Managementul portofoliului de afaceriManagementul portofoliului de afaceri

IntroducereToate întreprinderile care nu sunt „mono-produs“ sau „mono-

piaţă“ se află în situaţia de gestiona segmente strategice diferite în domenii de activitate diferite.

O întreprindere care nu este „mono-produs“ are în derulare mai multe afaceri distincte.

Afacerea este un termen generic care se poate referi la o divizie sau un grup de divizii care funcţionează ca o unitate strategică de afaceri, la un produs care se adresează unui segment de piaţă sau la un tip general de produs.

Înţelegând în acest fel afacerea, orice întreprindere apare ca o colecţie de afaceri, având un anumit grad de

diversificare. Totalitatea afacerilor unei întreprinderi, diferenţiate prin abordări

strategice distincte reprezintă portofoliul de afaceri.Managementul portofoliului de afaceri presupune recurgerea la

acţiuni concrete prin care să se inducă modificări în configuraţia iniţială a acestuia.

Acţiunile concrete se referă la achiziţii/fuziuni, lichidări parţiale, dezvoltări de noi afaceri sau abandonări ale altora vechi etc., procese cărora le este asociat un transfer de resurse spre alte entităţi ale organizaţiei.

Managementul portofoliului presupune utilizarea unor tehnici speciale care analizează portofoliul sub două aspecte: strategic şi economic.

IntroducereAnaliza portofoliului se poate realiza utilizând matrice care pun

întreprinderea în relaţie cu mediul său şi care utilizează anumite criterii de construire.

Tabelul următor face o sinteză a matricelor care vor fi prezentate în continuare, precum şi a criteriilor de construire.

Matrice de analiză a portofoliului

Matricea Boston Consulting Group Varianta ’60Reprezintă cel mai vechi instrument de analiză a portofoliului de

afaceri, iar din punct de vedere pedagogic este foarte interesant, putând fi utilizat pentru familiarizarea cu instrumentele de tip matrice.

A fost pus la punct la începutul anilor ’60 de firma de consultanţă Boston Consulting Group (BCG), într-o epocă în care creşterea era puternică, iar rentabilitatea şi cota de piaţă se aflau adesea în strânsă legătură.

Înainte de explicarea matricei BCG este necesară prezentarea curbei de experienţă.

În anii 60, o importantă inovaţie în termeni de gândire strategică a fost legată de înţelegerea rolului costurilor în alegerile strategice. Rezultatul efectului experienţei asupra costurilor este concretizat într-o curbă bazată pe conceptul efectului retroactiv al experienţei. Acest concept a fost enunţat de BCG astfel:

Costurile valorii adăugate scad cu aproximativ 20-30% în termeni reali la fiecare dublare a producţiei cumulate.

Curba de experienţă Reducerea costurilor este evidenţiată după eliminarea efectului

inflaţiei.Teoria a fost verificată în multe situaţii: modelul T al firmei Ford

(care a marcat începerea producţiei de masă), la componentele pentru televizoarele alb-negru şi color, la semiconductori etc.

Cum se poate verifica dacă efectul experienţei acţionează într-un anume sector?

Răspunsul la această întrebare presupune:♦măsurarea, în ultimii ani, a ratei de ameliorare a costurilor comparabile şi a productivităţii;♦notarea pantei curbei obţinute;♦efectuarea acestor studii nu doar pentru produsele principale, ci şi pentru principalele componente şi activităţi relativ costisitoare;♦ efectuarea, de câte ori este posibil, a comparaţiilor cu

concurenţii.Matricea BCG varianta ’60

Pentru elaborarea matricei se folosesc drept criterii creşterea sectorului şi cota de piaţă a întreprinderii.

Matricea BCG varianta ’60Matricea prezintă 4 cadrane:Cadranul din stânga, sus cuprinde produsele VEDETE sau STELE. Întreprinderea deţine o cotă de piaţă importantă într-un sector în

creştere puternică. Aceste segmente (produse) generează creştere pentru întreprindere.

De asemenea, generează multe lichidităţi pe care le consumă pentru a plăti costul creşterii.

În general, aceste produse fac posibilă o creştere puternică a întreprinderii cu un cash-flow net echilibrat.

Pe măsură ce ating maturitatea, pieţele încetează să mai crească iar întreprinderea, dacă îşi conservă cota de piaţă a Vedetelor, trece în cadranul din stânga, jos.

