, rare.

Vom trata în continuare, principalele contribuţii la înţelegerea ecuaţiei unei conduceri

eficiente.

XI.2. Modele ale conducerii

Cercetările pe această temă au evoluat de la străduinţa identificării unui model universal al

trăsăturilor de personalitate care fac marii lideri, la încercările de a explica eficienţa

conducerii în termenii comportamentului manifestat de lideri şi până la aşa numitele modele

ale contingenţei, care retuşează deficienţele teoriilor anterioare, integrând dimensiunea

socială – contextul social, economic, politic în care acţionează liderul. Deci, cele trei mari

perspective au plecat de la următoarele întrebări ?

A. Ce este liderul ?

B. Ce face un lider ?

C. Cum se raportează liderul la o situaţie concretă, în termeni de adecvare a

comportamentului acestei situaţii.

Înainte de a trece la expunerea acestor perspective, trebuie să accentuez faptul că, în

concepţia noastră, cele trei perspective se completează reciproc. Un lider are relmente

anumite caracteristici psihologice diferite de ale celorlalţi oameni şi suntem de acord în

80

acest sens cu afirmaţia că a conduce este nu doar ştiinţă, ci şi artă – deci vorbim de

aptitudini; totodată, un lider se şi exteriorizează într-un anume fel, manifestă anumite

tirpuri de comportament şi este realmente eficient dacă, în conformitate cu teoriile

contingenţei, el îşi adecvează stilul la situaţie.

A. Abordarea conducerii centrată pe trăsături de personalitate.

Între anii 1920 – 1930, în S.U.A., studiile din domeniul conducerii s-au focalizat asupra

încercării de a identifica trăsăturile de personalitate ce diferenţiază liderii de nonlideri.

Această abordae de conţinut, era o tentativă de demistificare a conducerii, plecând de la

premisa că nu oricine poate conduce, iar cel făcut pentru a conduce posedă o serie de

particularităţi fizice, de personalitate şi sociale – ce funcţionează ca predictori ai eficienţei

sale în funcţie.

Numeroase studii au dat naştere la lungi liste de caracteristici de personalitate,

descoperite ce fiin asociate portretului liderului eficient.

Teoria trăsăturilor ca predictori şi garanţi ai efocoenţei nu a putut identifice un set

consistent şi constant de particularităţi care disting pe conducători de conduşi.

Există mari conducători, care au sris istoria unei naţiuni, dar nu putem găsi 2 lideri

identici. Mai mult, nici un lider nu posedă toate calităţile dezirabile.

Personal, considerăm că nu ideea ci metoda este simplificatoare, întrucât simpla adiţie de

trăsături nu poate realiza un profil de personalitate – trăsătura centrală a unui lider –

capacitatea de a influenţa, rezidă dintr-o anumită combinare a diferitelor calităţi şi nu

dintr-o înşiruire a acestora.

B. Abordarea conducerii centrată pe comportament.

Această abordare urmăreşte delimitarea acţiunilor care au impact asupra eficienţei actului

de conducere. Deci, ce anume fac liderii eficienţi ?

Studiile au fost realizate între anii 1940 – 1950 în S.U.A., fiind cunoscute ca Studiile

Universităţii din Ohio şi Studiile Universităţii din Michigan.

Primele au pornit de la identificarea a aproximativ 1800 de exemple specifice de

comportamente de conducere, reduse apoi la 150 de itemi descriptivi ai funcţiei de

conducere, incluşi într-un chestionar.

În baza analizei factoriale a datelor au fost desprinse două aspecte importante ale

conducerii :

a. Iniţierea structurii – comportamente centrate pe stabilirea şi precizarea mijloacelor de

îndeplinire a scopurilor grupului şi pe coordonarea activităţii membrilor acestuia.

81

b. Considerarea - comportamente orientate spre motivarea membrilor echipei,

menţinerea armoniei în grup şi a satisfacţiei membrilor, rezultând un mediu de lucru

prietenos, cu un lider care se preocupă de binele fiecăruia şi face mici favoruri

grupului.

Aceasta a fost baza pentru dihotomia între cunoscutele concepte ale psihologiei sociale,

acela de specialist tehnic al sarcinii şi – respectiv, de specialist în probleme socio –

afective.

Studii ulterioare au arătat că liderii cu adevărat eficienţi au în vedere ambele dimensiuni

dar, dacă la nivelul grupului mic este mai mult valorizată a doua dimensiune , cu cât

creşte mărimea grupului de condus, relaţiile devin mai formale, deci se merge mai mult

pe dimensiunea tehnică a actului de conducere.

În mod similar, studiile Universităţii din Michigan, clasifică liderii în două mari categorii

în funcţie de accentul pe care aceştia îl plasează pe producţie sau pe angajaţi. Dacă

studiile Universităţii din Ohio considerau că din combinarea celor două dimensiuni se

nasc patru stiluri de conducere, de data aceasta cercetătorii concep cele două categorii ca

dimensiuni ale unui continuum, arătând că un lider nu poate combina ambele orientări , ci

este orientat într-o direcţie sau alta.

