Curs Psihogjghj

7/21/2019 Curs Psihogjghj

1/114

PROCESUL DE CONDUCERE

Definirea conducerii

Conducerea este un proces dinamic deorganizare i coordonare de ctre un grup, ntr-o anumit

perioad de timp i ntr-un context organizaional, a altorgrupuri de membri ai organizaiei, n scopul realizriiunor sarcini sau scopuri specifice. Acest proces dinamic

de organizare trebuie neles ca implicnd capacitateaconducerii de a integra i coordona toate resursele(umane i tenice! pentru obinerea rezultatelor dorite.Aceast definiie are urmtoarele implicaii"#

".Conducerea nu este limitat n mod necesarla o persoan.

$.Conducerea reprezint un proces dinamic

influenat de o serie de factori# climat organizaional,caracteristicile grupului sau indi%izilor, scimbrile ce

pot inter%eni n modul de realizare a sarcinilor, etc.&mplicaia cea mai important a acestui fapt ne conducela concluzia c nu se poate %orbi de un stil de conducereunic, uni%ersal %alabil, eficient n orice situaie.

'.inamismul actului de conducere presupuneorientarea spre cauz i nu spre efect, presupuneacti%ism, iniiati%, capacitate de pre%iziune i nu ineriei pasi%itate.

).* alt implicaie a definiiei se refer laaccentuarea importanei factorului uman. Conducereaeficient nseamn tocmai capacitatea de a integra i

"+iaela lsceanu, siosociologia organizaiilor i conducerii, dituraaideea, /ucureti, "00', p.$)-$1.

1


2/114

coordona eforturile tuturor membrilor organizaiei pentrua obine rezultatele dorite.

Conducerea reprezint o relaie social ianume, relaiile dintre conductori i condui. xist otiin a conducerii i o conducere tiinific (artaconducerii!.

2tiina conducerii este suma i interdependenaa trei componente#

".3eoria conducerii (concepte, principii, legi!4

$.+etodologia conducerii (metodele specificeelaborate pentru realizarea conducerii ca# metodaarborilor de pertinen, metoda cazului, 5ocuri dentreprinderi, metoda drumului critic, pe baz derezultate, excepie!4

'.3enologia conducerii (suportul tenic carea5ut la realizarea conducerii - telefon, fax, telex,

computer, etc.!.Conducerea tiinific reprezint modul

concret prin care se aplic n practic tiina conducerii.

Evoluia concepiilor n conducere

%oluia concepiilor n conducere const nstabilirea de trei etapeprincipale#

".Etapa conducerii empirice- dateaz de lanceputul societii i pn n primul deceniu al secolului66. 2e caracterizeaz prin faptul c se realizeaz pe

baz de experien, preceden, intuiie, bun sim, etc.Cu toate acestea, n aceast perioad au existat scrieri

despre aceste metode de conducere i exemplificm prinCodul lui 7apoleon. 8inalul acestei etape a fost

9


3/114

caracterizat de importante transformri economice isociale. 3recerea capitalismului liberei concurene nstadiul monopolist, apariia i dez%oltarea monopolurilorn forme %ariate, au determinat mbuntiri n sferaorganizrii produciei i a muncii, implicit n concepiade conducere.

$.Etapa nceputurilor conducerii tiinifice-ncepe n deceniile &-&& ale secolului 66 i dureaz pnla sfritul celui de-al doilea rzboi mondial4 este

perioada n care apar primele lucrri fundamentale aleconducerii iar ntemeietorii acestor prime lucrri sunt8rederic 3a:lor, considerat printele managementului, iar

pentru uropa, ;enr: 8a:ol, cu lucrarea ,,Administraiaindustrial i general


4/114

i al fiecrui grup de munc. 2e realizeaz astfel unitateadintre factorii tenici i cei umani pe baza creia sembogete paleta de metode i tenici utilizate deconducere pentru realizarea de ctre ntreprindere aobiecti%elor propuse, cu maximum de eficien. &naceast etap conducerea tiinific a de%enit o tiin cudou trsturi#

a!caracter interdisciplinar4b!caracter sistemic.

Sitemul este un ansamblu de elementecomponente, aflate n interaciune, care se autoregleaz.Astfel, o coal este un sistem care are ca elementeele%ii, cadrele didactice, bibliotecile, laboratoarele icare se afl n interaciune i se autoregleaz. &n cadrulunui sistem deosebim mai multe subsisteme care pot ficlasificate astfel#

".up natura componentelor sistemului#-subsistem tenic4-subsistem organizatoric4-subsistem tenologic4-subsistem uman4-subsistem financiar.$.up funcia componentelor i ni%elul

deciziilor care se iau#-subsistem de planificare - se iau decizii

strategice ce urmeaz s se realizeze, cum sunt ser%iciilede plan4

-subsistem operati% - se iau decizii tactice, deexemplu, ser%iciul de producie4

-subsistem de execuie.


5/114

!ana"ementul trate"ic

Bna din direciile de e%oluie amanagementului contemporan, manifestarea progresuluiultimelor dou decenii, este managementul de orientarestrategic.

+anagementul strategic este practicat, maimult sau mai puin contient, de toate organizaiile,indiferent de mrimea lor, tipul de proprietate sau sfera

n care acioneaz (economic, social, politic!. Ceea ceurmrete este# supra%ieuirea organizaiei n mediul ncontinu scimbare, depirea greutilor, atingereaobiecti%elor.

xist o diferen net ntre strategie imanagement strategic. +anagementul strategic este celcare trebuie practicat de ni%elul superior al aparatului de

conducere care rspunde de %iitorul organizaiei, cu totceea ce implic acesta. 2trategia este o component amanagementului strategic i se refer la stabilireaobiecti%ului fundamental. 3actica fixeaz cile, metodele,formele de realizare a strategiei.

+anagementul strategic presupune#-s gndeti din punct de %edere strategic,

adic s te orientezi pe problemele de importan ma5ori de lung durat ale firmei4

-strategiile i politicile s fie instrumentecurente de operare n cadrul firmei4

-strategia s fie n permanen adaptat lamediu, la modificrile %ariabilelor endogene i exogene,

cu alte cu%inte, strategia este o modalitate de adaptare lamediu i de orientare spre pia.

0


6/114

&n general, definiiile pri%ind managementulstrategic se axeaz pe aspecte caracteristice cum ar fi#conducerea pre%izional, utilizarea planificrii, adaptareaorganizaiei la mediu, folosirea strategiilor i politicilor.

&oan /ratul definete conceptul dreptpracticarea consec%ent i coerent la ni%elulntreprinderii i componentelor sale a conducerii

pre%izionale. reitner D. abordeaz managementulstrategic ca fiind procesul de asigurare la un ni%el

competiti% a aderrii organizaiei la mediul aflat ncontinu scimbare. E. ierce i D. Dobinson arat cmanagementul strategic reprezint setul de decizii iaciuni concretizat n formularea i implementarea de

planuri proiectate pentru a realiza obiecti%ele firmei.Corneliu Dussu definete managementul strategic drept

procesul prin care conducerea de %rf a organizaiei

determin e%oluia pe termen lung i performaneleacesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicareacorespunztoare i e%aluarea continu a strategieistabilite$.

&n opinia aceluiai autor, managementulstrategic are urmtoarele componente# scop, misiune,obiecti%e, strategii i politici.

Scopuldefinete global firma ca organizaie cuun anumit statut i un anumit domeniu de acti%itate. eexemplu, scopul unei organizaii economice este

producia i distribuia de bunuri i ser%icii.!iiunea este transpunerea situaiei actuale

ntr-un curs nou al aciunii pe baza %iitorului perceput. a

exprim sintetic modul de a gndi al managerilor despre$Corneliu Dussu, +anagement strategic, ditura All /ecF, /ucureti, pag."".

"G


7/114

acti%itatea %iitoare. &mportana misiunii este determinatde faptul c#

-definete organizaia ntr-o anumit etap adez%oltrii ei4

-constituie punctul de plecare pentru procesulmanagementului strategic4

-reprezint un element de concretizare astrategiei fr de care nu poate ncepe planificareastrategic.

O#iectivele# ceea ce ncearc firma n modclar i precis se realizeaz prin gndire i aciune de tipstrategic.

Strate"iilepariale, pe domenii sau acti%iti,au propriile lor misiuni i obiecti%e, care deri% din celegenerale.

Politicile pot fi pri%ite nu numai sub forma

unor declaraii de intenii, ci i ca o sum de aciuniexprimate sub form de programe prin care se asigurtranspunerea strategiilor n practic. oliticile factrecerea de la flexibilitatea ridicat a planificriistrategice la inflexibilitatea specific planificriioperaionale (bugetare!.

+anagementul strategic este un proces carepresupune timp i aciune, fr rezultate imediate, nu esteo rezol%are concret i imediat a tuturor problemelororganizaiei, ci o ans n plus de adaptare i progrescare poate fi %alorificat prin competen i munc.

xist numeroase argumente pentru camanagementul strategic s de%in o disciplin unitar,

coerent, care %a depi, probabil, prin complexitate i

""


8/114

importan, conducerea operati% a produciei, pri%it nacest context ca termen de comparaie.

Conceptul managerHconductor %a fi abordatpe larg n cadrul capitolului ,,Concepia de conductor


9/114

%N&OR!'(%)'RE' 'C(%*%('(%LOR&%R!ELOR

Deconsiderarea rolului informaiilor nsocietatea modern, manifestarea lor ca surs importanta creterii economice se reflect la ni%el de firm prin

scimbri de esen n ceea ce pri%ete culegerea,nregistrarea, transmiterea, prelucrarea i %alorificareainformaiilor.

&n esen, prin informatizare desemnmreconceperea structural i funcional a acti%itilorfirmei ca urmare a siturii pe primul plan a %alorificriimultiplelor %alene ale informaiilor n condiiile apelrii

pe scar larg la tenica electronic de calcul'.&nformatizarea se reflect att la procesele de

execuie ct i la cele de conducere. &nformatizareaproceselor de execuie este cantonat n special ndomeniul produciei.

'6 6 6 rincipii de management n spri5inul scimbrii ctre economia depia, (program ;AD!, /ucureti, "009, p."90.

"'


10/114

&nformatizarea proceselor de conducere estemai complex. Aceasta are n %edere, n special,aspectele formalizabile ale conducerii, din care o bun

parte sunt cele decizionale, i de control-e%aluare. lusulcalitati% ma5or l reprezint crearea posibilitilor de autiliza operati% i precis metode i tenici demanagement deosebit de utile, inoperante n trecutdatorit %olumului ridicat de munc, ocazionat de

prelucrarea informaiilor. /ncile de informaii, difuzarea

masi% a calculatoarelor personale i informaticiidistribuite, determin scimbri de substan npre%izionarea, organizarea i control-e%aluareaacti%itilor firmei.

%nformaia n proceul conducerii

&nformaia este orice element care conduce ladiminuarea, eliminarea strii de necunoatere (ignoran!i de nesiguran (incertitudine!.

