CURS MRU_DCIE__an.II.pdf

Universitatea din Craiova

Facultatea de Drept si tiine Sociale

Departamentul Sociologie, Filosofie

Specializarea Dezvoltare comunitara si

integrare european

DISCIPLINA:

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

(MRU)

Titular disciplina: Lect.univ.dr. Gabriela ILIE1

SYLLABUS CURS

1 Email: [email protected]

20142015NivelMaster,AnulII,SemestrulII

Gabriela ILIE Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

2

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE SYLLABUS CURS

CURS NR. I: MODELE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL MUNCII

(saptamana 1) 1. Modelul taylorist. 2. Modelul tehnocentric 3. Teoria muncii mbogite i teoria muncii lrgite

5 8 9

CURS NR. II:

IMPORTANA RESURSELOR UMANE N ORGANIZAII. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

(saptamana 2) 1. Departamentul de resurse umane.. 2. Tipuri de posturi din departamentul de resurse umane. 3. Planificarea strategic a resurselor umane.

13 15 17

CURS NR. III:

NEVOIA DE RESURSE UMANE. ANALIZA POSTURILOR (saptamana 3)

1. Nevoia de resurse umane 2. Definirea i analiza posturilor. .. 3. Construcia i administrarea fielor de post

20 21 25

CURS NR. IV:

RECRUTAREA RESURSELOR UMANE (saptamana 4,5)

1. Clasificarea metdelor de recrutare 2. Curriculum vitae: definire, tipologie 3. Scrisoarea de intenie.

29 31 33

CURS NR. V:

SELECIA RESURSELOR UMANE (saptamana 6,7)

1. Specificul procesului de selecie .2. Metode de selecie a resurselor umane .. 3. Interviul de selecie

38 38 40

CURS NR. VI:

INTEGRAREA N PROFESIE (saptamana 8,9)

1. Pregtirea pentru integrarea n profesie . 2. Etapele integrrii organizaionale .. 3. Contractul de munc .

43 44 45


3

CURS NR. VIII: RETENIA PERSONALULUI. STRATEGII DE MOTIVARE I RECOMPENSARE

(saptamana 10) 1. Motivaie i management; retenia de personal .. 2. Modaliti si programe de motivare i retenie.. 3. Politica salarial de motivare i retenie

50 53 55

CURS NR. VII:

MODELE I METODE DE EVALUARE A PERFORMANELOR ANGAJAILOR (saptamana 11)

1. Evaluarea psihologic 2. Tehnica scalrii .. 3. Autoevaluarea . 4. Feedback-ul de 360 .. 5. Surse de erori n procesul de evaluare..

58 59 60 61 62

CURS NR. IX: NEGOCIEREA I SOLUIONAREA CONFLICTELOR DE MUNC

(saptamana 12) 1. Sindicatele i activitatea managerial 2. Conflictele colective de munc i managementul lor 3. Greva ca form de manifestare a conflictelor colective de munc

64 66 67

BIBLIOGRAFIE GENERAL . 71


4

ORGANIZAREA CURSULUI.

TEMATICA. METODA DE EVALUARE

Nota final de la disciplina Managementul resurselor umane va fi compus din:

70% nota examen final: examenul va fi gril cu 14 ntrebri tip gril i un subiect

clasic (sintez)

ntrebrile gril valoreaz 0,5 puncte

Subiectulclasic valoreaz 2 puncte

ntrebrile gril sunt corectate astfel:

Fiecare ntrebare poate s aib unul, dou sau toate rspunsurile ca variante corecte.

Se puncteaz doar intrebarile care au toate rspunsurile corecte i se depuncteaz toate

rspunsurile greite.

- 20% lucrare de evaluare pe parcursul semestrul (Partial)

Lucrarea de evaluare pe parcursului semestrului va fi grila si are in vedere tematica

cursurilor parcurse pana in acel moment.

- 10% activitate la seminar:

10% din nota final este reprezentat de participarea ACTIV dezvoltata si

manifestata de student pe parcursul orele de seminarii.

Formula de calcul a notei finale:

(0,7* nota examenul final) + (0,2* nota partial) + (0,1*activitate curs si seminar)

- Nota finala se rotunjeste

METODA DE EVALUARE


5

CCCUUURRRSSS NNNRRR... III:::

MMMOOODDDEEELLLEEE TTTEEEOOORRREEETTTIIICCCEEE PPPRRRIIIVVVIIINNNDDD MMMAAANNNAAAGGGEEEMMMEEENNNTTTUUULLL MMMUUUNNNCCCIIIIII (sptmna 1)

Tematica:

1. Modelul taylorist i fordist 2. Modelul tehnocentric 3. Teoria muncii mbogite i teoria muncii lrgite

1. Modelul taylorist i fordist

n secolul al XX-lea, au aprut o serie de teorii economice care au stat la baza

elaborrii unor noi concepii grupate sub denumirea de managementul tiinific al muncii.

Printre cei mai importani reprezentani ai acestor lucrri se numr H. Ford (1930), H. Fayol

(1916) i F.W. Taylor (1911). Sistemul taylorist, denumit i management tiinific are la baz

principiul divide i simplific.

Cu ct munca este mai mult divizat (ceea ce fcea un om executnd, de pild, cinci

operaii, fac mai rapid i mai exact 5 persoane care execut fiecare cate o singura operaie), cu

att ea devine mai simpl, asemntoare, uor de nvat i executat, lucrtorul ajungnd un

executant fragmentarizat, un necalificat specializat, un descalificat calificat, un ultim reziduu

ce nu mai poate fi eliminat din procesul de producie2

Mainismul a adus n societile moderne i nevoia de a organiza n mod eficient

activitatea de producere a bunurilor. Originea acestei concepii se afl n domeniul ingineriei

i economiei. Printre precursori i menionm pe F.W. Taylor, H. Fayol i H. Ford.

Cercetrile efectuate la nceputul secolului XX au impus ca model de organizare a

muncii sistemul tehno-centrist, bazat pe organizarea raional a activitii.

Dintre multiplele definiii ale managementului reinem pe cele care au impact asupra

perspectivei sociologice: Frederick W. Taylor definea managementul, n cartea sa Shop

Management, publicat n 1903, astfel: "s tii exact ce doresc s fac oamenii i a-i

supraveghea ca ei s realizeze aceasta pe calea cea mai bun i mai ieftin;"

Henri Fayol, n cartea sa Administration industrielle et generale, publicat n 1916,

meniona c "a administra nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a

controla"

2 Oscar Hoffman Management. Fundamente socio-umane, Editura Victor, Bucureti 1999, p.41.


6

Potrivit opiniei lui A.Mackensie, exprimat n noiembrie 1969 n Harward Business

Review "managementul este procesul n care managerul opereaz cu trei elemente

fundamentale: idei, lucruri i oameni, realiznd prin alii obiectivele propuse"

Peter Drucker consider c managementul este echivalent cu: "persoanele de

conducere, termenul de management fiind doar un eufemism pentru ef. Principala i poate

singura sarcin a managementului este de a mobiliza energiile unitii economice pentru

ndeplinirea sarcinilor cunoscute i definite, iar testul reuitei, susine Drucker, const n

obinerea unei eficiene ridicate i adaptarea la modificrile din exterior."

Esena viziunii tayloriste este principiul divide i simplific. Toate operaiile necesare

n procesul de producie au fost cronometrate i descompuse n operaii elementare. Fiecare

muncitor efectua o singur operaie n timpul programului de lucru.

H. Ford, cunoscutul productor de autoturisme care revoluionat aceast activitate, a

conceput cteva principii pe care s-a bazat n aciunea sa: Muncitorii nu trebuie s fac nici o

micare inutil, iar micrile executate n timpul muncii trebuie reduse la minimum.

Componentele necesare procesului de asamblare trebuie s parcurg cele mai scurte

trasee. Pentru a transporta automobilul (i pri ale acestuia) de la o etap la alta n procesul

asamblrii se vor folosi mijloace mecanice (i nu umane). (La nceput s-a folosit gravitaia ,

dar mai trziu s-a folosit banda transportoare acionat electric.) Se elimin seturile complexe

de micri i un muncitor execut pe ct posibil, numai o singur operaie, cu o singur

micare.3

Principiile de aciune gndite de H. Ford reprezint o extensie a taylorismului i o

aplicaie a acestuia ntr-un domeniu de activitate. H. Ford a introdus banda de asamblare n

producia de autoturisme, producnd autoturisme de serie, de un singur tip- celebrul model T.

Aceast inovaie a determinat scderea preului produsului final (autoturismul) cu implicaii

sociale imense: un produs considerat de lux pn la Ford a devenit accesibil unor mase largi

de oameni. Profiturile generate de aceast inovaie i-a extins aplicabilitatea i n alte domenii

de activitate industriale.

Trsturile generale specifice concepiei tayloriste sunt evideniate n literatura de

specialitate4:

1) Disjuncia net dintre conducere i execuie, golirea execuiei de orice autonomie,

participare, decizie, interes pentru problemele generale etc.

3 Henry Ford, My Life and Work, Garden City, NY: Doubleday, 1922, p. 80 4 Oscar Hoffman, Management. Fundamente socio-umane, Editura Victor, Bucureti, 1999, p. 43


7

2) Specializarea ct mai mare a muncii de execuie, fragmentarizarea la maximum a

activitilor.

3) Prin trecerea la fordism (banda rulant), omul devine subordonat mainii care-i

impune ritmul, ordinea operaiilor, natura activitii.

4) Masificarea produciei prin standardizare, realizarea produselor cu un ciclu lung de

via (chiar de peste 10 ani), mic varietate, mare cantitate (producia pentru

consumatori masificai, ale cror caracteristici nu sunt cunoscute). Henry Ford

exprimase aceast cerin ntr-un mod foarte plastic: poi cumpra o main Ford de

orice culoare numai neagr s fie.

5) Reducerea sistemului motivaional de ctig. Salariatul avea ca unic scop ctigul, dar

i consumatorului i se ofereau produsele standardizate pe acelai principiu (preul de

vnzare ct mai mic).

6) Punerea la baza competiiei a factorului tehnologic (creterea productivitii muncii

ducnd la scderea preului de cost).

