53 Claudette Lafaye, Sociologia organizaiilor, Iai, Editura Polirom, 1998, pp

CURS 7COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL

Dintre multiplele variabile care intervin n organizaii, comportamentul este poate aspectul care iese cel mai mult n eviden. Teme de comportament precum: stresul, influena personal, participarea difereniat la sarcinile de grup i mai ales conflictele reprezint probleme recunoscute, dar nerezolvate n majoritatea organizaiilor. Se poate sublinia aici c perspectiva la nivel de intervenie este cea managerial, dar la nivel de gestionare este cea personal (la nivelul angajatului). Cu alte cuvinte, problemele pot fi rezolvate fie la nivel global, prin strategii de intervenie, fie la nivel individual (angajaii pot gestiona problemele la nivelul lor, pentru a-i menine echilibrul n organizaie i randamentul n realizarea sarcinilor).

1. Putere i influen n organizaii

Autorii care au ntreprins primele ncercri de teoretizare sunt Michel Crozier i Erhard Friedberg, care au pornit de la cteva presupuneri privind rolul actorului social n organizaie:

actorul are o oarecare marj de libertate, indiferent ct ar fi regulile de constrngtoare; exist mecanisme care structureaz cmpul de aciune al acestuia; scopul actorului este de a dobndi putere n cadrul organizaiilor; raionalitatea actelor actorului este una limitat.

Pornind de la aceste presupuneri, autorii francezi definesc puterea, un concept central care nu este reductibil la raporturile pe vertical, ci i are originea n capacitatea actorilor de a repera i exploata sursele de incertitudine existente. Aadar, puterea nu este un atribut, ci o relaie dezechilibrat care presupune schimbul i negocierea. Actorii organizaionali nu se angreneaz ntr-o astfel de relaie pentru a-i etala forele, ci pentru a-i atinge scopurile. Organigramele i regulamentele sunt, din acest punct de vedere, instrumente prin care se ncearc limitarea libertii de joc a actorilor n aceast sfer a influenei.

Aline Fortin pleac de la conceptul de influen (modificarea de ctre un agent social a sistemului conceptual, a reaciilor afective sau a comportamentului unui alt agent social) i definete puterea ca fiind influena maximal pe care un agent o poate exercita asupra unui alt agent, ntr-un domeniu dat. Pornind de aici, va rezulta o alt clasificare a surselor de putere:

puterea de expert se poate baza fie pe succesul dovedit n unele domenii, fie pe o anumit reputaie (de aceea, n mod oficial sau neoficial, persoanele influente dintr-o organizaie au de obicei reputaia de a ti s rezolve cele mai dificile probleme profesionale);

puterea de informaie informaia poate deveni o surs de putere pentru persoanele care controleaz accesul celorlali la aceast informaie (acesta este unul dintre motivele pentru care unii lideri opun rezisten fa de informatizare, pentru c modernizarea tehnologic i liberalizarea comunicaional i priveaz de una dintre sursele de putere);

puterea bazat pe relaii - se bazeaz pe faptul c persoana respectiv este plasat sau cunoate persoane influente care-i pot oferi ajutorul, este un tip de influen des folosit n societile de tip balcanic, pentru c n acest fel se pot realiza strategii de influen personal ntr-un mod mai puin evident dect n cazul celorlalte forme de influen;

puterea de recompens conferit persoanei care dispune de mijloace de recompensare; ntr-o organizaie, aceasta aparine de obicei liderilor formali de la toate nivelurile;

puterea de coerciie deinut de persoanele care dispun de mijloace de pedepsire (de obicei, aceleai care dispun i de recompense);

puterea de referin este cea care decurge din sentimentele pozitive pe care le are cel dominat fa de dominator; se bazeaz pe identificarea sau comparaia social i este asociat cu influena pe care o exercit grupurile asupra membrilor lor;

puterea legitim este puterea conferit unei persoane n virtutea postului pe care l deine.

Puterea de informaie i de expert se exercit cu consimmntul celui dominat (care nu se simte ameninat dect n sistemul su conceptual). Din contr, puterea de recompens i de coerciie presupun c cel dominat ofer supunerea sa n schimbul ameliorrii (n cazul recompensei) sau meninerii (n cazul coerciiei) situaiei sale. n organizaiile contemporane rareori se ntlnete aceast form dur; se folosete forma atenuat a avertismentelor i recomandrilor.

