CURS 07. (24.11.2014).pdf

Cuprins

1. Modelul de baz al performanei n munc

2. Extensii ale modelului de baz al performanei n munc

3. Concepte de baz n msurarea performanei n munc

4. Aspecte ale msurrii performanei n munc

5. Procesul msurrii performanei n munc

6. Contextul social i legal al evalurii performanei n munc

CRITERII TIPICE N VALIDAREA TESTELOR

Indicatori ai succesului academic sau ai performanei ntr-o form de instruire specializat

Indicatori ai performanei n munc

Apartenena la grupuri contrastante

Evaluri ale comportamentului/

trsturilor de personalitate

Scoruri obinute la alte teste relevante


1. Indicatori ai realizrii academice sau ai performanei ntr-o form de instruire specializat:

Calificative colare

Diplome de absolvire

Distincii, premii

Demonstraii ale competenei n aria de instruire prin performan ridicat


2. Indicatori ai performanei n munc:

nregistrri ale vnzrilor

nregistrri ale produciei

Promovri

Creteri salariale

Durata de ocupare a unui post de munc care solicit un nivel crescut de competen

Lipsa accidentelor de munc

Evaluri realizate de supervizori, colegi, clieni


3. Apartenena la grupuri contrastante bazate pe:

Diagnostic psihiatric

Statut ocupaional

Statut educaional

Orice alt variabil relevant

4. Evaluri ale comportamentului sau trsturilor de personalitate realizate de observatori independeni, rude, colegi sau alte persoane relevante pentru a realiza aceste evaluri

5. Scoruri obinute la alte teste relevante

PERFORMANA N MUNC - CRITERIU N DOMENIUL MUNCII

Rezultate: Comportamentale (performana)

Atitudinale (e.g. identificarea organizaional) Stare de bine Condiii de

munc (sarcini, situaii, mediul social, mediul

fizic)

Diferene individuale

(Caliti personale)

PERFORMANA N MUNC

Productivitate angajat cu performana sczut/productivitate angajat cu performan crescut: Slujbe cu dificultate sczut: de la 2:1 la 4:1 Slujbe cu dificultate crescut: de la 2:1 la 10:1

Diferene privind performana n munc: ntre angajai n momente diferite pentru acelai angajat Dalal, Bhave, & Fiset, 2014 modificarea

modelelor diferenelor de performan ntre angajai pornind de la diferenele intra-angajat

PERFORMAN TIPIC VS. MAXIM

PERFORMAN TIPIC

Manifestrea efortului n munc sub un nivel de 100%

Controlat de combinaia de aptitudini i motivaie

PERFORMAN MAXIM

(Sackett et al., 1988)

Manifestrea efortului n munc la un nivel de 100%

Controlat de aptitudini (cognitive)

PERFORMANA N MUNC

Solicitri pentru performana n munc (Sackett et al., 1988): Tipic cum performeaz angajatul n condiii normale,

tipice de munc (will do) Maxim pn unde poate performa un angajat i cum

(rol aptitudine) (can do) Relaie meta-analitic (Beus & Withman, 2005, = .42): Moderatori:

Complexitatea slujbei Tipul msurtorii de performan Contextul organizaional

Predictori mai puternici pentru perf. maxim: Aptitudinea Deschiderea spre experiene

PERFORMAN TIPIC VS. MAXIM

Stabilirea de scopuri induce performana maxime (Mesmer-Magnus & Viswesvaran, 2007)

ncrederea n sine sczut reduce performana maxim (Klehe, Anderson, & Hoefnagels, 2007)

Cnd performana este complex (multe solicitri), cele mai importante arii manifest performan maxim iar cele mai puin importante arii manifest performan tipic (Mongos et al., 2007)

Variabilitatea performan tipic i maxim a unui angajat individual este un aspect important al performanei din perspectiv organizaional (Barnes & Morgeson, 2007)

Performana maxim este influenat de aptitudinea cognitiv i cunotine formale iar performanta tipic este influenta de motivaie (Klehe & Anderson, 2007)

PERFORMANA N MUNC

Ce tip de performan msurm pentru un post de munc? Care sunt legturile dintre performana tipic-maxim i

alte modele i taxonomii ale performanei n munc? Cum msurm aceste tipuri de performan? Datorit presiunii de a reduce diferena dintre performana

tipic i cea maxim, ce tip de performan msurm? Cum putem crete performana maxim?

Se dau urmtorii indicatori (de performan).

Timpul necesar pentru finalizarea unui curs

Numrul de piese produse

Numrul total de absene

Numrul total de vnzri

Rata de promovare ntr-o organizaie

n ce msur poate un angajat s controleze aceti indicatori (msurtori ale performanei)?

Care dintre aceti indicatori sunt influenai de factori care nu in de angajat?