3ipurile de informaii necesare conductorilorsunt#

a!&nformaii pentru informarea general aconducerii, sau informaii de orizont#

-informaii despre prognoz4-informaii despre marFeting4-informaii despre metode noi n conducere4-informaii despre stiluri de conducere.

b!&nformaii pentru decizii curente#-informaii despre utila5e4

-informaii despre producie4-informaii despre apro%izionare4

")


11/114

-informaii despre fora de munc.c!informaii de control, de %erificare a unor

decizii anterioare.Calitatea informaieientru a fi de calitate, informaia trebuie s

aib anumite caracteristici#-%aloare de noutate mare (aceast calitate fiind

aproape un pleonasm deoarece informaia este doar ceeace este nou!4

-informaia trebuie s fie %eridic, nepoluat4-informaia trebuie s fie ct mai complex(prelucrat complex sub form de indicatori sintetici ca,de exemplu, indicele de ndeplinire a planului sauceltuieli la "GGG lei producie marf!4

-informaia trebuie s fie sistematic, s fiedat n serii continue care s permit e%aluarea dinamicii4

-informaia s fie concret, precis, dat prinindicatori precii, nu n mod %ag (de exemplu,menionarea expres a unitii de msur la raportareacifrelor!.

Cantitatea informaieiCantitatea informaiei trebuie reglat cu

a5utorul sistemului informaional spre un optim care se%ite cele dou extreme# lipsa de informaie isupraaglomerarea de informaii. Deglarea cantitii deinformaii din sistemul de informaii se face prin folosireafiltrelor de informaii. Astfel, ntr-o ntreprindere, nutoate informaiile a5ung de la maistru la director, ultimulfiltru fiind secretariatul.

Cu ocazia primirii informaiei se poateconstata c aceasta este eronat, nu corespunde cererii i

"1


12/114

se acioneaz la surs (telefon sau fax! n %ederearetransmiterii ei. rimirea informaiei solicitate poatentrzia, ceea ce ntrzie executantul s treac laacti%itile de prelucrare, de centralizare sau selecionaredup anumite criterii prestabilite.

2istemul informaional2istemul informaional este ansamblul de

procedee i mi5loace folosit n culegerea, prelucrarea itransmiterea informaiilor.

2istemul informaional se compune din maimulte circuite, relee de informaii.Circuitul este reeaua de posturi de prelucrare

i transmitere a informaiei.Culegerea informaiei nseamn obinerea i

nscrierea ei pe un anumit suport (rtie, bandmagnetic, %ideo!. a se bazeaz pe operaiunile de

citire i scriere.relucrarea informaiei nseamn obinerea

unor date de ieire pe baza unor date de intrare prinanumite procedee (logice, matematice!. Caracteristicfazei de prelucrare este i stocarea informaiei.

3impul de prelucrare a informaiilor se poatedefalca n timp de citire, timp de analiz i gndire, timpde calcul i timp de elaborare i scriere a rezultatelor

prelucrrii.3ransmiterea informaiei nseamn %eicularea

ei de la cel care a produs-o la beneficiar (emitor-receptor! i in%ers.

Caracteriticile itemului informaional

"9


13/114

Cea mai general caracteristic a sistemuluiinformaional este flexibilitatea, capacitatea lui de a seadapta oricror scimbri.

Caracteristicile se e%ideniaz dup coninut isub aspectul funcionrii#

a!Caracteritici de coninut#-sistemul trebuie s furnizeze informaii

necesare conducerii.xist dou ci prin care se poate stabili

necesarul de informaii# printr-o abordare subiecti% sauprintr-o abordare analitic-normati%. rincipiul primeiabordri este c beneficiarul este acela care trebuie sspun de ce informaie are ne%oie i pentru ce anume.ificultatea unei asemenea abordri pro%ine din faptul c

beneficiarii nu tiu ntotdeauna s-i precizeze doleaneleiar conductorul nu este capabil, n toate situaiile, s

indice categoria informaiilor necesare. Abordareanormati%-analitic pleac de la principiul c analiza uneiorganizaii (a structurii, a finalitii sau preocuprilor ei!

permite normarea informaiei de care beneficiarul arene%oie. ar nici aceast abordare nu este lipsit de uneleriscuri. in modelul conceptual care se construiete prinanaliz pot absenta unele doleane, idei ale beneficiaruluideoarece fiecare sistem informaional i are principiilede funcionare i limitele sale, determinri pe caremanagerul trebuie s le simt pentru a putea e%aluacorect informaia primit. &n %iaa de toate zilele celedou abordri se folosesc combinat, eficacitatea fiindmaxim. rin asocierea lor se poate ine seama de

"@


14/114

preferinele personale ale beneficiarilor i, deopotri%, decondiia de existen a organizaiei).

-informaiile furnizate s contribuie lacreterea eficienei acti%itii economice a firmei4

-informaiile furnizate trebuie e%aluate pecriterii de necesitate, oportunitate i costuri.

b!Caracteritici de funcionare#-sistemul trebuie s funcioneze la ni%el

calitati% ridicat4-s asigure un circuit optim de informaii4-s funcioneze n timp de rspuns minim4-s permit aprecierea e%oluiei n timp a

fenomenului4-s funcioneze regulat.

Cerinele itemului informaional

".ependena calitii informaiei de calitateae%idenelor4

$.ependena calitii informaiei de gradul eide prelucrare4

'.ependena informaiei de ni%elul ieraric deconducere4

).ependena informaiei de gradul ei decertitudine4

)E.E. an >uilenburg, *. 2colten, >.?. 7oomen, Itiina comunicrii,ditura ;umanitas, /ucureti, "00, p."G'

"


15/114

1.Concordana dintre informaiile transmise iinformaiile recepionate - trebuie e%itat distorsiunea, cuct circuitul e mai lung, gradul de distorsiune crete.

Comunicarea

otri%it americanilor 8ranF ance i Carl=arson, exist peste "$G de definiii ale comunicrii.2emantica termenului comunicare nu ncape ntr-o

definiie, dar fiecare definiie posibil surprinde ctece%a din ceea ce este comunicarea. Comunicarea estecea care creeaz comuniunea i comunitatea, adic maicurnd o estur de relaii, dect o cantitate deinformaii. Acest punct de %edere este mai aproape deacela al sociologului dect al informaticianului. iziunea

psiologului i sociologului este aproape de sensul

comunicrii umane pentru c ei nu concep comunicarean absena unui subiect care contientizeaz sau nuinformaia expediat sau recepionat. &n acest sens esteacceptabil definiia citat de +iai inu# comunicarea(uman! este un proces prin care un indi%id(comunicatorul! transmite stimuli cu scopul de a scimbacomportamentul altor indi%izi (auditorul!14

(ipurile de comunicarepot fi grupate astfel#a!up sensul de circulaie#-comunicare de sus n 5os (de la conducere la

subalterni! - are caracter de informare, de regul4-comunicare n lateralHpe orizontal ntre

oameni cu acelai rang ca, de exemplu, informaiile

reciproce ntre ingineri41inu +iai, Comunicarea, ditura Itiinific, /ucureti, "00@, p.0

"0


16/114

-comunicare de 5os n sus (de la subaltern laef! - are sens de raportare4

b!up natura comunicrii#-comunicare scris4-comunicare oral care se mparte n

comunicare oral ctre indi%izi i comunicare oral ctregrupuri.

Comunicarea scris2ituaiile n care se apeleaz la comunicarea

scris sunt#a!cnd dorim s e%itm greelile4b!cnd dorim s pstrm documentele ca

do%ad4c!cnd dorim s confirmm deciziile i

concluziile4d!cnd dorim s economisim timp (se poate

emite o decizie n scris ciar n afara programului delucru a anga5ailor!4

e!cnd dorim s asigurm inteligibilitatea ilizibilitatea.

Comunicarea oralArta de a comunica con%ingtor s-a numit,

nc din anticitate, retoric (retoriFe la greci i arsretor la romani!.

2e pare c primele elemente de teorie acomunicrii umane au fost elaborate de Corax din2iracuza9. l a scris ,,Arta retoriciiJJ n care ofereaconcetenilor si di%erse tenici de comunicare i cte%areguli de construcie a unui discurs public.

92tefan rutianu, +anual de comunicare i negociere n afaceri, dituraolirom, &ai, $GGG, p.".

$G


17/114

8ilosofii i oratorii romani au marcat distinciadintre teorie i practic n comunicarea uman# teoria eraretorica, practica era oratoria. *ratorul se numea retor.Bnul din cei mai mari teoreticieni i practicieni airetoricii din toate timpurile rmne Cicero ("G9-)' .;r.!.+arile sale opere# ,,e &n%entioneJJ, ,,e *ratoreJJ i,,3opicaJJ, erau studiate n colile timpului su, dar isecole de-a rndul, mai trziu.

2eneca Detorul, la rndul su, a creat la Doma

cea mai important coal de retoric a anticitii.&n linii mari, retorica %ece identifica i fceadistincie clar ntre cinci faze ale des%ririi opereioratorului@#

-prima faz, e in%entione, este aceea n carese descoper i se procur informaiile, mi5loacele,argumentele i probele ce %or fi expuse n faa

auditorului4-a doua faz, e dispositione, se refer la

organizarea prilor discursului, la durata lor i la ordinean care %or fi prezentate auditorului4

-a treia faz, e elecutione, se refer laeloc%en, la arta de a exprima i prezenta con%ingtormaterialul descoperit i organizat n primele dou faze4

-a patra faz se refer la memoria oratoric,adic la maniera n care %orbitorul se asigur c %a ineminte materialul ce urmeaz a fi expus4 el poate recurgela citirea unui text redactat riguros, la lectura a cte%anote de spri5in sau la prezentarea liber, din memorie, antregului discurs4

@&bidem, p."0.

$"


18/114

-a cincea faz, Actio, pri%ete aciuneaoratorului, adic tot ceea ce pri%ete mbrcmintea infiarea oratorului, postura trupului, gestica de spri5in,

pri%irile i contactul %izual, tonul i inflexiunile %ociicare %a rosti cu%intele.

Comunicarea oral ridic problema receptriii nelegerii mesa5ului transmis. 2uccesul comunicrii nuconst n cantitatea informaiei ci n cantitatea deinformaie neleas i acceptat de auditoriu.

Deceptarea mesa5ului depinde de msura ncare se elimin %iciile ascultrii. rin %icii alecomunicrii orale nelegem de ce trebuie s ne pzim

pentru a e%ita nonconcordana dintre capacitatea deascultare i %orbire pe baza dizlocrii ateniei. Aceste%icii sunt urmtoarele#

-nu ne concentrm atenia deoarece nu sesizm

importana temei tratate4-ascultm intermitent4-ne lsm distrai de factori perturbatori

externi4-anumii termeni ne pro%oac emoie rezultnd

inibiie temporar4-ascultm mai mult cifrele i faptele4-tendina de a nu asculta informaiile ce oblig

la gndire.Comunicarea oral are i forma prelegerilor,

conferinelor i are astfel anumite cerine de pregtire#-cunoaterea aprofundat a domeniului4-cunoaterea minuioas i selectarea ideilor

eseniale4 -cunoaterea caracteristicilor auditoriului4

$$


19/114

-rspunsuri la ntrebrile# de ceK, cuiK, cumK,undeK, cndK, %a a%ea loc comunicarea.