2. Roluri n grupul de lucru. Participare i comunicare

Participarea i comunicarea sunt doi factori care permit grupului s-i converteasc energia rezidual n energie disponibil. Participarea reprezint interaciunea fiecrui membru cu inta (sarcina) comun a grupului. O noiune apropiat este aceea de ax de participare, reprezentarea grafic a relaiei stabilite ntre unul din membrii grupului i inta (sarcina) comun. Pe axa de participare sunt posibile mai multe poziii:

1) Centru: comportamentul centrului este de natur s orienteze grupul n cutarea i atingerea intei comune. Este cel care face propuneri precise despre modul de aciune al membrilor grupului, face un rezumat sau o sintez a ideilor exprimate, determin situaia la un moment dat a grupului, formuleaz reguli de urmat, apreciaz sau sancioneaz opiniile exprimate de ceilali, exercit dreptul de veto, la sfrit enun soluia.

2) Emitor: prin comportamentul su aduce o contribuie personal legat de inta comun. Este cel care i prezint opiniile, face comentarii asupra opiniilor exprimate de ceilali, aduce argumente pro i contra, i exprim verbal sau non-verbal acordul sau dezacordul cu opiniile celorlali.

3) Receptor: prin comportamentul su arat c se afl ntr-o stare de receptivitate fa de ce se petrece n grup. Este persoana care manifest o atenie manifest din punct de vedere verbal i non-verbal, pune ntrebri de clarificare i reformuleaz ideile exprimate de alii (dar nu exprim opinii proprii)

4) Satelit: comportamentul su exprim faptul c nu particip la atingerea intei comune, fie pentru c acord atenie altor aspecte ale vieii de grup, fie c are preocupri personale. Este persoana care manifest o neatenie evident fa de dezbaterile de grup, att din punct de vedere verbal ct i non-verbal, are intervenii verbale care nu au legtur cu sarcina grupului sau exprim atenie fa de fenomene ale vieii de grup fr legtur cu inta comun.

5) Absent: este fizic absent, dei face parte din grup i ar trebui s participe la realizarea sarcinii. Persoana n cauz fie lipsete pe moment, fie ntrzie, fie prsete grupul nainte de atingerea intei comune.

Fiecare dintre roluri poate avea o contribuie la atingerea intei comune: centrul este cel care orienteaz grupul n realizarea sarcinii, emitorul contribuie prin exprimarea opiniilor personale, receptorul contribuie la clarificarea i reformularea ideilor celorlali, satelitul poate contribui atrgnd atenia asupra unor deficiene ale relaiilor i comportamentelor intergrupale, iar absentul poate aduce chiar n aceast ipostaz o contribuie, n cazul n care lipsete pentru a prezenta literatura de specialiate necesar grupului sau pentru a reprezenta grupul n faa unei instane importante.

Un concept important pentru caracterizarea participrii i a grupurilor este mobilitatea pe axa de participare. Nici unul dintre membrii grupului de lucru nu este de regul stabil ntr-o poziie sau alta: de pild, poate fi la nceput interesat de sarcin (emitor), apoi poate deveni simplu asculttor, pentru ca spre final s prseasc grupul - orice combinaie de roluri este posibil. Cercetrile fcute au stabilit c: un membru poate contribui la buna funcionare a grupului de pe orice poziie pe axa de participare; cu ct membrii grupului sunt mai mobili pe axa de participare cu att contribuie la procesul de producie; mobilitatea n rolurile de emitor i receptor confer cea mai mare contribuie la productivitatea grupului.

Dup realizarea sarcinii, pe baza observaiei participative, se poate realiza o diagram de participare a grupului care se construiete astfel: se traseaz un numr de axe de participare egal cu numrul de membri ai grupului, axe ce pornesc dintr-un punct comun, apoi se noteaz poziiile ocupate de fiecare membru mpreun cu procentele n care a ocupat fiecare rol:

n final, cu ajutorul diagramei de participare se comenteaz pentru ntregul grup productivitatea, intensitatea comunicrii, stabilitatea sau mobilitatea n roluri, interesul pentru realizarea sarcinii.

