Comportamentul Managerial

7/31/2019 Comportamentul Managerial

1/14

STILURILE MANAGERIALE au fost grupate n funcie deo baterie de criterii, care se refer la urmtoarele:

1) atitudinea fa de RESPONSABILITATE;2) autoritatea exercitat de conductor;3) iniierea de structur i de consideraie;4) preocuparea pentru producie i preocuparea pentru

oameni;5) preocuparea pentru producie, preocuparea pentru oamenii pentru eficien;

6) tipul de motive, caracteristicile comunicaiei, naturacooperrii i modul de adoptare a deciziilor.

n funcie de criteriile adoptate au rezultat mai multe categoriide stiluri manageriale:

a) stiluri unidimensionale;b) stiluri bidimensionale;c) stiluri pluridimensionale;

1. ATITUDINEA FA DE RESPONSABILITATE

Pe baza acestui criteriu stilurile de munc ale managerilor potfi clasificate astfel:

a) stil REPULSIV;

b) stil DOMINANT;c) stil INDIFERENT;

1. STILUL REPULSIV se caracterizeaz prin tendinade a refuza promovarea n funcii de conducere. De asemenea,manifest un respect exagerat fa de independenasubordonailor. n situaii deosebite va adopta soluii pripite ipuin eficiente. Managerii stil repulsiv prezint, n general,complexe de inferioritate, deci o redus ncredere n propriile

1


2/14

fore. Dorina lor de a evita responsabilitile explic refuzul de aocupa posturi de conducere precum i adoptarea n grab adeciziilor cnd totui sunt forai de mprejurri s ocupe posturi

de conducere. Prin adoptarea rapid a deciziilor, chiar ndetrimentul gradului de fundamentare a acestora, conductorii custil repulsiv reduc tensiunea produs de starea de nesiguran careeste proprie oricrei stri antedecizionale.

2. STILUL DOMINANT desemneaz manageriicaracterizai printr-un comportament orientat spre dobndireaputerii. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active i genereazun climat cruia i sunt specifice tensiunile, conflictele.

Conductorii cu stil dominat au n general o bun prere despre einsui, un grad ridicat al ncrederii n sine i convingerea ferm cposturile de conducere le revin de drept, numai ei fiind api idotai s duc la ndeplinire n mod exemplar sarcinile legate deaceste posturi.

Din convingerea propriei superioriti deriv i tendinaacestor conductori de a-i menine propria prere i a se impunen adoptarea deciziilor. n caz de eec managerii cu acest stil vor

cuta, n general, explicaii exterioare persoanei lor. Astfel, ei sevor strdui s micoreze propria lor rspundere pentru eecuri,plasnd toat responsabilitatea n sarcina subalternilor saucodecidenilor. Evitarea recunoaterii propriei responsabiliti, nsituaii de eec, reduc ansele conductorilor de a-i forma oimagine realist despre evenimentele i de a identifica msurile decorecie reclamate de situaiile viitoare.

Conductorii marcai de stilul dominant au puine anses-i perfecioneze activitatea pe calea nvrii. Considernd-sesuperiori sau chiar perfeci ei nu accept ideea c au greit i decinu vor fi preocupai pentru a identifica aspectele negative alepropriului stil managerial. n acelai timp, ncrederea ridicat nsine, n forele proprii explic i tendina lor de a aciona cufermitate chiar i n situaii de incertitudine i de a persevera natingerea scopurilor propuse.

3. STILUL INDIFERENT subliniaz lipsa de interesfa de propria evoluie n ierarhie. Persoanele cu acest stil nu

caut n mod deosebit s ocupe posturi de conducere, dar, odat2


3/14

promovate n aceste posturi, au toate ansele s fie managerieficieni. Eficiena managerilor cu un astfel de stil deriv dinorientarea lor spre ponderaie i strduina de a ndeplini atribuiile

de conducere ce le revin cu aceeai contiinciozitate ca i pecelelalte ndatoriri.Conductorii cu stil indiferent au capacitatea de a-i forma

o imagine de sine realist, ca i despre alii. Aceti managerimenin n general un echilibru ntre evaluarea trsturilor pozitivei negative ale propriei lor persoane, ct i considerareasubalternilor pe poziie de egalitate. Din aceast categorie seselecteaz cei mai muli conductori.

Se poate remarca faptul c fiecare stil prezint trsturi

favorabile i nefavorabile. De aici concluzia c fiecare stil(repulsiv, dominant i indiferent) poate fi eficient sau nu n funciede specificul situaiei.

Astfel, este mult mai puin probabil ca pentru situaiiextreme s fie eficieni managerii cu stil dominant, graiepredispoziiei lor de a adopta decizii ferme i datorit ambiiei dea strui n obinerea de rezultate. n nici un caz n situaii depanic nu vor fi eficieni conductorii cu stil repulsiv, deoarece

acetia tind s se grbeasc (pripit) n a decide (n detrimentulcalitii aciunii) i nu au predispoziia de a persevera n obinerearezultatelor, deci nu corespund exigenelor impuse de situaiicritice.

2. AUTORITATEA EXERCITAT DE MANAGER

n cadrul acestui criteriu pot fi cuprinse dou sisteme declasificare:

a) dup categoriile de stil managerial;b) dup tipurile de zone;Sistemul de clasificare a stilului managerial n grupe de stil a

fost elaborat de LIPPIT i WHITE.

1. GRUPELE DE STIL MANAGERIALAcest sistem de clasificare (pe grupe de stil) cuprinde:

a) stilul AUTORITAR3


4/14

b) stilul DEMOCRATICc) stilul PERMISIV (LAISSER - FAIRE)

STILUL AUTORITAR este propriu acelor manageri carerefuz s accepte participarea subalternilor la ndeplinirea atribuiilormanageriale.

