COMUNICAREA_MANAGERIALA

7/28/2019 COMUNICAREA_MANAGERIALA

1/26

COMUNICAREA MANAGERIAL CA AVANTAJ STRATEGIC AL ORGANIZAIEI

Un studiu efectuat n mai multe organizaii americane aflate n transformare, n legtur cumanagementul schimbrii si condiiile care au asigurat succesul acestor organizaii [D.A.Whetten,K.S.Cameron, "Developing management skills", Harper Collins Publishers, New York, NY, p.231,1991], a condus la urmtoarea concluzie: comunicarea este att problema major ntlnit n

implementarea schimbrii, ct si factorul care a explicat succesul avut n managementul schimbrii.Ideea de baz pe care dorim s o accentum n acest capitol este aceea a comunicriimanageriale ca avantaj strategic n cazul funcionrii organizaiei ntr-un mediu puternicconcurenial, aceasta cu att mai mult cu ct acest mediu este n schimbare rapid. Afirmaiarmne valabil att n cazul unei economii n tranziie de la o economie de comand la una de piat(cazul rii noastre, acum), ct i n cazul unei economii de pia bine stabilizate. Condiia desupravieuire a oricrei organizaii este capacitatea de a se adapta schimbrilor ce au loc n mediulei de funcionare, iar aceasta se poate realiza numai prin comunicare intens i competent.

Comunicarea managerial eficace si eficient este deci una dintre variabilele i, n acelaitimp, unul dintre instrumentele strategiilor de schimbare a organizaiei, implicit a strategiilorrezultante referitoare la resursa uman. Ea poate contribui la ajustarea atitudinilor, a "modului de a

privi lucrurile" i la schimbarea comportamentelor. Misiunea i obiectivele comunicrii managerialesunt strns corelate cu schimbarea organizaional i cu caracteristicile mediului n carefuncioneaz organizaia.

n prezent, caracterul fluid al mediului, avnd ca parametri de baz concurena acerb, pro-gresul tehnologic i globalizarea, determin noi obiective ale misiunii comunicni manageriale iHinctiuni noi ale acesteia. Nivelul necesar de competen n comunicare al managerului crete.

Corelarea strns dintre comunicarea eficace i eficient i performana organizaional sedatoreaz faptului c, n organizaiile de astzi, tot ceea ce este important pentru aceast per-formant (moralul angajailor, satisfacia n munc, relaiile de munc, capacitatea de schimbare,imaginea organizaiei, schimbul de informaie corect, relevant i la timp, cu mediul de funcionareetc.) este afectat, n mod direct sau indirect, de procesul de comunicare.

n contextul celor spuse mai sus, vom aminti n continuare doar dou din problemele deactualitate n comunicarea managerial: adaptarea misiunii acesteia la schimbrile or-ganizationalei apariia de elemente noi de care trebuie s in cont comunicarea manageriala extern.

3.1. Comunicarea manageriala intern n condiii de schimbare organizaional

Schimbarea mediului n care funcioneaz organizaia atrage dup sine nevoia unor strategiinoi, a unei reproiectri (reengineering) a proceselor interne, a structurii organizaiei mpreun cusetul corespunztor de relaii sprijinite de un sistem formal de comunicare i, n acelai timp,impune nevoia unei noi culturi organizaionale.

n acest context apare i una dintre caracteristicile specifice ale comunicrii manageriale ncondiiile actuale: orientarea misiunii comunicrii manageriale spre sprijinirea implementriistrategiei organizaiei.

n multe dintre organizaiile din economiile performante se constat n prezent tendina dedescentralizare a structurii organiza (io na le i trecerea de la cea desfurat pe vertical la ceadesfurat pe orizontal; de asemenea exist tendina de adoptare a principiilor TQM (TotalQuality Management), a managementului de tip MBWA, a ideii mputernicirii si implicriiangajailor i a lucrului n echipe. Acestea impun orientarea comunicrii manageriale spreasigurarea de noi relaii ntre compartimente, spre ncurajarea cooperrii inter-funciuni i spredezvoltarea unei noi atitudini a angajailor fa de munca si fa de client.

Iat i un exemplu de misiune a comunicrii aa cum a fost formulat de Allstate Insurance

Company (SUA): "Efortul comunicrii manageriale trebuie s se ndrepte spre realizarea scopuluiorganizaiei prin asigurarea concentrrii eforturilor angajailor asupra acestuia i prin poziionareaavantajoas a firmei n faa publicului su cheie" [K Troy "Managing corporale Communications in


2/26

a competitive climate", The Conference Board, Inc., p.12, 1993]. Cteva dintre cele mai importanteobiective ale comunicrii manageriale interne devin:

- Asigurarea ca angajaii s neleag si s sprijine schimbrile ce au loc n organizaie.- Formarea i influenarea culturii organizaionale n procesul de adaptare la

schimbrile care au loc n mediu.- Influenarea atitudinii si comportamentului angajailor privind calitatea si clientul.

Sprijinirea implementrii strategiei organizaiei poate fi abordat prin intermediul comunicrii manageriale pe mai multe ci pe care aici doar le vom enumera: informarea permanent a angajailor, nu numai privind munca pe care o au de ndeplinit, ci si despreschimbrile ce au loc n organizaie, n vederea sporirii nelegerii scopurilor organizaiei sia ridicrii moralului; crearea oportunitilor de comunicare a feedbackului i a ideilor, ncurajarea unor comportamente i dezvoltarea unor atitudini care s sporeasc eficacitateaforei de munc n ndeplinirea scopurilor organizaiei; facilitarea procesului de sporire aresponsabilitilor asumate de ctre angajai i de implicare i mputernicire a acestora nvederea identificrii intereselor lor cu cele ale organizaiei.

Comunicarea trebuie s asigure un mod eficient de informare, educare, instruire i motivareprin crearea unui climat care s ncurajeze schimbul de informaii, preri, idei, s asigure satisfacia

n munc i productivitatea individual. Angajatul trebuie s neleag ce produce organizaia,politica organizaiei, regulile i standardele acesteia, precum i mediul extern cruia organizaiatrebuie s-i fac fa. n paralel, prin comunicare trebuie s se asigure crearea si meninerea uneiimagini pozitive a conducerii organizaiei n faa auditoriului intern i extern organizaiei.

Comunicarea managerial are un rol important n ntrirea spiritului de echip, a senti-mentului de apartenen la organizaie, n perfecionarea deprinderilor angajailor. Prin comunicarese pot identifica i dezvolta talentele angajailor i chiar spiritul antreprenorial, se poate sprijinidorina de perfecionare i autodezvoltare a acestora.

n condiiile n care are loc reproiectarea proceselor interne ale organizaiei, aa cum este eadefinit de conceptul de reengineering n cartea lui M.Hammer i S.A.Stanton ["The reengineeringrevolution", Harper Business, New York, NY, 1995], comunicarea constituie instrumentul desemnalizare a reproiectrii. Caracteristicile eseniale ale acesteia devin [R.M. Cndea "Comunicareamanagerial n procesul de reengineering", Marketing-Management, nr. 1-2/1996, p. 2]:

- Comunicarea trebuie s aib loc fr ncetare i prin orice mijloace. Cnd sepune problema reproiectrii nu poate fi vorba de "prea multa" comunicare. Reproiectarea trebuie anunat, explicat si implementata prin comunicare.

- Comunicarea trebuie s fie simpl i clar. Conceptele de baz i motivarea legate de reproiectare trebuie s fie exprimate pe nelesul tuturor.

- Comunicarea trebuie s acioneze la nivel emoional mai degrab, dect la nivelintelectual, s fie dramatic (fcnd apel la arta de a "vinde" schimbarea), ssugereze urgena i importana procesului de reproiectare.

Aadar, comunicarea intern eficace n condiii de schimbare evoluionar sau revoluionar.ntr-un mediu concurenial, devine un element cheie al strategiei organizaiei pe msur cemanagementul ncearc s mobilizeze fora de munca, s-i creasc moralul, s o motiveze i s oorienteze pe anumite prioriti, cum sunt de exemplu calitatea i productivitatea, orientarea sprenevoile clientului sau schimbarea.

3.2. Comunicarea managerial extern n condiii de schimbare rapid a mediuluiorganizaiei

Comunicarea managerial include aspecte complexe corelate cu procesul de schimbare nunumai n comunicarea intern, cu angajaii, ci i n comunicarea extern, naional i internaional,

cu clienii, furnizorii, investitorii sau cu orice grup care are vreun interes n ceea ce priveteorganizaia. Comunicarea managerial extern include i relaiile cu guvernul, comunitatea,publicul larg i mass-media De interaciunea organizaiei cu aceste grupuri de interese interaciune


3/26

care se realizeaz prin comunicare managerial extern, depinde, n mare msur, imagineaorganizaiei.

n legtur cu comunicarea extern, o trstura caracteristic a zilelor noastre este efortulspre dezvoltarea deprinderilor de comunicare managerial ntre culturi (subculturi) organizationalesi naionale diferite. De asemenea, se remarc schimbri fundamentale n comportarea presei si aauditoriului organizaiei, schimbri pe care managerul nu-i poate permite s le neglijeze atunci

cnd stabilete strategia comunicrii cu exteriorul organizaiei. Amintim cteva din acesteschimbri:- Comunitatea jurnalistic tinde s pun accent tot mai mult pe senzaionalul unui fapt dect

pe faptul real, ceea ce ncurajeaz tratarea evenimentelor ca fiind fie "doar albe", fie "doar negre1'.- Apariia unor probleme extrem de complexe si "spinoase" cum sunt responsabilitatea

organizaiei fat de mediu i alte responsabiliti sociale.- Nevoia de transparen a sistemului de decizii, nevoia de a comunica totul i imediat,

nevoie ce apare att la nivel intern ct si extern organizaiei.- Scepticismul crescnd privind performanele financiare ale organizaiilor.- Credibilitatea intern i extern ubred a conducerilor organizaiilor. [ - Nevoia

schimbrii percepiei investitorilor fa de organizaie.

- Nevoia parteneriatului cu sindicatele.


4/26

CUM SE FORMEAZ l CARE SUNT DEPRINDERILE DE COMUNICARE MANAGERIAL

Am prezentat pn acum argumente care s susin ideea complexitii i specificitiicomunicrii manageriale. De asemenea, am ncercat s justificm necesitatea deprinderilor decomunicator ale managerului pentru succesul activitii sale de administrator al resurselororganizaiei, de conductor i de ntreprinztor. Dar ce sunt deprinderile i cum pot fi ele formate?

