CURRICULUM DE FORMARE PENTRU DEZVOLTARE...

#youthkit

CURRICULUM DE FORMAREPENTRU DEZVOLTARE ORGANIZAȚIONALĂ

A ORGANIZAȚIILOR DE TINERET

1

©Fundația pentru Dezvoltarea Societății Civile, 2017. Reproducerea și utilizarea în scopuri

necomerciale este permisă prin specificarea sursei.

Informații editoriale

Publicat în octombrie 2017 de către Fundația pentru Dezvoltarea Societății Civile.

Bd. Nerva Traian, Nr. 21, Sector 3, București, România.

Tel.:+40-21-310 01 77/81/82/83

Fax: +4-021-310-0180

E-mail: [email protected]

Website: www.fdsc.ro, http://www.odyotoolkit.eu/

Coordonator: Vlad Dumitrescu

Mulțumiri

Dorim să mulțumim tuturor celor care au contribuit în orice mod la realizarea acestei curricule:

Ștefania Andersen, Alexandra Anghel, Cosmin Mihai Catană, Laura Mihaela Cireașă, Andra Camelia

Cordoș, Denisa Ionescu, Goran Forbici, Tanja Knez, Andreja Kos, Amadea Kovič, Elena Lotrean, Elena

Lupoaea-Petrea, Viorelia Manda, Romina Grațiana Matei, Katica Muršec, Mateja Pesek, Silvia Ana

Maria Pătru, Mateja Stanislava Rot, Diana Laura Sabo, Răzvan Victor Sassu, Victor Cătălin Toma,

Veronika Vodlan.

Acest material a fost dezvoltat în cadrul proiectului “Organisational Development for Youth

Organisations”, co-finanțat prin programul ERASMUS+ al Uniunii Europene și implementat de un

consorțiu format din Fundația pentru Dezvoltarea Societății Civile (FDSC), Centrul pentru Informare,

Cooperare și Dezvoltare al ONG-urilor (CNVOS) și Rețeaua Europeană a Organizațiilor Naționale ale

Societății Civele (ENNA). Sprijinul acordat de Comisia Europeană pentru realizarea acestei publicații

nu reprezintă aprobarea conținutului acesteia, ci reflectă doar viziunea autorilor, iar Comisia

Europeană nu poate fi făcută răspunzătoare pentru orice utilizare a informațiilor conținute.

2

Despre curriculum

Scopul principal al acestui document este acela de a oferi organizațiilor de tineret din Europa

posibilitatea de a urma un proces coerent de evaluare a practicilor actuale în ceea ce privește

dezvoltarea organizațională și, în funcție de rezultatele acestei evaluări, de a implementa schimbări

oriunde acestea sunt necesare.

Documentul cuprinde::

1. Design-ul pentru un eveniment de o zi și jumătate ce presupune familiarizarea participanților/

organizațiilor cu procesul propus de dezvoltare organizațională.

2. O matrice de autoevaluare pentru dezvoltare organizațională, pe care membrii/ angajații/

voluntarii organizației o pot aplica pentru a avea o vedere de ansamblu a practicilor curente ale

organizației și a eficienței acestora.

3. Un set de instrumente de dezvoltare organizațională, ce se adresează fiecărui domeniu din

matricea de autoevaluare, inclusiv informații despre cum se poate realiza o planificare strategică

pentru organizație.

Toate instrumentele prezentate în acest document se găsesc și pe website-ul nostru, într-o versiune

mai interactivă și mai prietenoasă: www.odyotoolkit.eu

Grupurile țintă principale sunt organizațiile și persoanele ce lucrează cu tineri cu oportunități reduse

din Europa. Pentru implementarea diverselor aspecte din cadrul acestui curriculum, organizațiile pot

solicita și primi consultanță direct de la partenerii acestui proiect.

3

Agenda de dezvoltare organizațională

Pentru o mai bună evaluare a organizației, precum și pentru pilotarea utilizării diverselor

instrumente, recomandăm formatul nostru standard de întâlnire de o zi și jumătate. Acest

eveniment poate fi organizat și susținut de către orice organizație care vrea să își dezvolte

capacitatea proprie, dar, în același timp, este și un instrument pentru instruirea și ghidarea altor

organizații interesate din zona/ rețeaua voastră.

Scopul principal al acestei întâlniri este de a familiariza participanții cu principiile dezvoltării

organizaționale, de a realiza o evaluare a organizației în raport cu standardul propus (prin matricea

de autoevaluare) și de a planifica implementarea instrumentelor de dezvoltare pe baza rezultatelor

matricei/ evaluării.

Acest eveniment poate fi deosebit de important în utilizarea eficientă a evaluării și pentru a spori

dezvoltarea sustenabilă a organizațiilor ce lucrează cu tineri la nivel local/ național. Un alt rezultat

important poate fi înțelegerea aprofundată a situației în care se află organizația, conducând astfel

către schimbări/ îmbunătățiri ale anumitor aspecte.

Așa cum este propus în agenda și design-ul de mai jos, vă invităm pentru început să aveți o imagine

de ansamblu a situației dezvoltării organizaționale în Europa (prin raportul nostru european,

disponibil aici: http://www.odyotoolkit.eu/european-report/). Pot fi supuse discuței aspecte pro și

contra privind concluziile și recomandările din cadrul raportului, pentru a vedea în ce măsură

converg opiniile participanților. De fapt, este un exercițiu eficient pentru a cunoaște mai bine profilul

persoanelor cu care lucrăm (dacă ei sunt cei care participă la avest eveniment). În al doilea rând,

participanții sunt invitați să completeze marticea de evaluare (vezi mai jos cum se aplică)

După aplicarea matricei, veți stabili ariile în care organizația este mai puțin eficientă și veți lucra

împreună pentru îmbunătățirea acestora. Aspectele sensibile pentru domeniile respective pot fi

abordate ulterior, prin pilotarea instrumentelor relevante de dezvoltare organizațională din acest

document (disponibile și pe http://www.odyotoolkit.eu/toolkit/ sau

http://www.odyotoolkit.eu/training-curricula/) .

Pentru acest eveniment recomandăm, dacă este posibil, să îl organizați în afara localității sau în afara

sediului vostru, sau cel puțin într-un loc diferit (altul decât cel în care lucrați zilnic). De asemenea, o

recomandare foarte importantă este să aveți un facilitator extern pentru această întâlnire.

4

Agenda și design-ul propuse pentru întâlnirea de o zi și jumătate

Ziua 1

14.00 - 16.00 Introducere și prezentarea rezultatului raportului european | Pauză

16.00 - 18.00 Aplicarea metricei de autoevaluare pentru dezvoltare organizațională

Ziua 2

09.30 – 11.30 Rezultatele aplicării matricei de autoevaluare, întrebări și răspunsuri | Pauză

11.30 – 13.00 Instrumente de dezvoltare organizațională și aplicarea acestora

13.00 – 14.00 Pauză

14.00 – 16.00 Instrumente de dezvoltare organizațională | Pauză

16.00 – 17.00 Sesiune de concluzii, evaluare și follow-up

5

Sesiunea 1 - Crearea unui context favorabil pentru schimb de informații

- Stabilirea principiilor generale de lucru pentru sesiunile de prezentare

- Cunoașterea contextului european al organizațiilor de tineret

Perioada Obiective Instrucțiuni Materiale

Deschidere 10 min Crearea unui context favorabil pentru schimb de informații

Facilitatorul se prezintă, prezintă contextul evenimentului/ subiectul și agenda acestuia

Hartie colorată

Marker-e

Scotch de hârtie sau

tablete adezive

Cunoașterea participanți-lor (dacă este cazul)

20 min Obținerea de

informații despre

participanți

Crearea unui context

favorabil pentru

schimb de informații

Facilitatorul invită grupul să-și prezinte numele, domeniul de activitate, incluzând momente pozitive ale experienței lor în lucrul cu tinerii și realizări

niciunul

Obiectivele sesiunii și așteptările participanți-lor

10 min Stabilirea principiilor

generale de lucru

pentru eveniment

Facilitatorul vor prezenta participanților, folosind hârtie flipchart, obiectivele evenimentului (stabilite anterior). În lumina obiectivelor, participanții vor fi invitați să scrie pe notițe adezive (post-its) posibilele contribuții, așteptări și ”discuțiile pe lângă subiect”. Facilitatorul vor citi notițele în plen și vor stabili regulile de lucru ale grupului.

Flipchart

Hârtie de

flipchart

Markere

Notițe adezive (post-

its)

Carioci

Raport european asupra practicilor de dezvoltare organizațională pentru organizații de tineret

60 min Cunoașterea

contextului

european al

organizațiilor de

tineret

Facilitatorul vor pregăti doua seturi de hârtii, un set cu indicatori din raportul european și un set cu date statistice. Le va oferi la întâmplare participanților și îi va invita să potrivească indicatorii cu datele corespunzătoare. După această activitate, facilitatorul va prezenta pe scurt raportul și va arăta participanților link-ul de unde acesta poate fi descărcat.

http://www.odyotoolkit.eu/european-report/

Raportul european

atât în format fizic cât

și.pdf

Hârtie colorată A4

Markere

Foarfece

Scotch de hârtie sau

tablete adezive

Computer, Proiector

Cabluri de conectare

6

Sesiunea 2 - Familiarizarea cu matricea de dezvoltare organizațională

- Cunoașterea conceptelor de dezvoltare și a glosarului

- Dezvoltarea abilităților de aplicare a matricei de dezvoltare


Prezentarea matricei

10 min Familiarizarea cu

matricea de

dezvoltare

organizațională

Matricea de dezvoltare va fi înmânată participanților individual, în copii tipărite sau prezentată în cadrul website-ului. Facilitatorul va proiecta matricea pe ecran, oferind mai multe detalii despre indicatori doar dacă participanții solicită în mod specific acest lucru. Facilitatorul va nota întrebările despre concepte pentru a fi discutate în cadrul activității următoare.

Maricea de dezvoltare

tipărită, numarul de

copii fiind cu una mai

mult față de numarul

de participanți.

Matricea de dezvoltare

în format .pdf

Laptop

Proiector


Prezentarea conceptelor de dezvoltare și a glosarului


matricea de

dezvoltare

organizațională

Cunoașterea

conceptelor de

dezvoltare și a

glosarului

Facilitatorul va pregăti în prealabil 20 de coli decarton cu definițiile și 20 de coli de carton cu concepte și va invita participanții să le potrivească între ele, după ce le-au distribuit grupului în mod aleatoriu. Facilitatorul va ajuta la definirea conceptelor, le va valida și va răspunde întrebărilor care nu au primit răspuns din activitatea trecută. Conceptele de dezvoltare organizațională se regăsesc in anexa 1 a acestui design.

40 de coli de carton A6

cu conceptele și

definițiile

Aplicarea matricei


matricea de

dezvoltare

organizațională

Dezvoltarea

abilităților de

aplicare a matricei

de dezvoltare

Facilitatorul va invita participanții să se concentreze asupra matricei primite (fie print fie online). Va explica modul de completare a matricei și îi va invita pe participanți să completeze matricea ținând cont de organizația proprie. (vezi matricea în secțiunea de mai jos)

Diagrame circulare (pie

chart) de dezvoltare

tipărite în număr egal

cu numărul

participanților

Pixuri pentru toți

participanții

Încheierea zilei

10 min Evaluarea

percepției

participanților

asupra zilei

Facilitatorul va invita participanții să se așeze în cerc, pentru încheierea zilei și va invita participanții să exprime câteva cuvinte care să cuprindă impresii legate de ziua de eveniment.

niciunul

7

Sesiunea 3 - Dezvoltarea abilităților de aplicare a matricei de dezvoltare

- Clarificarea noțiunilor, termenilor și funcționalităților în aplicarea matricei

- Creșterea încrederii în utilizarea matricei

- Familiarizarea cu toolkit-ul pentru dezvoltare organizațională


Exercițiu de energizare

5 min Energizarea

participanților

Recrearea

contextului de lucru

împreună

Sugestie - Facilitatorul invită pe toată lumea să se poziționeze în picioare într-un cerc strâns, cu capul jos și privirea către picioare/ încălțăminte. Când se strigă ”capul sus” toată lumea se uită sus și privește direct către altă persoană din cerc. Dacă persoana privită se uită înapoi la cel care privește, cei doi strigă tare și sar în afara cercului. Dacă persoana nu privește înapoi, se lasă capul jos și se așteaptă runda următoare. Se continuă până când rămân doar doi jucători în cerc.

niciunul

Prezentarea rezultatelor matricei

25 min Dezvoltarea

abilităților de

aplicare a matricei

de dezvoltare

Creșterea încrederii

pentru utilizarea

matricei

Facilitatorul va invita participanții să-și prezinte concluziile după aplicarea matricei asupra organizației - prezentare în plen. Diagrama circulară completată în urma aplicării matricei va fi prezentată de către fiecare participant.

