Curs 3+ Curs 4

7/21/2019 Curs 3+ Curs 4

http://slidepdf.com/reader/full/curs-3-curs-4 1/11

1

PROCESUL DECIZIONAL

1.Conceptul şi importanţa deciziilor de management

Decizia reprezintă una din principalele trăsături care deosebesc fiinţele umane derestul fiinţelor. Omul ia decizii în permanenţă, în legătură cu toate aspectele vieţii, de la simpla alegere a meniului până la stabilirea meseriei, a carierei, a familiei etc. Decizia este înacelaşi timp o măsură a libertăţii omului, prin posibilitatea concretă pe care acesta o are , de a

proceda într-un mod sau în altul cu viaţa sa. Atâta timp cât deciziile luate de om nuinfluenţează pe cei din jur avem de a face cu decizii personale. În momentul în care o deciziese referă la activitatea unei colectivităţi, a unei organizaţii, avem de a face cu decizia

managerială. Cu toate că problematica deciziilor personale se poate apropia uneori de cea adeciziilor manageriale ( prin tipul de decizie, metoda de rezolvare, stilul de abordare ) în

prezentul capitol se dezvoltă în mod expres la decizia managerială. Decizia managerială reprezintă principalul rezultat al procesului de management. Ea

poate fi asimilată cu produsul finit, ca rezultat al procesului de producţie. În figura nr.1. se prezintă o paralelă între cele două tipuri de procese din cadrul unei organizaţii.

Decizia managerială este rezultatul procesului raţional, în urma căruia se alege dinmai multe alternative, variante, sau soluţii posibile, acea soluţie care corespunde cel mai bine

scopului sau obiectivului propus.Importanţa deciziilor manageriale decurge din faptul că întregul sistem condus

execută comenzile primite de la sistemul de management ; dacă acestea sunt bune, rezultatulacţiunii sistemului în ansamblu va fi bun ; dacă acestea sunt greşite rezultatul va fi prost.

Evident, importanţa deciziilor manageriale este mai mare sau mai mică, în raport cunatura şi tipul de decizie luat, cu nivelul de management, cu sfera de aplicare, cu dimensiunilesistemului influenţat, cu implicaţiile pe care le are asupra sistemului etc.

RESURSE PRODUSEPRIMARE SERVICII

INFORMAŢII DECIZII

Figura nr .1.Comparaţie între procesul de producţie şi procesul de management

PROCES DE

PRODUCŢIE

PROCES DE

MANAGEMENT

7/21/2019 Curs 3+ Curs 4


2

2.Tipuri de decizii.

În activitatea managerială se întâlnesc numeroase tipuri de decizii, în raport cu maimulte criterii de clasificare.

Elementele unei probleme de decizie determină o parte a tipurilor de probleme dedecizie. Acestea sunt : decidentul, scopul , alternativele, criteriile de apreciere, restricţiile problemei şi stările naturii.

1.Decidentul reprezintă persoana sau grupul de persoane care aleg alternativaconsiderată cea mai bună. După cum acesta este sau nu şi cel care îşi asumă responsabilitateaalegerii, se poate face distincţie între decident ca specialist sau consultant şi manager. Dacă nuse fac precizări exprese, prin decident vom înţelege managerul care îşi asumăresponsabilitatea transmiterii deciziei. După numărul de persoane care decid într -o problemăse disting decizii individuale respectiv decizii colective sau de grup.

2.Scopul urmărit de decident sau obiectivul deciziei reprezintă însăşi raţiunea procesului decizional. Este orizontul de aşteptare a celui care ia decizia, performanţa pe care

doreşte să o obţină în urma implementării deciziei luate.Scopul poate fi explicit sau implicit. 2.Alternativele sau variantele sunt soluţiile pe care decidentul le are la dispoziţie,

dintre care trebuie să aleagă. După numărul de alternative problemele de decizie se clasificăîn: decizii cu două alternative – da sau nu; a fi sau a nu fi; a face sau nu un lucru. Acest tip de