7) Un control foarte puternic i rigid, circulaia informaiei exclusiv de sus n jos (ca

transmitere a deciziilor) i de jos n sus (ca sistem de control).

8) Depersonalizarea omului, masificarea acestuia, transformarea salariatului ntr-un

necalificat perfect i a clientului ntr-un numr ce sporete vnzrile.

9) Considerarea managementului ca o tiin n sensul c mediul de activitate era redus la

factorii constani, determinai, capabili de a fi dominai prin perfecionri tehnologice.

Ca management tiinific, managementul se nva i se practica ca o serie de reguli

bine determinate. Insuccesul i avea ca explicaie, fie o cunoatere incomplet, fie

neluarea n consideraie a celor cunoscute.

10) Era un management al continuitii, lipsei de incertitudine i risc, urmrind evitarea,

pe ct posibil, a schimbrii. Acesta pare a deveni una din carenele fundamentale ale

taylorismului: considerarea lumii (a individului, societii, clienilor, furnizorilor,

competitorilor etc.) ca fiind ncremenit, n neschimbare. [...].

11) nainte de a fi o practic, taylorismul trebuie considerat i analizat ca o ideologie, ca o

concepie de grup. [...]. Ideea de baz de la care pornea Taylor era necesitatea

cooperrii ntreprinztorului i a salariailor n vederea atingerii unui obiectiv comun

prin activiti difereniate.

12) Managementul era considerat ca o tiin asupra muncii care nlocuiete vechile

metode empirice folosite anterior.


8

Acest sistem de organizare a muncii a dominat o perioad ndelungat concepiile

celor care aveau drept ocupaie organizarea muncii. Singurele preocupri erau cele ale

identificrii cilor optime de implementare a principiilor managementului tiinific.

Dezvoltarea sistemelor productive ale secolului XX au evideniat c taylorismul i

fordismul au aplicabilitate limitat doar la producia industrial bazat pe linii de producie

destinate realizrii unui singur produs. Sistemul taylorist s-a dovedit a fi destul de rigid i n

cazul n care produsul trebuie modificat sau nlocuit investiia devenea destul de costisitoare.

n prezent asistm la noi modele de management tiinific cum ar fi: teoria relaiilor

umane, teoria muncii mbogite, teoria muncii lrgite, teoriile participrii etc. Vechiul

taylorism a fost transformat i adaptat transformrilor care s-au produs n sistemele de

producie. Tendina actual este de a se implica n procesul de producie toi factorii

participani. Dei principiile vechiului taylorism rmn, n esen, nemodificate, actualmente

lucrtorul trece din poziia de simplu executant, integrat ntr-un ansamblu funcional om-

main, n centrul activitii organizaionale, recunoscndu-se valoarea consideraiilor celor

direci implicai n procesul de producie5.

2. Modelul antropocentric

Dup jumtatea secolului al XX-lea, s-a considerat c managementul taylorist a intrat

ntr-o criz i nu a mai fost aplicat n practica economic contemporan, el fiind nlocuit cu un

nou tip de management, de tip antropocentric.

Daca managementul taylorist era unul care punea accentul pe tehnologie

(tehnocentric), managementul non-taylorist pune accentul pe resursa uman, aducnd n prim

plan noiuni precum competena i pregtirea profesional. Cel care a pus bazele

managementului antropocentric a fost Peter Brodner. Acesta a afirmat c necesitatea

pregtirii profesionale trebuie s mearg dincolo de medierea abilitilor necesare stpnirii

unui spectru larg de sarcini de munc; ea trebuie, de asemenea, s cuprind competena de a

modela procesele de munc nsele, n final, nu numai priceperea profesional, ci, de

asemenea, cunotinele metodologice i competena social sunt urgent necesare6.

Totodat, autorul meniona c producia antropocentric demonstreaz o alternativ

fundamental i universal pentru proiectul ingineriei de producie i organizarea muncii.

5 Unele informaii din acest paragraf au fost publicate i n Principalele probleme ale comunitilor rurale din Romnia, Editura Beladi, Craiova, 2010, pp. 244-248 6 Oscar Hoffman, op.cit., p. 49


9

Aceasta nseamn, printre altele, c ea poate ncorpora nivele diferite de dezvoltare

tehnologic i organizaional i nu funcioneaz doar ca o soluie n abordarea contradiciilor

nerezolvate ale fabricii fr oameni.

Aceast dezvoltare poate fi urmrit n condiii de competitivitate, i [...] cu efecte

economice mai mari dect producia tehnocentric, atunci cnd principiile sale fundamentale

i exprim toate avantajele.7

Analiza sistemelor de producie antropocentrice implic urmtoarele dimensiuni

corelate8:

dimensiunea uman a produsului i a calitii sale, acestea (produsul inclusiv calitatea sa) exprimnd trebuine necesiti umane, pe de o parte ,i, ceea ce devine tot mai

important, apte a fi satisfcute uman (omul produce aa cum este el construit i aa cum

poate aciona)= antropologia produsului i a muncii.

dimensiunea uman a produciei se refer la capacitatea acesteia de a satisface sistemele de trebuine necesiti ale societii (grupuri umane, indivizi) = semantica

produciei.

dimensiunea global-social a produciei vizeaz implicarea complex a produciei n societatea global (pe plan naional i planetar), abordarea calitii totale, a traiectoriei

produsului, a diviziunii i cooperrii n munc pe ntregul sistem global al unei societi.

3. Teoria muncii mbogite i teoria muncii lrgite

1. mbogirea muncii (job enrichment) este o teorie dezvoltat de ctre psihologul

american Frederick Herzberg n anii 1950.

mbogirea muncii reprezint o ncercare de a motiva angajaii, oferindu-le

posibilitatea de a-i utilizeze toat gama de abilitile. Aceast teorie este contrar teoriei

muncii lrgite, care doar crete numrul de sarcini, fr a schimba provocrile. Ca atare,

mbogirea muncii a fost descris ca fiind "ncrcarea pe vertical" a unui loc de munc, n

timp ce lrgirea muncii reprezint o "ncrcare pe orizontal". Un loc de munc mbogit

trebuie s conin n mod ideal:

- O serie de sarcini i provocri de dificulti diferite (fizice sau mentale)

- O unitate complet de lucru - o sarcin semnificativ

- Feedback, ncurajare i comunicare

7 Peter Brdner, Fabrik 2000, Berlin, Sigma Rainer, Bohn Verlag, 1985 8 Oscar Hoffman, Management. Fundamente socio-umane, Editura Victor, Bucureti, 1999, p. 51


10

- Definirea acesteia.9

Avantajele mbogirii muncii Transformarea postului n unul mult mai interesant i mai provocator: Atunci cnd

este oferit o anumit putere angajailor acest lucru transform posturile lor n unele

mult mai provocatoare. Practic, mbogirea muncii reprezint o metod de cretere a

puterii (empowerment) a angajailor.

mbuntete procesul de luare a deciziilor: Prin intermediul mbogirii muncii putem mbunti procesul de luare a deciziei n cadrul companiei, cerndu-le angajailor

s ia decizii.

Reduce ncrcarea posturilor superioare: mbogirea muncii reduce ncrcarea posturilor pentru posturile superioare. Atunci cnd deciziile sunt luate i la niveluri

inferioare (junior staff) ncrcarea posturilor superioare este redus.

Dezavantajele mbogirii muncii mbogirea muncii se bazeaz pe presupoziia c angajaii au suficiente cunotine i

atitudinea corect pentru a putea lua decizii. n realitate, nu ntotdeauna acesia au

abilitile i cunotinele necesare pentru a se putea implica n procesul de decision

making.

Superiorii pot crede c puterea le este retras i acordat celor de pe poziii inferioare. Acest lucru poate conduce la probleme legate de dezvoltarea ego-ului.

Exist mai multe strategii de mbogire a muncii ntr-o companie:

- rotaia muncii (job rotation)

- combinarea sarcinilor

- identificarea unor uniti specializate pe un proiect anume

- crearea unor echipe de munc autonome

- implementarea managementului participativ

- redistribuirea puterii i autoritii

- creterea feed-backului din partea angajailor.

9 Hackman, J.R. & Oldham, G.R. 1976, 'Motivation through the design of work: Test of a Theory, Organizational Behavior and Human Performance, [Online], vol. 16, no. 2, pp. 250279.


11

2. Lrgirea muncii (job enlargement) este o teorie care a fost dezvoltat de ctre

Walker i Guest care au observat c muli lucrtori erau nesatisfcui de gradul nalt al

specializrii muncii lor. Strategiile de lrgire a muncii se concentreaz asupra ceea ce este

opus muncii divizate ele sunt o form de despecializare sau de cretere a numrului de

sarcini pe care le realizeaz un salariat. De exemplu, un post de munc este astfel descris nct

individual realizeaz ase sarcini n loc de trei, dei n multe cazuri lrgirea muncii necesit o

perioad mai lung de pregtire, satisfacia muncii, n mod uzual, crete deoarece plictiseala

este redus. Consecina, desigur, este c lrgirea muncii va conduce la perfecionarea i a altor

rezultate obinute10.

Avantajele lrgirii muncii: Varietatea abilitilor: Lrgirea muncii ajut organizaia s i mbunteasc i s i

sporeasc abilitile angajailor.

Imbntete capacitatea de ctig: -Datorit lrgirii muncii o persoan poate s nvete noi activiti. Cnd o astfel de persoan aplic pentru un loc de munc n alte companii, va

putea cere un salariu mai mare

O categorie mai larg de activiti: Lrgirea muncii asigur o categorie mai larg de activiti pentru angajai. Din moment ce un singur angajat se ocup de mai multe

activiti, compania poate ncerca s reduc numrul de angajai. Acest lucru va conduce

la scderea cheltuielilor cu salariile pentru companie.

Dezavantajele lrgirii muncii:

Crete volumul de munc: Lrgirea muncii conduce la creterea volumul de munc pentru angajai i nu toate companiile ofer bonusuri extra-salariale sau mriri de salarii pentru munca n plus.

Crete sentimentul de frustrare al angajailor: n unele cazuri angajaii ajung s fie frustrai pentru c sporirea volumului de munc nu conduce la creterea salariilor.