Hârtie de flipchart

Flipchart

Markere

Diagramele circulare

ale participanților

completate

Clarificarea aspectelor ce țin de procesul de completare a matricei și întrebări și răspunsuri

40 min Clarificarea

noțiunilor,

termenilor și

funcționalităților în

aplicarea matricei

Creșterea încrederii

în utilizarea

matricei

Facilitatorul va răspunde întrebărilor pe care participanții le vor adresa cu privire la modelul lor de matrice – discuție de plen/ de clarificare etc.


Flipchart

Markere

Introducerea toolkit-ului


toolkit-ul pentru

dezvoltare

organizațională

Facilitatorul va înmâna fiecărui participant toolkit-ul pentru dezvoltare organizațională tipărit/ curriculum-ul. (vezi secțiunea Instrumente de dezvoltare organizațională de mai jos). Participanții vor fi invitați să citească materialul și să identifice exercițiile care abordează unele dintre problemele identificate în timpul completării matricei.

Toolkit/ curriculum

tipărit, în numar egal

cu numărul

participanților + 1

8

Sesiunea 4 - Dezvoltarea abilităților de a lucra cu toolkit/ curriculum

- Dezvoltarea abilităților pentru dezvoltare organizațională


Prioritizarea domeniului de acțiuni

10 min Dezvoltarea abilităților de a lucra cu toolkit/ curriculum

Principalele domenii ale matricei vor fi aranjate pe podea, sub formă de cerc. Facilitatorul va invita participanții să se așeze în fața domeniului pe care doresc să-l îmbunătățească cu ajutorul toolkit-ului/ curriculum-ului.

10 coli de carton, de

diverse culori, fiecare

cu numele câte unui

domeniu de

dezvoltare

organizațională

Lucrul cu toolkit-ul

60 min Dezvoltarea

abilităților de a

lucra cu toolkit/

curriculum

Dezvoltarea

abilităților pentru

dezvoltare

organizațională

Participanții vor fi grupați în funcție de domeniul princial pe care doresc să-l îmbunătățească. Fiecare participant va avea câte un exemplar din toolkit/ curriculum, din sesiunea trecuta. Facilitatorul va invita participanții să utilizeze toolkit-ul/ curriculum-ul și să lucreze individual unul dintre exerciții. Exercițiile vor fi alese pe loc de către facilitatori, în funcție de domeniul de îmbunătățit din cadrul matricei și de expertiza participanților. Participanții vor fi încurajați să împărtășească în cadrul grupurilor lor, experiența și feedback-ul pe tema respectivă.

Un exemplar de

toolkit pentru fiecare

participant + 1

Pixuri și hârtie albă

pentru fiecare

participant

Schimb de experiențe

20 min Dezvoltarea


dezvoltare

organizațională

Facilitatorul va invita și încuraja participanții să-și împărtășească concluziile și rezultatele în plen. Participanții vor fi încurajați să ofere feedback participanților din alte grupe în funcție de experiența și expertiza lor.

niciunul

9

Sesiunea 5 - Dezvoltarea abilităților de a lucra cu toolkit/ curriculum

- Dezvoltarea abilităților pentru dezvoltare organizațională

Perioada Obiectives Instrucțiuni Materiale

Exerciții (mai) dificile

60 min Dezvoltarea

abilităților de a

lucra cu toolkit/

curriculum

Dezvoltarea


dezvoltare

organizațională

Facilitatorul va invita participanții să aleagă unul dintre cele mai dificile exerciții pentru rezolvare (de ex. previzionarea fluxului de numerar, planul de advocacy, etc.) Participanții pot realiza exercițiul individual sau în grupuri de 2, în funcție de domeniul pe care aceștia decid să-l dezvolte.

Un exemplar de

toolkit pentru fiecare

participant + 1


pentru fiecare

participant

Schimb de experiențe

30 min Dezvoltarea


dezvoltare

organizațională

Facilitatorul va invita și încuraja participanții să-și împărtășească în plen dificultățile în realizarea exercițiului. Participanții vor fi încurajați să ofere feedback celorlați particinați din celelate grupe, în funcție de experiența și expertiza acestora.

niciunul

10

Sesiunea 6

- Motivarea participanților să utilizeze matricea în cadrul propriilor organizații

- Construirea unei rețele de sprijin pentru participanți

- Conștientizarea cu privire la platforma suport pentru dezvoltarea organizațională

- Evaluarea sesiunilor


Follow-up 30 min Motivarea

participanților să

utilizeze matricea în

cadrul propriilor

organizații

Facilitatorul va invita participanții să realizeze un plan pentru aplicarea matricei și utilizarea toolkit-ului în organizație. Planul va include: oamenii cheie care pot fi implicați, termenele limită pentru aplicarea matricei, stabilirea aplicării matricei, etapele de realizare a exercițiilor din toolkit/ curriculum.


pentru fiecare

participant

Flipchart


Markere

Prezentarea platformei

10 min Conștientizarea cu

privire la platforma

suport pentru

dezvoltarea

organizațională

Facilitatorul poate prezenta platforma online de dezvoltare organizațională (dacă nu a fost încă folosită) și va invita participanții să își creeze cont sau să prezinte alte funcționalități– http://www.odyotoolkit.eu.

Laptop

Proiector


Conexiune la internet

Evaluare finală

20 min. Motivarea participanților să utilizeze matricea în cadrul propriilor organizații

Evaluarea sesiunilor

Facilitatorul va direcționa atenția participanților asupra agendei de eveniment și va prezenta pe scurt conținutul acesteia, rugând participanții să reflecteze asupra muncii din cele 2 zile de lucru.

Agenda pe perete

Reflecție informală

30 min. Construirea unei

rețele de sprijin

pentru participanți

Evaluarea sesiunilor

Facilitatorul va împrăștia un pachet de cărți Dixit (sau similar) pe podea și va invita participanții să reflecteze asupra experiențelor din timpul sesiunilor, în timp ce își aleg câte o carte. Paticipanții vor fi apoi invitați să prezinte cartea grupului și să o descrie din perspectiva experiențelor din timpul sesiunilor. Acest exercițiu se poate realiza într-un cerc de final cu toți participanții.

Orice pachet de cărți

din colecția Dixit. Alte

tipuri de cărți pot fi

folosite (de ex. Points

of U)

11

Concepte de dezvoltare organizațională

Advocacy - "orice încercare de a influența deciziile unei elite instituționale în numele unui interes

colectiv" (Jenkins, 1987).

Beneficiari - persoanele care se află în centrul activității desfășurate de organizația dvs. (De

exemplu, tinerii).

Bord/ Consiliul director - un grup de persoane responsabil de guvernarea unui ONG, asigurându-se

că organizația își urmărește viziunea și misiunea.

Cash flow/ prognoza fluxului de numerar - sumele preconizate de bani care intră în organizație

(venituri) împreună cu ceea ce va ieși ca și cheltuieli.

Donor/ donator – o persoană, o organizație privată sau o instituție publică / guvernamentală care

oferă resurse (financiare, umane etc.) unei organizații.

Guvernanță - procesele și activitățile implicate în asigurarea unei funcționări eficiente și corecte a

unei organizații

Evaluare - urmărirea îndeplinirii a ceea ce a vizat un proiect / activitatea unei organizații. Scopul

principal este de a ajuta organizația să reflecteze și să învețe din ceea ce face, observând cât de

departe a ajuns și identificând modificări/ schimbări necesare de implementat.

Fundraising/ Strângerea de fonduri – procesul de căutare și asigurare a resurselor pentru

organizație și pentru activitățile sale. De obicei, acest proces este privit în special din perspectiva

resurselor financiare, dar poate include și alte tipuri de resurse, de ex. contribuții în natură.

Managementul informației - "procesul prin care o organizație creează, captează, dobândește și

folosește informația pentru a susține și îmbunătăți performanța organizației" (Kinney, 1998).

Management – supervizare a activităților organizației sau a proiectelor / programelor, garantarea

desfășurării în mod corespunzător a acestora și respectarea practicilor/ procedurilor adecvate.

12

Monitorizare - colectarea și înregistrarea informațiilor despre un proiect / program / activitatea

unei organizații, pentru a avea o imagine de ansamblu și constantă a activităților, pentru a oferi

feedback regulat cu privire la modul în care merg lucrurile și pentru a ajuta organizația să ia decizii.

Sustenabilitate organizațională – capacitatea unei organizații de a întreprinde acțiuni și a asigura

resurse pentru o perioadă lungă de timp, astfel încât să își îndeplinească misiunea.

Viziune și misiune - viziunea precizează modul în care organizația ar dori să vadă lumea în care

operează. Misiunea definește scopul fundamental al unei organizații - de ce există, pentru cine și ce

face pentru a ajunge la viziune.

Managementul riscurilor – procesul de identificare a riscurilor (evenimentele probabile care pot

apărea și consecințele acestora) și modalitatea de a planificarea și acționa înspre prevenirea sau

reducerea acestora.

Politica publică – documente / instrumente de decizie ale autoritatilor publice prin care se identifica

posibile solutii la probleme de pe agenda publica. ONG-urile pot propune amendamente la politicile

publice prin analize specifice (policy brief).

Stakeholderi/ părți interesate - orice grup sau persoană din cadrul sau din afara unei organizații

care are un interes direct sau indirect (o miză) în legătură cu organizația.

Planificarea strategică - un proces prin care o organizație pune coerent în practică misiunea sa,

luând în considerare contextul local, punctele sale forte și slabe, amenințările și oportunitățile cu

care se confruntă.

Strategie - un plan de acțiune conceput pentru a atinge scopul / obiectivele pe termen lung ale

organizației. Strategia implică, de obicei, stabilirea de obiective / scopuri, planificarea acțiunilor și

mobilizarea resurselor pentru implementarea acțiunilor.

Transparență - "a schimba informații și a acționa într-un mod deschis. Permite părților interesate să

adune informații care ar putea fi esențiale pentru apărarea intereselor lor" (Programul Națiunilor

Unite pentru Dezvoltare, 1997).

13

Matricea de autoevaluare

Matricea de autoevaluare este un instrument care te poate ajuta să măsori evoluția actuală a

organizației tale în raport cu un standard propus. Aceasta este concepută pentru a te ajuta să

identifici parametrii puternici și slabi ai organizației. Pentru a aplica matricea trebuie doar să treci

prin toți cei 10 indicatori propuși (Guvernanță, Aspecte financiare, Managementul informației,

Monitorizare și evaluare, Structură organizațională, Leadership, Managementul resurselor umane,

Implicarea beneficiarilor (tinerii cu oportunități reduse), Advocacy și Comunicarea externă).

Pentru fiecare din cele 5 întrebări ale fiecărui indicator trebuie să "scorezi" situația actuală a

organizației pe baza descrierilor furnizate. Dacă descrierile sunt oarecum similare sau egale,

selectează cea mai apropiată descriere pe care o consideri relevantă. De asemenea, poți face

evaluarea și online, via http://www.odyotoolkit.eu.

În aplicarea matricei te rugăm să ai în vedere următoarele:

• Fii sincer – procesul de dezvoltare organizațională ar trebui să fie cât mai sincer posibil.

Pune-te în situația de a răspunde critic întrebărilor, într-un mod realist. Amintește-ți că nu

aplici această matrice pentru a impresiona, ci pentru a exprima și proiecta viitoarele

posibilități ale organizației.

• Folosește matricea ca un instrument de învățare - aceasta este un instrument folosit pentru

a proiecta situația curentă a organizației tale. Pentru ca o organizație să se dezvolte, este

important ca persoanele implicate să vadă aspectele ce țin de dezvoltare ca pe un proces de

învățare, din care reies doar câștiguri.

• Combină matricea cu instrumentele de planificare strategică - dacă aplici matricea și obții

rezultatele, ești doar la jumătatea drumului. Pe baza evaluării realizate, vă încurajăm să

rezolvați posibilele goluri existente în dezvoltarea organizației voastre. Și să solicitați ajutor

din partea noastră!