probleme se întâlneşte atât la nivelul cel mai de jos al managementului, caz în care este vorbadespre decizii programate (pornim sau nu utilajul; remediem sau nu defecţiunea), fie lanivelul cel mai de sus, caz în care este vorba despre decizii de importanţă strategică, ce

preced elaborarea şi alegerea unor strategii: restructurăm sau nu unitatea, investim sau nu profitul, ne împrumutăm sau nu. În funcţie de răspunsul la aceste întrebări se declanşează un proces decizional propriu-zis, în care intervin mai mult de două soluţii posibile. Este cazuldeciziilor cu un număr finit de alternative. De exemplu, dacă s-a hotărât restructurarea firmeiva trebui să se aleagă dintre câteva soluţii, proiecte de restructurare; dacă s-a hotărât să seîmprumut urmează să se aleagă banca, valoarea împrumutului, modalităţile de rambursare acreditului etc. În fine, un al treilea tip de problemă este acela în care există o infinitate de

soluţii posibile, dintre care va trebui să se aleagă cea mai bună, fără a se cunoaşte celelalte.Este cazul, de exemplu, al problemelor de programare a producţiei, de încărcare a capacităţii,în care fiecare punct dintr-un domeniu convex de soluţii este o alternativă. Rezolvarea acestor

probleme constă în găsirea unui algoritm prin care să se atingă soluţia optimă într -un numărminim de paşi.

3.Criteriile de apreciere. Scopul urmărit de către decident se poate concretiza în unulsau mai multe criterii, cu ajutorul căruia/cărora se compară alternativele între ele, pentru a fi

aleasă cea mai bună. Dacă scopul poate fi materializat într -un singur criteriu, se ajungeladecizii unicriteriale sau unidimensionale . De exemplu, scopul declarat al oricărei firme estemaximizarea profitului. Dacă se va evalua profitul pe care îl poate obţine fir ma în urmaaplicării unei soluţii, profitul maxim indică soluţia optimă. Dacă se doreşte achiziţionareaunui produs şi interesează doar preţul, produsul cel mai ieftin va fi soluţia problemei. Dar esteevident faptul că, pe de o parte, tratarea tuturor pro blemelor ca fiind unidimensionale este cel

puţin simplistă (nimeni nu alege doar pe bază de preţ), pe de altă parte, nu se poate determinaîntotdeauna valoarea acelui unic criteriu care să permită alegerea (în exemplul dat, dificultateadeterminării profitului este evidentă), astfel încât, în locul acestuia se preferă mai multecriterii cuantificabile. În ambele cazuri este vorba despre decizii multicriteriale sau

multidimensionale, adică probleme în care intervin mai multe criterii de apreciere

independente între ele şi/sau contradictorii.

7/21/2019 Curs 3+ Curs 4


3

4.Restricţiile problemei sunt limitări ale domeniului soluţiilor admisibile, obţinute prinintermediul unor criterii de apreciere, ale căror limite minime sau maxime sunt impuse deconsiderente obiective sau subiective. De exemplu, termenul de recuperare a cheltuielilor decapital reprezintă un criteriu de apreciere a variantelor şi valoarea minimă a acestuia indicăvarianta optimă. Mulţi decidenţi impun ca termenul de recuperare să nu depăşească o anumită

valoare, astfel încât orice variantă care are un termen de recuperare mai mare decât cel impus,nu este luată în considerare, chiar dacă din alte puncte de vedere aceasta pare tentantă. Costulunui echipament trebuie să fie cât mai mic pentru ca acesta să poată fi acceptat, dar de multeori, variantele care depăşesc suma disponibilă nici nu pot fi luate în consideraţie, chiar dacăîntre ele se poate afla varianta optimă. Trierea candidaţilor pentru ocuparea unui post poateimpune restricţii subiective, pentru uşurarea procesului de selecţie, dar prin aceste restricţii se

pot elimina aprioric, candidaţi foarte buni. Aceste considerente pledează pentru utilizarea unuinumăr cât mai mic de restricţii în procesul decizional, pentru a permite o selecţie cât maicorectă a variantelor. Se recomandă ca restricţiile problemei să fie luate în consideraţie doardupă ce s-a întocmit clasamentul variantelor.