Care sunt deprinderile pe care un manager trebuie s le aib? Trebuie ca un manager de succes sposede o anumit personalitate sau doar s manifeste un anumit comportament? n ce constcompetena managerial i ce nseamn s fii manager competent ntr-o economie n tranziie?Acestea sunt doar cteva din ntrebrile pe care ni le punem la acest moment i la care vom

propune, n continuare, unele rspunsuri posibile.Deprinderea este, n general, o abilitate care poate fi format, dezvoltat i perfecionat,

spre deosebire de aptitudine care este o abilitate nnscut. n acest sens, deprinderea const de faptn abilitatea de a traduce n aciune cunotine nsuite, la care se adaug nvarea prin practicare.

Fiecare individ are capacitatea nnscut de a folosi diverse limbaje pentru a comunica,Managerul trebuie s tie ns cum s comunice eficace i eficient n calitate de manager, nu ca

printe, prieten, medic, avocat etc. De aceea, pentru a atinge nivelul de competen necesar, el

trebuie s-i nsueasc anumite deprinderi, comportamente i tehnici specifice, care pot fi nvate,practicate, evaluate i perfecionate.

5.1. Faze n formarea deprinderilor de comunicare

Pentru a ne forma o anumit deprindere trebuie s trecem prin dou faze: o prim faz, decontientizare, care are ca scop recunoaterea si definirea nevoii de formare sau de perfecionare adeprinderii i. a doua faz: de aciune, care se concentreaz asupra aciunilor necesare formrii si

perfecionrii deprinderii.Faza de contientizare se refer, n primul rnd, la dezvoltarea nelegerii mai bune a sinelui

si a relaiilor interumane si implic autoanaliza, autoevaluarea performanelor n exercitareadeprinderilor, sensibilizarea la cei din jur i mbuntirea capacitii de observare i analizare.Aceast faz are ca scop final contientizarea modului propriu de comunicare i este deosebit deimportant deoarece, pn cnd nu recunoatem nevoia de perfecionare, nu vom depune nici unefort s ne perfecionm. Cu ct recunoatem mai clar c avem unele probleme legate de modul ncare comunicm, cu att ansele de perfecionare a calitilor de comunicator sunt mai mari.

Apoi trebuie s nelegem motivele pentru care nu comunicm n mod adecvat i aceastanseamn s recunoatem atitudinile pe care le avem fa de alii, s nelegem utilitatea i limitrilesentimentelor i emoiilor noastre n acest context i s observm influena pe care o au atitudinilenoastre asupra modului n care percepem i rspundem la o anumit situaie; pe scurt, trebuie snelegem modul n care toate acestea ne afecteaz comunicarea. n urma acestei analize

introspective poate rezulta o obiectivitate personal sporit i o nelegere mai bun acomportamentului altora.Tot n aceast faz trebuie s contientizm i unele caliti i defecte pe care le avem i, n

acelai timp, s acordm atenie diferenelor dintre oameni ca indivizi unici i a modului diferit ncare fiecare reacioneaz n cadrul procesului de comunicare. Capacitatea i dorina de observaie ianaliz ne va permite s nelegem relaiile de comunicare.

Dificultatea acestei faze const n faptul c, n mod normal, ne deranjeaz s ne dm seamac nu suntem att de buni cum am crezut, c anumite comportamente i idei pe care nu e-amchestionat niciodat sunt de fapt greite, c avem slbiciuni pe care alii le cunosc. ntregul efort denvare a noilor deprinderi se afl n aceast faz pe umerii notri. Efortul nu se refer doar lansuirea de informaie ci i la schimbarea de atitudine i comportament. Iar schimbarea este ceva

care nu aparine tendinelor naturale ale omului!Faza de aciune se refer la dezvoltarea capacitii de a comunica mai bine si cuprinde, pe deo parte perfecionarea nelegerii comunicrii altora iar pe de alt parte mbuntirea modului de


5/26

exprimare personal.n aceast faz ne formm sau perfecionm deprinderile de a determina sensul i sen-

timentele coninute n mesaje, de a asculta, de a vorbi convingtor, de a utiliza feedbackul,de a nelege sentimentele celorlali fa de mesaj si fat de noi; nvm s facem prezentri

persuasive n faa unui auditoriu intern sau extern organizaiei; nvm s scriem mesaje negativefr a strica relaia de comunicare, s compunem mesaje de convingere cum sunt, de exemplu, cele

de reclam; s ntocmim un raport sau o propunere, o not sau un Curriculum Vitae eficace. Trecemdeci la practicarea deprinderilor de comunicare.Concret, n vederea formrii depriderii, trebuie s urmm cinci pai distinci i obligatorii:- Evaluarea nivelului de competent n exercitarea deprinderii la acel moment, evaluare care,

pe lng evidenierea punctelor slabe, va constitui si elementul de motivare pentru introducereaschimbrii.

- nvarea deprinderii - prin asimilarea de cunotine fondate tiinific privind principiile,conceptele si regulile care guverneaz deprinderea.

- Analizarea deprinderii, care se bazeaz pe studiile de caz ce pun la dispoziie exempleconcrete de manifestare a deprinderilor de comunicare corecte sau greite; se analizeaz principiilecomportamentale n situaii reale.

- Practicarea deprinderii, care se poate desfura prin exerciii, simulri i interpretri de rol;asigur practicarea celor nvate si primirea imediat de feed-back n legtur cu performana, din

partea instructorului sau consultantului specialist.- Aplicarea deprinderii, care const n transferul cunotinelor obinute "n clas" la viaa

real. Succesul acestei aplicri trebuie evaluat imediat i nvat din concluzii.Aadar, managerul trebuie i poate s-i formeze sau s-i perfecioneze anumite deprinderi

specifice de comunicator. Pentru aceasta este necesar dorina de a o face, bazat pe convingereanecesitii competenei n comunicare si pe depunerea unui efort contient de autocunoastere, deanalizare si nelegere a relaiei de comunicare, de nvare si de practicare.

5.2Deprinderile managerului eficace ntr-o economie de pia

nainte de a trece la identificarea deprinderilor generale necesare unui manager competent ia deprinderilor de comunicare ca parte component a acestora, s ne oprim pentru moment asupraconcluziilor unui interesant studiu efectuat de Prof. Emeritus n tiine Sociale si Business de laHarvard Bussiness School, R. Tagiuri. Studiul a fost fcut pe un numr foarte mare de manageri dinealonul superior al unor organizaii de succes, in momentul absolvirii unor forme de studii

postuniversitare la Harvard Business School [R.Tagi-uri "Managing people. Ten essentialbehaviors", Harvard Business Review, voi, 73, p. 10, 1995]. Scopul studiului a fost aceia de a stabilice este primordial pentru succesul unui manager: personalitatea sa, adic ceea ce este i cum esteel, sau comportamentulsu, adic ceea ce face el. Rezultatul are deosebit importan deoarece

rspunde la ntrebarea dac diferite feluri de oameni (personaliti diferite) pot deveni bunimanageri n funcie de ceea ce fac (comportamente), deci n funcie si de deprinderile pe care leposed; rezultatul rspunde la ntrebarea dac managerul "se nate" sau "se face".Este util ca, pe parcursul citirii rezultatelor acestui studiu, s analizai cu atenie fiecare afirmaie

prin prisma atitudinii Dvs. personale fa de subiectul n discuie. Dac apar dezacorduri, merit sfacei urmtorul exerciiu de gndire strategic: prin introspecie i analizare a mediului intern iextern de funcionare al organizaiei romneti de astzi, cutai "adevrul" managerului romn: "ceeste si ce face el acum", "ce ar trebui s fac si cum s fie" si "cum va fi managerul romn peste 5ani".

Ce nseamn un bun manager: personalitate sau comportament?

Concret, ntrebarea care s-a pus n cadrul studiului menionat, ctorva sute de manageri aiunor oganizaii de succes a fost: "Avei un nou ef care este competent din punct de vedere tehnic sicare dorete s v creeze toate condiiile pentru a putea lucra ct mai bine Ce avei nevoie de la el


6/26

pentru aceasta?" Rspunsurile date de managerii chestionai au putut fi sistematizate n doar 10puncte;- S i fie clare i s comunice subordonailor misiunea, scopurile i obiectivele muncii acestora.- S descrie clar sarcinile atunci cnd le traseaz subordonailor- S asculte punctele de vedere ale subordonailor.- S se asigure c resursele necesare ndeplinirii unei sarcini exist, inclusiv deprinderile,

informaia, cooperarea cu ali angajai, autoritatea i timpul necesar.Dac unele dintre resursele materiale nu exist, s explice i s caute soluii.- S comunice clar standardele i elementele pe baza crora evalueaz performana subordonailor,ce consider important, standardele de etica.- S se asigure c salariile, beneficiile, stimulentele i alte recompense sunt suficiente pentru a-idetermina pe angajai s depun tot efortul de care sunt capabili.- S furnizeze prompt feedback n legtur cu performana; s aprecieze o treab bine fcut si sacorde asisten de ndrumare i sftuire angajatului, dac performanta este slaba.- S manifeste grija i interes pentru angajai, dar s evite s formeze relaii personale de

prietenie cu ei.- S ctige ncrederea angajailor prin aceea c i recunoate greelile, nu minte i, dac nu-i

poate ine o anumit promisiune, explic de ce. S fie deschis n comunicarea cu angajaii.- S ia singur deciziile pe care el trebuie s le ia i s apeleze la echipa pentru deciziile pe careechipa trebuie s le ia.

Este evident c n toate cele 10 puncte accentul cade nu pe personalitatea managerului, ci pecomportamentul su. Deci managerul bun "se face", nu "se nate"! Mai mult, se poate observa caproape n toate aceste comportamente, abilitatea de comunicator a managerului este un factordeterminant.

