Curs nr. 12

Management şi leadership în condiţiile mediului internaţional de afaceri

Acest curs este un rezumat al Sectiunii 2 dintr-un manual de leadership aflat în curs

de publicare la Editura Politeia, autori Nicoale, M., Ion, I., Nicoale, E., Viţelar, A., 2013

Peter Drucker (1995) afirmă că scopul managementului este de a-i înarma imaginația

managerului, furnizându-i instrumentele necesare raționale pentru a-și construi o viziune asupra

afacerii. Aceasta nu înseamnă, conform lui Drucker, că managementul poate substitui deciziile

pe care un manager trebuie să le ia, ci îi oferă acestuia posibilitatea de a le fundamenta mai bine.

În acest context, una din lecțiile principale ale managementul este că acesta nu poate și nu

trebuie să ofere o "soluție corectă", în consecință rolul acestuia fiind acela de a construi o

"întrebare corectă" (Drucker, 1995, pg. 123).

O altă definiție cuprinzătoare a managementului descrie această activitate ca la

dezvoltarea unui sistem birocratic (în sensul weberian al cuvîntului) necesar planificării

strategice și coordonării unor procese decizionale ample. De aceea, managementul se referă la

achiziționarea de competențe manageriale și eficiență în rezolvarea problemelor, managementul

resurselor umane și leadership (Olum, 2004, pg. 2).

Majoritatea teoreticienilor managementului sunt de acord că, indiferent de terminologia

folosită, managerii îndeplinesc aceste funcţii: planificare, organizare, selecţia personalului sau a

resursei umane, îndrumare şi control.

În ceea ce privește rolurile planificării, Mintzberg (1981) le abordează detaliat, arătând

că valențele activității de planificare sunt următoarele:

a) planificarea ca și gândire viitoare;

b) planificarea ca instrument de luare a deciziei – se referă la integrarea deciziilor într-un

mod concertat de gândire și acțiune. În acest sens, Mintzberg (1981) definește planificarea ca

acea procedură formală de abordare a procesului de gândire într-o formă sistematică, explicită și

repetabilă.

c) planificarea ca programe – se diferențiază de primele două definiții prin aceea că

implică formalizarea gândirii și reflectarea în strategii, proceduri, etc.

Majoritatea contribuțiilor din management aparțin profesorilor, cercetătoriilor și

parcticienilor americani. În cuvinetele lui Van Buren, H. (2008, pg. 633) “ managerul ocupă un

loc important în mitologia americană, omul – companie fiind un erou national, la fel ca și

comandantul military, în timp ce influența sa socială se face cunoscută în toate sferele societății”.

Dezvoltarea gândirii manageriale în secolul XX

Pentru a înțelege mai bine natura activității manageriale, este utilă cunoașterea modului

în care aceasta a emers pe parcursul timpului, în strânsă legătură cu dezvoltarea industriei, după

cum va putea observa în continuare.

Apariția managementului ca disciplină a atras după sine, încă de la începuturi, dezbateri

intense, de multe ori apărute între teoreticieni și practicanți sau în jurul unor teme fundamentale,

precum etica și moralitatea în afaceri sau responsabilitatea socială a agentului economic privat.

În primul rând putem vorbi despre apariția unei “mișcări manageriale”, la sfârșit de secol

XIX, dar mai ales la început de secol XX. În această perioadă, firmele s-au văzut nevoie să ia

decizii cu privire la activitățile lor pe piață, acestea au învățat să ia în considerare, în deciziile lor,

și ceea ce alte companii din domeniul respectiv pun în practică. Astfel au apărut idei pe baza

comparațiilor realizate între activitățile firmelor, idei care la rândul lor s-au cristalizat într-un

corp incipient de teorie și practică a firmelor, incluzând noțiuni generale și principii di sfera

afacerilor. Acest proces este denumit, la modul generic, mișcarea managerială (Jenks, 1960, pg.