5. Stările naturii se exprimă prin totalitatea factorilor obiectivi, care pot modifica

rezultatul alegerii independent de decident. Factorii obiectivi ( sau perturbaţiile) sunt nunumai factorii naturali ( de climă, de structura solului, de seismicitate), dar şi factoriieconomici, sociali, politici ( ritmul inflaţiei, strategiile concurenţilor, structura personalului,stabilitatea legislaţiei etc.), în măsura în care aceştia nu sunt controlabili de către decident.

Din punctul de vedere al influenţei pe care natura o are asupra tipologiei problemelorde decizie, există următoarele tipuri de probleme (tabelul nr.1.).

Tabelul nr.5.1.Clasificarea deciziilor după cunoaşterea stărilor naturii Nr.crt.

Tipul de problemă

Subtipul de problemă

Explicaţii

1. Certitudine Deterministă Natura nu intervine semnificativ, se cunoscşi sunt constante consecinţele adoptării uneisoluţii.

2. Risc În condiţii derisc

Natura are mai multe stări, care potdetermina, fiecare, alte consecinţe pentrudecizie, probabilităţile de apariţie a fiecăreistări a naturii fiind cunoscute.

3. Nedetermi-nare

Totalnedeterministă

Stările naturii, mai multe la număr, cunoscute, au probabilităţi necunoscute.

6.Timpul reprezintă un element al problemei de decizie cu mai multe semnificaţii. O

primă semnificaţie are în vedere perioada de timp la care se referă decizia luată. Din acest punct de vedere se poate vorbi despre decizii pe termen scurt, mediu şi lung, care pot fiasociate cu nivelele de management: operaţional, tactic, strategic. O altă influenţă a timpuluiîn probleme de decizie conduce la împărţirea acestora în decizii statice (atemporale), în careeste vorba de o alegere unică, într -un moment al procesului de management (de exempluhotărârea de a achiziţiona un anumit utilaj) şi decizii dinamice (secvenţiale ) care constau într-o succesiune de decizii, care decurg una din alta şi care sunt analizate ca ansamblu decizional.

Notă: prin combinarea posibilităţilor sugerate de elementele deciziei rezultă un numărapreciabil de tipuri de probleme. De exemplu: 1. decizii unice, cu număr finit de alternative,unicriteriale, cu restricţii, în condiţii de risc, statice etc. 2. decizii de grup, cu număr finit dealternative, multicriteriale, fără restricţii, în condiţii de certitudine, statice etc.

În tabelul nr.2. sunt prezentate cele mai importante clasificări ale deciziilor.

7/21/2019 Curs 3+ Curs 4


4

Tabelul nr.2. Tipologia deciziilor

Nr.Crt.

Criteriul declasificare

Tipurile dedecizii

Explicaţii

1. Interesul

managerului

1.1.Decizii în care este

direct interesat

Decizia este obiectivă, luată la rece, dar

poate fi superficială 1.2.Decizii în care nueste direct interesat

Decizia este mai subiectivă, luată la cald, poate fi mai profundă, dar şi mai arbitrară

2. Numărul de decidenţi

2.1.Individuale Luate de un singur decident2.2.De grup ( colective) Luate de mai mulţi decidenţi

3. Numărul de alternative

3.1.Cu două alternative De tipul da sau nu

3.2.Cu număr finit dealternative

Se cunosc mai multe alternative din care sealege una sau se clasifică acestea

3.3.Cu număr infinit dealternative

Domeniul soluţiilor conţine o infinitate desoluţii ( de tipul programării matematice)

4. Numărul decriterii deapreciere

4.1.Unicriteriale Scopul poate fi tradus într-un criteriu unic4.2.Multicriteriale Scopul se traduce în mai multe criteriiindependente şi/sau contradictorii

5. Metodolo-giade elaborare

5.1.Programate Soluţia este determinată de condiţii precise 5.2.Semiprogramate Soluţia implică unele elemente programate 5.3.Neprogramate Soluţia nu conţine elemente de programare