Acelai studiu sugereaz c, n vederea respectrii celor 10 puncte, managerul:- lucreaz intens alturi de subordonat atunci cnd este nevoie.- se aliaz cu subordonatul n ndeplinirea sarcinii fr a-i "invada" ns teritoriul sau a-l priva derecunoaterea realizrilor lui.- concentreaz orice dialog pe munc i problem nu pe persoana care face munca; nu se erijeaz n"psihanalist", acesta fiind un rol nepotrivit la locul de munca.- accept o anumita ostilitate si nemulumire din partea subordonailor, deoarece acestea suntinevitabile n relaiile interumane, mai ales cnd exist diferene de putere.- i controleaz tendina de a profita de puterea pe care i-o d poziia ierarhic;- disperseaz ostilitatea si agresiunea subordonailor de la persoan nspre problemele legate desarcina de ndeplinit i problemele legate de munc.- mprtete din experiena i cunotinele ale i ncearc s-i controleze frica de a fi depit de

subordonai (oamenii slabi tind s se nconjoare de sub ordonai slabi); managerii buni recunoscfaptul c este posibil ca, n legtur cu unele aspecte ale sarcinii de ndeplinit, subordonaii s tiemai multe dect ei, se nconjoar de subordonai buni i i folosesc la capacitatea maxim.- i ajuta pe subordonai s-i autoevalueze calitile i defectele.- i ajut pe subordonai s recunoasc i s accepte unele caracteristici ale muncii n grup care i-ar

putea deranja; se preocupa de asigurarea echilibrului ntre colaborare i competiie i se strduietes-i fac s neleag faptul c, n general, conflictul este inerent vieii sociale, putnd constitui chiarun factor de progres (conflictul pozitiv) n munc.- explic subordonailor, atunci cnd este necesar, problemele cauzate de comportamentul lor, darevit "punerea la punct".

n ce const competena manageriala

Competena managerial se refera la capacitatea perceptual si conceptual a managerului i


7/26

la stilul su de aciune i poate fi analizat i evaluat n funcie de 4 factori analitici: inteligenta iaptitudinile de manager; pregtirea profesional a managerului; deprinderile manageriale exercitate;

participarea i contribuia la realizarea obiectivelor organizaiei.Factorii de inteligen i aptitudini i factorul de deprinderi pot fi evaluai prin testarea

managerului, de exemplu cu ajutorul metodei chestionarului si/sau a interviului, de ctre unconsultant specialist. Factorul depregtire profesional rezult din analizarea dosarului de personal

al managerului pe baza diplomelor de studii, certificatelor obinute n urma absolvirii unor cursuri,specializrilor n munc, instructajelor fcute, experienei ctigate n cadrul locurilor de muncanterioare. Factorul de participare i contribuie la obiectivele organizaiei rezult din evalurile

periodice efectuate asupra managerului de ctre eful su ierarhic superior.Deprinderile manageriale se refer la totalitatea atitudinilor i comportamentelor mana-

gerului adoptate n procesul muncii ale. Ele includ att caracteristicile de naturpersonal ct i pecele care se manifest n interaciune (caracteristici interpersonale).Managerul competent trebuie s posede trei tipuri de deprinderi manageriale fundamentale a crorimportan relativ depinde de nivelul ierarhic pe care se afl. Acestea sunt: deprinderile tehnice,deprinderile conceptuale i deprinderile interumane.

Deprinderile manageriale tehnice implic posedarea de cunotine specializate, abilitate

analitica n cadrul acestora i dexteritate n folosirea instrumentelor si tehnicilor specifice; se referla competena managerului de a folosi metode, procese, proceduri sau tehnici proprii specializriisale.

Deprinderile tehnice au importana cea mai mare pentru managerii din linia nti (de penivelul de baz).

Deprinderile manageriale conceptuale implic abilitatea de a percepe organizaia ca sistemi de a aborda strategic evoluia acesteia; ele includ recunoaterea modului n care diferitele funciiale organizaiei depind una de alta i modul n care orice schimbare dintr-o parte a organizaiei leafecteaz i pe celelalte; ele presupun nelegerea legturii dintre activitile organizaiei i ramuraeconomic din care face parte organizaia i recunoaterea cmpului de fore sociale, economice i

politice n care se afl organizaia. Recunoscnd aceste corelaii i percepnd elementele esenialedintr-o situaie, managerul cu deprinderi conceptuale poate aciona spre binele organizaiei.

Deprinderile conceptuale sunt cele mai importante pentru managerii din vrful piramideiorganizaionale. De aceste deprinderi depinde definirea strategiei organizaiei, deci direcia iviitorul ei.

Deprinderile manageriale interumane se refer la calitile managerului de a lucra cuoamenii i constau n primul rnd din capacitatea de contientizare a propriilor atitudini, percepii i

preri despre ali indivizi i grupuri, de a vedea utilitatea i limitrile propriilor atitudini, emoii sisentimente. Doar posednd capacitatea de a accepta existena punctelor de vedere, a percepiilor saua unor sisteme de valori diferite de cele proprii, managerul va fi capabil sa neleag ce "nseamn"cuvintele i comportarea subordonailor si.

Deprinderile manageriale de ordin interuman, dintre care o bun parte o ocup deprinderilede comunicare, sunt importante pentru managerii de pe toate nivelurile ierarhice, dar sunt esenialepentru managerii de la vrf. lat n cele ce urmeaz i cteva preri n acest sens

Un studiu efectuat n 1985 asupra primelor 500 mari firme din SUA i a directorilor lorgenerali de ctre revista Fortune arat c 97,7 % din cei intervievai "consider deprinderile decomunicare managerial ca fiind acelea care au avut rolul cel mai important n succesul lor n

promovarea la funcia deinut" [J.Benett, R.OIney, "Executive priorities for effectivecommumcation in an information society", Journal of Business Communication, Spring. p13,1986].

G.Bowman, n articolul "What helps or harms promotability?" [Harvard Business Review,January-February, p. 26, 1984], arat c "cititorii revistei Harvard Business Review au plasat

abilitile de comunicare ca fiind criteriul cel mai important pentru succesul n management".Studii recente au artat c ceea ce l caracterizeaz pe un manager de succes sunt, n general,deprinderile interpersonale excepionale i capacitile conceptuale Managerii care nu au reuit s


8/26

aib succes au manifestat n comun comportamente ca: insensibilitate fat de cei din jur, duritate,arogan, atitudine distant i rece, incapacitate de a avea o viziune pe termen lung asupraorganizaiei. Cea mai mare diferen ntre managerii de succes i cei falimentari pare a fi abilitateade a folosi deprinderile interumane: 75% din managerii de succes au deprinderi bune n ceea ce

privete lucrul cu oamenii, n timp ce numai 25% din managerii fr succes au astfel de deprinderi.n anii '80 s-au efectuat numeroase studii care au ncercat s explice performanele

spectaculoase obinute de economia japonez, performane puse fa n fa cu rezultateleeconomiei americane, beneficiara unei puternice coli de management. Aceste studii au condus lanumeroase concluzii care au dat de gndit oamenilor de afaceri i strategilor americani. Unele dintreaceste concluzii au relevan i pentru managementul romnesc.

0 prim concluzie aparine chiar managerilor japonezi i a fost formulat astfel: "Noi(japonezii) punem n practic ceea ce voi (americanii) propovduii"! Aceast constatare a condus lasursa problemei: insuficiena orientrii nvmntului de management american (i nu numai acelui american!) spre dezvoltare de deprinderi manageriale. n absena acestui tip de instruire,

performanele studentului nu pot fi corelate cu succesul absolventului si al practicianului.Alte concluzii au condus la stabilirea unor deprinderi personale i interpersonale absolut

necesare unui manager eficace. Ele constau dintr-un set de aciuni dar identificabile pe care indivizii

le ntreprind i care conduc la rezultatele scontate. n ordine descresctoare a importanei, acestea serefer la:

- Comunicarea managerial.- Managementul timpului i al stresului.- Managementul deciziilor individuale.- Recunoaterea, definirea i rezolvarea problemelor,- Motivarea i influenarea.- Delegarea de autoritate.- Stabilirea de obiective i comunicarea viziunii.- Autocontientizarea i autodezvluirea.- Construirea de echipe.- Managementul conflictului.Este interesant de remarcat caracterul contradictoriu al deprinderilor managerului eficace

[R.E.Quinn, H.W.Hildebrandt, P.S.Rogers, M.P.Thomson, "A competing value frame-work foranalyzing presentational communication in management contexts", Journal of BusinessCommunication, voi. 28, p. 213,1991]: deprinderile de tip participativ i de relaii interumane (deexemplu, comunicarea, construirea de echipe) vin n opoziie cu cele ndreptate spre competitivitatei control (de exemplu, delegarea, influenarea); deprinderile care se refer la a fi inovator intreprinztor (de exemplu, rezolvarea creatoare de probleme) apar n contradicie cu deprinderileconcentrate pe meninerea ordinii i raiunii (de exemplu, managementul timpului i luarea dedecizii raionale). Practicarea managementului este, aadar, o art !

Deprinderi de comunicare managerial

Ne concentrm n continuare atenia asupra setului de deprinderi de comunicare manageriali vom prezenta cteva concluzii ale unui studiu [U.S.Di Salvo, J.K.Larsen, "A contingencyapproach to communication skill importance: the impact of occupation, direc-tion, and position",Journal of Business Communication, voi. 24, p. 3, 1987]. Aceste concluzii se refer la ordineaimportanei anumitor deprinderi de comunicator ale managerului n funcie de specificul profesieiacestuia, a poziiei ierarhice i a direciei comunicrii (n interiorul organizaiei, n sus, n jos, peorizontal si cu exteriorul organizaiei, n mediul sau de funcionare):- Exist un grup de deprinderi fundamentale care sunt importante indiferent de specificul profesiei

de manager, de poziie sau situare intern sau extern a destinatarului i acestea sunt: ascultareaeficace i eficient, comunicarea relaional (construirea de relaii interumane), schimbul eficace ieficient de informaii furnizarea utilizarea i solicitarea feedbackului util


9/26

-Deprinderile de comunicare persuasiv devin foarte importante n comunicarea n sus sau peorizontal iar deprinderile de ndrumare, sftuire, instruire, de dare de dispoziii i de motivarectig n importan n comunicarea de sus n jos.- Deprinderile de comunicator necesare pentru managerii aflai spre vrful piramidei ierarhiceinclud, ca fiind foarte importante: adresarea n public, intervievarea i negocierea. Aceste deprinderisunt ns cele mai puin importante pentru managerii din prima linie, indiferent de specificul

profesional al managerului sau de direcia comunicrii.- Importanta unor deprinderi de comunicare managerial poate varia n funcie de produsele sauserviciile furnizate de organizaie.

Deprinderile fundamentale de comunicare, pot fi grupate n:A.Deprinderi de recepionare a mesajelor(inputulinformaiei);B.Deprinderi de interpretare a mesajului {procesarea informaieij;C.Deprinderi de redare a mesajelor(outputulinformaiei).