Cadranul din stânga, jos cuprinde produsele VACI DE LAPTE.Întreprinderea îşi apără cotele mari de piaţă într-un sector cu

creştere slabă, fără creştere sau chiar în descreştere. Aceste produse nu mai necesită investiţii importante şi devin

generatoare de lichidităţi (ca rezultat al cotei de piaţă) care pot fi utilizate pentru susţinerea creşterii altor sectoare.

Cadranul din dreapta, sus cuprinde produsele DILEME care se situează pe pieţe cu creştere puternică, dar care nu oferă întreprinderii nici o şansă reală de a crea lichidităţi sau creşterea este doar aceea generată de o cotă de piaţă redusă.

Aceste produse sunt consumatoare de lichidităţi şi, dacă nu ia măsurile necesare, întreprinderea este pe cale să

fabrice viitoarele Pietre de moară.Cadranul din dreapta, jos cuprinde produsele denumite PIETRE DE

MOARĂ, care nu generează pentru întreprindere decât o creştere slabă şi, de asemenea, generează prea puţine lichidităţi, nemaiprezentând interes pentru întreprindere.

Prima concluzie pe care o generează această matrice este legată de vârsta portofoliului de segmente strategice (activităţi) ale

întreprinderii.

Recomandări de utilizare a matricei BCGVEDETE: a investi pentru a menţine poziţia de lider, atrăgând

resursele în primul rând din auto-finanţare şi, în caz de nevoi suplimentare, din „Vaci de lapte“ şi, eventual, prin „dezinvestiţii“ în „Pietrele de moară“.

VACI DE LAPTE: a rentabiliza şi a culege roadele, fără ca întreprinderea să se lase tentată să investească prea mult deoarece este mult mai indicat să direcționeze resursele obţinute către alte segmente strategice situate în alte cadrane, de exemplu „Vedete“ sau „Dileme“, dacă acest lucru este necesar şi justificat.

DILEME: a investi, sau a se asocia pentru a câştiga, sau a abandona dacă, altfel, investiţiile ar fi prea mari. Se poate încerca chiar resegmentarea pieţei pentru a vedea dacă mai există un segment în care ar avea mai multe şanse de supravieţuire.

PIETRE DE MOARĂ: a abandona (a vinde, dacă nu este deja prea târziu), a se menţine fără investiţii sau a se

specializa pe un segment particular, în special cu scopul de a se diferenţia.

A doua versiune a matricei BCGInovaţia a constat în clasarea diverşilor concurenţi, pe o scară de

la 1 la 10, în funcţie de capacitatea lor concurenţială.

A doua versiune a matricei BCGAxa verticală este poziţionată astfel încât permite separarea

concurenţilor care generează lichidităţi (la stânga axei), de ceilalţi.

BCG recomandă clasarea concurenţilor de la 1 la 10; experienţa a arătat că, cel mai adesea, axa verticală care separă concurenţii care generează lichidităţi de ceilalţi se situează între 3,5 şi 5.

Poziția relativă pe piață = vânzări ale firmei analizate/vânzări ale principalului concurent se calculează cu referire la concurenții

de pe acele piețe, deci concurenți diferiți ai firmei.

Matricea BCG -ConcluziiDeşi în anumite cazuri a fost utilizată greşit (în mod mecanic),

totuşi matricea poate fi folosită din mai multe motive:• este un bun instrument pentru a demara studiul portofoliului;

prezintă avantajul de a fi simplă (nu necesită analize sofisticate);

• face posibilă constatarea dacă întreprinderea deţine un portofoliu „senil“ (dacă majoritatea segmentelor sunt Vaci de lapte sau Pietre de moară) sau, din contră, „juvenil“ (Vedete sau Dileme);

• permite poziţionarea cifrei de afaceri a fiecărui segment într-unul din cele 4 cadrane şi determinarea procentului cifrei de afaceri în fiecare cadran.

În final, trebuie precizat că rata scăzută de creştere a pieţei din prezent ca şi faptul că mai toate sectoarele nu mai sunt la fel de sensibile ca în trecut la efectul experienţei, indică utilizarea celei de-a doua versiuni.

Prima versiune capătă valoarea unui instrument de pregătire şi este utilizat mai mult din raţiuni

pedagogice.Matricea ADL

Al doilea instrument, în ordine cronologică (anii ’70), a fost conceput de firma de consultanţă Arthur D. Little pornind de la următoarele variabile:

• gradul de maturitate a pieţei (face posibilă măsurarea interesului pe care îl prezintă sectorul economic, riscul sectorial şi intensitatea nevoii de capital pentru a supravieţui);

• poziţia concurenţială a întreprinderii (în acele domenii de activitate care permit să se ţină seama de competitivitatea întreprinderii prin raport cu concurenţii săi).