PERFORMANA N MUNC - CONCEPTE

Msurtori ale performanei n munc Factori

Timpul necesar pentru finalizarea unui curs

Durata de timp n care angajatul nu este n organizaie

Numrul de piese produse Tehnologia i echipamentul utilizat la locul de munc

Numrul total de absene Distincia ntre absene motivate i nemotivate, zile de concediu medical

Numrul total de vnzri Discount, regiune, competiie, promoiile existente pe pia, valoarea produsului de vndut

Rata de promovare ntr-o organizaie Rata fluctuaiei de personal



PERFORMAN

Aciuni/comportamente relevante scopurilor organizaiei i care pot fi msurate n termenii expertizei unui angajat

NU ESTE consecina sau rezultatul unei aciuni n munc, ci este ACIUNEA n sine

Este ceea ce FAC angajaii i este OBSERVABIL

EFICACITATE

Evaluarea rezultatelor performanei

Variaii ale eficacitii sunt adesea controlate de factori care nu in de aciunea unui angajat (vezi exemplele anterioare)

PRODUCTIVITATE

(EFICIEN)

Raportul dintre eficacitate (ieire) i costurile implicate de realizarea acestui nivel de eficacitate (input)

MODELUL DE BAZ AL PERFORMANEI N MUNC MODELUL LUI CAMPBELL

Cunotine declarative Fapte, Principii, Obiective, Cunotine personale

Cunotine procedurale Deprinderi cognitive, psihomotrice, fizice, interpersonale, automanagement

Motivaie (alegeri) - alegerea de a face ceva, efortul, persistena

Aptitudini Personalitate Interese Educaie Instruire profesional Experien

X X

Elemente motivaionale (din teorie)


3 determinani direci (cauze) ale performanei pe post: Cunotine explicite

nelegerea a ceea ce se cere pentru a realiza o sarcin de munc

Cunoaterea informaiilor despre un post de munc sau o sarcin de munc

Distincia date, informaii, cunotine

Cunotine procedurale Cunoaterea modului n care este realizat activitatea de munc dintr-un post sau o

sarcin de munc

Dezvoltate adesea prin practic i experien

Motivaia Condiii responsabile pentru variaiile intensitii, persistenei, calitii i direciei

comportamentului de munc


Diferenele individuale au un efect INDIRECT asupra performanei prin schimbarea nivelului de cunotine declarative, procedurale i a celui motivaional:

Aptitudini

Personalitate

Interese

Educaie

Instruire profesional

Experien

MODELUL DE BAZ AL PERFORMANEI N MUNC MODELUL EXTINS A LUI CAMPBELL

Expertiza n sarcini specifice postului

de munc

Meninerea disciplinei personale

Manifes-tarea

efortului

Facilitarea perfor-manei

colegilor i a

echipei

Expertiz n sarcini

non-specifice postului

de munc

Expertiza n sarcini

de comuni-

care

Supervizare/ Conducere

Management/Administraie

Cunotine declarative

(DK)

Cunotine procedurale i

deprinderi (PKS)

Motivaie (M) X

Comune tuturor posturilor de munc

X

MODELUL DE BAZ AL PERFORMANEI N MUNC MODELUL EXTINS A LUI CAMPBELL

8 componente de baz ale performanei:

3 sunt eseniale pentru orice post de munc

Expertiz n sarcini specifice (de baz) postului de munc

Demonstrarea efortului


MODELUL DE BAZ AL PERFORMANEI N MUNC MODELUL EXTINS A LUI CAMPBELL Dimensiuni Definiie

Expertiza n sarcini specifice postului de munc

Capacitatea de a efectua sarcinile principale sau tehnice centrale ale postului de munc

Manifestarea efortului Consistena efortului unui angajat; frecvena cu care acesta va manifesta extra-efort atunci cnd i se cere acest lucru; disponibilitatea de a manifesta efort


Msura n care un angajat evit comportamentul negativ cum ar fi absenteismul excesiv, abuzul de substane i alcool, nclcarea legilor i a regulilor

Facilitarea performanei n echip sau ntr-un grup mic

Msura n care un angajat susine i poate lucra mpreun cu ceilali, ajut la meninerea direct a obiectivelor grupului i acioneaz ca un model pentru parteneri i ntregul grup

MODELUL DE BAZ AL PERFORMANEI N MUNC MODELUL EXTINS A LUI CAMPBELL Dimensiuni Definiie

Expertiza n sarcini nespecifice postului de munc

Capacitatea de a efectua sarcini sau de a manifesta comportamente performante care nu sunt specifice activitii de munc din postul respectiv

Expertiza n sarcina de a comunica oral sau n scris

Expertiza n redactarea i vorbirea/discutarea independent, corect a unui subiect

Supervizare/ Conducere Expertiz n influenarea performanelor subodonailor prin interaciune interpersonal fa-n-fa i influen

Management/Administrare Comportament ndreptat spre articularea unitii, organizarea oamenilor i a resurselor, monitorizrii progresului, ajutrii la rezolvarea problemelor care pot mpiedica realizarea obiectivelor, controlrii cheltuielilor, obinerii resurselor suplimentare i activitii cu alte uniti

Criteriul de eficien profesional = succesul profesional, performana superioar obinut ntr-o anumit profesie

(este o variabil ce trebuie prezis) Pentru a utiliza un criteriu este necesar ndeplinirea a trei condiii:

s fie valid s posede fidelitate s fie realizabil (msurabil, economic de evideniat, predictibil i realist)

NE REAMINTIM DEFICIENA I CONTAMINAREA CRITERIULUI


Criteriul teoretic

Criteriul observat

Relevana Criteriului

Deficiena Criteriului

Contaminarea criteriului


CONCEPT DEFINIIE

Criteriul actual Msura actual a performanei n munc

Criteriu teoretic (ultim) Msura ideal a tuturor aspectelor relevante ale performanei n munc

Deficiena criteriului Criteriul actual pierde informaie care constituie o parte a comportamentului de msurat

Contaminarea criteriului Criteriul actual include informaii care nu sunt relaionate comportamentului de msurat

Modelul lui Campbell reduce: Deficiena criteriului prin oferirea mai multor dimensiuni de performan Contaminarea criteriului prin centrarea pe comportamente care sunt

controlabile de ctre angajat

EXTENSII ALE MODELULUI DE BAZ AL PERFORMANEI

Performan n sarcin (a face ceea ce se cere, a ndeplini sarcinile aferente postului)

Performan contextual (a merge dincolo de ceea ce se ateapt de la tine s faci)

DE CE PERFORMANA CONTEXTUAL?