Apariia unor probleme de natur sindical: Multe dintre uniunile sindicale vor nelege greit tehnica lrgirii muncii, ca fiind o exploatare a angajailor, i, prin urmare, se pot opune acestei msuri.

Diferena dintre job enrichment (M) i job enlargement (LM) IM se refer la mbuntire, dezvoltare, n timp ce LM nseamn lrgirea gamei de

activiti

10 John M. Ivanchevich, Michael T. Matteson, Organizational behaviour and management, Boston, Homeword, 1990, p. 482


12

Prin M, un angajat cunoate satisfacia muncii i se bucur de dezvoltarea potenialului su de cretere; LM se refer la adugarea unor sarcini i responsabiliti noi unui post

LM reprezint o extindere pe orizontal, n timp ce M, care se extinde pe vertical.

Referine bibliografice: 1. Armstrong, Michael (2006). Strategic human resources. A guide to action, 3rd edition,

London Philadelphia: Kogan Page,

2. Ford, Henry (1922). My Life and Work, Garden City, NY: Doubleday

3. Hoffman, Oscar (1999). Management. Fundamente socio-umane, Bucureti: Victor,

4. Brdner, Peter (1985). Fabrik 2000, Berlin, Sigma Rainer, Bohn Verlag

5. Hackman, J.R. & Oldham, G.R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a

Theory, Organizational Behavior and Human Performance, [Online], vol. 16, no. 2

6. Ivanchevich, John M.; Michael T. Matteson (1990), Organizational behaviour and

management, Boston, Homeword

7. Cornescu, V (2003). Management. De la teorie la practic, Bucureti: Universitii din

Bucureti

8. Stanciu, S. (2001). Managementul resurselor umane, Suport de curs, Universitatea Lucian

Blaga din Sibiu

9. Bratton, J. i Gold, J. (2000). Human resource management: Theory and practice, 2nd

edition, New Jersey: Macmillan Press Ltd.

10. Cole, G.A (2000). Managementul personalului, Bucureti: CODECS

11. Ilie, L., Osoian, C. i Petelean, A. (2002). Managementul resurselor umane, Cluj-

Napoca: Dacia

ntrebri recapitulative 1. Prin ce se caracterizeaz modelul fordist? 2. Care sunt diferenele dintre managementul taylorist i managementul antropocentric? 3. Care este diferena dintre job enlargement i job enrichment? 4. Care sunt avantajele i dezavantajele muncii mbogite? 5. Care sunt avantajele i dezavantajele muncii lrgite?


13

CCUURRSS NNRR.. IIII::

IIMMPPOORRTTAANNAA RREESSUURRSSEELLOORR UUMMAANNEE NN OORRGGAANNIIZZAAIIII.. PPLLAANNIIFFIICCAARREEAA RREESSUURRSSEELLOORR UUMMAANNEE

((ssaappttmmnnaa 22)) Tematica:

1. Departamentul de resurse umane 2. Tipuri de posturi din departamentul de resurse umane 3. Planificarea strategic a resurselor umane.

1. Departamentul de resurse umane

Departamentul de resurse umane (DRU) reprezint structura organizaiei abilitat s

pun n valoare toate celelalte resurse de care dispune organizaia, n vederea atingerii

obiectivelor strategice i imediate. Specialitii selectai pot fi: juriti, psihologi, sociologi,

specialiti n managementul organizaiei, statisticieni, informaticieni, ingineri i ali specialiti

buni cunosctori ai domeniului de activitate al firmei.

Este recomandabil ca ntreg acest personal s aib o pregtire complementar de

psihologie. Juritilor le revine rolul de a le prezenta managerilor firmei toate reglementrile

privind legislaia muncii i de a organiza din punct de vedere juridic formal procedurile de

recrutare, selecie, angajare, perfecionare i salarizare. Psihologilor li se cere s defineasc i

s pun la punct procedurile i tehnicile pentru recrutarea, selecia i evaluarea candidailor

pentru posturile vacante, respectiv pentru personalul angajat. Specialitii n managementul

organizaiei proiecteaz i propun spre aprobare managerilor generali schema de organizare

(organigrama) DRU11.

Pe scurt, Departamentul Resurse Umane are urmtoarele funcii:

Domenii Atribuii

1. Recrutare, selecie, angajare

stabilirea criteriilor de recrutare i selecie; elaborare i aplicare teste pentru selecie; angajarea i repartizarea pe posturi; negocierea contractelor individuale; asigurarea integrrii noilor angajai; crearea condiiilor ergonomice de munc; disciplina muncii; desfacerea contractului de munc; evidena personalului.

2. Motivare, salarizare criterii i metode de evaluare; evaluarea performanelor angajatului;

11 S. Stanciu, Managementul resurselor umane, Suport de curs, Universitatea Lucian Blaga din Sibiu, 2001, p. 42


14

forme de salarizare adecvate; conceperea de stimulente nefinanciare; corelaia:producie, productivitate, fond de salarii, salariul

individual 3. Calificare i perfecionare profesional

stabilirea nevoilor de calificare i perfecionare; elaborarea programelor de pregtire i urmrirea realizrii

lor; organizarea cursurilor de pregtire profesional; asigurarea condiiilor pentru participarea salariailor; evaluarea aciunilor de formare profesional

4. Promovarea personalului

elaborarea criteriilor de promovare; identificarea metodelor de promovare; organizarea cursurilor de promovare; elaborarea unui plan de promovare.

5. Stabilirea necesarului de personal

criterii de stabilire a necesarului de cadre; normarea muncii; dimensionarea grupurilor de munc; analiza i descrierea posturilor, elaborarea fielor de posturi; proiectarea i completarea structurii organizatorice; elaborarea ROF i ROI; fundamentarea planului de munc i salarii.

6. Strategia i politicile de personal

crearea unei bnci de date n domeniu; elaborarea strategiei de personal; formularea politicii de personal; program de asigurare pe termen lung cu cadre, preciznd

sursele de recrutare; elaborarea programului de mbuntire a condiiilor de

munc. 7. Probleme sociale elaborarea Contractului colectiv de munc;

negocierea i realizarea prevederilor din CCM i Contractele individuale de munc;

mbuntirea proteciei muncii i a igienei n munc; faciliti social-culturale.

Sursa: Managementul resurselor umane. Suport de curs, Universitatea Bogdan Vod din Cluj Napoca, Facultatea de tiine Economice, 2013, p. 11

Structurarea unei firme ncepe prin proiectarea DRU. Aceast substrucur trebuie

proiectat pentru a fi capabil s valorifice factorul uman in folosul firmei i al individului.

Deoarece firmele se dezvolt i devin din ce in ce mai complexe, departamentul de resurse

umane dobndete o mai mare importan. Scopul lui de baz rmne acelai; diferena const

doar in modalitatea utilizat pentru a-i ndeplini obiectivele.


15

DRU ntr-o firm de dimensiuni mici

Sursa: S. Stanciu, Managementul resurselor umane. Note de curs, p 46

DRU ntr-o firm de dimensiuni medii


DRU ntr-o firm de dimensiuni mari


2. Tipuri de posturi din departamentul de resurse umane Un departament de resurse umane (DRU) nu are o structur recomandata. La fel, n

ceea ce privete numrul persoanelor dintr-un departament de resurse umane nu exist un


16

numr exact al persoanelor care fac parte din el. De regul, n organizaiile mici, cu maximum

50 angajai, nu se poate vorbi de existena unui DRU, la organizaiile care au n jur de 100

angajai exist un manager de resurse umane i un specialist resurse umane, care ndeplinesc

cumulate toate sarcinile i activitile specifice DRU.

n SUA la fiecare 100 de angajai revine cte 1 lucrtor n domeniul resurselor umane.

n Europa la 130-150 de angajai revine cte 1 lucrtor n domeniul resurselor umane. n

Japonia la 100 de angajai revin 3 lucrtori n domeniul resurselor umane.

n prezent n unele corporaii mari din lume (corporaiile multinaionale) numrul

personalului din Departamentul Resurse Umane atinge cifra de 150 de persoane.

Structura DRU este creata de mediu, de organizaia in care se va dezvolta acel

departament. Plecnd de la aceasta, funciile cel mai des ntlnite ntre-un departament de

resurse umane sunt: inspector de resurse umane pentru gestiunea documentelor, a crilor de

munca, a adeverinelor, a adreselor, a registrului angajailor, un consilier juridic, specialist in

legislaia muncii pentru tot ce nseamn activitatea pe acest domeniu, conflicte de munca,

litigii, apoi analist de resurse umane care desfoar activitatea de recrutare, analiza de

posturi, crearea cadrelor pentru fisele de post, un psiholog implicat in evaluarea potenialilor

angajai, a candidailor si implicit in evaluarea performantelor angajailor, precum si

identificarea nevoilor de instruire a acestora12.

In funcie de structura companiei, mai pot exista: economiti de salarizare, daca partea

de salarizare aparine departamentului de resurse umane; daca nu, partea de salarizare este in

departamentul financiar-contabilitate si nu face parte din departamentul de resurse umane.

Posturi asociate cu Resursele Umane

Funcii Profesii

Conducere/Strategie Director de resurse umane Responsabil de resurse umane

Gestiunea ocuprii, a carierelor i a competenelor

Responsabil de dezvoltarea RU Responsabil de gestiunea competenelor Responsabil de gestiunea carierelor i a mobilitilor Gestionar resurse umane Responsabil resurse umane Asistent resurse umane

Relatii sociale

Responsabil relaii sociale Jurist pe problema dreptului social Avocat specializat in domeniul RU Responsabil persoane cu dizabiliti

12 Stanciu tefan, Leovaridis Cristina, Managementul resurselor umane. Teste i studii de caz, Editura Bren, Bucureti, 2003


17

Administrarea personalului

Responsabil de administrarea personalului Responsabil pli Gestionar pli Gestionar Administrarea Personalului

Recrutare

Responsabil recrutare Responsabil Relaia cu mediul educaional

(coli/universiti) Responsabil de cercetare Consultant Outplacer

Formare Responsabil formare

Salarizare

Responsabil compensaii i beneficii Responsabil pli i salarii Analist salarii Specialist studii privind salarizarea

Comunicare Responsabil Comunicare intern

Gestiunea RU internaionale Director resurse umane (global) Responsabil de expatrieri Gestionar privind mobilitatea internaional

Controlul gestiunii sociale Responsabil de studii sociale (sociologice)

Altele

Studii RU Ergonom Auditor social Consultant in Marketing social Trainer

Sursa: http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_du_capital_humain; Cartographie des prestataires de solutions informatique Performance de la fonction RH [archive], blog MARKESS International

3. Planificarea resurselor umane

Definiie: Planificarea resurselor umane (PRU) este un proces care identific resursele

umane actuale i viitoare de care nevoie de o organizaie pentru a-i atinge obiectivele.