• Fă din aplicarea matricei aceasta un proces participativ - aplicarea matricei este un exercițiu

colectiv, ce angrenează cât mai mulți membri/ angajați/ voluntari, structura de guvernanță și

diverși actori interesați. Recomandăm implicarea a cel puțin unei persoane din diverse

grupuri co-interesate ale organizației. Evaluarea pe baza matricei ar trebui facută individual,

iar apoi comparată și realizată media tuturor participanților în acest proces.

• Știm că dezvoltarea organizațională este un proces ce consumă timp, dar pentru a ajunge la

viziunea stabilită trebuie să dedicăm timp dezvoltării. Așa că ”keeep calm” și acordați-i timp!

14

1. Guvernanță

Nu există Limitat Parțial Clar Cuprinzător

În ce măsura misiunea și viziunea organizației sunt clare?

Nu există misiune și viziune scrise.

Există misiune si viziune scrise, însă organizația nu le urmarește în practică. Viziunea și misiunea sunt prea vaste / includ prea multe aspecte.

Există viziune și misiune scrise și sunt urmărite în practică. Lipsește înțelegerea comună între membri asupra ”sensului de a fi (raison d'être)” al organizației.

Viziunea și misiunea sunt clar exprimate și de cele mai multe ori sunt avute în vedere în direcționarea acțiunilor și stabilirea priorităților.

Viziunea și misiunea sunt clar scrise, revizuite/evaluate, promovate și urmărite în toate activitățile organizației.

În ce măsură este implementat un plan strategic în cadrul organizației?

Nu există plan strategic.

Nu există un plan strategic scris, însă există o serie de linii directoare generale.

Există un plan strategic scris, însă nu este implementat în totalitate.

Există un plan strategic scris și implementat, dar nu este urmat în toate aspectele, sau evaluat.

Organizația are un plan strategic care este implementat în toalitate și revizuit/ evaluat regulat.

Care este rolul structurii de guvernanță a organizației (ex. Consiliul director, Adunarea generală)

Organizația nu are o structură de guvernanță.

Structura de guvernanță există doar formal.

Structura de guvernanță are o înțelegere limitată asupra rolului său. De obicei doar adoptă formal deciziile luate de liderul/ liderii organizației.

Structura de guvernanță își înțelege într-o măsură relativ mare rolul. Uneori este consultată pentru deciziile strategice ale organizației.

Structura de guvernanță iși înțelege în totalitate rolul și responsabilitățile. Ia decizii strategice pentru organizație și își îndeplinește cu success atribuțiile.

Componența structurii de guvernanță este bazată pe criterii clare ce reflectă o experiență diversă?

Nu există criterii pentru componența structurii de guvernanță.

O serie de criterii sunt stabilite. Totuși acestea nu sunt respectate în componența actuală a structurii de guvernanță.

Sunt respectate criteriile pentru structura de guvernanță. Toți membrii au aproximativ aceleași abilități și cunoștințe.

Sunt respectate criteriile pentru structura de guvernanță. Membrii au abilități și cunoștințe diferite, dar provin în principal din același mediu/ domeniu.

Sunt respectate criteriile pentru structura de guvernanță, iar membrii acesteia au diverse abilități, și cunoștințe și provin din medii variate, necesare pentru dezvoltarea organizației.

Are organizația politici cu referire la etică/ valori?

Nu există politici cu referire la etică / valori.

Există câteva instrucțiuni privind principii etice sau care să respecte valorile, insă nu există documente scrise în acest sens.

Există documente în care se regăsesc instrucțiuni privind etica/valorile. Totuși acestea nu sunt urmate în practică (există doar pe hârtie), iar oamenii nu sunt informați de existența acestora.

Există politici privind etica/ valorile, dar nu sunt implementate în totalitate. Doar un număr limitat de membri este informat și conștient de existența lor.

Există politici privind etica/ valorile ce ghidează activitățile zilnice ale organizației. Membrii acesteia sunt conștienți de ele și le folosesc drept instrumente în luarea deciziilor.

15

2. Aspecte financiare


Își cunoaște organizația obligațiile prevazute de lege (la nivel național)?

Organizația nu cunoaște obligațiile prevăzute de lege.

Organizația nu cunoaște obligațiile prevăzute de lege. Are un contabil intern sau extern.

Organizația cunoaște principalele obligații prevăzute de lege și are încredere în contabilul său.

Organizația are o bună înțelegere a practicilor contabile generale și a prevederilor legislative pentru activitățile sale curente.

Organizația înțelege foarte bine prevederile legislative și practicile contabile. În diferite situați se asigură că activitățile sale sunt conforme cu legislația în vigoare.

Are organizația o bună gestiune financiară?

Fiecare persoană este responsabilă de propriile proiecte / activități, fără coordonare și fără practici / proceduri comune.

Fiecare persoană este responsabilă de propriile proiecte / activități. Eistă o oarecere cordonare între proiecte, însă nu există practici / proceduri comune.

Fiecare persoană este responsabilă de propriile proiecte / activități, cu o coordonare regulată și câteva practici / proceduri comune în cadrul organizației.

Managementul financiar al organizației este supervizat de o persoană care aplică proceduri / practici comune. Nu există practici / proceduri coerente de monitorizare.

Există o persoană dedicată care urmărește veniturile/ cheltuielile / toate costurile organizației, monitorizează cheltuielile fluxului de numerar și se asigură ca banii sunt cheltuiți eficient.

Urmăreste organizația o planificare financiară coerentă?

Nu există o planificare financiară.

Există o planificare financiară bazată doar pe situația anului precedent.

Planificarea financiară este asigurată coerent pentru anul următor.

Planificarea financiară este coerentă și planificată pentru cel puțin 2 ani.

Organizația are un plan financiar coerent ce include proiecția fluxului de numerar pentru mai mult de 2 ani.

În ce măsură organizația are capacitatea să asigure surse sustenabile de venit?

Nu există capacitate de asigurare a unor surse sustanabile de venit.

Capacitate limitată de asigurare a unui venit sustenabil. Acesta este bazat în special pe scriere de proiecte. Nicio persoană nu este implicată direct în această activitate.

Capacitate parțială de a asigura venit sustenabil. Există cel puțin o persoană implicată în acest demers, dar majoritatea eforturilor se concentrează pe scrierea de proiecte.

Capacitate clară de a asigura un venit sustenabil, bazată pe mai mult decât scriere de proiecte. Totuși, acest lucru nu este intregrat la nivel strategic / nu se realizează continuu.

Organizația are capacitate strategică de a asigura venit sustenabil pentru diverse proiecte/ programme/ activități, utiilizând metode variate (de la scriere de proiecte la donatori/ sponsori, etc.).

Are organizația în vedere diversificarea fondurilor?

Organizația este dependentă de o singură sursă de venit și nu este în căutare de altele.

Organizația are surse de venit diferite, însă una din ele predomină în mod semnificativ (peste 50% din venituri provin din acea sursă).

Organizația are 2-5 surse diferite de venit, dar toate provin din aceeași zonă (de ex. apeluri pentru cereri de finanțare din sfera publică). 1 sau 2 donatori încă predomină.

Organizația are 2-5 surse diferite de venit ale căror contribuție este împărțită în mod egal.

Organizația are peste 5 surse diferite de venit și niciuna dintre acestea nu depășește 20% din totalul bugetului organizației. Resursele financiare sunt de proveniență diferită (public/privat, național/la nivelul Uniunii Europene, etc).

16

3. Managementul informației


Are organizația o memorie instituțională solidă?

Nu există înregistrări ale activităților anterioare.

Există informații limitate asupra activităților anterioare, fără a fi arhivate. Doar o singură persoană cunoaște istoricul organizației.

Există informații parțiale despre proiecte/ programe anteroare. Informația este prezentă în principal sub formă de descrieri ale proiectelor implementate.

Există o evidență clară a proiectelor/ programelor anterioare, inclusiv a informațiilor financiare. Nu există însă informație asupra impactului / rezultatelor.

Organizația menține o evidență clară a proiectelor/ programelor anterioare și informațiilor financiare pentru fiecare dintre acestea.

Are organizația un sistem de date intern funcțional?

Nu există un sistem de date.

Câteva informații referitoare la organizație sunt colectate în format offline sau online. Nu există o modalitate coerentă de colectare a informației.

Există un sistem de date intern (ex. server), totuși nu există o procedură coerentă prin care informația este colectată. Nu există instrucțiuni de utilizare a acestuia.

Există un sistem de de date intern, iar informația este structurată. Nu este utilizat în totalitate de membri / angajați / voluntari. Nu există instrucțiuni de utilizare a acestuia.

Organizația are un sistem functional de date (ex. al beneficiarilor, angajaților, voluntarilor, experților, donatorilor, etc.) ce include informații importante/ relevante. Există instrucțiuni de utilizare a acestuia.

Se bazează organizația pe un sistem de management specific?

Nu există aplicat un sistem de management.

Există o practică minimă de lucru cu documente de management, dar nu este coerentă.

Există câteva practici de lucru, în mare parte on-line, dar nu și offline (nu sunt arhivate documente în format fizic).

Există practici/ proceduri clare de lucru cu documentele, online și offline, dar nu toți membrii/ angajații/ voluntarii îl folosesc.

Organizația folosește sisteme funcționale de management (ex. sisteme online de management al proiectului), care definesc modalitatea păstrării documentelor și toată lumea îl folosește.

Învață organizația din experiențele anterioare?

Organizația nu colectează nicio informație pentru a învăța din experiențe anterioare.

Organizația are o practică limitată în a folosi lecțiile învățate, iar aceasta nu este folosită de toți membrii/ angajații/ voluntarii.

Există o oarecare practică în a folosi experiențele anterioare, doar pentru aspecte tehnice (ex. scriere de proiecte).

Experiențele anterioare și lecțiile învățate sunt folosite pentru a planifica activitățile viitoare. Aceste informații nu sunt însă împărtășite cu toată lumea.

Experiențele anterioare și lecțiile învățate sunt folosite pentru a planifica activități viitoare iar informațiile sunt împărtășite cu toți

membrii/ angajații/

voluntarii.

În ce masură organizația publică un raport anual cuprinzător?

Organizația nu are un raport anual.

Sunt publicate câteva informații (articole) despre activitatea organizației, însă nu în cadrul unui raport anual.

Este publicat un raport anual, însă acesta nu conține toate informațiile importante.

Un raport anual coerent și informativ este publicat pe site-ul organizației. Raportul nu este trimis către membri, voluntari și/sau donatori.

Raportul anual este considerat un instrument important de comuicare. Acesta este redactat într-o maineră coerentă, ținând cont de diverși actori interesați.

17

4. Monitorizare și evaluare


Există în organizație o practică curentă de monitorizare și evaluare?

Nu se realizează monitorizare și evaluare în cadrul organizației.

Monitorizarea și evaluarea sunt realizate doar atunci când sunt solicitate de donator.

Există câteva activități standard ce sunt monitorizate și evaluate, dar doar la nivel de rezultate. Alte măsurători nu sunt luate în considerare.

Există practici clare de monitorizare și evaluare realizate doar pentru activități specifice (ex. training-uri, ateliere, etc). Nu există practici de masurare a impactului.

Monitorizarea și evaluarea sunt parte din cultura organizațională, sunt incluse în activitățile zilnice și sunt actualizate/ revizuite în mod regulat. Monitorizarea și evaluarea includ și măsurarea impactului.

În ce măsură organizația evaluează și monitorizează obiectivele și rezultatele activităților sale?

Nu se realizează monitorizare sau evaluare în cadrul organizației.

Există câteva practici în organizație în ceea ce privește monitorizarea și evaluarea. Cu toate acestea, nu sunt urmărite aspecte specifice.

Exisă câteva practici în organizație care monitorizează și evaluează în principal activitățile (administrativ).

Organizația monitorizează și evaluează obiectivele generale, dar nu pune accent pe rezultate.

Organizația își monitorizează și evaluează obiectivele generale și rezultatele.

În ce măsură organizația folosește indicatori pentru monitorizare și evaluare?

Nu se realizează monitorizare și evaluare în cadrul organizației.

Există câteva practici de colectare a informațiilor pentru monitorizare și evaluare. Cu toate acestea, nu există un set concret de indicatori.

Organizația folosește în principal indicatori cantitativi și își evaluează progresul comparativ cu anii trecuți.

Organizația folosește indicatori simpli cantitativi și calitativi și își evaluează periodic progresul.

Monitorizarea și evaluarea sunt realizate în mod regulat. Sunt stabilite obiective ce sunt monitorizate si actualizate constant, utilizând indicatori cantitativi și calitativi clari.

