UNIVERSITATEA “ANDREI ŞAGUNA” DIN CONSTANŢAFACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

SPECIALIZAREA MANAGEMENTANUL UNIVERSITAR: 2011 – 2012

SEMESTRUL 2

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

CURS

Titular curs: LECT.UNIV. DR. MUNTEANU VALENTINA

CUPRINS

Cursul I INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE1. Rolul şi particularităţile resurselor umane în cadrul organizaţiei.............52. Definirea managementului resurselor umane..........................................103. Principalele activităţi ale M.R.U..............................................................11 4. Etapele de dezvoltare a MRU..................................................................115. Dimensiunile internationale ale MRU.....................................................16

Cursul II, III STRATEGII ŞI POLITICI ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

1. Conţinutul strategiilor din domeniul resurselor umane.............................182. Tipuri de strategii în domeniul resurselor

umane......................................20 3. Elaborarea şi implementarea strategiilor din domeniul resurselor

umane.......................................................................................................254. Politici in domeniul resurselor umane......................................................295. Definirea politicilor din domeniul resurselor umane................................306. Principalele cerinţe ale politicilor din domeniul resurselor umane...........317. Politici de resurse umane specifice...........................................................328. Elaborarea şi implementarea politicilor din domeniul resurselor umane..34

Cursul IV ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTURILOR1. Definirea, componentele şi variabilele postului......................................372. Definirea analizei posturilor....................................................................403. Cerinţe privind analiza posturilor............................................................424. Descrierea posturilor şi specificaţiile posturilor.....................................

425. Principalele obiective ale analizei posturilor..........................................456. Tipuri de analize ale posturilor...............................................................477. Procesul analizei posturilor.....................................................................498. Proiectarea posturilor..............................................................................49 9. Abordări şi metode ale definirii sau proiectării posturilor......................50

Cursul V PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE1. Necesitatea şi avantajele planificării resurselor umane.............................56

2

2. Definirea planificării resurselor umane....................................................57 Principalele dimensiuni ale planificării resurselor umane........................58

3. Modele de planificare a resurselor umane................................................59

Cursul VI RECRUTAREA ŞI SELECŢIA RESURSELOR UMANE1. Necesitatea activităţii de recrutare a resurselor umane.............................632. Factori externi şi interni ai recrutării.........................................................643. Sursele de recrutare a personalului............................................................674. Selecţia resurselor umane..........................................................................715. Comunicarea nonverbală(limbajul corpului), in recrutarea şi selecţia

resurselor umane.......................................................................................73

Cursul VII MANAGEMENTUL CARIEREI1. Conceptul de carieră................................................................................73 2. Managementul carierei............................................................................743. Principalele obiective ale manegementului carierei................................744. Planificarea carierei.................................................................................755. Planificarea carierei organizaţionale........................................................776. Planificarea carierei individuale..............................................................787. Procesul planificării carierei individuale.................................................798. Dezvoltarea carierei.................................................................................809. Carierele duale şi problemele vieţii de familie........................................8010. Recomandări finale privind cariera........................................................8211.Eficacitatea carierei.................................................................................83

Cursul VIII EVALUAREA PERFORMANŢELOR1. Rolul şi semnificaţia evaluărilor performaţelor......................................842. Evaluarea performanţei- componentă de bază a sistemului

managementului performanţei.................................................................863. Definirea evaluărilor performanţelor.......................................................874. Evaluarea formală şi evaluarea informală a performanţelor....................895. Obiectivele evaluării performanţelor.......................................................896. Etapele procesului de evaluare a performanţelor.....................................907. Prevenirea sau estomparea problemelor potenţiale şi surselor de erori....91 8. Recomandări privind sistemele de evaluare a performanţelor.................929. Semnificaţia interacţiunii evaluator-evaluat.............................................93

3

Cursul IX MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR1. Cadrul conceptual..................................................................................94 2. Componentele sistemului de recompense..............................................963. Politica salarială- componentă a politicii generale a organizaţiei...........974. Principiile generale ale sistemului de salarizare.....................................985. Principiile de salarizare abordate din perspectiva managerială..............99 6. Evaluarea posturilor................................................................................997. Principalele sisteme de salarizare...........................................................101

Cursul X MANAGEMENTUL CONFLICTELOR1. Natura conflictului..................................................................................1042. Abordări asupra conflictului..................................................................1053. Tipuri de conflicte...................................................................................1064. Cauzele conflictului................................................................................1085. Modele de conflict..................................................................................1096. Strategii ale managementului conflictelor..............................................109

Cursul XI MANAGEMENTUL SECURITĂŢII ŞI SĂNĂTĂŢII ÎN MUNCĂ1. Consideraţii generale...................................................................................1112. Politica naţională în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă şi armonizarea obiectivelor naţionale cu cele comunitare.......................................................1113. Managementul securităţii şi sănătăţii în muncă...........................................114 4.Accidentele de muncă şi bolile profesionale...............................................116 Curs XII DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE…..………..………117Bibliografie......................................................................................................119

4

CURS I

INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1. Rolul şi particularităţile resurselor umane în cadrul organizaţiei

Dezvoltarea teoriei şi practicii în domeniul managementului resurselor umane necesită în primul rând, cunoşterea şi înţelegerea cât mai deplină a rolului şi particularităţilor resurselor umane în cadrul organizaţiei.

♦ Resursele umane reprezintă organizaţiaSocietatea modernă se prezintă, după cum se poate constata , ca o reţea de

organizaţii care apar, se dezvoltă sau dispar.In aceste condiţii, oamenii reprezintă o resursă comună şi totodată, o resursă

cheie, o resursă vitală, de azi şi de mâine, a tuturor organizaţiilor care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul competiţional al acestora.

Organizaţia reprezintă o „ activitate social-umană, ce presupune asocierea spontană/dirijată (voluntară) a unui număr mare de persoane ce deţin statute şi roluri bine definite, determinate sau nu (formale, informale), în vederea realizării unui scop comun, explicit formulat ”(Zlate)

Organizaţiile sunt invenţii sociale, destinate realizării unor scopuri comune prin efort comun, care au drept caracteristică esenţială prezenţa coordonată a oamenilor şi nu neapărat a lucrurilor. Prin urmare, organizaţiile implica oameni şi în final, depind de efortul oamenilor.

Esenţa oricărei organizaţii este efortul uman, iar eficienţa şi eficacitatea acesteia sunt influenţate, în mare măsură, de comportamentul oamenilor în cadrul organizaţiei. Deci, organizaţiile există deoarece oamenii, care reprezintă atât şanse, cât şi provocări, lucrează împreună pentru realizarea obiectivelor organizaţionale în vederea îndeplinirii propriilor lor obiective.

Organizaţiile sunt implicate in viaţa noastră zilnică şi reprezintă o parte din existenţa noastră cotidiană, locul în care consumăm cea mai mare parte din timpul nostru.

♦ Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei organizaţii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente in timp.

5

Investiţia în oamenii s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supravieţuirea unei organizaţii sau de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia. Toate celelalte resurse ale organizaţiei sunt importante ţi folositoare, însă resursele umane şi managementul lor sunt foarte importante şi foarte valoaroase în confruntarea cu necunoscutul.

Oamenii sunt resursele active ale organizaţiei, deoarece potenţialul lor, experienţa şi pasiunea oamenilor, iniţiativele şi dezvoltarea lor contribuie activ la creşterea eficienţei şi eficacităţii organizaţionale, fără prezenţa efectivă a omului este pur şi simplu imposibil ca o organizaţie să-şi atingă obiectivele.

♦ Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite.Omul este concomitent subiect, obiect şi scop al diferitelor activităţi, fiind

totodată creator şi consumator de resurse.Resursele umane sunt de asemenea, singurele resurse inepuizabile de

creativitate, de soluţii şi de idei noi, originale şi valoroase. Oamenii deţin potenţialul uman necesar pentru a crea bunuri materiale şi spirituale de valoare superioară, care să satisfacă cerinţe noi sau să răspundă mai bine unor cerinţe vechi. Oamenii proiectează şi realizează bunuri şi servicii, controlează calitatea alocă resuse, iau decizii şi stabilesc sau elaborează, mai presus de toate, obiective şi strategii.

În acelaşi timp, nu trebuie neglijat faptul că tot oamenii sunt aceia care au creat şi distrus civilizaţii, au folosit în mod ingenios resursele naturale, însă au determinat şi adevărate dezastre în ecosistem.

Prin urmare, succesul organizaţiilor, gradul ce competitivitate, progresul acestora depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind ”bunul cel mai de preţ al unei organizaţii”, adevăr subliniat şi de proverbul “omul sfinţeşte locul”.

♦ Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile deoarece acestea interconecteaz factorii individuali, organizaţionali şi situaţionali care influentează şi se regăsesc în deciziile respective dar totodată trebuie să răspundă unor cerinţe diverse.

De asemenea, deciziile manageriale în domeniul resurselor umane variază de la o organizaţie la alta, de la o subdiviziune organizatorică la alta sau de la o ţară la alta, deoarece deciziile respective trebuie să corespundă nevoilor acestora, iar importanţa relativă a funcţiilor sau activităţilor din domeniul managementului resurselor umane nu este aceeaşi în toate situaţiile.

6

În acelaşi timp însă, toate activităţile in domeniul managementului resurselor umane presupun pregătirea şi adoptarea unor decizii de personal care trebuie să evalueze situaţii cu aspect dual, moral sau etic şi legal, extrem de complexe sau care trebuie să facă o serie de alegeri sau selectări cu privire la factorul uman, de multe ori deosebit de dificile. De exemplu, deciziile de a angaja mai mulţi oamenii cu o anumită calificare şi experienţă, de a perfecţiona şi promova personalul, de a concedia sunt numai câteva dintre deciziile de personal ale căror efecte directe sunt deosebit de complexe.

Pentru ca astfel de decizii manageriale din domeniul resurselor umane, care afectează direct viaţa şi activitatea oamenilor, să fie nediscriminatorii, este necesar să se aibă în vedere principiile morale şi etice fundamentale ca de exemplu, responsabilitatea, echitatea etc, precum şi crearea unui cadru decizional etic care sa reflecte sistemul de valori acceptat social.

Deoarece în domeniul managementului resurselor umane sunt numeroase situaţii in care onestitatea, integritatea si cinstea sunt profound implicate, etica ca ansamblu de norme sau obligatii morale carora trebuie sa se subordoneze actiunile si deciziile noastre, ne ajuta sa determinam ce reprezinta un comportament corect sau incorect, bun sau rau, just sau nejust, moral sau imoral.De aceea se afirma ca modul in care abordam problemele etice in procesul decisional reflecta stadiul de dezvoltare morala in care se afla organizatia din care facem parte.

Din pacate, nu sunt putine situatiile in care managerii pot fi suspectaţi sau chiar acuzaţi de comportament neetic. În general persoanele orientate puternic spre valorile economice sunt mult mai expuse la un comportament neetic.De asemenea managerii cu o mare nevoie de putere personală sunt mai dispuşi să ia decizii neetice, folosindu-şi puterea pentru promovarea, în primul rând a interesului personal.

Pentru rezolvarea problemelor etice, organizaţiile trebuie să elaboreze coduri etice destinate propriilor angajaţi. Având în vedere anumite standarde morale în procesul decizional, studiile efectuate evidentiază unele exemple tipice de comportamente etice şi anume:

- comunicarea onestă; evaluaţi cu sinceritate subordonaţii;- tratamentul corect; daţi salarii echitabile- consideraţia specială; prioritatea la angajare pentru o persoana cu nevoi

speciale- competiţia onestă;evitaţi loviturile pe la spate;

7

- responsabilitatea faţă de organizaţie;actionaţi pentru binele întregii organizaţii nu doar în interes propriu;

- respectarea legii; urmaţi spiritul şi litera legislaţiei muncii;- respectul pentru individ;- respectul reciproc- stabilirea şi conştientizarea comunităţii de interese şi

soluţionarea conflictelor apărute ca urmare a unei comunicări mai puţin eficiente;

- dreptate sau corectitudine procedurală- privind toate aspectele referitoare la modul în care oamenii sunt trataţi;

- transparenţă.Prin urmare astfel de comportamente etice , care ar trebui să reprezinte

valori culturale dobândite prin tradiţie şi educaţie, au un rol important în consacrarea profitului etic al organizaţiei atât prin efectul de demonstraţie al atitudinii managerilor, cât şi datorită necesităţii promovării lor ca o cerinţă de bază a convieţurii sociale.

De asemenea, deciziile manageriale în domeniul resurselor umane trebuie să fie decizii deosebit de responsabile examinate din punct de vedere al impactului lor social cât şi din punct de vedere a reducerii costurilor sociale.Acestea cu atât mai mult cu cât deciziile dictate în numeroase situaţii de necesităţii economice sunt departe de a avea în vedere consecinţele sociale.Din acest punct de vedere individul trebuie să ştie şi să simtă că este luat în calcul în adoptarea deciziilor manageriale.

Cercetările în domeniul evidenţiază, totodată , faptul că în general oamenii tind să acţioneze şi să ia decizii pe baza a ceea ce percep a fi realitate, iar problemele apar datorită faptului că nu toţi vedem aceeaşi realitate.

Prin urmare, personalul unei organizaţii nu poate fi tratat în bloc ca o “persoană medie”ci în mod diferenţiat, deoarece fiecare individ este o individualitate sau o personalitate unică, distinctă, cu trăsături specifice, fiecare fiinţă umană este unică şi nu poate fi inţeleasă decât ca entitate completă.

♦ Resursele umane constituie un potenţial uman deosebit, care trebuie inţeles, motivat sau antrenat în vederea implicării cât mai depline a angajaţilor la realizarea obiectivelor organizaţionale. Principala problemă este aceea a promovării unui managament al resurselor umane cât mai adecvat, precum şi a creării unui climat motivaţional sau organizaţional corespunzător, în care necesităţile individului să poată fi integrate în necesităţile organizaţiei şi prin care individul să-şi poată satisface cât mai bine propriile obiective muncind pentru obiectivele organizaţiei.

8

♦ Oamenii dispun de o relativă inerţie la schimbare, compensată însă de o mare adaptabilitate la situaţii diverse.Pentru a evita o serie de manifestări şi acea relativă inerţie la schimbare,

este necesar să se cunoască bine aspectele şi relaţiile complexe implicate în procesul de schimbare, precum şi modul în care trebuie să fie abordate diverse situaţii pentru ca oamenii să fie ajutaţi să facă faţă schimbării.

Totodată, organizaţiile şi oamenii trebuie să fie pregătiţi şi capabili să se schimbe pentru a supravieţui şi pentru a prospera într-un mediu care, la rândul său, se află într-o permanentă schimbare.

♦ Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării mentalităţilor, obiceiurilor, comportamentelor.

Oricât de puternică ar fi rezistenţa, schimbările de mentalitate şi de comportament sunt inevitabile o dată cu schimbările survenite în sistemul de valori umane sau în sistemul nostru de valori în special. Problema managementului modern este cum să trecem de la munca din obligaţie bazată pe conformitatea modului de lucru la munca prin vocaţie care presupune originalitate, ieşirea din tipare.

Rolul resurselor umane şi al managementului acestora creşte continuuu, datorită gradului ridicat de implicare şi valorificare a capacităţii oamenilor, preocupaţi tot mai mult de îmbunătăţirea calităţii vieţii în general şi a vieţii profesionale în special.

♦ Prin natura lor de fiinţe sociabile, oamenii trăiesc şi acţionează în colectivităţi, fiind mai ataşaţi de anumite grupuri.În cadrul acestor grupuri sociale, se dezvoltă anumite relaţii interpersonale specifice, de comunicare, socio-afective, de influenţă etc. care în cele din urmă influentează comportamentul individual şi organizaţional.♦ Relaţiile manageri-subordonaţi trebuie să fie generate de principiul demnităţii umane indiferent de poziţia ocupată în cadrul organizaţiei.

Atingerea obiectivelor organizaţionale este, fără îndoială, deosebit de importantă dar mijloacele de realizare a acestora nu trebuie să încalce demnitatea oamenilor , care trebuie trataţi cu mult respect. Trebuie să încercăm să tratăm oamenii în modul în care dorim şi ne place să fim noi înşine trataţi, întrucât va fi bine atât pentru individ, cât şi pentru organizaţie.♦ Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosiri resurselor umane.

9

Din acest punct de vedere, resursele umane sunt nu numai deosebit de valoroase sau preţioase, dar şi deosebit de scumpe sau din ce în ce mai costisitoare, ceea ce impune tratarea lor corespunzătoare şi utilizarea cât mai eficientă a acestora. Evaluarea pierderilor cauzate de tratarea greşită sau superficială a aspectelor umane aduce în prim plan importanţa utilizării cât mai eficiente a resurselor umane pentru a potenţa toate celelalte resurse.

1.2. Definirea managementului resurselor umane

Dintre definiţiile date managementului resurselor umane şi publicate în literatura de specialitate din ţara noastră amintim:

- cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman, având drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, intreţinerea şi dezvoltarea socio-umană;

- ansamblul activităţilor referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane în beneficiul organizaţiei, al fiecărui individ şi al comunităţii, în general;

- complexul de activităţi orientate către utilizarea eficientă a “capitalului uman” în scopul realizării obiectivelor organizaţionale, simultan cu asigurarea condiţiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaţilor;

- ansamblu deciziilor care afectează relaţiile dintre principalii parteneri sociali – patronul şi angajaţii – menite să asigure sporirea productivităţii şi a eficienţei activităţii economice;

- reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală, până la momentul încetării contractului de muncă.

Din examinarea definiţiilor prezentate se pot trage unele concluzii care reflectă, de fapt, stadiul de dezvoltare şi consolidare a teoriei şi practicii manageriale în acest nou domeniu de activitate. Prin urmare se poate aprecia că în prezent nu există o definiîie oficială unanim acceptată a managementului resurselor umane şi care să întrunească consensul specialiştilor în domeniu.

Se mai poate constata că definiţiile menţionate nu conţin elemente contradictorii, că se completează reciproc, fiecare definiţie contribuind la circumscrierea conţinutului managementului resurselor umane.

10

1.3. Principalele activităţi ale M.R.U.

Conţinutul managementului resurselor umane este dat şi de multitudinea şi diversitatea activităţilor care trebuie desfăşurate, corelate şi armonizate în domeniul resurselor umane. Activităţile se împart în trei categorii principale:- activităţi strategice, considerate activităţi de orientare şi concepţie

(stabilirea politicilor de personal, planificarea pe termen lung etc);- activităţi de consultanţă, care sunt, în esenţă, activităţi de consiliere

(asistarea managerilor în aspectele cheie ale managementului personalului);

- activităţi operaţionale de zi cu zi care asigură o funcţie de servire (recrutarea de personal, evidenţele cu angajaţi etc.)Trebuie să existe garanţia că toate activităţile MRU sunt realizate în

condiţiile respectării cerinţelor sau prevederilor legale, iar evaluarea activităţilor respective se va face, în funcţie de contribuţia acestora la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale.

1.4.Etapele de dezvoltare a MRU

Pe parcursul timpului în domeniul managementului resurselor umane, pot fi identificate sau individualizate diverse periodizări sau etape de dezvoltare. Una dintre variante este următoarea:

- etapa empirică;- etapa bunăstării sau prosperităţii;- administrarea personalului;- managementul personalului – faza de dezvoltare;- managementul personalului – faza matură;- managementul resurselor umane – prima fază;- managementul resurselor umane – a doua fază.a) Etapa empiricăAceastă primă etapă işi are începuturile în cele mai vechi timpuri şi include

preocupările în domeniu până la sfârşitul sec. al XIX lea. Se baza îndeosebi pe intuiţie, bun –simţ, tradiţie şi experienţă, iar activităţile de personal care erau empirice, de tip clasic, vizau îndeosebi latura tehnico-organizatorică şi numai

11

tangenţial aspectele manageriale, deoarece succesul era considerat ca un rezultat exclusiv al unor calităţi personale- imaginaţie sau talent, experienţă proprie.

Într-adevăr şi această practică empirică permite să se ajungă în cele din urmă la realizarea unor obiective asumate, însă cu eforturi mari şi consumuri importante de resurse, deoarece activitatea se desfăşoară pe dibuite, prin încercări repetate, fără programe şi pregătire prealabilă.

Prin urmare, în această etapă se poate constata existenţa unui comportament autodidact, bazat pe judecăţi intuitive şi pe practici de management improvizate.

Etapa empirica reprezintă etapa timpurie a preocupărilor în domeniul resurselor umane, conturată înainte ca activităţile referitoare la personal să devină un domeniu specializat al managementului.

b) Etapa bunăstării sau prosperităţiiEste perioada de avânt a capitalismului, caracterizată prin creşterea

complexităţii activităţilor desfăşurate şi care a dus nu numai la modificări în structura proceselor de muncă, ci şi la intensificarea preocupărilor în domeniul funcţiunii de personal prin folosirea unor metode şi tehnici specifice.

Este perioada în care aşa-zişii “funcţionari ai capitalului” se preocupă tot mai mult de îmbunătăţirea condiţiilor de muncă care, cu timpul, deveniseră de nesuportat, precum şi de asigurarea unor facilităţi angajaţilor, ca, de exemplu, cantine, programe medicale sau indemnizaţii de boală, programul de asistenţă, urmărirea satisfacerii sau rezolvării problemelor personale etc. Funcţionarii însărcinaţi cu asigurarea unor astfel de facilităţi au apărut pentru prima dată în cadrul fabricilor de armament din timpul primului război mondial.

Deşi responsabili cu bunăstarea, aceştia reprezentau un început promiţător pentru apariţia profesioniştilor în domeniul resurselor umane, iar câteva intreprinderi mari au organizat unele servici specializate, ca, de exemplu, birouri de angajare, în această etapă neexistând o structură organizatorică a funcţiunii de personal.

c) Administrarea personaluluiEste etapa de dezvoltare a funcţiunii de personal care, in timp, poate fi

localizată in perioada dintre cele doua războaie mondiale şi în care apar noi cerinţe în domneiul resurselor umane datorită creşterii mărimii organizaţiilor şi complexităţii activităţilor.

Obiectivele urmărite au în vedere mai mult organizaţia, ca agent economic datorită mecanismelor de piaţă care erau suverane şi exprimau mai puţin preocuparea pentru problemele angajaţilor.

12

Crearea unor compartimente de personal s-a datorat şi faptului că unele abuzuri şi favoruri, precum şi costurile asociate acestora, existente în perioadele anterioare când se reuşise să se stăpânească cât de cât problemele personalului, au devenit intolerabile.

Deşi compartimentele de personal înfiinţate aveau un statut mai coborat în ierarhia organizaţională, simpla lor organizare, precum şi activităţile desfăşurate de aceasta au prezentat un progres real pentru dezvoltarea funcţiunii de personal.

d) Managementul personalului-faza de dezvoltareEste etapa specifică perioadei celui de-al doilea razboi mondial a anilor 50

când reconstrucţia postbelică, expansiunea rapidă a organizaţiilor, accelerarea schimbărilor tehnologice, precum şi internaţionalizarea crescândă a economiei au creat condiţii deosebite de favorabile pentru dezvoltarea funcţiunii de resurse umane.

De asemenea, perioada postbelică s-a caracterizat printr-un deficit important de fortă de muncă care a întărit poziţia muncitorilor şi a sindicatelor care îi reprezentau, unii lideri sindicali reuşind să facă parte din Consiliile de Administraţie, influenţând în mod direct politicile de personal.

Toate aceste aspecte au determinat o anumită prioritate acordată problemelor de recrutare, remunerare, relaţiilor cu partenerii sociali, restructurării servicilor de personal, precum şi reorientării acestora ca urmare a forţei sindicatelor, marcând astfel începuturile administrării moderne a personalului.

În aceste condiţi, începe să fie asigurată întrega gamă de activităţi specifice funcţiunii de personal, inclusiv perfecţionarea unor categorii mai largi de lucrători, precum şi acordarea de consultanţă sau consiliere în legătură cu raporturile de muncă.

e) Managementul personalului-faza maturăAceastă etapă de dezvoltare a managementului resurselor umane este

specifică anilor 60 si 70 şi se caracterizează printr-o abordare cât mai complexă a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal în strategia resurselor umane şi în problemele strategice ale organizaţiei, precum şi printr-o preocupare mai mare privind implicarea personalului în realizarea obiectivelor organizaţionale. Activităţile din etapele anterioare sunt folosite tot mai mult în planificarea resurselor umane şi în dezvoltarea organizaţională, iar metodele şi tehnicile de selecţie, pregătire şi evaluare cunosc un proces continuu de perfecţionare.

13

De asemenea, sub influenţa ştiinţelor comportamentale, se introduc unele programe de dezvoltare a organizaţiilor în general, precum şi de îmbunătăţire a conţinutului muncii sau a posturilor în special.

Prin urmare, în această etapă are loc o maturizare a funcţiunii de personal prin extinderea activităţilor din etapele anterioare, prin abordarea sistematică a tuturor activităţilor de personal, precum şi prin aplicarea ştiinţelor comportamentale în ameliorarea sau rezolvarea stărilor conflictuale.

Totodată, introducerea unui sistem elaborat de legislaţie a muncii oferă mai multă autoritate şi responsabilitate specialiştilor în probleme de personal şi aduce în prim-plan necesitatea reglementărilor respective.

f) Managementul resurselor umane-prima fazăAceasta etapă este caracteristică perioadei antreprenoriale a anilor 80

când, în universităţile americane, apare conceptul de managementul resurselor umane şi când specialiştii în domeniul conştientizează tot mai mult necesitatea dezvoltării culturii organizaţionale care generează performanţe ridicate pe termen lung.

Preocupările acestei perioade sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbărilor organizaţionale, spre acordarea unei atenţii sporite implicării angajaţiilor şi sistemului relaţional din organizaţie, precum şi spre intregarea strategiilor din domeniul resurselor umane în strategia globală a organizaţiei.

Este perioada când, datorită numeroaselor provocări sau influienţe, inclusive a fenomenului japonez, se conturează managementul resurselor umane, iar funcţiunii de personal i se conferă acelaşi statut ca şi celorlate funcţiuni ale organizaţiei.

În această etapă se înregistrează şi o anumită diminuare a activităţii sindicale, mai mult din motive structurale, decât din cauza constrângerilor legislative, ceea ce a făcut ca uneori filosofia managementului resurselor umane să fie invocată ca o modalitate de marginalizare a sindicatelor.

De asemenea, are loc o noua restructurare a funcţiunii de personal prin includerea în cadrul acesteia a unor activităţi, ca de exemplu:planificarea şi dezvoltarea carierei (managementul carierei) motivarea personalului recompensă legată de performanţă; securitatea şi sănătatea angajaţilor etc.

Totodată, are loc o descentralizare a obiectivelor operaţionale ale funcţiunii de personal pentru ca aceasta să-şi exercite cu adevărat rolul de coordonare şi integrare a activităţilor în domeniul resurselor umane.

14

Cele mai importante dezvoltări în domeniul resurselor umane în timpul anilor 80 au fost:- preocuparea de a întelege din ce în ce mai mult costul capitalul uman;- tendinţa crescândă de a recompensa angajaţii pe baza rezultatelor

individuale obţinute sau altfel spus tendinţa de a lega tot mai mult plata de performanţă;

- necesitatea de a concepe planuri de asigurare cu personal, având în vedere şi aspectele demografice ale forţei de muncă;

- preocuparea de reducere sau limitare a costului diferitelor avantaje acordate prin introducerea unor planuri flexibile;

- informatizarea departamentului de resurse umane.

g) Managementul resurselor umane – a doua fază Caracteristicile acestei etape apar ca o reacţie faţă de cele mai

neacceptate trăsături ale culturii organizaţionale, ca de exemplu, individualismul şi lăcomia, ceea ce a evidenţiat necesitatea promovării avantajelor muncii în echipa şi ale climatului de consens.

Tot în această perioadă se remarcă importanţa acordată problemelor de motivare şi comunicare, precum şi a unor concepte relativ noi, ca de exeplu: managementul recompensei, managementul culturii, plata legată de performanţă sau dezvoltarea managementului.

Această continuuă dezvoltare a managementului resurselor umane, care a dus, in cele din urma, la transformarea sa treptată dintr-un domeniu strict definit şi îngust într-o funcţiune strategică şi coerentă, este rezultatul numeroaselor provocări, circumstanţe sau influenţe externe.

În această etapă este relevantă contribuţia deosebit de importantă a activităţilor de personal şi a strategiilor şi politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organizaţiei, precum şi importanţa pregătirii specialiştilor în domeniul respectiv.

Parcurgând etapele şi fazele de dezvoltare a managementului resurselor umane se poate constata că funcţiunea de personal a evoluat astfel:- s-a produs o modificare a locului, rolului şi contribuţiei funcţiunii de

personal în cadrul organizaţiei;- s-a trecut la abordarea sistemică a problematicii resurselor umane la

tratarea interdisciplinară a acesteia;- au apărut cerinţe noi faţă de personalul care îşi desfăşoară activitatea în

cadrul departamentului de resurse umane;

15

- s-a trecut la tratarea personalului ca un capital de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară a organizaţiei;

- s-au dezvoltat unele forme de evaluare socială ca de exemplu: indicatorii sociali, bilanţul social, auditul social;

- au fost realizate unele schimbări adecvate în cadrul activităţilor de personal, (tehnici moderne de calcul);

- s-au produs unele schimbări în cadrul structurii organizatorice în general şi a departamentului de personal în special;

- a apărut şi se dezvoltă MRU internaţional ca o componentă sau ca un domeniu specific de particularizare a managementului resurselor umane.

1.5. Dimensiunile internationale ale MRU

Managementul resurselor umane internaţional devine tot mai important pe masură ce se dezvoltă piaţa internaţională a bunurilor şi serviciilor, pe masură ce se intensifică procesul de aderare a diferitelor ţări, inclusiv a ţărilor membre a Uniunii Europene.