6. Gradul decunoaştere aconsecin-ţelor

6.1.În condiţii decertitudine

Consecinţele sunt integral cunoscute

6.2.În condiţii de risc Consecinţele se cunosc probabilistic 6.3.În condiţii denedeterminare

Consecinţele se cunosc fără probabilităţi

7. Orizontul detimp

7.1.Strategice Se referă la perioade mari de timp 7.2.Tactice Se referă la perioade medii ( sub un an)7.3.Operative Se referă la activitatea curentă

8. Modul deElaborare

8.1.Analitice Utilizează analiza şi metodele logice 8.2.Intuitive Utilizează intuiţia, experienţa, flerul

9. Influenţa timpului

9.1.Statice (atemporale) Alegerea se face o singură dată 9.2.Dinamice

(secvenţiale) Lanţ de decizii decurgând una din alta,analizate ca ansamblu decizional

7/21/2019 Curs 3+ Curs 4


5

3.Procesul luării deciziilor

Procesul de elaborare a deciziilor poate fi definit ca un ansamblu de acţiuni

raţionale prin care se ordonează, se ierarhizează soluţiile posibile ( alternativele sau

variantele), pentru a se alege soluţia sau soluţiile care corespund cel mai bine intereselororganizaţiei (soluţia optimă), se implementează soluţia aleasă şi se evaluiază măsura în

care soluţia a corespuns şi a îndeplinit scopul propus.

În figura nr.2. se prezintă un model sinoptic al procesului decizional.

Figura nr.2. Procesul luării deciziilor

Culegereainformaţiilor

Elaborarea

alternativelor

Evaluarea

alternativelor

Alegerea alternativei

optime

Implementarea

deciziei

Evaluarea

rezultatelor aplicarii

deciziei

Formularea

problemei

7/21/2019 Curs 3+ Curs 4


6

3.1.Identificarea problemei

Procesul decizional, ca principal proces de management îşi are sursa de probleme înactivitatea organizaţiei, prilej de decizie existând permanent. Am văzut în paragrafeleanterioare că există o diversitate de probleme de decizie. Formularea problemei care urmează

să fie soluţionată printr -un proces decizional presupune precizarea corectă a obiectivului sauscopului urmărit de către decident. Acesta poate fi: necesitatea restabilirii stării de funcţionarecorectă a sistemului condus ; îmbunătăţirea performanţelor sistemului ; modificarea strategieifirmei etc.

Identificarea problemei de decizie presupune o formulare foarte clară a obiectivuluiurmărit, a mijloacelor şi resurselor necesare pentru realizarea obiectivului, a performanţelordorite, a responsabilităţilor care revin pentru rezolvarea problemei.

Tipurile caracteristice de probleme de decizie sunt următoarele : • decizii cu răspuns corect sau greşit. Le putem asimila cu deciziile programate

sau cu problemele de tip matematic, în care 1 + 1 = 2 întotdeauna. Alt răspuns este greşit. • Decizii care presupun alegerea celei mai bune opţiuni. Existând mai multe

alternative de răspuns, decidentul trebuie să o aleagă pe cea mai bună. • Decizii fără răspuns. Sunt problemele de decizii în care răspunsul nu este

necesar, în sensul că lucrurile curg mai departe şi fără acest răspuns.• Decizii de tipul a fi sau a nu fi. Sunt decizii care declanşează sau nu un alt

proces decizional. Dacă răspunsul este da, se continuă procesul decizional, dacă răspunsuleste nu, atunci se opreşte procesul.

• Decizii oportune. Pentru rezolvarea unor probleme stringente este necesarăluarea deciziei într-un anumit moment, depăşirea acestuia făcând inutilă o altă decizie. Înmomente de criză, pierderea oportunităţii poate însemna un eşec total. Nu se pune problemade a alege cea mai bună soluţie, ci de a alege între tot sau nimic. Deciziile de dezamorsare a

unor conflicte care pot degenera în catastrofe nu sunt judecate prin prisma optimizării procesului, ci a dezamorsării pur şi simplu a conflictului. • Decizii cu alt decident. Sunt probleme pe care trebuie să le rezolve altcineva,

de care este responsabil altcineva, care trebuie identificat.• Decizii facilitate. Sunt situaţii când decidentul consideră necesar să explice

colaboratorilor de ce a ales soluţia respectivă, astfel încât, la rândul lor , aceştia din urmă săaibă o misiune mai uşoară în situaţii similare.