Construirea matricei ADLÎn ceea ce priveşte maturitatea sectorului, ADL a considerat că

un sector traversează un ciclu de viaţă cu patru faze

(asemenea unui produs): lansare, creştere, maturitate, declin.

În prezent, unii specialişti consideră că trebuie adăugată încă o fază la criteriul maturitate: lansare, creştere, turbulenţă, maturitate, declin.

Pentru a determina maturitatea sectorului se pot utiliza criterii precum:

• nivelul cererii;• stabilitatea tehnologiei;• evoluţia numărului concurenţilor;• capacitatea de producţie;• stabilitatea cotelor de piaţă deţinute de concurenţi;• apariţia produselor de substituţie;• maturitatea comportamentului de cumpărare.A doua variabilă aleasă de ADL se referă la poziţia

concurenţială pe care o ocupă întreprinderea pentru un segment strategic (element de portofoliu).

Acest element este dificil de definit pentru că sunt necesare numeroase criterii având ca scop compararea întreprinderii cu performanţele realizate de concurenţi; se pleacă de la:

• factori de producţie (capacitate de producţie, productivitate, costuri, tehnologie);

• factori financiari (marjă brută, grad de îndatorare, lichidităţi);• factori umani (calitatea managementului, pregătirea

resurselor umane);• factori comerciali (mărimea gamei, cota de piaţă, relaţia cu

dristribuitorii, marca);• mulţi alţi factori specifici sectorului în care se încadrează

segmentul strategic.

Dificultatea constă în faptul că anumiţi factori sunt de tip calitativ şi există riscul, deloc de neglijat, al subiectivismului în

utilizarea lor.Matricea McKinsey

Al treilea instrument se bazează pe doi factori de analiză care sunt:

• pentru mediul extern: atractivitatea pieței;• pentru întreprindere: poziţia pe care o ocupă, datorită

atuurilor sale, faţă de concurenţi.Pentru a determina atractivitatea pieței se ţine seama de

următoarele criterii:• potenţialul de creştere a pieţei;• nevoia de finanţare;• potenţialul de rentabilitate;• posibilităţile de diferenţiere.Primele două criterii sunt caracteristice strategiilor de volum, în

timp ce ultimele două se aplică perfect pieţelor care permit punerea în practică a strategiilor de diferenţiere.

Lista criteriilor de interes poate continua cu: mărimea pieţei, tipul concurenţilor, gradul de concentrare, nivelul barierelor de intrare sau ieşire etc.

Referitor la atuuri, se poate încerca pre-stabilirea lor pe baza factorilor cheie de succes: preţ, termene, notorietate, calitate, imagine, adaptare la nevoile clientului, logistică, inovaţie, ambalaj etc.

Construirea matricei McKinsey Pentru a construi matricea, McKinsey recomandă utilizarea a trei

niveluri de evaluare a fiecărui criteriu, alegând trei valori aritmetice:

• 1- pentru slab;• 2- pentru mediu;• 3- pentru puternic.În acest fel rezultă o matrice cu 9 casete care se poate diviza în

trei zone (A,B,C), fiecare alcătuită din 3 casete. Pentru fiecare zonă, McKinsey propune o strategie elementară de

tipul:• pentru zona A: maximizarea cash-flow-ului sau chiar

„dezinvestiţii“;

• pentru zona B: maximizarea rezultatelor exploatării într-un mod selectiv;

• pentru zona C: investiţii pentru a asigura creşterea şi profiturile viitoare.

Nu trebuie ignorat faptul că fiecare casetă ce compune o zonă reprezintă situaţii diferite de celelalte şi că analiza detaliată presupune interpretarea individuală a fiecărei casete din cele 9.

Compararea celor trei instrumenteAnaliza portofoliului - concluzii

Instrumentele de tip cantitativ (BCG şi ADL) sunt indicate în stabilirea echilibrului între poziţiile care necesită lichidităţi şi cele care pot degaja lichidităţi.

Pentru întreprinderile care timp îndelungat au utilizat ca singură metodă analiza costurilor, analiza portofoliului se dovedeşte un demers mai sistematic, chiar dacă nu este suficientă pentru planificarea strategică.

Alegerea şi dezvoltarea strategiilor în urma analizei portofoliului trebuie să fie precedată de compararea întreprinderii cu concurenţii, cu scopul de a înţelege posibilităţile de creare a unui avantaj concurenţial care să fie decisiv, posibil de apărat şi durabil.

Pentru realizarea acestui studiu este indicată trasarea lanţului valorii interne a întreprinderii.