* prelegere are trei elemente componente#a!introducerea L are rolul de a pro%oca atenia

i de a strni interesul auditorului4 n acest scop discursulncepe cu ceea ce place, ce%a ce auditorul este dispus sasculte cu bun%oin i dispus s cread, fr a opunerezisten4

b!dezbaterea propriu-zis L este partea de

discurs n care oratorul spune ceea ce are de spus cuade%rat, expune faptele, po%estete ntmplrile4dezbaterea creeaz tensiune i suspans, prin construireaunor noduri i deznodminte4 succesul este legat demodul n care se marceaz nodurile i de maniera ncare se argumenteaz4

c!nceierea L aici oratorul repet ce a spus

de5a, dar face un rezumat al ntregului discurs,recapitulnd ideile principale. ste important ideea de anceia rotund, ca n romanele lui 3olstoi sau Debreanu,de a e%oca n final ideile i imaginile sugerate n debutul

prelegerii0.&n sfrit, pentru a comunica eficient, este

esenial utilizarea limba5ului poziti%# termeni poziti%i,nedubitati%i, fraze scurte i coerente, %erbe la timpul

prezent, eliminarea expresiilor %agi, referirea la concret,ilustrarea exemplelor poziti%e. 3rebuie permanent e%itatecu%intele i expresiile proscrise, cu caracter negati% sauagresi% (nu, problem, gri5, pericol, reclamaie, temere,niciodat, etc.!.

+ircea +anolescu, Arta a%ocatului, ditura ;umanitas, /ucureti, "0002tefan rutianu, op.cit, p.$G.

$'


20/114

M%onurile*cazional, comunicarea ia forma z%onului, o

informaie ireal din surse anonime, care este rspnditinformal"G. le apar n situaii de ambiguitate i nabsena unor canale oficiale i de ncredere pentrurspndirea informaiilor.

e aceea z%onul poate fi definit ca o tireplauzibil dar necontrolat, legat de actualitate, care sepropag, cel mai adesea, oral.

M%onul se alimenteaz din pre5udeci, dinfric i din neliniti latente. l se caracterizeaz prin treitendine#

".Deducia L cu ct z%onul se propag maimult, cu att de%ine mai scurt, mai concis, mai uor detransmis4

$.Accentuarea L detaliile reinute sunt

potenate afecti%4'.Asimilarea L elementele conser%ate sunt

reorganizate spre a forma un tot coerent, simplu, logic"".M%onurile sunt ncercri de a nelege o situaie

neclar. eseori ele se scimb pe msur ce serspndesc, aa cum se ntmpl cu o informaie n 5oculde-a ,,telefonul fr firJJ. o%estea final transmis prinz%on este cu totul deosebit de cea original.

entru a circula, z%onurile nu au ne%oie deade%r. le circul prin ,,radio-anJJ, circul ,,din om nomJJ i din ,,gur n gurJJ, dac sunt bine amorsate

"G7orman >oodman, &ntroducere n sociologie, ditura =ider, /ucureti,"00$, p.)'G.""7orbert 2illam:, icionar de psiologie, ditura Bni%ers nciclopedic,/ucureti, "099, p.')@.

$)


21/114

prin ,,rspndaciJJ. Cei mai eficace ,,rspndaciJJ suntprietenii, %ecinii, colegii, rudele, anga5aii i clieniifideli. i tiu cele mai multe lucruri despre tine i despreafacerea ta, iar %orbele lor au autoritate.

M%onurile pot iniia comportamentul mulimiisau i pot diri5a aciunea. *dat ncepute, z%onurile suntgreu de oprit. M%onurile sumbre circul cel mai uor.Bneori, cu ele, se poate pune concurena la pmnt, se

poate distruge o afacere atunci cnd sunt lansate cu

scopul de a discredita, demonta i distruge.entru a limita apariia z%onurilor, conducereatrebuie s comunice informaiile legate de acti%itateafirmei sau s anune comunicarea lor la o anumit dat.

&nstrumente de comunicare

Comunicarea eficient depinde i de alegereai implementarea unor instrumente adec%ate decomunicare intern n ntreprindere, care %or a%ea ca

punct de plecare informaiile transmise prin intermediuldialogului.

&nstrument clasic de5a, este ziarul intern alntreprinderii+,. ste instrumentul cel mai des folositdeoarece reflect starea global a ntreprinderii la unmoment dat. &nformaiile pe care le conine trebuieredactate ntr-o manier care s le fac interesante pentrutoi cei care l citesc (care trebuie s se regseasc n

paginile sale i s fie con%ini de obiecti%itatea sa!.Bn alt instrument des folosit l reprezint

reuniunile all taff. cu prile5ul crora personalului"$6 6 6 rincipii de management, op.cit., p.".

$1


22/114

prezent i se fac cunoscute rezultatele ntreprinderii,scimbrile de strategie, lansarea unor noi produse,scimbrile n conducere, ctigarea unor licitaii saucontracte importante.

Bn instrument nou este or"anizarea de voia/ecomune pentru grupuri mari de anga5ai, cu ocaziaanumitor srbtori. Acest instrument este implicit i un

bun factor de moti%are a personalului.Bn e%eniment incontestabil din %iaa unei

firme este $r#$toarea anual$ a firmei. oate fi maimult sau mai puin sofisticat, mai mult sau mai puincostisitoare, dar este obligatorie participarea ntregului

personal.&n ultima %reme, n ideea adaptrii

comunicaiei interne i externe a ntreprinderii la e%oluiatenicilor de comunicare, unele mari firme au conceput,

ca instrument de comunicare intern, filmele de firm$.e fapt, datorit importanei pe care o are

comunicarea intern, n ultima %reme marile firme aulansat un concept cu totul nou care reunete toate acesteteorii i mi5loace practice i anume, conceptul de proiectde firm$. Acest proiect permite moti%area personaluluii implicarea acti% a acestuia n %iaa firmei la un mai

bun ni%el calitati%. 2e bazeaz pe planurile deperspecti% ale firmei pentru urmtorii 9-"G ani i searticuleaz n 5urul noiunii de %aloare uman i n 5urulobiecti%elor comune# ctigarea pieei, implantarea nalte ri, extinderea acti%itii. ermite fiecrui anga5at sse simt responsabil i contient de contribuia sa la

e%oluia ntreprinderii. 2uccesul proiectului depinde nmare msur de gradul de participare acti%, mai ales a

$9


23/114

persoanelor din bord-ul managerial, printr-o atitudinepermanent de descidere ctre comunicare, dencura5are spre dialog, prin prezena la toatemanifestrile care se constituie n instrumente dedinamizare a comunicrii.

DEC%)%'

Definire

ecizia reprezint un act social, deliberat, alunei persoane sau grup de persoane (manageri! carestabilete scopul i obiecti%ele unei aciuni, direciile imodul de realizare a acesteia, toate determinate n

funcie de o anumit necesitate, pe baza unui proces deinformare, reflecie i e%aluare a mi5loacelor iconsecinelor desfurrii aciunii respecti%e.

&n esen, decizia este un proces raional dealegere a unei linii de aciune care s conduc larealizarea unui obiecti%.

ecizia materializeaz o idee, o intenie sau unproiect, rspunde la o anume problem i reprezint oform de %alidare social a unei aciuni prin punerea nmicare a resurselor umane, materiale i bneti.

alorificarea n practic a deciziilor constituiecriteriul calitati% cel mai rele%ant de e%aluare a acti%itiimanageriale.

Condiiile preliminare pentru decizie

$@


24/114

".xistena unor alternati%e ce condiioneaznsi posibilitatea lurii deciziei4

$.%aluarea alternati%elor dup anumite criteriide eficien4

'.osibilitatea stabilirii celei mai bunealternati%e ntr-o perioad de timp impus4

).2 existe unul sau mai multe obiecti%e deatins. *biecti%ele trebuie s fie#

-ct mai precis formulate4-ierarizate ca importan4-s permit o participare colecti% la realizarea

lor4-s permit aprecierea e%oluiei i a dinamicii

fenomenelor.

Claific$ri ale deciziilor

A.&n funcie de numrul de decideni#a!ecizii indi%iduale (unipersonale!4

b!ecizii de grup H colecti%e./.up gradul de certitudine a deciziei#a!ecizii programate H tactice# modul de luare

a deciziei este reglementat i se refer la situaii curente,destul de repetiti%e, bazate pe informaii integralcunoscute. le sunt centrate, n general, pe rezol%areaunei probleme minore, rutiniere, de mai mic importan.Acestea pot fi n mai multe cazuri destul de complexe,dar sunt ntotdeauna unidimensionale. 2arcina

decidentului ntr-un asemenea caz este de a alege dintrecte%a alternati%e, clar definite, pe aceea care %a

$


25/114

conduce la realizarea scopului dorit, cu minimum deefort i perturbri.

b!ecizii semiprogramate caracterizate prin#-se refer la situaii aleatoare (situaii de

urgen, accidente!4-informaia este parial cunoscut4-se bazeaz pe elemente programabile dar care

nc nu au fost sau nu pot fi integral cunoscute nainte deluarea deciziei4

-se acord o anumit mar5 de credibilitatenainte de aplicare.c!ecizii neprogramateHstrategice - se iau n

situaii cu totul noi care pri%esc probleme de ansamblu,care cer soluii originale n care informaia este n micmsur cunoscut cum ar fi decizia de a crea unautomobil alimentat cu energie solar. Acestea sunt

decizii specific manageriale i ele se refer la capacitateade a descoperi, formula i analiza o problem pentru agsi cea mai bun soluie de rezol%are, respecti%, cel mai

bun curs de aciune pentru implementarea ei.Caracteristica principal a deciziilor strategice, indiferentde importana sau complexitatea lor, este aceea c ele nutrebuie luate niciodat prin simpla rezol%are a unei

probleme sau, altfel spus, prin ncercarea de a descoperirspunsul corect. 2arcina cea mai dificil aconductorilor care iau decizii strategice este aceea de aformula n mod adec%at ntrebarea i nu rspunsul,deoarece puine lucruri sunt att de inutile, dac nu ciar

periculoase, cum este acela de a da un rspuns bun la o

ntrebare greit formulat

"'

."'+iaela lsceanu, op.cit., p.$'$-$').

$0


26/114

'G


27/114

".&dentificarea i definirea problemei constituieprimul pas n elaborarea deciziilor strategice.Decunoaterea dintre toate acti%itile organizaiei asituaiei care impune decizia strategic trebuie fcut ntimp i spaiu prin precizarea elementelor componente ia persoanelor sau compartimentelor din competenacrora face parte.

&n aceast etap este necesar i determinareagradului de noutate a problemei, operaie de natur s

indice n ce msur experiena i procedeele anterioaresunt folosibile i direciile n care trebuie depuse eforturide completare a cunotinelor i metodelor de lucru.

$.efinirea corect a problemei creeazpremisele precizrii corespunztoare a obiecti%ului. *parte important a analizei se consacr stabiliriicorelaiei ntre obiecti%ele de ansamblu ale ntreprinderii

(profit, cifra de afaceri, cota parte din pli! i problemadat. entru a constitui un fundament adec%at al deciziei,obiecti%ul stabilit trebuie s fie real, mobilizator,compreensibil i stimulator.

'.&n elaborarea alternati%elor se face apel attla experiena proprie, ct i la cea a altor factori dedecizie n atingerea unor obiecti%e asemntoare.Creati%itatea 5oac un rol important n aceast etap. 2eimpune adunarea principalelor informaii caracterizndfiecare curs probabil de aciune i ordonarea lor logic.2e pot ntocmi liste cuprinznd elementele indispensabilee%alurii alternati%elor identificate pentru a e%ideniaa%anta5ele i deza%anta5ele poteniale ale fiecruia.