Astfel, liderii centraţi pe producţie stabilesc standarde înalte de performanţă şi au grijă ca

ele să fie atinse, organizează sarcinile cu atenţie şi indică metodele de lucru, monitorizând

îndeaproape activitatea membrilor echipei.

Liderii centraţi pe oameni încurajează participarea angajaţilor la stabilirea obiectivelor şi

la alte decizii de grup, consolidându-le încrederea şi respectul reciproc.

Personal, tindem să considerăm prima teză mai apropiată de realitate, în sensul că că

ambel dimensiuni pot fi conţinute de către unul şi acelaşi lider, evident cu preponderenţa

uneia dintre ele. Altfel, am avea un tip de lider robotizat, iar la polul opus, unul cu

comportament de mamă, care oferă doar suport emoţional, dar nu îndeplineşte nici una

dintre funcţiile conducerii ( organizare, planificare, decizie, coordonare, control).

C. Abordarea contextuală.

Una dintre criticile pertinente aduse teoriilor anterioare se referă la faptul că acestea îşi

promovează conceptele ca universal aplicabile, în timp ce organizaţiile există în variate

forme şi mărimi, fiecare desfăşurând activităţi diferite şi operând în contexte diferite.

Teoriile contingenţei (situaţionale) adaugă un nou element analizei modului de conducere

– contextul, situaţia în care este exercitată conducerea.

82

De ce vorbim despre contingenţă ? – pentru că asocierea dintre orientarea liderului şi

eficienţa grupului este dependentă (contingentă ) de măsura în care situaţia însăşi este

favorabilă exercitării influenţei. Unele situaţii fiind mai favorabile unui anumit stil,

liderul de succes trebuie să fie capabil să identifice particularităţile contextului şi să-şi

adapteze stilul de conducere astfel încât acesta să vină în întâmpinarea nevoilor

indivizilor şi situaţiei respective.

C.1 .Fred Fiedler, cercetător la Universitatea din Washington a studiat mai bine de 30 de

ani eficienţa organizării şi conducerii în cadrul unui program de consultanţă în diferite

organizaţii – agenţii guvernamentale, societăţi comerciale, organizaţii nonprofit, etc.

Teoria contingenţei postulează faptul că nu există un mod ideal de conducere a

oamenulor. Cel mai bun mod este cel adecvat situaţiei în care acţionează liderul.

Fiedler aplică un chestionar ai cărui itemi sunt grupaţi în 18 scale, având ca finalitate un

anumit scor pentru felul în care subiectul îl percepe şi apreciază pe Cel Mai Indezirabil

Coleg de Muncă. Un scor C.M.I.C.M. mic va indica liderul orientat spre sarcină, un scor

mare – liderul orientat spre relaţii sociale.

În ceea ce priveşte factorii care afectează favorizarea situaţională, ei sunt :

- relaţia lider – membrii – o relaţie bună generează o situaţie favorabilă

exercitării influenţei

- sructura misiunii – cu cât sarcina este mai structurată, cu atât situaţia este mai

favorabilă

- puterea poziţiei – autoritatea formală, garantată de organizaţie face să fie mai

uşor de exeicitat influenţa asupra membrilor.

Din punctul de vedere al lul Fiedler, situaţiile foarte favorabile conducerii şi cle mai puţin

favorabile au nevoie de liderul orientat spre sarcină, iar cle mediu favorabile – de liderul

orientat apre relaţii socio – afective.

Cercetătorul spune însă că stilul de conducere reprezintă o caracteristică relativ stabilă a

personalităţii şi de aceea, dificil de modificat.

Odată identificat şi înţeles stilul de conducere e nevoie ca :

- liderul să acţioneze în situaţi care se pretează stilului său

- organizaţia să ajute managerii să-şi armonizeze stilul de conducere cu

diversele situaţii pe care le pot traversa.

-

83

Intoducând principiul adecvării liderului la situaţie, Fiedler a conceput un program de

training pentru manageri, astfel încât fiecare să fie capabil să identifice caracteristicile

situaţiilor şi să-şi ajusteze stilul acestor caracteristici.

C.2. Teoria rutei spre obiectiv – aparţine lui Robert house şi afirmă că principala sarcină

a ledrilor este aceea de a dirija şi instrui membrii echipei în alegerea celor mai bune rute,

care merg atât spre atingerea obiectivelor organizaţiei, cât şi spre obiectivele lor : climat

de muncă agreabil, realizare personală, promovare, etc.

Liderul eficient este, astfel, cel care armonizează obiectivele angajatului cu cele ale

organizaţiei.

Această teorie presupune că oamenii sunt suficient de flexibile pentru a-şi putea schimba

stilul de conducere în funcţie de factorii situaţionali, de exemplu :

Stilul DIRECTIV – liderul face cunoscut oamenilor ce se aşteaptă de la ei şi le

indică modul în care trebuie să-şi îndeplinească sarcinile.