Planificarea resurselor umane reprezint o legtur ntre managementul resurselor umane i

planul strategic al unei organizaii. mbtrnirea forei de munc (proces caracteristic multor

ri occidentale) i nevoia tot mai accentuat de muncitori calificai (din rile n curs de

dezvoltare) au subliniat importana planificrii eficiente a resurselor umane.

PRU presupune estimarea numrului de persoane necesare pentru a desfura

activitile atribuite, ct de muli oameni vor fi disponibili pentru aceste activiti. Practic este

procesul prin care o organizaie se asigur c are numrul i tipul corect de persoane, la locul

potrivit, la momentul potrivit, capabile s ndeplineasc acele sarcini (activiti) care vor ajuta

organizaia s i ating obiectivele sale generale.


18

Factorii care influeneaz planificarea resurselor umane sunt:

- I. tipul i strategia organizaiei: informal/formal; reactiv/proactiv; flexibil;

inflexibil

II. Stadiile creterii organizaionale:

Stadiul de nceput (Embryonic stage) nu exist planificare a resurselor umane Stadiul de cretere - prognoza RU este esenial Stadiul de maturitate planificarea devine mult mai formal i mai puin flexibil Stadiul de declin planificarea concedierilor, disponibilizrilor, pensionrilor.

III. Incertitudinile mediului social-economic

Schimbrile politice, sociale si economice Programele de echilibrare sunt construite n cadrul programului MRU prin

planificarea succesiunii, canale de promovare, disponibilizri, flexibilizarea

timpului, schimbul de locuri de munc, pensionarea etc.

IV. Orizonturi temporale: Planificare pe termen lung/ pe termen scurt

V. Natura posturilor

n construirea planificrii resurselor umane se caut se se obin un rspuns la

urmtoarele ntrebri:

Exist posturi vacante care trebuie completate prin promovri din cadrul companiei sau prin angajarea unor persoane din afar?

Cum interfereaz obiectivele de formare i de dezvoltare a organizaiei cu obiectivele planificrii resurselor umane?

Ce constrngeri sunt ntlnite n planificarea resurselor umane i ce politici sunt necesare pentru ocuparea de aceste constrngeri?

Cum se pot mbogi locurile de munc? Locurile de munc bazate pe rutin i care sunt plictisitoare se menin sau trebuie s fie eliminate?

Cum se poate reduce organizaia pentru a o face mai competitiv? Prognoza cererii de for de munc: este procesul de estimare a cantitii i calitii

resurselor umane necesare pe viitor. Baza acestui proces de prognoz este bugetul anual al

organizaiei i planul de dezvoltare pe termen lung.

Tehnici de prognoz: analize manageriale; tehnici de analiz a muncii; tehnica

Delphi; modelele de circuit; alte tehnici etc.

Analiza ofertei de for de munc presupune luarea n calcul a: resurselor umane

existente; ofertei interne i externe de for de munc;

Principiile planificrii resurselor umane sunt simple:


19

a) planificarea resurselor umane trebuie cuantificat prin indicatori numerici, calitativi

i financiari;

b) planificarea (cantitativ i calitativ) trebuie s fie exact, n msura n care

prognoza pe termen lung a organizaiei a fost efectuat cu rigurozitate (abaterile tolerate fa

de estimri pot fi cuprinse ntre 5 10 %).

ntrebri recapitulative 1. Care sunt principalele atribuii ale departamentului resurse umane? 2. Ce atribuii presupune domeniul motivare/salarizare din cadrul DRU? 3. Care este structura unui departament de resurse umane? 4. Cum este definit planificarea resurselor umane? 5. La ce se refer prognoza cererii de for de munc? 5. Care sunt, pe scurt, principiile de baz ale planificrii resurselor umane

Referine bibliografice: 1. Armstrong, Michael (2006). Sttrategic human resources. A guide to action, 3rd edition,

London Philadelphia: Kogan Page

2. Bulla, D N and Scott, P M (1994) Manpower requirements forecasting: a case example,

in Human Resource Forecasting and Modelling, ed D Ward, T P Bechet and R Tripp,

Human Resource Planning Society, New York

3. Craiovan, M., Introducere n psihologia resurselor umane, Editura Universitar Bucureti,

2006, pp. 100-101

4. Reilly, P., (2003). Guide to Workforce Planning in Local Authorities, Employers

Organization for Local Government, London, 2003

5. Stanciu tefan, Leovaridis Cristina, Managementul resurselor umane. Teste i studii de

caz, Editura Bren, Bucureti, 2003

6. Stanciu, S.tefan, Managementul resurselor umane, Suport de curs, Universitatea Lucian

Blaga din Sibiu, 2001, p. 42; 43-44


20

CCUURRSS NNRR.. IIIIII:: NNEEVVOOIIAA DDEE RREESSUURRSSEE UUMMAANNEE.. AANNAALLIIZZAA PPOOSSTTUURRIILLOORR

((ssppttmmnnaa 33))

Tematica: 1. Nevoia de resurse umane 2. Definirea i analiza posturilor. 3. Construcia i administrarea fielor de post

1. Nevoia de resurse umane

Orice proces de recrutare de personal debuteaz cu contientizarea apariiei unei nevoi

de personal. Fenomenul nevoii de personal este determinat de ctre una dintre urmtoarele

cauze:

- prsirea organizaiei de ctre unul dintre angajai, proces corelat cu imposibilitatea

prelurii de ctre fotii colegi a responsabilitii presupuse de ctre postul acestuia; aciunea

de prsire a organizaiei poate s aib la baz motive fie de natur individual (identificarea

n piaa" forei de munc a unui post mai atractiv n alt companie, mutarea reedinei din

localitatea respectiv etc.; fie la nivel organizaional (persoana nu mai corespundea cerinelor

postului, au existat aciuni ale acesteia neconforme cu deontologia profesional etc.), fie mixte

(concomitent din partea angajatului i din partea firmei);

- dezvoltarea organizaiei determin apariia unor posturi noi care nu sunt nc

ocupate cu resurse umane13.

Care sunt factorii care determin nevoia de resurse umane?

Nevoia de dezvoltare a resurselor umane poate fi o consecin a urmtorilor factori:

Schimbri la nivelul legislaiei/ al politicilor sociale acestea determin apariia de noi cerine cu privire la resursele umane, n termini de abiliti/competene

Lipsa competenelor fundamentale (basic skills) o evaluare a nivelului de competene relative postului poate fi o dovad a nevoii de resurse umane

Performane slabe evaluarea poate descoperi lacune n exercitarea activitii (la nivel de performane) de ctre un individ sau o organizaie

13 I.O. Pnisoar, G. Pnioar, Managementul resurselor umane. Ghid practice, editia a II-a, Editura Polirom, Iai, 2005, pp. 34-35


21

Noile tehnologii apariia unor noi tehnologii poate transforma abilitile personalului curent redundante i, prin urmare, apare nevoia dezvoltrii resurselor

umane

Cerinele clienilor exist domenii de activitate (de exemplu, administraia public) n care cerinele clienilor (cetenii) determin competenele pe care trebuie s le aib

un angajat (funcionarul public)

Noi produse/servicii apariia unor noi produse/servicii necesit ca resursa uman s fie pregtit s le fac fa

Standarde de performan nalte aprute ca urmare a dezvoltrii noilor tehnologii i globalizrii14.

2. Definirea i analiza posturilor

Definiie: Postul reprezint activitatea pe care o persoana o presteaz, in mod

permanent si organizat, intr-o firma, in schimbul unui salariu. Definirea postului cuprinde

analiza, descrierea si evaluarea acestuia. De multe ori termenii de "post", funcie", "serviciu"

sunt folosii unul in locul celuilalt, nsa intre acestea exista unele diferene15.

n definirea postului se recurge la obiective, sarcini, autoritate, responsabilitate.

1. Obiectivele postului: obiectivele individuale pe care ocupantul acelui post trebuie s

le realizeze sunt derivate din obiectivele compartimentului, departamentului etc. i respectiv,

din obiectivele generale ale firmei.

2. ndeplinirea obiectivelor presupune realizarea sarcinilor, adic a unor procese de

munc mai simple sau mai complexe, corelate cu sarcini ale altor persoane, ocupante ale unor

posturi din acelai departament, atelier, secie etc.

3. Mijloacele care pot fi folosite de ocupantul unui post pentru ndeplinirea sarcinilor

care-i revin constituie competena sau autoritatea formal asociat postului. Atingerea

obiectivelor individuale implic un anumit nivel de competen (autoritate) care trebuie s fie

corelat cu responsabilitatea.

4. Responsabilitatea: obligaia ce revine ocupantului unui anumit post pentru

realizarea sarcinilor i ndeplinirea obiectivelor, dar i rspunderea pentru felul n care i

14 Simon Angote, Analysing Human Resource Development Needs, disponibil online la unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/.../unpan035802.pdf 15 Mathis, R.L., Nica, P.C. i Rusu, C. (coordonatori), Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura Economic, 1998.


22

exercit autoritatea (competena), pentru urmrile pe care le are activitatea desfurat.

Responsabilitatea st la baza unui anumit nivel i tip de recompense i sanciuni16.