).2tabilirea obiecti%ului i cunoatereacursurilor posibile de realizare creeaz condiiile alegerii

'"


28/114

celui mai con%enabil dintre ele, adic a deciziei. &nprealabil trebuie stabilite criteriile de e%aluare. 2ituaiaideal este aceea cnd procesul se poate desfurautiliznd modele matematice care faciliteaz alegereasoluiilor optime. Complexitatea lurii deciziilor ncondiiile actuale cere folosirea modalitilor

participati%e de luare a deciziei.1.&n etapa de aplicare a deciziei o atenie

deosebit se acord climatului psio-social, n special n

cazul deciziilor care antreneaz scimbri radicale nacti%itile organizaiei. regtirea aplicrii deciziei estemult uurat n cazul n care conductorii, cu rol

principal n implementarea sa, au participat i laelaborarea ei.

9.rocesul decizional continu cu e%aluarearezultatelor obinute. 2e determin msura n care

obiecti%ele fixate au fost ndeplinite, cauzele care augenerat e%entualele abateri, factorii impre%izibili care i-au pus amprenta asupra lor.

&n acti%itatea practic de luare a deciziiloroperaiile corespunztoare diferitelor etape nu sunt strictdelimitate, ordinea lor nu este rigid. &ncadrarea nsuccesiunea raional a operaiilor decizionale nu trebuietransformat ntr-un obiecti% n sine, care s fie urmritcu orice pre.

rori decizionaleotri%it specialitilor nord americani aceste

erori sunt# simplificarea, analogia forat i agregareagreit a informaiilor.

'$


29/114

".Simplificarea decizional$ const nadoptarea deciziei pe baza a numai ctor%a elementesimple. e regul exist dou feluri de simplificri# denatur informaional i de natur procedural.

2implificrile de natur informaional constaun nelegerea doar a unei pri din informaiile esenialenecesare. Cauzele care genereaz aceast situaie pot fi#dificultatea identificrii iHsau obinerii informaiilor,absena resurselor financiare, capacitatea decizional

sczut a decidentului care nu sesizeaz care suntinformaiile eseniale necesare.&n cazul simplificrii de natur procedural

fundamentarea i adoptarea deciziilor nu se bazeaz peutilizarea procedurilor, tenicilor i metodeloreconomice, informatice, tenice strict necesare pentru areui s se prelucreze complet i n mod adec%at

informaiile respecti%e. 2implificarea decizionalgenereaz adesea decizii insuficient fundamentate.

$.'nalo"ia decizional$ forat$ const nstabilirea unor similariti integral sau parial greite denatur informaional, procesual sau procedural ntresituaia i procesul decizional actual i altele din

perioada anterioar, cunoscute de conductoriirespecti%i. Ciar dac se obine o %itez decizionalsporit, o diminuare a eforturilor depuse de ctredecideni, apar ns efecte negati%e dup aplicareadeciziilor respecti%e.

'.'"re"area informaional$ "reit$const nprelucrarea inadec%at a informaiilor datorit gruprii

eronate a datelor primare n categorii sau claseinformaionale. Aceast deficien decizional se

''


30/114

ntlnete n special n situaiile decizionale strategice itactice care implic un %olum mare de informaii.

Decizia colectiv$

&mportana participrii oamenilor n procesuldecizional este susinut, n esen, prin dou tipuri deargumente. 2e consider n primul rnd c, promo%nd

participarea, conductorul %a a%ea garania folosirii cu

maximum de eficien a potenialului uman sau aresurselor umane de care dispune. 3otodat, stimulndcapacitile exploratorii i analitice ale oamenilor,

prezentarea ideilor noi i a experimentelor diferite, elnsui %a a%ea de ctigat prin mbogirea proprieiexperiene, a orizontului su de cunoatere i acapacitii sale de analiz.

Bn al doilea argument se refer la faptul cimplicarea oamenilor n procesul de luare a deciziei %acontribui att la creterea anselor de acceptare adeciziei, ct i la stimularea anga5rii n implementareaunui anumit curs de aciune").

ecizia colecti% exist n orice sistem socialpentru c ea prezint anumite a%anta5e fa de deciziileindi%iduale, i anume#

".8olosete cunotinele i experiena a maimultor oameni4

$.2timuleaz creati%itatea de grup4 exist ciartenici de stimulare a creati%itii de grup cum ar fi

brainstorming, simetrica4

'.8aciliteaz implementarea deciziilor4")&bidem, p.$)).

')


31/114

).8a%orizeaz introducerea unor noi orientri(politici!.

ac decizia de grup se ia cu nclcareaanumitor reguli atunci ea poate s comporte ideza%anta5e#

".ierderi mari de timp4$./locarea consensului4 nu se a5unge la

decizii4'.Apariia de conflicte n relaiile interumane4

).2entimentul frustrant c unii decid i ceilalisunt cemai doar s aprobe.Condiii de calitate a deciziei de grupxist dou categorii de condiii#'0Condiii o#iective- condiii de situaie, de

natura problemei supus n grup#a!problema s fie incert4

roblema cert este problema cu o soluiecorect, cu algoritm sigur de cercetare i nu merit odecizie n grup.

roblema incert are mai multe soluii bune inu dispune de un algoritm unic, tiinific, de rezol%arecum ar fi decizia de a face economie la energia electric.

b!problema s fie complex, ciarinterdisciplinar n care trebuie s ai specialiti din maimulte domenii4

c!problema s aib implicaii socialeHpolitice4de exemplu, decizia de ncidere a minelor cu profundeimplicaii sociale4

d!problema s nu fi fost decis anterior de un

organ ieraric superior.

'1


32/114

10Condiii u#iective- sunt date de trsturilecelor care iau decizii#

a!competena indi%idual4b!omogenitate de competen a grupului - nu

se cere s fie un grup de specialiti ci s fie omogen ncompeten4 de exemplu, %agonetarului de min nu i secere s decid dac trebuie descis sau nu un pu4

c!existena unei culturi democratice (culturaparticiprii! - participanii la grupul de decizie trebuie s

aib aptitudini corespunztoare dar mai ales atitudinecorespunztoare unei munci n grup4 astfel un indi%idpoate fi geniu dar nu se adapteaz muncii n grupcrezndu-se a toate tiutor.

entru cultura democratic exist anumitereguli pe care membri grupului trebuie s se strduiascs le accepte#

".2 tratezi pe alii aa cum ai %rea s fii tratat.$.2 respeci personalitatea fiecrei persoane,

demnitatea sa.'.2 iei oamenii aa cum sunt i nu aa cum i

ncipui c ar trebui s fie i, prin urmare, s nu atepide la ei imposibilul.

).ersonalul, preocuprile i aspiraiile lui secunosc cel mai bine prin contacte directe ct maifrec%ente.

1.2 tratezi n mod difereniat fiecarepersoan, cutnd s nelegi colaboratorii, s te situezin locul lor.

9.2 nu ,,predici< ci s dai exemplu personal.

@.2 fii imparial.

'9


33/114

.2 fii se%er n ceea ce pri%ete principiile isuplu n pri%ina formei.

0.2 respeci ntotdeauna cu%ntul dat."G.2 informezi dinainte anga5aii cu pri%ire la

modificrile ce %or afecta situaia lor n cadrul firmei."".2 utilizezi competenele i

responsabilitile atribuite cu tact, asigurnd impunerean faa subordonailor, prin autoritatea cunotinelor i nu

prin constrngere.

"$.2 combai z%onurile prin fapte cunoscutesau %erificabile."'.2 comunici i s aplici sanciunile cu tact.").Cnd se produc dificulti sau insuccese

datorit colaboratorilor managerul trebuie s depistezemai nti partea sa de %in.

"1.Decunoaterea calitilor, cunotinelor,

aptitudinilor i deprinderilor performante alesubordonailor prezint un pronunat caracter stimulatorn procesul muncii.

"9.7u folosi propria-i poziie pentru a-iimpune propria prere.

"@.7u-i pierde umorul.

SUPR'*E23ERE' S% CON(ROLUL %NCONDUCERE

Definire

'@


34/114

Analiza eficient a unei acti%iti nu esteposibil fr analiza sistematic i organizat arezultatelor ei. Controlul reprezint simultan ultima%erig i ultima funcie a procesului de conducere,funciile conducerii fiind#

-pre%ederea4-organizarea4-coordonarea4-antrenarea4

-controlul.8uncia de control a conducerii se refer lanecesitatea de a asigura conformarea rezultatelor la

planuri. a presupune att compararea permanent aceea ce s-a obinut cu ceea ce s-a planificat, ct irealizarea unor corecii necesare atunci cnd au fostobser%ate abateri de la planuri. 8uncia de control, dac

este realizat eficient, %a oferi conducerii un feed-bacFpermanent cu pri%ire la modul n care sunt realizateobiecti%ele ntr-o perioad de timp.

Controlul are dublu aspect#-constatati%4-prospecti% - sugereaz coreciile necesare n

acti%itatea %iitoare.2upra%egerea const n operaii curente prin

care conductorii interni ai sistemului se con%ingpersonal asupra desfurrii procesului (proces deproducie, de munc! i care reclam prezena fizic asupra%egetorului.

Controlul se bazeaz pe operaii periodice,

inopinate, prin care conducerea intern, forurile tutelare,organisme specializate de control (de exemplu, controlul

'


35/114

tenic de calitate, controlul sanitar, controlul financiar degestiune! %erific rezultatele acti%itii i care poate s nureclame prezena fizic a celui care face controlul (cumeste cazul %erificrii bilanurilor trimestriale i anuale dectre irecia >eneral a Controlului 8inanciar de 2tatEudeean care accept ca formularele s fie transmise i

prin ser%iciile potale!.Dolul controluluiBn bun sistem de supra%egere i control

trebuie# a!2 furnizeze informaii despre toateaciunile, deciziile i la toate ni%elurile.

b!2 permit aprecierea stadiului n care seafl realizarea obiecti%ului.

c!2 permit luarea de msuri de corecie ntimp util.

Controlul a5ut managerii s identificeposibilele disfuncionaliti legate de defectele defabricaie ale produselor, creterea costurilor, cretereane5ustificat a numrului de personal etc. &dentificareadin timp a acestor neregulariti poate economisi timp i

bani prin pre%enirea apariiei unor fenomene relati%minore care, cu timpul, pot lua o amploare deosebit.&dentificarea mai rapid a greelilor duce la e%itareaapariiei unor disfuncionaliti, greu de rectificat ulterior,cum sunt# depirea termenelor de li%rare sau %nzareaunor produse de proast calitate.

d!2 permit o mai mare libertate managerilorn ceea ce pri%ete descentralizarea autoritii. rin

exercitarea controlului managerii pot spori numruldeciziilor luate la ni%elurile inferioare ale firmei dar

'0


36/114

meninnd, n acelai timp, un control asupra procesului.Acest lucru permite exercitarea controlului asupra

principalelor subuniti ale firmei, prin monitorizareaprofitului in%estiiilor i meninerea, n acelai timp, adescentralizrii conducerii"1.

Elementele itemului de control

".xistena unui model predeterminat al

acti%itii (model iniial! cum sunt planurile, programele,proiectele, planificarea examenelor etc.4$.Dezultatele efecti%e ale acti%itii4'.Compararea modelului cu rezultatele4).Constatrile controlului - constat diferenele

fa de model4 uneori desfurarea acti%itii nu decurgeconform modelului4 acesta este influenat de o serie de

factori de mediu cum sunt cerinele consumatorilor,dez%oltarea tenologic sau posibilitatea de procurare amateriilor prime4 prin dez%oltarea sistemelor de control,managerii pot supra%egea mai atent o serie de acti%itispecifice i pot reaciona mai rapid la scimbrile demediu4

1.&nstrumente de corecie - la ntocmireamodelului trebuie s ai instrumentul de corecie cu care

poi inter%eni49.Aciunea efecti% de corecie - se pun n

practic instrumentele de corecie.