3. Conflictele cauze i strategii de gestionare

Termenul conflict provine din termenul latin conflictus, cu sensul de interferare violent, dezacord i tensiuni ntre membrii unui grup. Aadar, conflictul presupune o atmosfer tensionat i nenelegeri n privina unuia sau mai multor aspecte ale activitii n organizaie. Putem cita trei definiii, cu scopul de a transfera problema din sfera psihosocial n sfera organizaional: (a) lupta simbolic ntre valori, statusuri, putere, resurse n care scopurile oponenilor sunt de a neutraliza, leza sau elimina pe adversar (Coser, 1967); (b) o situaie n care fiecare dintre cele dou pri percepe scopurile i interesele celeilalte pri ca fiind antitetice cu ale sale (Burton, 1988); (c) situaia n care oameni interdependeni prezint diferene (manifeste sau latente) n ceea ce privete satisfacerea nevoilor i intereselor individuale i interfereaz n procesul de atingere a scopurilor (Donohue i Kolt, 1992).

Fiecare dintre definiii atrage atenia asupra unui aspect important pentru analiza i gestionarea conflictelor. n primul rnd, conflictul reprezint o ncercare de a neutraliza adversarul (fie c este vorba de un angajat sau de un grup): odat declanate, conflictele presupun scopuri colaterale pentru angajai care vin n contradicie cu misiunea i scopurile organizaiei, deci atingerea acestora va fi afectat sau compromis n cazul unor conflicte de anvergur. n al doilea rnd, conflictul nu reprezint o problem obiectiv, ci una de percepie: angajaii i formeaz opinia subiectiv c nu i pot realiza activitile n cadrul organizaie i nu i pot atinge obiectivele personale din cauza opoziiei cu valorile i scopurile celorlali. n al treilea rnd, conflictele nu se pot dezvolta i lua amploare dect n cazul oamenilor care interacioneaz frecvent, a oamenilor care colaboreaz unii cu alii la realizarea activitilor: deci, organizaiile reprezint un teren extrem de favorabil pentru dezvoltarea conflictelor de toate tipurile, ntruct interdependena angajailor reprezint o caracteristic principal.

Clasificarea conflictelor Conflictele pot fi extrem de variate; ncadrarea lor n clasificare poate da o idee despre amploarea, nivelul de manifesare i posibila evoluie ulterioar. Clasificarea conflictelor se poate adapta avnd n vedere variabilele organizaionale i aspectele de comunicare intern:

A. Dup localizare, n funcie de extensia ariei acoperite:

(1) n interiorul organizaiilor:

intrapersonale (adesea conflictele interioare ale angajailor genereaz celelalte conflicte, pentru ca indivizii fie se exprim greit, percep greit);

interpersonale (angajat-angajat);

intragrupal (ntr-un departament, o seciune a organizaiei);

intergrupal (ntre departamente, filiale ale organizaiei);

(2) ntre organizaii distincte;

B. Dup vizibilitate: conflicte manifeste sau latente (respectiv, simptomul i cauza);

C. Dup nivel:

disconfortul: indivizii implicai au o stare de disconfort trectoare, care nu afecteaz fundamental relaia, stare care poate sa nu fie contientizat;

incidentul: o ntmplare neplcut, neprevzut, dar trectoare, al crei ecou dureaz de la cteva minute la cteva zile (incidentele au loc att ntre colegi apropiai, ct i ntre angajai care nu lucreaz direct unii cu alii);

nenelegerea: nelegerea greit sau confuz a mesajului i faptelor celuilalt, ceea ce duce la o deteriorare constant i lent a relaiei prin elemente ca: deplasarea accentului, atribuirea altui sens, umplerea arbitrar a unei lacune, eliminarea contextului (n organizaii, nenelegerile apar i din diferenele ntre stilurile de via i mai ales din apartenena la generaii diferite);

tensiunea: similar cu disconfortul, dar mai intens, este vorba de schimbarea constant a atitudinii persoanelor grupurilor implicate, nsoit de opinii persistente, astfel relaia devine surs de stres i exist momente n care izbucnete (n organizaiii tensiunile sunt ntlnite frecvent, de fapt reprezint cea mai comun form de conflict, ns trebuie identificate de ctre manageri i aplanate pentru c afecteaz serios ritmul de lucru, integrarea i ataamentul angajailor fa de organizaie) ;

criza: manifestarea cea mai evident (cei implicai se manifest agresiv verbal sau fizic);

D. Dup sisteme/pri:

simetrice: tabere i resurse egale (dou departamente);

asimetrice: indivizi sau resurse inegale (manager contra angajat, mai muli angajai contra unuia singur).