Reflectă și învață organizația din activitatea sa?

Niciun process de reflecție sau învățare.

Practici limitate privind privind reflecția asupra activităților. Nu sunt evidențiate rezultatele în urma procesului de învățare.

Câteva practici de reflecție și învățare din majoritatea activităților, în principal în mod informal, nestructurat sau nedocumentat.

Practici clare de reflecție și învățare într-un mod participativ, luând în considerare și feedback-ul din partea beneficiarilor/ actorilor interesați.

Organizația are un proces continuu de reflecție asupra învățării sale (prin analiză de nevoi, cartografiere a actorilor interesați, colectare de feedback, activități de documentare și debriefing, ect.).

În ce măsură folosește organizația rezultatele învățării pentru a crește?

Nicio utilizare a rezultatelor învățării.

Practici limitate în implementarea rezultatelor învățării, în mare parte realizată informal.

Câteva practici de utilizare a rezultatelor învățări, doar pentru activitățile și proiectele implementate.

Implementare clară și documentată a rezultatelor învățării pentru toate proiectele și programele.

Organizația folosește rezultatele învățăriii pentru creșterea sa și integerază toate rezultatele în activitatea generală a organizației și în proiectele/ programele specifice.

18

5. Structură organizațională


În ce măsură este definită și funcțională structura organizațională?

Nu există o structură definită în cadrul organizației.

Nu există o structură formală definită în cadrul organizației, chiar dacă, direcții informale de raportare sunt înțelese de membri/ angajați/ voluntari.

O structură formală există în organizație. Cu toate acestea, structura nu este respectată de membri/ angajați/ voluntari.

Structura organizațională este definită. Cu toate acestea, există câteva arii unde direcția de raportare nu este clară.

Organizația are o structură bine definită, clară și linii de raportare ce funcționează în practică. Membrii/ angajații/ voluntarii înțeleg interependența tuturor pozițiilor.

În ce măsură înțeleg membrii/ angajații/ voluntarii organizației, rolul și responsabilitățile lor?

Nu sunt definite roluri sau resonsabilități.

Nu sunt definite roluri sau responsabilități în mod formal, dar informal este stabilită diviziunea muncii.

Rolurile și responsabilitățile sunt definite în mod formal, dar nu sunt respectate în toate cazurile.

Rolurile și responsabilitățile sunt definite și înregistrate. Există o fisă de post pentru fiecare poziție, dar sarcinile nu sunt întotdeauna corelate cu persoanele.

Rolurile sunt clare și există fișe de post pentru toate pozițiile, folosite pentru împărțirea responsabilităților. Organizația le utilizează în momentul în care sunt atribuite sarcinile.

În ce măsură corespund competențele membrilor/ angajaților/ voluntarilor cu nevoile organizației?

Oamenii sunt implicați în funcție de disponibilitate și oportunitate, nu pe baza nevoilor organizației.

Există expertiză limitată a persoanelor ce lucrează în cadrul organizației, ce nu corespunde nevoilor organizației.

Organizația știe ce abilități/ expertiză îi lipsește, dar nu încearcă în mod activ să includă acest tip de expertiză.

Organizația știe ce abilități/ expertiză îi lipsește și are un plan de a include persoanele adecvate în organizație. Cu toate acestea, există o inconsecvență (ex. recrutare făcută doar pe baza implicării anterioare).

Organizația știe ce abilități/ expertiză îi lipsește și include persoanele adecvate în organizație, pe baza unor proceduri clare.

Care este modalitatea de a lua decizii în organizație?

Nu există nicio politică de luare a deciziilor. Toate deciziile sunt luate ad hoc.

Sunt organizate consultări între membrii cei mai apropiați ai organizaței, dar deciziile sunt luate în general de către leader. Deciziile nu sunt comunicate.

Sunt organizate consultări între membrii organizației, dar deciziile sunt luate în general de leader. Leader-ul infomează membrii/ echipa/ voluntarii.

Procesul de luare a deciziilor include membrii/ echipa/ voluntarii. Nu este comunicat însă către alti actori interesați (beneficiari, donatori, etc.).

Procesul de luare a deciziilor în organizație este participativ, transparent și comunicat către toți actorii relevanți.

Ia organizația deciziile ținând cont de misiune și viziune?

Procesul de luare a deciziilor este arbitrar și nu se bazează pe misiunea și viziunea organizației.

Procesul de luare a deciziilor este arbitrar și se bazează în mare parte pe lider. Viziunea lui/ei nu este întotdeauna în concordanța cu viziunea și misiunea organizației.

Organizația consultă viziunea și misiunea în luarea deciziilor. Cu toate acestea, decizia încă se bazează pe lider, care se conformă viziunii și misiunii.

Organizația consultă viziunea și misiunea în luarea deciziilor. Cu toate acestea, ele nu sunt întotdeauna urmate (ex: dacă apare o oportunitate de finanțare, organizația nu va mai ține cont de viziune și misiune).

Procesul de luare a deciziilor este în concordanță cu viziunea și misiunea, iar deciziile nu sunt luate în funcție de context, politici și oportunități de finanțare specifice.

19

6. Leadership


În ce măsură în organizație există un mix adecvat de leadership și management?

Nu există niciun mix de leadership și management.

Există un oarecare mix, cu accent pe management. Abilitațile de leadership lipsesc.

Există un oarecare mix, cu accent pe leadership. Abilitațile de management lipsesc.

Există un mix clar între abilitățile de management și leadership, însă nu sunt acoperite toate competențele necesare.

Există un mix adecvat între abilitățile de leadership și management în organizație, fapt ce asigură o bună funcționare a acesteia.

Cum este recunoscut leadership-ul formal și informal în cadrul organizației?

În organizație este recunoscut doar un singur leader formal. Viziunea nu este clară, iar liderul nu este deschis către schimbare.

În organizație este recunoscut doar un singur leader formal. Acesta oferă viziune însă nu implică alte persoane.

Leadership-ul este dependent de o persoană, care îi implică și pe ceilalți în definirea viziunii.

În cadrul organizației, leadership-ul este recunoscut și sunt mai mulți lideri. Abordarea leaderilor este ”de modă veche”/ ne-conectată la realitățile curente.

Există mai mulâi leaderi formali și informali iar organizația este dispusă să-și asume riscuri și să încerce noi abordări pentru a crește.

În ce măsură liderul/ liderii organizației oferă motivație personalului/ membrilor/ voluntarilor.

Nicio motivație oferită.

Motivația este partial oferită de leader/i, iar idea generală este că echipa/ membrii/ voluntarii sunt motivați doar de cauza propriu-zisă.

Motivația este oferită partial de lider/i, dar nu într-un mod coerent/ sistematic.

Motivația este recunoscută ca parte integrală a leadership-ului. Liderul/ii își dedică timp să motiveze și să ofere un exemplu. Membrii/ angajații/ voluntarii nu sunt încurajați să încerce lucruri noi sau să ofere feedback.

Liderul/ii oferă motivație pozitivă și consistentă oamenilor. Organizația este condusă de abordarea ”putem să facem”, iar eșecurile sunt acceptate ca pași în creșterea acesteia. Există o deschidere clară către introducerea și punerea în aplicare a noilor idei.

În ce măsură liderul/ii crește/cresc noi lideri în cadrul organizației?

Nu există o astfel de cultură. Liderul/ii văd noii lideri drept potențiale pericole pentru poziția lor.

Creșterea de noi lideri nu este recunoscută ca parte din activitatea organizației.

Nu există o abordare sistematică asupra creșterii liderilor, dar se întâmplă din când în când, în mod spontan.

Liderul/ii cresc noi lideri în cadrul organizației. Nu toți membrii/ angajații/ voluntarii sunt încurajați să devină lideri. Leadership-ul organizației este conștient de importanța creșterii de noi lideri, însă nu există timp sau abilități pentru a face acest lucru.

Liderul/ii crește/ cresc constant noi lideri în cadrul organizației sau în afara ei. Le este oferit spijin potențialilor lideri. Există programe/ activități speciale pentru creșterea de noi lideri.

În ce măsura leadership-ul organizației împuternicește oamenii să se dezvolte personal și profesional?

Leadership-ul organizației nu împuternicește oamenii să se dezvolte.

Dezvoltarea personală și profesională este accesibilă doar unui cerc restrâns de membri/ angajați/ voluntari.

lLeadership-ul organizației împuternicește oamenii să se dezvolte, dar nu într-o manieră coerentă/ sistematică.

Deseori, leadership-ul organizației împuternicește oamenii să se dezvolte, dar nu există planuri individuale.

Leadership-ul organizației încurajează și acționează pentru dezvoltarea atât personală, cât și profesională a oamenilor. Membrii/ angajații/ voluntarii au planuri individuale de dezvoltare personală și profesională.

20

7. Managementul resurselor umane


Are organizația practici de recrutare?

Nu există astfel de practici.

Există o înțelegere generală limitată, în mare parte informală, asupra practicilor de recrutare.

Există câteva instrucțiuni cu privire la recrutare. Cu toate acestea, deseori nu sunt urmărite în practică.

Exxistă practici/ proceduri clare de recrutare, urmate cu câteva excepții (ex. situații de headhunting sau contractare directă).

Organizația respectă proceduri/ practici de recrutare pentru membri/ angajați/ voluntari. Organizația oferă oportunități reale și egale pentru toată lumea.

Are organizația practici de inducție pentru personele nou venite?


Există parțial un proces de inducție, dar este facut în general informal.

Organizația este conștientă de importanța inducției. Liderii îi întâmpină pe noii veniți. Nu există însă practici/ proceduri clare.

Există proceduri/ practici clare pentru inducția noilor personane, dar nu există traininguri sau întâlniri formale. Organizația dedică resurse pentru inducția noilor membri/ angajați/ voluntari.

Organizația furnizează intâlniri/ traininguri inițiale pentru membrii/ angajații/ voluntarii noi. Noilor oameni li se oferă un ”pachet de bun venit” ce include viziunea și misiunea organizației, principiile și valorile acesteia, organigrama, etc.

Are organizația practici de dezvoltare personală și profesională?


Există puține practici pentru dezvoltare, realizate informal.

În cadrul organizației se ține cont de câteva practici privind dezvoltarea, dar nu sunt suficient documentate (nu există criterii coerente).

Există practici/proceduri clare de dezvoltare, dar nu este oferită asistență într-un mod continuu.

Organizația are practici/ proceduri de asistență și de dezvoltare personală și profesională pentru membri/ angajați/ voluntari, pe baza evaluării.

Are organizația practici de evaluare?


Există puține practici de evaluare, realizate mai ales informal.

Există câteva instrucțiuni pentru evaluare urmate în organizație, dar nu sunt îndeajuns documentate (nu suexistă criterii/ descrieri coerente).

Există practici/ proceduri clare, dar nu există o urmare a evaluării.

Organizația oferă evaluare în mod regulat pentru membri/ angajați/ voluntari și are dezvoltată o metodologie de adresare a aspectelor rezultate, pentru a asigura dezvoltarea personală și profesională a oamenilor.

Are organizația practici de recunoștere (recunoaștere și răsplătire a competențelor?


Există puține practici privind recunoașterea, realizate mai ales informal.

Există câteva practici urmate în organizație privind recunoșterea, dar nu sunt îndeajuns documentate (nu există criterii/ descrieri coerente).

Există practici/ proceduri clare privind recunoașterea muncii, dar informațiile nu sunt oferite și informal (se limitează doar la recunoașterea formală).

Organizația recunoște în totalitate munca membrilor/ angajaților/ voluntarilor, atât formal, cât și informal.

21

8. Implicarea beneficiarilor (tineri cu oportunități reduse)


În ce măsură organizația își planifică activitățile pe baza identificării nevoilor reale ale beneficiarilor?

Nu se relizează nicio identificare a nevoilor. Programele și activitățile sunt planificate pe baza unor ipoteze neverificate.

O identificare a nevoilor se realizează, dar nu în mod organizat. Nu există un plan pentru implicarea beneficiarilor.

Există câteva practici pentru identificarea de nevoi, dar fără criterii/ metodologii coerente sau fără o colectare de date coerentă.

O identificare de nevoi clară este parte a activităților organizației. Cu toate acestea, activitățile nu urmăresc rezultatele. Beneficiarii implicați sunt, de regulă, cei deja activi în cadrul organizației.

Indetificarea de nevoi este parte integrală a activităților organizației. Organizația planifică proiectele/ programele pe baza rezultatelor acestei analize. O varietate mare a beneficiarilor actuali și potentiali este implicată in identificarea de nevoi.