&unciile controlului

"1&.C. ima, Dolul controlului, 3ribuna conomic, nr.0H" martie $GGG, p."$.

)G


37/114

".8uncia constatati% - de e%aluare arezultatelor obinute4

$.8uncia reglati% (recuperati%! - regleazecilibrul dintre pre%ederi i realizri4

'.8uncia pre%enti% - urmrete s pre%ine%entualele abateri, dereglri n raport cu modelul iniial(controlul periodic!4

).8uncia informati% - cu ocazia supra%egeriii controlului se asigur o circulaie a informaiei n

dublu sens# de la cel care face controlul spre celcontrolat i de la acesta spre controlor41.8uncia educati%-stimulati% - prin

supra%egere i control se sugereaz generalizarea unorexperiene poziti%e i prentmpinarea unor e%entualeabateri, dificulti n realizarea obiecti%ului.

3rsturile controlului

".Controlul trebuie s fie obiecti% - s fiecorect4 un control subiecti% poate fi mai ru dect lipsacontrolului deoarece conductorii pot lua decizii eronate

pe baza unor astfel de date4$.Controlul trebuie s fie atotcuprinztor - s

se refere la toate domeniile, la toate ni%elele i la toateacti%itile, s nu existe sector de acti%itate necontrolat4

'.Controlul trebuie s fie dinamic, operati% -s dea informaia n timp util4

).Controlul trebuie s fie pre%enti%4 un controlpre%enti% se concentreaz asupra informriiconductorilor despre cum se desfoar acti%itatea n%ederea realizrii obiecti%elor stabilite, asupra

accenturii domeniilor n care sunt necesare aciuni

)"


38/114

corecti%e i asupra %alorificrii oportunitilorneateptate.

1.Controlul trebuie s fie ferm i intransigent.

Claific$ri ale controlului

a!Dup$ num$rul celor care fac controlul#-control indi%idual4-control colecti%.

b!Dup$ timpuln care e face controlul#-controlul anteoperatoriu L Acest tip de controlmai este cunoscut sub denumirea de control preliminar,

precontrol, control anticipat (pre%enti%! sau controlorientati%. Controlul anteoperatoriu se concentreazasupra pre%enirii apariiei unor disfuncionalitiulterioare desfurrii acti%itii4

-controlul curent L &n cazul acestui tip decontrol se pune accentul pe identificarea dificultilor dincadrul acti%itilor care pot duce la obinerea unorrezultate necorespunztoare. Controlul curent este numituneori selectare sau controlul ,,da-nuJJ datoritacti%itilor %erificate n care se decide continuarea,impunerea unor msuri corecti%e sau oprirea lor.eoarece controlul curent presupune o reglare asarcinilor curente, utilizarea lui impune existena unorstandarde explicite, referitoare la desfurarea anumitoracti%iti4

-controlul postoperatoriu L presupuneefectuarea unei reglri dup finalizarea acti%itii, pentru

a se asigura c aceasta corespunde standardelor iobiecti%elor organizaionale.

)$


39/114

c!Dup$ nivelul controlului4-controlul strategic L ste tipul de control care

implic monitorizarea celor mai importani factori demediu care pot afecta planurile strategice ale unei firme,

prin estimarea efectelor aciunilor operaional strategicei prin asigurarea aplicrii planurilor strategice, aa cuma fost stabilit. Controlul la ni%el strategic este realizat, ncea mai mare parte, de ctre managerii de pe ni%elurileierarice superioare care au, n general, o perspecti%

larg asupra firmei4-controlul tactic L ste acel tip de control carese concentreaz asupra e%alurii rezultatelor obinute caurmare a implementrii planurilor tactice la ni%el dedepartament, asupra monitorizrii rezultatelor periodicei aplicrii de msuri corecti%e. l este realizat de ctremanagerii de pe ni%elurile ierarice medii care sunt

responsabili de obiecti%ele departamentelor, programelei bugetele acestora4

-controlul operaional L ste acel tip de controlcare implic supra%egerea planurilor operaionalemonitoriznd zilnic rezultatele i lund msuri corecti%eatunci cnd acestea sunt necesare. Acest tip de controlcade n sarcina managerilor de pe ni%elurile ierariceinferioare care se ocup de programare, bugete, reguli irezultate specifice, asociate n mod normal unor anumite

persoane"9.d!Dup$ o#iectul controlului#-tenic (tenologic! cum ar fi gradul de

utilizare a instalaiilor4

-de calitate4"9&dem

)'


40/114

-economic (global!4-financiar - poate fi efectuat din interior sau

din exterior de ctre organisme tutelare4-sanitar.e!&n funcie de elementul pe care ete

concentrat#-pe indi%id - este controlat indi%idul nu

acti%itatea desfurat de el4-pe obiecti%.

Controlul pe indi%id prezint unele slbiciuni,i anume#-nu asigur calitatea i realizrile obiecti%ului4-acioneaz numai n prezena controlorului4-pro%oac suspiciune, poate fi interpretat ca

ican (de exemplu, %erificarea indi%idului din dou ndou ore!.

Controlul pe obiecti% are urmtoarelea%anta5e#

-creeaz iluzia martorului continuu prezent4-asigur mai ales calitatea acti%itii (dar i

cantitatea!4-elimin n mare msur posibilele conflicte,

suspiciuni, icane.f!Dup$ tilul adoptat n control#-control autoritar - este distant, rigid, lipsit de

nelegere, fr drept de replic4-control cooperati% - este bazat pe politee,

tact, nelegere, dar nu trebuie s alunece n nepsare,toleran.

g!&n funcie de motivaia celui care facecontrolul#

))


41/114

-control subiecti% (personalist! - prin elcontrolorul i subordoneaz rolul exclusi% persoaneisale4 raporteaz totul la propria persoan, este suspicios,irascibil, egocentric, absurd4

-control obiecti% - cel ce controleaz isubordoneaz personalitatea rolului4 este un control fcutn interesul profesiei, nemarcat de susceptibilitate.

ste e%ident c di%ersele tipuri de control sepot combina. Astfel, ultimele dou clasificri pot duce la#

-control autoritar -subiecti%4 (cel mai prost!4-control autoritar-obiecti%4-control cooperati%-subiecti%4-control cooperati%-obiecti% (cel mai bun!.Dolurile controloruluiBn bun controlor 5oac simultan mai multe

roluri#

-de %erificator - %erific modul de realizare aacti%itii4

-de confesor - controlorul adopt o atitudinepermisi%, deci ngduie celui controlat s-i destinuiedificultile, problemele legate de acti%itate4

-de consilier - trebuie s aib competena de ada soluii, sugestii de mbuntire a acti%itii4

-de coordonator - controlorul trebuie scoordoneze msurile de ameliorare, mbuntire aacti%itii4

-de animator - controlorul trebuie s incite, sstimuleze realizarea obiecti%ului.

'precierea activit$ii an"a/ailor

)1


42/114

*rice control implic i operaiuni de aprecierea acti%itii, deci i aprecieri asupra persoanei careefectueaz acti%itatea4 aceste aprecieri trebuie s se

bazeze pe anumite principii, i anume#".rincipiul complexitii cogniti%e -

aprecierea asupra acti%itii trebuie fcut n funcie deci mai muli factori, de ct mai multe criterii ( deexemplu, un anga5at lucreaz bine dar se sustrage de larspundere, un bun meseria poate fi un bei%, etc.!4

$.rincipiul structurii dinamicii cogniti%e -aprecierea trebuie s surprind modificarea npersonalitatea i acti%itatea indi%idului4

'.rincipiul diferenierii - aprecierea trebuie sinclud att aspectele poziti%e ct i cele negati%e4

).esciderea - aprecierea s fie descis, spermit apariia unor informaii suplimentare.

&n practic, aprecierea parcurge cte%a etape#-stabilirea i comunicarea criteriilor de

apreciere 4-e%aluarea rezultatelor de ansamblu ale

acti%itii conform fiei de apreciere a acti%itii4-e%aluarea unor aspecte calitati%e ca asumarea

de sarcini, acceptarea de responsabiliti, capacitatea decooperare cu alii4

-e%aluarea aspectelor concrete ale rezultatelor#cantitatea acti%itii (produsele realizate!, calitatearealizrilor concrete4 analiza relaiilor pe care indi%idul leare cu superiorii, egalii i subalternii4

-ntocmirea autoaprecierii de ctre anga5at

conform acelorai criterii4

)9


43/114

-discuia final de comparare a aprecierii iautoaprecierii i obinerea unei aprecieri finale.

&n procesul de apreciere conductorul trebuies se situeze pe o poziie de nelegere, acceptare isusinere a anga5atului i s ncerce s descifreze cauzeleobiecti%e i subiecti%e care determin e%entualelenepotri%iri, contradicii ntre aprecierea efului iautoaprecierea subalternului.

CONDUC'(ORUL

Definirea conduc$torului

&n literatura de specialitate definiiile

managerului sau cadrului de conducere, formulate despecialiti, difer. &n general se constat dou abordri

principale"@.* prim abordare include n categoria

managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-zise,dar i personalul de specialitate.

* a doua tendin include n categoriamanagerilor numai persoanele care dein efecti% posturimanageriale, adic crora le sunt nemi5locit subordonaiali componeni ai firmei ce iau decizii de conducere,deci care influeneaz n mod direct aciunile icomportamentul altor persoane.

+ateria prim a managerilor o reprezint

potenialul subordonailor i propriul lor talent de a"@6 6 6 rincipii de management, op.cit., p."$), "$.

)@


44/114

conduce. +anagerii exercit n mod permanent, integralsau parial, funcii de pre%iziune, organizare, coordonare,antrenare i e%aluare, referitoare la procesele de muncefectuate de subordonai. Ca urmare, sferacompetenelor, sarcinilor i responsabilitilor atribuitelor este sensibil mai mare comparati% cu cea a cadrelorde execuie, reflectare fireasc a specificitii i amploriiobiecti%elor ce le re%in.

Aceast a doua abordare o considerm mai

riguroas ntruct, n delimitarea managerilor, se reflectmai adec%at specificul procesului de conducere. rimaabordare este deficitar deoarece nu face deosebireantre specialitii i funcionarii din cadrul aparatuluimanagerial (care asigur baza informaional necesarmanagementului ntreprinderii i particip temporar larealizarea unor segmente ale proceselor i relaiilor

manageriale! i managerii propriu-zii, a cror misiuneprincipal const n exercitarea pre%iziunii, organizrii,coordonrii, antrenrii i e%alurii muncii primilor.

2pecificul proceselor manageriale se reflectatt n proporia superioar n care managerii trebuie s

posede o serie de caliti, cunotine, aptitudini icomportamente necesare tuturor componenilor firmei,ct i n cunotinele i aptitudinile specifice acestuidomeniu. in prima categorie fac parte# inteligena,spiritul de obser%aie, memoria, capacitatea deconcentrare, sntatea, caracterul, caliti necesare norice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri,dat fiind complexitatea i dificultatea proceselor

manageriale. e lng calitile nati%e menionate,managerii trebuie s posede ntr-o proporie sporit i

)


45/114

anumite cunotine economice, psiologice, 5uridice,tenice, matematice i statistice, de cultur general iaptitudini de autoperfecionare continu, de a lucra necip, etc.