• Decizii reformulate. De multe ori, schimbarea condiţiilor care au fost luate încalcul în momentul iniţial permit şi necesită schimbarea, reformularea deciziei iniţiale.

3.2. Culegerea informaţiilor

Informarea reprezintă factorul - cheie de intrare în procesul decizional. Calitateaintrărilor are consecinţe pentru calitatea ieşirilor.

Procesul de informare constă în colectarea, selectarea şi analiza informaţiilor necesare pentru alegerea soluţiei optime. Informarea trebuie să abordeze toate aspectele problemei:resursele umane, materiale, financiare, probleme tehnice şi economice, aspecte legale,

juridice, politice. Este necesar să se răspundă la o serie de întrebări, cum ar fi4 :• Ce se urmăreşte prin rezolvarea problemei ? • Cine este responsabil şi cine plăteşte pentru rezolvarea problemei ? • De ce este necesară rezolvar ea problemei ?•

Este un obiectiv al organizaţiei sau sunt alte interese ? • Ce ipoteze se încearcă a confirma sau infirma ?

7/21/2019 Curs 3+ Curs 4


7

• Unde se aplică soluţia ? • Când trebuie rezolvată problema ? Când a fost rezolvată ultima oară ? • Cum a fost rezolvată problema ultima dată ? Întrebările pot continua sau pot avea alte formulări. Considerăm important de precizat

că metoda interogativă are o aplicabilitate generală în procesul de management, urmărind

eliminarea rutinei şi a erorilor de informare. Procesul de informare a decidentului presupune necesitatea de a cunoaşte fondul

problemei. Un bun decident este încântat să ştie cât mai multe în legătură cu o problemă. Dar,în acelaşi timp trebuie să fie selectate acele informaţii care au realmente importanţă pentru

problema analizată. Eliminarea informaţiilor nerelevante duce nu numai la reducerea timpuluide decizie şi la simplificarea modelului, dar îl fereşte pe manager de paralizia analizei-

pericolul de a nu putea decide datorită volumului prea mare de informaţii. Informarea trebuie să determine care sunt criteriile-cheie necesare pentru alegerea

soluţiei optime , care sunt alternativele dintre care urmează să se facă alegerea. Este necesar,de asemenea să se stabilească pericolele, capcanele în care putem cădea prin adoptarea uneidecizii. Trebuie să se stabilească ce impact va avea o anumită desfăşurare a procesului înurma deciziei luate.

Procesul de informare poate fi afectat de mai mulţi factori. Astfel, putem avea maimulte categorii de erori de informare :

• Informaţii indisponibile. Informaţiile de care dispunem nu sunt întotdeauna cele decare avem nevoie;

• Lipsa experienţei. O serie de informaţii necesare unei bune decizii se obţin în timp, prin cunoştinţe profesionale, prin experienţă practică;

• Conflictul informaţional . Informaţiile pot intra în conflict cu credinţele sau cu percepţia anterioară a decidentului despre problema analizată,

• Refolosirea informaţiilor . Există tendinţa de a refolosi informaţii mai vechi, care

nu mai corespund cu termenii noii probleme;• Greşeli de selectare. Posibilitatea ca unele informaţii nerelevante să ia locul unor

informaţii importante reprezintă un pericol real în procesul decizional; • Încrederea în prima informaţie. Există tendinţa de a lua de bună, prima informaţie

sau prima persoană ascultată, care conduce la crearea unor păreri preconceputedespre problemă;

• Erori de prospeţime. Există tendinţa de a neglija informaţiile mai vechi, darimportante, în favoarea informaţiilor mai recente;

• Erori de favorizare. Putem fi tentaţi să utilizăm numai informaţiile favorabile şi săle neglijăm pe cele nefavorabile.