În organizaţiile care işi desfăşoară activitatea în ţări străine, managementul resurselor umane işi asumă de fapt sarcini şi responsabilităţi suplimentare:- necesitatea adaptării în condiţiile interferenţei culturilor;- o nouă situaţie familială;- grija sau interesul privind securitatea;- diferenţele în sistemul de recompense.

M.R.U. international reprezintă procesul asigurării şi dezvoltării oamenilor în condiţiile organizaţiilor internaţionale sau multinaţionale care işi desfaşoară activitatea in intreaga lume.

M.R.U. internaţional se referă la formularea şi implementarea unor activităţi privind obţinerea resurselor umane, dezvoltarea acestora, managementul carierei şi strategiile de remunerare, precum şi la politicile şi practicile manageriale care pot fi promovate sau aplicate în condiţiile unei forţe de muncă internaţionale.

M.R.U. internaţional poate fi definit cel mai bine dacă se au în vedere următoarele caracteristici:- Cosmopolitismul – tendinţa oamenilor de a depăşi graniţele naţionale şi

tradiţiile culturale, sau de a lua în considerare ideea “ cetăţeniei” universale;

16

- Cultura – diferenţele culturale majore;- Recompensele – cerinţele speciale de salarizare sau de acordare a unor

avantaje;- Consultanţa – necesitatea folosirii de experţi care să se confrunte cu

nevoile locale;- Competenţa – dezvoltarea unei game variate de competenţe politice,

culturale şi organizaţionale pentru oamenii care urmează să lucreze în afara graniţelor;

- Coordonarea – promovarea unor metode formale şi informale care să permită diferitelor părţi ale organizaţiei multinaţionale să funcţioneze ca un tot unitar.

Principali factori care diferentiază MRU internaţional de managamentul resurselor umane sunt:- mai multe funcţii şi activităţi;- perspectiva mai largă în abordarea problematicii resurselor umane;- implicare mai mare în viaţa personală a angajaţilor;- expunerea la risc;- mai multe influenţe externe.

O concepţie internaţională a MRU necesită următorii paşi:- recunoaşterea explicită de către organizaţia ”mamă” a faptului că

practicile manageriale specifice din domeniul resurselor umane reflectă propriile valori culturale;

- recunoaşterea explicită de către organizaţia “mamă” a faptului că practicile manageriale specifice nu sunt mai bune sau mai rele decât altele, dar sunt diferite şi este posibil să prezinte puncte forte şi puncte slabe, în special în străinătate;

- recunoaşterea explicită de către organizaţia “ mamă” a faptului că filialele străine ale acesteia pot prefera alte practici manageriale în domeniul resurselor umane care nu sunt nici mai bune nici mai rele dar este posibil să fie mai eficiente local.

- manifestarea dorinţei nu numai de a recunoaşte diferenţele culturale ci şi de a lua măsurile active necesare pentru a le face utilizabile;

- realizarea unei adevărate încrederi legată de faptul că dezvoltarea unor practici manageriale în domeniul resurselor umane, mai creative şi mai eficiente, este rezultatul interferenţei culturilor.

17

CURS II, III

STRATEGII ŞI POLITICI ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

Pentru a-şi putea realiza obiectivele, organizaţiile în general şi firmele în special, indiferent de natura şi mărimea lor, au fost obligate tot mai mult sa facă faţă unor provocări de natură să le solicite capacitatea de a-şi asigura şi menţine succesul competiţional prin anticiparea evoluţiilor contextuale.

De aceea, o problemă a cărei rezolvare condiţionează în mare masură dezvoltarea şi utilizarea raţională a resurselor umane constă în introducerea în cadrul organizaţiilor a unor comportamente manageriale orientate sistematic spre obiective pe termen lung.

În aceste condiţii, în conceperea şi fundamentarea activităţiilor din domeniul resurselor umane, un rol deosebit de important îl au strategiile şi politicile de personal, care nu reprezintă un scop în sine, ci se impun, tot mai mult, drept componente esenţiale ale managementului resurselor umane şi modalităţi manageriale majore de profesionalizare a acestuia.

2.1. Conţinutul strategiilor din domeniul resurselor umane

După cum este cunoscut termenului de strategie i-au fost atribuite, de-a lungul timpului, accepţiuni diferite, în funcţie de domeniul în care a fost utilizat.

De asemenea, teoria şi practica manageriala pune în evidenţă o varietate tipologică apreciabilă de strategii ce conturează, de fapt, calea sau modalitatea prin care firmele pot să-şi asigure îndeplinirea obiectivelor organizaţionale, precum şi permanenta adaptare la schimbare. În acest sens, pentru termenul de strategie, o serie de autori au conceput definiţii, mai mult sau mai puţin complete, sau cuprinzătoare, dar care nu conţin elemente contradictorii, ci se completează reciproc.

În domeniul resurselor umane, stategiile exprimă, in opinia multor specialişti, în primul rând, faptul că funcţiunea de personal adoptă o perspectivă mai largă şi o viziune dinamică asupra resurselor umane, asigurând integrarea cât mai deplină a acesteia cu celelalte funcţiuni ale organizaţiei.

În al doilea rând, strategiile din domeniul resurselor umane desemnează ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modalităţi de realizare a acestora şi resursele necesare sau alocate, care asigură

18

ca structură, valorile şi cultura organizaţiei, precum şi utilizarea personalului acesteia vor contribui la realizarea obiectivelor generale ale organizaţiei.

De asemenea, strategia resurselor umane desemnează direcţia orientării managementului firmei în fundamentarea ansamblului de activităţi legate de planificarea, recrutarea, perfecţionarea, evaluarea şi remunerarea personalului, precum şi protecţia şi sănătatea acestuia.

Potrivit literaturii de specialitate, problemele esenţiale care pot avea un impact deosebit asupra strategiilor din domeniul resurselor umane includ:

- intenţiile de creştere, integrare, diversificare sau concentrare, precum şi de dezvoltare a pieţei/producţiei;

- propunerile privind creşterea competivităţii sau a eficacităţii organizaţionale;

- necesitatea de a dezvolta o cultură mult mai pozitivă, orientată spre performanţă;

- alte imperative culturale ale managementului, asociate cu schimbările în filozofia organizaţiei în domenii ca: implicarea sau antrenarea, comunicaţiile, lucrul în echipă, dezvoltarea unui ,,climat de succes’’ etc;

- alţi factori de mediu extern (oportunităţi sau ameninţări) care pot avea influenţă asupra organizaţiei, ca, de exemplu: intervenţiile guvernamentale, legislaţia europeană, concurenţa sau presiunile economice.

Teoria şi practica în domeniul resurselor umane sugerează, de asemenea, faptul că, ori de câte ori se formulează strategii de personal, este necesar să se ofere un răspuns cât mai adecvat la următoarele intrebări:

,,Ce fel de calificări şi competenţe sunt necesare in viitor?’’,,Sunt nivelurile de performanţă suficient de înalte pentru a răspunde

necesităţilor de creştere a profitabilităţii şi calităţii serviciilor?’’,,Structura, procesele şi sistemele actuale ale organizaţiei corespund

provocărilor viitoare?’’,,Folosim cel mai bine calificarile şi calităţile angajaţilor?’’,,Investim suficient în dezvoltarea calificărilor şi calităţilor respective?’’Stategiile de personal se stabilesc după ce se cunoaşte strategia globală

sau de ansamblu a organizaţiei, avându-se în vedere condiţiile concurenţiale sau evoluţiile contextuale.

Prin urmare, strategiile de personal au un caracter derivat, sunt strategii parţiale, deoarece sunt elaborate pentru anumite domenii specifice ale organizaţiei şi antrenează obiective adecvate, şi resurse mult mai reduse

19

comparativ cu strategia globala. Aceasta înseamnă că strategiile de personal se referă numai la anumite activităţi din cadrul organizaţiei, şi anume, la acelea care aparţin funcţiunii de resurse umane. Strategiile de personal se concretizează, de obicei, în politici şi programe în domeniul resurselor umane, iar obiectivele, optiunile strategice si resursele care urmează să fie angajate au dimensiuni mai reduse.

De asemenea, strategiile de personal, ca strategii parţiale, au aceleaşi componente şi implică un demers metodologic de elaborare similar strategiilor globale.

2.2. Tipuri de strategii în domeniul resurselor umane

Marea varietate a organizaţiilor în general şi a firmelor în special, precum şi a concepţiilor diferiţilor specialişti se reflectă şi în diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane.

Astfel, o interesantă abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane prezintă Rolf Buhner, care, în funcţie de dependenţa faţă de strategia firmei, deosebeşte trei tipuri de strategii de personal, şi anume:

- strategia de personal orientată spre investiţii;- strategia de personal orientată valoric;- strategia de personal orientată spre resurse.

2.2.1. Strategia de personal orientată spre investiţiiAcest tip de de strategie de personal are în vedere deciziile privind

investiţiile din cadrul firmei. Dacă în viziunea tradiţională, strategia investiţională se limita, îndeosebi, la aspectele economice şi tehnice, în prezent, pentru realizarea ei corespunzătoare se au în vedere, tot mai mult, şi aspectele privind resursele umane.

Prin aceasta orientare, insăşi resursele umane devin obiect sau element de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară, sau viitoare a firmei.

Dacă se efectuează în timp analiza privind resursele umane pentru realizarea strategiei investiţionale, strategia de personal orientată spre investiţii are unele avantaje, ca de exemplu:

diminuează rezistanţa la schimbare; permite planificarea şi luarea din timp a măsurilor privind utilizarea

eficientă a resurselor umane;

20

reduce cheltuielile de pregătire şi angajare a personalului in momentul introducerii de noi tehnologii;

sensibilizează personalul în legătură cu problemele dezvoltării strategiei firmei;

creşte considerabil capacitatea de reacţie sau de adaptare a firmei la modificările determinate de piaţă, deoarece dependenţa relativ mare a strategiei de personal de strategia firmei permite o activitate de personal anticipată şi continua.

2.2.2. Strategia de personal orientată valoricAceastă strategie de personal are în vedere cerinţa de bază care constă în

respectarea intereselor, dorinţelor sau aspiraţiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunzătoare a potenţialului acestuia.

Deoarece aduce în prim-plan necesităţile angajaţilor, strategia de personal orientată valoric, are avantajul că acorda mai multa importanţă resurselor umane. În acelaşi timp însă, acest tip de strategie ascunde pericolul orientării unilaterale spre personal, fără a ţine cont îndeajuns de aspectele concurenţei.

Cu toate acestea, în opinia multor specialişti în domeniu, strategia de personal orientată valoric este mult mai potrivită sau mai adecvată şi potenţial mai folositoare, deoarece în cadrul acestui tip de strategie o importanţă deosebită o au valorile relevante pentru o anumita organizaţie. Astfel, în situaţia concretă a renumitei firme germane BMW, au fost selectate un număr de 16 valori relevante, dintre care amintim:

dorinţa de echitare sau dreptate; principiul performanţei; realizarea personală în cadrul şi în afara muncii; relaţiile sociale; informarea şi comunicarea; dorinţa de siguranţă.

Pentru diferite valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care cuprind diverse valori, ca, de exemplu:valori tradiţionale;valori noi;

setări existente în cadrul firmei; setări care trebuie să existe în prezent; setări care trebuie să existe in viitor.

21

Pe baza unor asemenea scale de valori se pot formula noi strategii de personal în cadrul cărora se realizează şi corelarea variaţiei valorilor avute sau interacţiunea complexă a acestora.2.2.3. Strategia de personal orientată spre resurse

Recunoaşterea şi promovarea acestei strategii de personal presupune, in opinia lui Rolf Buhner, inversarea raportului scop-mijloace.

In cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilităţile de asigurare cu personal influenţează considerabil conţinutul strategiei firmei, iar funcţionarea de personal contribuie activ la dezvoltarea şi realizarea acesteia. De asemenea, departamentul de personal trebuie să pună la dispoziţie datele şi informaţiile necesare privind personalul sau să sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate în cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente.

Prin urmare, strategia de personal orientată spre resurse, problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute în vedere în formularea strategiei firmei şi nu apar numai în faza de realizare a acesteia când personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunzător.

Reducerea investiţiilor, care poate determina o anumită reducere de personal, nu exclude o calificare superioară a personalului, necesară, printre altele, asigurării sau îmbunătăţirii calităţii. Mai mult decât atât, strategia de personal orientată spre resurse, spre menţinerea şi dezvoltarea resurselor umane reprezintă premisa realizarii de noi afaceri.

Luând în considerare mărimea cheltuielilor alocate de către o firmă în efortul de dezvoltare a angajaţilor săi sau a propriului potenţial uman, unii specialişti în domeniul sugerează următoarea clasificare a strategiilor de resurse:

strategia ,,de conciliere’’; strategia ,,de supravieţuire’’; strategia ,,în salturi’’ sau ,,hei-rup’’; strategia ,,investiţională’’.

a) Strategia ,,de conciliere’’, în cadrul căreia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activităţile de personal vizează obiectivul prevenirii sau aplanării unor eventuale conflicte cu caracter social, care pot apărea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru perfecţionarea angajaţilor săi;

22

b) Strategia ,,de supravieţuire’’ se bazează pe constituirea la nivelul firmei a unui fond special, a cărui mărime, deşi insuficientă, asigură coerenţa acţiunilor de personal;

c) Strategia ,,în salturi’’sau „hei-rup”, în cadrul căreia se alocă sume importante pentru activităţile de personal, insă acestea au caracter ocazional, constituind reacţii de declanşare a unor situaţii de criză acută;

d) Strategia „investiţională”, fondată pe concepţia alocării continue unor sume importante pentru dezvoltarea potenţialului uman. După cum se poate constata, această strategie este asemănătoare cu strategia de personal orientată spre investiţii a lu Rolf Buhner, in cadrul căreia insăşi resursele umane devin obiect sau element de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară, sau viitoare a firmei.

O alta abordare tipologică a strategiilor din domeniul resurselor umane pune accentul exclusiv pe preocupările pentru perfecţionarea şi dezvoltarea personalului.

De exemplu, pornind de la rolul trainingului de acoperire a decalajului de performanţă intre nivelul performanţei efective pe post a individului si nivelul performanţei cerute de nevoile organizaţiei, literatura de specialitate prezintă clasificarea strategiilor de personal, in funcţie de decalajul de performanţă acoperit de activitatea de training şi dezvoltare, şi anume:

strategia „corectivă” strategia „proactivă” strategia „procesuală:

A. Strategia „corectivă” are în vedere reducerea decalajului intre performanţa efectivă a angajatului pe un post, la un anumit moment, si performanţa care ar trebui obţinută pe postul respectiv la acelaşi moment.Deoarece se reacţionează, de fapt, la ceea ce s-a petrecut deja, acest tip de strategie mai este denumită şi „reactivă”, fiind caracteristică organizaţiilor in care dezvoltarea resurselor umane nu constiuie o prioritate.

B. Strategia „proactivă” urmăreşte eliminarea decalajului intre performanţa ocupantului postului la un anumit moment şi performanţa dorită de postul respectiv la un alt moment, respectiv în viitorul imediat sau previzibil.Acest tip de strategie este bazat pe previzionarea dezvoltării firmei in viitor şi pe indentificarea nevoilor viitoare de pregatire a personalului.

C. Strategia „procesuală” are ca obiectiv crearea unui cadru organizaţional stimulativ pentru învăţarea la toate nivelurile şi infuzia permanentă de cunoştinţe noi în organizaţie.

23

Acest tip de strategie urmăreşte acoperirea decalajului între performanţa angajaţilor la momentul prezent şi performanţa dorită într-un viitor mai îndepărtat. Deoarece în această strategie se are în vedere un viitor mai îndepărtat şi mai puţin previzibil, prin activitatea de training se incearcă dezvoltarea capacităţii personalului de a învăţa continuu.

Strategia „procesuală” nu exclude intervenţiile de tip corectiv sau proactiv, dar accentul este pus pe învăţarea si dezvoltarea permanentă a personalului.

Deşi este accesibilă oricărei firme care doreşte cu adevărat să o aplice, această strategie rămâne apanajul acelor organizaţii a căror filozofie de management este orientată spre oameni şi spre viitor sau, altfel spus, spre performanţa organizaţională pe termen lung.

Un alt criteriu propus, de aceeaşi autori, pentru clasificarea strategiilor de training şi dezvoltare se referă la etapele carierei pe care le parcurge orice individ in cadrul unei organizaţii, şi anume:

-strategia de „socializare:-strategia de „specializare”-strategia de „dezvoltare”-strategia de „valorizare”Strategia de „socializare” urmăreşte integrarea noilor angajaţi în cultura

organizaţională. Această strategie constă în programarea şi desfăşurarea unor activităţi care au ca obiect familiarizarea noilor angajaţi în misiunea, strategia, obiectivele şi istoricul firmei. De reuşita activităţilor respective depind în mare măsură viitoarele performanţe ale noilor angajaţi.Strategiile de ,,socializare’’ sunt aproape complet neglijabile, iar efectele lor pot deveni ireparabile.

Strategia de ,,specializare’’ are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competente ale angajaţilor, care sunt specifice postului lor.Aceste strategii sunt adoptate destul de frecvent şi de organizaţiile din ţara noastră, fără a fi, din păcate, susţinute şi de alte strategii complementare, ca, de exemplu, cele de socializare, dezvoltare sau valorizare.

Strategia de ,, dezvoltare’’ urmăreşte dezvoltarea pe orizontală a angajaţilor, prin rotaţia lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe verticala, pentru a-i promova. ,, Dezvoltarea’’ angajaţilor depăşeşte cadrul strict al postului si se aplică, de regula, persoanelor pentru care se preconizează o cariera ascendentă în organizaţie.

Strategia de ,,valorizare’’ are ca obiectiv realizarea dezvoltării personalului prin utilizarea competenţelor şi experienţei unor angajaţi ai firmei,

24

folosiţi în calitate de mentori, pentru alţi membri ai acesteia. Performanţele angajaţilor care ating acest stadiu în cariera lor depăşesc cu mult investiţiile făcute de ei de-a lungul timpului, pentru că ele se referă nu numai la prestaţia lor profesională, ci şi la rolul lor de mentori pentru alti angajaţi.

Aceste strategii sunt aplicabile, indiferent de poziţia ierarhică a angajatului, deoarece şi un maistru sau un şef de echipă poate deveni un bun mentor.

În ceea ce priveşte diferitele tipuri de strategii elaborate în domeniul resurselor umane trebuie menţionat, de asemenea, faptul că între acestea nu există bariere formale, deoarece ele reflectă diferite aspecte interdependente ale funcţiunii de resurse umane.

2.3. Elaborarea şi implementarea strategiilor din domeniul resurselor umane

Deşi, nu există o singură modalitate de formulare a strategiilor de personal, acestea necesită un răspuns cât mai adecvat la următoarele întrebări:

,,Unde ne situăm în prezent?’’,,Unde dorim să ajungem în următorii ani?’’,,Cum trebuie să acţionăm pentru a ajunge unde dorim?’’Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane constituie, de fapt,

rezultatul unui proces continuu de analiză sau diagnosticare a tuturor activităţilor din cadrul firmei, precum şi a direcţiilor în care aceasta se indreaptă.

Această abordare a strategiilor de personal necesită, în primul rând, o evaluare generală sau globală a firmei, în al doilea rând, analiza planului de afaceri, iar, în final, identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane.

Din acest punct de vedere, in numeroase lucrări de referinţă din literatura de specialitate se menţionează frecvent importanţa deosebită a concordanţei intre obiectivele ale firmei şi obiectivele din domeniul resurselor umane, intre strategia firmei şi strategia de personal, ceea ce presupune:

asigurarea resurselor umane necesare pentru realizarea strategiei firmei; dezvoltarea resurselor umane pentru a permite şi realizarea altor strategii

ale firmei.În acest sens, principalele întrebări cărora este necesar să li se dea un

răspuns cât mai adecvat sunt:

25

,, Ce strategie de firmă este posibilă în condiţiile resurselor umane disponibile?’’

,, Ce resurse umane sunt necesare în prezent şi în viitor pentru a asigura adaptarea strategiilor de firmă?’’

De asemenea, faptul că tot mai mulţi specialişti în domeniu se pronunţă pentru realizarea unei concordanţe cât mai depline între strategiile de firma si strategiile din domeniul resurselor umane, ceea ce a adus, în cele din urma, la apariţia de noi concepte, ca, de exemplu: „integrarea strategică”, „corcondanţa strategică” sau „MRU strategic”.

O etapă deosebit de importantă a procesului de elaborare a strategiilor de personal o constituie, in opinia multor specialişti în domeniu, ca, de exemplu, Rolf Buhner, analiza resurselor umane de care dispune firma la un moment dat, precum şi a şanselor şi riscurilor specifice domeniului resurselor umane care există sau care pot să apară în cadrul concurenţei cu alte firme.Din acest punct de vedere, principala intrebare este: „Unde ne situăm în prezent în ceea ce priveşte resursele umane?”Scopul analizei menţionate este numai acela al identificării resurselor umane de care dispune firma, ci, indeosebi, acela al realizării concordanţei acestora cu deciziile strategice care, după cum se ştie, operaţionalizează strategiile de personal.

Pentru o astfel de analiză a resurselor umane, un instrument recomandat de literatura de specialitate constă în stabilirea unui „portofoliu de resurse umane”, conform căruia personalul este incadrat sau grupat intr-o matrice performanţă-potenţială cu următoarele categorii:

angajaţii-problemă; angajaţii cu performaţe previzibile; angajaţii cu performanţe foarte înalte; „semnele de întrebare”.

Angajaţii-problemaSunt consideraţi angajaţii cu sau fără sarcini de conducere ale căror

performanţe sunt complet nesatisfăcătoare şi care, totodată, dovedesc un potenţial scăzut de performanţă şi autodezvoltare. Din punct de vedere strategic, angajaţii-problemă prezintă un anumit risc pentru realizarea strategiei de personal.De aceea, pot exista situaţii în care suntem nevoiţi să reluam procesul de recrutare.Angajaţii cu performanţe previzibile

26

Sunt acei angajaţi care şi-au atins nivelul de performanţă maximă în cadrul limitelor lor previzibile.De aceea, la stabilirea obiectivelor strategice si la repartizarea sarcinilor trebuie luate in calcul, mai ales, limitele potenţialului lor de performanţă şi de dezvoltare.Angajaţii cu performanţe foarte înalte

Reprezintă acea categorie de personal cotată foarte înalt, deoarece prezintă un nivel ridicat de performanţă şi dă dovadă de un potenţial de dezvoltare suplimentar. Deci, angajaţii din această categorie au şi calităţile potenţialului de dezvoltare care asigura perfecţionarea ulterioară.

„Semnele de întrebare”Sunt constituite de acei angajaţi care dispun de un potenţial de muncă

înalt, dar care lucrează totuşi, în mod clar, sub capacitatea sau posibilităţile lor.Analiza atentă a situaţiei existente a sarcinilor repartizate şi a sistemului

motivaţional trebuie să conducă, în cele din urmă, la folosirea cât mai deplină a intregului potenţial uman.

Deoarece analiza situaţiei existente a resurselor umane constituie baza sau punctul de plecare pentru majoritarea evaluărilor sau deciziilor ulterioare privind strategiile de personal, analiza respectivă trebuie realizată cu foarte multa atenţie şi în profunzime.

În construcţia modelului strategiei de personal o componentă esenţială o reprezintă mediul extern al firmei, iar analiza acestuia necesită un răspuns cât mai adecvat la următoarea întrebare:„De ce resursele umane dispun firmele concurente în prezent şi în viitor?”

Întrebare menţionată sugerează, de fapt, scopul analizei mediului extern al firmei care este acela de a compara forţa de atracţie a firmei pe piaţa de muncă in raport cu forţa de atracţie a firmelor concurente.

Pentru o astfel de analiză a mediului extern al firmei, un instrument recomandat atât în literatura de specilalitate, cât şi paractica managerială în domeniu îl constituie „metoda profilului”.

Cu ajutorul acestei metode, se pot identifica factorii de activitate care sunt importanţi în alegerea unei firme de către ofertantul de forţă de muncă, precum şi şansele sau riscurile firmei în legătură cu asigurarea cu resurse umane in viitorul mai apropiat sau mai indepărtat.

În cadrul unei strategii de firmă orientată în trepte, cu acţiuni pe termen scurt intr-un segment de piaţă, punctele forte ale strategiei de personal sunt:

27

-acumularea de cunoştinţe şi calificări prin atragerea de personal din afară;

-planificarea pe termen scurt a personalului;-activitatea redusă privind dezvoltarea personalului, această activitate

având un caracter limitat.Dacă în cadrul strategiei globale a firmei in prim-plan se află realizarea

sau construirea unor relaţii stabile de piaţă/produs, atunci strategia de personal trebuie orientată spre:

-dezvoltarea intensivă a personalului pentru asigurarea calificării acestuia, precum şi pentru îmbunătăţirea activităţii în relaţiile cu clienţii; -planificarea pe termen lung a personalului pentru a asigura şi în viitor resursele umane necesare;

-intensificarea promovării interne a personalului pentru a putea folosi potenţialul acestuia cât mai eficient şi cât mai mult cu putinţă.

În procesul de elaborare a strategiilor de personal este necesar, de asemenea, să se verifice permanent în ce măsură obiectivele stabilite in domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacă măsurile derivate din acestea au fost indeplinite cu succes. Din acest punct de vedere este necesar sa se dea un răspuns cât mai adecvat la următoarele întrebări:

,, Ce şi până când trebuie făcut? ,, Cum se va îndeplini fiecare măsură în parte? ,, S-a făcut bine ceea ce trebuia? ’’Procesul de elaborare a strategiilor de personal trebuie susţinut printr-o

implicare corespunzătoare a tuturor angajaţilor firmei.De asemenea, managerii trebuie să participe activ la procesul de elaborare

a strategiilor de personal pentru a se asigura atât acceptarea acestora, cât şi creşterea responsabilităţii managerilor pentru realizarea strategiilor respective.

Responsabilii din domeniul resurselor umane trebuie să sprijine şi să asigure prin pregătirea şi competenţa lor atragerea din timp şi antrenarea sau implicarea cât mai profundă în elaborarea strategiilor de personal a reprezentaţiilor angajaţilor, ceea ce va facilita realizarea corespunzătoare a acestora.

Conţinutul strategiilor din domeniul resurselor umane trebuie să reflecte atât conţinutul managementului resurselor umane sau al activităţilor acestora, precum şi intensitatea de manifestare a celorlalte funcţiuni ale firmei legate de personal, obiectiv care poate fi realizat şi printr-o organizare a funcţiunii de resurse umane adecvată strategiilor adoptate.

28

2.4. Politici in domeniul resurselor umane

Politicile in domeniul resurselor umane reprezintă o problemă-cheie deosebit de importantă şi mereu actuală pentru asigurarea competivităţii şi succesului oricărei organizaţii.

Lipsa unor politici de personal cu obiective clare, concrete, cu o bază reală şi legală sau promovarea unor politici ,, false ’’, neadecvate şi fără acoperire in rezultatele obţinute nu pot constitui premize pentru asigurarea competitivităţii sau succesului unei organizaţii în general şi al unei firme in special.

În aceste condiţi, specialiştii în domeniul resurselor umane au rolul de a defini, elabora şi propune o politică de resurse umane care, odată acceptată, trebuie să devină sau să servească ca punct de referinţă pentru elaborarea programelor, sau procedurilor de personal, precum şi a deciziilor in acest domeniu, decizii care, dupa cum se ştie, operaţionalizează politica respectivă.

Având în vedere această problematică, unii specialişti în domeniul resurselor umane, evidenţiază necesitatea unor delimitări sau precizări ale raporturilor, sau intercondiţionarilor între politicile de personal sâşi obiectivele, strategiile şi procedurile de personal.

Obiectivele de personal definesc, sintetizează sau exprimă într-o formă concretă scopurile avute în vedere. Ele reprezintă caracteristicile cantitative sau calitative ale scopurilor urmărite. Obiectivele de personal constituie, totodată, criterii pentru evaluarea activităţii viitoare în domeniul resurselor umane.

Strategiile de personal descriu, în mod explicit şi implicit, direcţiile de urmat, modalităţile sau căile de realizare a unor scopuri bine precizate, specificate sub formă de obiective.

Strategiile de personal, care vizează perioade viitoare in domeniul resurselor umane, servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de personal care, la rândul lor, susţin realizarea strategiilor de personal in fiecare din principalele domenii ale managementului resurselor umane.

Politicile de personal, cu un orizont mai redus, au un grad de detaliere mai pronuntat şi cuprind unele elemente suplimentare, în special cu caracter operaţional, ceea ce înseamnă că politicile nu reprezintă simple concretizări ale strategiilor de personal.

29

De asemenea, politicile de personal joacă un rol deosebit de important în definirea contractului psihologic care reflectă, de fapt, ce vor şi ce aşteaptă angajaţii şi patronii unii de la alţii.

După cum se poate observa, obiectivele de personal conduc atât la strategii, cât şi la politici de personal, însă acestea din urmă oferă mijloacele de implementare a strategiilor.

Politicile in domeniul resurselor umane se modifică continuu datorită schimbărilor contextuale, astfel încât acestea să fie cât mai realiste şi mai mobilizatoare, să valorifice schimbările din cultura organizaţiei şi să favorizeze un comportament organizaţional eficace.

Nu trebuie neglijată dimensiunea europeană a managementului resurselor umane, deoarece aceasta va exercita o influenţă importantă asupra politicilor de personal in următorii ani.

La rândul lor, politicile de personal servesc drept puncte de referinţă în dezvoltarea practicilor de personal sau în elaborarea deciziilor necesare si se concretizează în programe sau proceduri specifice domeniului resurselor umane care permit implementarea politicilor respective.