În ce măsură beneficiarii au diverse roluri în organizație?

Nico implicare a beneficiarilor în organizație.

Implicare limitată, în mare parte informală/ nestructurată.

Beneficiarii pot influența proiectele și programele organizației într-o anumită masură, doar punctual.

Organizația planifică toate activitățile împreună cu beneficiarii, dar mare parte din muncă este în continuare realizată de membri/ angajați/ voluntari.

Organizația încurajează activ beneficiarii să preia responsabilități și să își asume o varietate de roluri în organizație. Organizația încurajează beneficiarii să devina membri/ angajați/ voluntari.

În ce măsură organizația implică beneficiari în activități?

Beneficiarii sunt participanți pasivi la activitățile organizației.


Beneficiarii sunt implicați într-o anumită măsură în activități, în mare parte la nivel practic/ logistic.

Beneficiarii sunt implicați în activitățile organizației, dar nu în toate fazele.

Beneficiarii sunt implicați în toate fazele activităților, de la identificarea nevoilor, stabilirea indicatorilor, design, implementare și continuare a activităților.

Implică organizația beneficiari noi?

Nu sunt recrutați beneficiari noi.

Implicare limitată din partea beneficiarilor noi, nestructurată/ neintenționată.

Noi beneficiari sunt recrutați doar pentru activități specifice care necesită mai mulți participanți.

Noi beneficiari sunt recrutați, dar nu există practici de primire a lor în organizație.

Există o varietate de sisteme de recrutare și implicare activă a beneficiarilor noi, ca parte a strategiei organizaționale.

Împuternicește organizația beneficiarii?

Nu există nicio implicare a beneficiarilor.

Implicare limitată din partea beneficiarilor, în mare parte informală/ nestructurată.

Beneficiarii sunt oarecum împuterniciți să acționeze dar, în continuare, organizația se ocupă de toate aspectele/ de întregul proces.

Beneficiarii sunt împuterniciți să acționeze, la nivel micro, în activități punctuale.

Beneficiarii sunt împuterniciți să se mobilizeze și să-și susțină interesele, iar organizația le oferă toate instrumentele pentru ca ei să facă acest lucru independent.

22

9. Advocacy


În ce măsură organizația este activă în domeniul advocacy?

Advocacy nu este pe agenda organizației.

Advocacy este pe agenda organizației numai ad-hoc/ nestructurat.

Advocacy este pe agenda organizației dar în mare parte la nivel reactiv, fără o agendă clară.

Există o implicare clară, proactivă în urmărirea unei agende. Totuși, uneori, activitatea de advocacy trece peste viziunea și misiunea organizației.

Organiația este proactivă în inițiative de advocacy, ce sunt în concordanță cu misiunea organizației.

În ce măsură organizația pledează în numele beneficiarilor ei?

Organizația nu implică beneficiarii în acțiunile lor de advocacy.

Organizația consultă ocazional beneficiarii în acțiunile acesteia de advocacy, dar nu o face în mod sistematic.

Organizația consultă în mod constant beneficiarii pentru acțiunile de advocacy. Interesele beneficiarilor și cele ale organizației nu sunt întotdeauna aceleași.

Organizația are un sistem clar de implicare a beneficiarilor în activitățile sale de advocacy. Cu toate acestea, nu sunt respectate întotdeauna sugestiile acestora.

Eforturile și mesajele de advocacy ale organizației sunt consistente și coerente și în interesul beneficiarilor.

În ce măsură organizația deține abilitățile necesare pentru a pleda în numele beneficiarilor săi?

Nu există abilități de advocacy în organizație.

Organizația are abilități limitate, majoritatea acumulate în mod informal/ nestructurat.

Organizația este conștientă de abilitățile specifice pentru advocacy și investește resurse în acest sens. Cu toate acestea, nicio persoană nu are capacitatea să facă advocacy.

Organizația are abilitățile de bază pentru a lucra în aspecte importante de advocacy. Organizația investește o parte de resurse în dezvoltarea de abilități de advocacy, dar, în continuare, specializarea este scăzută.

Organizația are abilitățile de a lucra în aspecte importante, la toate nivelurile și în interesul beneficiarilor săi.

Organizația are în vedere implicarea comunității în aspecte de advocay?

Nu există nicio implicare a comunității.


Implicare parțială, în principal prin intermediul altor evenimente desfășurate de organizație.

Implicare clară a comunității în aspecte de advocacy, dar fără împuternicirea acesteia să acționeze în nume propriu.

Organizația implică și împuternicește comunitatea să acționeze în aspecte de advocacy ce afectează viața oamenilor.

Construieste organizația aliațe/ rețele/ coaliții pentru lucrul în advocacy/ politici?

Nicio implicare în alianțe/ rețele/ coaliții.

Implicare limitată, de cele mai multe ori informală/ nestructurată.

Implicare parțială, de multe ori ca rezultat al invitației altor actori interesați, nu într-un mod proactiv.

Implicare clară, proactivă în cadrul a diferite structuri, mai degrabă implicată în lucrul pe domeniul respectiv, decât pe apecte de advocacy.

Organizația inițiază aliante/ rețele/ coaliții cu alți actori interesați, pentru lucrul specific și eficient în advocacy/ politici.

23

10. Comunicare externă


Are organizația un brand/ o identitate vizuală clar(ă)?

Nicio identitate vizuală/ niciun brand

Identitate vizuală sau brand limitate. Există doar un logo.

Identitate vizuală sau brand există, dar fără o viziune clară a lor, sau nu toată lumea din organizație le folosește.

Identitate vizuală sau brand clare, utilizate de toată lumea, dar care nu stau la baza tuturor activităților de informare.

Organizația are o identitate vizuală proprie/ un brand propriu. Acesta stă la baza informării constante a comunității asupra activităților sale.

Are organizația un plan de comunicare coerent?

Nu există un plan de comunicare. Organizația acționează doar conform regulamentelor donatorilor (dacă este cazul).

Nu există un plan de comunicare, dar există un acord asupra mesajelor generale ale organizației.

Există câteva instrucțiuni privind planul de comunicare. Organizația comunică mesajele cheie, dar are probleme în conectarea acesora la nivelul proiectelor individuale.

Există un plan clar de comunicare și mesaje cheie interdependente. Cu toate acestea, grupurile țintă nu sunt definite în mod specific.

Organizația are un plan de comunicare, ce include mesaje cheie consistente, grupuri țintă definite și modalitați de abordare a acestora.

În ce măsură organizația folosește diferite canale de comunicare?

Organizația nu este conștientă de diversele canale de comunicare și folosește o singură sursă de comunicare (ex: doar o pagină de net sau Facebook).

Organizația folosește diferite canale de comunicare (pagină de net, newsletter, pagina de Facebook) dar informația nu este adaptată diverselor grupuri țintă.

Organizația folosește diferite canale de comunicare pentru diferite știri. Adaptează informația la formate specifice. Se bazează însă în mare parte pe canalele media personale (pagină de net, Facebook, newsletter).

Organizația utilizează canale diferite si diverse și ia în considerare diverse tipuri de public. În același timp cooperează cu alții pentru comunicare (platforme, mass media, forum-uri, etc.).

Organizația selectează cele mai relevante canale pentru știrile pe care le promovează. Informația este adaptată nevoilor specifice și grupurilor țintă și se folosesc o diversitate de canale.

Colaborează organizația cu mass media?

Nu există colaborare cu mass media.

Există colaborare limitată cu mass media, nestructurată, realizată în principal doar prin transmiterea de comunicate de presă.

Exisă o oarecare comunicare cu mass media, se trimit informații clare/ structurate, dar nu în mod constant (în principal pentru evenimente).

Colaborare clară cu mass media, informarea lor constantă prin intermediul mai multor mijloace, fără ca agenda acestora să fie influențată.

Organizația are parteneriate bune și comunicare constantă cu mass media, influențându-le agenda și fiind o sursă credibilă de informație.

În ce măsură organizația este transparentă și responsabilă?

Organizația nu are o politică/ practică privind transparența și responsabilitatea acesteia.

Organizația este în general conștientă de importanța transparenței și responsabilității, însă îi lipsește dorința de a lucra activ la aceste aspecte.

Organizația este în general conștientă de importanța transparenței și responsabilității, dar oferă informații doar la cerere (în general doar donatorilor).

Există transparență și responsabilitate, însă nu către toți actorii interesați și mai ales doar prin rapoarte anuale publicate, sau alte rapoarte. Informația poate fi accesibilă doar membrilor, donatorilor, beneficiarilor și nu publicului larg.

Organizația promovează activ transparența și responsabilitatea și activează prin exemplu. Este proactivă în asigurarea transparenței - publică informații online și permite tuturor accesul la această informație.

24

Instrumente de dezvoltare organizațională

Dezvoltarea organizațională se axează pe îmbunătățirea eficienței organizațiilor și a oamenilor din

cadrul acestora. Natura schimbării organizaționale se află în mijlocul acestei activității. De aceea,

este important ca organizațiile să își dorească să se schimbe și să se adapteze prezentului, nevoilor

actuale și perspectivelor viitoare.

Prin instrumentele propuse sperăm să ajutăm organizațiile să abordeze mai bine dezvoltarea

organizațională pe anumite arii de intervenții. Aceste arii sunt cei 10 indicatori din matricea de

autoevaluare. Pe baza rezultatelor evaluării, organizațiile pot aplica aceste instrumente pentru a

aborda arii care nu sunt îndeajuns de bine dezvoltate.

Instrumentele sunt ușor de aplicat, flexibile și provoacă gândirea critică și creativă. Propunem

instrumente care sunt în concordanță cu toți indicatorii din matrice și pe care le considerăm un

standard minim pentru ca orice organizație să fie mai profesionistă, indiferent de dimensiune,

locație/ țară, număr de beneficiari implicați sau teme de interes ale proiectelor și programelor.

Instrumentele sunt formate din:

- Modele - formate ce necesită doar completarea acestora cu informația specifică

referitoare la organizație.

- Exerciții - exerciții ”out-of-the-box” creative, ce invită organizațiile să abordeze

diferite subiecte din altă perspectivă, sau din aceeași perspectivă, dar într-o manieră

mult mai structurată.

La începutul fiecărei secțiuni este specificat obiectivul exercițiilor propuse, precum și publicul vizat.

Drept bonus, documentul include un instrument ce ajută organizațiile să implementeze un proces de

planificare strategică.

Toate instrumentele mai sus menționate pot fi auto-aplicate și ușor de implementat în cadrul

organizației. Cu toate acestea, în cazul în care este nevoie de ajutor, partenerii proiectului vă pot

oferi ajutor întotdeauna în aplicarea acestora.

25

Guvernanță

Alături de instrumentele pentru planificare strategică, propunem o serie de exerciții care să ofere o

imagine mai bună asupra aspectelor de guvernanță din cadrul organizației. Aceste exerciții vizează

îmbunătățirea politicilor privind etica în organizație cât și a sarcinilor, responsabilităților și abilităților

organismului de conducere, astfel încât acesta să fie cât mai eficient în a servi intereselor

organizației. Instrumentele propuse se adresează în principal persoanelor implicate în structurile de

guvernanță, dar pot fi aplicate de către toți membrii/ angajații/ voluntarii.

Etică/ Valori

Folosește următorul exemplu pentru a crea o politică privind etica în organizație. Continuă exercițiul

ținând cont de valorile organizației:

Respectarea drepturilor

tuturor oamenilor

Organizația recunoaște și respectă drepturile fiecărui individ și

tratează fiecare persoană din interiorul sau din afara organizației cu

respect, indiferent de posibilele deosebiri legate de vârstă, abilități,

statut social, naționalitate, religie, rasă sau etnie, gen sau

identitate, orientare sexuală, stare de sănătate, etc.;

Răspundere/transparență Organizația răspunde față de actorii interesați/ comunitate,

furnizează informații corecte despre activitățile sale și își asumă

responsabilitatea propriilor acțiuni;

Independență Organizația și toți membrii/ angajații/ voluntarii ei acționează

independent și nu acceptă presiuni care le influențează activitatea;

Împuternicirea tinerilor Organizația îi abilitează pe tinerii beneficiari să ia decizii și să

acționeze ca agenți ai schimbării;

*adaugă/ elimină rânduri dacă este necesar

26

Abilități de guvernare

Scrie în secțiunea de mai jos o definiție proprie pentru ”guvernare” iar apoi răspunde întrebărilor

care urmează. Pe baza răspunsurilor, completează cel de-al doilea tabel:

Care este cel mai înalt organism de guvernanță din organizație? Denumește-l și descrie-i

componența:

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

Scrie sarcinile și responsabilităților organismului de guvernanță:

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

27

Competențe pe care

organismul de guvernanță le

are pentru a-și îndeplini

sarcinile și responsabilitățile

Competențe care lipsesc

organismului de guvernanță

pentru a-și îndeplini sarcinile și

responsabilitățile

Cum poate organismul de

guvernanță să obțină

competențele care îi lipsesc?