Aciunile de comunicare specifice diferitelor activiti ale managerului, ca de exemplu ndrumarea,sftuirea, influenarea, motivarea, rezolvarea conflictului, negocierea, intervievarea, prezentarea

persuasiv n faa unui auditoriu, introducerea schimbrii i multe altele, presupun folosireaadecvat a acestor deprinderi fundamentale, dup cum se va arta in cartea a doua - "Comunicarea

managerial aplicat".

5.3. Deprinderile managerului eficace ntr-o economie n tranziie

C. Mereu [Forumul Naional de Management, Bucureti, oct.1994] caracterizeazprocesele socio-economice de trecere evoluionar i revoluionara (transformare ul-Iraradical) dela o economie de comand la o economie de pia din Romnia anilor '90. prin cteva trsturidefinitorii cu implicaii asupra deprinderilor necesare managerului eficace:- Caracterul extrem de neadecvare a organizaiei, aa cum este ea acum, n contextul actual i viitor.- Neadecvarea acioneaz asupra organizaiei ca un stres-limit, genernd comportamente specificetranziiei.- Transformarea ultraradical trebuie realizat n condiii de criz de timp.

n perioada 1991-1994, n cadrul Centrului de Management i Transfer Tehnologic-CEMATT SA, s-a efectuat un studiu care a constat din analize-diagnostic ale societilorcomerciale, testare i diagnosticare a cerinelor impuse managerilor la nivel organizaional, testarei evaluare de personal i diagnosticare a cerinelor impuse managerilor ca indivizi. Acest studiu acondus la urmtoarele concluzii:

La nivel organizaional, cerinele se concentreaz pe deprinderi de:-Abordare strategic si-Comunicare managerial,cu accent pe parteneriat, motivare i antrenare.

A rezultat c motivarea care s-a bazat pe satisfacerea nevoilor de ordin superior (sociale ide autorealizare) a asigurat succese importante i garania stabilitii sociale a societilorcomerciale diagnosticate, chiar n condiii de criz conjunctural. Satisfacerea nevoilor de ordineconomic este o condiie necesar dar nu i suficient.

La nivel individualaceste cerine sunt:-Abordarea strategic privind stabilirea obiectivelor, fundamentarea deciziilor si alocarearesurselor.-Managementul participativ.-Comunicarea managerial eficace i eficient.-Orientarea ctre pia (ordinea de prioriti n procesul de restructurare,promovarea i modificarea

radical de produse).Pornind, aadar, de la o abordare strategic la nivel organizaional si de la managementulresurselor umane succesul aciunilor ntreprinse de manageri va depinde n mare msur de


10/26

capacitatea managerial n asumarea rspunderilor n domeniul schimbrii, al restructurrii i allurii deciziilor n condiii de risc. Cultura organizaional i structura organizational sunt chemates sprijine implementarea strategiei organizaionale. Comunicarea managerial eficace i eficient,n acest context, este un ingredient absolut necesar.

Credem c definirea i comunicarea prioritilor strategice ale organizaiei sunt o res-ponsabilitate major a oricrui director general i reprezint latura cea mai dificil a activitii sale,

aceea de lider i ntreprinztor. Ea se refer la rspunsul la ntrebarea "ce trebuie fcut, iar derspunsul la aceast ntrebare, precum i de capacitatea managerului de a comunica acest rspuns,depinde eficacitatea procesului de management.

n calitate de administrator de resurse, managerul are de rspuns la ntrebarea "cum trebuiefcut' i rspunsul corect, precum si transmiterea precis a acestui rspuns subordonailor, asigureficiena procesului de management. Managerul administrator are de rezolvat problemele de zi cu ziale ntreprinderii, are de "defriat o jungl" de probleme. Managerul lider "alege jungla" pe caremanagerul administrator o va defria. Defriarea, dintr-o eroare a managerului lider, a unei alte"jungle" dect aceea care st n calea succesului organizaiei, nseamn munc fr rost si insucces.n condiii de criz sau de schirnbri rapide, prima nevoie a unei organizaii este aceea decunoatere a "destinaiei" sale si abia apoi de a gsi "drumurile" cele mai bune ctre aceast

destinaie. Managerul lider si ntreprinztor are rolul de a stabili aceast destinaie, dup caremanagerul administrator va identifica drumurile optime ctre aceast destinaie.


11/26

Comunicarea managerial eficace i eficient, deci care s-i ndeplineasc scopul (succesulmanagerului ca individ i al organizaiei ca grup de indivizi reunii n vederea realizrii unorobiective), cu consum minim de resurse (timp, energie, efort, resurse financiare) presupune o seriede deprinderi menite s asigure trei cerine ale acesteia:

PRECIZIA l ACURATEEA comunicrii, att ca formulare i recepionare a in-formaiei, ct i ca modalitate de transmitere a acesteia.

Mesajul emis trebuie s fie ct mai apropiat de cel intenionatde emitent, iarceea ce recepioneazdestinatarul trebuie s fie ct mai aproape de intenia emitentului. Pentru asigurarea acestuideziderat se opereaz asupra mecanicii comunicrii: codificarea i decodificarea mesajelor,zgomotul, filtrele i barierele (perturbaiile) din comunicare, mediul, canalele i limbajele folosite.Deprinderile de baz de care managerul are nevoie n acest context pot fi grupate n trei categorii:

A.Deprinderi de recepionare a mesajelor: autoanaliza i autocunoaterea, contientizarea ireducerea perturbaiilor din comunicare, ascultarea activ i interactiv, citirea eficace i eficient,solicitarea, furnizarea i folosirea feedbackului.

B.Deprinderi de interpretare a mesajelor: analizarea i sintetizarea informaiei, interpretareai folosirea limbajelor neverbale i a limbajului grafic.

C.Deprinderi de redare a mesajelor: sub form oral (vorbirea) i sub form scris(scrierea).

MENINEREA l DEZVOLTAREA RELAIEI n urma comunicrii - se bazeaz peacele caracteristici ale comunicrii manageriale interpersonale care acioneaz n direcia crerii,sprijinirii i ntririi relaiei dintre comunicatori.Importana acestui aspect rezid n faptul c o comunicare, chiar dac a fost precis ln'tiai, poatedeveni neclar, imprecis sau chiar imposibil, dac n timpul procesului de comunicare are locdeteriorarea relaiilor dintre comunicatori. Eficacitatea i eficiena comunicrii sunt sporite deatitudinea pozitiv n comunicare i de preocuparea legat de sprijinirea relaiei dintre comunicatori(comunicarea suportiv). Acest aspect va fi detaliat ln "Comunicarea managerial aplicat".

ABORDAREA STRATEGIC a procesului de comunicare - se refer, pe de o parte, laabilitatea managerului de a gndi strategic actul de comunicare interpersonal, iar pe de alt parte, lacompetena sa n adoptarea acelor strategii de comunicare la nivel de organizaie, care s sprijine

punerea n via a strategiei organizaiei.Este o caracteristic extrem de important a comunicrii manageriale deoarece o comunicare

orict de precis ar fi i chiar dac pstreaz relaiile bune dintre comunicatori, n cazul n care nuse subordoneaz strategiei organizaiei, risc s mpiedice implementarea acesteia.


12/26

SCHIA PRII A DOUA

A. Deprinderi de recepionare a mesajelor6. AUTOANALIZA I AUTOCUNOATEREA. AUTOEXPUNE6.1. Importana atitudinii i percepiei n comunicare6.1.1. Rolul atitudinii n comunicare

6.1.2. Influenta percepiei asupra calitii comunicrii6.2.Imaginea despre sine i comunicarea6.3.Orientarea interpersonal n comunicare6.3.1.Procesele interpersonale de autoexpunere i solicitare de feedback6.3.2. Stilurile de orientare interpersonal n comunicare i impactul lor managerial6.3.3. Cteva probleme legate de autoexpunere7. DEPRINDEREA DE A ASCULTA EFICACE I EFICIENT7.1.Ce nseamn a asculta eficace7.2.Tipuri i niveluri de ascultare7.2.1. Ascultarea activ7.2.2. Ascultarea interactiv

Interaciunea prin ntrebri Interaciunea prin confirmare7.2.3.Niveluri de ascultare7.3.Atenie la perturbaii n procesul de ascultare7.4. Cteva reguli de ascultare eficace8,EPRINDEREA DE A CITI EFICACE I EFICIENT8.1.Cteva aspecte ale citirii eficace i eficiente8.1.1.Tipuri de citire8.1.2. Nivelul de asimilare8.1.3. Gradul de dificultate a textului8.1.4. Stabilirea prioritilor de citire8.2. Cteva reguli i tehnici pentru perfecionarea deprinderilor de citire9.CONTIENTIZAREA I REDUCEREA PERTURBAIILOR DIN COMUNICARE9.1.Perturbaii externe9.2.Perturbaii interne10.FOLOSIREA FEEDBACKULUI10.1. Ce este feedbackul n comunicare10.2. Caracteristicile feedbackului eficace10.3. Primirea/furnizarea feedbackului negativ i pozitiv10.4. Evaluarea i implementarea feedbackului


13/26


14/26

AUTOANALIZA l AUTOCUNOATEREA. AUTOEXPUNEREA

Freud considera c a te autocunoate, a fi complet onest cu tine nsui constituie un efortuman deosebit deoarece aceast onestitate cu sine reclam cutarea, descoperirea i acceptarea deinformaie despre sine i o dorin de autoperfecionare ["Collected Pa-pers", vol.3, Hogarth,

London, 1956].Autocunoaterea i autoacceptarea sunt puternic legate de adaptarea personal, de relaiileinterpersonale i de succesul n via; sunt condiii necesare pentru sntate psihologic, dezvoltarei abilitate de a cunoate i accepta pe alii.

Capacitatea noastr de a ne autocunoate prin autoanaliz i de a autocontientizaastfel propriile gnduri, sentimente i emoii este important pentru procesul de comunicaredeoarece constituie primul pas n recunoaterea imperfeciunii recepionrii, interpretrii iredrii mesajelor. Autoanaliza ne poate pune n gard n legtur cu influena stimulilor externii interni asupra propriului proces de comunicare. Ne determin s reflectm asupra limba

jelor folosite care sunt simple simboluri verbale, scrise i vorbite sau neverbale, vocale saude alt natur, ale lumii nconjurtoare, supuse utilizrii i interpretrii individuale.