2.5. Definirea politicilor din domeniul resurselor umane

În ceea ce priveşte definirea politicilor de personal, nu există un punct de vedere oficial unanim acceptat, care să întrunească consensul specialiştilor în domeniu, in literatura de specialitate existând diferite formulări atribuite politicilor de personal:

-definesc modul in care organizaţia îşi indeplineşte responsabilitateaei socială faţă de angajaţi şi descrie atitudinea organizaţiei faţă de aceştia;

-sunt o expresie a valorilor şi convingerilor organizaţiei în legătura cu funcţiunea de resurse umane;

-exprimă declaraţii generale ale filozofiei organizaţiei şi ale valorilor acesteia;ele definesc filozofiile şi valorile organizaţiei referitoare la modul in care trebuie trataţi angajaţii;de acestea trebuie să derive principiile pe baza cărora managerii acţionează în probleme de personal; reprezintă un ansamblu de concepţii şi comportamente specifice rezolvării problemelor majore din domeniul resurselor umane;

-traduc prin enunţ clar, fără ambiguitatea, obiectivele urmărite în principalele domenii ale activităţii de personal, fiind însoţite de regulile si procedurile necesare aplicării;

30

-redau ansamblul de atitudini, de intenţii, de orientări şi de direcţii majore privind practicile manageriale deja consimţite în domeniul recrutării, menţinerii şi dezvoltării resurselor umane;

-exprimă optica pe termen lung a organizaţiei, în legătură cu modul in care intentionează să-şi conducă relaţiile cu angajaţii;

-reprezintă măsurile adoptate de firmă în modul de organizare şi utilizare a resurselor umane;

-vizează atingerea scopurilor şi stabilesc liniile directoare in domeniul personalului;

-expresie a orientărilor sau direcţiilor urmărite; ghid sau cadru de acţiune pentru toţi aceia care îşi asumă responsabilităţi manageriale in domeniul resurselor umane.

Având în vedere sistemele de valori instituţionale şi personale, se apreciază, de asemenea, că, deşi idealurile de dreptate socială şi bunăstare sunt importante, iar conceptul de responsabilitate socială este un principiu etic fundamental în managementul resurselor umane, este destul de greu ca politicile de personal să exprime astfel de concepte deoarece, organizaţiile in general si firmele in special sunt înfiinţate pentru a indeplini obiectivele specifice stabilite şi nu pentru a satisface necesităţile membrilor lor.

2.6. Principalele cerinţe ale politicilor din domeniul resurselor umane

După cum menţionează unii specialişti în domeniu, pentru ca politicile de personal să-şi atingă obiectivele, să răspundă cât mai bine scopurilor şi să poată fi aplicate cu adevărat, este necesar ca acestea să îndeplinească o serie de cerinţe:

-să fie în concordanţă cu obiectivele, strategiile şi politicile generale ale organizaţiei;

-să reflecte şi să susţină valorile organizaţiei referitoare la modul in care trebuie trataţi oamenii;

-să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcţiunii de personal;

-să conţină prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea politicilor stabilite la nivelul organizaţiei;

-să aibă o bază reală şi legală, şi să fie în concordanţă cu legislaţia in domeniu, şi cu prevederile contractului colectiv de munca;

31

-să fie clar definite, iar persoanele care urmează să le aplice trebuie să participe activ la procesul de elaborare a lor;

-să fie redactate şi comunicate, de preferinţă în scris, asigurându-se astfel o mai mare uniformitate în interpretarea conţinutului, precum şi posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci când anumite elemente scapă memoriei;

-politicile de personal specifice domeniului trebuie să fie corelate şi să se sprijine reciproc;

-să fie cât mai transparentă şi să atragă un număr cât mai mare de angajaţi sau de manageri la conceperea, elaborarea şi transpunerea lor in practic;ele constituie astfel rezultatul negicierilor explicite sau implicite, precum şi pe acela al discuţiilor şi consultărilor la toate nivelurile şi în întreaga organizaţie, inclusiv cu reprezentaţii angajaţilor, ceea ce facilitează armonizarea intereselor părtilor implicate, favorizând dezvoltarea unei culturi orientate spre angajaţi, a unui climat de succes şi a unui sistem relaţional propice obţinerii performanţelor dorite.

2.7. Politici de resurse umane specifice

Corespunzător domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane sau ale funcţiunii de personal, pot fi evidenţiate o serie de politici de resurse umane specifice, ca de exemplu:

politica oportunităţilor egale sau a egalităţii şanselor constituie un principiu de bază în practica relaţiilor cu angajaţii, deoarece, in esenţă, se referă la tratamentul corect şi echitabil pentru fiecare angajat si reflectă intenţia fermă a unei organizaţii de a garanta oportunităţi egale tuturor membrilor săi, indiferent de sex, rasă, religie sau stare civilă.

Politica respectivă se referă, totodata, la posibilitatea oferită angajaţilor de a avea un acces echitabil la posturile existente, la oportunităţile de promovare si de pregătirea profesională, precum şi la alte servicii oferite de angajator. De asemenea, poate să prevadă disponibilitatea organizaţiei de a încerca, prin toate mijloacele de care dispune, să ofere oportunităţi egale şi acelora cu incapacităţi fizice. În acest sens, în politica organizaţiei trebuie să existe menţiunea că ,,aceasta este o organizaţie a oportunităţilor egale’’.

Urmare a monitorizării procesului de recrutare, pot fi luate măsuri pentru sporirea numărului de cereri de angajare din partea candidaţilor aparţinând diferitelor categorii minoritare.

32

Politicile de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de exemplu: menţinerea explicită că organizaţia este dedicată profesionalismului in

tot ceea ce face; angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecărui angajat; dorinţa organizaţiei de a promova din interior, dar şi intentia acesteia

de a realiza, din când în când, o infuzie de personal nou, de ,, sânge sau suflu proaspăt’’;

intenţia organizaţiei de a evita prin toate mijloacele somajul; dacă somajul nu poate fi evitat, asigurarea celor in cauza de un tratament corect şi echitabil, inclusiv sprijin în obţinerea unui post;

dreptul angajaţilor de a fi informaţi asupra obligaţiilor lor, precum şi asupra urmărilor nerespectării disciplinei; dreptul la tratament echitabil în probleme de disciplină;

maniera în care organizaţia tratează problemele majore ale sănătăţii personalului, ca, de exemplu: sănătatea fizică generală, sănătatea psihică/emoţională, aspectele sociale sau speciale ale sănătăţii personalului (alcoolismul, fumatul consumul sau abuzul de droguri, îmbolnăvirile de SIDA şi altele);

dezaprobarea fermă a organizaţiei faţă de hărţuirea la locul de muncă în general şi faţă de hărţuirea sexuală în particular, deoarece fiecare individ are dreptul de a i se respecta demnitatea personală la locul de muncă; aceasta cu atât mai mult cu cât orice persoană care este considerată oarecum vulnerabilă poate deveni victima unui caz de hărţuire.

În acest sens, Recomandările Comisiei Europene cu privire la protejarea demnităţii femeilor şi bărbaţilor în mediul profesional (noiembrie 1991) instituie regula conform căreia orice comportament care afectează demnitatea femeilor şi bărbaţilor la locul de muncă, inclusiv comportamentul superiorilor şi al colegilor de serviciu, este inacceptabil dacă:

persoana vizată consideră ca respectivul comportament este nedorit, jignitor şi depăşeşte limitele rezonabile;

creează un mediu profesional inhibant, ostil sau umilitor pentru persoana vizată de comportamentul respectiv.

La locul de muncă, cea mai frecventă este hărţuirea de către şef a unui coleg sau a unui subordonat. Cu toate acestea pot fi întâlnite numeroase cazuri de hărţuire la locul de muncă sau de comportamente cu motivaţie, sau tentă

33

sexuală, nedorite, care au determinat o multitudine de încercări de a defini si delimita hărţuirea sexuală ca o problemă a vieţii organizaţiei.

,,Care sunt măsurile pe care trebuie să le luăm pentru a reduce la minimum a posibilităţilor de hărţuire?’’

Deşi răspunsul la o asemenea întrebare nu este simplu, pentru reducerea la minimum a posibilităţilor de hărţuire specialiştii în domeniu sugerează următoarele măsuri mai importante:

elaborarea şi publicarea unei declaraţii clare de politică în acest domeniu, care să clarifice normele de comportament pe care angajaţii trebuie să le respecte;

asigurarea unui sistem corespunzător şi funcţional de comunicare, prin intermediul căruia angajaţii să poată reclama în mod confidenţial orice caz de hărţuire;

asigurarea unui sistem funcţional de măsuri disciplinare adecvate, prin intermediul căruia contravenienţii să poată fi trataţi ferm, dar corect;

asigurarea condiţiilor necesare pentru ca acuzaţiile de hărţuire să fie anchetate şi rezolvate fără întârziere;

asigurarea unor servicii corespunzătoare de consilier atât pentru reclamanţi, cât şi pentru cei acuzaţi de hărţuire;

popularizarea în cel mai înalt grad a dezideratelor organizaţiei privitor la cazurile de hărţuire între angajaţi.

politica de dezvoltare a angajaţilor; politica implicării şi participării; politica recompenselor; politica ,,relaţiilor cu angajaţii; politica de protecţie sau siguranţa şi sănătate; politica de utilizare;

După cum am mai menţionat, politicile de personal se concretizează în programe sau proceduri specifice domeniului resurselor umane care, puse în aplicare, trebuie să fie inţelese, acceptate şi deci credibile.

2.8. Elaborarea şi implementarea politicilor din domeniul resurselor umane

Dată fiind importanţa politicilor de personal, practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte că asemenea politici există cu siguranţă în orice organizaţie, chiar dacă acestea nu sunt exprimate formal sau explicit. În

34

numeroase situaţii însă, politicile de personal există, implicit, ca o atitudine a managerilor faţă de subordonaţii lor, precum şi ca o filozofie a organizaţiei exprimată prin modul în care sunt abordate problemele de personal sau prin felul în care aceasta îţi trateaza angajaţii.

Prin urmare, politicile de personal sunt determinate de valorile de bază ale organizaţiei, care, la rândul lor, influenţează cultura acesteia. Valorile respective însă, chiar în situaţia în care nu sunt împărtăşite sau acceptate, acţionează ca un sistem informal care semnifică şi ceea ce organizaţia, la rândul ei, asteaptă de la membrii săi.

Când managerii unei organizaţii sunt întrebaţi dacă există politici în domeniul resurselor umane, aceştia răspund mai întâi afirmativ, pentru ca, după aceea, să dovedească o anumită ezitare, îndeosebi când trebuie să descrie natura şi conţinutul politicilor respective.

De aceea, fără a cădea intr-un formalism limitat, îngust, numeroşi specialişti în domeniu văd în formulare scrisă, explicită, a politicilor de personal, precum şi difuzarea şi explicarea acestora o serie de avantaje, ca, de exemplu:

asigură transparenţa şi clarifică atitudinea organizaţiei faţă de membrii săi, respectul autorităţii faţă de individ, iar managerii ştiu precis ce poziţii să adopte;

garantează tratarea corectă şi echitabilă a angajaţilor prin raportarea la un text scris;

asigură uniformitatea necesară în interpretarea conţinutului diferitelor politici de personal etc.

Politicile de personal sunt elaborate, de obicei, atunci când apar probleme mai serioase, iar organizaţiile în care există sindicate, unele obiective ale politicilor de personal se regăsesc în clauzele convenţiilor sau contractelor colective de munca, care, în multe situaţii, acoperă aspecte importante ale managementului resurselor umane.

În elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane se parcurg, de regulă următoarele etape principale:

inţelegerea culturii organizaţiei şi a valorilor acesteia împărtăşite sau acceptate;

analiza politicilor de personal existente, formale şi informale, explicite şi implicite, scrise şi nescrise;

analiza influenţelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuse legislaţiei muncii şi codurilor oficiale de practici emise de organisme sau instituţii profesionale de profil;

35

consultarea managerilor, culegerea şi prelucrarea opiniilor acestora privind politicile de personal;

obţinerea şi prelucrarea opiniilor angajaţilor, şi reprezentanţilor sindicali privind politicile de personal;

elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obţinute în urma prelucrării şi analizei datelor, şi informaţiilor culese.

Aplicarea politicilor de personal implică, totodată, o supraveghere permanentă din partea managerilor de personal pentru ca aceştia să poată evalua în orice moment eficacitatea politicilor respective şi pentru a fi capabil de a da un răspuns cât mai adecvat următoarelor întrebări:

,,În ce măsură politicile de personal facilitează sau nu atingerea obiectivelor stabilite?’’

,,În procesul de aplicare, politicile de personal se menţin în cadrul prevederilor legale?’’

,,În ce măsură politicile de personal se menţin compatibile cu filozofia şi valorile organizaţiei?’’

CURS IV

ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTURILOR

Analiza, proiectarea sau reproiectarea posturilor reprezintă unele dintre cele mai importante şi, totodată, deosebit de complexe activităţi ale managementului resurselor umane. Aplicarea principiului ,,omul potrivit la locul potrivit’’ presupune, in primul rând, cunoaşterea cerinţelor şi exigenţelor fiecărui post, pentru ca acesta, la rândul său, să poată fi comparat cu posibilităţile, capacităţile sau trăsăturile multidimensionale ale omului.

Actualizarea politicilor şi programelor de personal ale organizaţiei impune reinnoirea surselor lor de diagnostic, cu cât mai mult cu cât informaţiile statistice si financiar-contabile sau alte informaţii, mai mult sau mai puţin tradiţionale, nu sunt întotdeauna suficiente; trebuie să se verifice periodic şi sistematic ceea ce se cunoaşte despre posturi şi despre oamenii care le ocupă. Sunt numeroase situaţiile în care analizele posturilor sau reproiectarea acestora sunt efectuate fără scopuri precise, sau fără luarea în considerare a numeroaselor posibilităţi de folosire a datelor, sau informaţiilor obţinute.

36

Deşi în general necesită mult timp şi un efort însemnat, activităţile de analiză şi proiectare a posturilor trebuie realizate cu multa grijă şi profesionalism, deoarece de rezultatele obţinute depinde, în primul rând, evaluarea corespunzătoare a performanţelor organizaţionale în general şi a celor individuale in special.

3.1. Definirea, componentele şi variabilele postului

Pentru indivizi, posturile permit determinarea statutului acestora, a standardului de viaţă sau a experienţei lor profesionale, pot aduce venituri sau chiar sensul unor valori, ca de exemplu: sentimentul realizării, respectul de sine, autoaprecierea, sensul autoafirmării sau autorealizării, stima, nevoia de informare şi comunicare, dorinţă de asociere, dorinţă de siguranţă etc.

Pentru organizaţie, posturile sunt elemente fundamentale ale organizaţiei, reprezentând principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor, obligaţiilor şi rolurilor care revin diverselor categorii de personal. Posturile sunt componente primare ale structurii organizatorice, iar atenţia sporită care li se acordă se explică prin multiplele implicaţii pe care le au, in primul rând, asupra funcţionalităţii şi eficienţei structurii organizatorice, precum şi asupra realizării obiectivelor organizaţionale. Din acest punct de vedere, fiecare organizaţie trebuie să ofere angajaţilor săi posturi cât mai adecvate şi să se asigure că posturile respective sunt astfel definite sau proiectate, incât permit indeplinirea obiectivelor stabilite.

In concepţia modernă, postul este tratat nu numai ca o subdiviziune organizatorică, dar şi ca o componentă a evoluţiei profesionale a fiecărui angajat sau a dezvoltării acestuia. In acelaşi timp este avansată, tot mai mult, ideea ca postul deţinut se află în strânsă legatură cu rolul pe care ocupantul acestuia trebuie să-l exercite în cadrul postului respectiv.

Prin urmare, modul în care este definit postul, ca element de bază al structurii organizatorice, are consecinţe directe nu numai asupra nivelului realizării obiectivelor individuale şi orgaziţionale, ci şi asupra satisfacţiei individului şi a calităţii vieţii profesionale.

In unele lucrări de referinţă din literatura de specialitate, postul este definit ca fiind un grup de poziţii sau situaţii care sunt identice în privinţa sarcinilor lor principale şi suficient de similare în general pentru a fi incluse in grupul respectiv.

37

In aceeaşi concepţie, postul este definit ca o multitudine de sarcini repartizate pentru o anumita poziţie într-o structură organizatorică.

Definiţiile de tipul celor menţionate sunt apreciate in general ca exprimând un punct de vedere îngust, limitat, privind postul, deoarece nu iau in considerare, indeosebi, responsabilitatile detinatorului postului.

Potrivit literaturii franceze, postul este definit ca fiind acea poziţie care este in acelaşi timp geografică, ierarhică şi funcţională, şi de un anumit nivel profesional, care se descrie în funcţie de competenţă, pregatire şi remunerare. In aceeaşi concepţie, postul este un sistem de activităţi profesionale care presupune doua feluri de interacţiuni: cu echipamente, cu instrumente de muncă şi procedeele formale, precum şi cu alţi oameni (colegi, superiori, subordonaţi, parteneri etc).

Prin urmare, postul reprezintă adaptarea unei funcţii la particularităţile fiecărui loc de muncă şi la caracteristicile titularului care il ocupă, deoarece funcţia constituie factorul de generalizare a unor posturi asemănătoare şi are în vedere aceleaşi caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate şi responsabilitate.

Totodată, din definiţia prezentată rezultă că postul presupune următoarele componente:

obiectivele; sarcinile; autoritatea; responsabilităţile.Obiectivele postului reprezintă definirea calitativă şi cantitativă a

scopurilor avute in vedere la crearea sa; justifică raţiunea înfiinţării şi funcţionării lui; se regăsesc în obiectivele firmei ca obiective individuale, iar pentru a fi realizate, titularului postului îi sunt oferite sarcini, autorităţi şi responsabilităţi; prin obiectivele postului se înţeleg şi perspectivele sale de evoluţie.

Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor.Sarcina este cea mai mică unitate de muncă fixată unui executant, care

reprezintă o acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis; deci, sarcina reprezintă elementul concret de acţiune în cadrul atribuţiei, aceasta din urmă cuprinzând ansamblul de sarcini identice necesare realizării unei părţi dintr-o activitate.

Autoritatea exprimă limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale şi exercitării atribuţiilor.

38

Autoritatea formală se acordă titularului postului, fiind oficializată prin reglementări, norme, proceduri, indicaţii metodologice, acte interne ale interne ale unităţii, decizii ale conducerii etc. Deci, autoritatea reprezintă puterea oficializată prin care se conferă titularului postul dreptul de a dispune executarea unor sarcini, de a intreprinde o acţiune sau de a produce o anumită schimbare în comportamentul individual şi organizaţional. În acelaşi timp, titularul postului trebuie să dispună şi de competenţa sau autoritatea profesională, exprimată de nivelul de pregătire şi experienţa de care dispune o persoană şi prin care dobândeşte recunoaşterea meritelor şi a contribuţiei personale la realizarea obiectivelor.

După cum se poate constata, conceptul de autoritate este restrâns legat de cele de influenţă şi putere, dezvoltate de psihologia si sociologia organizaţională.

Responsabilitatea este acea componentă a postului care concretizează latura atitudinală a atribuţiei şi reprezintă obligaţia titularului postului de a îndeplini sarcinile şi atribuţiile derivate din obiectivele individuale ale postului. Ca obligaţie de a executa anumite sarcini, responsabilitatea este un răspuns dat autorităţii, în sensul că autoritatea este acordată sau delegată, pe când responsabilitatea este cerută.

Responsabilitatea concretizează atitudinea titularului postului sau natura angajamentului personal faţă de modul de îndeplinire a sarcinilor şi atribuţiilor.

Responsabilitatea trebuie să fie corelată cu sarcinile şi autoritatea postului, evitând atât dimensionarea sa, care se reflectă în diminuarea interesului şi efortului titularului postului pentru îndeplinirea în mod corespunzător a sarcinilor atribuite, pentru folosirea adecvată a competenţei, cât şi supradimensionarea postului, ceea ce poate genera fie inhibarea titularului postului, fie obţinerea de către acesta a unor recompense necorespunzătoare în raport cu eforturile depuse şi cu rezultate obţinute.

De aceea, proiectarea conţinutului postului trebuie să aibă în vedere necesitatea asigurării unui echilibru permanent şi dinamic între obiectivele postului, pe de o parte, şi sarcinile, competenţele şi responsabilităţile acestuia, pe de altă parte.

Importanţa şi complexitatea obiectivelor postului trebuie să aibă acoperire in sfera de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii, în delimitarea si exprimarea clară a sarcinilor.

39

Definirea unui post, si, implicit, eficacitatea activităţii depuse de deţinătorul acestuia sunt condiţionate, în măsura tot mai mare, de corelarea judicioasă a sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţilor.

În ceea ce priveste principalele variabile ale postului, acestea sunt grupate după cum urmează:

♦ Variabile ale mediului: sistemul economic, care influentează obiectivele intregii activităţi; sistemul tehnic ca nivelul de dezvoltare ştiinţifică atins de organizaţie; sistemul organiziţional de definire şi repartizare a sarcinilor, de luare a

deciziilor, de fixare a salariilor, de comunicare etc. Variabile ale titularului postului, care, în raport cu strategiile

sale personale, intervin in mod diferit în procesul muncii: sexul, vârsta, situaţia familiară, istoria socio-profesională din care decurg

aptitudinile şi atitudinile; imaginea de sine şi constrâgerile care sunt mai mult sau mai puţin

interiorizate (drepturi, obligaţii, aşteptări). perspectiva postului; viata extraprofesională, care este susceptibilă să interfereze cu postul.

Variabile ale activităţii: elemente de bază alea postului:maşini şi unelte, materii prime şi

materiale, moduri operatorii sau metode de muncă; activităţi legate de elementele de baza:asigurare, menţinere, dezvoltare,

reînnoire; activităţi de producţie propriu-zise: operaţii normale, operaţii ocazionale

sau ceea ce se apreciază ca fiind semnificativ; mijloace de motivare; mijloace de control; mijloace de evaluare;

3.2.Definirea analizei posturilor

Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane si se referă la conţinutul şi cerinţele posturilor, si nu la analiza persoanelor care le ocupă.

În ceea ce priveşte definirea analizei posturilor, în literatura de specialitate există un număr relativ mare de definiţii. Diferenţele dintre definiţiile respective, dincolo de aspectul ştiinţific, ascund, pe de o parte, aspecte

40

formale, respectiv de formulare mai sintetică sau mai detaliată, iar pe altă parte, unele deosebiri de opinii in ceea ce priveste conţinutul şi obiectivele analizei posturilor, ca, de exemplu:

Obţinerea informaţiilor privind postul; Procesul sistematic de obţinere şi organizare a informaţiilor corecte şi

complete referitoare la posturi şi necesare elaborării deciziilor manageriale;

Studiul posturilor, în scopul simplificării muncii, conţinutul postului şi standardelor de timp, precum si al obţinerii informaţiilor necesare altor activităţi din domeniul resurselor umane;

Procesul care implică colectarea şi clasificarea sarcinilor, şi a comportamentului angajaţilor;

Include colectarea, sistematizarea şi examinarea informaţiilor cu privire la ceea ce fac oamenii intr-un anumit post;

Procesul de colectare, analiză şi integrare a informaţiilor privind:obiectul principal al postului, conţinutul şi natura sarcinilor, rezultatele, criteriile de performanţă, competenţele, responsabilităţile, precum şi factorii organizaţionali, motivaţionali, de dezvoltare şi de mediu;

Procesul de obţinere şi organizare a informaţiilor legate de natura unui post, de sarcinile acestuia, precum şi de cunoştinţele, abilităţile şi responsabilităţile necesare deţinătorului postului;

După cum se poate constata, diferitele definiţii date analizei posturilor nu conţin elemente contradictorii, ci se completează reciproc, fiecare definiţie contribuind la circumscrierea conţinutului şi a obiectivelor analizei posturilor.

Analiza posturilor este iniţială în general printr-un porces de decizie managerială care trebuie să aibă în vedere categoriile de posturi care urmează să fie analizate, persoanele cu responsabilităţi în acest domeniu, precum şi timpul necesar efectuării unor asemenea analize.

Pentru analiza obiectivelor sale specifice, analiza posturilor trebuie desfaşurată într-o manieră care să asigure o cât mai mare implicare a angajaţiilor, precum şi folosirea acelor metode şi tehnici de analiză a posturilor care sunt larg acceptate şi utilizate in cadrul managementului resurselor umane.

41

3.3. Cerinţe privind analiza posturilor

Pentru ca analiza posturilor să se desfăşoare în condiţii corespunzătoare şi să se finalizeze cu rezultate cât mai bune, se impune respectarea urmatoărelor cerinţe: analiza posturilor trebuie să fie în permanenţă axată pe obiective clare si

să utilizeze metode şi tehnici adecvate; postul trebuie prezentat aşa cum există în momentul analizei, nu cum a

existat in trecut sau cum ar trebui să existe şi nici cum există în organizaţii similare;

dacă se analizează postul, trebuie inţelese, în primul rând, sarcinile şi cerinţele postului, şi să nu se evalueze persoanele;

cât mai multă obiectivitate şi precizie, care pot fi realizate, prin folosirea mai multor metode de analiza,

deţinătorii posturilor trebuie să fie reprezentativi pentru categoria de angajaţi care realizează sarcinile respective;

înainte de a realiza analiza oricărui post este necesar să se explice titularului postului motivele şi obiectivele analizei;

selecţia şi instruirea corespunzătoare a persoanelor care realizează sau urmează să fie angajate in procesul de analiză sistematică a posturilor;

analiza posturilor trebuie permanent raportată la viziunea de ansamblu a proceselor de muncă, deoarece analizele parţiale sunt insuficiente si, in consecinţă, rezultatele obţinute sunt nesatisfăcătoare.

rezulatatele analizei posturilor trebuie prezentate într-o formă scrisă, concisă şi uşor de înţeles; rezultatele de bază ale analizei postului sunt prezentate, în general, sub forma descrierii postului şi a specificaţiilor postului.

3.4. Descrierea posturilor şi specificaţiile posturilor

Analiza posturilor presupune nu numai desfăşurarea procesului propriu-zis de analiza, ci si prezentarea rezultatelor sale de bază sub forma descrierii postului si specificaţiei postului.

● Descrierea postului Descrierea postului constă in prezentarea tuturor aspectelor

importante ale postului sau in prezentarea funcţiilor postului.

42

Descrierea postului include informaţiile esenţiale referitoare la toate elementele, componentele şi variabilele care caracterizează postul.

Descrierea postului se concentrează asupra postului, deoarece prezintă ceea ce este sau necesita postul, sarcinile si responsabilităţile asociate sau repartizate acestuia precum si echipamentul folosit sau condiţiile generale şi specifice de muncă. De aceea, descrierea postului depinde de natura activităţilor desfăşurate şi de scopul pentru care aceasta se intocmeşte.

Descrierea postului este rezultatul abordării analizei postului orientată spre descrierea sarcinilor sau activităţilor care trebuie îndeplinite şi trebuie să ofere un răspuns cât mai adecvat la următoarea intrebare:

,, Va înţelege noul angajat postul, dacă citeşte sau studiază descrierea postului? ’’

În general, descrierea postului trebuie astfel elaborată, încât să acopere următoarele elemente ale postului:

denumirea postului; obiectivele postului; nivelul ierarhic; superiorul direct; relaţiile organizatorice; sarcinile cheie; autoritatea acordată, marja de autonomie, limitele de competenţă; resursele disponibile; principalele cerinţe (pregătire, experienţă, aptitudini si atitudini etc)

Pentru a avea garanţia unei descrieri de post cât mai conforme cu realitatea, trebuie respectate următoarele cerinţe:

să se bazeze pe informaţiile oferite de analiza postului; să conţină toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborată; să folosească un stil concis, astfel incât postul să poată fi identificat fără

dificultate; să nu conţină informaţii contradictorii care pot lăsa loc de interpretări; să definească clar sarcinile şi limitele de responsabilitate, lăsând fiecărui

angajat maximum de libertate de acţiune, dar compatibilă cu responsabilitatea celorlalţi;

să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate, nu ca o activitate de rutină, ci ca o creaţie personală;

43

Prin urmare, fişa postului este unul din documentele de formalizare a structurii organizatorice, care defineşte locul şi contribuţia postului în atingerea obiectivelor individuale şi organiziţionale, şi care este indinspensabil atât individului, cât şi organizaţiei, deoarece constituie baza contractului de angajare. Cu toate acestea, fişa postului poate avea o utilizare limitată dacă conţine numai enumerarea sarcinilor si responsabilităţilor necesare fără a exista o corelare între ele. De asemenea, managerii trebuie să înţeleagă că nu putem avea fişe de post cu utilitate, dacă nu se acordă atenţia cuvenită analizei postului.

În general, folosirea descrierilor de post este susţinută, deoarece, în multe organizaţii, descrierile de post au un impact deosebit asupra celor mai importante activităţi din domeniul resurselor umane, ca, de exemplu: planificarea resurselor umane, recrutarea şi selecţia personalului, evaluarea performanţelor şi recompensele, pregătirea şi dezvoltarea personalului etc. Totuşi, se pare că rolul descrierii postului tinde să se diminueze, pe masură ce sporeşte conţinutul de cunoştinţe ale postului şi pe măsură ce accentul se pune pe creativitate, flexibilitate şi adaptabilitate la schimbare.

● Specificaţiile postuluiSpecificaţia postului derivă din analiza postului, este un rezultat de baza al

acestuia si se determină din descrierea postului. De aceea, relevanţa specificaţiei postului depinde de tipul şi sfera de acoperire a postului, aşa cum au fost formulate acestea in descrierea postului.

Specificaţia postului conturează sau exprimă îndemânările specifice, cunoştinţele, abilităţile şi alte caracteristici fizice şi personale care sunt necesare pentru indeplinirea unei lucrări.

Specificaţia postului pune accentul şi conţine o descriere sumară a cerinţelor umane ale postului sau a cunoştinţelor, aptitudinilor şi calitatilor ce trebuie indeplinite de persoana care deţine sau urmează să ocupe un anumit post.