Informarea este un proces supus , ca şi alte procese, stresului. Câteva cauze ale

stresului informaţional sunt :• Teama că o informaţie foarte importantă şi necunoscută poate afecta grav decizia ;• Teama că o decizie mai puţin bună poate conduce la pierderea unei poziţii

favorabile în organizaţie ; • Sentimentul de frustrare, cauzat de convingerea că există o informaţie la care nu ai

acces.

7/21/2019 Curs 3+ Curs 4


8

3.3.Elaborarea alternativelor

Elaborarea alternativelor reprezintă o etapă importantă în procesul decizional prinfaptul că alegerea soluţiei corecte presupune cunoaşterea tuturor soluţiilor posibile.

Am văzut în paragrafele anterioare că problemele de decizii sunt destul de variate şi

prin prisma modului de elaborare a alternativelor. Astfel, întâlnim probleme în carealternativele sunt imediate . De exemplu, concursul de angajare are drept alternative,candidaţii înscrişi la concurs. În opoziţie cu acest tip de problemă se află problemele în careelabor area alternativelor reprezintă un proces complex, de creativitate. De exemplu, soluţiilede modernizare a unui produs sau alternativele strategice nu sunt de loc simplu de stabilit.

În probleme de programare sau de ordonanţare, elaborarea alternativelor se realizează printr-un proces iterativ, rezultând unele din altele. De exemplu, determinarea duratei optimede realizare a unui proces – metoda PERT/cost – se obţine generând alternative, după unalgoritm special. Alternativele nu se cunosc de la început, ele se nasc una din alta. În

problemele de alegere a unui produs sau echipament, elaborarea alternativelor este un procesde colectare din mediul de afaceri, a soluţiilor existente, care urmează să fie analizate.

3.4.Evaluarea alternativelor

Etapă centrală a procesului decizional – evaluarea alternativelor presupune în primulrând încadrarea problemei de decizie într-un anumit model şi alegerea metodei de evaluare

potrivite. Se prezintă în continuarea câteva tipuri caracteristice precum şi metodele adecvatede rezolvare.

3.4.1.Decizii multicriteriale deterministe

Unul sau mai mulţi decidenţi trebuie să aleagă din mai multe soluţii posibile, care potfi apreciate cu ajutorul mai multor criterii şi ale căror consecinţe sunt considerateneinfluenţabile de alţi factori decât cei controlaţi de către decidenţi.

De exemplu, pentru ocuparea unui post s-au prezentat mai mulţi candidaţi, care suntselectaţi pe baza criteriilor: studii, cunoştinţe profesionale teoretice şi practice, cunoştinţe deinformatică şi de limbi străine, experienţă. Toate criteriile se pot materializa în consecinţecuantificabile sub formă de medii, calificative şi perioade de timp. Dacă apreciem că acesteconsecinţe nu sunt influenţabile de factori obiectivi (nimeni nu poate modifica media cu cares-a absolvit o şcoală sau vechimea în muncă) putem spune că problema este complet

deterministă. O astfel de problemă poate fi prezentată sub for ma unei matrici (tabelul nr. 3.)

7/21/2019 Curs 3+ Curs 4


9

Tabelul nr.3 Decizia multicriterială deterministă

Criteriul C j

Alternativa Ai

C1 C2 ……. C j …… Cn

A1

A2

.

Ai

.

Am

aij consecinţa adoptării alternativei

Ai din punct de vedere al criteriului C j

Dacă aij este cunoscut şi constant, problema este deterministă.

Pentru rezolvarea problemei trebuie să facem următoarele observaţii: - Nu există o alternativă care să fie evident mai bună decât toate celelalte. Dacă ar fi aşa,soluţia problemei ar fi evidentă. În general, o soluţie poate fi foarte bună pentru un criteriu,dar mai slabă pentru alte criterii; - Elementele matricii sunt exprimate în unităţi de măsură diferite de la o coloană la alta şi