8iecare manager este necesar s deincalitile, cunotinele i aptitudinile menionate.roporia n care se recomand s fie acestea %ariaz, n

principal, n funcie de ni%elul ieraric la care-idesfoar managerul acti%itatea. 2tudiile au artat c, cu

ct ni%elul ieraric este mai ridicat cu att calitilenati%e, cunotinele i aptitudinile manageriale suntnecesare cu intensiti superioare, diminundu-se nscimb ponderea cunotinelor, deprinderilor iaptitudinilor de execuie. &ndiferent ns de ni%elulieraric, capacitatea de a decide, cunotinelemanageriale, cunotinele economice, abilitatea de a

diri5a oamenii i capacitatea de autoperfecionare au unrol prioritar.

Orient$ri concrete n proceul de formare aconduc$torului

&n actuala sa abordare, specificul profesiuniide managerHconductor este c presupune o formaie de

baz, de ni%el superior sau mediu, ntr-o specialitate, oanumit experien n munc, de preferin n domeniulcondus. 2e adaug ulterior, cel mai adesea dup ce s-aexercitat o anumit perioad i un post managerial, oinstruire specializat n domeniul managementului n

cadrul unei instituii de n%mnt. e aici decurgeimportana nsuirii unor cunotine manageriale ct mai

)0


46/114

aprofundate pe parcursul formrii ca economiti, ingineri,5uriti, din rndul crora se recruteaz cel mai adeseamanageri n societile comerciale i regiile de stat.

&n pregtirea conductorilor exist urmtoareleorientri concrete#

-fondarea, bazarea formrii conductorilor peprincipiul educaiei permanente deoarece un conductortrebuie s se pregteasc tot timpul4 n decursul unei %ieiacti%e omul trebuie s parcurg )-1 procese de reciclare

(de mprosptare a cunotinelor L de exemplucunotinele din domeniul tiinei se dubleaz n medie la"G-"$ ani!4

-crearea de sisteme naionale de pregtire acadrelor (cum este C>B2 n 8rana!4

-di%ersificarea formelor de instruire iperfecionare (cursuri de zi, seral, fr frec%en, prin

coresponden, prin tele%iziune! i a metodelor deinstruire (accent pe metode acti%e!4

-accentuarea caracterului pre%izional alpregtirii4

-folosirea de metode psiologice i sociologicen pregtirea conductorilor4 astfel 7A2A, pentru aanga5a conductori creati%i, a ales "GGG de biografii iar

pentru selecie a utilizat cestionarul n care una dinntrebri era# ,, Cum lucrai la un proiect n succesulcruia nu credei K


47/114

erfecionare a Cadrelor de Conducere (CCA! pebaza unui acord tripartit ntre >u%ernul Domniei,rogramul 7aiunilor Bnite pentru ez%oltare i /iroul&nternaional al +uncii, cuprindea practic toate cadrelede conducere de la orice ni%el i din orice domeniu deacti%itate, era difereniat pe %rste i pe ni%eluri de

pregtire i di%ersificat pe domenii. 2-a asigurat astfel, lascar naional, un stoc de cunotine teoretice imetodologice care a permis nsuirea de ctre muli

conductori a modelelor conceptuale i acionalespecifice procesului de conducere. 3rsturile poziti%epoteniale ale sistemului nu i-au manifestat ns pemsur efectele n practica socio-economic din cauzaunor disfuncionaliti ca#

-primatul obiecti%elor ideologice aleprogramelor de instruire n detrimentul celor economice4

-politizarea exagerat a bazelor teoretice,metodologice i ilustrati%e ale managementului4

-contrapunerea aberant a aspectelor poziti%eale unui sistem socio-economic utopic, socialist, culacunele i deficienele, multe imaginare, ale celuicapitalist4

-inadec%area tiinei i practicii conducerii larealitile socio-economice specifice unei societitotalitare i autarice4

-caracterul formal al instruirii datorit faptuluic participarea la programele de formare i perfecionareera planificat i obligatorie i nu constituia expresia uneicerine imperioase.

Caracteristicile actuale ale prestaieimanageriale din ara noastr constau n lipsa confruntrii

1"


48/114

cu mecanismele i realitile economiei de pia, absenapre%iziunii concurenei i faptul c deciziile strategicepri%ind acti%itatea unitilor economice nu sunt luate lani%elul conducerii acestora ci la cel al forurilor politice iadministrati%e superioare.

=a e%aluarea condiiei actuale amanagementului romnesc trebuie discutat statutulcadrelor de conducere.

&ntre scimbrile determinate de e%enimentele

din decembrie "00 s-a nscris i nlocuirea sistemului dedesemnare pe baza criteriului politic a cadrelor deconducere cu cel de alegere a acestora n funcie decompeten. n la aplicarea noului sistem, agitaiilesociale, ndeosebi n anii "00G i "00", au determinatnlocuirea a numeroase cadre de conducere capabile, pemoti%e subiecti%e. Ca urmare, n rndurile a numeroase

cadre de conducere capabile, exigente, ferme i corecte,se %a crea o stare de inibiie i nesiguran, dedependen fa de preferinele colecti%elor de salariai.Aceast situaie a indus abandonarea n frec%ente cazuria criteriilor de raionalitate managerial i adoptarea unuicomportament de adaptare i supra%ieuire, cu implicaiinegati%e asupra performanelor economico-financiare aleunitilor n cauz. +ai mult, n special dup alegeriledin noiembrie "009, s-a re%enit la sistemul aberant dedesemnare a cadrelor de conducere pe baza criteriului

politic.

Raportul conduc$tor 5 pecialit

1$


49/114

iferena dintre conductor (generalist! ispecialist este aceea c n timp ce conductorul trebuies tie puin din multe domenii (tenic, legislati%,financiar, psiologic, matematic, ergonomic, etc.!,specialistul trebuie s tie foarte mult n puine domenii.

8ormarea generalitilor se poate face n doumaniere#

".8ormarea iniial ca specialist urmnd caulterior, prin instruire permanent, s acumuleze

cunotinele suplimentare din celelalte domenii4$.8ormarea de la nceput ca generalist.2tatisticile arat c absol%enii din carierele

tenic i economic promo%eaz n proporie de GNcam n -"G ani ntr-o funcie de conducere. ac lanceputul carierei un specialist tenic i economicfolosete 1-0GN cunotine de specialitate n acti%itatea

desfurat i doar "G-"1N cunotine de organizare iconducere, n momentul accesului la funcia deconducere raportul se in%erseaz.

&n numeroase studii se e%ideniaz faptul cinginerii, care sunt preferai n ma5oritatea rilor, maiales a celor n curs de dez%oltare, sunt serios andicapain special n ceea ce pri%ete latura uman amanagementului, nu de puine ori firmele pierzndtenicieni buni pentru manageri mediocri.

&ntr-o economie de pia un conductor, naintede a produce, trebuie s tie ce i ct s produc, cui s%nd, la ce pre s %nd, unde s %nd, care suntcompetitorii, care este piaa, cum %a e%olua, etc.4 pe linie

de administrare a finanelor# care este necesarul pentrufinanarea acti%itii, care sunt cele mai rentabile

1'


50/114

proiecte, de unde se %or atrage banii, la ce cost, etc.4 pelinie de administrare a resurselor umane# care estenecesarul de personal pentru planul de afaceri propus(termen scurt sau mediu!, de unde %or fi selectai, cum%or fi pregtii, cum %or fi moti%ai, ce trebuie fcut

pentru a fi pstrai, etc.Bn conductor ntr-o economie de pia

trebuie s aib cunotine din toate aceste domenii,trebuie s fie manager. +ai mult, conductorul

ntreprinderii trebuie s fie un manager ,,strategic


51/114

CONCEP6%' DE CONDUC'(OR

(eoria lui D0 !c0 2re"or

*rice concepie se bazeaz pe ideea c ceeace se conduc sunt oamenii.Concepia conductorilor despre oameni poate

fi i ea diferit fondat pe elemente raionale sau pemituri, pre5udeci. a poate fi sintetizat (dup.+c.>regor! n dou teorii extreme#

a!3eoria 64

b!3eoria O,fiind aseriuni prin care s-au pus n contrast aseriunileconductorilor.

a!3ezele (aseriunile ! teoriei 7sunt#-munca este pentru om o acti%itate

fundamental neplcut4-dac nu sunt supra%egeai continuu oamenii

%or ncerca s munceasc ct mai puin sau deloc4-omul nu caut i nu obine satisfacii n

munc4-omul refuz s-i asume rspunderi4-oamenii refuz s manifeste iniiati%4-oamenii trebuie moti%ai# extrinsec, poziti% i

negati%. b!(eoria 8afirm, prin contrast#

11


52/114

-munca este pentru om o acti%itatea normal(ca i 5ocul i odina!4

-oamenii caut i obin satisfacii n munc4-oamenii agreeaz s-i asume responsabiliti4-oamenii agreeaz s manifeste iniiati%e4-pe ct posibil oamenii trebuie moti%ai

intrinsec i controlai relaxat.Concepia nici unui conductor nu se

ncadreaz perfect n nici una din aceste teorii dar

nclin, ine%itabil, spre una din ele care %a marca ncontinuare i stilul pe care l %a adopta i tipul deconductor cruia i %a aparine. Bn bun conductortrebuie s tie c teoria O exprim mai bine potenialul,natura uman i s se strduiasc s imprime asemeneaconcepii oamenilor i n acelai timp s descoperecauzele pentru care, n anumite situaii, indi%izii se

comport conform teoriei 6.

Principiul lui Peter

=a un moment dat, ine%itabil, omul a5unge ntr-un stadiu pentru care este nepregtit sau insuficient

pregtit, adic# ca inginer stagiar se descurc bine,a5unge ef de sector, inginer ef, director i la fel, sedescurc bine dar ca ministru poate fi incompetent.

rincipiul lui eter se refer la faptul c fiecareindi%id tinde s ating ct mai trziu ni%elul deincompeten.

19


53/114

rincipiul exfolierii ierarice

mediocri

incompe-teni

competeni

superin-competeni

super-competeni

*rice organizaie tinde, n mod natural, selimine extremele dar conductorii nu trebuie s eliminesupercompetenii ci superincompetenii i incompetenii.

Concepia /aponez$ aupra conducerii0Lean mana"ement

Analiznd caracteristicile managementului5aponez, profesorul ?illiam *uci a emis o nou teorie,pe care a denumit-o teoria M ce se %rea o medie idealntre teoria 6 i O a lui +c.>regor, cu urmtoareleelemente definitorii#

-implicarea n procesul de conducere a

salariailor de la toate ni%elurile ierarice4-n ntreprindere anga5aii sunt considerai ca ofamilie4

-anga5area pe termen lung a salariailor4-programe flexibile i specializare larg pentru

a e%ita plictiseala, specializarea extrem i rigiditatea4-se asigur, pe ct posibil, anga5area n

ntreprindere i a urmailor personalului4

1@


54/114

-crearea unor colecti%e puternice i stabile demunc printr-o structur formal (legal! dublat de ostructur informal (de prietenie!.