425).

Treptat, managementul a ajuns o instituție a conducerii și organizării resurselor cu un loc

binemeritat în structurile și filosofia societale, afirmându-se pe parcursul timpului drept o

instituție dominantă și civilizatoare, care reflectă de fapt spiritul epocii moderne (Olum, 2004,

pg. 7-8); spunem în prezent despre management că este instituționalizat, formalizat.

Acest demers este cu atât mai binevenit cu cât variatetea abordărilor managementului a

fost și este confuză pentru cei interesați de studiului său, dovadă fiind și faptul că în multe ocazii

a fost descrisă ca o „junglă” a teoriilor de management.

În continuare prezentăm 2 contribuții teoretice importante din sfera managementului.

Școala Managementului Științific -Frederick Winslow Taylor (20 martie 1856 – 21 martie

1915) -Taylor considera că managementul epocii sale era “amator” şi că ar trebui studiat ca o

disciplină, că muncitorii ar trebui să coopereze cu managementul (şi să nu mai aibă nevoie deci

de sindicate), şi că cele mai bune rezultate ar proveni dintr-un parteneriat dintre un management

bine pregătit şi calificat şi o forţă de muncă inovativă şi cooperatoare. Fiecare parte avea nevoie

de cealaltă.

Cinci principii ale managementului ştiinţific fundamentate de Taylor sunt următoarele:

1. Studierea ştiinţifică a fiecărei sarcini şi dezvoltarea căii optime, unice de a o îndeplini.

2. Alegerea persoanei celei mai apte pentru realizarea unei sarcini.

3. Pregătirea, instruirea şi dezvoltarea muncitorului.

4. Oferirea de stimulente financiare pentru respectarea metodelor.

5. Împărţirea lucrului şi al responsabilităţilor astfel încât managerii sunt responsabili

pentru planificarea metodelor de lucru iar muncitorii sunt responsabili pentru

executarea corespunzătoare a sarcinii.

Principala critică adusă taylorismului este dezumanizarea angajaților, care în timp duce la

o productivitate scăzută a acestora și la ineficiența producției, pe termen lung.

Cu toate acestea, influența sa în management a fost covârșitoare, fiind considerat

părintele managementul științific; inclusiv astăzi se aplică principiile tayloriste și inclusiv se

dezbate apariția unui nou tip de taylorism, digital (vezi studiul de caz de mai jos). Universitatea

Harvard, una din primele universităţi americane care a oferit o diplomă de absolvire în

administrarea afacerilor în 1908, şi-a bazat programa primului an de studiu pe ideile lui Taylor în

domeniul managementului ştiinţific. De asemenea, ideile sale, precum şi cele ale lui Henry Ford,

în legătură cu eficienţa deveniseră foarte influente în primele zile ale Uniunii Sovietice.

Aplicarea principilor sale a dus la creșteri importante ale productivității (de exemplu, la fabrica

Bethlehem Works a condus la o reducere a personalului, cu menținerea producției, de la 500 la

140 de angajați).

Studiu de caz Taylorismul digital

O tendinţă a mediului de afaceri relativ neglijată în literatura specifică, este tendinţa

companiilor către standarizare globală a procedurilor de lucru, în încercarea de a „digitaliza”

cunoştinţele dobândite.

La acest proces se face referire prin denumirea de „taylorism digital”. Teoria

„taylorismului digital” susţine că dacă secolul al XIX-lea a adus taylorismul mecanic bazat pe

folosirea producţiei fordiste care la rândul său se baza pe abilităţile meşterilor şi lucrătorilor

manuali, codificate şi organizate astfel încât să servească unei producţii „pe bandă”,

automatizate, secolul al XXI-lea este era taylorismului digital.

Aceasta înseamnă codificarea cunoaşterii şi cunoştinţelor şi digitalizarea acestor

conţinuturi în programe dedicate care pot fi manipulate şi transmise de terţe pesoane indiferent

de locaţia în care firma îşi desfăşoară activitatea.