Modalitile de angajare n conflict Pentru explicarea modalitilor de angajare n conflict se poate propune grila lui Blake i Mouton. Cei doi autori au conceput o teorie asemntoare cu grila managerial, cu scopul ns de a descrie modele de implicare n conflictul interpersonal; autorii au caracterizat la fel ca n modelul grilei manageriale poziiile extreme, ns orice conflict poate fi integrat pe modelul propus (axa vertical - centrarea pe obiectivele proprii; axa orizontal - centrarea pe obiectivele celorlali).

1-1: Abandonul, retragerea, renunarea, evitarea: individul evit conflictul prin retragere, suprare, prsirea locului, ruperea relaiei fr explicaie: se recomand atunci cnd informaiile sunt insuficiente, este nevoie de timp, sau daunele posibile depesc beneficiile (n interiorul organizaiilor aceast atitudine nu este recomandabil, angajaiii colaboreaz unii cu alii sau se pot ivi situaii n viitor de colaborare, iar ruperea relaiilor ar duce la o blocare total a comunicrii);

1-9: Adaptare, reprimare, acomodare: refuzul conflictului sau a recunoaterii lui, se caut meninerea status-quo-ului, persoana implicat neag nevoile proprii i accept s le satisfac pe ale celorlali; se recomand cnd persoana respectiv realizeaz ca nu are dreptate, sau meninerea relaiei este mai important dect distanarea (exemplu, conflictul angajat-manager atunci cnd exist posibilitatea concedierii i se dorete pstrarea locului de munc);

9-1: Lupta, stilul victorie-nfrngere (cel mai combativ stil): persoana implicat este dominant, se focalizeaz pe ceea ce dorete, cere concesii din partea adversarilor, folosete toate tipurile de influen (se recomand n cazul managerilor, la implementarea deciziilor nepopulare, ns cu toate c este adesea adoptat n cazul conflictelor colective de munc e un stil extrem care duce la o rezolvare a situaiei doar pe termen scurt);

5-5: Compromis: persoana face concesii pentru a pstra relaia, cooperarea e mai important dect atingerea obiectivelor proprii; se recomand cnd scopurile au o importan moderat i se ofer o nelegere temporar (se adopt o soluie care satisface parial interesele celor implicai: se recomand atunci cnd persoanele implicate au o colaborare frecvent i e n interesul ambilor s se concentreze pe activitile de realizat);

9-9: Rezolvarea problemei: conglomerat de secvene la care particip cei implicai, care duce la rezolvarea conflictului.

Cauze ale conflictelor n organizaii Realizarea unei enumerri a tuturor factorilor care genereaz conflicte n organizaii este greu de realizat, ntruct, pe de o parte, lista este ntotdeauna incomplet, iar pe de alt parte, nu exist o cauz anume, ci un complex de cauze.

Unele dintre cele mai des ntlnite cauze ale conflictelor la nivel interpersonal sunt:

a) Competiia (cu varianta luptei pentru resurse limitate): experimentele psihosociologice au demonstrat c atunci cnd succesul oricrui membru al grupului sporete ansele de succes ale celorlali membri (deci situaia presupune cooperare) este mult mai puin probabil s apar conflictul. Dimpotriv, conflictul devine mai probabil cnd situaia presupune competiie, cnd succesul oricrui membru nseamn eecul altuia. n grupurile cooperative s-au constatat mai mult toleran i afinitate reciproc pe parcursul activitilor comune, mai mult ncurajare i evaluare reciproc pozitiv, n timp ce n grupurile competitive s-a ntregistrat o mai mare independen individual, o mai mic dorin de a ctiga respectul celorlali, i o mai sczut coeziune a grupului, deci o mai mare probabilitate de a se declana un conflict.

b) Strategii de influen incorecte se refer la tendina de a-i influena pe ceilali angajai prin modaliti frustrante pentru cei din urm: ameninarea, sancionarea, hruirea, sunt strategii neraionale, incorecte i unilaterale. Indiferent dac cei care le folosesc i ating scopurile, agresivitatea latent n grup crete i tensiunile acumulate izbucnesc mai devreme sau mai trziu sub form de conflicte.