Cu toate că specificaţia postului derivă, după cum s-a mai menţionat, din analiza postului, fiind un rezultat de bază al acestuia, după opinia unor specialişti in domeniu, în elaborarea specificaţiei postului exista unele riscuri, ca, de exemplu:

- tendinţa de a ne baza prea mult descrierea pe calităţile ocupantului anterior;

- tendinţa de a ne baza descrierea cerinţelor ce trebuie îndeplinite pe calităţile persoanei care urmează să ocupe un anumit post;

- specificitatea excesivă în descrierea persoanei pe care o căutăm;

44

- tendinţa de a exagera nivelul cerinţelor;- folosirea unor fraze vagi, fără sens, în redactare profilurilor personale;- introducerea unor criterii nejustificat de restrictive.

3.5. Principalele obiective ale analizei posturilor

Obiectivele analizei posturilor pot fi grupate în următoarele categorii:

simplificarea muncii (reproiectarea postului); stabilirea standardelor de muncă; susţinerea altor activităţi de personal;

► Simplificarea munciiUn prim obiectiv al analizei posturilor îl constituie simplificarea muncii

realizată, în primul rând, prin studiul metodelor de muncă, pentru ca, în cele din urmă, diferitele posturi să devină mai eficiente.

Îmbunătăţirea organizării ştiinţifice a muncii bazată pe numeroase principii, ca, de exemplu:

principiul separării sarcinilor, potrivit căruia activităţile de concepţie, de pregătire, de execuţie şi de control trebuie să fie încredinţate unor persoane distincte;

principiul descompunerii operaţiilor, conform căruia sarcinile de îndeplinit trebuie descompuse in operaţii elementare, iar fiecare executant sa realizeze doar un număr mic de operaţii;

principiul analizei miscărilor, pe baza căruia operaţiile sunt descompuse în mişcări elementare care trebuie executate de către muncitori in raport cu sarcinile primite;

principiul măsurării timpilor de muncă, potrivit căruia, pentru fiecare sarcină încredinţată unui executant se stabileşte timpul de muncă standard, în funcţie de care se realizează salarizarea.

►Stabilirea standardelor de muncăStabilirea timpului de muncă standard pentru o anumita sarcină de muncă

implică parcurgerea următoarelor etape de bază: defalcarea sarcinii de muncă în elementele sale componente, care

trebuie să fie identificabile, omogene şi măsurabile; determinarea acelor elemente de muncă care sunt esenţiale pentru

îndeplinirea sarcinii de muncă;

45

determinarea unui timp de muncă pentru fiecare element de munca, respectiv, calculul duratelor parţiale corespunzătoare fiecarui element de munca;

determinarea timpului total al sarcinii de munca prin insumarea timpilor tuturor elementelor de muncă;

determinarea timpilor suplimentari alocaţi sau de care trebuie sa se tina seama;

determinarea timpului standard pentru sarcina de munca respective si a timpului total al sarcinii de munca respective si a timpilor alocati.

Studiul timpului de munca se realizeaza cel mai frecvent cu ajutorul urmatoarelor metode : fotografierea timpului de munca, observarea instantanee a timpului de munca, cronometrarea timpului de munca, fotocronometrarea timpului de munca etc.

► Susţinerea altor activităţi de personalAnaliza posturilor furnizează o serie de elemente de bază sau date şi

informatii utile pentru cele mai multe activitati sau practici din domeniul managementului resurselor umane, ca, de exemplu:

permite actualizarea posturilor si a specificatiei acestora; deciziile privind planificarea resurselor umane sau stabilirea nevoilor de

personal; permite ca recrutarea personalului sa fie cat mai eficace; asigura succesul deplin al proceselor de selectie si orientare efectiva a

angajatilor; permite o evaluare corecta a performantelor individuale; permite stabilirea obiectivelor in legatura cu dezvoltarea resurselor

umane; angajatii pot aprecia mai bine optiunile lor privind cariera profesionala; permite imbunatatirea relatiile cu sindicatele; identifica actiunile si conditiile nesigure ale postului, descopera, adesea,

practici periculoase sau metode de munca neergonomice si conditii de mediu necorespunzatoare.

Pe langa faptul ca furnizează, dupa cum s-a menţionat, numeroase date şi informaţii pentru mai multe activităţi din domeniul managementului resurselor umane, analiza posturilor are o serie de avantaje si pentru angajati:

deţinătorul postului obţine o imagine mult mai clară asupra principalelor sale responsabilităţi;

46

asigura angajatului baza de date pentru a susţine necesitatea unor schimbari sau îmbunătăţiri în cadrul postului său;

ofera angajatului informaţiile relevante privind evaluarea propriilor performante sau alte evaluari pe care acesta doreste sa le cunoasca;

poate oferi individului posibilitate de a participa la stabilirea propriilor obiective pe termen scurt si mediu.

3.6. Tipuri de analize ale posturilor

Potrivit literaturii de specialitate şi practici manageriale in domeniul resurselor umane, există mai multe tipuri de analize ale posturilor, ca, de exemplu:

analize orientate asupra postului; analize orientate asupra persoanei; analize combinate; analize strategice.3.6.1. Analize orientate asupra postuluiSunt analizele de posturi bazate pe studierea tuturor aspectelor importante

ale postului. Analizele orientate asupra postului au in vedere toate elementele, componentele si variabilele postului. Aceste analize se concentrează pe ceea ce este postul, pe sarcinile si responsabilităţile asociate acestuia, precum si pe analiza condiţiilor generale de munca.

Conţinutul analizelor orientate asupra postului depinde de natura activitatii desfasurate si de obiectivele analizei.

Rezultatul analizei orientate asupra postului il constituie descrierea postului. De aceea, aceste analize de posturi sunt in general susţinute, deoarece au un impact deosebit asupra celor mai importante activitati din domeniul resurselor umane.

3.6.2. Analize orientate asupra persoaneiSunt analizele de posturi orientate asupra cerinţelor umane ale postului

sau pe calităţile ce trebuie indeplinite de persoana care detine sau urmeaza sa ocupe un anumit post. In cadrul acestor analize se evidentiaza, in primul rand, procesele executiv-motorii, senzoriale, perceptuale sau mentale necesare realizarii sarcinilor, si, mai putin activitatile ce se efectueaza.

47

Pentru a preintimpina unele situatii sau evenimente mai putin dorite, este foarte important ca analizele orientate asupra persoanei sa fie cat mai obiective si sa reflecte nevoile reale ale organizatiei.

Rezultatul analizei postului orientata asupra persoanei il constituie specificatia postului care, dupa cum s-a mai mentionat, deriva din analiza postului su se determina din descrierea acestuia.

3.6.3. Analize combinateSunt analizele de posturi bazate pe primele doua tipuri de analize si sunt

folosite frecvent in practica manageriala din domeniul resurselor umane, deoarece, pe langa analiza aspectelor importante ale postului, analistul merge mai departe, deducand cunostintele, abilitatile, trasaturile sau alte cerinte necesare titularului postului. Aceasta inseamna ca datele si informatiile orientate asupra persoanei pot fi deduse din analizele orientate asupra postului, insa situatia inversa nu este posibila.

3.6.4.Analize strategiceAceste analize presupun o perspectiva sau o viziune mai larga in legatura

cu procesul analizei posturilor, deoarece se concretizeaza, indeosebi, pe dinamica posturilor, respectiv, pe modul in care acestea se vor schimba sau, altfel spus, pe modul in care schimbarile rapide si semnificative vor afecta continutul muncii sau natura posturilor.

Astfel, treptat, viziunea strategica din domeniul managementului resurselor umane a amplificat preocuparile pentru problemele viitorului si in ceea ce priveste analiza si proiectarea posturilor.

Aceasta noua viziune strategica a analizei posturilor a aparut ca reactie fata de realizarile anterioare si fata de vechiul cadru teoretic al metodelor traditionale de analiza care presupun o statica a continutului posturilor, tradusa in faptul ca posturile in viitor vor avea aceeasi semnificatie sau vor fi aceleasi ca si in prezent, iar descrierile posturilor reprezinta limitele functionale in cadrul carora angajatii trebuie sa actioneze. In acest sens, numerosi specialisti in domeniu remarca faptul ca, astazi, concentrarea asupra responsabilitatilor limitate, bine definite, nu mai este considerata de multe organizatii o abordare acceptabila.

De asemenea, metodele traditionale de analiza a posturilor se concentreaza, indeosebi, pe sarcinile, cerintele sau necesitatile curente ale

48

posturilor, fara sa tina seama de dinamica acestora sau de necesitatile firmelor competitive.

Prin urmare, trebuie folosite si dezvoltate acele tipuri de analize ale posturilor care permit organizatiei sa-si maximizeze rezultatele si sa-si asigure succesul datorita imbunatatirii, in primul rand, a calitatii vietii profesionale in general si a conditiilor de munca in special.

3.7. Procesul analizei posturilor

Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale in domeniul resurselor umane, procesul analizei posturilor presupune parcurgerea unui numar mai mare sau mai mic de etape specifice.

Subliniind faptul ca analiza posturilor este procesul prin care se constata ce necesita un anumit post si ce fel de persoana trebuie angajata pe postul respectiv, si trebuie sa se respecte urmatoarele etape ale analizei posturilor:

determinarea folosirii informatiilor analizei posturilor; culegerea informatiilor privind pregatirea analizei; selectarea posturilor ce urmeaza a fi analizate; culegerea datelor analizei postului; analiza informatiilor impreuna cu participantii; elaborarea descrierii postului si a specificatiei postului.

3.8. Proiectarea posturilor

Un domeniu deosebit de important al managementului resurselor umane, care defineste noul rol, in continua schimbare, al managerilor de personal, este acela al activitati care, in opinia unor specialisti in domeniu, reprezinta procesul dezvoltarii posturilor.

Prin urmare, pentru realizarea obiectivelor organizationale, teoria si practica manageriala in domeniul resurselor umane trebuie sa aiba in vedere principalele activitati ale procesului de dezvoltare a posturilor, iar pentru posturile deja existente compartimentul de resurse umane trebuie sa acorde atentia necesara analizei si reproiectarii posturilor.

De asemenea, managerii in general si cei din domeniul resurselor umane, in special, chiar in situatia in care nu sunt direct implicati, trebuie sa fie permanent preocupati de impactul pe care definirea sau proiectarea posturilor il

49

are atat asupra organizatiei, cat si asupra persoanelor care ocupa posturile respective.

Proiectarea muncii in general si proiectarea, analiza si reproiectarea posturilor in special sunt activitati interdependente care, desfasurate in mod corespunzator, permit sporirea eficacitatii individuale si organizationale.

Proiectarea posturilor defineste procesul prin care se stabilesc continutul specific al posturilor, metodele de munca folosite si relatiile posturilor respectivr cu celelalte posturi din cadrul organizatiei.

Reproiectarea posturilor reprezinta procesul de redefinire a continutului specific al posturilor, a sarcinilor, responsabilitatilor si relatiile acestora, ca urmare a analizei posturilor.

In forma cea mai simpla, reproiectarea posturilor defineste actualizarea acestora.

Astfel, in mod ideal, un post bine definit trebuie: sa constituie un intreg, adica sa cuprinda o sarcina identificabila; sa aiba o insemnatate pentru detinatorul postului si sa presupuna o

activitate care sa merite a fi indeplinita; sa acorde detinatorului postului libertatea de a lua orice decizie

considerata necesara in indeplinirea activitatii, in limitele constrangerilor impuse de organizatie;

sa-i furnizeze detinatorului postului un feedback direct, necesar evaluarii propriei sale eficiente;

sa ofere recompensele considerate corespunzatoare efortului depus.De asemenea, Centrul de Cercetare asupra Muncii, infiintat de Grupul

Coordonator Tripartit pentru Probleme de Satisfactie in Munca, din Marea Britanie, a ajuns la urmatoarea concluzie: un post bine definit este postul care poseda cat mai multe dintre urmatoarele trasaturi:

o utilizeaza aptitudinile si abilitatile individului;

o ofera oportunitatii de invatare si dezvoltare;

o implica un domeniu clar definit si responsabilitati, posibilitatea

exercitarii si elaborarii deciziilor;o ofera posibilitatea dezvoltarii de relatii sociale intre colegi;

o implica o contributie identificabila in produsul final sau in serviciul

realizat de organizatie;o reprezinta o activitate sufucient de solicitanta si incitanta;

o ofera variatii in gama sarcinilor indeplinite;

o poate fi considerat de individ ca avand sens si utilitate.

50

3.9. Abordări şi metode ale definirii sau proiectării posturilor

Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale in domeniul resurselor umane, exista numeroase abordari si metode ale definirii sau proiectarii posturilor, dintre care amintim:

rotatia posturilor; largirea posturilor; imbogatirea posturilor; abordarea combinata; echipe (grupuri) de lucru autonome; alte abordari ale definirii sau proiectarii posturilor.

3.9.1. Rotaţia posturilorRotatia posturilor sau combinarea sarcinilor de munca prin rotatie

presupune miscarea sau schimbarea angajatilor de la o sarcina de munca la alta pentru a reduce monotonia prin cresterea varietatii sarcinilor sau a diversitatii in munca.

Prin urmare, rotatia posturilor implica cresterea varietatii sau diversitatii sarcinilor printr-o schimbare priodica a muncii, sau prin mutarea angajatilor de pe un post pe altul pentru a reduce monotonia, pentru a modifica ritmul de munca sau chiar pentru a permite o relaxare a celor care desfasoara activitati fizice, sau lucreaza in pozitii incomode, nenaturale sau neergonomice.

Rotatia posturilor poate fi o cale de perfectionare a personalului care astfel cunoaste continutul celorlalte posturi si intelege mai bine intregul proces de munca.

De asemenea, rotatia posturilor ar putea fi inclusa intr-o abordare mai ampla care sa urmareasca obtinerea unor recompense asociate cu performanta, recompense care pot deveni astfel factori motivationali. Totusi, este probabil ca rotatia posturilor luata separat sa poata motiva pe cineva sa munceasca mai mult sau mai bine cu atat mai mult cu cat, chiar daca exista unele cresteri de salarii, acestea sunt relativ mici.

De aceea, rotatia posturilor este mai legata de incarcarea pe orizontala a posturilor, decat de incarcarea pe verticala a acestora, fapt care implica mai multa responsabilitate.

In aceste conditii, preocuparile in domeniu au fost tot mai mult orientate spre alte dimensiuni impoortante ale definirii posturilor sau spre alte strategii ale proiectarii posturilor, ca, de exemplu, ,,largirea continutului muncii’’ sau ,,largirea posturilor’’.

51

3.9.2.Lărgirea posturilorLargirea posturilor, largirea continutului muncii sau sporirea atributiilor

consta in imbinarea mai multor sarcini sau in combinarea unor sarcini anterior fragmentate, specializate intr-un singur post, pentru a creste varietatea si intelegerea importantei sarcinilor repetitive.

Avantajele largirii posturilor: rezultate mai bune si o mare satisfactie a muncii; dezvoltarea resurselor umane, ca urmare a noilor cerinte de calificare si a

acumularii de experienta in conditiile realizarii mai multor sarcini de munca;

detinatorii posturilor pot avea mai mult control asupra ritmului lor de munca si pot folosi o gama larga de aptitudini;

scade absenteismul si se reduce fluctuatia personalului; reducerea oboselii in munca, ca urmare a modificarii ritmului de munca

sau a eliminarii monotoniei.Dezavantajele largirii posturilor:

costurile determinate de reproiectarea posturilor care contin, inclusiv, salariile mai mari solicitate in schimbul realizarii sarcinilor de munca in noile conditii;

desi satisfactia personala este mai mare, nu in toate situatiile si eficienta activitatii este mai mare; sunt numeroase cazuri de reducere a calitatii si rezultatelor activitatii desfasurate;

daca sarcinile de munca nu prezinta un interes intrinsec, nu au o legatura intre ele si au un ciclu scurt, combinarea lor prin largirea postului poate doar nemultumiri sau distrage atentia;

implica timp si costuri mari pentru pregatire datorita cerintelor suplimentare de calificare;

cresterea duratei de realizare a sarcinilor de munca; rezistenta la schimbare a unor angajati; limitele sistemului de productie care nu intotdeauna permite

largirea posturilor sau sporirea atributiilor. Cu toate ca largirea posturilor permite satisfacerea unor nevoi

suplimentare, varietatea sarcinilor sau sporirea atributiilor sunt totusi limitate.

De asemenea, largirea posturilor nu are in vedere profunzimea cerintelor privind motivarea intrinseca.

52

Prin urmare, largirea posturilor este o preconditie necesara pentru imbogatirea posturilor.

3.9.3. Îmbogăţirea posturilorAceasta metoda de definire sau proiectare a posturilor actioneaza, dincolo

de largirea posturilor, doarece acorda o mai mare importanta autonomiei si responsabilitatii posturilor, si este bazata pe abordarea caracteristicilor.

Dupa cum rezulta din unele programe de domeniu, imbogatirea posturilor este un proces care:

incurajeaza angajatii sa se comporte ca manageri in cadrul posturilor lor, sa ia decizii referitoare la salariile posturilor si la rezultatele acestora;

permite reproiectarea posturilor pentru a face posibil un asemenea comportament.

Pe masura ce teoria si practica manageriala in domeniul resurselor umane au evoluat, managerii in general si cei de personal in special au devenit tot mai constienti de faptul ca imbogatirea posturilor implica o serie de schimbari in continutul acestora, ca, de exemplu:

cresterea responsabilitatii angajatilor pentru propria lor munca; atribuirea unei persoane sau unui grup de oameni a unei unitati de

munca complete, a unui produs complet sau a unei parti semnificative ce poate fi vazuta ca un tot unitar, pentru a se identifica o serie de sarcini de munca sau activitati intr-un produs finit si recunoscut;

sporirea posibilitatii angjatiilor de a diversifica metodele de munca sau de a modifica succesiunea si ritmul muncii lor;

invidualizarea postului printr-o serie de caracteristici sau calitati unice;

exercitarea unei influente sporite din partea angajatiilor in stabilirea sarcinilor de munca si a standardelor de performanta;acordarea sau recunoasterea unei autoritati suplimentare;

dezvoltarea autocontrolului sarcinilor de munca si a resurselor incredintate, indeosebi acolo unde indivizii fac dovada capacitatii lor de a-si controla propria munca si de a atinge standardele stabilite in prealabil;

sporirea posibilitatilor de pregatire sau dezvoltarea profesionala;

53

introducerea unor sarcini de munca noi si mia dificile fata de cele initiale sau cu care angajatii nu s-au mai confruntat anterior in vederea folosirii la un nivel superior a intregului potential profesional al angajatilor;

evaluarea performantelor prin raspunsuri sau informatii directe si oportune; un feedback direct sau intrisec prin insusi modul in care angajatul actioneaza pe postul sau, sau primeste informatii referitoare la rezultatele obtinute;

antrenarea angajatilor astfel incat acestia sa se implice tot mai mult sau sa participe eficient la unele activitati de planificare, organizare, inovare sau analiza a rezultatelor;

schimbarea naturii sau stilului comportamentului managerial, care are in vedere, in primul rand, capacitatea, vointa sau disponibilitatea managerilor de a delega autoritatea, aceasta, dupa cum s-a mai mentionat, expirimand limitele in cadrul carora detinatorul postlui are dreptul de a actiona pentru realizarea obiectivelor individuale si organizationale.

3.9.4. Abordarea combinată Acest mod de abordarea a proiectarii posturilor are in vedere faptul

ca largirea posturilor si imbogatirea posturilor nu sunt strategii concurente, cu atat mai mult cu cat largirea posturilor este o preconditie necesara pentru imbogatirea posturilor.

De aceea un nou mod de abordarea a proiectarii posturilor, care incearca sa integreze doua conceptii bine cunoscute (largirea posturilor si imbogatirea posturilor) este modelul caracteristicilor postului, dezvoltat dupa numeroase cercetari, care, dupa cum s-a mai subliniat, constituie o abordare comportamentala a proiectarii posturilor.3.9.5. Echipe (grupuri) de lucru autonomeAceasta abordarea a definirii sau proiectarii posturilor presupune crearea

unor grupuri autoreglabile care, in mare masura, lucreaza fara supraveghere directa.

Grupurile de lucru autonome sunt, de obicei, carcaterizate prin urmatoarele: permit o deplina flexibilitate a muncii, prin rotatia posturilor; poseda un grad considerabil de autonomie in repartizarea muncii intre

membrii grupului;

54

poseda un grad considerabil de libertate in a-si planifica graficul de productie in limitele directivelor generale;

isi organizeaza singure perioadele de odihna; incurajeaza deplina participare a grupului la procesul de luare a deciziilor.

3.9.6.Proiectarea muncii (posturilor) de înaltă performanţăAceasta metoda de definire sau proiectare a posturilor are in vedere

stabilirea echipelor (grupurilor) de lucru in medii sau domenii de activitate in care sunt necesare performantele de nivel inalt.3.9.7. Alte abordări ale definirii sau proiectării posturilor

Abordarile si metodele definirii sau proiectarii posturilor prezentate sunt identificate de literatura de specialitate si de practica manageriala in domeniu ca fiind metode „standard” pentru imbunatatirea continutului muncii in general si a activitatii in special.Cu toate acestea, schimbarile produse pe piata muncii au obligat patronatul si sindicatele sa adopte mai modalitati de organizare si remunerare a muncii sau unele alternative la programele de lucru traditionale, ca, de exemplu:

programe de lucru flexibile; saptamana de lucru comprimantă; norma de timp anuală; timp parţial de lucrul; împărţirea postului; munca la domiciliu;

55

CURS V

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

5.1.Necesitatea şi avantajele planificării resurselor umane

Din istoricul lor reiese că organizaţiile în general şi firmele în special au dovedit o permanentă preocupare pentru dezvoltarea planurilor de afaceri fără a acorda însă, în mod surprinzător, cel puţin aceeaşi importanţa planificării resurselor umane, ceea ce a dus la numeroase greutăţi în realizarea planurilor de afaceri datorită unor necorelări aparute, ca de exemplu:

Lipsa de personal pentru anumite calificări importante la un moment dat;

Apariţia unor însemnate supraefective sau surplus de personal, ceea ce înseamna numeroase probleme sociale;

Dezechilibre în cadrul structurii pe vârste a angajaţilor sau in cadrul corelaţiei posturi – resurse umane.

Scopul planificării resurselor umane este acela de a se asigura că organizaţia dispune de personalul necesar pe tipuri de calificări adecvate şi la momentul oportun.Multe organizaţii însă nu descoperă acest adevar elementar până în momentul în care nu se confruntă cu o disproporţie majoră, ca de exemplu:

lipsa de personal competent devine un obstacol în calea dezvoltării continue a echipamentelor sau schimbărilor tehnologice;

organizaţia are mai mult personal decât îşi poate permite să plătească şi trebuie să treacă la restructurarea acestuia sau la o acţiune de disponibilizare forţată;

De asemenea, unele organizaţii nu privesc întotdeauna planificarea personalului ca pe o activitate deosebit de importantă a managementului resurselor umane, ci ca pe o activitate care să contribuie la identificarea unor măsuri urgente care trebuie luate dacă există un deficit de personal competent sau un surplus important de personal.

Cu toate acestea, situaţiile de urgenţă, dezechilibrele sau disproporţiile majore oferă ocazii sau prilejuri clare de a demonstra avantajele planificării resurselor umane ca parte componentă a planificării strategice a organizaţiei.

Dacă este desfăşurată în mod corespunzător planificarea resurselor umane oferă, in principal, următoarele avantaje:

56

fiind strâns legată de planificarea organizaţională permite o mai bună înţelegere a influenţelor strategiei globale a organizaţiei asupra resurselor umane;

permite identificarea problemelor de personal înainte ca acesta sa apară, de multe ori sub forma „crize pe termen scurt sau pe diferite orizonturi de timp;

managerii au o viziune mai bună sau o imagine mai clară asupra dimensionarii resurselor umane, iar structura şi repartizarea acestora asigură îndeplinirea obiectivelor organizaţionale; obiectivele organizaţiei pot fi îndeplinete numai dacă aceasta dispune de resursele umane necesare;

permite utilizarea şi dezvoltarea mai eficientă şi mai echitabilă a resurselor umane, deoarece planificarea acestora precede mai multe activităţi de personal şi influenţează eficienţa lor; resursele umane pot fi dezvoltate continuu, iar angajaţii au mai multe sanse să-şi planifice carierele individuale şi să participe la programe de pregătire sau de perfecţionare;

permite organizaţiilor să anticipeze deficitul sau surplusul de resurse umane, precum şi să minimalizeze concedierile;

recrutarea personalului este mult mai eficientă, deoarece necesităţile de resurse umane sunt anticipate şi identificate înainte să apară unele probleme nedorite;

reduce dependenţa de recrutarea externă, îndeosebi când calificările ,,cheie’’ au o ofertă insuficientă, ceea ce presupune elaborarea unor programe specifice de reţinere sau de menţinere a personalului, precum şi a unor strategii şi politici de dezvoltare a resurselor umane;

asigură menţinerea unei organizări flexibile a personalului sau dezvoltarea unor resurse umane flexibile şi competitive, care pot face faţă unor surprize sau pot contribui la sporirea capacităţii organizaţiei de a se adapta la un mediu incert, în continuă schimbare;

permite identificarea situaţiilor de incertitudine în activitatea organizaţiilor, situaţii care se reflectă direct asupra resurselor umane;

sporeşte capacitatea organizaţiilor de a se respecta reglementările guvernamentale, indeosebi pe cele privind asigurarea oportunităţilor egale de angajare, precum şi a celorlalte dispoziţii legale.

57

5.2. Definirea planificării resurselor umane

Planificarea resurselor umane (PRU), denumită şi planificarea personalului sau planificarea forţei de muncă, are în literatura de specialitate mai multe definiţii, diferenţele între acestea reflectând, pe de o parte, unele aspecte formale de formulare mai sintetică sau mai detaliată, iar pe de altă parte, unele deosebiri de opinii în ceea ce priveşte conţinutul şi obiectivele planificării resurselor umane, ca, de exemplu: procesul prin care organizaţiile anticipează sau prevad necesităţile viitoare

de resurse umane şi elaborează programele pentru asigurarea numărului şi categoriilor de angajaţi care sunt disponibili la momentul potrivit şi la locul potrivit;

procesul continuu şi sistematic de analiză a necesarului de resurse umane ale unei organizaţii, proces supus condiţiilor de mediu aflate în permanentă schimbare, precum şi a politicilor de personal elaborate în concordanţă cu eficienţa pe termen lung a organizaţiei;

cuprinde analiza forţei de muncă existente în cadrul organizaţiei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia în raport cu cerinţele viitoare de forţă de muncă, definirea politicilor de dezvoltare a forţei de muncă existente şi de recrutare de noi angajaţi.

5.3. Principalele dimensiuni ale planificării resurselor umane

Planificarea resurselor umane este o activitate formală desfăşurată la nivelul organizaţiei care, în opinia multor specialişti în domeniu, are două dimensiuni principale: dimensiunea funcţională; dimensiunea temporală.5.3.1. Dimensiunea funcţională a planificării resurselor umane reprezintă

dimensiunea de bază a acestei activităţi de personal, esenţa sa, şi se manifestă prin procesul raţional, continuu şi sistematic în care organizaţiile anticipează necesităţile viitoare de personal, în concordanţă cu obiectivele pe termen lung ale acestora.

5.3.2. Dimensiunea temporală (orizontal temporal sau de timp)Deşi în practica mangeriala termenele care delimitează perioada de

operaţionalizare nu figurează ca o componentă de sine-stătătoare a activităţii de

58

planificare a resurselor umane, deoarece aceasta are în vedere viitorul, o întrebare importantă.

Teoria şi practica managerială în domeniu dovedesc că planificarea resurselor umane prezintă interes nu numai ca domeniu de sine-stătător, ca o activitate deosebit de importantă a funcţiunii de personal, ci şi datorită contribuţiei acesteia la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale.

O eroare comună a acelora care planifică resursele umane este că se concentrează pe necesităţile de personal pe termen scurt şi nu raportează această planificare la planurile pe termen lung ale organizaţiei. Această practică managerială mai puţin dorită este o consecinţă a faptului că planificarea resurselor umane nu este integrată pe deplin în planificarea organizaţională.

Planificarea resurselor umane a determinat mangerii de nivel superior să recunoască că dezvoltarea continuă a organizaţiei ar putea fi constrânsă de lipsa de resurse umane:

să identifice implicaţiile planului de afaceri al organizaţiei asupra resurselor umane, ceea ce presupune familiarizarea managerilor de personal cu planificarea strategică a organizaţiei;

să identifice acele probleme din domeniul resurselor umane care pot afecta obiectivele afacerii sau au implicaţii deosebite asupra celorlalte funcţiuni şi să le aducă la cunoştinţa celor implicaţi pentru a putea realiza corelaţiile necesare;

să transforme obiectivele afacerii în obiective de personal care pot asigura fundamentul unei planificări strategice în domeniul resurselor umane, deoarece necesităţile specifice de resurse umane trebuie derivate din obiectivele organizaţionale;

să revadă procesul de planificare strategică a organizaţiei pentru a identifica noi posibilităţi de implicare a managerilor in general şi a departamentului de resurse umane în special.

5.4. Metodele de planificare a resurselor umane

Dezvoltarea teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane a dus, în cele din urmă, la elaborarea unor metodele cu grade diferite de specificitate, care reprezintă formalizarea concepţiilor diferiţilor specialişti privind modul de abordare a problematicii respective.