În ceea ce priveşte standarizarea, dacă aceasta este deja bine înţeleasă în domeniul

producţiei, o tendinţă similară se observă şi în ceea ce priveşte managementul cunoştinţelor, prin

adoptarea de standarde internaţionale în servicii, educaţie, calitate, etc. Acest lucru nu numai că

oferă companiilor flexibilitate dar le ajută şi să diminueze costurile.

Termeni precum „unitate de servicii financiare” (în limba engleză, „financial services

factory”) şi „industrializare” sunt aplicate unor companii de consultanţă globale, cu scopul de a

descrie transformarea sectorului de servicii.

Efectul asupra claselor sociale al unor astfel de transformări nu este de neglijat. Clasa de

mijloc, formată din experţi şi specialişti, se poate confrunta în contextul acestor modificări cu

sciziuni, deoarece majoritatea specialiştilor îşi pot pierde autonomia, dat fiind faptul că munca

lor poate dobândi un caracter rutinier. În acelaşi mod, se poate prevedea şi segmentarea

expertizei pe baza talentului, asftel încât “privilegiul de a gândi” va rămâne unui grup restrâns de

angajaţi responsabili cu strategia globală a organizaţiilor şi continuitatea acesteia. Taylorismul

digital nu elimină importanţa motivaţiei angajaţilor sau nevoia de ablităţi generale precum cele

de relaţionare cu publicul sau autogestiune (în limba engleză, self-management). Fenomenul de

standarizare a procedurilor de lucru nu presupune însă că cererea de servicii şi produse limitate

este diminuată. Din contră, publicul educat solicită bunuri din ce în ce mai personalizate. Acest

lucru poate face ca cererea pentru absolvenţi de studii superioare să crească în continuare, însă

rolurile lor ocupaţionale vor fi diferite de cele pe care le aveau în trecut.

Sursa: Brown, Lauder, Ashton, 2008, citați în Ion, I., Teză de doctorat Educația în

perspectivă economic, 2011, Academia de Studii Economice din București, prof. coord.

Pof.Univ.Dr. Constanti Popescu

Mangement modern - Henry Mintzberg (născut la 2 septembrie 1939) este autor şi profesor

universitar recunoscut pe plan internaţional în domeniul afacerilor şi managementului.

În opinia lui Mintzberg, activitatea managerială este cel mai bine descrisă în termeni de

diferite ‘roluri’ sau seturi de comportament organizate asociate cu un post anume. Aceste roluri

manageriale se grupează în trei categorii, și anume:

Rol interpersonal;

Rol informațional;

Rol decizional;

Rolul interpersonal al managerului este dat de faptul că acesta este sau ar trebui să fie:

O figură fruntaşă: reprezintă organizaţia în raporturile sale formale;

Lider: prin virtutea autorităţii aferente poziţiei de manager, există o responsabilitate

pentru gestionarea, îndrumarea şi motivarea personalului;

Om de legătură: implică managerul în relații dincolo de propria lor unitate.

Rolul informațional al managerului este dat de faptul că acesta este sau ar trebui să fie:

Un monitor: este necesar ca managerul să recepţioneze și analizeze fluxurile

informaţionale;

Un diseminator: un manager are sarcina și de a transmite informaţiile;

Purtător de cuvânt: managerul reprezintă autoritatea formală în transmiterea informaţiei

persoanelor din afara unităţii.

Rolul decizional al managerului este dat de faptul că acesta este sau ar trebui să fie:

Antreprenorial: trebuie să iniţieze şi planifice schimbări controlate prin exploatarea

oportunităţilor;

Atenuator al perturbărilor: responsabilitatea managerului este luarea de acţiuni corecte în

diferite situaţii;

Alocator de resurse: responsabilitatea managerului este luarea de decizii cu privire la cum

se va folosi efortul şi cum se vor aloca resursele;

Negociator: managerul trebuie să faciliteze atingerea consensului în organizații.