Importan crescut n mediul organizaional actual: Competiia global mai mult efort din

partea angajailor

Creterea importanei muncii n echip

Restructurrile frecvente care solicit adaptabilitate i efort

Devine din ce n ce mai important serviciul orientat ctre clieni

Expertiza cu care deintorii postului de munc efectueaz activiti care sunt recunoscute formal ca parte a slujbei lor

Comportamente care trec dincolo de performana n sarcin i expertiza tehnic, susin contextul organizaional, social i psihologic care servete drept un catalizator esenial al ndeplinirii sarcinilor de munc

Performan n sarcin Performan contextual

Borman & Motowidlo (1993)*

* Borman, W.C., & Motowidlo, S. J. (1993). Expanding the criterion domain to include elements of contextual performance. In N. Schmitt & W. C. Borman (Eds.), Personnel selection in organizations. San Francisco: Jossey-Bass.

Cerinele variaz de la un post la

altul Diferenele individuale sunt

relaionate cu aptitudinile i cunotinele

Activitile sunt nscrise n fia postului

Comun majoritii posturilor Diferenele individuale sunt

relaionate cu personalitatea Activitile nu sunt nscrise n

fia postului Susine mediul organizaional

Este etic s msurm astfel de

comportamente? n ce msur se modific dac

le msurm cu un anume scop?

Performan n sarcin Performan contextual

PERFORMANA CONTEXTUAL (Borman & Motowidlo, 1993) 5 ASPECTE:

Persistena n sarcin cu entuziasm i extra-efort

Oferirea ca voluntar n realizarea de sarcini care nu sunt specificate n fia postului

Ajutorarea i cooperarea cu ceilali

Urmarea regulilor i procedurilor organizaionale

ntrirea, susinerea i aprarea obiectivelor organizaionale

PERFORMANA CONTEXTUAL Cteva cauze:

Wang, Oh, Courtright, & Colbert (2011; N = 117 eantioane independente) - Conducerea transformaional:

este pozitiv asociat mai puternic cu performana contextual individual dect cu performana n sarcin

aduce un plus explicativ n predicia performanei contextuale individuale i a performanei echipei n raport cu conducerea tranzacional

COMPORTAMENTE CETENETI ORGANIZAIONALE (OCB)

comportament individual discret care nu este recunoscut direct sau explicit prin intermediul sistemului formal de recompensare i care n totalitate promoveaz funcionarea efectiv a organizaiei (Organ, 1988, p. 4). Smith, Organ, & Near (1983)*: Altruism Comportamente de ntrajutorare direcionate ctre indivizi

sau grupuri

Complian generalizat Comportamente de ntrajutorare direcionate ctre

organizaie n ansamblul ei

* Smith, C.A., Organ, D.W., & Near, J.P. (1993). Organizational citizenship behavior: Its nature and antecedents. Journal of Applied Psychology, 68, 653-663.

COMPORTAMENTE CETENETI ORGANIZAIONALE (OCB)

Podsakoff, Kenzie, Paine, & Bachrach (2000)* - review al literaturii:

7 categorii de OCB:

1. Comportamente de ajutorare

2. Sportmanship

3. Loialitate organizaional

4. Complian organizaional

5. Iniiativ individual

6. Virtute civic

7. Auto-dezvoltare

* Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Paine, J. B., & Bachrach, D. G. (2000). Organizational citizenship behaviors: A critical review of the theoretical and empirical literature and suggestions for future research. Journal of Management, 26, 513563.

CAUZE ALE COMPORTAMENTELOR CETENETI ORGANIZAIONALE

Hunt (2002): n posturile de munc foarte structurate n care se ateapt ca angajaii s respecte reguli rigide i formale pentru a obine performan superioar, OCB pot provoca mai mult ru

Gellatly & Irving (2001): posturile de munc cu un grad crescut de autonomie duc la manifestarea OCB (mai ales n cazul angajailor contiincioi)

Witt, Kacmar, Carlson, & Zivnuska (2002): mediul politic negativ din organizaie reduce manifestarea OCB

Borman, Penner, Allen, & Motowildo (2001): asociere pozitiv OCB i contiinciozitate

Heilman & Chen (2005), Kidder & Parks (2001): brbaii cu OCB sunt percepui n termeni pozitivi, iar femeile cu OCB ca doar fcndu-i treaba

RELAIA OCB CU COMPONENTELE MODELULUI CAMPBELL

Dimensiuni propuse de Campbell FACTORI CONTEXTUALI

Persisten Voluntariat Ajutor Reguli Susinere

Expertiz n sarcini specifice

Expertiz n sarcini non-specifice

Expertiz n sarcini de comunicare

Manifestarea efortului XX XX

Meninerea disciplinei personale XX

Facilitarea performanei colegilor i a echipei de munc

XX

Supervizare/ Conducere XX

Management/ Administrare XX

PERFORMAN ADAPTATIV

Natura schimbtoare a muncii Modificrile tehnologice care modific

frecvent sarcinile de lucru

Dinamica pieei economice restructurri, fuziuni, reduceri

Efectul globalizrii mediul de munc multicultural

Posturile variaz n funcie de: Gradul de solicitare al

comportamentelor adaptative

Tipul de comportamente adaptative solicitate

PERFORMAN ADAPTATIV

Descrie situaii n care indivizii i modific comportamentul pentru a rspunde solicitrilor unei noi situaii, ale unui eveniment nou sau mediu schimbat Pulakos, Arad, Donovan, & Plamondon