Proiectarea posturilor de munc

presupune precizarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor fiecrei

persoane ce urmeaz s lucreze pentru atingerea obiectivelor firmei.

definete cerinele specifice muncii desfurate de un grup sau la nivel individual

trebuie s rspund ntrebrilor: Cum poate deveni performant un post? Cine

poate obine performan pe postul respectiv i n ce mod?

necesit o analiz a muncii corespunztoare fiecrui post de munc n parte

Reproiectarea postului se produce cnd postul deja exist. Poate avea n vedere dou

sensuri: o lrgire a postului pe orizontal sau pe vertical. Reproiectarea posturilor poate

cuprinde urmtoarele aspecte:

lrgirea atribuiilor titularului postului prin: activiti pe orizontal (asumarea de competene suplimentare); activiti pe vertical (asumarea de competene complementare din sectoare

poziionate superior sau ierarhic inferior);

diminuarea atribuiilor titularului postului (cantitativ); combinarea sarcinilor; redimensionarea timpilor de desfurare a activitilor; diversificarea sau restrngerea aplicaiilor specifice; creterea responsabilitii (cu referire la activitatea proprie sau la cea a subalternilor); diminuarea responsabilitii; cerine diferite de pregtire/calificare; atitudini comportamentale diferite .a17.

Analiza postului (proces cunoscut i sub numele de analiza forei de munc engl:

job analysis) se refer la un set de proceduri de identificare a coninutului post, n termenii

activitilor i atributelor pe care le implic cerinele unui post, pentru desfurarea unor

activiti. Analize postului ofer organizaiilor informaii care le ajut s determine ce angajai

se potrivesc cel mai bine unui anumit post18.

16 Idem 17 S. Stanciu, Managementul resurselor umane, Suport de curs, Universitatea Lucian Blaga din Sibiu, 2001 18 Sackett, Paul R.; Laczo, Roxanne M. (2003). Job and Work Analysis. disponibil online la adresa: doi:10.1002/0471264385.wei1202.


23

n unele cazuri exist i o etap de construcie a unei psihografii a postului, care

descrie cerinele psihice pe care le impune postul respectiv19. Analiza postului are un rol

crucial n resursele umane, pentru c, pe de o parte, il ajut pe individ s i construiasc i s

i dezvolte cariera, iar, pe de alt parte, le ajut pe organizaii s i perfecioneze angajaii,

cu scopul de a le maximiza talentul i competenele20.

n aplicarea tehnicilor de analiza a postului se pleac de la ipoteza c informaiile cu

privire la un post pot fi folosite dezvolta programe de recrutare, selecie, training, i evaluare a

oamenilor pentru viitoarele lor locuri de munc21.

Cei care fac analiza posturilor, sunt de regul, psihologii din departamentul RU sau

specialitii resurse umane. Unul dintre primii psihologi care au introdus metoda analizei

posturilor este Morris Viteles, care, n anul 1922, a utilizat analiza posturilor pentru a selecta

angajaii unei companii de transport n comun22. De asemenea, analiza posturilor a fost

conceptualizat, ca i proces, de ctre Frederick Winslow Taylor and Lillian Moller Gilbreth,

la nceputul secolului al XX-lea. a Prin urmare, analiza postului se refer la un proces

sistematic de descriere a caracteristicilor importante ale unui post, informaii prin care

respectiva poziie poate fi deosebit de alte posturi.

Prin acest proces, se pot obine urmtoarele categorii de informaii23:

1. Activiti ale procesului de munc. Aceste activiti sunt mprite n dou categorii:

a. activiti legate de post (ce proceduri i procese sunt folosite, care este obiectul i

subiectul activitii pentru postul respectiv);

b. activiti legate de angajat, de persoana care ocup postul (modele de comportament

uman i cerinele personale ale individului care ocup postul respectiv).

2. Instrumente i echipament folosit n cadrul muncii;

3. Elemente legate de post, att tangibile ct i intangibile (materiale procesate,

produse sau servicii oferite);

4. Performana la locul de munc (diferite standarde de performan, semnificaia

erorilor i intervalul de timp necesar pentru a ndeplini sarcinile aferente postului);

19 Wilson, M. (2007). A history of job analysis. In L. Koppes, Historical perspectives in industrial and organizational psychology. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates 20 Franklin, M. (2005). Guide to Job Analysis. American Society for Training and Development 21 Schneider, B. and Konz, A. M. (1989), Strategic job analysis. Hum. Resour. Manage., 28: 5163. 22 Viteles, M.S. (1922). Job specifications and diagnostic tests of job competency designed for the auditing division of a street railway company. Psychological Clinic. 14, 83-105. 23 Ivancevich, J.M. i Glueck, W.F., Foundations of Personnel, Plano: Business Publications Inc., 1983.


24

5. Contextul postului (condiiile fizice, programul de munc, mediul social i

organizaional);

6. Cerinele de personal (cunotinele i abilitile cerute de post, nivelul de educaie,

pregtire i experien necesar, aptitudini, caracteristici fizice i de personalitate).

Principalele metode de analiz a postului METODA PERSOANELE

IMPLICATE COMENTARII

Analiza documentelor

Analitii, ali specialiti (inclusiv din structurile funcionale), reprezentani ai departamentului de resurse umane, eful compartimentului n care este ncadrat postul

Documentele se refer la intrrile i la ieirile de materiale, echipament, servicii, resurse financiare, la productivitate .a. Metoda presupune arhivarea tuturor documentelor referitoare la postul analizat.

Analiza organigramei structurale i funcionale

Analitii, reprezentanii departamentului de resurse umane, manageri de rang superior

Metoda const n evaluarea eficienei dovedite a conexiunilor dintre postul analizat i micro sau macro-structurile organizaiei.

Observarea Analitii i titularul postului Cu sau fr avizarea salariatului este observat activitatea acestuia la intervale i pe perioade semnificative de timp.

Autoevaluarea Titularul postului Angajatului i se cere un raport scris privind caracteristicile postului, fr a i se impune un standard; metoda reprezint i mijlocul pentru evaluarea persoanei care ocup postul respectiv, dar aplicarea ei n mod unilateral poate conduce la informaii eronate, datorit supraevalurii sau, mai rar, subevalurii.

Interviul individual Analistul postului i salariatul Se desfoar n absena efului direct; este structurat pe aspectele legate de activitile caracteristice, conexiuni, mijloace, resurse, surse de disconfort.

Interviul colectiv Analitii i salariaii Se desfoar n absena efului direct. Poate fi dublat de interviul luat n prezena efului direct; sunt reluate aspectele de mai sus, pentru obiectivarea datelor.

Chestionarul de analiz/evaluare a postului

Analistul postului i salariatul Chestionarul este structurat pe aspecte privind: obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile postului precum i pe specificitatea acestuia.

Chestionare specializate

Analitii, economiti, specialiti n ergonomie, psihologie, managerul compartimentului i angajatul

Se urmrete clarificarea unor aspecte caracteristice postului sau domeniului de activitate.

Analiza incidentelor critice

Analitii, lideri ai sindicatelor, manageri, specialiti n medicina muncii .a.

Metoda presupune o eviden clar a tuturor activitilor desfurate n unitatea de producie n care se afl postul; se pun n eviden situaiile care conduc la stagnri, erori, accidente de munc .a.

Sursa: S. Stanciu, Managementul resurselor umane, Suport de curs, Universitatea Lucian Blaga din Sibiu, 2001


25

3. Construcia i administrarea fielor de post

Fiele de post (engl: Job description) reprezint un instrument de lucru n resursele

umane n care sunt prevzute sarcinile care sunt specifice unui anumit post. De asemenea, fia

postului descrie relaiile ierarhice specifice postului respectiv, condiiile de munc, programul

orar, precum i alte informaii relevante pentru descrierea postului respectiv.

Fisele de post sunt importante ntr-o organizaie, din urmtoarele considerente:

- identific sarcinile postului

- organizeaz eficient fora de munc n aa fel nct superiorii s poat controla mai

bine sarcina de munc;

- ofer sprijin n identificarea nevoii de formare a angajatului;

- ofer sprijin n definirea i evaluarea performanelor i ateptrilor angajatorului;

- servesc drept instrument de recrutare;

- ajut angajatul s i cunoasc mult mai bine locul n cadrul organizaiei;

Orice fis de post trebuie s conin urmtoarele dou elemente componente:

descrierea postului i specificarea postului.

Descrierea postului este utilizat la optimizarea acestuia, prin modificri aduse n urma

analizei i evalurii postului, n timp ce specificarea postului este utilizat la selectarea

personalului adecvat, care va fi capabil s realizeze sarcinile postului. Ambele pri ale fiei sunt

fundamentale pentru funcionarea postului, i este necesar o atent analiz, evaluare i

actualizare periodic a acestuia pentru a-i ntocmi o fi ct mai apropiat de realitate i de

necesiti. Altfel exist un risc substanial de a angaja oameni nepotrivii pe un post care n

fapt are cu totul alte caracteristici dect cele prezentate iniial, devenind un factor de

nemulumire, ne-performan, absenteism i fluctuaie a personalului24.

Descrierea postului este prima parte a fiei de post i arat caracteristicile postului:

identificarea postului, sarcinile specifice, activitile la nivel general, salarizarea, condiiile de

munc, relaiile cu celelalte posturi, stilul de munc i valorile precum i nevoile ataate

postului.

n ceea ce privete identificarea postului, aici vor trebui s existe informaii referitoare

la:

24 Informaiile despre prile componente ale unei fie de post au fost preluate de pe www.rubinian.com (Fis de post ghid complet)


26

- Denumirea postului - care poate fi denumirea standardizat conform Clasificrii

Ocupaiilor din Romnia C.O.R., sau o denumire personalizat, specific organizaiei;

- Cod C.O.R. - codul din ase cifre prezentat n C.O.R., pentru ca postul respectiv s

poat fi introdus ntr-o ierarhie reglementat oficial a posturilor (cerut de ctre ITM)

- Gradul profesional poate aprea n trei variante: minim, mediu i maxim, pentru a

realiza o recompensare difereniat fa de persoanele angajate pe aceeai funcie dar pe

posturi diferite;

- Nivelul de instruire: 1 -Studii generale; 2 - Studii gimnaziale; 3 - Studii liceale; 4 -

Studii superioare;

- Departamentul structura departamental n care funcioneaz postul;

- Nivelul postului: de conducere sau de execuie

n ceea ce privete sarcinile postului, acestea reprezint totalitatea aciunilor ce trebuie

efectuate de executant, prin intermediul mijloacelor de producie i n anumite condiii de

mediu, pentru realizarea scopului procesului de munc.

n ceea ce privete condiiile de munc, acestea in de statutul angajatului, locul

desfurrii muncii, resursele disponibile, timpul de munc, contextul muncii, condiiile de

instruire i perfecionare, precum i sistemul de promovare

n ceea ce privete relaiile de munc/relaiile ierarhice, acestea pot fi de

supraordonarea sau de subordonare.