59

De asemenea, modelele de planificare practicate, de dimensiunea temporală sau de orizontul de timp avut în vedere, marea majoritate a modelelor de planificare a resurselor umane cuprind următoarele etape principale: determinarea impactului obiectivelor organizaţionale; previziunea cererii de resurse umane; previziunea ofertei de resurse umane; previziunea cererii nete de resurse umane; elaborarea planurilor sau programelor de acţiune.

a) Determinarea impactului obiectivelor organizaţionalePentru a fi eficientă planificarea resurselor umane trebuie să asigure

îndeplinirea obiectivelor organizaţionale.b) Previziunea cererii de resurse umane

Planificarea resurselor umane începe, de fapt, în mod efectiv cu determinarea necesităţilor de resurse umane sau cu prognozarea cererii de personal care, în cele din urmă, constă în estimarea cantitativă a necesităţilor viitoare de resurse umane.

În literaratura de specialitate sunt prezentate diferite metode de previziune a cererii de resurse umane, însă cele mai frecvent folosite sunt următoarele:

estimările manageriale; metoda Delphi; analiza tendinţelor; tehnicele studiului muncii;

Estimările managerialeAcestea constiutuie cea mai tipică metoda de priviziune a cererii sau a

necesarului de personal folosită, îndeosebi în cadrul organizaţiilor mici sau organizaţiilor care fac pentru prima dată o prognozare a cererii de resurse umane si nu deţin baza de date necesare.

Estimările manageriale pot fi realizate „de sus în jos” de către managerii de nivel superior pe baza informaţiilor primite de la compartimentul de resurse umane sau „de jos în sus” de către fiecare şef ierarhic al subdiviziunilor organizatorice, avându-se în vedere specificul activităţiilor desfăşurate, fără a se exclude posibilitatea combinării acestor două modalităţi de evaluare a necesităţilor de personal pentru perioadele următoare. Acesta cu atât mai mult cu cât estimările respective sunt transmise pe diferite niveluri ierarhice sau manageriale pentru a fi discutate, revizuite, sau pentru a estima gradul în care necesarul de resurse umane este afectat de către planurile de afaceri sau de alţi factori specifici nivelului ierarhic.

60

Estimările pe baza discernamântului managerial privind necesităţile viitoare de resurse umane trebuie, de asemenea, corelate şi integrate în strategia globală a organizaţiei.Metoda Delphi

Este o tehnică mult structurată,o procedură specializată de colectare a opiniilor manageriale,de apreciere sau estimare, realizată de un grup de experţi şi folosită pentru a obţine consensul acestora în legătură cu previziunea necesităţiilor de resurse umane.

Prin urmare, metoda Delphi, cunoscută şi sub numele de „anchetă interactivă”, constă într-o consultare structurală în mai multe etape, în mai multe rânduri sau în mai multe sesiuni interactive a unor experţi care cunosc foarte bine specificul activităţilor desfăşurate şi posedă cunoştinţele necesare domeniului resurselor umane, în scopul folosirii sistematice a opiniilor acestora.Analiza tendinţelor

Este o metodă care estimează necesităţile viitoare de resurse umane,calitative şi structurale ale acestora, înregistrate în cadrul organizaţiei ca urmare a schimbărilor survenite.

Metodele matematice simple sau complexe utilizează unul sau mai mulţi factori care au legătură cu cererea de resurse umane, ca, de exemplu : tendinţa crescătoare sau descrescătoare a numărului de angajaţi, sau prognozele referitoare la producţia viitoare, vânzările viitoare etc.De asemenea, previziunea cererii de resurse umane cu ajutorul productivităţii are la bază ipoteza că necesarul de personal creşte liniar cu volumul de muncă ce trebuie efectuat.c) Previziunea ofertei de resurse umane

Analiza ofertei sau a resurselor umane existente are în vedere doua direcţii principale:

analiza ofertei interne sau a personalului existent (piaţa de munca internă);

analiza ofertei sau a personalului potenţial (piaţa de muncă externă).Analiza ofertei de resurse umane cuprinde : resursele umane existente; pierderile potentiale privind resursele umane existente datorită folosirii

necorespunzătoare a acestora; schimbările potenţiale privind resursele umane existente datorită

promovărilor interne; efectele absenteismului şi ale schimbării condiţiilor de munca; surse ale ofertei din interiorul firmei.

61

Analiza resurselor umane existenteAnaliza resurselor existente poate fii realizată sub diferite aspecte, ca, de

exemplu: număr, categorii, structură, calificare, perfomanţă, flexibilitate, promovabilitatea etc., existând totodată numeroase domenii pentru o analiză detaliată a acestora.

De aceea, teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane sugerează unele întrebări tipice care trebuie puse atunci când se evaluează oferta internă sau se analizează resursele umane existente:

„Ce categorii de personale există?”„Câţi angajaţi se reagăsesc în fiecare categorie?”„Ce perfomanţe sunt înregistrate în cadrul diferitelor categorii de

personal?”d) Previziunea cererii nete de resurse umane

Prin urmare, situaţia de ansamblu privind echilibrul cererii cu oferta de resurse umane poate fi încadrată în una din următoarele posibilităţi:

oferta de resurse umane existentă satisface mai mult sau mai puţin cererea previzionată pe categorii de persona ;

oferta de resurse umane depăşeşte cererea previzionată pentru una sau mai multe categorii de personal;

oferta de resurse umane este mai mică decât cererea previzionată pentru una sau mai multe categorii de personale.

e) Elaborarea planurilor sau a programelor de acţiuneDupă determinarea necesităţilor nete de resurse umane, pentru a se obţine

rezultatele dorite trebuie ca, în continuare, să se elaboreze planuri sau programe de acţiune, specifice domeniului care să conţină acele măsuri necesare pentru soluţionarea dezechilibrelor existente sau a problemelor datorate necesarului de personal.

62

CURSUL VI

RECRUTAREA SI SELECTIA RESURSELOR UMANE

6.1.Necesitatea activităţii de recrutare a resurselor umane

Pentru a-şi asigura succesul sau chiar pentru a supravieţui, organizaţiile în general şi firmele în special trebuie să soluţioneze în mod corespunzător şi următoarele probleme:

identificarea calificărilor sau a aptitudinilor şi alegerea sau selecţia candidaţilor care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor noi sau vacante;

identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare;

respectarea legislaţiei în domeniul referitor la oportunităţile egale de angajare si corectarea practicilor discriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente; acesta cu atât mai mult cu cât există incă numeroase aspecte discriminatorii, iar lipsa unor reglementări legale adecvate pune persoanele nedreptăţite în imposibilitatea de a se apara.

Prin urmare, recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesităţi de a angaja personal, la unele schimbări în situaţia angajării cu personal, precum şi la acţiunile inteprinse prin localizarea şi identificarea solicitanţilor potenţiali şi pentru atragerea unor candidaţi competitivi, capabili să îndeplinească cât mai eficient cerinţele posturilor.

Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de menţinere şi dezvoltare a celor mai adecvate surse interne şi externe necesare asigurării cu personal competitiv in vederea realizării obiectivelor organizaţionale.Din acest punct de vedere, recrutarea poate fi un porces activ, îndeosebi atunci când organizaţia îşi propune menţinerea sau păstrarea unor legături, sau a unor contacte cu sursele externe de recrutare,Deci, organizaţia încearcă să-şi menţină o reţea de solicitanţi calificaţi sau de candidaţi potenţiali, chiar dacă nu există în mod curent posturi vacante sau dacă organizaţia se află într-o perioadă de reducere a personalului.

63

6.2.Recrutarea-activitate de bază a procesului de asigurare cu personal

Astfel procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaţiei cuprinde recrutarea, selecţia şi orientarea sau integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaţiei presupune unele transferuri, promovări, recalificări, reîncadrări, dezvoltari etc., precum şi eventuale pensionari, demisii, concedieri sau decese.

Recrutarea resurselor umane are în vedere, de asemenea, analiza posturilor şi proiectarea muncii, deoarece rezultatele de baza ale acestor activităţi, respectiv, descrierile şi specificaţiile posturilor sunt esenţiale in porcesul de recrutare a personalului.Aceasta înseamnă ca persoana care recrutează sau angajează trebuie să deţină informaţiile referitoare la caracteristicile postului, cât şi la calităţile viitorului detinător al acestuia.

Recrutarea personalului urmează în mod logic planificării umane, deoarece are drept scop identificarea si atragerea candidatilor competitivi pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal.Ceea ce inseamna ca efortul de recrutare al unei organizaţii şi metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane si de cerinţele specifice posturilor ce urmează să fie ocupate. Cunoaşterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfăşurarea în bune condiţii şi cu mai multe şanse de succes a procesului de recrutare a presonalului.

6.3. Factorii externi şi interni ai recrutării

In aceste condiţii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simplă, cum se mai consideră uneori, deoarece politicile de recrutare si practicile manageriale în acest domeniu de activitate sunt afectate de o serie de constrângeri sau de numeroşi factori externi şi interni,ca, de exemplu:

condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii; capacitatea sitemelor de pregătire şi de dezvoltare a resurselor umane; atracţia zonei sau a localităţii, precum şi benefiicile adiţionale sau

facilităţile locale; cadrul legislativ sau juridic; sindicatele;

64

imaginea sau reputaţia organizaţiei; preferinţele potenţialilor candidaţi; obiectivele organizaţionale; cultura organizaţională; politicele şi practicele manageriale din domeniul resurselor umane; criteriile politice, etnice sau de altă natură; cerinţele absolut necesare pe care organizaţia consideră că trebuie să

le îndeplinească solicitanţii posturilor vacante; situatia economico-financiară a organizaţiei.Alţi factori care pot face ca în procesul de recrutare să apară unele

dificultăţi sau care pot mări durata de realizare a acestei activităţi de personal ca de exemplu:

-necesitatea de a indentifica şi de a atrage o parte din potenţialii candidati in mod confidenţial şi fără publicitate;

-existenţa unor posturi mai speciale sau deosebit de complexe pentru care potenţialii candidaţi sunt greu de găsit, de identificat si de atras. In general, pentru asemenea posturi de nivel relativ înalt, durata medie de timp necesara ocupării este mult mai mare;

-nivelul mai redus al recompenselor plătite în comparaţie cu cel practicat de alte organizaţii pentru postul şi calificări similare (echitatea externă);

-descrierea confuză sau redactarea mai puţin clară şi mai puţin precisă a caracteristicilor postului.

6.4. Particularităţile procesului de recrutare

Răspunsul la întrebarea „De ce au anumite persoane succes in obtinerea unui post?”, sugerează că intotdeauna candidatii de succes sunt:

metodici, bine pregătiţi şi bine organizaţi; entuziaşti şi decisi să câştige; interesaţi în a găsi un loc de muncă şi decisi să obţină unul; bine informaţi despre firmă şi despre postul la care aspiră; pregătiţi să sacrifice timp şi efort pentru găsirea unui loc de muncă; capabili să înveţe din esecuri.Pe de altă parte candidaţii care îşi oferă capacităţile, aptitudinile, calificările

sau experienţa, precum şi dorinţa de a lucra în organizaţie încearcă să convingă

65

că este necesar să li se ofere informaţii cât mai complete şi mai exacte pentru a putea decide in legătură cu relaţia de angajare.

Decizia de acceptare a unui loc de munca este influenţată de trei factori principali:

factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunităţile, de avansare, de aceea este necesar să se identifice acele aspecte ale locului de muncă atrăgătoare pentru candidat; aceasta înseamnă că recrutarea personalului trebuie concepută sau privită ca o activitate de marketing, care să prezinte posturile vacante astfel încât acestea sa fie cât mai atractive, iar organizaţia să-şi „vândă” produsul reprezentat de locul de muncă.

factori subiectivi: care determină ca o organizaţie să fie preferată altora şi de care, de multe ori, persoana în căutarea slujbei nu este conştientă; există opinii conform cărora oamenii sunt atraşi către organizaţii ale căror imagini şi climat organizaţional se potrivesc cu personalitatea lor;de aceea trebuia să i se descrie candidatului cultura şi valorile organizaţiei, pentru ca aceasta să poată aprecia dacă sunt compatibile cu dorinţele proprii sau cu sistemul propriu de valori;

factori de recrutare, deoarece se consideră că majoritatea candidaţilor nu deţine cunoştinţe suficiente nici despre post şi nici despre organizaţie pentru a lua o decizie raţională, atunci când au mai multe oferte de angajare; de aceea, ân special, candidaţii neexperimentaţi tind să se lase influenţaţi de atitudinea specialistului în recrutare şi să asimileze comportamentul acestuia climatului organizaţiei.

Prin urmare, aşa cum organizaţiile au unele cerinţe specifice pentru candidaţii săi, la rândul lor, candidaţii au anumite, preferinţe în legătură cu posturile oferite.Candidaţii oferă aptitudinile şi atitudinile lor, insă caută astfel de posturi care să răspundă aşteptărilor minime.

6.5.Strategii şi politici de recrutare

Deciziile manageriale care operaţionalizează strategiile şi politicile de recrutare a personalului trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:

identificarea şi atragerea unui număr cât mai mare de candidaţi;

66

în ce măsură posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaţiei, din rândul propriilor angajaţi din exteriorul organizaţiei sau prin combinarea acestor doua posibilităţii;

asigurarea concordanţei ântre activităţiile de recrutare ale organizaţiei şi valorile şi strategiile acesteia;

măsura în care organizaţia preferă să atragă candidaţi cu calificări satisfăcătoare;

preocuparea organizaţiei de a identifica şi atrage o varitate de categorii de candidaţi,

luarea în considerare a obiectivelor avute in vedere după angajarea personalului;

eforturile de recrutare a personalului să ducă la efectele aşteptate inclusiv la îmbunăţirea imaginii de ansamblu a organizaţiei;

realizarea recrutării personalului într-un timp cât mai scurt.Deşi obiectivele activităţii de recrutare a personalului sunt în general

tratate separat, este necesar ca acestea să fie corelate astfel incât organizaţia să-şi poată crea o filozofie de recrutare şi să-şi formeze o strategie integrată, şi o politică de recrutare adecvată care să răspundă numeroaselor întrebări, ca de exemplu:

,,Ce obiective organizaţionale sunt afectate de deciziile de recrutare?’’,,Cât personal trebuie să recrutăm?’’,,La ce nivel ierarhic este situat postul vacant?’’,,Care sunt categoriile de personal de care avem nevoie?’’,,Care sunt cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească persoanele

recrutate?’’,,Care sunt cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească recrutorul pentru a

se asigura succesul activităţii de recrutare?’’,,Surse interne sau externe? Când şi în ce măsură posturile vacante sunt

ocupate din interiorul firmei? Când şi în ce măsură recrutăm din exteriorul firmei?’’

,,Câţi angajaţi dintre cei existenţi sunt pregătiţi pentru promovare?’’,,În ce măsură sunt dorite sau încurajate transferurile când firmele sunt

dispersate geografic?’’,,Cât de mult putem cheltui anual cu recrutarea personalului?’’,,Cum măsoară firmele eficienţa recrutării personalului?’’

67

6.6. Sursele de recrutare a personalului

O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a personalului o reprezintă identificarea surselor de recrutare care pot fi interne sau externe, însă majoritatea organizaţiilor folosesc în general ambele surse de recrutare. Aceasta deoarece cu cât numărul şi varietatea surselor de recrutare sunt mai mari, cu atât mai mari sunt şansele de a identifica şi de atrage candidaţi cât mai competitivi.

Deoarece organizaţiile au posibilitatea să ocupe posturile vacante atât din surse interne, cât şi externe s-a ajuns la ceea ce literatura de specialitate denumeşte recrutare internă şi recrutare externă.

De asemenea, trebuie avut în vedere faptul cş fiecare din sursele de recrutare menţionate prezintă numeroase avantaje, dar şi unele dezavantaje.

♦ Avantajele şi dezavantajele surselor interne de recrutare a personalului

Ca regulă generală, pentru ocuparea posturilor vacante principala sursă la care se apelează este insăşi organizaţia, ceea ce înseamnă că posturile libere sunt oferite prioritar propriilor angajaţi care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativă.

Prin urmare, în acest caz, se realizează o recrutare internă care, de fapt, nu este o angajare, ci numai o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de către candidaţii respectivi a aceloraşi etape ca şi pentru candidaţii externi.

De asemenea, în ceea ce priveşte recrutarea din interiorul organizaţiei, potrivit literaturii de specialitate, exista totodată, unele probleme potenţiale, ca, de exemplu: recrutările interne sau mişcările (schimbările) interne de personal nu sunt

posibile intotdeauna, mai ales atunci când: organizaţia se dezvoltă rapid şi este posibil ca angajaţi existenţi să nu

poată face faţă; nu s-a realizat o pregătire corespunzătoare a propriilor angajaţi pentru ca

aceştia să-şi poată asuma noi responsabilităţi; dacă se constată o anumită stagnare, o diminuare a flexibilităţii sau o

amplificare a rutinei, obişnuinţei sau conservatorismului, este posibil ca recrutarea internă să nu fie, întotdeauna, dorită;

în cazul organizaţiilor dispersate geografic, o problemă specială o constituie gradul in care sunt dorite sau încurajate transferurile dintr-un loc in altul; în acest sens, multe organizaţii au înţeles să suporte unele

68

costuri, in continuă creştere, şi să manifeste mai multă grijă faţă de angajaţii lor;

sunt cazuri în care un şef ierarhic facilitează promovarea unui subaltern mediocru din dorinţa de a pleca din compartimentul său.

Recrutarea personalului din interiorul organizaţiei prezintă numeroase avantaje:

,, punctele forte’’ şi ,, punctele slabe’’ ale candidaţilor; atragerea candidaţilor este mult mai uşoară; selecţia este mult mai rapidă şi mai eficientă; permite obţinerea calificărilor specifice; probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată; timpul aferent orientării şi îndrumării pe posturi este mult diminuat; motivarea creşte, ambianţa morală se îmbunătăţeşte; organizaţiile au posibilitatea să-şi îmbunătăţească rezultatele sau să-şi

indeplinească obiectivele; recrutarea personalului este mult mai rapidă şi mai puţin costisitoare; sentimentul de apartenenţă, de loialitate sau de ataşament creşte.Cu toată prioritatea acordată surselor interne de recrutare, trebuie avut în

vedere faptul că o politică exclusivă sau chiar predominantă de recrutare din interiorul organizaţiei poate avea unele dezavantaje, ca, de exemplu:

,,suflu proaspăt’’, de ,,sânge nou’’ sau aportul unor ,,idei noi’’, si al unor ,,deschideri noi sau proaspete’’;

politica de recrutare poate presupune în mod greşit că angajaţii avuţi în vedere dispun de calităţile necesare sau de potenţialul corespunzător pentru a fi promovaţi, în condiţiile în care li se intrerupe nejustificat şi vechea activitate.

favorizează manifestarea principiului lui Peter, conform căruia oamenii tind să se ridice pe scara ierarhică pânaăla nivelul lor de incompetenţă sau, altfel spus, angajaţii sunt promovaţi până ce ating un nivel la care nu mai sunt capabili să acţioneze adecvat;

in situaţiile în care promovarea angajaţilor se face, indeosebi, pe baza vârstei sau a vechimii în muncă, se poate manifesta favoritismul sau se pot declanşa conflicte sau stări afective;

speranţa angajaţilor în promovare nu se materializează, aceştia devin apatici, ceea ce conduce, in cele din urma, la demoralizarea lor, la scăderea performanţelor, iar, uneori, la demisionări;

69

provoacă apariţia de posturi vacante în lanţ, respectiv nevoia de recrutare şi pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune, efect care, a fost denumit efect de undă sau efect de propagare a postului liber;

implică elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională;

procedurile de recrutare foarte complicate ale multor organizaţii pot provoca, adeseori, un adevărat ,,cosmar birocratic’’.

♦ Avantajele şi dezavantajele surselor externe de recrutare a personaluluiDacă li se apreciază că posturile vacante nu pot fi ocupate din surse

interne, este necesar să se acţioneze în afara organizaţiei pentru a se identifica posibile surse externe.

Recrutarea externa are, de asemenea, numeroase avantaje, ca, de exemplu:

,,suflu proaspăt’’, noii angajaţi pot constitui o sursă potenţială de idei şi cunoştinţe noi,pot aduce o nouă percepere sau noi perspective privind organizaţia;

diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregătirea personalului; in situaţiile dificile în care sunt necesare schimbări semnificative sau

deosebit de importante, numai o persoană din afara organizaţiei, care nu are nici un fel de obligaţii faţă de celelalte persoane din interior, poate fi suficient de obiectivă şi poate realiza schimbările respective;

incurajează un mod de gândire în cadrul organizaţiei şi poate preveni sau corecta unele obligaţii contractuale de durată;

permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind angajarea sau indeplinarea unor planuri, sau a unor măsuri active de acţiune prin identificarea şi atragerea unor grupuri speciale de candidaţi;

permite satisfacerea necesităţilor suplimentare de personal determinate de extinderea au dezvoltarea rapidă a organizaţiei, fără a solicita personal neexperimentat.

Cu toate avantajele menţionate, sursele externe de recrutare a personalului pot avea si unele dezavantaje, ca, de exemplu:

identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor se realizează mult mai dificil

70

riscul de a angaja candidaţi care ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menţine la potenţialul înalt pe care l-au demonstrat in timpul procesului de selecţie

costul recrutării personalului este mult mai ridicat timpul necesar orientării, este mult mai mare

6.7. Selecţia resurselor umane

Selecţia personalului reprezintă una din activităţile de bază ale managementului resurselor umane, care de regulă se efectuează în cadrul compartimentului de personal, dar care constituie responsabilitatea managerilor de pe diferite niveluri ierarhice.

Selecţia personalului este acea activitatea a M.R.U. care constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru acoparea unui anumit post..

Proiectarea unei strategii de selecţie implică următoarele aspecte: criteriile folosite la selecţia candidaţilor tehnicile sau metodele de culegere a informaţiilor necesare folosirea informaţiilor obţinute în cadrul procesului de selecţie măsurarea rezultatelor sau evaluarea eficienţei procesului de selecţie a

personaluluiSelecţia personalului se poate efectua folosind două categorii de metode: metode empirice ca de exemplu: analiza grafologică (efectuată în

vederea folosirii caracteristicilor individuale ale acestora pentru stabilirea unei relaţii între personalitate şi scris); frenologia (care sugerează existenţa unei corelaţii între caracterul şi funcţiile intelectuale ale individului, pe de o parte şi conformaţia craniului pe de alta parte); chirologia sau ştiinţa studiului mâinii; astrologia;

metode ştiinţifice care se bazează pe criterii ştiinţifice şi folosesesc mijloace sau metode şi tehnici specifice de evaluare a personalului.

Principalul obiectiv al selecţiei personalului este acela de a obţine pe acei angajaţi care se află cel mai aproape de standardele de performanţă dorite şi care au cele mai multe şanse de a realiza obiectivele individuale şi organizaţionale.

Procesul de selecţie al personalului se desfăşoară în mai multe etape: alegerea preliminară a solicitanţilor; completarea formularului de cerere de angajare; intervievarea pentru angajare;

71

testarea pentru angajare; verificarea referinţelor; examenul medical; interviul final; decizia de angajare; instalarea pe post.

Curriculum vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selecţie, mediază, de regulă, intrevederea între solicitanţi şi reprezentanţii organizaţiei şi constituie unul din mijloacele de triere preliminara a candidaţilor.

Deşi practica managerială în domeniu dovedeşte că de cele mai multe ori primul contact cu organizaţia al unui solicitant are loc telefonic, primul contact vizual al candidatului cu reprezentantul organizaţiei are loc o dată cu desfăşurarea efectivă a primului interviu.

De asemenea, dacă cv-ul formează prima impresie despre candidat prin scris, in momentul prezentării la interviu reprezentantul organizaţiei îşi formează prima impresie privind înfăţişarea generală care este bine să fie atractivă, adecvată, cuviincioasă, dinamică şi originală.

Totodată candidatul trebuie să se prezinta calm cu o figură senină şi sigur pe el.

Aceste câteva caracteristici care contribuie la formarea primei impresii privind infaţişarea generală (limbajul corpului, vestimentaţia, mirosul personal, aspectul general de om ordonat) devin criterii de judecată cu influenţă asupra deciziei de angajare.

Dacă în urma interviului pentru alegerea preliminară calităţile solicitantului par să corespundă cerinţelor organizaţiei se poate trece la desfăşurarea interviului pentru selecţie.

Candidaţii care au fost recomandaţi în urma interviului pentru selecţie pot fi supuşi în continuare la anumite teste de angajare urmărindu-se două aspecte:

identificarea punctelor slabe ale candidaţilor care pot constitui restricţii sau contraindicaţii pentru posturile avute în vedere;stabilirea unei anumite ierarhizări a aptitudinilor candidaţilor;

Asupra referinţelor personale sau ale recomandărilor care reprezintă scurte declaraţii cu privire la un anumit candidat, facută de o terţă parte, există opinii contradictorii, majoritatea specialiştilor in domeniu susţinând că nu ar trebui folosite deoarece au caracter subiectiv si nici un solicitant nu ar cere referinţe de la cineva care ar scrie ceva compromiţător despre ele.

Scopul examenului medical este aflarea stării de sănătate ale solicitanţilor.

72

Candidaţii care au depăşit etapele de interviu şi de testare sunt prezentaţi conducatorului ierarhic al compartimentului unde se afla postul vacant, în scopul desfăşurării interviului final.

În sfârşit, angajarea oricărui candidat potenţial trebuie să se facă respectând legislaţia în domeniu.

6.8. Comunicarea nonverbală(limbajul corpului), in recrutarea şi selecţia resurselor umane

După cum se ştie cunoaşterea umană se bazează pe numeroase observaţii conştiente sau inconştiente, privind interpretarea comportamentului oamenilor.

Este demonstrat faptul că prin intermediul corpului nostru chiar dacă dorim sau nu, comunicăm întotdeauna ceva celorlalţi şi recepţionăm constant mesaje din lumea exterioară.

Tot ceea ce facem este o formă de comunicare. Practic este imposibil să blocam comunicarea nonverbală. Tăcerea nu implică şi absenţa comunicării.

Comunicarea nonverbală este aceea care facilitează codificarea informaţiilor şi decodificarea mesajelor iar atunci când nu se armonizează sau este in contradicţie cu mesajul verbal, sau cu ceea ce se ştie despre o anumită persoană este cea căreia i se acordă mai multă credibilitate pentru că este mult mai greu să minţim prin intermediul comunicării nonverbale.

Cunoaşterea limbajului corpului face posibilă atât utilizarea limbajului propriului nostru corp, cât şi interpretarea comportării colaboratorilor, având astfel posibilitatea de a reacţiona efectiv şi eficient în relaţiile cu aceştia.

CURSUL VII

MANAGEMENTUL CARIEREI

7.Conceptul de carieră

Deşi în limbajul curent noţiunea de carieră este larg folosită, conceptul de carieră are numeroase inţelesuri neexistând până în prezent o definiţie oficială unanim acceptată, care să întrunească consensul specialiştilor în literatura de specialitate fiind cunoscute diferite formulări sau numeroase opinii.

In general, inţelesul popular al termenului de carieră este asociat cu ideea de mişcare ascendentă sau de avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obţine mai mulţi bani, mai multă responsabilitate sau de a dobândi mai mult prestigiu şi mai multă putere.

73

Cu alte cuvinte, cariera reprezintă un aspect important şi o parte însemnată din viaţa unui individ care, la rândul ei, reprezintă o permanentă luptă pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale. Astfel, indivizii sunt, de obicei, dornici să-şi dezvolte cariere care ţin cont atât de nevoile personale si familiale, inclusiv educaţia copiilor, cât şi de carierele partenerilor sau de calitatea vieţii.

7.2.Managementul carierei

Managementul carierei este procesul de proiectare şi implementare a scopurilor, strategiilor si planurilor care să permită organizaţiei să-şi satisfacă necesităţile de resurse umane, iar indivizilor să-şi îndeplinească scopurile carierei lor.

In ceea ce priveste managementul carierei trebuie menţionate, totodată, faptul că, în cadrul unei organizaţii, pot exista numeroase probleme potenţiale, ca, de exemplu:

dacă un angajat cu o pregătire corespunzătoare este propus de mai multe ori pentru promovare, dar de fiecare dată este respins sau şeful direct nu-i răspunde la solicitari, angajatul respectiv începe să creadă că a ajuns la un punct final în cariera sa sau că se află într-un moment al carierei, în care posibilităţile de promovare sunt foarte reduse;

promovarea unui angajat într-un superior care însă nu corespunde calificării sau experienţei sale poate avea efecte nedorite, deoarece este posibile ca angajatul să considere că nu există o logica în promovarea respectiva şi că singura soluţie este părăsirea organizaţiei;

7.3.Principalele obiective ale managementului carierei

Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniu, principalele obiective ale managementului carierei sunt următoarele:

promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei in corcondanţă cu natura activităţii desfăşurate, precum şi cu nevoile şi posibilităţile individuale şi organizaţionale;

integrarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale în nevoile şi obiectivele organizaţionale;

74

satisfacerea nevoilor organizaţionale de dezvoltare şi amplificare a imaginii pozitive sau favorabile a organizaţiei prin recunoaşterea nevoilor de pregătire şi dezvoltare a angajaţilor;

identificarea şi menţinerea celor mai buni angajaţi sau a celor cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale şi a aspiraţiilor personale pe termen scurt si lung;

elaborarea unor planuri de cariera sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajaţii competenţi pentru care nu sunt disponibile posturi corespunzătoare;

îndrumarea şi susţinerea angajaţilor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale în concordanţă cu potenţialul, nevoile şi aspiraţiile acestora, precum şi cu contribuţia lor în cadrul organizaţiei;

sprijinirea angajaţilor în identificarea calificărilor şi calităţilor necesare atât pentru posturile curente, cât şi pentru cele viitoare;

asigurarea pregătirii şi dezvoltării necesare angajaţilor pentru a le permite să facă faţă oricărui nivel de responsabilitate, cu condiţia ca aceştia să aibă potenţialul sau capacitatea să-l atingă;

dezvoltarea unor noi căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât mai multe direcţii;

revitalizarea angajaţilor care manifestă o anumită stagnare sau plafonare a carierei lor;

obţinerea atât pentru organizaţie, cât şi pentru angajaţii acesteia a unor avantaje reciproce.