Cunoști pe cineva care are

competențele necesare pentru

a putea deveni parte a

organismului de guvernanță?


28

Obligații legale

Completează tabelul de mai jos realizând o listă cu legile/ regulile din legislația națională pe care

organizația trebuie să le ia în considerare pentru a-și desfășura activitățile (ex. Codul Fiscal)

Legislație (numele legii, data

promulgării, etc)

Despre ce este vorba/ de ce de

ce este importantă?

Link


29

Aspecte financiare

Instrumentele propuse pentru aceste aspecte au ca scop să includă în organizație practici simple și

eficiente pentru planificare financiară și, în același timp, să crească eficiența activității de strângere

de fonduri. Instrumentele propuse se adresează în special persoanelor care lucrează cu componenta

financiară (persoana care are responsabilitatea financiară în organizație), dar ele pot fi folositoare și

membrilor/ angajaților/ voluntarilor, precum și organismului de guvernanță, în special din punct de

vedere al strângerii de fonduri (activitate care poate fi preluată de oricine din organizație).

Listă de verificare financiară

Citește afirmațiile de mai jos și bifează ceea ce se aplică organizației tale. Dacă unele dintre ele nu

sunt bifate, poți lua în considerare integrarea acestora în practicile financiare ale organizației:

Organizația are înregistrări contabile minimale, astfel încât plățile să poată fi urmărite cu ușurință (de exemplu, casă de bani, dosar de facturi / chitanțe pentru toate cheltuielile etc.).

Organizația are înregistrări contabile suplimentare (de ex., înregistrări privind salarizarea, jurnal de venituri și cheltuieli, etc.).

În situația în care există venituri, organizația actualizează înregistrările contabile cel puțin o dată pe săptămână.

Organizația efectuează verificări ale înregistrărilor contabile (de exemplu, controale încrucișate între situațiile bancare și înregistrările veniturilor și cheltuielilor, auditor intern / extern).

Organizația cunoaște și respectă toate cerințele contabile ale legislației naționale și ale documentelor sale statutare/ de ordine interioară.

Organizația produce situații financiare (de exemplu, bilanț de venituri și cheltuieli).

Organizația are o imagine de ansamblu bine documentată a cine semnează ce și în ce limite (de exemplu operațiuni bancare, achiziții și plăți, contracte etc.)

Organizația are cel puțin două persoane care semnează documentele financiare, pentru a efectua un control dublu.

Organizația are o imagine de ansamblu asupra veniturilor sale (de exemplu, chitanțe numerotate și duplicate, monitorizare și/ sau proiecție de venituri, etc.)

Organizația folosește conturi bancare diferite pentru proiectele pe care le desfășoară și cunoaște fluxul veniturilor și cheltuielilor din toate aceste conturi.

30

Risc financiar

Revizuiește veniturile financiare curente ale organizației și evaluează gradul de risc în funcție de

sursele de provenientă:

Sursa de

venit

Care este

venitul pe an?

Când este

probabil să se

termine? (dacă

știi)?

Ce procent din

venitul total al

organizației

provine din

această sursă?

Care este gradul de risc privind

venitul organizației (în situația

reducerii sau închiderii bruște a

sursei de venit)?

Mic Mediu Mare

Donații

Proiecte /

granturi

Crowd-

funding

Evenimente

strangere de

fonduri

Cotizații de

la membri

Activități

generatoare

de venit/

furnizare de

servicii

Contribuții în

natură

Investiții

Altele

31

Plan de strângere de fonduri

Utlizează următorul model pentru dezvoltarea unui viitor plan de activități de strângere de fonduri:

Nevoia (pentru ce sunt necesare resursele)

Metoda/ activitatea

Grup țintă

Suma țintită

Alte resurse țintite?

Interval de timp

Resurse existente pentru desfășurarea activității

Resurse necesare pentru desfășurarea activității

Responsabil

ex. cotizațiile membrilor


32

Managementul informației

Instrumentele de management al informației propun formate simple prin care să fie colectate date

concrete referitoare la activitatea organizației. De asemenea propunem un model pentru raportul

anual cu informații minime și importante care să ajute organizația să devină mai transparentă.

Instumentele se adresează cu precădere managerilor de proiect/ responsabililor pentru fiecare

proiect/ program/ activitate, dar pot fi utilizate și de către toți membrii/ angajații/ voluntarii (mai

ales în situația în care sunt multe persoane implicate în anumite programe).

Colectarea informațiilor

Folosește tabelul următor și completează-l cu informații din organizația ta. Acesta poate fi un model

simplu pentru colectarea de date la nivelul întregii organizații.

Proiect/

program

Date

(când

s-a

realizat)

Rezultate Beneficiari

(grupuri

țintă)

Responsabil

(cine)

Experți

specifici

(cine, ce

domeniu de

expertiză)

Costul

proiectului

(suma)

Sponsor/

donator

(date

contact)


33

Informații ce pot fi incluse in raportul anual:

Informații generale despre organizație (viziune, misiune, activități principale, etc.)

Un editorial din partea consiliului director/ președintelui/ directorului executiv - care a fost

coerența activităților din acest an în raport cu viziunea și misiunea organizației?

O scurtă prezentare generală a anului care a trecut (număr de proiecte, număr de beneficiari, etc.)

– vizual/ infografice

Realizări (nu prezentări ale activităților!)

Prezentarea echipei

Povestea/ poveștile anului - articole realizate de membri/ angajați/ voluntari/ beneficiari

Prezentarea bugetului anual defalcat (câți bani s-au primit? Care sunt sursele? Care au fost

cheltuielile pe diverse categorii de buget)

Sponsorizări/ Finanțatori/Donații

Apel la acțiune pentru anul viitor

34

Monitorizare și evaluare

Instrumentele din acestă secțiune propun formate cu ajutorul cărora organizațiile pot avea

informații continue despre desfășurarea proiectelor/ programelor și pot evalua impactul acestora și

rezultatele propuse. Scopul principal pentru instrumentele din această secțiune este de a îmbunătăți

abordările bazate pe învățare din cadrul organizației. Aceste instrumente se adresează în special

directorilor/ coordonatorilor/ executivilor din organizație, dar pot fi utilizate de căte toți membrii/

angajații/ voluntarii pentru a crea această cultură de învățare.

rmații ce pot fi incluse in raportul anual:

Monitorizare

Completează tabelul de mai jos pentru a avea permanent informații despre diversele proiecte/

programe ale organizației:

Obievtiv

(e)

Activități,

pe scurt

Rezultate

previzionate

Indicatori

cantitativi

Indicatori

calitativi

Mijloace

de

verificare

Responsabil

(i)

Lecții

învățate

Proiect

1

Proiect

2


35

Evaluare

Folosește tabelul de mai jos drept model de documentare a evaluării unui proiect:

Colectarea informațiilor

Calitatea indicatorilor calitativi

Implicarea actorilor interesați/ stakeholderi

Relevanța abordării propuse prin design-ul de

proiect (modalitatea de lucru, indicatori,

mijloace de verificare, etc.)

Aspecte tehnice, financiare și de management

Organizarea proiectului (dosare, date tehnice și

financiare, rapoarte, documente financiare,

etc.)

Posibile tendințe viitoare la finalul proiectului

Eficiența costurilor/ raportul cost - beneficiu

Îndeplinirea obiectivelor proiectului

Eficiența gestionării situațiilor neprevăzute

36

Proces de învățare/ feedback

Fie că este vorba despre un proiect, o activitate curentă sau despre întreaga activitate a organizației,

folosește următoarele întrebări pentru a colecta feedback de la membri/ angajați/ voluntari sau

beneficiari ai organizației:

Cum a fost proiectul/ activitatea pentru tine, în general? Ce îți aduci aminte el mai mult?

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

Ai avut parte de momente provocatoare?

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

Ai avut parte de momente “AHA” (revelații legate de anumite subiecte)?

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

Ce ai face diferit în viitor?

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

Alte comentarii:

37

Evaluarea impactului

Urmează pașii următori pentru a reflecta asupa activităților organizației și scrie despre impactul

acestora:

1. Gândește-te și scrie care a fost un proiect sau program foarte important pentru tine:

2. Scrie câteva dintre cele mai importante schimbări sau rezultate ale proiectului/ programului:

3. Dintre schimbările/ rezultatele selectate, care crezi că a fost cea mai semnificativă schimbare/ cel

mai semnificativ rezultat? Scrie-l mai jos:

4. Crează o scurtă poveste care descrie această schimbare/ acest rezultat: (gândește-te la o poveste

specifică de o persoană / beneficiar sau de un eveniment important etc.)

Adaptat după http://www.mande.co.uk/docs/MSCGuide.pdf

38

Structură organizațională

Instrumentele propuse în această secțiune vizează abordarea structurii organizaționale dintr-o

perspectivă critică și creativă, examinând-o din diferite unghiuri, astfel încât oamenii să poată găsi

sau (re)confirma structura cea mai potrivită și funcțională pentru organizație. Aceste instrumente

sunt adresate, în special pentru organele de conducere și executive ale organizației, dar pot fi

utilizate si de către toți membrii/ voluntarii/ angajații pentru a deschide dialogul pe această temă.

Organigramă

Gândește-te la organizația ta și crează/ desenează o structură vizuală a pozițiilor/ posturilor/

departamentelor/ grupurilor și a modului în care acestea interacționează.

39

Abilități/ competențe/ expertiză

Corelează pozițiile menționate mai sus cu expertiza specifică necesară și cât de mult este aceasta

acoperită în realitate.

Poziția în cadrul

organizației

Expertiza necesară

pentru această poziție

Cât de mult este

acoperită acum acestă

expertiză?

Ce se poate face

pentru a o acoperi în

întregime (dacă nu e

deja acoperită)


Alte întrebări ce pot fi adresate:

Sunt toate atribuțiile acoperite? Sunt necesare mai multe persoane pentru anumite atribuții? Este

clar cine face ce/ cine este responsabil pentru ce? Se suprapun sarcinile?

40

Viziune pentru viitor

Re-crează structura organizației tale descriind-o/ desenând-o așa cum nu a existat niciodată până

acum. Sistemul/ structura ar trebui sa fie funcțional/ă. Explică această nouă structură.

41

Leadership

Pentru această secțiune propunem câteva instrumente care pot crea o mai bună înțelegere a

distincției dintre manager și lider și modul în care abilitățile de leadership pot fi îmbunătățite pentru

oamenii din interiorul și exteriorul organizației. Instrumentele sunt adresate tuturor celor din cadrul

organiației care doresc să-și dezvolte abilitățile de leadership.

Manager versus lider

Selectează din următoarele afirmații ce ar trebui să facă un manager și ce ar trebui să facă un lider.

Este recomandat să faci acest exercițiu într-un grup. Ia aminte că nu există răspunsuri corecte,

încearcă să vezi ce se potrivește cel mai bine înțelegerii celor doi termeni.

Afirmație Manager Lider

Este atent la emoții și la moralul echipei

Planifică sarcinile

Evaluează progresul activităților

Verifică finalizarea atribuțiilor

Este un bun model de urmat

Monitorizează progresul activităților

Deleagă sarcini

Oferă oportunități de dezvoltare

Aplică practiciși proceduri

Ghidează progresul oamenilor

Oferă feedback privind performanța

Construiește echipe

Împărtășește viziunea cu echipa

Crează o ’cultură’ organizațională

Planifică/ prioritizează sarcinile oamenilor

Explică obiective, planuri și roluri

Asigură inducția eficientă a oamenilor

42

Dă ordine și instrucțiuni

Ia decizii

Privește ‘către orizont’

Folosește date analitice pentru a lua decizii

Monitorizează resursele

Motivează echipa

Își asumă riscuri

Folosește date analitice pentru a prognoza tendințe

Acționează ca interfață între echipă și alții

Asigură predictibilitatea activităților

Crează un sentiment pozitiv în echipă

Potențează echipa

Inspiră oameni

Concluzii

Cum se aplică acest exercițiu pentru organizația ta? Există un amestec adecvat de leadership și

management? Dacă nu, cum se poate îmbunătăți acest lucru?