(2000)

Pulakos, Schmitt, Dorsey, Arad, Borman, & Hedge (2002)

O faet a performanei care vizeaz rspunsuri eficace la schimbrile din mediu Shoss, Witt, & Vera (2012)

ANTECENDENTE I DIMENSIUNI ALE PERFORMANEI ADAPTATIVE (Pulakos, Arad, Donovan, & Plamondon, 2000*):

A face fa crizelor/ situaiilor de urgen

A face fa stresului la locul de munc

A rezolva probleme n mod creativ

A face fa situaiilor incerte

A nva sarcini noi, tehnologii i proceduri

A demonstra adaptabilitate interpersonal

A demonstra adaptabilitate cultural

A demonstra adaptabilitate fizic

Aptitudini cognitive

Experien

Personalitate**(*) Stabilitate emoional

Ambiia - Extraversiune

*Pulakos, E.D., Arad, S., Donovan, M.A., & Plamondon, K.E. (2000). Adaptability in the workplace: Development of a taxonomy of adaptive performance. Journal of Applied Psychology, 85(4), 612-624. ** Huang, J. L., Ryan, A. M., Zabel, K. L., & Palmer, A. (2014). Personality and adaptive performance at work: A meta-analytic investigation. Journal of Applied Psychology, 99, 162-179. ***Jundt, D. K., Shoss, M., & Huang, J. L. (2014). Individual adaptive performance in organizations: A review. Journal of Organizational Behavior. Advanced online publication

TAXONOMIA ADAPTRII PERFORMANEI (Baard, Rench, & Kozlowski,2013 )

* Baard, S. K., Rench, T. A., & Kozlowski, S. W. J. (2013). Performance Adaptation: A Theoretical Integration and Review. Journal of Management. doi:10.1177/0149206313488210

CADRU COMPREHENSIV PENTRU CONSIDERAREA PERFORMANEI: MARELE 8 (Bertram, 2005)

DIFERENE INDIVIDUALE PREDICTIVE COMPETEN

Nevoia de putere i control Extraversiune

1. Conducere i decizie

Agreabilitate 2. Oferirea suportului i cooperare

Extraversiune Aptitudine mental general

3. Interacionare i prezentare

Aptitudine mental general Deschidere spre experiene

4. Analizare i interpretare

Deschidere spre experiene Aptitudine mental general

5. Creare i conceptualizare

Contiinciozitate Aptitudine mental general

6. Organizare i executare

Stabilitate emoional 7. Adaptare i coping

Nevoia de realizare Agreabilitate negativ

8. Executare i realizare

CONSTRNGERI ALE PERFORMANEI

https://www.youtube.com/watch?v=wXaPB7slzNE

https://www.youtube.com/watch?v=MlFMZ5D8FNc

CONSTRNGERI ALE PERFORMANEI

Comportamente contraproductive (CWB; Robinson & Bennett, 1995)*:

Comportament voluntar care violeaz semnificativ normele organizaionale i care amenin fie bunstarea organizaiei, fie a membrilor ei, respectiv a organizaiei i membrilor ei

Devian interpersonal

Devian organizaional

Element definitoriu al CWB accent pe efect (un ru fcut) care poate fi observat i nu antecedentele neobservabile precum motivele (e.g. intenia de a face ru) i alte mecanisme explicative (e.g. norme sociale) (Marcus et al., 2013)**

*Robinson, S., & Bennett, R. (1995). A typology of deviant workplace behaviors: A multi-dimensional scalling study. Academy of Management Journal, 38, 555-572. **Marcus, B., Taylor, O. A., Hastings, S. E., Sturm, A., & Weigelt, O. (2013). The structure of counterproductive work behavior: A review, a structural meta-analysis, and a primary study. Journal of Management. Advance online publication. doi:10.1177/0149206313503019

COMPORTAMENTE CONTRAPRODUCTIVE Modelul SOD (Vardi & Weiner, 1996)*

S - comportament realizat pentru a obine un ctig personal (ex. furt)

O - comportament realizat pentru a obine un ctig organizaional (ex. declararea distorsionat a profitului real)

D - Comportament care este distructiv (ex. sabotaj, lovire)

*Vardi, Y., & Wiener, Y. (1996). Misbehavior in organizations: A motivational framework. Organization Science, 7, 151165.

E.g., Cazul Companiei ENRON, USA

MODELUL IERARHIC AL DEVIANEI (Sackett & Devore, 2001)

Comportamente contraproductive

Devian interpersonal Devian Organizaional

Devian asupra proprietii Devian asupra produciei

Hruire Abuz verbal Brf Agresiuni (conflicte)

Furt Distrugerea bunurilor Sabotaj

Absenteism ntrzieri Pauze prelungite Abuz de substane Munc neglijent

COMPORTAMENTE CONTRAPRODUCTIVE COMUNE Lipsa de onestitate

Furt sau comunicare lipsit de onestitate (minciun)

Absenteismul

Eecul n a se prezenta sau a rmne la munc, conform programului

Sabotajul

Aciuni care ntrerup, fac ru sau submineaz operaiunile organizaiei

Sindromul Lordstown = act de sabotaj numit dup actele de sabotaj de la General Motors