Specificarea postului este a doua parte a fiei de post, care descrie caracteristicile

ocupantului acestuia, pentru a putea face realiza cu succes sarcinile atribuite. Caracteristicile

tratate n cadrul acestei pri a fiei postului sunt: studii (medii/superioare), cunotine,

aptitudini (de baz, tehnice, sociale, de rezolvare a problemelor etc.), abiliti (cognitive,

fizice, senzoriale, psihomotorii), experiena (n munc, n specialitate, n domenii conexe

etc.), resursele personale disponibile.

Fiele postului sunt obligatorii prin lege, ele reprezentnd anexe la Contractul

Individual de Munc (CIM). Conform Noului Cod al Muncii din Romnia, fia postului nu

numai c este obligatorie, dar este i nevoie s fie prezentat angajatului n momentul

angajrii, nainte de semnarea contractului de munc.

Faptul c fia postului este un document important reiese i din prevederile ctorva

articole din Codul Muncii:


27

- salariatul are obligaia de a realiza norma de munc sau de a ndeplini atribuiile

ce i revin conform fiei postului 25;

- anterior angajrii sau modificrii CIM angajatorul are obligaia de a informa

persoana angajat (selectat n vederea angajrii) cu privire la funcia/ocupaia

conform COR sau altor acte normative i atribuiile postului26.

ntrebri recapitulative 1. Care sunt factorii care determin nevoia de resurse umane? 2. Ce presupune proiectarea posturilor de munc? 3. Care este diferena dintre proiectarea posturilor i reproiectarea posturilor? 4. Cum este definit analiza postului? 5. Care sunt cele mai importante metode de analiz a postului? 6. Care sunt principalele elemente componente ale unei fie de post?

Referine bibliografice:

1. Armstrong, Michael (2006). Strategic human resources. A guide to action, 3rd edition,


2. Angote, Simon, Analysing Human Resource Development Needs, disponibil online la

unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/.../unpan035802.pdf

3. Cole, G.A. Strategic management, Letts Education, 1997

4. Franklin, M. (2005). Guide to Job Analysis. American Society for Training and

Development

5. Ivancevich, J.M. i Glueck, W.F., Foundations of Personnel, Plano: Business Publications

Inc., 1983.

6. Mathis, R.L., Nica, P.C. i Rusu, C. (coordonatori), Managementul resurselor umane,

Bucureti: Editura Economic, 1998

7. Pnisoar, I.O.; Pnioar, G., Managementul resurselor umane. Ghid practice, editia a

II-a, Editura Polirom, Iai, 2005, pp. 34-35

8. Sackett, Paul R.; Laczo, Roxanne M. (2003). Job and Work Analysis. disponibil online la

adresa: doi:10.1002/0471264385.wei1202.

9. Schneider, B. and Konz, A. M. (1989), Strategic job analysis. Hum. Resour. Manage., 28:

5163.

25 Codul Muncii din Romnia, art. 39, alin 2, lit. a 26 Codul Muncii din Romnia, art. 17, alin 2, lit. d


28

10. Stanciu, S., Managementul resurselor umane, Suport de curs, Universitatea Lucian Blaga

din Sibiu, 2001

11. Viteles, M.S. (1922). Job specifications and diagnostic tests of job competency designed

for the auditing division of a street railway company. Psychological Clinic. 14, 83-105.

12. Wilson, M. (2007). A history of job analysis. In L. Koppes, Historical perspectives in

industrial and organizational psychology. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates

*** www.rubinian.com (Fis de post ghid complet)

*** Codul Muncii din Romnia, art. 39, alin 2, lit. a

*** Codul Muncii din Romnia, art. 17, alin 2, lit. d


29

CCUURRSS NNRR.. IIVV::

RREECCRRUUTTAARREEAA RREESSUURRSSEELLOORR UUMMAANNEE

((ssaappttaammaannaa 44,,55)) Tematica: 1. Caracteristicile procesului de recrutare 2. Clasificarea metodelor de recrutare 3. Instrumente de recrutare: Curriculum vitae; Scrisoarea de intenie

1. Caracteristicile procesului de recrutare a) Definiie: Recrutarea reprezint activitatea de identificare i de atragere n

organizaie a persoanelor care au pregtirea liceal, universitar sau postuniversitar,

experiena de via i profesional, motivarea, caracteristicile psihologice (atitudinale,

comportamentale i temperamentale), caracteristicile motrice, aptitudinile etc.

corespunztoare caracteristicilor funcionale ale posturilor vacante ale organizaiei, prevzute

a fi eliberate sau care urmeaz a fi create. Recrutarea reprezint activitatea premergtoare

seleciei personalului pentru o anumit structur a organizaiei sau pentru ntregul acesteia; ca

urmare, recrutarea este numit i preselecie27.

b) Tipologia recrutrii:

1. strategic corespunde unor nevoi strategice pentru un segment pentru care se pot

asigura locuri de munc mai durabile, motivante i recompensatorii;

2. temporar corespunde unor nevoi aprute la un moment dat, determinate de:

demisii, serviciul militar, studii, concedii pre- i postnatale, promovri, detari,

transferuri;

3. sistematic ( permanent) pentru firmele mari;

4. spontan atunci cnd este nevoie, pentru firmele mici28.

Recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a angaja personal,

la anumite schimbri n situaia angajrii cu personal i identificarea solicitanilor poteniali i

capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor.

27 S. Stanciu, Managementul resurselor umane. Suport de curs, Editura Universitii Lucian Blaga din Sibiu, 2001, p. 120 28 V Cornescu; P. Marinescu, Managementul: de la teorie la practic. Bucureti: Editura Universitii din Bucureti, 2004. Disponibil la adresa web: http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm#_ftn1


30

c) Criterii n funcie de care se realizeaz recrutarea

Orice organizaie i poate institui propriile criterii. Cele mai utilizate sunt:

competena, vechimea profesional i potenialul de dezvoltare al candidatului.

Competena. Are o accepiune mai larg, incluznd, pe lng priceperea in realizarea

sarcinilor, i alte caliti care pot susine cerinele postului respectiv, cum ar fi: creativitatea,

inteligena, uurina de a se integra n grupurile de munc, rezultatele obinute n trecut.

Intr-o accepiune psihologic, competena poate fi neleas prin capacitatea de a

operaionaliza informaiile teoretice, nsuirile legate de profesia respectiv. Nici o diplom

sau certificat de calificare nu asigur competena persoanei. Competena poate fi testat

(msurat) prin probele de lucru din cadrul procesului de selecie i n perioada de angajare de

prob a candidatului.

Vechimea profesional. Exist dou tendine n practicile organizaiei:

1. Organizaii care recruteaz numai tineri pentru c pleac de la premisa c acetia pot

fi formai i modelai mai uor, iar cerinele lor sunt mai modeste.

2. Organizaii care recruteaz numai personal cu o anumit experien, plecnd de la principiul c astfel calitatea produselor organizaiei nu va fi afectat i pot evita costurile de

perfecionare a personalului.

S-a demonstrat c cele dou tendine exacerbate nu dau rezultate bune, pentru c

recrutarea trebuie s vizeze competena i calitatea angajatului i nu costurile economice. n

genere, cea mai bun recrutare trebuie s aib n vedere realizarea unei piramide de vrst, de

la cei tineri la cei vrstnici. Dac se pstreaz piramida, se pot transmite generaiei urmtoare

informaiile i secretele profesionale.

Potenialul de dezvoltare al candidatului. Acest potenial este identificat de ctre

psiholog n procesul de selecie i comunicat persoanelor de decizie din organizaie. n genere,

potenialul de dezvoltare se identific testndu-se patru planuri mari: aptitudinal, intelectual,

motivaional i caracterial-valoric. n funcie de aceste planuri se realizeaz prognoze de

dezvoltare pentru fiecare candidat.

d) Etapele unui plan de recrutare

Etapa I: Vizeaz culegerea informaiilor n vederea recrutrii de personal. Aceste

informaii sunt despre:


31

Sursele i volumul finanrii alocat recrutrii. n funcie de finanare se alege

metoda.

Zonele i sursele de recrutare acceptate de organizaie.

Cerinele pieei referitoare la profesiile realizate de recrutare.

Etapa a ll-a: Se cerceteaz dac personalul din organizaie nu poate ntr-un fel sau

altul s ocupe locurile vacante.

Etapa a IlI-a: Se identific rata migrrilor de pe posturile vacante (poate postul are

unele deficiene care trebuiesc remediate).

Etapa a lV-a: Calculul nevoilor directe de recrutare prin simpla comparare efectivului

teoretic cu cel real.

2. Clasificarea metodelor de recrutare

Strategiile i politicile de recrutare definesc modul n care organizaia i definete

responsabilitile n domeniile referitoare la realizarea procesului de recrutare.

Exist o varietate de abordri privind metodele de recrutare i cele mai multe

organizaii utilizeaz o combinaie de dou sau mai multe dintre acestea, ca parte a unui

exerciiu de recrutare sau pentru a-i dezvolta propria lor strategie de recrutare. Totui, exist

ase modele comune:

Recrutarea intern: realizat de personalul departamentului de resurse umane. n firmele mici, de regul, recrutarea este efectuat de ctre manager sau de ctre un

recrutor.

Avantajele recrutrii interne:

Crete motivaia angajailor iar oportunitile de promovare sunt stimulative;

Recrutarea este mult mai rapid i mai puin costisitoare;

Se solidific sentimentul de afiliere i se amplific loialitatea fa de organizaie.