Civa din stimulii interni importani care intervin n procesul de codificare a gndului nferma transmisibil de mesaj i care fac procesul de comunicare att de specific individul lui, sunt:


15/26

Dac nu tii ncotro vrei s mergi s-ar putea s ajungi n alt parte.(C. StengeC)

GNDIREA STRATEGIC N COMUNICAREA MANAGERIAL

Comunicarea este un proces n care fiina uman se angajeaz nc de la natere i, n multeinstane, ajunge s devin o activitate semicontient. Aceast atitudine fa de procesul de

comunicare nu este ns adecvat n cazul comunicrii manageriale, care are obiective specifice ise desfoar ntr-un context organizaional specific, dup reguli, norme i principii de eticspecifice, impuse de cultura i structura organizaional. Comunicarea managerial, prin coninut iform, trebuie s fie subordonat obiectivelor organizaiei i s sprijine implementarea strategieiacesteia. Strategia comunicrii face parte integrant din planul strategic al organizaiei, iarmanagerul trebuie s adopte ogndire strategic n legtur cu procesul de comunicare.

Managerul competent abordeaz comunicarea interpersonal, la nivel de grup, organizaie in exteriorul organizaiei, dup strategii bine definite, menite s asigure climatul de comunicarenecesar pentru desfurarea procesului muncii, implementarea schimbrii i performana ridicat aorganizaiei i s genereze o imagine bun a organizaiei n faa partenerilor si prin modul detransmitere a politicii acesteia i prin relaiile stabilite cu partenerii.

Atunci cnd vorbim despre strategie n contextul comunicrii manageriale avem n vederedou aspecte majore.

Primul aspect al gndirii strategice se refer la abordarea strategic a actului de comu-nicare n sine, la nivel de individ, n scopul unei comunicri eficace i eficiente i include toatevariabilele strategice de care managerul trebuie s in cont n formularea i transmiterea mesajelorsale. Acestea sunt:- Scopul, obiectivele i credibilitatea emitentului comunicrii.- Caracteristicile i cile posibile de motivare ale destinatarului comunicrii.- Structurarea i organizarea mesajului pentru a servi scopului comunicrii i conformrii la caracteristicile i nevoile destinatarului sau unor cerine standard.- Caracteristicile mediilor i canalelor de comunicare vis-a-vis de scop i de specificuldestinatarului.- Contextul n care are loc comunicarea.

Stilul personal de comunicare al managerului trebuie adaptat i la scopul comunicrii,caracteristicilor destinatarului comunicrii i contextului comunicrii.

Al doilea aspect al gndirii strategice se refer lastrategia comunicrii manageriale la nivelde organizaie. Importana acestui aspect rezid n faptul c, alturi de cultura or-ganizaional, de

procesele de management i de strategiile referitoare la managementul resursei umane, strategiacomunicrii la nivel de organizaie este menit s sprijine implementarea strategiei acesteia. Ea serefer att la comunicarea managerial extern (crearea unei anumite imagini a organizaiei n faacomunitii, modul de lucru cu informaia extern, legtura cu partenerii organizaiei, prezentarea

politicii organizaiei etc.), ct i la comunicarea intern (stilul de conducere i modul de luare adeciziilor, implementarea schimbrilor de structur a organizaiei, influenarea comportamentelor,evaluarea performanei, motivarea, rezolvarea conflictelor etc). Strategiile adoptate n comunicareaextern i intern trebuie s se armonizeze i s asigure mpreun adaptarea cu succes a organizaieila cerinele mediului ei de funcionare.

Cele dou aspecte ale strategiei comunicrii manageriale menionate mai sus, la nivel deindivid i la nivel de organizaie, sunt corelate ntre ele, genereaz climatul comunicrii norganizaie i se constituie ntr-o component de baz a strategiei acesteia.


16/26

Oricine poate vedea tacticile prin care ctig, dar ceea ce nimeni nu poate vedeaeste strategia care a dus la victorie. (Sun-Tzu, strateg militar chinez)

ABORDAREA STRATEGIC A ACTULUI DE COMUNICARE

Pentru a fi eficace i eficient n actele de comunicare complexe, managerul trebuii formezedeprinderea de a aborda acest act n mod strategic prin luarea n consio simultan, a mai multorvariabile strategice legate de emitentul i destinatarul comui de mesaj, de mediul (canalul) i decontextul comunicrii. Variabilele strategice se constitui ntr-un sistem integrat: orice schimbareaprut n cadrul unei variabile le va afe celelalte, iar coninutul, forma i stilul comunicrii vordepinde de starea de echilibru variabile.

De la bun nceput trebuie s ne punem ntrebarea "a comunica sau a nu comun Comunicareaexcesiv poate constitui o form de "poluare" care conduce la neefh sau chiar la blocarea uneiactiviti manageriale. Tcerea este i ea o form de co care. De exemplu, a tcea este faptul decomunicare cel mai indicat n cazurile r starea emoional ncepe s domine, scopul comunicrii nueste clar, mesajul nu sigur i deci nu poate fi precis, se contureaz o discuie neproductiv legat de

pers i nu de problemele de rezolvat etc.Procesul de gndire strategic a actului de comunicare trebuie s continue i desfurarea

actului de comunicare. Stabilii dac scopul comunicrii a fost nde pac nu a fost ndeplinit,identificai erorile de comunicare i ncercai s nvai dii ntrebndu-v ce ar fi trebuit s facei is comunicai altfel i cum anume. Nu lsa: un insucces s treac fr a nva ceva din el!

STRATEGII DE COMUNICARE LA NIVEL DE ORGANIZAIE

La nivel de organizaie, strategiile actelor de comunicare individuale trebuie s se integrezentr-o strategie de comunicare unitar care s asigure implementarea strategiei organizaiei, att prinaciune direct ct i, indirect, prin intermediul climatului de comunicare generat.

n funcie de situaia specific n care se afl organizaia la un moment dat i de direcia ncare se ndreapt aceasta, sunt utile diferite tipuri de strategii de comunicare. Amintim n continuarecteva dintre cele mai frecvent adoptate strategii, precum i situaia n care adoptarea lor esterecomandat.

Strategia de control

Managerul constrnge i dirijeaz. Este o comunicare ntr-o singur direcie care folosetefeedbackul n special pentru clarificare. Se bazeaz frecvent pe stilurile individuale de tip "blamare"i "informare-dirijare".

Este recomandat n situaii de urgen, cnd timpul este elementul critic i cnd managerulare nevoie de autoritate necontestat asupra celor implicai. Este util i n procesul de instruire anoilor angajai, n lucrul cu subordonai dependeni, incompeteni sau care nu sunt motivai pentrumunca efectuat.

Dac strategia de control se folosete n mod greit, ea poate genera sentimente negative,rezisten la schimbare sau opoziie din partea acelora care nu suport controlul direct. De aceeastrategia de control nu se recomand pentru situaiile de implementare a schimbrii.


17/26

Strategia egalitar

Esta caracterizat printr-un transfer bilateral de informatie in cadrul caruia influentarea estereciproca; se manifesta elemente de comunicare sportiva. Luarea de decizii se bazeaza pe consens. Segenereaza o atmosfera de intelegere reciproca. Stilul de comunicare individual predominant este cel de rezolvare de probleme.

Se recomanda in formarea si sudarea de grupuri, in implementarea ,managementuluiparticipativ, in comunicarea cu grupuri mici cand timpul nu este o constrangere, in procesul deimputernicire a angajatilor.

Este o strategie foarte indicata pentru scaderea rezistentei la schimbare si pentru introducereaschimbarii, dar nu este eficace in comunicarea cu persoane incompetente, lipsite de experienta si decunostinte, cu persoane lipsite de initiativa, in situatii de urgenta sau criza.

Strategia de structurare

Este o strategie folosita cu succes de manageri in stabilirea ordinii, in procesul de restructurare aorganizatiei, in introducerea organizarii si planificarii in situatii foarte complexe in care este nevoie declarificari si transmitere permanenta de instructiuni. Ca stil individual predominant, managerulfoloseste informarea-dirijarea sau convingereaprin mentionarea de standarde si proceduri, prinstabilirea de obiective, distribuirea si explicarea de sarcini, incurajarea angajatilor pentru respectareatermenelor. Managerii dirijeaza comunicarea spre sprijinirea structurii.

Strategia de structurare nu se recomanda in situatii critice sau de implicatii emotionale, insituatii evidente si simple sau cand organizatia functioneaza intr-un mediu stabil.

Strategia dinamic

Comunicarea este direct i la subiect, iar continutul mesajelor este pragmatic i orientat spreactiune.Se bazeaza pe stilurile individuale de informare-dirijare si de convingere. Comunicarea nueste de tip sportiv, ci este orientata spre activitatile imediate cu care se confrunta managerul siorganizatia.

Nu se aplica in situatii care implica viitorul indepartat. Se recomanda managerilor careactiveaza in medii aflate in schimbare rapida. Difera de strategia de control prin aceea ca managerul, inactele sale de comunicare, prezinta o declarare succinta a pozitiei si apoi deleaga autoritatea de a luadecizii si de a actiona interlocutorului pe care, in acelasi timp, il si stimuleaza si motiveaza. Cheiasuccesului acestei strategii consta in competenta executantului si predominanta unui climat deincredere.

Strategia de acceptare

Se caracterizeaz prin acceptarea punctului de vedere al interlocutorului care poate fi, deexemplu, o echip de consultani, comisia de auditare etc.Se aplic atunci cnd scopul comunicrii este, de exemplu, de a solicita prerea unor specialiti privindprocesele interne ale organizaiei sau privind piaa i concurena.Este o strategie neadecvat pentru situaii n care se dorete transferul de responsabilitate sau ncomunicarea cu persoane lipsite de iniiativ, deoarece acestea ar interpreta respectivul mod decomunicare ca semn de slbiciune i incompeten.

Strategia de evitare

17


18/26

Se folosete pentru evitarea comunicrii n legtur cu anumite situaii, evenimente, stri.Rezolv n general puine probleme i se recomand numai n situaiile n care se impune evitareafurnizrii de informaii sau cnd tensiunea emoional este foarte mare.

CLIMATUL COMUNICRII MANAGERIALE

Modul n care comunic managerii ca indivizi, politica organizaiei privind comunicareaformal, strategiile de comunicare adoptate, comportamentele de comunicare ale angajailor etc. autoate un efect cumulativ, pozitiv sau negativ, al crui rezultat se regsete n timp n climatulcomunicrii din organizaie.