CAUZE ALE COMPORTAMENTELOR CONTRAPRODUCTIVE

Factori individuali:

Autocontrol (Marcus & Schuler, 2004)

Comportamente abuzive i de ameninare din copilrie i adolescen (Robert et al., 2007)

Factori de personalitate diferii pentru CWB-I i CWB-O

Narcisism (Penney & Spector, 2002)

Deschiderea spre experiene (Salgado, 2002)

Emoii negative i furia (Spector & Fox, 2002)

Smerenie sczut (Lee, Ashton, & Shin, 2005)

Convingerea c este justificat un CWB (James et al., 2007)

Factori situaionali:

Stil de supervizare punitiv (Detert et al., 2007)

Model multinivel (OBoyle, Forsyth, & OBoyle, 2011):

Factori individuali

Factori la nivel de grup

Factori organizaionali

(Ofer i metode de msurare a CWB)

Relaia dintre OCB i CWB

OCB i CWB sunt concepte diferite i nu capete ale aceluiai continuum de comportamente de munc:

Emoiile pozitive antecendent al OCB (Miles et al., 2002)

Emoiile negative antecedent al CWB (Miles et al., 2002)

Un individ poate manifesta att CWB, ct i OCB (Kelloway et al., 2002)

Cercetri empirice (Sackett et al., 2006)

Cercetri meta-analitice (Dalal, 2005, = -.32)

Implicaie: Interveniile pentru creterea OCB i scderea CWB trebuie s fie diferite

1. Determinarea scopului aprecierii performanei profesionale

2. Identificarea limitelor de mediu i culturale

3. Stabilirea persoanelor care vor evalua performana

4. Selectarea celor mai bune metode de apreciere pentru a ndeplini obiectivele evalurii

5. Instruirea evaluatorilor

6. Observarea i documentarea performanei

7. Evaluarea performanei

8. Comunicarea rezultatelor aprecierii angajailor

9. Realizarea deciziilor de personal

Oferirea feedbackului imediat cnd este nevoie

Zilnic

Anual

Atunci cnd este nevoie

Pas 1. Stabilirea scopului evalurii performanelor profesionale

Identificarea motivelor pentru care va fi realizat evaluarea performanelor profesionale (DeNisi & Sonesh, 2010)

Motive frecvente:

oferirea unor instruiri i feedbackuri angajailor (cel mai frecvent)

stabilirea unor creteri salariale

decizii de promovare profesional

decizii de ncetare a activitii unui angajat n cadrul organizaiei respective

realizarea unor cercetri de personal n interesul organizaiei, cum ar fi de exemplu validarea unui sistem de selecie profesional

Pas 2. Identificarea limitelor de mediu i culturale

Identificarea factorilor de mediu i culturali care pot influena sistemul de evaluare a performanelor profesionale

Exemple de limite: Supra-ncrcarea efilor imediai cu numeroase evaluri ale angajailor subordonai

n condiiile n care acetia sunt implicai n realizarea unor activiti de munc n condiii de presiune a timpului

Diferene de limb vorbit n companie i cea utilizat n evaluarea performanelor profesionale

Bugetul existent pentru elaborarea sistemului de apreciere a performanelor

Pas 3. Stabilirea surselor care vor evalua performana profesional

Surse multiple: Supervizorul (cea mai comun surs de apreciere)

Colegii de munc (reacii negative mai puternice la feedbackul acestora)

Subordonaii

Clienii angajatului/echipei

Furnizori

Persoana care este subiectul evalurii (auto-evaluare; auto-apreciere)

Evaluri 360 de grade sau cu surse multiple Evaluri simultane oferite de mai multe surse din cadrul/afara organizaiei


Constrngeri n observarea comportamentelor de munc de diferite surse:

Comportamente observate doar n relaie cu anumite surse de evaluare

Implicaie: Ce pondere ar trebui s aib datele obinute de la surse diferite?


Corelaii ntre surse de apreciere a performanelor (Conway & Huffcutt, 1997)

Acord ntre Coeficient de corelaie

Doi supervizori .50

Doi colegi de munc .37

Doi subordonai .30

Supervizori i colegi de munc .34

Supervizor i subordonai .22

Supervizor i autoevaluare .22

Colegi de munc i subordonai .22

Colegi de munc i autoapreciere .19


Aprecierile oferite de subordonai funcioneaz mai bine cnd:

Supervizorii sunt deschii la comentariile angajailor

Aprecierile sunt fcute anonim

Aprecierile sunt utilizate n scop de dezvoltare a angajailor

Subordonaii se simt competeni n a face aprecierea performanelor

Nu exist consecine negative pentru aprecierile oneste

Exist consecine pozitive pentru aprecierile oneste


Aprecieri oferite de clieni:

Informale: remarci negative i pozitive la adresa unui angajat, reclamaii

Formale: reclamaii, completarea unor fie scurte de evaluare, secret shoppers

Restaurantul ABC

Stimate client,

Acordm o importan deosebit afacerii noastre i se strduim s face o plcere fiecare mas pe care o servii n restaurantul nostru. Pentru a ne susine n ndeplinirea acestui scop, apreciem dac ai completa aceast fi i ai plasa-o n cutia pentru sugestii, gsit la ieirea din restaurant.