c) Orientarea interpersonal - competitivii, angajaii ambiioi, ntreprinztori, orgolioi, independeni ca stil de lucru vor cuta n orice mprejurare s-i creasc la maxim beneficiul personal, chiar cu preul unor nenelegeri, n timp ce cooperanii, empatici, flexibili, egalitari n concepii, vor fi ateni la pstrarea echitii n interiorul grupului de lucru. n afar de observaia c cei care fac parte din categoria competitivi pot fi surse ale conflictelor i ntlnirea unor angajai cu stiluri diferite n organizaie poate s determine conflicte: interaciunea competitivilor cu ceilali angajai va fi ntotdeauna dur, ntruct nu exist interes pentru interaciune i compromis.

d) Diferene de personalitate (personaliti accentuate, persoane cu probleme sau conflicte interne): conflictul intern este de obicei cauza tuturor celorlalte conflicte la nivel mai dezvoltat (conflicte interpersonale, intragrupale etc.) ntruct persoanele respective fie percep greit conduita i obiectivele celor din jur, fie se exprim greit i de aici conflictul se transfer la nivel interpersonal;

e) Probleme de comunicare - blocaje sau perturbri care fac ca mesajele s fie greit emise sau receptate, i de aici influena asupra relaiilor ntre angajai (care i percep ca ameninate scopurile i obiectivele personale);

f) Factorii exteriori (intervenia contient sau nu a altor persoane ntr-o relaie interpersonal): unii angajai se folosesc de influena pe care o au n plan informal sau interpersonal pentru a declana conflicte ntre ali angajai, cu scopul de a ctiga diverse avantaje (de exemplu de a lucra mai eficient dect cei implicai sau de a ctiga o funcie managerial la diverse nivele, sau de a fi mai bine vzui de efi).

Strategiile de gestionare a acestui tip de conflicte pot s presupun: sublinierea i ncurajarea cooperrii n defavoarea competiiei, modificri n structura formal (separarea persoanelor implicate n conflict), crearea unui sistem clar de recompensare i promovare care s descurajeze strategiile incorecte de ctig al influenei sau un sistem de comunicare formal i informare a angajailor care s previn zvonurile.

Conflicte la nivel intergrupal La nivel intergrupal cauzele conflictelor sunt multiple: lipsa cunoaterii i contactului reciproc (lipsa de informaii duce la formarea de stereotipuri), folosirea in comun de resurse, diferene de scopuri, valori, atitudini, stil de via, mecanismul identitii sociale (asocierea de valori pozitive pentru in-group i de valori negative pentru out-group). Cunoaterea i detectarea cauzelor este extrem de important pentru c, spre deosebire de conflictele la nivel interpersonal, care cel mai frecvent sunt gestionate de ctre cei implicai, conflictele la nivel intergrupal trebuie gestionate din exterior prin msuri de comunicare i integrare organizaional. De fapt, este util s se sesizeze aceste conflicte din faza incipient i s se previn apariia i amplificarea lor pentru c odat declanate managerii vor pierde timp i aplanarea lor este dificil. Proiectarea identitii i culturii organizaionale unitare reprezint msuri de prevenire a conflictelor la nivel colectiv.

Dezvoltarea i evoluia conflictelor a reprezentat un obiect de studiu preferat pentru dinamica grupurilor i reprezint un aspect important pentru comunicarea intern, n special n ceea ce privete aspectele intergrupale. Astfel, un rol important n amplificarea conflictelor l au incitarea i agresiunea: frustrrile acumulate n decursul timpului produc disponibilitatea de a rspunde ntr-o manier agresiv care se transform n ostilitate i violen dac exist factori declanatori. Un alt element caracteristic este spirala conflictual: pentru c n organizaii contactul este permanent i frecvent (grupurile au contacte zi de zi, adesea n aceeai locaie), fiecare disput genereaz un nou conflict, care la rndul su determin o i mai mare animozitate, i aa mai departe. Odat declanat, conflictul este susinut de regula reciprocitii: ochi pentru ochi i dinte pentru dinte: la fiecare critic sau disensiune, angajatul-adversar se simte obligat s riposteze. O alt caracteristic este aceea a atribuirilor i percepiilor eronate: angajaii au tendina de a atribui vina pentru conflict trsturilor de personalitate ale celor din grupul advers, exist o predispoziie de a interpreta prtinitor comportamentul celorlali.