Leadership versus management

Experții în domeniul leadership-ului și managementul fac adesea distincția între cele

două concepte. Există, într-adevăr, diferențe conceptuale între acestea două, însă este de

asemenea adevărat că aceste diferențe se fac de multe ori și în scopuri didactice, adică, pentru a

reliefa nuanțele diferite în vederea unei mai bune înțelegeri a studenților în acest sens.

Acestă dezbatere a luat naștere în 1977, când profesorul de la Harvard Business School

Abraham Zaleznik a publicat în jurnalul Harvard Business Review un articol care promova ideea

unei diferențe foarte clare între manageri și lideri, denumit “Managers and Leaders: Are They

Different?”.

Artocolul a produse numeroase dezbateri în rândul specialiștilor în domeniul

managemntul și leadershipului, influenâînd definitiv abordările acestor două concepte.

După John Kotter (1990), managementul înseamnă a gestiona procesele complexe pe

care o firmă le realizează, cu ajutorul procedurilor pe care le stabilește, care reflectă de fapt

schimbările importante prin care organizațiile trec, cum ar fi extinderea pe scară largă a marilor

corporații. Fără practici manageriale adecvate, organizațiile, în special cele mari, pot deveni

haotice și eșua pe piață. Prin opoziție, leadeship-ul înseamnă a face față schimbărilor în sine,

determinate de factori multipli, precum o concurență crescută sau consumatori cu o putere de

cumărărare mai mare și cu o cultură a calității produselor mai sofisticată.

O viziune clasică asupra diferențelor între management și leadership este expimată în

tabelul de mai jos, conform lui John Kotter (1990):

Tabel nr. Diferențe între management și leadership

Management Leadership

Planificarea bugetului Stabilirea direcției

Organizarea resurselor umane Comunicarea direcției

Controlarea și rezolvarea problemelor Motivarea și inspirarea angajaților

Crearea unei anumite stări de predictibilitate și

ordine în organizație

Realizarea schimbărilor organizaționale

Sursa: Kotter, J., Force for Change: How Leadership Differs from Management, Free Press, 1990

Alte diferențe între manageri și lideri sunt prezentate în tabelul de mai jos:

Tabel nr Alte iferențe între management și leadership

Mananagerii percep viața care pe o progresie linară

de evenimente pozitive, ceea ce îi leagă în bună

măsură de ideea de siguranță, pe care trebuie să o

resimtă și recreeze acasă sau la locul de muncă

Liderii sunt, de cele mai multe ori,

persoane care au trecut prin experiențe

speciale și care îi diferențiază de ceilalți;

acest lucru îi aduce de multe ori în situația

de a dori să își reconstruiască personalitea

Un lider te face să dorești să îți urmezi superiorii și

să le respecți autoritatea, fără apel la procedure,

ierarhie sau mijloace coercitive, ceea ce este

dezirabil în contextual organizațiilor secolului

XXI, în care autoritatea ierarhică este ușor

chestionabilă

Un manager își bazează autoritatea pe

structura formal ierarhică în care

acționează

Managerii sunt orientați către procese

Liderii sunt orientați către idei, încercând

inclusiv să-i stimuleze și pe cei din jurul lor

în procesul de creare a ideilor

Comportamentul managerilor este de obicei

previzibil, deoarece aceștia se spijină pe pricipii și

reguli clare pe care le aplică

Liderii au un stil mai dramatic,

comportamentul lor fiind impredictibil

Managerii sunt de obicei oameni practici,

muncitori, inteligenți, analitici și toleranți cu alții;

au nevoie să mențină ordine în procesele haotice

care îi înconjoară

Reușesc de obicei să facă abstracție de

haosul care îi poate înconjura, fiind foarte

motivați de propriile obiective și dorințe

Emoțiile managerilor par a fi mai controlate și mai

puțin variate, ceea ce, coroborat cu orientarea lor

către proces, duce la impresia că managerii sunt

detașați și chiar manipulativi.