7.4 Planificarea carierei

Oamenii au avut intotdeauna cariere, însă, numai relativ recent, managementul resurselor umane şi-a orientat serios atenţia sau preocupările asupra metodelor şi căilor de dezvoltare a carierelor, precum şi asupra tipului de planificare necesară pentru atingerea scopurilor acestora.

Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale in domeniul resurselor umane, planificarea carierei reprezintă:

procesul de identificare a nevoilor, aspiraţiilor şi oportunităţilor privind cariera in cadrul unei organizaţii, precum şi acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, în scopul susţinerii carierei respective;

75

procesul de alegere a ocupaţiilor, organizaţiilor şi căilor de urmat in cadrul unei cariere;

procesul continuu de descoperire, în care o persoană dezvoltă lent un concept propriu ocupaţional, ca rezultat al capacităţilor şi abilităţilor, nevoilor, motivaţiilor şi aspiraţiilor acesteia, precum şi al propriului sistem de valori;

procesul prin care angajaţii individuali identifică şi traduc în viaţă paşii pentru atingerea scopurilor carierei.

Planificarea carierei trebuie să aibă în vedere numeroase aspecte: membrii organizaţiei trebuie să fie recunoscuţi şi trataţi ca indivizi

cu nevoi, dorinţe şi abilităţi unice; indivizii sunt mult mai motivaţi într-o organizaţie care răspunde

aspiraţiilor lor; indivizii pot dezvolta, schimba şi descoperi noi direcţii de acţiune

dacă le sunt arătate cât mai exact oportunităţile sau dacă sunt incurajaţi şi îndrumaţi.

Tradiţional, majoritatea organizaţiilor au în vedere carierele angajaţilor cu performanţe înalte şi cu posibilităţi mari de promovare. Aceşti angajaţi sunt aşa-zisele ,,vedete sau stele în ascensiune’’, cărora li se acordă o asistenţă sau o consiliere specială pentru o dezvoltare rapidă a carierei sau pentru aşa-zisul ,,drum-rapid’’.

Planificarea carierei poata fi voluntară sau impusă. Planificarea voluntară este practicată de angajaţii care doresc o promovare sau o nouă orientare a carierei cu menţinerea cel puţin la acelaşi nivel al salarizării. Planificarea impusă sau necesară este iniţiată de un angajat pentru a evita unele situaţii mai puţin dorite, ca, de exemplu, situaţia de şomer.

Modelele de planificare a carierei, in care poate fi cuprins întregul personal al unei organizaţii, sunt, după unii autori, următoarele:

modelul ,,şansă şi noroc’’; modelul ,,organizaţia ştie cel mai bine’’; modelul autoorientat.Modelul ,,şansă şi noroc’’

Acest model constă în faptul că individul, pentru a ajunge in postul dorit, se bazează doar pe şansă şi norocul ,,orb’’. Pentru a utiliza acest model, individul in cauză trebuie să fie perseverent şi să nu piardă nici un prilej pentru a fii in locul potrivit si la momentul potrivit. Deşi conţine elementul ,,şansă’’ şi

76

are o rată înaltă de deziluzie, acest model este urmat de un număr mare de indivizi.

Modelul ,,organizaţia ştie cel mai bine’’Conform acestui model, angajatul este deplasat de pe o poziţie pe alta sau

de pe un post pe altul, in funcţie de nevoile organizaţiei. Modelul poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependenţi de adulţi din toate punctele de vedere. Pentru un adult, însă, efectele sunt în general negative şi au repercusiuni pe plan psihic din cauza percepţiei faptului că organizaţia abuzează de angajat.

Cea mai bună strategie pe care utilizatorii acestui model pot s-o adopte constă în obţinerea unui câştig, cât mai substanţial din recunoaşterea propriilor responsabilităţi şi sarcini de serviciu.

Dacă angajatul aşteptă ca organizaţia să-l găsească sau să-l identifice şi să-l numească, el trebuie să cunoască orientarea strategică a acesteia şi să se deplaseze la această direcţie.

Modelul autoorientatCel mai adesea, acest model duce la performanţă şi mulţumire. Angajaţii

îşi stabilesc cursul de dezvoltare a carierei proprii, utilizând asistenta furnizată de organizaţie. Angajaţii sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul si evaluarea carierei lor.

7.5. Planificarea carierei organizaţionale

Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale in domeniul resurselor umane, planificarea carierei organizaţionale implică următorii paşi:

identificarea angajaţilor; stabilirea căilor carierei; stabilirea responsabilităţilor; dezvoltarea planurilor individuale.Dintr-o altă perspectivă (L. Byars, L. Rue), dezvoltarea unui plan al carierei cuprinde patru etape de bază: evaluarea cu ajutorul individului a abilităţilor, intereselor şi obiectivelor

carierei sale; evaluarea de către organizaţie a capacităţilor sau abilităţilor şi a

potenţialului indivizilor;

77

comunicarea opţiunilor carierei individuale şi a oportunităţilor organizaţionale;

consilierea carierei pentru stabilirea unor obiective realiste şi a unor planuri adecvate pentru îndeplinirea lor.

7.6. Planificarea carierei individuale

În timp ce planificarea carierei organizaţionale se concentrează asupra posturilor si necesităţilor pe termen lung şi scurt ale organizaţiei, planificarea carierei individuale se concentrează, îndeosebi, asupra capacităţilor, abilităţilor sau calificărilor angajatului, precum şi asupra nevoilor sau aspiraţiilor acestuia.

Factorii care influentează alegerea cariereiDinamica carierei, precum şi alegerea acesteia sunt influenţate, în cele din

urmă de o serie de factori ai succesului în viaţă în general şi ai succesului profesional în special.

Potrivit teoriei şi practici manageriale in domeniul resurselor umane, principalii factori care pot influenţa alegerea carierei lor sunt:

autoidentitatea; interesele; personalitatea; mediul social;

AutoidentitateaCariera reflectă, în consecinţă, modul în care ne înţelegem pe noi înşine şi

imaginea noastră despre sine.IntereseleÎn general, oamenii tind să aleagă acele cariere pe care le percep sau le

înţeleg ca fiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori.

PersonalitateaOrientarea noastră personală, ca şi nevoile noastre de afiliere, de succes

sau de realizare, de autoritate sau de putere etc.ne influenţează alegerea carierei.Există mai multe tipuri fundamentale de personalitate sau orientări: orientarea realistă; orientarea privind cunoaşterea; orientarea socială; orientarea convenţională; orientarea întreprinzătoare;

78

orientarea artistică. Mediul social

Acest factor de influenţă a carierei are în vedere unele aspecte, ca, de exemplu: tehnica şi tehnologia, educaţia sau pregătirea, nivelul ocupaţional, situaţia socială şi economică a părinţilor etc. De exemplu, amploarea schimbărilor tehnice şi tehnologice, marea mobilitatea a profesiilor sau situaţia unor specializări pe cale de dispariţie au dus la concedieri sau somaj si au determinat indivizii şi organizaţiile să recunoască necesitatea planificării carierei si a dezvoltării multiplelor calificări.

Înţelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implică, printre altele, luarea în considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vieţii unui individ.

Schein propune următoarele stadii ale ciclului dezvoltării carierei:Nr.crt VÂRSTA STADIILE Nr.crt VÂRSTA STADIILE1 0-21 Dezvoltare, fantezie,

exploatare6 35-45 Crizele de la mijlocul

carierei

2 16-25 Intrarea în câmpul muncii

7 40+ Carieră târzie

3 16-25 Pregătirea de bază 8 40+ Declin şi eliberare

4 17-30 Carieră timpurie 95 25+ Mijlocul carierei

7.7.Procesul planificării carierei individuale

Tendinţa este ca managementul carierei să ia tot mai mult in considerare planurile carierei indivizilor. Din acest punct de vedere principala intrebare poate fi:

,,Cum ajunge individul să aibă succes ca urmare a planificării unei cariere?’’

Potrivit carierei si practicii manageriale, in procesul planificării carierei, individul se angajează, de fapt, într-o autoevaluare deosebit de importantă ale cărei avantaje pot fi:

identificarea punctelor forte şi a punctelor slabe care permit individului să-şi stabilească cât mai realist scopurile carierei lor;

79

elaborarea unei liste a posturilor compatibile şi incompatibile; crearea bazei informaţionale pentru asigurarea pregătirii necesare in

vederea unei eventuale promovări.De asemenea, planificarea carierei individuale presupune parcurgerea

următorilor paşi:◙ culegerea informaţiilor privind calificările, interesele şi valorile indivizilor;◙ identificarea domeniilor ocupaţionale preferate; în acest sens, este posibil ca iniţial să existe mai multe opţiuni care se restrâng treptat pe masură ce ne informăm asupra domeniilor respective. De asemenea, pe măsură ce se obţin mai multe informaţii privind cerinţele educaţionale sau de, pregătire, posibilităţile de câştig, unele aspecte specifice etc. se constată că, de fapt, numai unele ocupaţii sau posturi corespund calificărilor, intereselor sau valorilor indivizilor;

După alegerea ocupaţiei sau a postului, este necesar să se stabilească scopul carierei pe baza acestei alegeri initiale.

◙ testarea alegerii carierei pe baza realităţii care poate dovedi dacă s-a făcut o evaluare corectă şi o alegere corespunzătoare a postului. Are loc, de fapt, implementarea procesului de planificare a carierei, existând totodată numeroase motive (sarcini monotone, condiţii grele de muncă, pregătire dificilă etc. ) care pot determina revizuirea scopurilor carierei.

7.8. Dezvoltarea carierei

Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoperă întreaga cariera a unui individ şi care cuprinde programele şi activităţile necesare îndeplinirii planului, carierei individuale.

Cele mai importante componente ale dezvoltării carierei sunt următoarele:

Stabilirea scopului şi a acordului de pregătire; Sarcinile critice ale postului; Pregătirea şi alte experienţe dobândite; Evaluarea periodică, feedback-ul, pe baza scopului şi a acordului de

pregătire.Legăturile între dezvoltarea carierei şi planificarea resurselor umane

sunt evidente, deoarece dezvoltarea carierei asigură o ofertă a capacităţilor şi

80

abilităţilor oamenilor, iar planificarea resurselor umane previzionează cererea de capacităţi şi abilităţi.

7.9.Carierele duale şi problemele vieţii de familie

Conceptul de carieră este clar legat de muncă, acesta trebuie să fie suficient de larg pentru a include nu numai experienţa muncii, ci si modul de viaţă sau condiţiile de trai, deoarece viaţa extraprofesională a unei persoane joacă un rol deosebit în cadrul carierei.

Cariera reprezintă o parte importantă din viaţa oamenilor care, de obicei, sunt dornici, de a alege sau a dezvolta acele cariere care ţin cont atât de nevoile personale şi familiale, inclusiv educaţia copiilor, cât şi de carierele partenerilor de viaţă.

În concluzie, problemele legate de carieră se extind şi în afara activităţilor profesionale, iar solicitările cu care se confruntă familiile cu cariere duale (când cei doi soţi îşi menţin serviciul ) sunt aspecte care trebuie abordate cu foarte multă grijă şi ţinute atent sub control. Aceasta cu atât mai mult cu cât rezultatul unor sondaje confirmă faptul că ‚,impactul asupra vieţii de familie a devenit factor critic în alegerea slujbei, mult mai important decât salariul...’’

Cuplurile cu cariere duale se pot afla în una din următoarele situaţii: cupluri urmând aceeaşi carieră şi lucrând în aceeaşi firmă; cupluri urmând cariere diferite şi lucrând pentru aceeaşi firmă; cupluri lucrând pentru firme diferite, indiferent de similaritatea

carierei.Costurile orgaziţionale ale conflictelor muncă/familie pot fi reduse,

folosind cel puţin trei direcţii de acţiune:Asigurarea unor informaţii cât mai exacte şi mai corecte referitoare la

cerinţele şi exigenţele posturilor sau privind căile de carieră disponibile, pentru a ajuta angajaţii să anticipeze problemele şi să ia deciziile cele mai bune;Identificarea unor modalităţi noi de organizare a regimului de muncă şi odihnă,

ca, de exemplu: orarele flexibile (decalate) sau aşa-numitele programe glisante; săptămâna de lucru redusă; impărţirea postului; munca la domiciliu etc.

81

Asigurarea unor servicii de sprijin acelor angajaţi confruntaţi cu astfel de conflicte neprofesionale, ca, de exemplu:

creşe sau grădiniţe pentru copii; instruirea supraveghetorilor pentru a fi sensibili la conflictele

neprofesionale din viaţa subordonaţilor; stabilirea unor programe de asistenţă sau consiliere a angajaţilor care să

includă sprijin pentru planificarea financiară şi consiliere.

7.10.Recomandări finale privind cariera

În general, după cum s-a menţionat, individul dispune de numeroase alternative sau oportunităţi privind cariera.

Cu toate acestea, având în vedere teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane în general şi comportamentul organizaţional în special, enumerăm câteva cerinţe ale carierei:

performananţa; rezistenţa vizibilă; dorinţa pentru schimbare; descoperirea un mentor; conducerea propriei cariere; educaţia continuă.

PerformanţaBaza succesului în orice post o constituie performanşa înaltă. Obţinerea

unei înalte performanţe în orice domeniu de activitate conduce la aprecierea superiorilor, la câştigarea respectului colegilor şi subordonaţilor şi atrage atenţia asupra potenţialului înalt al oricărui individ.

Rezistenţa vizibilăIndividul nu trebuie să şovăie sau să ezite pentru a se asigura că ceilalţi îi

recunosc efortul, activitatea depusă sau performanţele obţinute. Aceasta este o relaţie publică şi, totodată, o sarcină care trebuie indeplinită într-o manieră profesională.

Dorinţa pentru schimbareIndividul nu trebuie să rămână, cu orice preţ, într-un anumit post sau intr-

un anume domeniu de activitate pe care deja le cunoaşte şi le stăpâneşte sau care îi limitează oportunităţile de dezvoltare. Cu alte cuvinte, individul nu trebuie sa

82

neglijeze sau să piardă şansele de promovare in interiorul, sau in afara organizaţiei.Descoperă un mentor

Recomandări referitoare la relaţia mentor-protejat, ca, de exemplu:► nu forţaţi relaţia. Lăsaţi-o să evolueze în timp;► formulaţi explicit aşteptările. Nu vă aşteptaţi ca şi celălalt să vă ghicească

gândurile; spuneţi care sunt cerinţele dumneavoastră;► ţineţi-vă la curent reciproc în ceea ce priveşte evoluţia relaţiei. Indiferent cât

de greu sau dureros poate fi, spuneţi-i celuilalt ce simţiţi şi de ce;► fiti corect cu protejatul sau cu mentorul dumneavoastră. Susţineţi-l în faţa

celorlalţi;► recunoaşteţi dezavantajele potenţiale ale acestei relaţii. Fiecare se poate

aştepta de la celălalt la unele lucruri pe care acesta să nu le poată oferi.Conducerea propriei cariere

Pe parcursul carierei sale, individul trebuie să rămână activ, să gândească sau să mediteze serios şi sistematic în legătură cu evoluţia carierei respective.Educaţia continuă

Într-un mediu dinamic, în continuă schimbare, este necesară o educaţie permanentă. Aceasta cu atât mai mult cu cât succesul pe termen lung nu poate fi obţinut fără o educaţie continuă de-a lungul întregii vieţi.

7.11.Eficacitatea carierei

Una dintre cele mai importante şi deosebit de complexe probleme ale managementului carierei este eficacitatea acestuia.

Intr-un cadru organizaţional, eficacitatea carierei este apreciata atât din perspectiva individului, cât şi a organizaţiei însăşi.

Cele mai importante criterii de apreciere a eficacitatii carierei sunt: performanţa carierei; atitudinile faţă de carieră; adaptibilitatea carierei; identitatea carierei.

Performanţa cariereiCei mai cunoscuţi indicatori ai performanţei carierei sunt salariul şi

postul, deoarece o creştere a salariului sau o avansare mai rapidă reflectă un nivel înalt al performanţei in cariera.

83

Atitudinile faţă de carierăAtitudinile faţă de carieră se referă la modul în care indivizii percep şi

evaluează carierele lor. Indivizii care au atitudini pozitive faţă de carieră au şi o percepere, şi o evaluare pozitivă a carierei lor.Adaptibilitatea carierei

Implică aplicarea ultimelor cunoştinţe, deprinderi sau calificari si tehnologii in realizarea unei cariere ca urmare a numeroaselor schimbări şi dezvoltări ale profesiilor sau ocupaţiilor contemporane.Identitatea carierei

Acest criteriu de apreciere a eficacităţii carierei cuprinde doua componente deosebit de importante:

măsură în care indivizii sunt conştienţi şi demonstrează claritatea în ceea ce priveşte interesele şi aspiraţiile lor viitoare, precum şi propriile lor sisteme de valori;

măsura în care indivizii percep viaţa lor în raport cu timpul care trece sau înţeleg să-şi rezolve problemele vieţii, singuri, fără ajutor, ca o prelungire a trecutului lor.Eficacitatea carierei implică o inţelegere individuală şi organizaţional a

importanţei caracteristicilor sau criteriilor avute în vedere.

84

CURSUL VIII

EVALUAREA PERFORMANŢELOR

8.1. Rolul şi semnificaţia evaluării performanţelor

Problematica privind evaluarea performanţelor implică atât consideraţii practice referitoare la modul in care aceasta trebuie realizată, cât de cât consideraţii filozofice în legătură cu raţiunile sau motivele pentru care trebuie efectuată.

Consideraţiile practice şi filosofice privind evaluarea performanţelor trebuie tratate într-o strânsă interdependenţă, deoarece orice disfuncţionalitate a procesului de evaluare influenţează nefavorabil realizarea obiectivelor de bază ale acestei activităţi. Aceasta cu atât mai mult cu cât evaluarea performanţelor este o activitate managerială justificată, mereu actuală şi deosebit de importantă, cu multiple implicaţii individuale şi organizaţionale. De aceea, atunci când este efectuată în mod corespunzător, evaluarea performanţei poate fi benefică atât pentru organizaţie, cât şi pentru membrii acesteia.

Pentru individ, evaluarea performanţei are şi o componentă emoţională sau psihologică deosebită, deoarece in procesul de evaluare individul trebuie sa se raporteze atât la el însuşi, cât şi la ceilalţi membri ai organizaţiei în care îşi desfăşoară activitatea.

Totodată, această încărcătură emoţională a procesului de evaluare poate afecta, uneori, semnificativ comportamentul angajaţilor faţă de organizaţie şi faţă de ei inşişi.

Când nu este privită ca un pretext, ca o acţiune mecanică, lipsită de sens, sau ca o sarcină administrativă, evaluarea performanţei se dovedeşte a avea o influenţă deosebită asupra activităţii economico-sociale şi a climatului organizaţional din cadrul unei firme cu repercusiuni nemijlocite asupra creşterii eficienţei în general şi a productivităţii în special.

Prin urmare, sistemele de evaluare a performanţei constituie o parte intrinsecă şi deosebit de importantă a sistemului de management în general şi a sistemului managementului resurselor umane in special, care circumscrie, într-un anumit sens, climatul organizaţional.

În organizaţiile cu un sindicat puternic, evaluarea performanţelor se realizează în condiţii mult mai dificile, iar tendinţa de a avea programe formale

85

de evaluare se manifestă îndeosebi în organizaţiile fără sindicat. Cu toate acestea, şi în domeniile sindicalizate, evaluarea performanţei este o parte a relaţiei de angajare şi este folosită pentru a decide în legătură cu eventualele promovări sau concedieri.

Evaluarea performanţei constituie, totodată, o componentă de bază a relaţiei de angajare. Aşa cum trebuie să ne asteptăm la faptul că în general angajatul va aprecia nivelul la care este recompensat, tot aşa trebuie acceptat faptul că şi cel care angajează va evalua cât de adecvată şi reală este performanţa. De asemenea, conform relaţiei de angajare, membrii unei organizaţii răspund pentru performanţele lor şi se asteaptă ca acestea să fie evaluate.

Deşi sisteme de angajare a personalului sau de evaluare a performanenţelor au existat şi în trecut preocupările sistematice în acest domeniu sunt relativ recente, pentru ca în ultimul timp evaluarea performanţelor să dobândească o importanţă deosebită, devenind treptat parte componentă a managementului performanţei.

De asemenea, trebuie manifestată grija necesară pentru ca procesul de evaluare a performanţelor să fie prezentat in sensul de:■ învăţare din trecut, ca un ajutor pentru viitor;■ recunoaştere a abilităţilor şi a potenţialului;■ dezvoltare a cunoştinţelor, aptitudinilor şi atitudinilor;■ construire bazată pe succese şi dificultăţi invinse;■ creşte a motivării şi satisfacţiei în muncă;■ intensificarea relaţiilor şi sprijinirea muncii în echipă.

Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspândită în numeroase ţări, fiind întâlnită, de fapt, în fiecare tip de organizaţie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indica faptul că marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a performanţei.

De asemenea, problematica evaluării performanţelor a fost şi este abordata din perspective diferite, ca, de exemplu, sub aspectul procesului propriu-zis de evaluare, din punct de vedere al influenţei metodelor, tehnicilor şi sistemelor specifice de evaluare sau din perspectiva persoanelor evaluate, fără a se neglija importanţa utilităţii acestei activităţi manageriale.

86

8.2. Evaluarea performanţei – componentă de bază a sistemului managementului performanţei

Deşi, pentru mai multe organizaţii sau pentru unii manageri, termenul ,,managementul performanţei’’ este sinonim cu evaluarea perfomanţei, sistemul managementului performanţei este un concept mult mai larg, care are in vedere o serie de procese, atitudini şi comportamente independente sau o strategie coerentă privind îmbunătăţirea performanţei.

Managementul performanţei reprezintă o modalitate de a obţine rezultate individuale şi organizaţionale mult mai bune prin înţelegerea şi conducerea performanţei într-un cadru unitar şi contextual al afacerilor in general sau al obiectivelor şi standardelor stabilite in prealabil, in special. Aceasta înseamnă că abordarea sau concepţia managementului performanţei are la baza filozofia managementului prin obiective.

Managementul performanţei are în vedere toate metodele şi tehnicile formale şi informale adoptate de către organizaţie şi managerii acesteia pentru creşterea eficienţei şi eficacităţii individuale şi organizaţionale.

Prin urmare, evaluare performanţei are un rol central şi constituie un element important sau o componentă de bază a sistemului mangementului performanţei, cu atât mai mult cu cât mijlocul prin care obiectivele organizaţionale devin obiective individuale este, de obicei, evaluarea performanţei. De asemenea, din perspectiva unei asemenea abordări, evaluare performanţei are un număr însemnat din caracterisicile sistemului de management al performanţei.

8.3. Definirea evaluării performanţelor

Evaluarea performanţelor este activitate de bază a managementului resurselor umane desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile care le revin.

Evaluare performanţei este procesul prin care este evaluată contribuţia unui angajat al organizaţiei pe durata unei anumite perioade de timp.

Într-un sens mai larg, evaluarea performanţelor este considerată o acţiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă prin care un evaluator apreciază sau estimează performanţa unei persoane în raport cu standarde stabilite, precum şi cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepţie privind performanţa obţinută.

87

Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale in domeniu, evaluarea resurselor umane sau a performanţelor acestora presupune mai multe activităţi distincte:

■ evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie sau dezvoltare a unei persoane;

■ evaluarea comportamentului;■ evaluarea performanţelor.

Evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie sau de dezvoltare a unei persoane se realizează pe baza unor trăsături, sau caracteristici personale ale acesteia, precum şi pe baza unor date şi informaţii despre ceea ce este persoana respectivă şi mai puţin despre comportamentul de muncă, despre ceea ce aceasta in cadrul postului deţinut, sau depre activitatea sa.

Evaluarea comportamentului are în vedere evaluarea acelor manifestări de comportament care sunt legate sau se încadrează în caracteristicile de performanţă. Această evaluare evidenţiază conduita angajaţilor, ce fac angajaţii în exercitarea atribuţiilor comparativ cu ceea ce ar trebui să facă. Evaluarea comportamentului estimează, de fapt, gradul în care un angajat se integrează în specificul unui post, comportându-se în modul cerut de acesta.

Evaluarea performanţelor are în vedere, în primul rând, evaluarea rezultatelor obţinute, formulate sau exprimate diferenţiat pe posturi în funcţie de specificul acestora.

Procesul de evaluare a performanţelor sau actiunea în sine este întâlnit în literatura de specialitate sub diferite denumiri, ca, de exemplu: ,,analiza performanţelor’’, ,,evaluarea personalului’’, ,,aprecierea performanţelor’’, ,,evaluarea rezultatelor’’, ,,evaluarea angajaţilor’’, ,,clasificarea angajaţilor’’, ,,notarea performanţelor’’.

Pentru a evita această interpretare greşită, este necesar ca descrierea procesului de evaluare să se realizeze într-un mod care să sugereze cu mai multă precizie scopurile acestei activităţi, ca de exemplu:

■ îmbunătăţirea şi dezvoltarea performanţei;■ progresul şi planificarea;■ analiza comună şi planificarea acţiunii;■ investiţia în oameni.

Prin urmare, evaluarea performanţelor trebuie astfel înţeleasă, încât aceasta să fie ce, de fapt, este:

♦ pozitivă mai degrabă decât negativă;♦ constructivă mai degrabă decât distructivă;

88

♦ privire spre viitor mai degrabă decât privire în trecut.De asemenea, după opinia unor specialişti în domeniul resurselor umane,

aprecierile personalului pot fi:♦ aprecieri sistematice sau nesistematice, în cadrul cărora se realizează

evaluari complexe pe baza unor criterii stabilite in prealabil sau alegerea criteriilor revine evaluatorilor;

♦ aprecieri periodice sau impuse, realizate la anumite intervale de timp sau cerute de anumite imprejurări sau situaţii;

♦ aprecieri globale sau analitice, in cadrul cărora criteriile avute in vedere sunt evaluate global sau in detaliu;

♦ aprecieri individuale sau colective;♦ aprecieri cantitative sau calitative, in cadrul cărora sunt stabilite si folosite

criterii cantitative sau calitative diferenţiate pe posturi în funcţie de specificul acestora;

♦ aprecieri formale sau informale, după cum există sau nu o metodologie oficială, aplicat uniform, sau un contract oficial între evaluatori şi evaluaţi.

8.4. Evaluarea formală şi evaluarea informală a performanţelor

Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte ca evaluarea performanţelor se realizează indiferent dacă există sau nu un sistem, sau un program formal de evaluare. Necesităţile de recrutare, selecţie, promovare si remunerare sau chiar de concediere, sau de disponibilizare a angajaţilor impun unele forme de evaluare a performanţelor. Astfel, în cadrul organizaţiilor există în general două sisteme de evaluare a performanţelor: sistemul formal şi sistemul informal.

Avantajul unui sistem informal de evaluare a performanţelor constă în aceea că necesită un timp mai redus pentru a fi proiectat şi administrat, comparativ cu un sistem sau un program formal de evaluare. De aceea, evaluarea informală a performanţelor este folosită, indeosebi, în situaţiile în care timpul disponibil este limitat sau nu este posibilă intreruperea activităţii angajaţilor respectivi.

Pentru a servi scopurilor organizaţionale şi pentru a fi in conformitate cu prevederile legislaţiei în domeniu, un sistem de evaluare a performanţelor trebuie să furnizeze date sau informaţii cât mai corecte şi mai precise, obiectiv care nu poate fi realizat cu adevărat decât în cadrul unui sistem de evaluare formal.

89

8.5. Obiectivele evaluării performanţelor

Obiectivele evaluării performanţelor prezintă o mare diversitate, au in vedere numeroase funcţii sau funcţiuni organizaţionale şi susţin cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane. În acest sens, sunt semnificative rezultatele unei anchete efectuate in 600 organizaţii cu privire la obiectivele prioritare ale evaluării performanţelor.

Potrivit literaturii de specialitate şi a practicii manageriale in domeniu, cele mai importante obiective ale evaluării performanţelor sunt următoarele:♦ desfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor

umane, ca, de exemplu: angajări, promovări, transferări, retrogradări, concedieri sau disponibilizări etc; datele şi informaţiile privind evaluarea performanţelor permit elaborarea unor decizii manageriale raţionale în legatură cu activităţile respective, precum şi evitarea desfăşurării la intamplare sau pe baze subiective a acestora; evaluarea performanţelor permite, de asemenea, realizarea concordanţei performanţelor individuale cu obiectivele organizaţionale;

♦ recompensa echitabilă a personalului;♦ asigură angajaţilor informaţiile necesare pentru propria lor dezvoltare,

dându-le încredere în propriile forţe;♦ identificarea nevoilor individuale de pregătire si dezvoltare a personalului,

precum si evaluarea rezultatelor programelor de pregatire si dezvoltare a acestuia;

♦ discutarea planurilor pe termen lung ale angakatilor, precum si a obiectivelor carierei acestora;

♦ integrarea planificarii resurselor umane in cadrul celorlalte activitati de personal;

♦ validarea programelor de selectie;♦ sporirea motivatiei angajatilor;♦ imbunatatirea relatiei manager-subordonati;♦ imunatatirii comunicarii si intensificarea colaborarii intre mangeri sau

superiori si subordonati;♦ aplicarea principiului oportunitatilor egale.

În concluzie obiectivele evaluării performanţelor care, după cum se poate constata pot fi orientate fie spre organizaţie, fie spre individ prezintă o mare

90

diversitate si sustin cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane.