Cercetrile n domeniul comunicrii organizaionale au remarcat urmtoarele legturi idependene clare:

- Exist o strns legtur ntre calitatea i cantitatea comunicrii manageriale pede o parte i performana organizaiei, pe de alt parte.

- Satisfacia rezultat n procesul de comunicare (de exemplu n urma atingerii scopuluiacesteia) i modul n care este perceput eficacitatea n organizaie sunt puternic corelate.

- Climatul comunicrii i creativitatea individual sunt legate ntre ele; la fel i climatul comunicrii i devotamentul fa de organizaie.

Climatul comunicrii, identificat ca modalitate de corelare ntre membrii organizaiei iorganizaia nsi, este unul dintre elementele care definesc i caracterizeaz cultura or-ganizaional.

Variabilele climatului comunicrii, n funcie de care acesta poate fi evaluat, sunt:Modul de participare la luarea de decizii.

- Sinceritatea (deschiderea) comunicrii.- Calitatea informaiei care circul n organizaie.- Pentru a v forma o idee n legtur cu aceste variabile ale climatului de comunicare, analizai

n cadrul grupului Dvs. sau al organizaiei aspecte cum sunt, de exemplu:- Sinceritatea i deschiderea comunicrii subordonatului cu superiorul (percepia

superiorului).- Calitatea informaiei care se vehiculeaz n organizaie (percepia subordonatului). ._.,. - Calitateacomunicrii superiorului cu subordonatul (percepia subordonatului).- Posibilitile de comunicare de jos n sus (percepia subordonatului).- ncrederea n informaia venit de la subordonai.Cartea "Managerial control through communication" de G.T.Vardaman i C.C.Halter-man [John Wiley& Sons, Inc., New York, NY, 1968] este o surs extrem de bogat n informaii privind diagnosticareaclimatului comunicrii i proiectarea unui sistem de comunicare adecvat.

19.1. Climatul defensiv i climatul de cooperare

ntr-o organizaie se poate vorbi, n general, despre dou feluri extreme de climat alcomunicrii: defensiv (de aprare) i de cooperare (de colaborare). Vom descrie n continuarecaracteristicile definitorii ale acestora i, n acelai timp, vom arta atitudinile i comportamentelespecifice managerilor care genereaz aceste climate.

Imaginai-v c v aflai la locul de munc. Analizai-v atitudinile i comportamentele pe caretindei s le manifestai cu predilecie. V asigurm c vei genera cu timpul, n cadrul grupului cu carelucrai direct, un climat defensiv dac:

- Manifestai atitudine permanent de evaluare (de exemplu, facei aprecieri asupraperoanelor, le judecai, le chestionai motivele).

- Manifestai atitudine de controlare: ncercai s manipulai, s impunei o idee sau un

18


19/26

punct de vedere.- Totul este calculat dinainte dar ncercai s convingei pe alii c de fapt ei iau deciziile

sau v strduii s-i lsai s cread c v intereseaz persoana lor.- n realitatenu v intereseaz problemele sau punctele de vedere ale altora, ci i tratai ca

pe nite rotie n angrenajul organizaiei, fiecare avnd o anumit utilitate i discutai cu ei ca atare.- Manifestai atitudine de superioritate n baza funciei pe care o deinei i a puterii

acordate de aceasta, a abilitii intelectuale, a competenei; sugerai prin limbaj verbal i mai ales prinlimbaje neverbale c ceilali v sunt inferiori.- Demonstrai n mod ostentativ siguran excesiv de sine manifestnd rigiditate n

puncte de vedere (de exemplu, Dvs. tii totul, sftuii pe toat lumea, avei o atitudine de "profesor"ncercnd s-i corectai pe toi).

- Suntei de prere c n orice conflict cineva trebuie s nving (Dvs.) i cellalt s fienvins. Vei genera ns, n timp, un climat de cooperare dac:

- Manifestai n comunicare o atitudine descriptiv (de exemplu, nu v erijai n judector,solicitai informaii faptice, descriei sentimente, evenimente sau percepii care nu impun schimbarea decomportament sau atitudine a destinatarului comunicrii ci mai degrab ncearc s-l conving peacesta c schimbareaeste spre interesul tuturor).

- Suntei orientat spre probleme (de exemplu, nu v impunei punctul de vedere, dorii scolaborai n definirea unei probleme comune i gsirea soluiei eisugerai prin cuvinte i aciuni c nuai prestabilit soluiile, punctele de vedere sau comportamentele pentru a le impune, dai ocaziainterlocutorului s-i stabileasc propriile obiective, s ia decizii proprii i s evalueze propriul progressau s le mprteasc cu Dvs.).

- Manifestai spontaneitate n exprimare, sinceritate, deschidere fa deceilali,"transparen a deciziilor, onestitate.

- Manifestai empatie; respectai sistemul de valori al celuilalt i pe el ca persoan, chiardac nu este de aceeai prere cu Dvs.

- Adoptai o poziie de egalitate, minimizai etalarea diferenelor de statut iputere,manifestai respect.

- Suntei maleabil; acceptai posibilitatea de a v schimba o comportare saupunctul de vedere, dac argumentaia este valabil.

- Pentru a identifica climatul comunicrii din organizaia Dvs. v recomandm sfolosiichestionarul din Anexa 19.

19.2. Elementul de stres n climatul de comunicare

O problem foarte actual a zilelor noastre este aceea a stresului ca factor neproductiv alclimatului organizaional. Stresul afecteaz performana angajailor, influennd atmosfera de lucru,calitatea deciziilor i chiar sntatea fizic i psihic a angajailor.

Suntem deprimai, frustrai sau nervoi; n permanen avem senzaia c subordonatul nesaboteaz, toat lumea este mpotriva noastr, ncearc s ne manipuleze sau s nen fac ru, nu putemdormi, simim o fric general n faa vieii, n faa celor din jur (anxietate, angoas); nu muncim cuplcere, obosim repede, suntem mereu ncruntai. Fiecare dintre noi ne putem recunoate n una sau maimulte dintre aceste ipostaze i adeseori, pe bun dreptate, acuzm ca motiv stresul.

Modul n care managerul reacioneaz la stres i va determina eficacitatea, capacitatea de a luadecizii bune i la timp, de a aciona n condiii de incertitudine sau ambiguitate, de schimbare amediului intern i extern al organizaiei, precum i n situaii complexe sau dificile.

Tolerana la stres este corelat cu capacitatea de management al timpului i de delegare aresponsabilitilor.

S analizm cteva caracteristici generale ale stresului i modul n care climatul comunicrii,

19


20/26

modul de comunicare i atitudinea fa de procesul de comunicare pot influena stresul la locul demunc.

19.2.1. Ce este stresul

Stresul este rspunsul de adaptare, mediat de caracteristicile individuale, rspuns generat de

aciuni sau evenimente externe ce solicit individului un efort psihic i/sau fizic deosebit. Aceastdefiniie accentueaz trei aspecte ale stresului (Fig. 19.1): este o reacie de adaptare a individului; esterezultatul oricrui stimul, pozitiv sau negativ (stresor) care solicit n mod deosebit (dincolo de normal)individul din punct de vedere fizic i/sau psihic; este mediat de caracteristicile individuale (vrst, sex,atitudini, credine, valori, grad de sntate etc).

INPUT PROCES OUTPUT

Stimuli Factori de mediere Factori derspuns

Munca Fizici: Psihici: Rspuns de adaptare

Organiza ia Vrst Atitudini la solicitri fiziceFamilia Sex Convingeri sau psihicePrietenii Sntate Valori deosebite

Ereditate

Fig.19.1 - Procesul de apariie a stresului

Ceea ce este extrem de important de reinut este faptul c reacia individului la stresor esteaceea care creeaz stresul, nu stresorul n sine. "Nu ceea ce ni se ntmpl este important, ci felul cumreacionm"spune Hans Selye, autorul modelului stresului. Filosoful grec Epictet spunea, cu aproapedou milenii n urm, c oamenii se nspimnt nu de realitate, ci de imaginea pe care o au ei niidespre aceasta.

Un anume stimul poate cauza stres la unii indivizi, neafectndu-i n nici un mod pe alii; aceastase datoreaz factorilor obiectivi i subiectivi de mediere. Aadar, putei controla n mare msurnivelului de stres prin modul n care reacionai la stresor.

Solicitrile fizice i psihice, plcute sau neplcute, care acioneaz n mod contini genereazstresul i pot produce efecte fizice i psihice negative. De exemplu, ndepliniri unei anumite sarcini deserviciu poate fi perceput ca fiind interesant la nceput d depunerea de efort continuu, apariia deprobleme i de conflicte negative poate condu rapid la apariia stresului. ndeplinirea aceleiai sarciniajunge s fie perceput drept corvoad, odat ce s-a instalat stresul.

Dar stresul poate avea i o valoare pozitiv. Mobiliznd resursele adaptrii omului vederearealizrii sarcinilor pe care le are sau a autodepirii, antrennd i stimulnd ( pacitile fizice i psihiceale acestuia, stresul constituie, n anumite situaii, un factor i portant de dezvoltare. Unii autori fac

distincie ntre stresul pozitiv, "stresul bun", p denumirea de eustres i stresul negativ, "stresul ru",prin denumirea de distres.Conform teoriei sindromului general al adaptrii (Selye), rspunsul la un stresor p zint trei faze

distincte: de alarm, de rezisten i de epuizare.Faza de alarm (de exemplu, cearta din birou ntre doi colegi, elementul stresor, c ne determin

s ieim afar pentru a nu mai auzi) se caracterizeaz prin aceea c cunoatem imediat stresorul, tim cetrebuie s facem i ndeprtm acest stres Deoarece reacia de ndeprtare a stresorului este imediat,nu apare nici un efect neg; ireversibil asupra noastr.