Liderii sunt similari cu artiștii, abilitatea lor

de a funcționa bine fiind discontinuă; sunt

vulnerabili dispoziției pe care o au la un

moment dat.

Sursa: după Zaleznik, A., The Leadership Gap, The Executive, Vol. 4, No. 1 (Feb., 1990), pg. 7-

22

În practică, este posibil ca rolurile de lider și manager să se suprapună, din mai multe

motive, printre care natura postului managerial, care implică motivarea resurselor umane în

scopul realizării obiectivelor organizaționale dar și formularea strategiilor, sarcină managerială,

care implică definirea unei viziuni asupra viitorului organizației. Această realitate este surprinsă

și de Peter Drucker (1969) care afirma că: „managementul este simplu, dar nu e uşor. Partea

simplă e să ştii ce trebuie să faci. Partea care nu e uşoară e să-i convingi şi pe ceilalţi să facă acel

lucru.” Cu alte cuvinte, este ideal ca un bun manager să fie și un lider, și invers.

Și alți specialiști converg către această idee. Henry Fayol (1949) a argumentat că

managerii nu trebuie doar să planifice, să organizeze, să conducă, să coordoneze şi să controleze,

dar şi să ridice moralul angajaţilor printr-o atitudine echitabilă (o combinaţie de prietenie şi

dreptate) şi spirit de echipă.

Una din preocupările actuale ale cercetătorilor și exponențiilor școliilor de business este

măsura în care există o lipsă de leadership în organizații, în detrimentul unei practici și atitudini

manageriale îmbățișate într-o mai mare măsură de către cadrele de conducere decât acelea

caracteristice unui lider. Cu alte cuvinte, există preocupări în privința faptul că cei care conduc

astăzi instituțiile sunt “mai mult manageri decât lideri“, ceea ce poate duce numeroase

dezavantaje viitorului respectivelor organizații.

Autorul (Zaleznik) care a lansat această dezbatere privind diferențele între management

și leadership este și unul care a semnalat, încă din anii 1990, problema deficitului de leadership

din organziații. Zaleznik (1990, pg. 8) arată astfel, într-un binecunoscut articol al său, The

Leadership Gap, că în prezent managerii sunt pe deplin absorbți de sarcinile manageriale, în

detrimentul unui antrenament personal în direcția leadershipului. Aceast lucru se datorează în

principal faptului că persoanele cu funcții de conducere se dedică excesiv uneori proceselor,

rolurilor și structurilor și sistemelor comunicaționale formale, în detrimentul ideilor, oamenilor și

comunicării directe. După Zaleznik, această practică a făcut ca și cadrele de conducere din

instituții să devină îndoctrinați de teoriile și instrumentele managementul modern, diminuându-și

abilitatea unei gândiri critice și analitice sau disponibilitatea introspecției care stimuleză

imaginația Zaleznik (1990, pg. 8).

Există și opinii contrare celei exprimate de Zeleznick, exprimate de Gosling și Mintzberg (2003),

care consideră că, din nefericire, problema gândirii manageriale nu a fost studiată corespunzător

în ultimii ani și, mai mult, afirmă autorii:

„ (…) mulți dintre noi am devenit atât de îndrăgostiți de leardership încât managementul a ajuns

pe un plan secundar. Nimeni nu mai vrea să devină un bun manager, ci toți doresc să devină

lideri excepționali. Separarea managementului de leadershio este însă periculoasă. Așa cum

managementul fără leadership încurajează un stil de conducere nevizionar, leadershipul fără

management încurajeză un stil necoordonat, care promovează narcisismul, în sensul de ăncredere

exagerată de sine” (Gosling și Mintzberg (2003, pg. 54).