prin urmare nu se pot compara între ele direct.-

3.5.Alegerea unei alternative

În etapa anterioară am prezentat în esenţă, metodele prin care se pot compara, evalua,ierarhiza alternativele, în funcţie de modelul problemei şi de criteriile de evaluare. În ur maaplicării acestor metode se obţine un clasament, o ierarhie, o ordine a alternativelor, de la ceamai bună până la cea mai defavorabilă. Se poate spune, într -o primă instanţă, că alegereaalternativei este implicită, deoarece avem pe primul loc, soluţia cea mai bună. În practicălucrurile nu stau tocmai aşa. În primul rând, pentru că, de cele mai multe ori analiza şievaluarea alternativelor este efectuată de un consultant al decidentului, dar decizia o ia acestadin urmă, care poate să adopte alternativa de pe locul I sau alta. În al doilea rând, sunt situaţiicând soluţia de pe primul loc nu poate fi acceptată pentru că sistemul nu este pregătit pentru ao implementa ( fie nu sunt resurse suficiente, fie nu sunt îndeplinite alte condiţii ). În al treilea

rând, decidentul poate să nu fie de acord cu metodele de decizie folosite de consultanţi. Estedreptul şi responsabilitatea decidentului de a alege soluţia pe care o consideră cea mai bună. Alegerea alternativei este problema-cheie în procesul decizional, este etapa în care

decidentul îşi pune în valoare capacitatea şi abilităţile sale manageriale pentru rezolvarea câtmai corectă a problemei.

În acest context prezentăm în continuare 14 sfaturi pentru decidenţi 9 :1.Recunoaşte trăsăturile personale de luare a deciziilor. Eşti emoţional sau raţional ?Acţionezi repede sau deliberezi ? 2.Deschide ochii şi mintea spre alte perspective decât a ta. 3.Luptă cu tentaţia de a soluţiona astăzi probleme cu soluţii de ieri. 4.Rezolvă problema cu o soluţie câştig – câştig.

5.Solicită informaţii de la cei afectaţi de decizie. 6.Fii sigur că rezolvi ceea ce trebuie. Înţelege bine problema şi soluţia.

7/21/2019 Curs 3+ Curs 4


10

7.Consideră cât mai multe alternative. 8.Realizează că chiar cea mai bună soluţie poate crea noi probleme. 9.Verifică datele. Ţine minte că numerele sunt furnizate de oameni. 10.Când decizia afectează pe alţii împarte pretextele din spatele deciziei. 11.Gândeşte spre satisfacere şi nu spre optimizare. Nu sunt soluţii optime ci satisfăcătoare.

Sunt soluţii bune sau proaste. 12.Pune multe întrebări. 13.Învaţă din experienţă. 14.Păstrează în jurul tău pe acei oameni care nu ies din cameră până nu le dai dreptate.

Deciziile sunt eficiente dacă respectă următoarele condiţii: Problema este identificată şi corect definită ; Deciziile proaste pot fi corectate ; Informaţiilesunt curate ; Tendinţa personală este subînţeleasă ; Modestia este parte a culturii ; Se adoptă

poziţia proactivă ; există curaj de decizie ; Problemele sunt suficient angajate ; Deciziile suntdelegate la nivelul corespunzător ; Resursele umane sunt dinamice şi eficiente ; Existăconcordanţă în timp şi spaţiu ; Există cultură deschisă spre schimbare ; Există implementare

puternică ; Decidenţi sunt :calmi ; energici ; cu experienţă relevantă ; dotaţi cu resurse

adecvate ;cu instrucţie şi pregătire adecvată ; au încredere în alţii De ce sunt proaste deciziile ? Cel puţin din următoarele motive:

Slabă legătură între decizie şi stilul pe care aceasta îl implică ; Eşec în recunoaşterea problemei şi a rezultatului ; Pr oblemă definită sau enunţată greşit ; Eşec în schimbarea cursului lucrurilor ; Informare incompletă sau imprecisă ; Prejudecată ;Aroganţă ;Automulţumire ; Decizie prea întârziată ;Teamă de consecinţe ;Laşitate ; Ignoranţă ;

Nivel greşit de decizie ; Lipsa implicării ;Apatie ;Anarhie ; Circumstanţe imprevizibile ;Schimbarea lumii ; Slabă implementare ;Panică ;Comoditate ;Lipsă de experienţă ; Lipsa resurselor ;Slabă pregătire ;Slabă judecată ;Lipsă de încredere în alţii