Accentul este pus pe activităţile formale – organizare, planificare, etc.

Acest stil este adecvat în cazurile în care sarcina este nestructurată, ambiguă sau/

şi când subordonaţii preferă să li se spună ce au de făcut ( a conduce astfel o

echipă de cercetători sau de cadre didactice ar fi dezastuos).

Stilul SUPORTIV – lider prietenos şi abordabil, preocupat de bunăstarea

subordonaţilor săi şi de crearea unui climat de lucru agrabil.

Acest stil este adecvat cazurilor în care membrilor echipei le lipseşte încredera în

sine sau activităţile sunt lipsite de satisfacţie şi acest vid trebuie cumva suplinit.

( activităţi de tip mentorat, sau activităţile rutiniere ).

Stilul PARTICIPATIV – liderul care se consultă şi solicită sugestii membrilor

echipei înainte de a lua o decizie. Nu uitaţi că acesta este totodată un procedeu de

manipulare, în sensul efectului de îngheţ, adică a faptului că un angajament odată

luat obligă la realizarea comportamentului cprespunzător.

Stilul este potrivit când sarcinile sunt interesante, incitante dar slab structurate,

neclare.

Stilul orientet spre REALIZĂRI – lideru fixează obiective îndrăzneţe, se aşteaptă

ca membri grupului să lucreze la cel mai înalt nivel de eficienţă şi le face

cunoscută încrederea în capacitatea lor de a răspunde expectanţelor sale.

Stilul se potriveşte, de asemenea, sarcinilor interesante dar neclare şi angajaţilor

care au ca nevoie dominantă realizarea prin profesie.

84

D. Teoria conducerii carismatice

A fost prefigurată de analiza lui Max Weber asupra autorităţii carismatice. În accepţiunea

curentă, carisma reprezintă o calitate specială, pozitivă şi deosebit de captivantă a

liderilor ale căror obiective, putere şi extremă determinare îi diferenţiază de alţi oameni,

făcând pe foarte mulţi să-şi dorească să fie conduşi de aceştia.

O încercare de integrare a trăsăturilor liderului carismatic arată următoarele :

Îşi inspiră oamenii printr-o viziune care dă sens, atrage, motivează, mobilizează.

Stăpânesc tehnicile de comunicare, persuausiune şi manipulare, împărtăşindu-le

oamenilor viziunea lor într-o manieră expresivă, simbolică, cu o mare încărcătură

emoţională.

Fac apel la analogii şi metafore, concep şi relatează anecdote şi povestiri

exemplificatoare, adaptându-şi permanent stilul de comunicare la particularităţile

auditoriului ( fără a fi fariseism ).

Au capacitatea de a inspira încredere gupului, ai cărui membrii sunt atât de

convinşi de integritatea liderului încât a fi în stare să-şi rişte propriile cariere

pentru a urma viziunea propusă de el

Sunt persoane dinamice, energice, orientate spre acţiune – se evidenţiază ca

modele pentru membrii grupului condus

Prin bogata expresivitate emoţională, pe care nu au teamă de a o afişa ( trăsătură

de personalitate histrionică ), sugerează şi realizează apropierea de oameni.

Idealizează riscul – viziunea lor, proiectată în viitor , este de multe ori, cale de

acţiune nebătătorită, ce va conduce la un rezultat nou

Abordează strategii neconvenţionale de a obţine succesul – tipuri noi de

orgenizare, de comunicare, sunt inventivi, nonconormişti, creativi.

Efectele de tip carismatic se reflectă la nivelul grupului în aceea că membrii acestuia au

încredere în convingerile liderului, convingri care devin şi ale lor, este acceptat fără şovăială

sau îndoieli, este privit cu afecţiune, dorinţă de a i se supune, a-I semăna, etc.

Desigur, acesta este portretul unui mare lider, mai bine zis al unui lider excepţional înzestrat,

cel care este făcut de obicei a conduce mase.

Este vorba despre vocaţie, un tip special de convingere, mobilizare şi autodeterminare.

Ceea ce puteţi face în calitate de consultant al unui manager este totuşi încercarea de a-I

modela întrucâtva stilul, a încerca să-I sugeraţi adecvarea stilului tipului de situaţie şi mai

ales tipului de colectiv uman pe care îl conduce, a-l sfătui cu privire la comunicarea cu

subordonaţii, încercarea de reducere a tensiunilor şi nu de escaladare a conflictelor, a-l

85

familiariza cu câteva dintre tehnicile de persuasiune şi a-I arăta că cel mai important capital

pe care îl are sunt oamenii cărora, dacă se străduieşte să le cunoască nevoile şi să le

împlinească întrucâtva, îl vor servi, servind astfel scopul organizaţiei.

86

Curs Simona Marica MRU

Documents

Transcript of Curs Simona Marica MRU