Fazele de rezisten i de epuizare apar dac stresorii sunt percepui ca atare i se danseaz

20


21/26

resursele de adaptare. Ca i o main, corpul uman are anumite limite dine de care nu mai poatefunciona normal. Cu ct suntem supui mai des la reacii de ad tare la stres, cu att suntem maisusceptibili la probleme de genul bolilor fizice sau de a tare psihologic. De aceea este att deimportant recunoaterea stresorilor.

n momentul n care apar elemente ale stresului, tendina imediat a organismului de a iniiaanumite mecanisme de aprare dintre care cele mai duntoare, prin aceea c nu rezolv problema ci

doar conduc la agravarea ei, sunt:- Mecanismul de negare - individul neag c o anumit problem exist sau c aceasta este serioas.Aceast negare are loc doar la nivel de contient, problema rmnnd prezent i activ la nivel desubcontient.- Mecanismul de intelectualizare - const n analizarea complex de ctre individ a situaiei, fr aadmite totui efectele produse. Se folosete o analiz logic i raional pentru a eluda efectul cel maipersonal (emoii, sentimente etc.) al stresului. Confruntarea direct cu stresorul este astfel evitat, darproblema tot nu este rezolvat.- Mecanismul de deviere - const n redirijarea emoiilor productoare de ctre un obiect sau persoancare substitue (n mintea stresatului) cauza real asituaiei. Acest mecanism nu numai c nu rezolvproblema, dar poate crea i probleme suplimentare.- Simptomele stresului se manifest n mod diferit la diferite persoane. Exist trei categorii majore desimptome:- Emoionale (manifestrile cele mai frecvente sunt anxietatea, deprimarea, enervarea, iritabilitatea).- Fizice (75% din bolile de inim au drept cauz stresul).- Crearea de obiceiuri (ca de exemplu fumatul, consumul de buturi alcoolice sau de cafea, mncatul npermanen) care acioneaz iniial ca relaxante, dar au efecte ulterioare negative.- Anxietatea este un sentiment ptrunztor de spaim, groaz, team; este o reacie lart un pericolanticipat care poate fi nerealist sau de natur neclar, necunoscut. Anxietatea poate fi considerat ca ostare de frustrare n care individul nu tie de fapt ce obiectiv al su a fost zdrnicit. Tema central aanxietii este frmntarea, ngrijorarea personal n legtur cu toate lucrurile care ar putea mergeprost.- Frica difer de anxietate n sensul c este o reacie la un pericol cunoscut specific i imediat.- Deprimarea este o stare cronic de descurajare general i se caracterizeaz prin tristee, inactivitate,lips de energie i imposibilitate de concentrare. Atunci cnd deprimarea este generat de stres, estegreu de gsit cauza ei exact pentru a o elimina.- Manifestrile fizice ale anxietii i deprimrii sunt insomnia i durerile musculare (mai ales n zonagtului i spatelui, generate de tensionarea incontient a acestora n condiii de stres).- Una dintre cile cele mai eficace i mai la ndemn pentru a realiza recunoaterea stresorilor imonitorizarea reaciilor organismului la stres este comunicarea. Prin influena pe care o poate aveaasupra procesului de identificare a stresorilor i a procesului de monitorizare a reaciilor la stres,comunicarea dicteaz tolerana managerului la situaii ambigue sau incerte, situaii de schimbare carepresupun adaptarea la noi condiii, situaii complicate i dificile care reclam efort intelectual i nervossusinut.- Controlnd stresul, vei fi n msur s luai decizii bune i la timp, indiferent de condiiile n caretrebuie s o facei.- n Anexa 20 am inclus cteva idei de ordin general privind nelegerea i prevenirea stresului.

19.2.2. Managementul stresului prin comunicare

Comunicarea are un rol extrem de important n managementul stresului deo poate contribui,prin nglobarea unor elemente de control, organizare, planificar ducere, la evitarea sau reducereastresului.

21


22/26

Dar cum putem comunica pentru a reduce stresul la locul de munc? Cte soluiile posibile asupracrora ne vom opri sunt:

- Comunicarea asertiv (element de control).- Generarea suportului social prin organizarea mediului muncii (element de organizare).- Administrarea (planificarea) timpului prin folosirea unor tehnici specifice (element de

planificare).-

Delegarea competent de sarcini (elementul de conducere).Vom vedea n continuare cum se pot materializa aceste soluii n mod concret.

Control: comunicarea asertiv

Comunicarea asertiv este comunicarea pozitiv, responsabil, plin de nc sine, care permiteoamenilor s fie ei nii ca indivizi unici, valoroi, importe susin propriile drepturi fr a nega nsunicitatea, valoarea, importana i < celorlali. Comunicarea asertiv se caracterizeaz prin mai multetrsturi.

-Autocontrolulpropriei comunicriAcest autocontrol se poate manifesta, de exemplu, prin aceea c mesajele p comunicm trebuie

s sugereze clar faptul c avem control complet asupra conii sentimente, gnduri, nevoi, dorineexprimate n mesaj (comunicnd asertiv, vei exemplu,"sunt foarte nemulumit de comportarea Dvs."n loc de "comportarea Dv mulumete"; diferena const n faptul c, n primul caz, Dvs. aveicontrolul asu mentelor Dvs., este opiunea Dvs. s fii nemulumit, nu interlocutorul este acel.controleaz sentimentele prin comportamentul su).

Atitudinea noastr trebuie s fie proactiv nu reactiv (aciunile, comport noastre s nu fie oreacie la ceea ce vor ceilali de la noi; n aciunile i compo nostru, toate decise de noi nine, inemcont de ceea ce vor ceilali).

Dac tindem s comunicm n permanen ntr-o manier ca i cum alii, efi ganizaia ngeneral ne guverneaz i controleaz sentimentele sau gndurile, ac ment de dominaie i dependenva deveni propria noastr realitate care ne ' continuu.

-Recunoaterea i verbalizarea sentimentelor, dac aceasta contribuie la nelegerea corect amesajului.

Sentimentele exist i nu le putem evita sau neglija; ele afecteaz procesul de comunicare i destres. n acest context sunt frecvente sentimentele de natur fiziologic (de exemplu, relaxarea,oboseala, epuizarea, enervarea), sentimentele legate de procesul de gndire (de exemplu, sentimentelede interes, plictiseal, curiozitate), sentimentele legate de atitudini (de exemplu, sentimentele depolarizare, de acord sau dezacord, de identificare) i sentimentele de tip nevoie, lips (deprimare,iritare, dezamgire).

Nu pierdei din vedere faptul c, mai ales n situaii n care comunicarea nu este suficient deprecis, sentimentele care apar sunt la "alegerea" celui care v recepioneaz mesajul. S lum unexemplu: dac spunei cuiva "raportul Dvs. este scris prost", modul n care interlocutorul va reacionava depinde de dispoziia (opiunea) acestuia. El va gndi "da, scriu prost ntr-adevr, deci suntincompetent" i va fi deprimat din acest motiv. Sau va gndi "eful este nedrept cu mine, are cevampotriva mea; raportul este de fapt foarte bun" i se va enerva, gndindu-se, poate, cum s se rzbunepentru nedreptatea pe care i-ai fcut-o. Comportamentul de comunicare al interlocutorului Dvs. va fi ncontinuare afectat de aceste sentimente, fr ca Dvs. s nelegei de fapt ce se ntmpl. Poate s aparconfuzia, iritarea, nenelegerea i chiar blocarea canalelor de comunicare. Att Dvs. ct iinterlocutorul Dvs. vei fi stresai, chiar i incontient, de aceast comunicare.

- Evitarea exprimrii ambigue a nevoilor i dorinelor (de exemplu, prin referiri indirecte), identificarea i comunicarea motivelor sentimentelor n termeni de nevoi directe

22


23/26

Concret, despre ce este vorba: o persoan va fi capabil s fac ceea ce dorim (deci scopulcomunicrii s fie ndeplinit) dac exprimm aceast dorin (cerin) n termeni clari. Munca va puteadecurge n continuare n condiii bune, cu instruciunile, dispoziiile, corectivele transmise/recepionateprin comunicare. Dac exprimarea este ns ambigu, neclar, climatul de munc va fi afectat denemulumirile legate de nendeplinirea ateptrilor, nesatisfacerea cerinelor, greeli de ndeplinire adispoziiilor etc. ntregul grup de munc poate deveni stresat.

Dac facei parte dintre managerii care, prin stilul individual de comunicare, au tendina sacuze i s caute vinovai, v recomandm s contientizai i s analizai dac nu exist anumitecerine, dispoziii sau instruciuni pe care le-ai comunicat subordonatului n mod ambiguu; este posibilca acestea s fi condus la situaia stresant de acuzare sau sancionare, iar climatul de comunicare sedeterioreaz fr rost. Stilul de "blamare" determin sentimente generatoare de stres la locul de munc.

- Recepionarea solicitrilor, cererilor, nevoilor, dorinelor sau sentimentelorexprimatentr-un mesaj ca ceea ce sunt de fapt nu ca pretenii, obligaii, datorii.

Ideal ar fi ca fiecare s poat exprima clar i deschis ce dorete, iar aciunile s aib loc pe bazaunei rezoluii stabilite de comun acord ntre comunicatori. Realitatea este ns uneori alta i de aceeaeste bine s inei cont de urmtoarele:

- A considera c o anumit solicitare este o pretenie i c nu avei nici un cuvnt de spus nlegtur cu acceptarea ei, conduce la stres.

- A face ceva din obligaie poate fi stresant, pe cnd dac aciunea este rezultatul unei opiuniproprii ea poate genera chiar satisfacie.

- Facei distincie ntre fapte, pe de o parte, i deducii, presupuneri i dorine, pe de alta.De exemplu, cnd cineva v spune "nu mi-a plcut prezentarea pe care ai fcut-o" nseamn

probabil c acea prezentare a avut anumite lacune, dup prerea celui care v spune aceasta, i nuneaprat c Dvs. suntei un incompetent, nu suntei bun de nimic i nu putei s facei nici mcar oprezentare aa cum trebuie; cnd cineva v spune "m nemulumete faptul c nu ai participat laedin" luai-o ca atare i nu transformai n "eti lipsit de consideraie pentru mine pentru c nicimcar nu te-ai deranjat s vii la edin" sau "eti neserios pentru c nu participi la edine". Aceastapoate fi doar o deducie greit care, cu siguran, v va stresa i v va afecta comportamentul fa depersoana care v-a "admonestat". Relaia de comunicare cu interlocutorul i atmosfera de lucru vor fitensionate, ceea ce va transmite stresul i interlocutorului i grupului.

Iat cum, prin cele discutate mai sus, am ncercat s subliniem faptul c managerii pot coordonan mod optim munca subordonailor, fr a genera un climat de munc stresant, printr-o comunicareasertiv, responsabil, care evit atacul la persoan, agresivitatea verbal i confuzia n informaii isentimente.