1. Mncarea Dvs. a fost gtit corespunztor? DA NU

2. Agentul a fost prietenos cu Dvs.? DA NU

3. Agentul a fost eficient n a v servi? DA NU

4. Intenionai s mai cumprai produse de la noi? DA NU

5. Agentul care v-a servit este dl/dna _______________________________

Observaii:

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Pas 3. Stabilirea surselor care vor evalua performana profesional Auto-aprecierile:

Prezint eroarea indulgenei sau a severitii n unele state (onestitatea n culturi diferite)

Coreleaz moderat cu performana actual .29

Coreleaz slab cu evalurile subordonailor i ale managementului

Crete acordul cu evalurile supervizorilor dac exist standarde clare de evaluare

Dac sunt mai mari dect evalurile colegilor pot genera reacii negative ale angajailor

Mai acurate dac:

Nu sunt folosite n scop administrativ (creteri salariale i promovri)

Angajaii neleg sistemul de evaluare

Angajaii tiu c celelalte evaluri sunt fcute onest

Pas 4. Selectarea celor mai bune metode de apreciere a performanelor profesionale

Stabilirea criteriilor de performan i a metodelor de apreciere a acesteia astfel nct acesta s corespund cel mai bine scopului pentru care se realizeaz procesul de evaluare

Alegerea instrumentelor de apreciere a performanelor profesionale s fie precedat de stabilirea:

1. dimensiunilor pe care se va face evaluarea: performan bazat pe trsturi, competene, tipuri de sarcini i scopuri, performan contextual

2. Ponderrii dimensiunilor (ponderi mai mari pentru dimensiuni importante)

3. Utilizrii metodelor de comparaie, a msurtorilor obiective sau a aprecierilor n evaluarea performanelor

Pas 4. Selectarea celor mai bune metode de apreciere a performanelor profesionale

1. Stabilirea dimensiunilor de evaluat - exemple

Orientare pe competene Orientare pe sarcini

Deprinderi de scriere a rapoartelor Prevenirea infracionalitii

Deprinderea de a conduce vehiculele poliiei Aplicarea proceduri de arestare

Deprinderea de a vorbi n public Ia declaraii

Deprinderi de luare a deciziilor Utilizeaz maini din dotare

Aptitudini fizice Respectarea regulilor i reglementrilor

Orientare pe scop Orientare pe trsturi

Previne apariia infracionalitii Onestitate

Aresteaz cetenii care ncalc legea Asertivitate

Rspunde la solicitrile cetenilor Responsabilitate

Asigur sigurana public Seriozitate

Guion (1965) a identificat trei tipuri de evaluri specifice comportamentului n munc

DATE OBIECTIVE

- asociate indicilor de producie obinuii; productivitate n munc: piese realizate, nunr de rebuturi

DATE DE PERSONAL

- absene, ntrzieri, fluctuaii, avansri, depiri de retribuii i accidente

DATE APRECIATIVE

- aprecierea (mai ales, a efilor/supervizorilor) privind calitatea muncii efectuate

- Cele mai utilizate date n aprecierea performanelor profesionale

Diferite tipuri de evaluri a performanelor i situaii evaluabile din mediul organizaional (dup Blum &Naylor, 1968):

Msurarea

Performanei

Situaii evaluabile

Performana n timpul instruirii

Performana n activitatea de munc real

Performana n activitatea de munc simulat

Productivitatea muncii Timpul de nvare Cantitatea/unitatea de timp Cantitatea/unitatea de timp

Calitatea muncii Evaluri Evaluri Evaluri

Accidente/incidente i ntreruperi din cauza acestora

Rata accidentelor Rata accidentelor Rata accidentelor

Ctigul realizat Ctiguri Ctiguri Ctiguri

Cunotine profesionale Verificri sau test Evaluri sau test

Vechimea pe post Timpul de nvare Durata Absenteismul Numr de zile Numr de zile

Rata de promovare Progresul pe parcursul instruirii Dinamica salariului; istoria profesional

Ctiguri simulate

Aprecierea superiorilor Evaluri Evaluri Evaluri

Aprecieri ale colegilor Evaluri Evaluri Evaluri Autoapreciere Evaluri Evaluri Evaluri

DATE OBIECTIVE ALE PERFORMANEI

Cantitatea muncii Timpul consumat pentru

realizarea unui produs, serviciu

Numrul de operaii executate ntr-un timp dat

Atenie la gradul de dependen al indicatorilor de cantitate a muncii fa de factori externi angajatului

DATE OBIECTIVE ALE PERFORMANEI

Calitatea muncii

Precizia muncii

Respectarea i ncadrarea n anumite normative (analiza toleranelor/ rebuturilor)

Absena defectelor sau erorilor n munc:

Numr brut de defecte (erori) ale unei piese

Procentul de defecte (erori) ale unei piese

Accidente/ incidente

Eroarea = abaterea de la standard (sub dar i peste standard)

DATE DE PERSONAL

Absene, ntrzieri, vechime organizaional, sigurana muncii (respectarea regulilor de siguran)

DATE APRECIATIVE

Scalele de evaluare scale grafice scale de evaluare cu pai multipli scala pe puncte

Liste prescalate metoda intervalelor aparent egale metoda evalurilor sumative

Descrieri comportamentale scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC) scale de evaluare standard mixate (SESM) scale de observare a comportamentului (SOC) scale comportamentale rezumative (SCR)

DATE APRECIATIVE

Sisteme de comparare a persoanelor

sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit

sistemul comparrii pe perechi

sistemul distribuirii forate

sistemul comparrii ntre grupuri

Metode diferite au avantaje diferite utilitate pentru acordarea feedback-ului, setarea obiectivelor, comunicarea superior-subordonat, demiteri, decizii de relocare

Selecia metodelor ar trebui realizat n funcie de scopul evalurii

Orice metod poate fi eficientizat prin: Selectarea dimensiunilor potrivite ale performanei n raport cu analiza muncii,

obiectivele i strategiile companiei

Definirea clar a dimensiunilor de performan

Definirea clar a ancorelor comportamentale

Specificarea clar a pailor evalurii + instruirea evaluatorilor

Ce metode de apreciere alegem?