43

Abilități de leadership

Scrie o descriere generală a modului în care sunt liderii organizației și cum ar trebui aceștia să devină

(ce competențe suplimentare au nevoie):

Abilități pe care liderii din

organizație deja le au

Abilități pe care liderii

organizației ar avea nevoie să

și le dezvolte

Cum pot fi obținute/ prin ce

activitate


44

Noi lideri

Scrie în tabelul de mai jos măsurile ce ar trebui luate pentru a căuta în mod activ noi lideri dinăutrul

și din afara organizației.

Măsură/ Activitate ce trebuie

întreprinsă

Cum se implementează măsura Cine este responsabil?

Acordarea posibilității membrilor/

angajaților/ voluntarilor de a-și

asuma poziții de lideri în proiecte

mici

Nominalizează lideri diferiți pentru

proiecte diferite; oferă îndrumare,

mentorat, and feedback;

organizează întâlniri regulae și

evaluează performanța acestora.

Liderul(ii) organizației/

Managerii de proiect


45

Managementul resurselor umane

Pentru această secțiune, propunem instrumente simple care să vizeze creșterea eficacității

activităților de recrutare, inducție, asistență și recunoaștere din organizație. Am inclus, de

asemenea, o listă de verificare a aspectelor legate de gen pentru ca organizația să poată evalua

nivelul de incluziune a acestui aspect. Instrumentele sunt adresate în principal persoanelor din

echipă care au o responsabilitate asociată resurselor umane, dar pot fi folosite și de către toți

membrii / angajații / voluntarii, în special pentru planurile lor profesionale și dezvoltare personală.

Practici de recrutare

Ia în considerarea afirmațiile de mai jos și completează modelul astfel încât sa creezi o procedură/

practică de recrutare a membrilor/ voluntarilor/ angajaților:

Aspecte de considerat în recrutate Observații

Există o nevoie specifică pentru o anumită poziție în

cadrul organizației? Care este nevoia?

Există o nevoie pentru o poziție plătită sau voluntară?

Este nevoie de un membru nou în organizație?

Există persoana potrivită deja în organizație? Se poate

gasi această persoană în afara organizației?

Descrierea postului - care vor fi sarcinile și

responsabilitățile postului?

Ce resurse există în interiorul organizației pentru aceast

post?

Care este intervalul de timp pentru toate etapele de

selecție?

Organizația va căuta și examina CV-urile din baza de date

sau va lansa un apel deschis?

Este nevoie de un interviu (față în față sau online)? Ce

întrebări veți adresa?

Observație finală după luarea deciziei:

46

Inducția

Listează lucrurile pe care noii veniți ar trebui să le știe despre organizație:

47

Idei pentru inducție

Urmărește lista cu propunerile de mai jos și completează cu propriile idei de activități pentru a

întâmpina noi membri / angajați / voluntari din cadrul organizației

1. Înainte ca un nou membru/ voluntar/ angajat să înceapă timite-i informații utile despre

organizație - un pachet care să conțină viziunea și misiunea, planul / obiectivele strategice, structura

organizațională și date de contact, activitățile principale, ultimul raport anual, etc. .

2. Prima zi - arată-i biroul, fă-i cunoștință cu toată lumea; ocupa-te doar de documentele și

responsabilitățile importante, dar nu face ziua 1 copleșitoare.

3. Prima săptămână - First week - explică cine este cine, cum funcționează organizația, regulile și

cultura ei, cum funcționează toate utilitățile, incepeți să vă gândiți la planul de dezvoltare personală/

profesională.

4.________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

48

Asistență și practici de dezvoltare

Folosește planul personal/profesional propus mai jos și modifica-l în funcție de nevoile tale:

Ce competență am nevoie să dobândesc/ să

dezvolt?

Ce ativități trebuie să realizez pentru a

dobândi/ dezvolta această competență?

Cum o să știu că am dobândit/ dezvoltat

competența respectivă?

Care este timpul de care aș avea nevoie

pentru ca acest lucru să se întâmple?

De ce resurse am nevoie pentru ca acest

lucru să se întâmple?

49

Recunoașterea muncii

Gândește și scrie idei de recompensă și recunoaștere a muncii membrilor/ angajaților/ voluntarilor

din cadrul organizației

Diplome

Certificate

Scrisori de susținere

Includerea membrilor/ angajaților/ voluntarilor în raportul anual

50

Listă de verificare pentru aspecte ce țin de gen

Citește itemii din lista de mai jos și răspunde cu DA sau NU în funcție de ceea ce se aplică în organizație. Dacă pentru o parte din itemi ai bifat NU, puteți lua în considerare îmbunătățirea lor pe viitor

DA NU

Există un echilibru de gen în procesul de luare a deciziilor / gestionare în cadrul organizației în rândul membrilor de sex masculin / feminin / non-binar? (50% - 50% sau cel puțin 40% - 60%)

Este egalitatea de gen întâlnită ca un principiu transversal în misiunea, strategia și politicile interne ale organizației?

Există expertiză de gen în cadrul organizației sau organizația utilizează expertiza altor organizațiilor relevante cu care aceasta colaborează?

Se realizează la nivel organizațional o monitorizare și evaluare a impactului de gen? Sau în cadrul diferitelor proiecte implementate?

Se adaptează mediul, condițiile de lucru și cultura organizațională la diversele nevoi ale echipei ce țin de gen?

În activitatea ta ești conșient de diferențele și nevoile specifice ale beneficiarilor de gen feminin/ masculin/ non-binar?

Când pregătești o propunere de proiect, iei în considerare impactul de gen asupra beneficiarilor și comunităților?

Respecți principiul ”Nimic pentru femei, fără femei”?

Adaptat din instrumentul privind egalitatea de gen, dezvoltat în cadrul Fondului ONG în România, susținut de Mecanismul Financiar SEE 2009-2014 (http://fondong.fdsc.ro)

51

Implicarea beneficiarilor (tineri cu oportunități reduse)

Instrumentele propuse pentru implicarea beneficiarilor au ca scop să ajute organizațiile să identifice

nevoile comunității și ale tinerilor cu care lucrează și să creeze practici prin care aceștia se pot

implica mai mult în activitatea zilnică a organizației în loc doar să beneficieze de diverse activități.

Instrumentele sunt adresate tuturor celor care lucrează în mod direct cu tinerii (lucrători pentru

tineret, asistenți sociali etc.), dar și oricărui alt membru/ angajat/ voluntar.

Întrebări pentru interviu/ focus groups

Adaugă sau elimină întrebări, pe baza cunoștințelor tale privind comunitatea/ tinerii: Ce se întâmplă în comunitatea ta, care nu ar fi trebuit să se întâmple? De cât timp este acest lucru o problemă? Unde se întâmplă? Ce ar indica faptul că problema este rezolvată? Ce ai face să rezolvi problema? Cum te simți în legatură cu viitorul tau? Cum îl vezi, auzi, miroși? Care este cea mai bună versiune pe care o poți gândi în legătură cu modul în care arată viitorul tău? Ce cunoștințe, abilități sau comportamente trebuie să dezvolți pentru a ajunge la acest viitor pozitiv? Ce ești dispus/ă să faci pentru a le obține?

52

Implicarea în organizație

Gândește-te în care structură a organizației sunt tinerii/ beneficiarii direct implicați și scrie în tabelul

de mai jos despre ceea ce fac efectiv în fiecare proiect / program în care sunt implicați:

(Nume) proiect/

program

Strategic/

management

Logistic/

administrativ

Contabilitate/

financiar

Departmente/

activități


53

Pe baza exercițiului anterior, unde consideri că este important să implicați mai mulți tineri/

beneficiari și cum crezi că va fi acest lucru în beneficiul organizației sau al lor?

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

Idei de a implica mai mulți tineri cu oportunități reduseîn viața de zi cu zi a organizației - continuă

brainstorming-ul și întreabă și beneficiarii:

Idei de la membrii/ angajații/ voluntarii organizației:

Implicați-i în organismul de guvernanță al organizației, rugați-i să organizeze evenimente (în

comunitate, pentru alți tineri), lăsați-i să strângă fonduri pentru organizație, rugați-i să identifice

nevoi de incluziune pentru alți tineri (ex. să conducă interviuri), lăsați-i să identifice și să conducă

aspecte de advocacy în comunitate (ce îi afectează pe ei în mod direct)...

Idei de la beneficiari:

54

Advocacy

La prima vedere, partea de advocacy nu se potrivește cu oricine și din acest motiv unele organizații

vor renunța din start la ideea de a se implica în astfel de activități. Cu toate acestea, dorim să

subliniem importanța acestei practici și să accentuăm faptul că, de fapt, facem advocacy în toate

acțiunile noastre, din simplul fapt că reprezentăm interesele tinerilor cu care lucrăm, indiferent de

nivel local, regional, național sau internațional. Propunem aceste instrumente astfel încât

organizațiile să aibă un punct de plecare în crearea și planificarea unei intervenții de advocacy,

precum și verificarea abilităților de care au nevoie și pe care le pot obține pentru această

intervenție. Instrumentele se adresează în principal persoanelor din echipă care au o

responsabilitate directă față de reprezentarea intereselor tinerilor, dar pot fi folosite de toți

membrii/ angajații/ voluntarii, în diferite proiecte/ programe care implică influențarea politicilor.

Plan de advocacy

Luați în considerare pașii de mai jos pentru a începe dezvoltarea unui plan de advocacy:

1. Identifică problema și stabilete soluția:

Care este cea mai mare roblemă a beneficiarilor organizației?

__________________________________________________________________________________

(ex. participarea tinerilor la viața publică)

Gândește-te la situație, scrie problemele legate de situația în cauză și încearcă să determini pentru

fiecare dintre acestea cauzele, efectele și, mai ales, posibilele soluții

Problemă Cauză Efect Soluție


55

Întrebări pentru verificare ainformațiilor de mai sus:

• Este problema reală? Poate fi susținută de dovezi clare (statistici, literatură de specialitate,

analize, etc.)? Cauzele și efectele sunt bine identificate? (Încearcă să obții feedback de la alte

persoane din organizație sau de la actorii interesați)

• Este soluția realistă? Este soluția tangibilă?

• Cei care iau deciziile vor sprijini soluția?

Alege soluția care răspunde DA la toate întrebările de mai sus și stabilește un obiectiv realist și

cuprinzător pentru intervenția de advocacy (de exemplu să transformați soluția într-o politică

publică la nivel local):

__________________________________________________________________________________

2. Identifică principalii actori interesați:

Stakeholder 1 (ex.

Ministerul)

Stakeholder 2 (ex

Lider comunitate)

Stakeholder 3 (ex

Partid politic)

Stakeholder 4 (ex.

Autorități locale)

Numele părții interesate

Care este interesul părții

interesate în această

problemă/ soluție? (mic,

mediu, mare)

Care este influența părții

interesate asupra

problemei/ soluției?

(mic, mediu, mare)

Care este importanța

implicării părții

interesate în problemă/

soluție? (mic, mediu,

mare)

Adaptat din https://www.unicef.org/evaluation/files/Advocacy_Toolkit.pdf

56

Care dintre actorii interesați au cel mai mare interes, influență și importanță?

__________________________________________________________________________________

Care dintre actorii interesați pot ajuta într-o intervenție de advocacy?

__________________________________________________________________________________

Care dintre actorii interesați listați mai sus s-ar putea opune intervenției voastre de advocacy?

__________________________________________________________________________________

3. Identifică mesajul cheie:

Construiește un mesaj de bază pentru subiectul de advocacy, care să includă o prezentare a

problemei și a soluției propuse, date - statistici, informații, exemple - care se concentrează pe cei

afectați de aceasta.

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

57

4. Planifică și monitorizează intervenția

Activitate Rezultat de

outcome

Rezultat

de

output

Public

țintă

Perioadă Cum

monitorizezi?

Cum

evaluezi?

Resurse

necesare


58

Abilități de advocacy

Ținând cont de intervențiile de advocacy avute în vedere de organizație, completează următorul

tabel:

Ce competențe de advocacy

există în organizație? (ex.

cunoaștere nevoi beneficari,

management, etc.)

Ce abilități sunt necesare în

organizație pentru a dezvolta

intervenții de advocacy? (ex.

juridice, etc)

Cum poate organizația să

obțină aceste competențe ?