*biecti%ul de baz al teoriei M const n adez%olta anga5amentele salariailor dintr-o ntreprinderefa de un mod de abordare n comun a muncii.3ransformarea unei ntreprinderi, potri%it teoriei M,necesit parcurgerea urmtorilor pai#

asul "# &nelegerea ntreprinderii de tip M i a

rolului fiecrui salariat.&ntreprinderile de tip M i manifest tendinade a a%ea anga5ai pe termen lung, adesea pentru ntreaga

perioad a %ieii, ciar dac relaia de acest tip nu este, nmod formal, statutar. Cunoscndu-i rolul precis ncadrul ntreprinderii, ataamentul fiecrui salariatconsacr ncrederea n procesul de scimbare acordat

managerilor.asul $# Audierea filosofiei ntreprinderii.xistena obiecti%elor ntreprinderii, care de

fapt constituie filosofia sa, ofer anga5ailor sensul %aloriimuncii, sugereaz moduri de comportament nntreprindere, precum i un mod de comportament alntreprinderii, ca rspuns la acti%itatea personalului, lacererile clienilor i ale comunitii pe care le deser%ete.

entru dez%oltarea filosofiei unei ntreprinderieste necesar s se neleag, mai nti, cultura acesteia

prin analizarea principalelor decizii care s-au luat ntr-operioad precedent, e%ideniindu-se punctele forte islabe ale acestora, precum i consecinele lor asupra

situaiei ntreprinderii.

1


55/114

asul '# efinirea i e%idenierea filosofiei demanagement i implicarea conducerii ntreprinderii.

e msur ce s-a realizat o bun nelegere apracticilor de management se e%ideniaz msura n careconducerea executi% se implic efecti% n promo%areaacestora.

asul )# &mplementarea filosofiei demanagement.

Acest pas se realizeaz prin elaborarea unei

noi structuri organizatorice care s rspund noilorobiecti%e ale ntreprinderii.asul 1# ez%oltarea abilitilor interpersonale.Abilitile interpersonale ocup un rol central

n cadrul teoriei M de a face afaceri.rima abilitate care trebuie n%at este aceea

a recunoaterii bazelor interaciunii n cadrul grupurilor

de luare a deciziei i de rezol%are a problemelor.A doua abilitate este reprezentat de n%area

conducerii n astfel de grupuri care s duc la soluiicreati%e, de nalt calitate, care au suportul i spri5inultuturor.

asul 9# 3estarea personalului i a sistemuluide management propus.

3estarea personalului se realizeaz de lani%elul superior al ierariei ctre baza piramideiierarice. %aluarea se face pe baza unor cestionarecare %or cuprinde principiile teoriei M n ntreprindere.

asul @# &mplicarea sindicatelor.e baza unui program de consultaii, managerii

ntreprinderii i liderii sindicali %or coopera nimplementarea noilor scimbri n cadrul ntreprinderii.

10


56/114

asul # Dealizarea unui anga5ament destabilizare a scimbrilor produse n ntreprindere.

2cimbrile produse n cadrul ntreprinderiitrebuie s asigure i o stabilitate a personalului anga5at,

printr-o acomodare rapid a acestora la noile tenologii,proceduri, etc.

asul 0# Btilizarea unui sistem de e%aluarepentru promo%area lent a personalului.

&n concepia teoriei M, spre deosebire de cea

european, atmosfera de cooperare a personalului nunseamn neaprat i o promo%are a tuturor, la anumiteinter%ale de timp dinainte stabilite.

asul "G# ez%oltarea unui mediu fa%orabilextinderii carierelor.

Aceasta nseamn circulaia carierelor,managerii de la ni%elul superior rotindu-se la diferite

posturi, la anumite perioade de timp.asul ""# regtirea condiiilor necesare

implementrii teoriei M la primul ni%el organizatoric.ste %orba de ni%elul ieraric superior n care

managerii trebuie s-i asume responsabilitateaimplementrii teoriei M. 2ingura scimbare care poatencepe de la baza unei organizaii este re%oluia.

asul "$# Creterea spiritului antreprenorial alanga5ailor.

&n cadrul unei abordri de tip M anga5aii decids contacteze clienii, le explic problemele i ncearcs neleag ne%oile lor.

asul "'# ez%oltarea unor relaii complete n

%ederea integrrii modificrilor n structuraorganizatoric.

9G


57/114

Delaiile complete sunt mai mult o consecindect o cauz a integrrii organizatorice. arial, ele a5utla meninerea unei naturi egalitare a organizaiei prin

punerea mpreun a superiorilor i a subordonailor,de%enii temporar egali".

=ean management (termenul este preluat dinlimba englez, %erbul ,,to lean< nsemnnd a subia, aslbi!.

&n concepia managerilor 5aponezi, lean

management (=.+.! sau lean production este structura%iitorului. &n contextul acestui concept ntreprinderiletrebuie s renune la aa-numitele prestaii oarbe precumrisipa de munc, material i timp. Bn efect al acestuiconcept de management suplu s-a obser%at i nnumeroase ntreprinderi %est-europene prin fenomenul deout-sourcing# acti%itile care pot fi rezol%ate mai

operati% de alte ntreprinderi sunt externalizate i trasateacestora din urm. e remarcat c ntreprinderilerespecti%e nu sunt ntotdeauna partenere, ci adesea fac

parte din concuren.unctul de plecare pentru reorganizarea unei

ntreprinderi dup principiile =.+. este scimbareamentalitii anga5ailor. 2pre deosebire de managementuleuropean, care spune# ,,7ici o problem, eu am totul subcontrol


58/114

clar. Elementele concrete ale L0!., care afecteazndeosebi politicile de personal, sunt#

-reducerea di%iziunii formale a muncii careconduce la creterea rspunderii proprii a anga5ailor4

-posibilitatea comunicrii operati%e ntreecipe fr a mai apela la ni%elurile ierarice superioare4

-ne%oia de personal calificat sub aspect social,cu caliti care s fac posibil preluarea de competene4

-rezol%area operati% a situaiilor conflictuale4

-scurtarea canalelor de circulaie ainformaiilor4-perfecionarea i mbuntirea acti%itii ca

obiecti% principal.

!ana"ementul creativ

+anagementul creati% presupune, n esen, oaccentuare a laturii creati%e a managementului n

procesul de soluionare a problemelor pe care le implicscimbarea.

Bnul din specialitii din domeniulmanagementului american, Abraam Collier, afirm c

principalele sarcini ale managerilor sunt de a crea unclimat care s stimuleze scimbarea i s ncura5eze

participarea personalului la adoptarea scimbrii i de agsi cele mai potri%ite metode i tenici care s le

permit soluionarea problemelor scimbrii.

rincipalele etape ale cre$rii climatuluifavora#il c9im#$riisunt#

9$


59/114

a!regtirea personalului pentru obinerea unoratitudini fa%orabile implementrii noului prin#

-ncura5area subordonailor pentru gsirea unorsoluii noi4

-ncura5area membrilor grupului s-i exprimeliber ideile4

-ncura5area comunicrii ntre clieni, furnizorii anga5ai pentru apariia de idei noi4

-ncura5area ciar a nereuitelor, pornind de la

ideea c, de cele mai multe ori, prin ncercri succesi%ecresc ansele de reuit.b!&ntroducerea unui sistem de recompensare a

personalului creati%.c!Decrutarea, anga5area i promo%area

persoanelor creati%e.d!Crearea condiiilor optime pentru anga5aii

cu idei n %ederea experimentrii.

'n"a/ai incompeteni - pro#leme i oluii

xist trei cauze poi#ile ale incompetenei#".*rganizaia. rocesul de selecie trebuie s

se fac prin inter%iul de anga5are, cu ntrebrile necesare,testele s fie concepute adec%at nct s determinecunotinele i aptitudinile legate de post4 n caz contrarse anga5eaz cadre necorespunztoare.

$.Cadrele de conducere. ermit incompetenaprin diferite practici#

-instruirea neadec%at a celor care au fost

anga5ai i au aptitudini pentru funcia respecti%4

9'


60/114

-comunicarea defectuoas - se dau instruciuni%erbale neadec%ate, executate de anga5at dar care nucorespund cerinelor conductorului4

-un conductor ncura5eaz incompetena iprin faptul c o ignor atunci cnd apare deoarece e preaobosit, supra%egeaz un numr mare de anga5ai, nu aretimp suficient pentru a controla unele acti%iti. Bnconductor trebuie s analizeze orice situaie careimplic incompetena, s stabileasc dac el contribuie

sau nu la situaia respecti%. ac rspunsul esteafirmati%, conductorul trebuie s-i corectezecomportamentul nainte de a-i ndrepta atenia asuprasubordonatului.

'.Anga5atul. ac nici organizaia, niciconductorul nu creeaz probleme dar totui anga5atuleste incompetent, se impune ndeprtarea acestuia din

organizaie.robleme legate de incompeten. Anga5aii

incompeteni creeaz probleme care se extind dincolo derezultatele lor#

-Costurile - &ncompetena poate creanea5unsuri beneficiarilor organizaiei sau ciar celorlalianga5ai care ndeplinesc sarcinile lucrtoruluiincompetent ceea ce poate conduce la prsireaorganizaiei de ctre lucrtorii competeni.

-+ai mult munc pentru cadrele deconducere-Anga5aii incompeteni consum mult timpul

conductorului prin cerine de comunicare, instruire,

ndrumare participnd la creterea stresuluiconductorului.

9)


61/114

-robleme legate de moral - Acceptareaincompetenei de ctre efi nemulumete pe subordonaicare-i pun ntrebri de ce persoanei 6 i se permite s sesustrag de la di%erse sarcini i lor nu. Anga5aiicompeteni de%in negli5eni, calitatea muncii lor scade,ceea ce nseamn o scdere a moralului. Conductoriicare nu acioneaz mpotri%a incompetenei creeaz oopinie nefa%orabil asupra acti%itii lor reducndu-iansele de promo%are i apreciere a performanelor lor.

!odalit$i de remediere a incompetenei#-scimbarea locului de munc4-mbuntirea procesului de selecie - cadrul

de conducere implicat n decizia final de anga5aretrebuie s cunoasc modul de inter%ie%are i de e%aluarea celui care solicit anga5area4

-optimizarea comunicrii - anga5atul nu poate

citi gndurile, deci conductorul trebuie s aibcapacitatea de a emite dispoziii care pot fi nelese desubordonat4

-transferul - cnd se constat o nepotri%irentre anga5at i postul pe care s-a anga5at4 unii anga5aicorespund cerinelor unui post dar nu corespundcerinelor altui post4 pentru ca anga5atul s nu sedemoralizeze trebuie efectuat acest transfer4

-retrogradarea - unii anga5ai sunt mulumii,de fapt, s fie retrogradai pentru c astfel pot obinerezultate mai bune4 de obicei retrogradarea are implicaiinegati%e care se pot minimaliza prin transferareaanga5atului la un nou loc de munc, cu noi colegi i ef

nou4

91


62/114

-eliberarea din funcie - dac lucrtorul refuztransferarea sau retrogradarea sau dac firma nu are altopiune4 aceast propunere trebuie s fie binedocumentat astfel nct s con%ing la orice analizasupra contraperformanei n munc.