8.6. Etapele procesului de evaluare a performanţelor

După cum s-a mai arătat, evaluarea formală a performanţelor constituie un proces continuu, sistematic şi autoregulator, care conţine mai multe etape principale, ca, de exemplu:

a) definirea obiectivelor evaluării performanţelor;b) stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor, a momentelor

când se efectuează, periodicitatea acestora, precum şi stabilirea persoanelor cu sarcini şi responsabilităţi în acest domeniu;

c) pregătirea şi mediatizarea cât mai atentă a sistemului de valori si a procedurilor de evaluare;

d) stabilirea a ceea ce trebuie şi urmează să se evalueze; rezultatele obţinute, comportamentul angajaţilor sau potenţialul acestora;

e) determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanţa;

f) stabilirea standardelor de performanţă, respectiv a nivelului dorit sau aşteptat al acestora;

g) alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare, avându-se in vedere avantajele şi dezavantajele acestora;

h) evaluarea propiu-zisa a performanţelor;i) sintetizarea şi analiza datelor şi informaţiilor obţinute;j) stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor obţinute pentru

preîntâmpinarea unor nemulţumiri, a unor reacţii de adversitate sau de contestare a rezultatelor şi a deciziilor, precum şi evitarea unor resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajaţilor;

k) identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor şi a viitorului comportament în muncă.

l) consilierea şi sprijinirea celor cu performanţe slabe in vederea îmbunătăţirii acestora.

91

8.7.Prevenirea sau estomparea prolemelor potenţiale şi a surselor de erori

Practica managerială în domeniul resurselor umane recomandă o serie de căi sau modalităţi de acţiune care pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor potenţiale şi a surselor de erori identificate in procesul de evaluare a performanţelor ca de exemplu:◙ folosirea criteriilor multiple;◙ evitarea absolutizării caracteristicilor;◙ folosirea mai multor evaluatori;◙ practicarea evaluărilor selective;◙ pregătirea evaluatorilor.

8.8.Recomandări privind sistemele de evaluare a performanţelor

După cum este cunoscut, marea majoritate a specialiştilor in domeniul resurselor umane subliniază faptul că dezvoltarea sistemelor de evaluare a performanţelor trebuie să se realizeze ţinând seama, tot mai mult, de presiunile sociale, de problematica deosebit de complexă a resurselor umane, precum şi de consensul cercetărilor şi practicienilor în ceea ce priveşte evaluarea performanţelor.

În acest sens, literatura de specialitate şi practica managerială în domeniul resurselor umane sugerează o serie de recomandări de care trebuie să se ţină seama atât în proiectarea sistemelor de evaluare a performanţelor, cât şi în susţinerea rezultatelor obţinute în urma aplicării acestora, ca de exemplu:■ criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;■ standardele de performanţă trebuie comunicate în scris angajaţilor;■ deoarece se recunoaşte faptul că performanţele angajaţilor variază în raport cu

dimensiunile sarcinilor, este necesar ca fiecare dimensiune să fie apreciată sau evaluată separat, deşi nu sunt excluse nici evaluările globale;

■ deoarece evaluările subiective reflectă, îndeosebi, aprecierile comportamentului legat de post, acesta trebuie sustinute pe baza unor criterii obiective;

■ este necesar să existe un sistem disponibil de apelare sau pentru sesizări ale angajaţilor;

92

■ un evaluator nu trebuie să deţină sau să manifeste, câtuşi de puţin, o autoritate absolută în stabilirea unei acţiuni;

■ toate informaţiile necesare elaborării deciziilor de personal trebuie transmise in scris.

8.9. Semnificaţia interacţiunii evaluator-evaluat

Potrivit teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane, în procesul evaluării performanţelor, persoana evaluatorului ocupă un loc central, aceasta confruntându-se cu numeroase activităţi sau comportamente profesionale.

In acelasi timp, după cum se ştie, evaluatorul este o fiinţă umane cu o structură psiho-fiziologică deosebit de complexă, caracterizată prin diferite niveluri de disponibilităţi interne, precum şi prin numeroase influenţe externe.

De asemenea, evaluatori se deosebesc mult unii de alţii în virtutea însuşirilor personale sau a particularităţilor psiho-fiziologice. Faptul că un evaluator este tânăr sau vârstnic, bărbat sau femeie, cu un anumit nivel educaţional sau cu anumite calităţi profesionale constituite tot atâtea surse care afectează procesul de evaluare.

Toate aceste aspecte sau toţi aceşti factori pot distorsiona relativ uşor calitatea datelor şi informaţiilor obţinute în procesul evaluării performanţelor.

De aceea , literatura de specialitate din ultimul timp aduce,tot mai frecvent, in prim-plan numeroase aspecte privind tipul de evaluator ca fiind o variabilă importantă a procesului de evaluare, precum şi strategiile de evaluare ale diferitelor categorii de evaluatori.

Prin urmare, o problemă deosebit de importantă tratată pe larg în literatura de specialitate este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanţelor care ocupă poziţii diferite în ierarhia organizaţională sau faţă de persoana celui evaluat, ca, de exemplu:

∆ evaluarea de către manageri sau de către şefii direcţi;∆ evaluarea de către subordonaţii direcţi;∆ evaluarea de către cei egali sau de către colegi;∆ evaluarea de către comisiile de evaluare;∆ autoevaluarea;∆ evaluarea de către evaluatori externi.

93

Prin urmare, strategiile de evaluare ale diferitelor categorii de evaluatori (şefii direcţi, subordonaţii direcţi, colegii, evaluatorii externi etc.) sunt diferite, intre unele categorii existând, totodată, o apropiere mai mare.

De asemenea, subliniem faptul că fiecare tip de evaluare îşi are propria sa individualitate şi propriile sale strategii de evaluare.

Cele mai multe studii au avut în vedere relaţia dintre evaluările şefilor şi evaluările colegile, constând, în acelaşi timp, unele diferenţe. De exemplu, se reproşează, adesea, persoanelor cu funcţii de conducere că sunt mai indulgente în evaluare comparativ cu colegii celui evaluat.

Compararea autoevaluării cu sistemului de evaluare de către superiori a dus la concluzii certe. Cu toate acestea, unele cercetări evidenţiază faptul că autoevaluările sunt mai indulgente comparativ cu evaluările şefilor direcţi, deşi acestea din urmă manifestă, uneori, un efect de halou mai pronunţat.

De asemenea, in timp ce combinaţia dintre autoevaluare şi evaluarea de către superiori este încă cea mai răspândită, implicarea colegilor sau chiar a subordonaţilor cu rol de evaluatori câştigă popularitate.

O sursă posibilă de interacţiune între evaluator şi evaluat o constituie si unele însuşiri ale evaluatorului care sunt tratate diferenţiat de anumiţi evaluatori. De exemplu, se consideră că maistrii tineri preferă subordonaţi tineri sau ca şefii de echipă barbaţi preferă să aibă în subordine tot bărbaţi. La o variabilă cum este aceea a relaţiilor interpersonale, evaluatorii tineri acordă tinerilor calificative mai favorabile decât vârstnicilor, distorsiune care nu apare insă şi invers; vârstnicii apreciază la aceeaşi dimensiune, în mod omogen, pe toţi cei evaluaţi.

S-a constatat, de asemenea, că între sexul evaluatorului şi acela al persoanei evaluate nu apare, în procesul evaluării performanţei, nici un fel de interacţiune. Cu toate acestea practica managerială dovedeşte că, în unele situaţii, evaluatorii acordă calificative mai ridicate sexului opus.

În sfârşit, pot exista mulţi factori sau surse posibile de interacţiune între persoana evaluatorului şi persoana celui evaluat care ar putea influenţa evaluarea performanţei. De exemplu, a fost examinată influenţa similarităţii (biografică, atitudinală etc.) în evaluare sau a relaţiei dintre evaluatori şi evaluaţi. Astfel, s-a observat că la unii evaluatori se manifestă tendinţa de a acorda calificative mai favorabile persoanelor care se aseamănă cu ei in anumite privinţe.

94

CURSUL IX

MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR

9.1.Cadrul conceptual

Managementul recompenselor este procesul de elaborare şi implementare a strategiilor, politicilor şi sistemelor de recompense care permite organizaţiilor să-şi îndeplinească obiectivele prin recrutarea şi menţinerea angajaţilor necesari, precum şi prin motivarea corespunzătoare a acestora.

Managementul recompenselor constă, în primul rând, în proiectarea, implementarea si mentinerea sistemelor de recompense ale angajaţilor, care trebuie să fie adaptate îmbunătăţirii continue a performanţelor organizaţionale.

Tradiţional, acest domeniu de activitate al managementului este denumit ,,administrarea salarizării’’, concept privit sau considerat însă, din ce in ce mai mult, ca fiind destul de limitat dacă se are in vedere problematica abordată.

De asemenea, teoria şi practica managerială, in domeniul resurselor umane dovedesc ca in ceea ce priveste recompensele angajaţilor, organizaţiile folosesc o serie de termeni, ca, de exemplu: recompense, acompensaţii, retribuţii, remuneraţii, salariu, leafă, plată, stimulente, facilităţi, avantaje, privilegii etc.

Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale in domeniu, pentru ca o recompensă sau un rezultat al muncii să acţioneze ca un motivator eficace trebuie îndeplinite următoarele condiţii esenţiale:

◙ persoana în cauză trebuie să-şi dorească recompensa, astfel aceasta, cu siguranţă, nu devine factor motivator;

◙ persoanei trebuie să-i fie clar că efortul său suplimentar va duce la îmbunătăţirea performanţei, fapt care nu trebuie să fie impiedicat de factori pe care nu-i poate controla;

◙ persoana trebuie sa fie convinsă că performanţa sa imbunătăţită îi va aduce, ca rezultat, recompensa dorită. Legătura intre efortul suplimentar, atingerea unei performanţe superioare şi primirea recompensei trebuie sa fie clară, directă şi puternică sau, cel puţin, s-o perceapă astfel.Prin urmare, proiectarea şi implementarea unui sistem de recompense

cât mai adecvat constituie, după cum menţionează numeroşi specialişti în

95

domeniul resurselor umane una din cele mai complexe activităţi ale managementului resurselor umane deoarece:

□ în timp ce alte activităţi din domeniul resurselor umane (pregătirea, managementul carierei, sistemele de evaluare, programele de calitate a muncii) sunt importante pentru angajaţi, recompensele sunt, în fapt, considerate esenţiale pentru intregul personal al organizaţiei;

□ deşi unul din scopurile sistemelor de recompense este acela de a motiva angajaţii, totuşi practica managerială în domeniu evidenţiază varietatea valurilor individuale pentru o anumită recompensă specifică sau pentru un anumit pachet de recompense; de asemenea, valorile unui individ se pot schimba în timp;

□ posturile in majoritatea organizaţiilor implică o varietate deosebit de mare de cunoştinţe şi abilităţi, iar activitatea acestora se desfăşoară în situaţii cu cerinţe foarte diferite;

□ sistemele de recompensare cuprind mult mai multe elemente decât plata pentru munca prestată, ceea ce impune corelarea corespunzătoare a componentelor respective;

□ recompensarea angajatilor reprezintă un cost important al activităţii desfăşurate;

□ legile şi reglementările în domeniul resurselor umane sunt foarte variate şi sunt percepute ca deosebit de importante;

□ angajaţii organizaţiei pot dori să participe la stabilirea recompenselor atât direct, cât şi prin negocieri colective;

□ costul vieţii variază destul de mult în diferite zone geografice.Strategiile de recompense trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe

deosebit de importante, astfel: să derive din obiectivele şi strategiile organizaţiei; să sprijine valorile organizaţionale; să fie legate de performanţele obţinute; să determine şi să sprijine comportamentul dorit la toate nivelurile; să se armonizeze cu stilul managerial dorit; să ofere o scală competitivă necesară pentru asigurarea cu personal de o

calificare cât mai înaltă.

9.2.Componentele sistemului de recompense

96

În majoritatea organizaţiilor, sistemul de recompense cuprinde mult mai multe elemente, nu numai plata pentru munca depusă sau performanţa realizată.

Din acest punct de vedere, trecerea la o economie de piaţă competitivă necesită schimbări esenţiale şi în domeniul recompensării personalului prin asimilarea treptată a elementelor sau componentelor sistemelor de recompense din ţările dezvoltate.

De asemenea, în sistemul de protecţie socială s-au produs modificări importante care urmăresc apropierea de sistemele similare din ţările dezvoltate, insă formele de realizarea în practica managerială din ţara noastră sunt incă limitate.

De aceea, considerăm că preocuparile in acest domeniu, în ţara noastră, se află într-un asemenea stadiu încăt este necesar să folosim mai bine condiţiile de care dispunem pentru ca începutul promiţător să fie amplificat şi să-şi găsească o aplicaţie cât mai largă.

9.3. Politica salarială-componentă a politicii generale a organizaţiei

Interesul tot mai mare pentru o politica salarială eficientă izvorăşte din convingerea tot mai evidentă a economiştilor şi a altor specialişti în domeniul resurselor umane că remuneraţia este nu numai o consecinţă, ci şi o premisă a unei activităţi economico-sociale eficiente.

În acest sens, concluzia practică ce s-a impus pe plan mondial este ca politica salarială, judicios elaborată şi perfect armonizată cu politica generală a intreprinderii, este de natură să stimuleze creşterea eficienţei economice mai mult decât să o afecteze.

Prin urmare, o politica eficientă în domeniul salarizării este necesar, în primul rând, să se înscrie în politica de ansamblu a organizaţiei şi să răspundă, pe de o parte, cerinţelor generale, obiective ale creşterii eficienţei activităţii desfăşurate, iar pe de altă parte, să asigure accentuarea cointeresării angajaţilor nu numai pentru realizarea de performanţe individuale, ci indeosebi pentru un aport sporit la performanţa globală a intreprinderii pe termen mediu sau lung.

De asemenea, astăzi, în multe ţări ale lumii, dezvoltate managementului resurselor umane trece printr-o profundă schimbare, in conformitate cu startegiile in domeniul salarizării, care servesc drept fundament pentru eleborarea politicilor salariale privite în general ca instrumente specifice, operaţionale, de realizare a obiectivelor strategice.

97

La nivel microeconomic, politica salarială constituie o parte intrinsecă a strategiei organizaţiei, care implică o latură internă şi una externă, deoarece vizează:

modelarea şi susţinerea prin salariu a raporturilor de muncă din interiorul organizaţiei, respectiv, a raportului dintre conţinutul muncii desfăşurate şi modalităţile de plată (echitate internă);

o anumită ,,aliniere’’ realizată prin mecanismele de piaţă între nivelul şi structura salariilor plătite şi cele practicate de alte organizaţii cel putin pentru posturile, profesiile sau meseriile de bază (echitate externă).În ţara noastră, după cum se apreciază în unele publicaţii de referinţă,

datorită faptului că deocamdată nu s-au modificat simţitor sistemele de salarizare, că firmele nu şi-au creat încă o politică proprie în materie de remunerarea muncii, salariul nu operează încă în mod corespunzător pe piaţa muncii şi îşi îndeplineşte defectuos funcţiile sale de recompensare a muncii, de echilibru economic şi social.

De asemenea, sfera largă a politicii salariale este semnificativă nu numai din punctul de vedere al complexităţii sale, ci din acela al cadrului instituţional complex care participă la înfăptuirea politicii din domeniul salarizării, fără de care nu se poate concepe elaborarea şi realizarea măsurilor şi programelor se salarizare. Aceasta cu cât mai mult, cu cât politica salarialâ trebuie concepută astfel încât să conducă la evitarea oricăror forme de presiune care să dea naştere unor tendinţe inflaţioniste, ceea ce impune stabilirea cadrului juridic si organizatoric al reglementării salariilor.

9.4.Principiile generale ale sistemului de salarizare

Asemenea oricărui sistem sau oricărei instituţii juridice, sistemul de salarizare are propriile sale principii care constituie adevărate repere în aplicarea şi interpretarea legislaţiei în domeniu.

În ceea ce priveşte numărul şi conţinutul principiilor respective, în literatura de specialitate pot fi întâlnite numeroase opinii sau diferite formulări, aceasta cu atât mai mult cu cât, deşi are o evoluţie dinamică, cadrul legislativ al sistemului de salarizare este încă neconsolidat.

Cu toate acestea, teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane evidenţiază faptul că elaborarea oricărui sistem de salarizare trebuie să aibă în vedere următoarele principii generale:

98

♦ formarea salariului este supusă mecanismelor pieţei şi implicării agenţilor economico-sociali;

♦ principiul negocierii salariilor;♦ principiul existenţei salariului minim sau al salarizării în condiţii de protecţie

socială;♦ la muncă egală, salariu egal;♦ principiul salarizării dupa cantitatea muncii;♦ principiul salarizarii în raport cu pregătirea, calificarea şi competenţa

profesionala;♦ principiul salarizării după calitatea muncii;♦ principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă;♦ principiul descentralizării salarizării şi a liberalizării salariului;♦ caracterul confidenţial al salariului.

Multe organizaţii preferă să pastreze o anumită confidenţialitate în ceea ce priveşte sistemele de salarizare, însă acest fapt reduce semnificativ motivarea angajaţilor. Când este secret, sistemul de salarizare este perceput ca fiind mai puţin eficient decât în realitate. De aceea, oamenii aleg sau optează, adesea, pentru o anumită organizaţie, deoarece au primit o mai bună explicare a sistemelor de salarizare adoptate.

9.5. Principii de salarizare abordate din perspectivă managerială

Pornind de la experienţa acumulată în abordarea salariilor preferenţiale în mari corporaţii, diferiţi manageri au incercat să stabilească provenienţa unor principii de salarizare şi să ofere, totodată, direcţiile de perfecţionare a acestora pentru a fi cât mai adecvate condiţiilor actuale ţi de perspectivă.

În mod traditional pot fi întâlnite criterii si principii neexaminate suficient şi acceptate fără rezerve în administrarea salariilor, experienţă managerială îndelungată permiţând sesizarea unor inconsistenţe, inechităţi şi slăbiciuni motivaţionale ale actualelor programe de salarizare. De exemplu, sunt numeroase organizaţii care afirmă că susţin sau promovează sisteme de salarizare ce au in vedere performanţa, în timp ce multe dintre ele continuă practicile de diferenţiere a salariilor între angajaţii ce au o contribuţie egală în cadrul organizaţiei.

În acest context, menţionăm şi o promisiune tipica de recrutare:,, Vino să lucrezi pentru noi şi dacă lucrezi bine îţi vom creşte salariul în

următoarele luni!’’

99

În concluzie, se apreciază că un asemenea comportament care in trecut era nu numai acceptat, dar era şi considerat, oarecum, ca o bună practică de afaceri, în prezent influenţează nefavorabil potenţialul motivaţional al salarizării.

9.6. Evaluarea posturilor

Conţinutul activităţii de evaluare a posturilorO problemă deosebit de importantă legată de salarizarea personalului o

constituie evaluarea posturilor, deoarece, după opinia multor specialişti în domeniu, postul reprezintă componenta de bază a mecanismelor sau instrumentelor de lucru folosita la elaborarea sistemului de salarizare.

Potrivit literaturii de specialitate, cele mai importante caracteristici ale activităţii de evaluare a posturilor sunt:

evaluarea posturilor caută să examineze posturi, nu oameni; standardele de evaluare a posturilor sunt relative, nu absolute; datele primare pe baza cărora se face evaluarea unui post sunt obţinute

prin analiza postului; evaluările posturilor sunt realizate de grupuri, nu individual; comisiile de evaluare a posturilor utilizează concepte, cum ar fi logica,

echitatea şi consecvenţa în deciziile lor de evaluare; în evaluarea unui post există întotdeauna un anumit element de

subiectivitate; evaluarea posturilor nu determină niveluri de salarizare, ci asigură numai

argumentele concrete pe baza cărora poate fi concepută o grilă de remunerare.

Având în vedere scopul evaluării posturilor de a stabili valoarea sau importanţa relativă a fiecărui post, unii specialişti în domeniu, evidenţiază faptul că acest procedeu sau acestă metodă poate servi şi altor obiective, ca de exemplu:

realizarea unei structuri mai funcţionale a salariului intern; baza de măsură sau de referinţă a performanţelor individuale; reducerea numărului conflictelor de muncă datorită creşterii

gradului de inţelegere a diferenţelor dintre posturi; permite stimularea angajaţilor care se străduiesc să ajungă la un

nivel superior în ierarhia posturilor; furnizează date importante pentru desfăşurarea negocierilor in

domeniul salarizării;

100

furnizează informaţii referitoare la relaţiile între posturi pentru folosirea lor in activităţile de recrutare, selecţie şi promovare a personalului.

Evaluarea posturilor are în vedere următoarele aspecte mai importante:■ elemente luate în considerare la evaluarea posturilor;■ abordarea evaluării posturilor;■ metode de evaluare a posturilor;

9.7.Principalele sisteme de salarizareIndiferent de principiile pe care le are în vedere, sistemul de salarizare

este unul din mijloacele care permite să se acţioneze asupra comportamentului angajaţilor unei organizaţii pentru asigurarea bunului mers al acesteia.

Obiectivul prioritar al oricărui sistem de salarizare este de a stabili o structură şi un sistem de plată echitabil pentru toţi angajaţii în concordanţă cu munca sau activitatea lor şi cu nivelul de performanţă pe care îl ating. Cu toate că acest obiectiv este foarte clar şi deosebit de important, realizarea lui este o problemă uşoară, deoarece în administrarea salariilor pot să apară numeroase probleme privind relaţiile umane. Nu este esenţial ca sistemul de salarizare stimulativ să fie corect din punct de vedere tehnic, esenţial este ca angajaţii să fie convinşi de acest lucru.

Întru-un sens, toate sistemele de salarizare stabilesc sub o formă sau alta, intr-un mod sau altul, o legătură între câştig şi rezultate, între salariu şi performanţă. Oricare ar fi principiile care stau la baza sistemului de salarizare, se aşteaptă în general ca angajatul să realizeze un anumit nivel de performanţă pentru a-şi păstra postul .

Sistemele de salarizare legate de rezultate se bazează pe o idee simplă şi foarte răspândită a motivaţiei umane care constă în aceea că, dacă angajatul este interesat de bani şi i se oferă un surplus de remuneraţie pentru un surplus de efort, este dispus să realizeze acest efort.

De asemenea, din teoria motivaţiei reiese că nu există nevoi instinctive sau primare pentru bani. Banii devin importanţi atât timp cât pot satisface necesităţi necunoscute. Cercetările sugerează că banii sunt capabili să satisfacă necesităţi fiziologice, nevoia de securitate şi nevoia de aspect, din care cauză banii nu pot fi ignoraţi când este vorba de motivaţie. Dacă aceste nevoi sunt satisfăcute prin alte mijloace sau dacă nu sunt foarte puternice în mod obişnuit (alte nevoi sunt mai puternice), atunci banii sunt consideraţi ca având o valoare

101

instrumentală redusă şi nu sunt neapărat necesari în motivarea performanţelor sau a oricărui comportament.

Cu toate acestea, unele lucrări de referinţă se apreciază ca managerii au estimat intotdeauna că salariul este cel mai puternic mijloc de motivare a angajaţiilor. Desi sondajele arată că salariaţii dau aceeaşi importanţă şi altor sisteme de recompensă managerii continuă să dea remunerări monetare un rol prepoderent.

De asemenea, unele studii sugerează că managerii supraevaluează importanţa salariului pentru subordonaţi, deoarece se presupune că plata poate motiva realizările, însă apare o oarecare dezamăgire când se constantă că performanţele deosebite nu rezultă din creşterile de salarii. Se poate întâmpla, de exemplu, după natura motivaţiilor personalului şi caracteristicile sarcinilor de muncă, ca sporirea salariului să nu constituie o incitare pentru a face un efort mai mare.Acest eşec dă naştere la o reconsiderare totală a plăţii ca motivator.

Prin urmare , realitatea demonstreză că, oricum, poate fi mult mai avantajos sa nu se considere plata ca motivant principal, ci, mai curand, ca unul din multiplii factorii din mediul muncii care afectează motivaţia angajaţilor.Banii poti fi motivanţi, dar nu excluzând alţi factori tot atat de importanţi, inclusiv cei privind natura muncii sau condiţiile de desfăşurare acesteia.

În cadrul unui studiu realizat pe această temă, s-a cerut unui numar 180 de manageri din 72 de firme să evalueze 9 factori posibili, in ordinea importanei pe care aceştia ar trebuie să o aibă în determinarea creşterilor salariale şi s-a obţinut ierarhia următoare:

1.nivelul realizărilor;2.natura muncii;3.mărimea efortului depus;4.costul vieţii;5.pregătirea şi experienţa;6.creşteri în exteriorul

organizaţiei;7.nivelul bugetar;8.creşteri în interiorul

organizaţiei;9.vechimea în muncă.

102

De asemenea, deosebit de importantă este relaţia dintre unele aspecte ale plăţii (nivel, structură, formă) şi satisfacţia în muncă, problema care necesită în continuare numeroase cercetări. Aceasta cu atât mai mult cu cât anumite comportamente ale angajaţilor pot fi puse în legătură cu satisfacţia şi insastisfacţia în muncă.

În acest sens, Edward Lawler, bazându-se pe rezultatul cercetărilor sale cu privirea la satisfacţie şi insatisfacţie, susţine următoarele constatări:

satisfacţia ca plată primită este in funcţie de cât de mult s-a primit, cât de mult consideră alţii că au primit şi de percepţia cât ar fi trebuit sa primească ;

satisfacţia plăţii poate influenţa satisfacţia totală în muncă ca şi absenteismul, recrutarea personalului şi fluctuaţia;

performanţa cauzează satisfacţia plăţii mai mult decât faptul că satisfacţia plăţii cauzează performanţa;

dovezile arată foarte clar că insatisfacţia plăţii poate conduce angajaţii să se unească în sidicate, să facă greve şi să depună plângeri.

Noţiunea de rezultate nu lipseşte nici din sistemele de salarizare după timpul lucrat. În aceste sisteme, salariul se calculează şi se plăteşte în raport cu timpul efectiv lucrat (oră, zi, săptămână, lună), însă aceasta nu înseamnă că, în sistemele de salarizare respective, volumul de muncă este fără importanţă.

Diferenţa fundamentală constă în natura legăturii sau tipul relaţiei dintre remuneraţie şi rezultate. În cadrul salarizării după timpul lucrat, relaţia este mai puţin directă, iar standardele la care munca realizată este raportată sunt adesea mul mai puţin precise.

Deosebit de importante sunt raporturile între sistemul de remunerare si nivelul salariilor.De exemplu, unui sistem de salarizare legat de rezultatele poate să-i corespundă un nivel al salariilor ridicat, fie că primele se adaugă remuneraţiei după un timp ca un supliment, fie că se apreciază că lucrătorii astfel remuneraţi trebuie să cîştige mai mult posturi comparabile decât lucrătorii retribuiţi după un timp, pentru că se aşteaptă de la ei un efort mai mare.

Dacă relaţia stabilită între remunerare şi rezultate aduce lucrătorilor plătiţi după acest sistem încasarea unui salariu care nu corespunde opiniei curente, atunci există riscul incompatibilităţii între sistemul de remunerare şi structura salariilor. O dificultate de acelaşi ordin poate surveni dacă nivelul general al remuneraţiei lucrătorilor retribuiţi după rezultate se îndepărtează prea mult, pentru posturile comparabile, de cel al muncitorilor retribuiţi după timp.

In sistemele de salarizare legate de rezultate, se stabileşte o relaţie de dependenţă între salariu şi randament, de regulă, nelineară. Prin urmare, alegerea şi conceperea sistemului de salarizare este un atribut al intreprinderii, care, pe baza elementelor generale şi a restricţiilor prevăzute în legea salarizării, îşi proiectează propriul sistem de salarizare care să asigure realizarea obiectivelor asumate.

CURS X

MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

10.1.Natura conflictului

Dacă ni s-ar cere să numim unele lucruri inevitabile in viaţa fiecăruia dintre noi, am raspunde, probabil, la fel ca majoritatea oamanilor.Cu toate acestea, este posibil ca raspunsul nostru să fie incomplet, deoarece, după cum menţionează numeroşi specialişti în domeniul resurselor umane, există un lucru, de asemenea, inevitabil in viaţa noastră, şi anume, conflictul.

Prin urmare, conflictul reprezintă o parte destul de importantă a vieţii noastre, încât ar fi greu de imaginat o persoană care nu a fost implicată niciodată intr-un anumit conflict.

Adevărul este că o bună parte din timpul nostru toţi intrăm în conflict unii cu alţii, chiar dacă în majoritatea situaţiilor aceste conflicte sunt minore şi nu dezorganizează viaţa sau activitatea noastră. Numeroşi specialişti în domeniu încearcă, de fapt, să răspundă la întrebarea:

„Cine cu cine se afla în conflict?”Pot fi identificate trei cauze ale perpetuării conflictului: trăim într-o lume din ce in ce mai complexă şi mai diversă; persoane

diferite doresc lucruri diferite şi sunt puţine lucruri care mulţumesc pe toata lumea.

indiferent unde lucrăm, avem ceva în comun cu toţi ceilalţi angajaţi; lucrăm cu oamenii, iar a lucra cu oamenii înseamnă a ne confrunta in mod inevitabil cu conflictul; neînţelegerile, incompatibilităţile, aspiraţiile, ego-uri jignite sunt numai câteva dintre numeroasele motive pentru care activitatea in colectiv generează conflicte;

trăim şi muncim într-o lume care impune limite asupra resurselor noastre; rareori obtinem exact ceea ce dorim sau, mai bine-zis,

încercăm să obtinem maximum, date fiind opţiunile existente şi limitările impuse; din acest punct de vedere sunt numeroase exemple în care conflictul se datorează resurselor limitate şi constrângerilor organizatorice.

Deşi situaţiile în care oamenii intra în conflict în cadrul organizaţiei sunt aproape infinite, exista totuşi câteva motive principale care predispun la conflict.