Pas 5. Instruirea evaluatorilor

Comunicarea ctre evaluatori a definiiei privind performana n munc i considerarea de ctre acetia doar a comportamentelor relevante aprecierii prin:

Instruiri administrative:

Cine, ce, unde, cum

Instruiri psihometrice:

Contientizarea erorilor care pot aprea n procesul de apreciere

Eroarea n evaluare = acuratee sczut sau absent n evaluare care poate fi datorat:

unei erori actuale

distorsiunilor intenionate sau sistematice

Pas 5. Instruirea evaluatorilor

Instruiri de tip frame-of-reference (nelegerea cadrului de oferire a unei aprecieri):

Oferirea informaiilor despre natura multidimensional a performanei

nelegerea semnificaiilor ancorelor de pe scal

Exersarea unor evaluri pe baza nregistrrilor video ale comportamentelor

Oferirea feedbacklui dup exersarea evalurii

!!! Explicaii pentru angajai privind sistemului de apreciere a performanelor profesionale faciliteaz:

o mai bun acceptare a rezultatelor evalurii

satisfacie fa de sistemul de evaluare

Pas 6. Observarea i documentarea performanei

Evaluatorii vor observa comportamentul persoanei evaluate i vor documenta incidentele critice pe msur ce apar:

Documentarea incidentelor critice permite: forarea evaluatorului spre utilizarea exemplelor comportamentale i nu spre trsturi

atunci cnd are loc discutarea performanei angajatului evaluat

evitarea situaiilor n care evaluatorul nu reactualizeaz acurat comportamentele angajatului care au fost apreciate: Prima impresie

Comportamente recente

Comportamente neobinuite sau exreme

Comportamente onsistente cu opinia supervizorului

Pas 6. Observarea i documentarea performanei

oferirea de ctre evaluator a unor exemple concrete de comportamente evaluate ale angajatului i care sunt considerate a fi problematice

folosirea documentelor de evaluare a performanelor profesionale n cazuri n instan legate de evaluarea angajatului respectiv

Pas 7. Evaluarea performanei

Presupune:

Obinerea/colectarea i trecerea n revist a datelor obiective privind performana evaluat

Citirea tuturor incidentelor critice observate i notate n cazul unui angajat

Completarea formularelor de evaluare

Atenie la :

Potenialele surse de contaminare a indicatorilor obiectivi de performan

Citirea atent a incidentelor critice (comportamente pozitive i negative)

Atenie la erorile de evaluare

Pas 7. Evaluarea performanei - Erori n evaluare

Eroarea distribuiei (eroarea indulgenei, eroarea tendinei centrale, eroarea severitii)

Eroarea de halo (impresie)

Eroarea proximitii

Eroarea de contrast (comparaii, diferene exagerate)

Fidelitatea sczut a evalurii

Probleme de eantionare a comportamentelor care sunt/au fost evaluate:

Efectul recenei, observaii deficitare

Procesarea cognitiv a comportamentului observat:

Observarea comportamentului, starea emoional

Comporta-ment

observat

Comporta-ment

memorat

Comporta-ment

procesat

Comporta-ment

reamintit

Comporta-ment

evaluat

Pas 8. Comunicarea rezultatelor de apreciere angajailor

Oferirea unui feedback privind rezultatele aprecierii performanelor profesionale

Transmiterea acestor informaii n cadrul unui interviu n care:

angajatul va avea posibilitatea s justifice performanele sale i s le discute cu supervizorul su

se discut i o soluie/strategie care trebuie urmat de angajat i/sau supervizor pentru ca angajatul s i creasc nivelul de performan

!!! (Pentru a proiecta un astfel de interviu este absolut obligatorie consultarea informaiilor cuprinse n Aamodt (2010) n capitolul destinat evalurii performanelor profesionale).


Creterea eficacitii interviului de evaluare a performanei profesionale

Programare

Pregtire

Timp


NAINTEA INTERVIULUI: Alocarea timpului:

Pentru supervizor i angajat

1h pentru pregtirea informaiilor din timpul interviului

1h pentru pregtirea dinaintea interviului

Programarea interviului: Asigurarea unei locaii neutre a desfurrii interviului

Asigurarea unei locaii care s permit caracterul privat al discuiei

Asigurarea unei locaii care s faciliteze comunicarea

Cel puin la 6 luni pentru angajaii vechi, mai des pentru cei noi

Asigurarea feedbackului pentru angajat


NAINTEA INTERVIULUI:

Pregtirea interviului:

Supervizorul revizuiete calificativele/notele acordate unui angajat i motivele acordrii lor

Calitatea acordrii feedbackului influeneaz satisfacia angajatului cu procesul de apreciere a performanelor (Mount, 1983)

Percepia angajailor privind durata de timp alocat de supervizor pregtirii interviului influeneaz reaciile acestora (King, 1984)

Angajatul trebuie s se evalueze cu aceleai instrumente de apreciere profesional i s specifice motive i exemple din comportamentul su de munc care s i susin propria evaluare