7ici o coal din domeniul acti%itii demanagement nu se ocup de problema desfaceriicontractului colecti% de munc fapt pentru care, frec%ent,aceast sarcin se efectueaz necorespunztor.

ecizia conducerii nu trebuie s fie o surprizpentru cel n cauz. liberarea imediat din funcie esteun semn, e%ident de slbiciune a conducerii superioare.&ntreaga gam de a%ertismente din partea ntreprinderiicum ar fi# e%itarea promo%rii, omiterea ma5orriiretribuiei, excluderea din edine, %a trebui s fiefolosit. Cui i se %a desface contractul colecti% de

muncKlanificarea i desfurarea con%orbirii finaleBltima ntlnire presupune o discreie

complet, fr telefoane sau ntreruperi.ste de preferat la sfritul zilei, cnd

persoana n cauz nu trebuie s-i mai ntlneasc colegiidup nceierea con%orbirii.

&n con%orbire se %a indica# incapacitatea sa dea satisface obiecti%ele, de a se ncadra n colecti%ul deconducere al firmei, se comunic datele terminriiacti%itii sale, de preferin imediat.

7u % emoionai i nu-l insultai. 7u-l criticaipentru aptitudinile personale care i lipsesc. xpunei

numai otrrea firmei. 7u cutai un ap ispitor. 2e%or e%ita fraze ca# ,,Am primit aceast nsrcinare foarte

99


63/114

neplcutJJ sau dac %a fi numai decizia mea,,,desigurP.JJ

ste important s enumerai calitilepersoanei respecti%e accentund c aptitudinile salecorespund altor acti%iti.

7u suprae%aluai prile bune i nici nuascundei moti%ele pentru care a fost eliberat din funcie.

Qi %ei comunica referinele pe care le %a dafirma atunci cnd alt firm %a cerceta persoana lui.

Comunicarea scimbrii2e planific cum %a fi anunat aceastscimbare n interiorul ntreprinderii i cine %a fisuccesorul. 2e %a organiza repede o ntlnireconfidenial cu succesorul i colaboratorii sicomunicndu-le decizia. Dspundei ntrebrilor iexplicai cu claritate succesorului ce ateptai de la el i

ce-i oferii pentru a-i facilita un succes deplin n noua sapoziie.

&ndicaii pentru desfurarea corespunztoare aprocesului de desfacere a contractului de munc

".lanificai metodic ntlnirea.$.8ii corect fa de persoana eliberat din

funcie.'.Adoptai o atitudine corespunztoare n

timpul discuiei, fr a trece cu rceal la subiect.).Ascultai cu atenie ceea ce are de spus

persoana care trebuie s plece.1.&nformai-l imediat pe succesor.9.Anticipai z%onurile i suprimai-le din

%reme.

9@


64/114

@.=ucrai n legtur strns cu succesorul,coordonai-i acti%itatea.

.7u %orbii cu dublu neles cu ocazia ultimeidiscuii cu persoana eliberat din funcie.

0.erioada de tranziie pn la plecare s fiect mai redus.

"G.7u accentuai aspectele negati%e aleplecrii cadrului de conducere n faa unui auditoriuintern sau extern, punei accentul pe e%entualele aspecte

poziti%e"0

.

C'L%('(%LE CONDUC'(ORULU%

Conducerea fr greeal nu este posibil totaa cum introducerea noului fr risc nu este posibil.otri%it lui 2ofocle, nu este lipsit de nelepciune, nicimrginit, acela care se ridic dup ce a czut n greealn loc s struie n ea. &n acelai sens Cicero afirma c,dac greeala este omeneasc, doar prostul struie n ea.

ersoanele egocentrice, impulsi%e, nedecise,ipercritice, o%ielnice, instabile, intolerante, subiecti%enu pot fi transformate prin forme de colarizare n

persoane generoase, calme, decise, nclinate spreaprecierea obiecti% a colaboratorilor.

eci, exist adesea oameni de mare capacitateprofesional dar cu trsturi personale incompatibile cu

cerinele muncii de conducere. +acia%elli nota cu"06 6 6 Conducere i decizie, /ucureti, "0@@, nr.), p.$'.

9


65/114

sarcasm$G# ,,principele care nu recunoate relele dectatunci cnd nu mai pot fi pre%enite nu este cu ade%ratnelept4 dar pre%ederea nu este de obicei o %irtute aregilorJJ.

&n problema calitilor necesare conductoruluia existat o perioad de exagerri, caracterizat prin aceeac cercettorii s-au strduit s expun liste ct mai lungi,exausti%e, care erau presupuse ca necesare. 2-au fcuti cercetri concrete pri%ind raportul dintre diferitele

trsturi fizice i psiice i eficiena (calitatea!conductorului. Deperele mai realiste sunt#-numrul acestor caliti este relati% restrns4-calitile necesare sunt relati% larg rspndite

n masa populaiei4-marea lor ma5oritate sunt compensabile (nu

trebuie s fie toate la acelai ni%el - de exemplu, media

de inteligen este "GG4 n urma unor cercetri efectuatepe "1$ de doctori n fizic i "$9 pedagogi s-a a5uns la omedie de inteligen de "'$ puncte dar au existatconductori cu "G9 puncte4 n acest caz inteligena idiscernmntul s-au compensat!4

-ma5oritatea calitilor sunt perfectibile (se potdez%olta!4 astfel, ncepnd cu %rsta de " ani ncepembtrnirea celulelor ner%oase dar apare fenomenul deinstruire a inteligenei.

$G7icollo +acia%elli, ,,=e rinceJJ, aris, "), p."1G.

90


66/114

Calit$i intelectuale

a!inteli"ena - are un numr foarte mare dedefiniii ocupnd locul doi dup definiiile date

personalitii (peste "9G!. ste o calitate intelectualcomplex care se bazeaz pe memorie, %ocabular,fluena %orbirii, capacitatea de corelare (calitatedefinitorie!, etc. =a capacitatea de corelare foarteimportant este profunzimea gndirii n raport cu %iteza

gndirii datorit faptului c, n general, conductorul nueste presat de timp i ia decizii pe perioade mai lungi.b!dicern$m:nt - capacitatea de a focaliza,

utiliza inteligena ntr-un domeniu, ntr-o problem4 poatefi exersat i, n general, poate fi compensat cuinteligena.

c!piritul novator - nseamn creati%itate

(capacitatea de a a%ea idei noi! i capacitatea detranspunere n practic.

(e9nici de cretere a creativit$ii ":ndirii,+

/rainstormingul. 3enic dez%oltat de A.*sborn ("01@! cu scopul de a produce, prin stimulareadiscuiei de grup, noi moduri de abordare pentrurezol%area problemelor.

articipanii la o discuie de grup pentruelaborarea unei decizii sunt stimulai s-i exprimeopiniile i ideile n lipsa unui sistem de e%aluare critic aacestora. 2timularea flexibilitii n gndire, a imaginaieii creati%itii sunt determinate de crearea unui climatcare s permit discuia liber, descis, eliberat de

orice fel de constrngere.$"+iaela lsceanu, op.cit., p.$9'-$99.

@G


67/114

3enica grupului nominal a fost conceput deA.=. elberg, an de en i .;. >ustafson ("0@1! ca omodalitate de a a5unge la soluia cea mai bun prindeterminarea matematic a ,,n%ingtoruluiordon ("019! sunt ca nici un

participant, cu excepia liderului grupului, s nucunoasc exact natura sau caracteristicile problemei derezol%at.

&n cadrul unei edine (aproximati% ' ore! cuparticipani (ntre cinci i dousprezece persoane!, lideruliniiaz o discuie cu caracter general n sfera de interes a

problemei de rezol%at i o orienteaz apoi pe direcii dince n ce mai nguste, fr a rele%a ns cu precizie natura

@"


68/114

problemei. e exemplu, dac o edin este iniiat cuscopul de a gsi noi mi5loace de a reduce consumul deap, subiectul supus discuiei poate fi formulat la modulgeneral astfel# ,,om discuta problema apro%izionrii cuap


69/114

Calit$i de eficien$ n conducere

a!capacitatea de a lua otrri - capacitatea dea decide, de a opta n timp util pentru o anumit %ariant4

b!capacitatea de a mobiliza - de a transmite oidee, de a con%inge pe cine%a s fac o aciune ciardac acesta nu este obligat4

c!integritatea - corectitudine, cinste,principialitate4

d!capacitatea de a manifesta nelegere pentruoameni.

Calit$i de elan< comunicare-e=primare

Calitile de elan sunt#a!dorina de a aciona - de a-i asuma sarcini,

de a aciona fr incitare de la organismele superioare4b!cura5ul n sens de temerar, de acceptare a

riscului rezonabil.xist trei categorii de risc# normal, acceptabil

i criminal.Bn bun conductor i asum riscurile normale

n timp ce conductorii care nu %or s-i asume cel maimic risc i-l asum pe cel mai mare, riscul de a fi depitde concuren.

roblema acceptrii riscului ridic i problemaneofobiei (problema fricii de nou, rezistena lascimbare!.

@'


70/114

8actorii care genereaz rezistena la scimbaresunt$$#

".&nteresul propriu# &ndi%izii doresc pstrareaunui status Ruo cu care sunt obinuii i care le d unoarecare a%anta5. * scimbare poate nsemna o pierderede putere, prestigiu, respect, aprobare, status sausecuritate. &nteresele organizaiei sunt doar indirect aleindi%idului. 7imeni nu accept ideea c munca sa,abilitile i pregtirea sa au de%enit inutile, depite.

$.7enelegerea i lipsa de ncredere# *ameniise opun scimbrii atunci cnd nu neleg moti%ele,natura i consecinele ei probabile. &ncertitudinea creeazsenzaia de insecuritate, team i duce la rezisten.

'.*pinii contradictorii# ercepia cu pri%ire lace nseamn scimbarea pentru indi%izi i organizaiedifer. Aceasta att din cauza unei asimetrii a deinerii

informaiei ct i a aparatului de prelucrare a ei.).3oleran sczut la scimbare#

*binuinele, rutinele de comportament sunt principalapiedic n calea scimbrii. Acest lucru este cu att mai%izibil cu ct persoanele sunt mai n %rst i deci mai

puin capabile de a i le scimba.1.&nfluena social# * scimbare de percepie,

de atitudine, de %alori ntr-o organizaie trebuie s inseama, pentru a fi eficient, de mediul intern din careoamenii %in la lucru i n care ei se ntorc dup program.&nfluena pe care mediul social, grupurile crora oameniile aparin o exercit asupra moti%aiei icomportamentului este foarte mare i poate face inutile o

$$;oraiu 2oim, +anagementul scimbrii, 3ribuna conomic, nr."', $0,martie, $GGG, p.")-"1.

@)


71/114

mare parte a eforturilor de scimbare n interiorulorganizaiei.

Dezistena la scimbare poate fi redus dacse respect urmtoarele reguli#

-proiectul are spri5inul clar i necondiionat alconducerii4

-participanii %d scimbarea ca reducnd maidegrab dect mrind sarcinile prezente4

-proiectul se afl n acord cu %alorile i

idealurile care au fost acceptate de participani4-proiectul ofer tipul de experien nou careintereseaz participanii4

-participanii %or simi c autonomia isecuritatea lor nu sunt ameninate4

-participanii au contribuit la procesul dediagnosticare a%nd astfel posibilitatea s %ad care sunt

problemele eseniale pe care scimbarea trebuie s lerezol%e i s le simt astfel importana4

-proiectul este adoptat prin consens de grup4-dac se recunoate c, n general, ino%aiile

sunt nenelese4-dac relaiile dintre participani se %or baza pe

acceptare, spri5in, ncredere4-dac proiectul es

Curs Psihogjghj

Documents

Transcript of Curs Psihogjghj