Management şi lidership în condiţiile mediului internaţional de afaceri

Managementul este acum o disciplină matură, care însă treptat începe să fie reinventată. În 2008,

un grup de specialişti s-a reunit pentru a stabili care sunt noile provocări ale managementului la

început de secol XXI (Hamel, G., 2009).

O primă observaţie a acestui grup a fost că iniţial managementul a apărut cu scopul de a

rezolva probleme, în special cea a eficienţei şi dimensiunii organizaţiei, iar soluţiile au venit prin

birocratizarea activităţii, definirea precisă a rolului şi sarcinilor şi elaborarea de regului şi

proceduri. Prin comparaţie, managerii întâmpină în prezent un nou set de provocări, produse ale

unui mediu foarte volatil. Printre acestea se numără:

1. Crearea unor organizaţii care se adaptează uşor la mediul schimbător dar care, în acelaşi

timp, trebuie să fie eficiente;

2. Necesitatea inovării rapide dar şi menţinerea pe piaţă a produselor suficient de mult

pentru a câştiga profit;

3. Dificultatea motivării angajaţilor, în contextul în care atenţia societăţii este îndreptată

către scoaterea în evidenţă a spiritului antreprenorial şi avantajelor ocupării pe cont

propriu.

Cele 25 de provocări identificate de acest grup de experţi şi directori de companie reprezintă o

viziune integrată asupra managementului, motiv pentru care parţial, pot exista suprapuneri între

acestea:

1. Managerii trebuie să se asigure că munca managerială deserveşte scopuri înalte – cu

alte cuvinte, managerii trebuie să se orienteze către realizarea unor scopuri nobile şi cu

importanţă socială;

2. Integrarea ideilor comunităţii şi cetăţenilor în sistemele de managament –

interdependenţa purtătorilor de interese ai unei firme este subestimată în prezent; aceasta

trebuie să fie integrată în filosofia de conducere al firmei;

3. Reconstruirea bazelor filosofice ale managementului – pentru a construi organizaţii

care sunt mai mult decât eficiente, fiind şi adaptabile, inovative şi responsabile social,

teoria managementului trebuie să evolueze în permanenţă şi să fie deschisă către abordări

multidisciplinare, pentru a se îmbogăţi permanent;

4. Eliminarea “patologiilor” ierarhiei formale – chiar dacă ierarhia va exista întotdeauna

în firme şi este necesară, trebuie limitate efectele sale negative, precum supraestimarea

experienţei în defavoarea ideilor noi, limitarea dreptului celor de la baza ierarhiei de a-şi

alege liderii, perpetuarea disparităţilor, etc. Pentru a depăşi aceste probleme, organizaţia

piramidală trebuie să fie flexibilă şi bazată pe măsura contribuţiei şi expertizei în anumite

domenii;

5. Reducerea sentimentului de frică şi dezvoltarea sentimentului de încredere - lipsa de

încredere şi frica sunt toxice pentru dezvoltarea creativităţii şi a sentimentului de

angajament faţă de organizaţie;

6. Reinventarea metodelor de control – controlul trebuie să fie mai mult de tipul “peer

review” (colegial), decât cel realizat întotdeauna de şeful ierarhic, cu scopul ca, într-un

final, angajaţii să fie capabili de autodisciplină;

7. Redefinirea leadership-ului – noţiunea de leader ca şi factor de decizie “eroic” trebuie

înlocuită cu aceea a leader-ului “arhitect” al unui sistem organizaţional şi social care

facilitează inovaţia şi colaborarea;

8. Creşterea gradului de diversitate şi exploatarea acestuia - sistemele de managament

trebuie să aprecieze diversitatea, opiniile diferite şi divergente la fel de mult ca şi

consensul şi coeziunea;