N TIMPUL INTERVIULUI:

Comunicarea de ctre supervizor a:

Rolului aprecierii performanelor profesionale

Modului de apreciere a performanelor profesionale

Modului de realizare a procesului de evaluare

Propriilor percepii privind procesul de apreciere a performanelor

Comunicarea de ctre angajat a propriei evaluri i a motivelor evalurilor respective



Comunicarea de ctre supervizor a propriei evaluri pentru performana angajatului i a motivelor evalurilor respective:

Limitarea comunicrii la enunuri despre comportamente i performan (i NU trsturi pe care le posed sau nu angajatul)

Acordarea feedbackului pozitiv chiar i n situaii de performan sczut

Supervizorii au tendina de a nu da feedback negativ pentru a reduce conflictele interpersonale

Discutarea diferenelor ntre cele dou evaluri ale performanei angajatului (evaluarea supervizorului i autoevaluare)



Discutarea motivelor care au stat la baza evalurilor

Identificarea factorilor externi care au avut o influen asupra performanei profesionale (eroarea de atribuire fundamental)

Identificarea soluiilor pentru problemele identificate:

Ce poate face supervizorul?

Ce poate face angajatul?

Ce poate face organizaia?

Stabilirea obiectivelor de performan viitoare de ctre supervizor i angajat

Exerciiul 7.6


Exerciiul 7.6:

Gndii-v la ultimul chelner/osptar care v-a servit ntr-un restaurant. Evaluai performana acestuia pe baza scalei elaborate n seminariile trecute. Scriei comentarii despre comportamentele bune i slabe ale acestui angajat.

Considerai colegul de lng Dvs. ca fiind angajatul evaluat. Sarcina Dvs. este de a-i comunica rezultatele evalurii. Dup ce ai terminat, schimbai rolurile.

Ce ai menionat n interviul de apreciere a performanelor?

Cum a reacionat persoana evaluat?

Ce ai putea mbunti la acest interviu?

Pas 9. Realizarea deciziilor de personal

Considerarea performanelor unui angajat ntr-o decizie privind traseul su n organizaie:

Promovare profesional

ncetarea activitii de munc n organizaia respectiv

Doctrina angajrii dup voin (angajatorii au libertatea de a-i demite pe angajai fr un motiv, la fel cum angajaii sunt liberi s prseasc compania)

Motive legale pentru ncetarea relaiilor de munc:

Sect. 1: ncetarea de drept a contractului individual de munc

Sect. 3: Concedierea pentru motive care in de persoana salariatului

Sect. 4: Concedierea pentru motive care nu in de persoana salariatului

Sect. 5: Concedierea colectiv.

Sect. 8: Demisia


Pai ai ntlnirii privind ncetarea activitii de munc:

n timpul

Dup

nainte


naintea ntlnirii privind ncetarea activitii de munc (Connolly, 1996):

Asigurarea c demersul prin care s-a ajuns la ncetarea activitii de munc este unul legal

Stabilirea gradului de suport/ajutor oferit de organizaie angajatului:

Msuri active de combatere a omajului

Compensaii conform legii

Stabilirea locului i timpului ntlnirii: Loc neutru, care s permit confidenialitatea discuiei

La nceputul sptmnii


n timpul ntlnirii privind ncetarea activitii de munc: Comunicarea direct a dorinei de ncetare a activitii de munc de ctre

supervizor

Exprimarea de ctre supervizor (Nyholm, 1996):

Motivelor deciziei de ncetare a activitii de munc

Mulumirilor pentru eforturile angajatului depuse pn n prezent

Oferirii de asisten din partea organizaiei

Completarea/ copierea documentelor/actelor necesare pentru ncetarea activitii de munc

Adresarea rugminii de a strnge lucrurile personale din organizaie

Asiguarea faptului c angajatul a prsit organizaia


Dup ntlnirea privind ncetarea activitii de munc: Consilierea supervizorilor privind reaciile naturale de vin

Consilierea angajailor rmai n organizaie

Furnizarea motivului adevrat pentru care a ncetat activitatea de munc n cazul angajatului plecat din organizaie

Evitarea enunurilor negative despre caracterului/ personalitatea angajatului care a plecat din organizaie

Reaciile persoanelor evaluate

Picler (2012): review i meta-analiz:

Aspecte ale calitii relaiei evalutor-evaluat (satisfacia supervizorului, suportul supervizorului, ncrederea supervizorului) sunt:

Puternic asociate cu reaciile evaluailor privind aprecierea performanei profesionale

Mai puternic asociate cu reaciile privind aprecierea dect cu aprecierea participrii i evalurile performanei profesionale

Rolul reaciilor evaluailor ca o resurs n realizarea schimbului social ntre partenerii implicai n aprecierea performanelor

Exerciii

Ce este performana profesional?

Ce tipuri de performan profesional pot fi utilizate n evaluarea performanelor profesionale ale unui avocat?

Care sunt diferenele ntre performana n rol, contextual i cea adaptativ? Exemplificai-le pentru postul de contabil.

Care este cel mai important scop al evalurii performanelor profesionale? Justificai rspunsul Dvs.

Care ar fi cea mai bun metod de comunicare a rezultatelor aprecierii performanelor profesionale n cazul unui angajat care a obinut un calificativ slab? De ce?

Cum ai proiecta o instruire de tip frame-of-reference pentru evaluatorii performanelor profesionale?

CURS 07. (24.11.2014).pdf

Documents

Transcript of CURS 07. (24.11.2014).pdf