Factorii care duc la decizii greşite pot fi :Pierderea trenului ;Nerecunoaşterea problemei la timp ;Amânare ;Eşecul de a identifica

problema ;Preocupările zilnice cu alte probleme ;Politicile interne ;Lipsa de voinţă ;Proastaconducere sau lipsa de resurse ;Miopia companiei ,Slabe legături ;Date inadecvate ;Date preamulte ; Eşec în delegarea autorităţii ; Incompetenţă ; Indecizie ; Prea mulţi oameni implicaţi;Prioritate mică acordată deciziilor ;Decizia în gât de sticlă – care blochează alte decizii.

3.6.Implementarea deciziei

Odată aleasă alternativa optimă, aceasta trebuie transmisă sistemului condus pentru afi transpusă în practică, pentru a fi aplicată. Sunt importante următoarele reguli pe care trebuiesă le respecte managerul în această etapă :• formularea foarte clară a deciziei, în termeni de responsabilităţi individuale şi colective,

obiective urmărite, performanţe dorite, resurse necesare, termene. Ambiguităţile înformulare pot conduce la înţelegerea greşită de către cei care urmează să o aplice şi ,prinurmare la aplicarea greşită ; asigurarea condiţiilor materiale, umane, organizatorice pentru

implementarea deciziei ;

7/21/2019 Curs 3+ Curs 4


11

• motivarea angajaţilor pentru acceptarea şi aplicarea corectă a deciziei luate. Lipsamotivării conduce la scăderea performanţelor în raport cu cele dorite;

• efectuarea corecturilor necesare, în cazul constatării unor perturbaţii interne sau externe,obiective sau subiective, care pot influenţa rezultatul deciziei. În orice sistem şi mai cuseamă în organizaţie ca sistem socio-uman, orice comandă care urmăreşte modificarea

stării anterioare a sistemului provoacă o reacţie negativă din partea sistemului, careurmăreşte menţinerea stării anterioare şi declanşează un proces tranzitoriu, care poateduce chiar la pierderea stabilităţii sistemului, dacă oscilaţiile se amplifică. Dar, oricesistem cibernetic are capacitatea de a se autoregla, adică de a reduce oscilaţiile regimuluitranzitoriu şi a readuce sistemul la starea de funcţionare stabilă. În cadrul organizaţieimanagerul îndeplineşte rolul de subsistem de reglare şi în această etapă îşi exercită funcţiade reglare, astfel ca sistemul să evolueze după traiectoria dorită şi să conducă la obţinerearezultatelor dorite. Corecţiile pe care trebuie să le facă managerul se referă, pe de o partela diminuarea sau eliminar ea perturbaţiilor interne, subiective, pe de altă parte la adaptareasoluţiei la perturbaţiile externe, obiective, inclusiv prin modificarea deciziei iniţiale, dacăeste cazul.

În această etapă, un rol important revine activităţilor manageriale de organizare,motivare, comunicare, leadership. Comunicarea, în mod deosebit trebuie să asigure explicarearaţiunilor pentru care a fost luată decizia, conţinutul concret al sarcinilor care revin fiecăruimembru al colectivului pentru implementarea deciziei, performanţele care se aşteaptă şiefectul acestor performanţe pentru organizaţie şi membrii ei.

3.7.Controlul şi evaluarea rezultatelor deciziei

Ultima din cele cinci funţii clasice ale managerului este controlul şi evaluarearezultatelor. Această funcţie încheie un ciclu decizional şi are scopul de a constata în cemăsură decizia luată şi-a atins sau realizat obiectivele iniţiale, care sunt performanţeleobţinute şi care sunt deficienţele constatate în procesul de implementare, cauzele acestordeficienţe, astfel încât să se poată corecta procesul, în ciclurile decizionale viitoare. Sistemulinformaţional şi informatic al organizaţiei joacă un rol primordial în exercitarea corectă şieficientă a funcţiei de control a managementului.

Curs 3+ Curs 4

Documents

Transcript of Curs 3+ Curs 4