9. Reinventarea procesului strategic ca şi proces emergent - într-o lume turbulentă, în

care planificarea este un proces dificil, strategia trebuie să exprime principiile varietăţii (a

genera o multitudine de opţiuni), selecţiei (folosirea unor metode simple de testare a

opţiunilor) şi reţinerii (investirea resurselor în acele strategii care răspund bine cerinţelor

pieţelor);

10. Împărţirea organizaţiilor mari în părţi mai mici, prin destructurare şi dezagregare

– scopul este acela de a deveni mai adaptabil şi inovativ;

11. Reducerea dramatică a “importanţei trecutului” – reprezentanţii sistemelor de

management actuale doresc în permanenţă menţinerea status quo-ului; în schimb, rolul

acestora este să sprijine inovaţia şi schimbarea în organizaţie;

12. Stabilirea scopurilor strategice ale organizaţiei împreună cu cât mai multe niveluri

ale ierarhiei - dacă în prezent stabilirea obiectivelor strategice, pe termen lung, se face

de către managementul de top, este greu de crezut că într-un mediu extern atât de

provocator şi shimbător un grup de manageri pot stabili singuri direcţia de dezvoltare a

organizaţiei. De aceea, este indicată împărţirea acestei responsabilităţi şi cu alte nivele ale

ierarhiei;

13. Dezvoltarea unor sisteme holistice de măsurare a performanţei – sistemele actuale de

măsurare a performanţei trebuie regândite în sensul unei evaluări holistice, deoarece cele

actuale pun un accent excesiv pe atingerea unor obiective, de multe ori legate exclusiv de

obţinerea pe termen scurt a profitului;

14. Îmbunătăţirea cadrului de timp al realizării obiectivelor manageriale – este necesară

reinventarea unor sisteme de recompensare şi motivaţie care să încurajeze managerii să

evite trunchierea obiectivelor pe termen lung, concentrându-se pe acestea şi pe crearea de

valoare pentru purtătorii de interese pe termen lung;

15. Crearea unei „democraţii a informaţiei” – companiile trebuie să ofere acces sporit la

informaţie membrilor săi, pentru ca aceasta să fie folosită în beneficiul companiei şi al

clienţilor, prin luarea unor decizii informate şi rapide;

16. Acordarea puterii de decizie acelor angajați vizionari, orientaţi către viitor – de

multe ori, companiile oferă putere de decizie unui grup restrâns de angajaţi care devin

interesaţi să îşi apere statutul, fiind mai puţin interesaţi să aducă schimbări în organizaţie;

puterea de decizie trebuie să fie însă redistribuită şi în favoarea acestora, în ciuda

rezistenței naturale la schimbare;

17. Extinderea autonomiei angajatului – sistemele de management trebuie să fie permită

ca şi angajaţii de la baza sau mijlocul piramidei să aibă iniţiative de schimbare şi

îmbunătăţire a activităţii, alături de sentimentul că pot contribui la bunul mers al

organizaţiei;

18. Crearea unor “pieţe interne” a ideilor, talentului şi resurselor – în general, deciziile

se iau în companii pe baza preferinţelor şi opiniilor celor ce formează managementul de

top, ceea ce aduce inevitabil şi un caracter “politic” acestor decizii. Prin opozitie, ideea

de “piaţă” a ideilor este nu numai mai atractivă şi prietenoasă, ci şi implică ideea de

“piaţă liberă”, adică alocarea resurselor, prin deciziile firmei, într-un mod descentralizat

şi “apolitic”.