Organizare: suportul social

Suportul social este definit prin totalitatea informaiilor de natur psihologic transmise nprocesul de comunicare, informaii care determin pe individ s simt c este acceptat i protejat, cestestimat i apreciati c aparine grupului. Suportul social se asigur prin generarea de sentimentede cooperare, colegialitate, prietenie i de apartenen i conduce la integrarea social a individului, laun eusocialsntos i productiv.

Prin procesul de comunicare, managerul poate contribui la generarea mai multor componenteale suportului social: o component de natur emoional, o component de apreciere i unainformativ. Atmosfera de suport social contribuie la reducerea stresului la locul de munc. Pentru a fin msur s generai suportul social trebuie s avei n vedere unele elemente de organizare nactivitatea Dvs. de comunicare. Vom aminti n continuare cteva dintre acestea:- Asigurai accesibilitatea i disponibilitatea psihic i de timp pentru procesul de comunicare i bunafuncionare a sistemului de canale formale i neformale de comunicare.

23


24/26

- Organizai condiii optime de comunicare la locul de munc (de exemplu, iluminarea, zgomotul,distana dintre ncperea ocupat de manager i locul de munc al subordonailor, aranjareamobilierului n sala de edine, poziionarea biroului efului). Izolarea fizic poate conduce la izolaresocial i aceasta se adaug la stresul generat n mod obinuit de poziia ierarhic.- Organizai-v activitatea de comunicare de aa manier nct s putei asigura instruirea adecvat aangajailor, lmurirea neclaritilor, comunicarea a ceea ce cerei i v ateptai de la angajai,

solicitarea i furnizarea permanent de feed-back. Lipsa de claritate n formularea cerinelor, ndefinirea rolului angajatului i lipsa feedbackului sunt sursele cele mai frecvente de stres ntr-oorganizaie.- Feedbackul trebuie s curg nestingherit printr-o reea bine dezvoltat i organizat de canaleformale, i neformale de comunicare. Procesul de solicitare i furnizare de feedback trebuie s aib locn mod regulat i organizat. Cu aceast ocazie stresul poate fi eliminat prin ncurajarea participriisubordonailor la discuiile legate de ceea ce se ateapt de la ei sub aspect profesional, social i etic, cerol ndeplinesc ei n contextul activitii organizaiei.- Stimulai participarea subordonailor n discuiile de luare a deciziilor printr-o comunicare intens nambele sensuri; transmitei astfel sentimentul de mputernicire, de valoare proprie i de apartenen,ceea ce contribuie la reducerea insatisfaciei n munc, a sentimentului de alienare i a sentimentuluidefensiv n faa stresului cauzat de diferena ierarhic.

Planificare: administrarea timpului

"Lipsa de timp" este adeseori invocat ca barier n comunicarea eficace. Dar o astfel deatitudine are o reacie negativ n lan: comunicarea "n fug" (sau extrem de redus) conduce inevitabilla o comunicare ineficace, genereaz erori de comunicare a cror corectare implic consum suplimentarde timp, deci lips i mai acut de timp.

Stresul generat de sentimentul permanent de "lips de timp" poate fi eliminat printr-oadministrare i planificare adecvat a timpului. Pentru aprofundarea acestui subiect v recomandmcartea unui autor i consultant cunoscut n domeniul managementului timpului, A.Lakein, "How to getcontrol of your time and your life" [New American Library, New York, NY, 1973].

Limitndu-ne la reducerea stresului prin administrarea corect a timpului comunicrii iat ncontinuare cteva recomandri:- Stabilii ntotdeauna un scop clar al comunicrii pentru a evita comunicarea fr rost.- Evitai exagerarea activitii de comunicare, mai ales a celei n scris, facei doar pentru a ctiga nimportan. Nu vei pcli pe nimeni doar, eventual, pe Dvs.- Monitorizai cu atenie nevoia de a organiza sau participa la edine deoarece multe dintre acestea sefac doar din obicei sau nevoi subiective, sunt prost organizate i deci inutile.- Stabilii prioriti ale diferitelor acte de comunicare, facei liste zilnice n care ceea ce este importanti urgent s fie pus pe primul loc, urmat de ceea ce este doar important, iar apoi de ceea ce este doarurgent. Pe ultimul loc aezi actele de comunicare, orale sau n scris, care nu sunt nici importante niciurgente; ele exist ntr-un numr foarte mare, constituind o form subtil de poluare a activitii Dvs.Efectuai lista actelor de comunicare pe care vi le propropunei n aceast ordine i nu la ntmplare,conform unor solicitri din exterior sau conform preferinelor Dvs.

Evitai tendina natural de a efectua activitile (de comunicare sau de or natur) n urmtoareaordine, fr a ine cont de importana lor:

- activiti interesante;- activiti pe care le putei ndeplini bine sau activiti plcute;- activiti obligatorii;- activiti plictisitoare sau neplcute.

- Adoptai o atitudine asertiv n cazul perturbaiilor cum sunt ntreruperile de ctre vizitatori,

24


25/26

telefoanele, zgomotul produs de mai multe persoane vorbind simultan etc. n caz contrar riscai caaceste perturbaii s instituie haos n activitatea Dvs., situaie care conduce la stres.

Explicnd, de exempiu, celui care v ntrerupe de ce aceasta constituie o pertu ce implicaii arputea avea acest lucru asupra calitii comunicrii n desfurarea celei viitoare i prin programareadiscuiei pentru un alt timp, putei evita acest stres.

- Solicitai feedback pentru a verifica acurateea mesajului recepionat, ori de cte ori avei

impresia c interlocutorul nu reacioneaz aa cum v-ai asteptat dac mesajul transmis este critic saucomplex.Evitai n acest fel multe dintre situaiile care pot conduce la stres.- Stabilii pentru activitile pe care le desfurai limite de timp realiste pentru a evita stresul

generat de constrngerea timpului.Nu uitai ns nici principiile lui Murphy: "totul dureaz mai mult dect s-a estimat" i "o treab

se extinde astfel nct s ocupe tot timpul alocat pentru ea, orict de lung ar fi acesta".- Acordai atenie i limitelor de timp ale celorlali prin stabilirea de obiective realiste, asistarea

subordonailor n stabilirea prioritilor, respectul fa de timpul lor.Nu-i ntrerupei mereu prin comunicri dezorganizate i neimportante sau cu solicitri la edine

fr rost etc. n caz contrar creai stres n jur i climatul de munc se altereaz.

Conducere: delegarea

Delegarea const din atribuirea de sarcini, autoritate i responsabilitate altora. Fcut n modadecvat, delegarea contribuie n foarte mare msur la reducerea stresului, att a celui care o face, prinuurarea activitii sale, ct i a celui care este delegat, prin satisfaciile obinute (rezultate,mputernicire, diferite avantaje, statut n organizaie etc).

La unii manageri exist tendina de a evita delegarea de sarcini subordonailor din mai multemotive, ca de exemplu, temerea de a nu se dovedi c subordonatul este mai bun, de a nu arta lips decompeten sau slbiciune, lips de ncredere n competena altora. Delegarea este totui piatra dencercare a competenei managerului n domeniul resursei umane i este extrem de necesar n evitareastresului.

Pentru a fi eficace, procesul de delegare trebuie s respecte anumite principii i reguli n cazcontrar ea nsi putnd deveni o surs de stres.

lat i cteva reguli de evitare a stresului cauzat de o delegare incompetent:- Difereniai ntre autoritate i rspundere. Pornii de la ideea c, chiar dac delegaiautoritatea, rspunderea ca treaba s fie fcut bine v rmne tot Dvs.- Fii foarte clar i precis n legtur cu nivelul de responsabilitate pe care l delegai icare, la rndul lui, trebuie corelat cu nivelul de autoritate delegat; responsabilitatea i autoritatease afl n relaie de proporionalitate.Este important ca ambele pri s neleag corect autoritatea care este delegat. De exemplu,

cteva dintre nivelurile de autoritate-responsabilitate pe care le putei delega sunt: investigareaproblemelor i adunarea datelor; dezvoltarea unor alternative sau recomandarea unui anumit curs alaciunii; planificarea adoptrii unui anumit curs al aciunii cu avizul managerului care a delegat sauadoptarea unui curs la latitudinea celui care este delegat i raportarea rezultatelor; adoptarea cursuluiaciunii i raportarea numai dac rezultatele difer de cele anticipate.

- Comunicai acel sens de ncredere care coincide cu nivelul de autoritate i responsabilitatedelegat.

Unii manageri vor s tie totul despre toate i apoi s sftuiasc, indiferent de nivelul deautoritate delegat. Dac nivelul de autoritate i responsabilitate este mare, aceast atitudine de"tutelare" permanent este neproductiv, descurajeaz, frustreaz, produce confuzie i stres de ambelepri. n acelai timp, managerul nu mai are timpul necesar s se ocupe de restul problemelor care nu

25


26/26

pot fi delegate.- Profitai din plin de deprinderile de ascultare interactiv i de folosire a feed-backului.

Ele v vor ajuta s luai oricnd msurile corective necesare.

Bibliografie suplimentar:

M.C.Brliba - "Paradigmele comunicrii", Editura tiinific i Enciclopedic,Bucureti, 1987.R.L.Daft - "Organization Theory and Design", West Publishing Company,Minneapolis,MN, 1995.

Sxuiper, M.P.Wolf- "Effective Communication in Business", South-Western Publishing Co.,Cincinnati, OH, 1994.

R.Marx, T.DJick, P.J.Frost- "Management Live", Prentice Hali Inc., Englemod Cliffs, NJ, 1991.G.Morgan - "Creative Organization Theory", SAGE Publications, The Publishers of

Professional Social Science, London, 1989.H.A.Murph,H.W.Hildebrand- "Effective Business Communication", McGraw-Hill Book Company,

New York, NY, 1988.W.H.Newman, - "The Process of Management: Concepts, Behavior, and Practice",C.ESummer, Prentice Hali, Englewood Cliffs, Nj, 1972.EKWarrenR. T. Pascale, - "The Art of Japanese Management - Applications for AmericanA.G.Athos Executives", Simon and Schuster, New York, NY, 1981.F.Richaudeau - "Les secrets de la communication efficace" RETZ-C.E.P.L, Paris, 1975.R. C. Whiteley . - "The Customer Driven Company", Addison-Wesley Publishing Company,

Reading, MA, 1991

COMUNICAREA_MANAGERIALA

Documents

Transcript of COMUNICAREA_MANAGERIALA