1

CURS 3 2.2.2. Planul resurselor umane

Planul resurselor umane se bazeaza pe rezultatul planificarii strategice si este

adecvat specificului organizatiei. Planul are drept scop asigurarea indeplinirii obiectivelor

generale si considera existenta unei baze de date bine structurate si actualizate.

Fig. 2.3. Procesul de realizare a planului resurselor umane

Planul se realizeaza pe baza prognozei ce estimeaza cererea viitoare de

personal. Procesul de realizare a planului are doua directii -vezi figura 2.3.:

> Managementul performantei, care include planificarea principalelor

probleme ale organizatiei si procesele specifice ale managementului

2

resurselor umane, inclusiv evaluarea si compensarea performantelor

managementul carierei

> Managementul carierei, care vizeaza o planificare a sistemelor si politicilor

de incadrare cu personal. In acest caz sunt incluse: recrutarea, selectarea,

perfectionarea, promovarea personalului si asigurarea continuitatii

conducerii. Planificarea continuitatii conducerii este procesul de anticipare a

necesitatilor viitoare de personal de conducere si elaborare a planurilor de

dezvoltare a pregatirii managerilor pentru a putea face fata acestor cerinte.

2.2.3. Planificarea angajarii resurselor umane

Planificarea angajarii personalului se bazeaza pe rezultatul planificarii resurselor

umane si ajuta la determinarea momentului si tipului de calificare necesara pentru

prestatea unei anumite activitati in organizatie. Procesul de planificare al angajarilor de

personal implica trei faze importante:

• analiza cererii de resurse umane

• analiza ofertei de resurse umane

• reconcilierea discrepantelor semnificative dintre cerere si oferta prin mentinerea

sau schimbarea activitatilor aferente resurselor umane din organizatie.

Analiza cererii descrie efectivul de angajaţi care este necesar pentru ocuparea

posturilor vacante intr-o organizaţie si ce caracteristici trebuie sa indeplineasca

potentialii solicitanti pentru a fi angajati. Totodata, trebuie estimat costul antrenat de

operatiunile de angajare, deoarece el afecteaza performantele economice ale

organizatiei. cererea privind resursele umane este derivata din dezvoltarea organizatiei

si planul resurselor umane.

3

Tab. 2.2. Legatura intre nivelul de dezvoltare al organizaţiei si cererea de resurse umane

afacerilor angajatilor simultan cu reducerea efectivului de personal

munca suplimentare, iar personalul care vrea sa plece dinorganizatie nu i se mai ofera alte posturi

Descreşterea moderata a activitatii urmata de o crestere a afacerilor

Reducerea volumului de activitate, in timp ce se pastreaza efectivul angajatilor, fiind gata pentru a relua cresterea volumului de activitate

Reducerea orelor suplimentare si incurajarea angajatilor de a lua o vacanta (concediu) pe termen scrut. Cand volumul de activitatea creste, numarul orelor suplimentare se mareste si se reduce timpul afectat concediilor

Practic, se pot determina legaturile intre planurile de afaceri care impun dezvoltarea

organizatiei si cerintele privind resursele umane - vezi tabelul 2.2. Fiecare afacere poate

fi caracterizata printr-o serie de functii de performanta : venituri, productie fizica, costuri

de achizitie, valoarea adaugata, profit etc, iar analistul in domeniul resurselor umane

Evolutia organizatiei Cererea de resurse umane Decizii ale managementului resurselor umane

Dezvoltarea rapida a afacerilor

Cresterea volumului de munca mai repede decat cresterea efectivului de personal

Decizii care vizeaza cresterea efectivului sau a timpului de munca

crestere moderata a afacerilor

Cresterea volumului de activitate al angajatilor, in trimp ce efectivul de angajati ramane stabil

Intensificarea muncii nu conduce la o crestere a efectivului, ci la reamplasarea personalului in cadrul organizatiei

Descresterea moderata a activitatii afacerilor

Activitatea angajatilor ramane stabila in timp ce apare un excedent de personal

Mentinerea angajatilor existenti si orientarea eforetului pentru a creste afacerea

_____________________________________________________________I ______________________________________________________________________________________________________________________________

Descresterea rapida a | Reducerea ______activitatii | Reducerea orelor de

4

poate opera cu o functie sau cu mai multe functii. El pune in evidenta factorii care

determina functiile de performanta si propune decizii manageriale.

De exemplu, daca se considera functia de performanta V definita ca veniturile din

vanzari, atunci se poate determina necesarul de personal pentru vanzari n cu relatia :

n = V/ norma productivitatii muncii aferenta unui angajat.

unde norma productivitatii poate fi :

• norma de nivel reflecta marimea productivitatii pe care si-a propus-o organizatia ;

• norma de crestere care contine si majorarea planificata a productivitatii muncii.

In etapa de analiza a ofertei de resurse umane, se compara suma dintre oferta

interna si oferta externa cu nivelul cererii estimate in cadrul etapei precedente. Oferta

interna este formata din personalul disponibil in cadrul organizatiei, iar cererea externa

este formata din solicitarile cunoscute de pe piata muncii.

In etapa de reconciliere a discrepantelor se analizeaza diferentele semnificative

dintre rezultatele obtinute la etapele precedente. In cazul in care oferta este mai mare

decat cererea, problema se rezolva simplu deoarece se pastreaza numai numarul de

persoane necesar. In cazul in care oferta e mai mica decat cererea, diferenta trebuie

acoperita cu personal din cadrul organizatiei prin schimbarea atributiilor acestora.

2.2.4. Rezultatele planificarii

Rezultatele planificarii resurselor umane sunt concretizate in stabilirea nevoilor si a

disponibilului de resurse umane pentru o organizatie pe baza caruia aceasta isi poate

indeplini rezultatele propuse.

5

Prin planificarea resurselor umane se asigura personalul, dn punct de vedere

cantitativ si calitativ, locurile pe care acesta urmeaza sa il ocupe in cadrul organizatiei

luandu-se in considerare fie interval de timp stabilit in dezvoltarea firmei.

6

7