19. “Depolitizarea” procesului decizional – companiile au nevoie de sisteme decizionale

care să poată cuprinde o mai mare diversitate a opiniilor, şi nu numai pe cea a

reprezentanţilor managerilor de top. În plus, companiile trebuie să ia decizii pe baza

înţelepciunii colective din companie, argumentate cu opinii neinfluenţate de poziţia

ierarhică;

20. “Optimizarea compromisurilor” - filosofia de managament este obişnuită să aleagă o

opţiune pe baza principiului “facem un lucru sau altul”. Acest principiu trebuie

flexibilizat, compania orientându-se către opţiuni aparent contradictorii şi hibride, care

pot “optimiza compromisurile”;

21. Promovarea imaginaţiei umane - posibilităţile nelimitate ale imaginaţiei umane trebuie

să fie folosite mai mult decât în prezent în crearea sistemelor de management;

22. Facilitatarea unor “comunităţi ale pasiunii” – pentru a maximiza angajamentul şi

motivarea angajaţilor, sistemele de management trebuie să faciliteze formarea unor

comunităţi conduse de pasiunea pentru subiecte şi interese comune, din sfera profesională

dar şi non-profesională. Obiectivul facilitării formării unor astfel de grupuri este acela de

a diminua efectele fenomenului de alienare în companii şi de armoniza interesele firmei

cu cele fireşti şi individuale ale angajaţilor, astfel încât spaţiul profesional să nu mai fie

atât de strict delimitat de sfera motivaţiilor, aspiraţiilor şi intereselor individuale;

23. Regândirea managamentului pentru o lume deschisă – deoarece în prezent

organizaţiile se bazează pe crearea unor reţele care pot îngloba şi voluntari, ONG-uri sau

alte elemente asupra cărora nu au autoritate şi putere, managerii trebuie să fie pregăţiţi să

renunţe parţial la aceste instrumente de management şi să încerce mai degrabă lărgirea şi

consolidarea unor astfel reţele;

24. Umanizarea limbajului şi practicii de afaceri – limbajul de afaceri trebuie umanizat

astfel încât să conţină idei şi idealuri umane precum frumuseţea şi dreptatea, la fel cum

conţine obiectivele tradiţionale de eficienţă, avantaj şi profit;

25. Re-antrenarea minţii manageriale – abilităţile tradiţionale deductive şi analitice ale

managerilor trebuie să fie completate de abilităţi de conceptualizare şi gândire sistemică.

Desigur, nu toate aceste provocări identificate sunt noi, deși sunt cu siguranţă endemice în

organizaţii. Din păcate, tehnologia şi sistemele folosite în companii lipsesc de multe ori

companiile de creativitatea şi vitalitatea care caracterizează oamenii, adică de acele atribute care

ar putea să o transforme într-o organizaţie „umană”, fapt care, la început de secolul XXI, a

devenit un imperativ al succesului organizaţiilor (după Hamel, 2009).

O altă provocare a managerilor contemporani este fără îndoiala dată de procesele de

internaționalizare a afacerilor, care sporesc riscurile și complexitatea activităților de

management. Mai mult, dat fiind fenomenul de globalizare, se face diferența între nivelul global

și cel internațional al activității, înțelegând prin primul o exindere și o viziune amplă și integrată

asupra mediului de afaceri, iar prin ultimul, o acțiune mai limitată la nivelul unei serii de țări. În

tabelul următor identificăm o comparație sintetică între provocările managementului global și

cele ale mananagementului internațional.

Tabel nr. Perspectiva globală și cea internațională a managementului

Perspectiva golabă Perspectiva internațională

Ceea ce contează sunt generalizările despre

piețe, valori și practicile manageriale

Ceea ce contează este atenție acordată unor

răspunsuri particularte la condiții specifice.

Consecințele locale sunt mai puțin

importante decât perfoamnța economică de

ansamblu. Companiile globale nu poartă

răspunderea pentru consecințele acțiunilor lor

la nivel local.

Efectele la nivel local sunt un indicator

cheie al perfomanței, care trebuie să conducă la

plus valoare economică și bună stare socială.

Companiile sunt responsabile pentru acțiunile

lor la nivel local.

Lumea converge către o cultură comună. Există o pluralitate de idei și valori.

Sursa: Gosling, J., Mintzberg, H., The Five Minds of a Manager, Harvard Business Review,

November, 2003