Adesea, cauzele pentru nereuitele unor sarcini sau proiecte mai ample sunt situate n exteriorul grupului de lucru, angajaii evit s-i asume responsabilitatea, pe care o transfer la nivelul grupului-departamentului cu care se afl n conflict. n fine, dei nenelegerea iniial poate implica doar doi membri, acetia, prin formarea de coaliii, pot atrage membrii grupului fie de o parte, fie de alta, i angrena ntreg colectivul n conflict. Aadar, pentru organizaii este extrem de duntoare dezvoltarea conflictelor intergrupale i trebuie prevenit, altfel activitatea poate avea de suferit i poate fi chiar paralizat la un moment dat (conflictele intergrupale degenereaz uor n crize).

Strategiile de gestionare a conflictelor la nivel intergrupal pentru o ct mai rapid diminuare a lor pot include:

a. mitul dumanului comun/ ameninarea extern - se centreaz ambele grupuri pe lupta mpotriva unui pericol din afara organizaiei astfel nct s lupte mpreun i s coopereze (n faa unei presiuni din afara organizaiei crete coeziunea din interior);

b. problema comun (cum ar fi insuficiena resurselor sau necesitatea cooperrii pentru conservarea resurselor);

c. iniierea de proiecte comune (sarcini rezolvate de echipe mixte, cu membri din ambele grupuri);

d. team-buildingul - cu membri ai grupurilor implicate (comunicare informal - evenimente organizate n comun astfel nct s se cunoasc mult mai bine) i crearea ocaziilor de a comunica (cu observaia c aceast strategie nu trebuie supralicitat: adesea se organizeaz evenimente de acest tip fr a se studia necesitatea realizrii lor, pentru c este strategia cea mai accesibil);

e. transformarea conflictului n competiie deschis, sportiv, eventual cu recompense (competiii simbolice meciuri sportive ntre grupurile implicate, care dau ocazia descrcrii stresului i frustrrilor)

f. informarea intern corect - contracararea dezinformrii i a denaturrii informaiilor prin perfecionarea sistemului de informare intern.

4. Stresul n organizaii

Stresul este o stare de tensiune, ncordare i disconfort determinat de ageni afectogeni cu semnificaie negativ, de frustrarea sau reprimarea unor stri de motivaie (trebuine, dorine, aspiraii), de dificultatea rezolvrii unei probleme.

Stresul are o desfurare procesual: (a) faza iniial, reacia de alarm declanat de aciunea factorilor de stres; (b) faza de rezisten n care se activeaz mecanismele de autoreglare ale individului, n ncercarea de a se adapta la situaie;

(c) faza de amplificare i extindere care apare atunci cnd mecanismele de adaptare cedeaz n faa efectelor perturbatoare. n aceast ultim faz, de criz, apar simptome ca: iritabilitate, anxietate, scderea concentrrii, agresivitate i chiar incapacitatea de a continua activitatea.Sub aspectul efectelor, stresul este rezultatul dezechilibrului atunci cnd percepia unei persoane sau actualele abiliti i resurse sunt insuficiente pentru a face fa cerinelor unei situaii date sau teama indus unui organism care ncearc s i pstreze normalitatea n faa potenialilor ageni care l pot afecta.

La locul de munc, stresul poate fi definit ca schimbarea n starea fizic, psihic, emoional sau comportamental a unei persoane ca urmare a presiunii constante exercitate asupra sa pentru a activa n moduri incompatibile cu abilitatea sa real sau perceput, cu timpul i resursele avute la dispoziie. Fa de stres, exist doar dou tipuri de reacie: rspunsul activ, adic lupta, i rspunsul pasiv, evadarea sau tolerarea.

Conceptul de stres este adesea confundat n mod greit cu acela de competiie, iar diferena se manifest n planul manifestrii celor dou fenomene. Astfel, pe cnd competiia onest poate stimula angajaii sau i poate motiva pentru nvarea unor noi aspecte ale meseriei, stresul este un factor demotivator i demobilizator. n al doilea rnd, competiia se desfoar pe o durat limitat, pe cnd stresul e o stare cu evoluie i manifestare nedeterminat n timp. n fine, competiia atunci cnd nu este folosit n mod nejustificat i iraional, are efecte pozitive n plan psihic, pe cnd stresul are efecte nedorite, ducnd la scderea potenialului i creativitii angajailor.