Dezavantajele recrutrii interne

Se mpiedic infuzia de snge proaspt", de suflu tnr" i nu se favorizeaz

promovarea de idei noi, avangardiste, neputndu-se evita ineria manifestat uneori n

faa schimbrii sau n faa ideilor noi;

Promovarea doar pe criteriul vechimii i a experienei neglijnd competena pot duna

organizaiei prin promovarea unor persoane incompetente;


32

Dac sperana de promovare nu se materializeaz, oamenii devin apatici, ceea ce duce

la demoralizare i, n final, la scderea performanelor;

Implic dezvoltarea unor programe adecvate de training" care s permit pregtirea

propriilor angajai pentru a-i asuma noile responsabiliti

Recrutarea extern: prin apelarea la un recrutor din afara companiei. Este o metod folosit att de ctre companiile mici, ct i de ctre cele mari.

Avantaje: Asigur calitate procesului de recrutare i contribuie la realizarea unei

cunoateri mai precise a candidailor pe o perioada mai lung de timp, ceea ce face ca aceast

cunoatere s fie obiectiv.

Dezavantaje: Este foarte costisitoare financiar. Aceast cutare a persoanelor prin

consilieri presupune specializarea unor profesioniti n domeniu. n genere, sociologii sau

psihologii sunt ocupanii posturilor de consilieri. Prima etap a activitii consilierilor este s

identifice n mod direct candidaii cei mai competeni. Cutarea presupune localizarea,

identificare, cunoaterea i motivarea. Motivarea aduce foarte mult cu manipularea, deoarece

se realizeaz prin identificarea principiilor. Acest proces poate s dureze pn la doi ani i s

coste prea mult, dar are ca rezultat naterea unei ncrederi reciproce ntre organizaie i

candidat.

Recrutarea prin intermediul reelelor de socializare: este un nou trend n procesul de recrutare, cele mai frecvent instrumente folosite fiind mediile de socializare:

LinkedIn, Facebook, Twitter, Google+, etc. La nivel global, companiile au nceput nc din

2009 sa recruteze angajai prin intermediul reelelor de socializare. Din ce in ce mai

rspndita, utilizarea ei are o semnificaie specifica pentru fiecare companie. Unele companii

prefera aceasta metoda (postarea anunurilor pe reelele de socializare) datorita eficientei, iar

altele pentru ca pe site-urile de recrutare aplica un numr mare de candidai care nu corespund

profilului solicitat in anunul de angajare29.

Recrutarea prin intermediul ageniilor de ocupare: acestea sunt servicii finanate att de ctre stat (n Romnia ANOFM), dar i de ctre sectorul privat. Serviciile furnizate

de ctre ageniile de recrutare pot fi pentru recrutare permanent, temporar, sau pentru

recrutarea unor lucrtori zilieri. Ageniile de ocupare pot fi generice care au drept scop

29 A. Lesnic, HR-ul modern: O noua viziune asupra metodelor de recrutare, disponibil la adresa http://www.ensight.ro/newsletter/no46/art3.html


33

furnizarea de muncitori necalificai, personal de conducere i nalt calificat sau agenii de

ni - care se specializeaz pe anumit sector industrial sau grup profesional30.

Firmele de recrutare executiv care recruteaz pentru poziii profesionale executive (top management). Sunt aa numitele firme de headhunting. Headhunter-ii sunt

recrutori care caut candidai de multe ori, dup ce au fost epuizate toate eforturile normale de

recrutare. Acetia sunt n general mult mai agresivi (n tehnici de recrutare) dect recrutorii

interni, si au experien i contacte n domeniul pentru care recruteaz. Nu de puine ori,

folosesc n recrutare i tehnici avansate din domeniul vnzrilor. Recrutarea prin

intermediul internetului prin utilizarea unor site-uri de cutare a unor locuri de munc,

folosite pentru a strnge foarte muli candidai pentru diferite posturi. n Romnia, cele mai

cunoscute platforme de recrutare on-line sunt: BestJobs, E-jobs, Myjob.

3. Instrumente de recrutare: Curriculum vitae; Scrisoarea de intenie

a) Curriculum Vitae

Definiie: Curriculum vitae (abreviat CV) este o expresie de origine latin ce

desemneaz cursul vieii. Conform Dicionarului explicativ al limbii romne (DEX), CV-

ul este o scurt (auto)biografie care cuprinde toate datele privind starea civil, situaia

profesional etc. a unei persoane (care particip la un concurs, la un examen etc.).

Astfel, Curriculum Vitae (CV) este o redactare concis a istoriei personale i

experienei educaionale i profesionale, dobndit de-a lungul vieii, n care forma are o mare

importan, avnd n vedere c este un produs prin care se face reclam competenelor avute.

Este o prim impresie pe care i-o face angajatorul. Orict de bine ar fi fcut un CV, acesta nu

asigur obinerea unei slujbe; cu toate acestea, un bun rezumat al carierei poate asigura

invitaia la interviu. CV-ul trebuie gndit ca o brour promoional n care se prezint

calitile profesionale i ce s-a realizat pn n prezent. Un CV bun ilustreaz, de fapt,

valoarea celui care dorete a fi angajat31.

Atenie! Modelul agreat de CV este cel Europass. Se poate descrca de la adresa: https://europass.cedefop.europa.eu/ro/documents/curriculum-vitae

30 How to Find Recruiters in Your Niche, n Wall Street Journal. Retrieved 2012-08-03. 31 I. Bostan, Tehnici de cutare a unui loc de munc, 2010, p. 16


34

Cum evlaueaz un recrutor un CV?

Atunci cnd pentru un singur post angajatorii primesc mult mai multe CV-uri dect s-

ar fi ateptat, citirea acestora i luarea deciziilor preliminare le pot lua ore ntregi. Prin

urmare, pentru a ctiga timp, un bun recrutor i va stabili urmtoarele reguli:

1. Stabilesc civa factori de knockout (condiii exclusive). Acetia reprezint

cerinele eseniale pentru ndeplinirea sarcinilor prevzute pentru postul respectiv. Includ

calificrile educaionale i/sau licene/atestri, cum ar fi, de exemplu, o licen n electronic,

un certificat de instalator sau un atestat de pilotaj.

2. Selecteaz elementele cheie ale slujbei i le urmrescu. Atunci cnd au muli

candidai pentru un post, pot eficientiza trierea urmrind experiena de lucru n aceste aspecte

cheie. De exemplu, dac una dintre cerinele majore ale reuitei n postul vizat este

reprezentat de experiena n marketingul principalelor lanuri alimentare, n parcurgerea CV-

urilor ii vor axa pe candidaii calificai n aceast direcie.

3. Caut pauzele dintre date. Unele persoane, care au avut slujbe de scurt durat, le

omit din CV.

4. Sunt ateni la candidaii care acord un spaiu mai larg n descrierea slujbelor mai

vechi, dect celor mai recente. Acest fapt s-ar putea datora unei simple actualizri a unui CV

vechi, n loc de a scrie unul nou; ceea ce poate fi un indiciu de lene sau poate nsemna c n

slujbele mai recente persoana n cauz nu a nregistrat tot atta succes precum n cele

anterioare.

5. i menin atenia treaz asupra exagerrii n prezentarea educaiei n cazul

candidailor cu experien. De exemplu, dac o persoan a terminat studiile de peste cinci ani,

CV-ul su ar trebui s prezinte n mod special experiena de lucru. Activitatea din timpul

liceului sau al facultii cade pe locul doi n raport cu activitatea la locul de munc. Pentru

asemenea candidai, informaia privind educaia ar trebui s se limiteze la atestri i la

programele specializate pe care le-au urmat.

6. In timp ce este citit un CV, este verificat dac exist o coresponden semnificativ

ntre educaia i experiena menionate de candidat pe de o parte i factorii cheie ai

postului, pentru care candidatul trebuie s fie calificat pe de alt parte32.

Atenie!: Studiile arat c n parcurgerea rspunsurilor primite n urma unui anun publicat, specialitii n angajri consum n medie 30 de secunde pentru a citi un CV i pentru a decide dac respectivului candidat trebuie s i se acorde atenie n continuare. 32 A. Pell, Managementul resurselor umane, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2008, p. 186


35

b) Scrisoarea de intenie

Scrisoarea de intenie sau motivaie (cunoscut i sub denumirea de scrisoare de

prezentare) este primul contact pe care l stabileti cu angajatorul. Ea reprezint puntea de

legtur dintre CV-ul tu i locul de munc pe care l solicii. Foarte muli angajatori nici nu

iau n considerare un CV dac nu este nsoit de o scrisoare de intenie/motivaie. Numai

datorit scrisorii de intenie sau motivaie ai ansa de a-i pune n valoare personalitatea,

punctele forte , atu-urile care te fac candidatul ideal pentru poziia respectiv.

Ce trebuie s conin o scrisoare de intenie?

Scrisoarea de intenie/motivaie nu are un coninut standard, n primul rnd trebuie s reflecte interesul candidatului pentru postul vizat. Scrisoarea de intenie/motivaie trebuie adresat persoanei care se ocup de angajri (nume i titulatura), Departamentului de Resurse Umane dac nu se cunoate numele persoanei care se ocup de angajri sau managerului executiv ori general dac instituia respectiv are un numr redus de angajai sau nu are un Departament de Resurse Umane.

O scrisoare de intenie/motivaie personalizat arat seriozitatea i implicarea candidatului n cutarea unui loc de munc. Ceea ce trebuie s conin o scrisoare de intenie/motivaie neaprat este solicitarea clar a postului dorit. De aceea candidatul tebuie s expun angajatorului motivul pentru care vrea s ocupe postul respectiv, principalele caliti care l recomand pentru ocuparea postului i ce dorete s realizezi n cadrul firmei respective pentru a veni n ntmpinarea nevoilor firmei /instituiei respective.

O scrisoare de intenie/motivaie ar trebui s conin urmtoarele informaii:

- Numele i prenumele, adresa, nr. de telefon ale candidatului;

- Numele i titulatura persoanei care se ocup de angajri;

- Numele i adresa companiei /instituiei angajatoare; Primul paragraf trebuie s conin motivul expedierii scrisorii, s precizeze postul

dorit cu specificarea sursei din care a fost obinut informaia cu privire la disponibilitatea

acestuia (anun publicitar, Internet, cunotine, prieteni etc. ).

Al doilea paragraf ar trebui s explice ce anume a trezit candidatului interesul fa de

slujba i firma respectiv. Dac are experien n domeniul firmei respective sau a fcut

cursuri de specializare care l recomand pentru slujba respectiveste bines fie precizate.