Existenţa unui dualism în relaţiile oamenilor cu semenii lor: oamenii au nevoie să se implice în ceva, dar şi să stea departe; să se conformeze, dar şi să se rezolve; să facă parte din ceva mai important şi totuşi să fie indivizi in afara colectivităţii;

Responsabilitatea în numeroase situaţii constă tocmai in a conduce „întregul” (obiectivele şi valorile organizaţiei) prin „conducerea părţilor” (persoane individuale şi independente);

Indiferent cât de mulţi oameni pot fi de acord cu obiectivele stabilite, ei vor avea păreri diferite asupra modului de realizare a acestora; cu atât mai mult, standardele de comportament, maniere, priorităţi, personalităţi şi niveluri de simţ al umorului.

10.2.Abordări privind conflictul

Pentru intelegerea cât mai deplină a naturii conflictului, una dintre primele necesităţi o reprezintă cunoaşterea evoluţiei în timp a acestuia.

Deşi literatura de specialitate prezintă numeroase puncte de vedere privind natura sau definirea conflictului, afirmându-se chiar că exista un „conflict” in ceea ce priveste rolul conflictului, în grupuri şi organizatii, in cele din urmă s-au conturat următoarele abordări privind conflictul în cadrul organizaţiei:

♦ Abordarea tradiţională;♦ Abordarea relaţiilor umane;♦ Abordarea interacţionistă.

Abordarea tradiţionalăAceastă abordare consideră conflictul ca fiind disfuncţional prin definiţie,

ceea ce face ca atitudinea faţă de aceasta să fie negativă, cum, de altfel, a rămas şi astăzi în concepţia multor indivizi.

Abordarea relaţiilor umane

Această concepţie are ca premisă relaţiile interumane care se stabilesc între indivizi cu personalităţi, obiective,mentalităţi, educaţie, sisteme de valori şi comportamente diferite, şi care sunt generatoare de conflicte.

Abordarea interacţionistăAceastă a treia şi cea mai recentă abordare percepe conflictul ca fiind nu

numai inevitabil, ci şi absolut necesar, o importantă forţă stimulatoare pentru inovarea şi schimbare. În acest sens, menţionează că o asemenea abordare sugerează faptul că sunt situaţii când managerii pot provoca schimbarea printr-o strategie de stimulare a conflictelor.

10.3.Tipuri de conflicte

Deşi există o mare varietate de cauze care generează conflictele, cele mai multe conflicte se reduc la câteva tipuri de bază care pot fi identificate utilizând o serie de criterii specifice, ca de exemplu:

a) din punct de vedere al efectelor pe care le generează→ conflicte funcţionale sau constructive

Modalităţi prin care managerii pot crea un conflict constructiv:● Încurajaţi angajaţii să aibă păreri diferite şi să-şi pună întrebări referitoare la

situaţia de fapt; recompensaţi-i când procedează aşa;● Angajaţi persoane care nu gândesc in acelaşi fel ca dvs., dar asiguraţi-vă că

vor respecta autoritatea;● Atunci când bănuiţi că subordonaţii dvs. se tem să recunoască faptul că au altă

părere, spuneţi-le că doriţi să ascultaţi acea părere;● Nu reacţionaţi negativ la veşti proaste; din contră, laudaţi-i pe angajaţii care va

ţin la curent;● Ajutaţi echipa să vadă pericolele care vin din afară, pentru a mari coexiunea

dintre membrii ei;● Ridicaţi nivelul obiectivelor şi asteptarilor dvs, faţă de angajaţi dvs. ● Puneţi-i pe subordonaţi în poziţie de competiţie unul faţă de celălalt, dar nu le

permiteţi să se saboteze între ei;● Conflicte disfuncţionale sau distructive-sunt generate de erori manageriale;

sunt caracterizate de tendinţa de expansiune şi escaladare.→ conflicte disfuncţionale sau distructive

De aceea, pentru a evita un conflict distructiv,Sam Deep şi Lyle Sussman menţionează importanţa unor aspecte, ca, de exemplu:

■ Recunoaşteţi că doar rareori cineva „are perfectă dreptate”; mai curând, oamenii percep situaţiile prin prisma punctului lor de vedere;

■ Nu judecaţi, nu pretindeţi, nu ameninţaţi şi nu demoralizaţi;■ Respingeţi ideea conform căreia sancţiunea este o strategie bună pentru

modificarea comportamentului;■ Oferiţi-le subordonaţilor o fişă clară a postului cu obiective şi strategii

explicite;■ Căutaţi soluţii, mai curând decât un ţap ispăşitor;■ Preocupaţi-vă să vă îmbunătăţiţi capacitatea de a asculta şi de a vă exprima

astfel încât neînţelegerile să fie reduse la minimum.b) din punct de vedere al sferei de cuprindere

Conflicte intrapersonale (interioare) – se produc când există, după cum se menţionează în literatura de specialitate, o incompatibilitate, o inconsistenţă între elemente cognitive corelate, aceasta afectând capacitatea de prezicere şi autocontrol a individului, care, în cele din urmă, produce incertitudinea;

Conflictul de tipul aversiune-aversiune apare atunci când trebuie, de exemplu, să decidem între a efectua o operaţie şi a concluziona că avem de-a face cu simptome cronice;

Conflictul de tipul apetenţă-aversine apare, de exemplu, atunci când suntem atraşi de un nou post, dar pentru aceasta trebuie să ne mutăm din localitate.

Conflicte interpersonale – apar şi se amplifică între doi sau mai mulţi indivizi din acelaşi grup, sau din grupuri diferite, formale sau informale; sunt cauzate de reguli, de diferenţe de personalitate, de diferenţe cu privire la valori, interese şi atitudini sau de unele stări afective negative (antipatie, invidie, ură etc);

Conflicte intergrupuri – apar frecvent între grupuri cu interese şi obiective diferite şi au, de regulă, un caracter complex datorită atât cauzelor care le generează, cât şi efectelor pe care le poate antrena.

c ) din punct de vedere al nivelului ierarhicConflicte orizontale (laterale) sau de egal la egal – apar între persoane,

grupuri sau departamente aflate pe acelaşi nivel ierarhic;Conflicte verticale – apar între persoane, grupuri sau compartimente

situate pe niveluri ierarhice diferite;Conflicte diagonale – apar, în legatură cu alocarea resurselor în intreaga

organizaţie.d ) din punct de vedere al duratei şi al evoluţiei

Conflicte spontane – apar brusc şi din cauze aleatoare; sunt greu de prevăzut ca apariţie şi evoluţie; sunt de scurtă durată şi se manifestă la nivel interpersonal;

Conflicte acute – au cauze evidente sau cunoscute; au o evoluţie scurtă, dar cu manifestări intense; posibilităţile de soluţionare sunt mai numeroase comparativ cu celelalte tipuri de conflicte;

Conflicte cronice – au cauze ascunse, greu de identificat sau de depistat, care ţin de latura critică a personalităţii (ambiţii, dorinţă de putere, ranchiuna, vechi răfuieli etc.); sunt conflicte mocnite, cu evoluţie lentă şi de lungă durată; se manifestă frecvent la nivel interpersonal, dar pot să apară şi între grupuri sau compartimente.

Noua legislaţie privind conflictele de muncă statuează, de asemenea, un principiu esenţial, în sensul că salariaţii şi unităţile au obligaţia sau îndatorirea legală de a încerca soluţionarea conflictelor de muncă prin buna înţelegere, pe cale amiabilă, prin dialog sau prin proceduri stabilite prin lege.

Prin urmare, pentru a preveni, a stinge sau a suprima o stare conflictuală nu este nevoie numai de un volum minim de cunoştinţe privind managementul conflictelor, ci şi de cunoaşterea şi conştientizarea diferitelor tipuri de conflict.

10.4.Cauzele conflictelor

Soluţionarea cu succes a situaţiilor conflictuale impune, de asemenea, identificarea şi conştientizarea cauzelor conflictelor pentru a se putea acţiona în vederea folosirii corespunzătoare a efectelor pozitive, precum şi a reducerii pe cât posibil a consecinţelor negative.

Cauzele esenţiale ale conflictelor sunt:□ Puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare;□ Puncte de vedere diferite asupra metodelor folosite;□ Diferenţe în modul de percepere sau in sistemul de valori;□ Lipsa de comunicare sau comunicarea defectuasă;□ Competiţia privind resursele insuficiente;□ Difereţe de putere, statut şi cultură;□ Competiţia pentru supremaţie;□ ,,Invadarea’’ teritoriului □ Ambiguitatea;□ Natura activităţilor şi interdependenţa sarcinilor;□ Schimbarea mediului extern al organizaţiei;

□ Agresivitatea şi încăpăţânarea.

10.5. Modele de conflict

Dezvoltarea teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane a dus, în cele din urmă, la elaborarea unor modele de conflict care permit cunoaşterea sau înţelegerea mai mult sau mai puţin aprofundată a cauzelor şi mecanismelor situaţiilor conflictuale.

Elaborarea unor asemenea modele, cu grade diferite de specificitate, reprezintă, de asemenea, formalizarea concepţiilor şi preocupărilor diferiţilor specialişti în domeniu privind modul de abordare a problematicii managementului conflictelor, care a devenit un subiect de mare actualitate.

Clasificarea modelelor de conflict:∆ modele procesuale de conflict;∆ modele structurale de conflict;∆ modele organizaţionale de conflict.

10.6. Strategii ale managementului conflictelor

Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane evidenţiază numeroase strategii de soluţionare a situaţiilor conflictuale din cadrul unei organizaţii. Aceasta cu atât mai mult cu cât, pentru a putea face faţă cu succes situaţiilor conflictuale, sunt necesare nu numai unele deprinderi sau cunoştinţe manageriale de bază, ci şi anumite abordări sau strategii ale managementului conflictelor organizaţionale.

Stategiile manageriale de soluţionare a conflictelor au în vedere două dimensiuni principale:

■ perseverenţa fiecărei părţi implicată în conflict în impunerea punctului de vedere propriilor interese;

■ cât de cooperantă sau necooperantă este fiecare parte aflată în conflict în satisfacerea nevoilor sau intereselor celeilalte părţi.De asemenea, trebuie subliniat faptul că nici una din strategiile

managementului conflictelor prezentate nu este superioară in sine, ci fiecare abordare îşi are rolul său în cauzele, amploarea şi intensitatea conflictelor, să identifice şi să adopte cele mai adecvate strategii de soluţionare a conflictelor organizaţionale, ca, de exemplu:■ strategie orientată spre ocolire; (evitare);

■ strategie orientată spre acomodare (adaptare);■ strategie orientată spre competiţie;■ strategie orientată spre compromis;■ strategie orientată spre colaboarare.

Strategie orientată spre ocolire (evitare)Această strategie de management a conflictelor orientată spre evitare sau

ocolire se caracterizează prin faptul că, deşi părţile aflate în conflict recunosc existenţa conflictului, acestea nu doresc să se confirme.

Stategie orientată spre acomodare (adaptare)Este acea strategie de soluţionare a conflictelor în care părţile aflate în

conflict nu actionează în direcţia impunerii punctului de vedere propriu, ci mai mult pentru satisfacerea nevoilor celorlalţi.

Strategie orientata spre competiţieAcest mod de abordare a conflictului se află în opoziţie directă cu cel de

acomodare şi reprezintă acea strategie de soluţionare a conflictelor care, tinde să maximizeze impunerea interesului sau a punctului de vedere propriu şi să minimalizeze cooperarea.

Strategie orientată spre compromisStrategia de compromis reprezintă acel tip de management al

conflictelor, care combină în doze intermediare sau doze medii impunerea interesului, sau al punctului de vedere propriu şi cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlalţi. Asta înseamnă că părţile aflate în conflict, conştientizând faptul că riscul declanşării unui conflict este prea mare, au în vedere atât propriile interese, cât şi pe cele ale părţii oponente sau, altfel spus, se acceptă parţial punctul de vedere al celeilalte părţi, ceea ce într-o altă accepţiune existentă în literatura de specialitate înseamnă ,,împarte diferenţa’’.

Strategie orientată spre colaborareReprezintă acel mod de abordare a conflictelor care, maximizează atât

impunerea interesului sau a punctului de vedere propriu, cât şi cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlalţi în speranţa obţinerii unui acord integrativ sau a găsirii unor soluţii integratoare, care să satisfacă interesele tuturor părţilor implicate in conflict.

De asemenea, după cum se poate constata, strategiile prezentate privind managementul conflictelor, au unele avantaje sau anumite dezavantaje care le fac mai mult sau mai puţin adecvate pentru o anumită situaţie conflictuală.

CURSUL XI

MANAGEMENTUL SECURITĂŢII ŞI SĂNĂTĂŢII ÎN MUNCĂ

11.1.Consideraţii generale

După cum este cunoscut, în societatea contemporană, omul este expus unor multiple agresiunui, unui număr mare de factori de solicitare şi de risc, care provin atât din mediul social sau ambiental, cât şi din mediul său de muncă, iar civilizaţia pe care a creat-o îi primejduieşte viaţa şi sănătatea pe nenumărate căi.

Cu toate acestea, aceeaşi civilizaţie a modificat şi modifică permanent mentalitatea omului, care nu mai este dispus să accepte cu resemnare orice i s-ar întâmpla. De aceea, omul solicită din ce în ce mai mult societăţii să îi creeze condiţii pentru a putea trăi în siguranţă, pentru a-şi menţine o sănătate cât mai bună şi pentru a beneficia, în cele din urmă, de o creştere generală a calităţii vieţii.

Totodată, se conştientizează din ce în ce mai mult faptul că omul este cea mai importantă resursă pentru menţinerea şi dezvoltarea continuă a insăşi civilizaţiei, ceea ce impune ca această resursă să fie conservată pe toate căile, inclusiv prin realizarea securităţii şi sănătăţii în muncă. Oricât de ieftin şi perfecţionat sau performant ar fi un produs, niciodată şi niciunde în lumea aceasta nu poate şi nu trebuie comparat cu valoarea fiinţei umane, nu poate şi nu trebuie să fie realizat cu preţul sacrificării unor vieţi omeneşti, al periclitării securităţii şi sănătăţii celor care îl produc.

Fie şi numai pentru argumentele prezentate mai sus este de înţeles că proprietatea şi funcţionarea unui sistem de management al securităţii şi sănătăţii în muncă oferă mari posibilităţi de a reduce suferinţele oamenilor, pierderile angajatorilor şi pentru a promova eficienţa şi eficacitatea organizaţională în general şi a securităţii şi sănătăţii în muncă, în special.

11.2.Politica naţională a securităţii şi sănătăţii în muncă şi armonizarea obiectivelor naţinale cu cele comunitare.

Urmările pe care le eu asupra angajaţilor, asupra familiilor acestora, precum şi asupra organizaţiilor şi a societăţiilor şi a societăţii în ansamblu au impus necesitatea unei intense activităţi de prevenire a producerii accidentelor de muncă şi a bolilor profesionale, precum şi de promovare a securităţii şi sănătăţii în muncă.

În acest sens, progresul în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă a fost intotdeauna şi continuă să fie un obiectiv prioritar pentru Organizaţia Internaţională a Muncii (OIM).

De asemenea, OIM furnizează consultanţă profesională şi asistenţă tehnică statelor membre printr-o reţea de birouri şi echipe multidisciplinare în peste 40 de ţări. Această asistenţă ia forma de consiliere privind securitatea socială, siguranţa locului de muncă şi condinţii de lucru.

Principiile siguranţei şi sănătăţii profesionale au început să fie dezbătute în Convenţii diverse şi Recomandări adoptate de către Conferinţe Internaţionale ale Muncii.Aceasta cu atât mai mult cu cât majoritatea statelor admit faptul că organizaţiile nu asigură cu de la sine putere un standard acceptabil al măsurilor de sănătate; de aceea au fost adoptate la nivel mondial sau european numeroase legi şi reglementări care stabilesc şi impun un standard minim în acest sens.

Îmbunătăţirea securităţii şi sănătăţii în muncă este o problemă centrală şi pentru statele membre ale Uniunii Europene care au dezvoltate o legislaţie, în continuă perfecţionare, menită să asigure prevenirea accidentelor de muncă şi îmbolnăvirilor profesionale, precum şi condinţii cât mai bune de muncă, pentru categorii cât mai largi de lucrători.

În concluzie, obiectul principal al Unirii Europene este crearea Pieţei Unice cu menţinerea sau impunerea, dacă este cazul, a unor niveluri comune de securitate şi sănătate, obiectiv care poate fi atins prin următoarele mijloace:

♦ directivele (obigatorii)-stabilesc cerinţele esenţiale de securitate şi sănătate;

♦ standardele armonizate (caracter voluntar)- oferă o bază de conformitate cu cerinţele formulate în directive;

♦ procedurile de atestare şi marcă de conformitate (CE) oferă dovada conformităţii cu cerinţele esenţiale şi directive.

Prin urmare, în majoritatea ţărilor securitatea şi sănătatea în muncă sunt considerate ca o problemă de stat, legislaţiile naţionale şi internaţionale conţinând secţiuni de sinestătătoare pentru această problematică deosebit de importantă, iar statele care doresc să adere la Uniunea Europeană trebuie să se conformeze legislaţiei din UE.

Prin urmare, securitatea şi sănătatea în muncă este un domeniul multidisciplinar in cadrul căruia pot fi identificate anumite principii de bază ca de exemplu:

► toti lucrătorii sau participanţii la procesul de muncă au unele drepturi privind securitatea şi sănătatea în muncă. Este recunoscut din ce in ce mai mult faptul că protecţia vieţii şi sănătăţii la locul de muncă este un drept fundamental al lucrătorilor. Cu alte cuvinte, munca decentă implică munca sigură.

Dreptul la siguranţa şi sănătatea în muncă este consacrat în Declaraţia Universală a Drepturilor Omului care stimulează că oricine are dreptul la condiţii favorabile de muncă.

De asemenea, afirmând dreptul salariaţilor la protecţia socială a muncii, Constituţia României face referiri şi la măsurile de protecţie privind securitatea şi igiena muncii, iar Legea nr.90/1996 a protecţiei muncii stabileşte că normele de protecţia muncii reprezintă un sistem unitar de măsuri şi reguli aplicate tuturor participanţilor la procesul de muncă.► Stabilirea unei politici de securitate şi sănătate la locul de muncă care trebuie să fie efectiv comunicată tuturor părţilor în muncă.► Necesitatea consultării cu partenerii sociali pe durata elaborării, aplicării şi analizei politicilor de securitate şi sănătate în muncă.► Prevenirea şi protecţia trebuie să fie scopul politicii şi programelor de siguranţă şi sănătate profesională. Eforturile trebuie să fie concentrate pe prevenirea primară la nivelul locului de munca. Locurile de muncă şi mediile de lucru trebuie proiectate pentru a fi sigure şi sănătoase. Şi în ţara noastră activitatea se SSM are un caracter prevenit deoarece obiectivul acesteia îl constituie preîntâmpinarea procedurii accidentelor de munca şi/sau a îmbolnavirilor profesionale.► Informarea este vitală pentru elaborarea şi aplicarea de politici si programe eficiente de SSM.► Promovarea sănătăţii este un element central al practicii in domeniul bolilor profesionale.De asemenea, toţi lucrătorii trebuie să aibă acces la serviciile sanitare profesionale.► Minimizarea consecinţelor riscurilor profesionale.► Pregătirea este o componentă vitală a condiţiilor sigure şi sănătoase de lucru. Pregătirea este una dintre responsabilităţile cele mai importante care trebuie indeplinite de angajatori. Lucrătorii şi angajatorii trebuie să fie conştienţi de importanţa metodelor sigure de lucru. Lucrătorii nu trebuie să

cunoască doar cum să-şi exercite sarcinile lor, dar de asemenea cum să-şi protejeze viaţa şi sănătatea lor şi pe acelea ale colaborarilor în timp ce lucrează.

11.3.Managementul securităţii şi sănătăţii în muncă

11.3.1.Cadrul conceptualDefinirea managementului securităţii şi sănătăţii în muncă şi

circumscrierea obiectivelor acestuia constituie, în opinia multor specialişti, una din problemele importante de a cărei clarificare depinde însuşi statutul acestui domeniu specializat.Aceasta cu atât mai mult cu cât, după cum am mai menţionat, situaţiile şi necesităţile s-au schimbat de-a lungul timpului, aşteptările sunt mult mai diferite, iar conceptele specifice au fost şi sunt permanent redefinite.

Managementul securităţii şi sănătăţii în muncă este descris ca un ansamblu al următoarelor activităţi:

Elaborarea politicilor de securitate şi sănătate; Identificarea şi evaluarea riscurilor; Realizarea de inspecţii şi audituri privind securitatea şi sănătatea in

muncă; Implementarea programelor de securitate şi sănătate ocupaţională care

aparţin în mare măsură domeniului organizării; Managementul stresului; Prevenirea accidentelor; Măsurarea performanţelor privind securitatea şi sănătatea în muncă; Pregătire adecvată în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă; Comunicarea de practici folositoare de securitate şi sănătate; Organizarea securităţii şi sănătaţii în muncă.

În concluzie, după cum se menţionează în unele lucrări de referinţă din ţara noastră, un management modern al securităţii şi sănătăţii în muncă trebuie să adopte ca obiectiv şi implicit , ca strategie maximă, să impună tuturor nivelurilor ierarhice asumarea şi deplina implicare în acţiunile de prevenire a accidentelor de muncă şi a îmbolnăvirilor profesionale.

Strategia securităţii maxime are în vedere, toate activităţile organizaţiei şi toţi lucrătorii, indiferent de poziţia ierarhică, iar principiile implementării acesteia sunt următoarele:

- Voinţă, implicare , o strategie de spirit adecvată;- Adeziunea intregului personal;- Îmbunătăţirea securităţii şi sănătăţii prin prevenire;- Evaluarea nivelului de securitate şi sănătate în muncă.

Politici de securitate şi sănătate în muncăÎn conceperea şi fundamentarea activităţilor din domeniul securităţii şi

sănătăţii în muncă, un rol deosebit de important îl au politicile în domeniu care se impun, tot mai mult, drept modalităţi manageriale majore de profesionalizare a acestuia.

Lipsa unor politici de securitate şi sănătate în muncă cu obiective clare, concrete, cu o bază reală şi legală şi promovarea unor politici „ false” neadecvate şi fără o acoperire în rezultatele obţinute nu pot constitui premise pentru asigurarea competitivităţii sau succesul unei organizaţii.

Politicile de securitatea şi sănătate în muncă din cadrul unei organizaţii trebuie să includă informaţii privind:

■ Politica generală de securitate şi sănătate în muncă;■ Riscurile specifice şi modul de tratare a acestora;■ Responsabilitatea managerilor din domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă;■ Măsurile de implementare a politicilor respective;

Declaraţia de politică generală trebuie să fie o declaraţie de intenţie a angajatorului privind asigurarea securităţii şi sănătăţii în muncă a angajaţilor săi care să sublinieze patru elemente fundamentale:

→ Securitatea angajaţilor este de importanţă deosebită;→ Securitatea are prioritate in raport cu eficienţa;→ Trebuie depus efortul necesar pentru implicarea tuturor

managerilor şi angajaţilor în elaborarea şi implementarea procedurilor de SSM;

→ Securitatea amgajaţilor atrage după sine avantaje şi eficienţă;→ Respectarea legislaţiei privind SSM

De asemenea, declaraţia de politică generală în domeniul SSM trebuie elaborată pe mai multe capitole:

◙ Politica generală;◙ Organizarea securităţii şi sănătate în muncă;◙ Răspunderea individuală;◙ Procedura de analiză şi revizuire a politicii.Politica generală are ca deziderat îndeplinirea celor mai înalte standarde

in domeniul securităţii şi sănătaţii în muncă, sau astfel spus asigurarea

desfăşurării procesului de muncă astfel să nu conducă la apariţia de accidente sau îmbolnăviri profesionale.

Organizarea securităţii şi sănătăţii în muncă care constă în instituirea şi menţinerea unei structuri organizaţionale cu responsabilităţi clare în domeniul SSM. Aceasta cu atât mai mult cu cât organizarea respectivă trebuie să ţină seama de natura riscurilor profesionale la locul de muncă, de condiţiile de muncă existente, de resursele disponibile, precum şi de conştientizarea angajatorilor şi angajaţilor privind obiectivele unei astfel de organizări, fără a neglija legile relevante în domeniu.

Răspunderea individuală are în vedere responsabilitatea individuală a fiecăruia angajat în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă. Este de datoria tuturor angajaţilor, după cum menţionează numeroşi autori ca, de exemplu Michel Armstrong, să observe politicile de securitate şi sănătate în muncă şi, în general, să evite orice acţiune care ar putea cauza un accident de muncă sau un risc pentru securitate şi sănătate.

Procedura de analiză şi reviziune a politicii de securitate şi sănătate în muncă trebuie realizată cel puţin o dată pe an de către managementul superior, iar eventualele modificări trebuie aduse la cunoştinţă tuturor angajaţilor.

11.4.Accidentele de muncă şi bolile profesionale

În sensul Legii protecţiei muncii(Legea protecţiei muncii nr. 90 din iulie 1996 publicată în Monitorul Oficial cu nr. 47 din ianuarie 2001), prin accident de muncă se inţelege vătămarea violentă a organismului, precum şi intoxicarea acuta profesională, care au loc în timpul procesului de muncă sau în indeplinirea indatoririlor de serviciu, indiferent de natura juridică a contractului în baza căruia se desfăşoară activitatea, şi care provoacă incapacitatea temporară de muncă de cel puţin trei zile, invaliditate ori deces.

După cum se poate constata, definiţia accidentului de muncă nu cuprinde decât aspectul vătămării componentei biologice, fără să includă latura psihică a personalităţii umane. De aceea, cercetările recente pledează pentru extinderea noţiunii de accident de muncă şi la aspectele legate de lezarea componentei pshicice.

De asemenea, din definiţia accidentului de muncă rezultă că, pentru ca un accident să poată fi calificat accident de muncă, trebuie să fie întrunite mai multe condiţii referitoare la:

■ Vătămarea violentă şi involuntară a organismului;■ Timpul în care se produce accidentul (în timpul procesului de muncă; înainte

sau după încetarea lucrului, în timpul pauzelor, în timpul practicii profesionale);

■ Locul producerii accidentului (în incinta unităţii la care este angajată victima sau în incinta altei unităţi, la care victima se afla in deplasare);

■ Calitatea acelui accident- se consideră accident de muncă numai acea situaţie in care victima a fost vătămată în legătură cu participarea sa la procesul de muncă.

Accidentul de muncă poate provoca victimei incapacitate temporară de muncă, invaliditate sau deces.

Cercetarea accidentelor de muncă are ca scop atât stabilirea imprejurărilor şi a cauzelor care au condus la accidentare cât şi a măsurilor ce se impun a fi luate pentru evitarea cazurilor similare.Rezultatul cercetării accidentului de muncă trebuie să fie consemnat intr-un proces-verbal care va stabili:■ Cauzele şi împrejurările în care a avut loc accidentul;■ Prevederile din normele de protecţie a muncii care nu au fost respectate;■ Persoanele care se fac răspunzătoare de nerespectarea normelor de protecţie a

muncii;■ Sancţiunile aplicate;■ Persoana juridică sau fizică la cere se înregistrează accidentul de muncă;■ Măsurile ce trebuie luate pentru prevenirea altor accidente.

Literatura română din domeniul resurselor umane, precizează trei faze în evoluţia preocupărilor privind securitatea muncii:● faza centrată pe „maşină”- identifică drept cauze ale vătămărilor profesionale numai unele variaţii, caracteristici proprii utilajelor şi maşinilor, acestea fiind cele mai evidente şi uşor depistabile.● faza centrată pe „om”- aduce în prim-plan rolul factorului uman în producerea accidentelor, ceea ce a condus la formularea teoriei predispoziţiei care prezintă anumite caracteristici individuale înnăscute, nemodificabile, şi care pot fi investigate prin diferite metode;● faza centrată pe ,,sistem’’ – include abordările moderne, respectiv teoria fiabilităţii, pentru securitatea sistemelor tehnice şi ergonomia sistemelor pentru evaluarea securităţii globale (sisteme oameni-maşini). Aceasta cu atât mai mult cu cât în domeniul fiabilităţii se dezvoltă un nou curent de cercetare, şi anume fiabilitatea umană care, prin analogie cu definiţia fiabilităţii tehnice, exprimă

probabilitatea ca un individ să efectueze cu succes, într-o perioadă de timp dată, o sarcină prestabilită.

Din perspectiva evaluării securităţii sistemelor de muncă, cele mai adecvate sunt considerate astăzi abordările ergonomice.

În cadrul abordărilor economice, accidentele de muncă şi bolile profesionale constituie disfuncţii ale sistemului de muncă, abateri de la starea sa normală de funcţionare, iar cauzele acestor disfuncţii trebuie căutate la nivelul fiecăruia dintre componentele sistemului.

Calitatea activităţii în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă se apreciază, în primul rând, după rezultatele obţinute. De aceea, periodic, de regulă anual, trebuie realizate analize ale modului în care politica şi acţiunile prevenite a accidentelor de muncă şi a bolilor profesionale conduc la obţinerea nivelului de securitate şi sănătate în muncă preconizat.

CURS XIICURS SINTEZA

Recapitularea celor mai importante aspecte din materia predata

BIBLIOGRAFIE

Bibliografie minimală obligatorie

1. MANOLESCU, Aurel, Managementul Resurselor Umane, Ed. Economică,

Bucuresti, 2007

2. MUNTEANU, Valentina, Managementul Resurselor Umane, Note de curs,

Universitatea Andrei Saguna, 2011

3. NICA, Elvira, Elaborarea şi folosirea studiilor de caz în MRU, Ed. Economică, 2010

Bibliografie recomandată

4. CRAIOVAN, Mihai, Petru., Introducere în psihologia resurselor

umane, Editura Universitară, Bucureşti 2006

5. CRAIOVEAN, Mihai Petru, Psihologia muncii şi a resurselor umane, Ed.

Renaissance, 2008

6. LEFTER, Viorel, Fundamente ale managementului resurselor

umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2007