(ex. traininguri pentru angajați,

angajarea unui expert, etc.)


59

Comunicare externă

Cu instrumentele din această secțiune ne propunem să oferim o sursă de inspirație pentru

organizarea și abordarea mai bună a aspectelor ce țin de comunicare. Propunem câteva modele

simple pentru planificarea și evaluarea modului în care organizațiile interacționează cu actorii

interesați. Prin consolidarea comunicării, organizațiile pot, de asemenea, să își crească gradul de

transparență și să devină mai responsabile. Instrumentele sunt adresate în principal persoanelor din

echipa care au o responsabilitate asociată cu comunicarea / relațiile publice, dar pot fi folosite și de

către toți membrii/ personalul/ voluntarii pentru anumite proiecte/ programe.

Planul de comunicare

Folosește modelul de mai jos și răspunde la întrebări pentru a putea schița un plan de comunicare.

Acest model poate fi folosit atât pentru planul general al organizației, cât și pentru

proiecte/programe specifice.

Obiectiv(e) De ce comunicați? Nu sunt necesare obiective SMART.

Publicul vizat Cu cine se vreți să comunicați? Este recomandat să aveți planuri separate de comunicare pentru audiențe diferite sau să aveți în vedere acțiuni specifice pentru audiențe diferite.

Mesaj cheie Ce vreți să comunicați? Scrie mesajul principal care se vrea transmis.

Canale de comunicares Cum/ unde vreți să comunicați?

60

Notează canalele care vor fi cel mai probabil utilizate (de exemplu nu pune în lista televiziunea, daca știi că este imposibil de realizat).

Activități de comunicare Ce ar trebui să faceți pentru a putea folosi canalele de mai sus? Notează toate activitățile (un grafic poate să fie de ajutor).

Buget (dacă este cazul) Care este bugetul? Adaugă un buget specific pentru fiecare activitate.

Monitorizare și evaluare Care sunt indicatorii calitativi și cantitativi cheie (pentru fiecare activitate sau pentru întreg planul)? Cine este responsabil pentru planul de monitorizare?

61

Brand organizațional

Realizează exercițiul următor, de preferat cu mai multe persoane din organizație.

1. Completează fiecare spațiu cu un cuvânt/ o frază scurtă care să descrie organizația ta:

2. Acum selectează doar primele 3 cuvinte/ fraze scurte care descriu cel mai bine organizația ta:

1. __________________

2. __________________

3. __________________

3. Acum pune toate cuvintele selectate mai sus într-o frază care are sens (este clară) și care poate

avea rolul unei declarație pentru organizația ta:

__________________________________________________________________________________

Acesta poate fi începutul imaginii voastre de brand!

Modificați, prezentați altor persoane și obțineți feedback.

62

Canale de comunicare

Pentru o imagine de ansamblu asupra canalelor de comunicare ale organizației, completează tabelul

de mai jos:

Canale externe de

comunicare

% de utilizare

(din totalul

comunicării)

Frecvența

utilizării (ex.

zilnic, lunar,

etc.)

Tip de informație

transmisă

Cum poate fi îmbunătățit

(decă e cazul)

Față în față

TV

Radio

Presă scrisă

(reviste, ziare, etc.)

E-mail

Facebook

Twitter

Website

Blog

Instagram

Pinterest

LinkedIn

Platforme EU (ex.

Eurodesk)


63

Responsabilitate și transparență

Bifează căsuțele de mai jos în funcție de practicile din cadrul organizației:

Avem Nu avem

Raportare regulată cu privire la rezultate (prin orice canale) către

actorii interesați și către comunitate

Organizația are un website/ pagină de web/ pagină de Facebook

unde publică informații privind activitățile sale

Există informație disponibilă public despre politicile, strategiile și

activitățile organizației (include și părți din planul strategic)

Raport anual publicat, ce include și informațiile financiare ale

organizației

Informații despre procesul și criteriile de selecție ale membrilor

organizației sunt disponibile public

Informații despre actualii membrii/ membri ai consiliului director/

angajați (cu nume, poziție și date de contact) ai organizației sunt

disponibile public

Orgnizația publică informații privind proiectele finanțate, incluzând

și o prezentare generală a cheltuielilor în cadrul acestora

Ce altceva puteți adăuga la practicile voastre de comunicare, astfel încât organizația să fie mai

transparentă către părțile intersate/ comunitate?

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

64

Planificare strategică

Planificarea strategică este o activitate ce se realizează cu scopul de a stabili prioritățile, de a

concentra energia și resursele, de a consolida procesele și a asigura faptul că membrii/ angajații/

voluntarii și alte părți interesate lucrează spre obiective comune, stabilesc un acord în legătură cu

rezultatele dorite și evaluează și ajustează direcția organizației ca răspuns la un mediu în continuă

schimbare. Propunem următoarele instrumente pentru a facilita un proces simplu și structurat

pentru ca organizațiile să evalueze și să reflecteze asupra viziunii și misiunii lor și să planifice

viitoarele schimbări legate de dezvoltarea lor. Instrumentele sunt adresate în principal persoanelor

din echipa responsabilă cu dezvoltarea (organ de guvernanță, echipa executivă), dar trebuie aplicate

tuturor membrilor/ personalului / voluntarilor pentru a obține o viziune comună asupra organizației.

Pași pentru planificare strategică

1. Stabiliți baza - definiți procesul, bugetul, persoana(ele) responsabilă(e)

Definiți procesul: Care este cel mai simplu și mai realist mod în care puteți realiza planificarea

strategică? Care vor fi pașii concreți? Care va fi intervalul de timp și resursele necesare?

Definiți bugetul: Care este bugetul pe care îl puteți aloca procesului? Care sunt elementele bugetare

specifice care ar putea fi incluse? (de exemplu, taxa pentru facilitatorul extern, costurile pentru staff

retreat, etc.)

Definirea persoanei responsabile: Cine va fi responsabil de procesul de planificare strategică?

2. Definiți contextul

a. Alanliza PESTEL - Pentru a realiza orice activitate strategică, este necesar să ajungeți la o

înțelegere comună despre ceea ce se întâmplă în mediul în care lucrați. Analiza PESTEL este un

instrument folosit pentru a analiza factorii de macro-mediu (mediu extern) care au un impact asupra

unei organizații. Utilizați șablonul de mai jos și completați-l.

65

Factori politici - stabilitate sau instabilitate

politică, legi, evoluții conservatoare/

extremiste, mai ușor sau mai greu de colaborat

cu guvernele / instituțiile publice, sprijin mai

mic sau mai mare pentru cauze sociale etc.

Factori economici - modificări ale structurilor

economice, modificări ale veniturilor și ale

gradului de bunăstare, rate de schimb, creștere

economică sau recesiune, mai mulți sau mai

puțin bani disponibili pentru proiectele și

programele ONG-urilor, mai multe sau mai

puține șanse cu donatorii publici sau alți

donatori etc.

Factori sociali/ culturali - creșterea populației,

distribuția vârstelor, atitudinile în carieră,

creșterea sau scăderea diversității, imigrația sau

emigrarea, schimbările în structura familiei,

schimbările în stilul de viață, schimbarea

rolurilor de gen, schimbarea sistemelor

educaționale etc.

66

Factori tehnologici - dezvoltarea internetului,

importanța mass-media, răspândirea de știri

false și/ sau a discursului instigator de ură,

evoluții în tehnologie robotică și inteligență

artificială etc.

Factorii de mediu - schimbările climatice,

schimbări în calitatea apei / aerului / vieții ce

afectează în mod diferit diferitele grupuri,

modificarea prețurilor la alimente, schimbarea

prețurilor la energie etc.

Factori legali - modificări ale legislației care

afectează beneficiarii, birocrația, modificarea

legilor și a politicilor etc.

67

b. Analiza SWOT - Rezultatele analizei PESTEL pot fi utilizate în continuare pentru a identifica

amenințarile (threats) și punctele slabe (weaknesses) în cadrul analizei SWOT. Folosiți modelul de

mai jos și completați-l.

Puncte tari (Factori interni / Influență pozitivă)

La ce suntem buni/cei mai buni? Ce abilități

specifice avem? Ce resurse financiare avem? Ce

conexiuni avem?

Puncte slabe (Factori interni / Influență

negativă) La ce nu suntem atât de buni? Ce ne

lipsește? Care este poziția noastră financiară? Ce

conexiuni ar trebui să avem, dar nu le avem?

Oportunități (Factori externi/ Influență) Ce

schimbări din mediulxtern putem exploata?

Care sunt punctele slabe ale concurenților

noștri ce le putem utiliza în avantajul nostru? Ce

tehnologie ne-ar putea fi disponibilă? Ce zone s-

ar putea deschide pentru noi?

Amenințări (Factori externi / Influență

negativă) Ce legislație nouă ne poate aduce

prejudicii? Ce schimbări sociale ne-ar putea

amenința? Cum ne va afecta ciclul economic?

Adaptată din Teorii de Marketing – Analiza SWOT,

https://www.professionalacademy.com/blogs-and-advice/marketing-theories---swot-analysis

68

c. Analiza actorilor interesați. Pentru a avea o imagine de ansamblu realistă asupra dezvoltării

organizației, este important să solicitați opinia părților interesate. Pentru aceasta pot fi efectuate

interviuri, focus grupuri, trimiterea de chestionare. Câteva întrebări care pot fi incluse în aceste

instrumente sunt:

Puteți descrie care este relația dvs. cu organizația (dacă este cazul)?

__________________________________________________________________________________

Ce știți despre organizație și activitățile sale?

__________________________________________________________________________________

Puteți evidenția câteva din realizările organizației? Trebuie să se îmbunătățească ceva organizația?

__________________________________________________________________________________

Puteți identifica amenințări pentru organizație?

__________________________________________________________________________________

Ce s-ar întâmpla dacă organizația n-ar mai exista?

__________________________________________________________________________________

Doriți să mai adaugați ceva?

__________________________________________________________________________________

69

3. Revizuirea viziunii și misiunii

Exercițiu pentru viziune

Pasul 1: Luați-vă câteva minute pentru a răspunde la următoarele întrebări: Ce visăm să devenim

dacă toate resursele ar fi disponibile? Cum arată lumea ideală pentru noi?

Pasul 2: Discutați/ împărtășiți răspunsurile în cadrul orgnizației și extrageți cuvintele cheie care sunt

comune mai multor persoane.

Pasul 3: Scrieți o afirmație folosind cuvintele cheie

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

Exercițiu pentru misiune

Pasul 1: Luați-vă câteva minute pentru a răspunde la următoarele întrebări: Ce acțiuni intreprindem?

Pentru cine facem aceste acțiuni? De ce facem aceste acțiuni?

Pasul 2: Discutați/ împărtășiți răspunsurile în cadrul organizației și extrageți cuvintele cheie care sunt

comune mai multor persoane.

Step 3: Scrieți o afirmație folosind cuvintele cheie

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

Completați tabelul de mai jos, pe baza exercițiilor de mai sus:

Actual (posibil) Nou

Viziunea

Misiunea

70

Exercițiu pentru valori

1. Solicită o listă de cinci până la șapte valori de bază de la fiecare membru/ angajat/ voluntar.

2. Îmbină listele combinând valorile listate de mai multe ori.

3. Reunește grupul pentru a discuta lista obținută.

4. Revizuiți și modificați până când ați generat o listă finală de valori.

5. După ce aveți lista voastră de valori oranizaționale, comunicați-le în interiorul și exteriorul

organizației.

Care sunt valorile organizației?


De ținut minte:

- Creați fraze, nu doar simple cuvinte.

- Faceți valorile specifice.

- Ccomunicați/ Împărtășiți valorile în cadrul și în exteriorul organizației.

- Lista valorilor ar trebui să conțină între trei și cinci.

71

4. Stabilirea priorităților strategice

Pe baza evaluării generale, care sunt prioritățile strategice ale organizației?

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

5. Scrieți obiectvele strategice

Care sunt obiectivele strategice? Formulați cel puțin un obiectiv pentru fiecare prioritate. Obiectivele

strategice nu trebuie să fie SMART!

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

72

6. Operaționalizați

Completați modelul următor de plan strategic

Priorități

strategice

Obiective

strategice

Activități Outcomes Outputs Cum

monitorizăm

Resurse Persoană/

echipa

responsabilă

1


CURRICULUM DE FORMARE PENTRU DEZVOLTARE...

Documents

Transcript of CURRICULUM DE FORMARE PENTRU DEZVOLTARE...