La diferitele etaje ale structurii organizaionale, perspectiva asupra cauzelor i posibilitilor de rezolvare a stresului este diferit: de regul, la nivel managerial stresul poate fi cauzat de ncrcarea prea mare cu responsabiliti i o frecven prea mare a deciziilor i ntlnirilor de informare, pe cnd la nivelul angajatului cauzele se situeaz mai degrab la nivelul sarcinilor imprecise, a ncrcrii prea mari a postului sau a lipsei resurselor. Pentru ambele tipuri de probleme, rdcina se afl ns n proiectarea insuficient a variabilelor interne.

Factorii care determin stresul la nivel executiv i managerial sunt:

a) centralizarea: determin necesitatea ca managerul s cunoasc toate aspectele organizaiei i s dein n orice moment toate informaiile necesare, ceea ce consum timp i determin ncrcarea cu un volum pera mare de informaii;

b) responsabilitatea prea mare: contiina faptului c deciziile luate produc o influen major asupra angajailor i activitii organizaiei precum i a evoluiei viitoare;

c) management necorespunztor al timpului: ntlniri neimportante i consumul de timp n activiti fr randament: de obicei, exist att n interior, ct i n exterior persoane care rein activitatea managerului;

d) evitarea delegrii autoritii: care duce la ncrcarea excesiv a managerului cu sarcini executive i probleme de rezolvat, ceea ce poate duce la omiterea i nerezolvarea unora dintre aspecte;

Factorii care provoac stresul la nivelul angajailor n mod frecvent se refer la:

a) relaiile interpersonale i stimulentele psihice: conflictele interpersonale (de la ciocnirile minore de personalitate pn la ciocnirile ntre grupuri informale), competiia neloial i strategiile personale de ctig de putere i influen, motivatorii extrinseci negativi folosii n exces;

b) proiectarea necorespunztoare a postului: structura neclar de autoritate i responsabilitate, sarcini i obiective neclare, atribuii prea dificile sau prea simple, volum prea mare de lucru, sarcini neclare, lipsa resurselor materiale, lipsa unor mijloace de informare adecvate, standarde i termene de lucru imprecise, control exagerat;

c) starea i resursele de ansamblu ale organizaiei: nesigurana locului de munc, condiii improprii de munc (iluminare slab, zgomot, lips de igien, cldur/frig excesive), schimbrile brute i neexplicate; Metode de reducere a stresului Studiile arat c stresul e asociat cu creterea absenteismului, ntrzierile, scderea calitii activitii, fluctuaia personalului, scderea coeziunii grupului de lucru i apariia conflictelor formale i informale. O organizaie sntoas are un nivel sczut al stresului i un nivel nalt al productivitii.

Unele organizaii apeleaz la un consultant specializat ce recomand msuri pentru mbuntirea condiiilor de lucru de regul, schimbri la locul de munc pentru a reduce/elimina factorii de stres. Dar chiar i cele mai susinute eforturi de mbuntire a condiiilor de lucru nu pot elimina stresul complet, pentru toi angajaii. Din acest motiv, o combinaie ntre schimbarea condiiilor de lucru i msuri adaptate individual este cea mai util abordare.

Comunicarea reprezint o component important n reducerea stresului la nivelul angajailor, ntruct este fie instrumentul de implementare a msurilor, fie nsui agentul prin care se poate obine efectul dorit:a) msuri organizaionale nsoite de comunicare: asigurarea adecvrii competenelor angajailor cu activitatea desfurat, stabilirea clar a rolurilor i responsabilitilor, lrgirea posibilitii de participare la decizie,

b) msuri comunicaionale propriu-zise: mbuntirea comunicrii i reducerea incertitudinii, promovarea interaciunilor socioafective ntre angajai;

Un nivel minim de pregtire pentru programul de reducere a stresului trebuie s includ urmtoarele:

contientizarea problemelor legate de stres (cauze, costuri, control);

implicarea angajailor n toate fazele programului;

stabilirea capacitii tehnice de conducere a programului (folosirea consultanilor).

Aducerea mpreun a angajailor i managerilor n cadrul aceluiai grup de rezolvare a problemelor poate fi folositoare n dezvoltarea programului. Cercetrile arat c eforturile participative au fost ncununate de succes.

Bibliografie selectiv:

Donelson Forsyth, Conflictul, n coord. Adrian Neculau, Dinamica grupurilor- texte de baz, Polirom, Iai, 1998. Ana Stoica Constantin, Conflictul interpersonal, Polirom, Iai, 2004.