Al treilea paragraf face trimitere la CV-ul candidatului anexat aa c este bine ca

informaiile din CV s nu fie repetate. De asemenea, se fac precizri cu privire la

recomandrile candidatului i informaiile suplimentare pe care le-ar putea obine despre


36

candidat din alte surse (foti angajatori de exemplu). Aceste dou paragrafe trebuie s pun n

valoare ntreaga personalitate a candidatului, s scoat la lumin acele detalii i aspecte din

CV care l pot avantaja dar datorit schematismului din CV trec neobservate. Este de preferat

s fie precizate calitile i aptitudinile care corespund profilului postului solicitat.

Paragraful de ncheiere trebuie s mulumeasc angajatorului pentru timpul acordat

lecturii dar i s solicite un interviu, artnd disponibilitatea ta de prezentare la un astfel de

interviu. n acest sens indic i modalitile prin care candidatul poate fi contactat pentru a se

prezenta la interviu (telefon, e-mail .a.) i orele cnd ete disponibil.

- Numele i prenumele candidatului i semntura n original.

Bibliografie selectiv:

1. Armstrong, Michael (2006). Strategic human resources. A guide to action, 3rd edition,


2. Bostan, I., Tehnici de cutare a unui loc de munc, 2010, p. 16

3. Cornescu; V; P. Marinescu, Managementul: de la teorie la practic. Bucureti: Editura

Universitii din Bucureti, 2004. Disponibil la adresa web:

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm#_ftn1

4. Fisher, CD; Schoenfeldt, L.F.; Shaw J.B., Human Resource Management, Houghton

Mifflin Company, Boston, 1996, Pag. 223-226; H. G. Heneman & Co.

Personnal/Human Resource Management, Fourth Edition Irwin Boston, 1989, Pag. 370-

372

5. Lesnic, A., HR-ul modern: O noua viziune asupra metodelor de recrutare, disponibil la

adresa http://www.ensight.ro/newsletter/no46/art3.html

ntrebri recapitulative 1. Care este definiia procesului de recrutare i de cte tipuri este? 2. Care sunt principalele criterii n funcie de care se realizeaz recrutarea? 3. Care sunt principalele etape ale unui plan de recrutare a resurselor umane? 4. Care sunt avantajele i dezavantajele recrutrii interne? 5. Care sunt avantajele i dezavantajele recrutrii externe? 6. Ce informaii trebuie s conin o scrisoare de intenie?


37

6. Pell, A., Managementul resurselor umane, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2008, p. 186

7. Stanciu, S., Managementul resurselor umane. Suport de curs, Editura Universitii Lucian

Blaga din Sibiu, 2001, p. 120

8. How to Find Recruiters in Your Niche, n Wall Street Journal. Retrieved 2012-08-03.

9. *** http://formare-continua.ro/index.php/articole-si-editoriale/85-scrisoarea-de-

intenie-modele


38

CCUURRSS NNRR.. 55::

SSEELLEECCIIAA RREESSUURRSSEELLOORR UUMMAANNEE ((ssaappttaammaannaa 66,,77))

Tematica:

1. Specificul procesului de selecie 2. Etapele procesului de selecie i metodele de selecie asociate 3. Interviul de selecie: definiie, tipologie, reguli de moderare

1. Specificul procesului de selecie

Definiie: Selecia personalului reprezint una dintre principalele activiti ale

departamentului de resurse umane, n cadrul procesului complex al managementului specific.

Procesul de selecie poate fi denumit concurs, coninutul acestuia depind ns caracterul

unei simple evaluri. Selecia urmeaz recrutrii personalului care a permis atragerea unui

numr suficient de mare de candidai; cei mai potrivii dintre acetia vor fi alei pentru

posturile scoase la concurs33.

Ca proces, selecia urmrete trierea candidailor pentru ocuparea unui anumit post, pe

baza etapelor de verificare i de analiz a pregtirii, aptitudinilor profesionale, calitilor

individuale, inclusiv a capacitii de munc .a. Dei selecia este activitatea prin care se

decide cine va fi angajat, marile firme acord o importan deosebit recrutrii i atragerii de

candidai, pentru ca aria seleciei s fie suficient de mare, astfel nct rata eecurilor

profesionale s fie minim

DIFERENA DINTRE RECRUTARE I SELECIE

RECRUTARE SELECIE 1. Recrutarea se refer la procesul de identificare i de ncurajare a viitorilor angajai (candidaii) de a aplica pentru un jos ntr-o anumit companie. 2. Recrutarea este un demers (process) pozitiv prin care angajatorul caut s atrag ct mai muli candidai

1. Selecia reprezint procesul de alegere a candidadailor potrivii. 2. Selecia este un process negative, pentru c n derularea sa caut s elimine candidaii necalificai, pentru a putea s i identifice pe cei mai potrivii pentru un anumit post.

2. Etapele procesului de selecie i metodele de selecie asociate

1. Interviul preliminar: Scopul interviurilor preliminare este acela de a elimina

aplicaiile (candidaii) necalificate, pe baza informaiilor care se regsesc n formularele de

33 S. Stanciu, Managementul resurselor umane. Suport de curs, Editura Universitii Lucian Blaga din Sibiu, 2001, p. 120


39

aplicaie (i n CV-uri). n acelai timp, interviurile preliminare sunt numite adesea interviuri

de curtoazie si au un rol pozitiv in stabilirea unor relaii publice optime.

2. Testele de selecie: Candidaii care au trecut de interviurile prleiminare sunt

invitai s participle la teste. Exist mai multe tipuri de selecie pe care le folosesc recrutorii:

Teste de Aptitudine, Teste de Personalitate, Teste de Abilitate .a. Exist i situaii n care

recrutorii folosesc si Teste de interes (activiti preferate), Teste Grafologice (scriere de

mn), teste medicale, teste psihometrice .a.

3. Interviul de selecie: Acesta reprezint o conversaie formal n scopul verificrii

acceptabilitii candidatului. Interviul de selecie este considerat o metod excelen de

selecie. Interviurile pot fi: individuale, de tip panel, secveniale. O alt clasificare a lor:

structurate, nestructurate, sub presiune, comportamentale. O descriere pe larg a interviului de

selecie este realizat la punctual 3 al acestui curs.

4. Verificarea referinelor i a reocmandrilor. Referinele i recomandrile sunt

cerute pentru a verifica informaiile oferite de ctre candidai. Referinele se pot obine prin

scrisori formale (scrisorile de recomandare) sau conversaii telefonice.

5. Luarea deciziei : Dup obinerea toturor informaiilor, cea mai important etap

este luarea deciziei. Decizia final i ia n calcul pe acei candidai care au trecut de toate

etapele preliminare: interviul preliminary, testele, interviul final, referinele. Pentru a

sistematiza procesul de decizie, recrutorul compar candidaii rmai n curs prin

alturarea aspectelor caracteristice. Una dintre modaliti este crearea unui table de tipul celui

de mai jos:

Tabel pentru selecia final Educaie Experien Intangibile Altele

(se specific) Candidatul 1 Numele

Candidatul 2 Numele

Sursa: A. Pell, Managementul resurselor umane, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2008, p. 221

6. Examenul medical: este solicitat candidatului/candidailor care a fost selectat

7. Oferta de post. Oferta de job este prezentat candidatului/candidailor care au

trecut de toate cele 6 etape. Aceasta este prezentat sunt forma unei scrisori, n care este

solicitat i o ntrevedere pentru selecia final. O scrisoare de ofertare a unui post trebuie s

conin urmtoarele elemente:

- denumirea postului (trebuie ataat o copie a fiei postului);


40

- data nceperii lucrului;

- salariul, inclusive o explicaie a programelor de stimulare;

- beneficiile (posibil sub forma unei brouri nmnate tuturor noilor angajai);

- data limit a acceptrii ofertei.

8. Finalizarea seleciei: Angajarea

Alte metode de selecie

n anumite contexte se pot folosi i alte metode de selecie a cror valabilitate este

suficient de mare n practica curent ca s ne propunem s selectm cteva dintre acestea:

centrele de evaluare, chestionarul de angajare, contractul de management.

Centrele de evaluare

Deseori testele sunt grupate ntr-o gam de utilizare n selecia pentru un post. Acest

fenomen este cunoscut sub numele de centrul de evaluare". n acest context, candidaii sunt

supui unei game de teste, fiecare strns legat de unul sau mai multe aspecte ale postului

Centrul de evaluare ncearc s dezvolte un grad nalt de validitate a pre-vizionrii despre

abilitatea candidatului de a ocupa postul h cauz. Concret, un centru de evaluare pdfe? dura

cteva zile i implic alocarea de resurse considerabile. n momentul prezentrii

candidatului la interviu, unele firme prefer ca nainte de nceperea propriu-zis a acestuia, s-

i nmneze un formular standardizat pe care s-l completeze cu informaii despre sine n

rubricile cerute. Utilitatea unei asemenea maniere de lucru este aceea c astfel se pot

evidenia date ce nu sunt cuprinse n CV-ul trimis de ctre candidat, dar care, din perspectiva

angajatorului, sunt importante. Uneori, un astfel de formular poate cuprinde i cteva

ntrebri pe baza crora va avea loc discuia din interviu. Remarcm c o astfel de verig de

legtur ntre faza CV-urilor i momentul interviului poate fi opional n cazul anumitor

posturi, dar poate deveni obligatorie n altele sau n condiii specifice.

3. Interviul de selecie: definiie, tipologie, reguli de moderare

Scopul interviului este de a obine informaii despre candidat. Aceste informaii vor

face posibil prevederea performanelor viitoare ale candidatului la locul de munc, i

compararea candidailor ntre ei. Cu ajutorul lui se proceseaz i evalueaz informaiile

obinute despre candidat, n legtur cu particularitile postului. CV-ul, formularul de

angajare i scrisoarea de intenie nu sunt suficiente. Informaiile suplimentare i detaliile pot fi

obinute prin ntrevederea candidatului.

CURS MRU_DCIE__an.II.pdf

Documents

Transcript of CURS MRU_DCIE__an.II.pdf