Managerii cu stil autoritar adopt n mod unipersonaldeciziile privind obiectivele i mijloacele realizrii acestor obiective.Ei vor fi preocupai de realizarea sarcinilor, de controlul modului ncare se execut sarcinile repartizate. Aceti conductori acord oncredere nelimitat msurilor organizatorice n direcia atingeriiobiectivelor. Sub aspectul consecinelor produse, stilul autoritar va

declana rezistena neexprimat a subalternilor.Un astfel de stil managerial reduce posibilitile de dezvoltare

profesional ale subalternilor. Restrngerea acestor posibiliti derivdin limitarea pn la excludere a subordonailor de la adoptareadeciziilor.

Imposibilitatea de a participa la decizie diminueaz simul deresponsabilitate, stnjenete interesul creativ participativ. Acest stildeschide calea spre exagerarea atitudinii critice ori spre tergerea

interesului profesional (alienare profesional) al subalternilor. La fel,exagerarea controlului, va avea ca efect dezorientarea executanilor nlipsa managerului, ceea ce induce, provoac nevoia de control.Reducerea randamentului muncii n lipsa managerului l va determinape acesta s intensifice controlul. Deci, extinznd timpul afectatcontrolului, managerii cu stil autoritar reduc simultan timpul afectatcreaiei, inovaiei.

Efectele disfuncionale ale controlului exagerat sunt:

deplasarea interesului subalternilor de la obiectivul derealizat la respectarea normelor (regulilor);

crearea unei nevoi sporite de control.Mecanismul care explic o asemenea situaie se

fundamenteaz pe teorema lui Thomas conform creia o definire falsa unei situaii devine adevrat prin consecinele sale.

STILUL DEMOCRATIC este caracteristic managerilor careasigur participarea subalternilor la procesul de conducere. Managerii

4


5/14

cu un acest stil apeleaz la colaborarea subalternilor att la stabilireaobiectivelor ct i la repartizarea sarcinilor.

Sub aspectelor consecinelor se apreciaz c stilul democratic

determin o reducere a tensiunilor, conflictelor, o puternicparticipare.Randamentul grupului este de prezena sau absena

managerului. Orientarea managerilor cu acest stil spre control redusgenereaz rezerve pentru munc inovatoare.

STILUL PERMISIV (laissez-faire) se caracterizeaz prinevitarea oricrei intervenii n organizarea i conducerea grupului,plasnd accentul pe organizarea i conducerea spontan. Prezena sauabsena managerului nu are efecte la nivelul randamentului. Diferena

ntre stilul permisiv i stilul democratic const n starea moralului. ncazul managerului democratic moralul este ridicat deoarececonductorul sprijin grupul. n cazul managerului permisiv moraluleste ceva mai sczut, deoarece conductorul nu sprijin grupul nndeplinirea sarcinii.

n literatura sociologic se cunosc alternative ale acestuisistem de clasificare. Aceste alternative vizeaz categoriile de stilautoritar i stil democratic, pstrnd acelai distincii eseniale ntre

cele dou categorii de stimuli. Astfel, Brown subdivide manageri custil democratic n democrai autentici i n pseudodemocrai, iarcei cu stil autoritar n strict autoritari, binevoitori, autoritariincompeteni.

CLASIFICAREA PE TIPURI DE ZONAcest sistem de clarificare mparte conductorii n dou zone

dup natura raportului de autoritate manifestat:a) zona de exercitare a autoritii conductorilor din

firm;b) zona de libertate a colaboratorilorFiecare zon se submparte n trepte. Prima zon ( a

managerilor) cuprinde 4 trepte, iar a doua zon (a libertiicolaboratorilor) cuprinde 3 trepte. Sistemul a fost elaborat de Tannen-baumann i Schmidt, care au delimitat treptele dup modul deadoptare a deciziei.

5


6/14

* ZONA DE EXERCITARE A AUTORITIIMANAGERIALE

T R E A P T A 1 = I a d e c i z i

T R E A P T A 3 = P r e z i n tf i m o d i f i c a t

T R E A P T A 4 = C o n d u cp r i m e s c n t r e b r i

T R E A P T A 2 = C o n v i n g

M a n i f e s t a r ep r e p o n d e r e n t a

c o n d u c e r i iU N I P E R S O N A L E

* ZONA DE LIBERTATE A COLABORATORILOR

T R E A P T A 1 = P r e z i n t p

T R E A P T A 3 = P e r m i t e cc a d r u l u n o r l i m i t e b i n e d e

T R E A P T A 2 = D e l i m i t e ad e c o l a b o r a t o r i s i a d e c i

M a n a g e m e n t u lp a r t i c i p a t i v

3. INIEREA DE STRUCTUR I CONSIDERAIE

Acest stil managerial surprinde att latura organizatoric ct icea uman. Prin INIIEREA DE STRUCTUR. Fleishman i Harrisdesemneaz orientarea managerilor spre organizare:

distribuie de sarcini;stabilirea componentei grupului;stabilirea modului de realizare a sarcinilor.

Asemenea aciuni organizatorice (iniiere de structur) serefer la nevoia resimit de ctre manageri de a limita incertitudinile,de a-i extinde posibilitatea de control al modului de desfurare aevenimentelor n cadrul sistemului de producie.

CONSIDERAIA se refer la tendina managerilor de a sepreocupa de motivarea subalternilor, privind subalterni ca pe egali lor.Conductorii cu acest stil managerial vor fi orientai cu precdere sprestabilirea unor relaii de ncredere i reciprocitate.

Ei vor apela de obicei la utilizarea recompenselor pentru aobine participarea subalternilor. Conductorilor crora le este propriu

un nivel sczut de consideraie vor insista n primul rnd pe utilizarea6


7/14

mijloacelor de penalizare, n acest caz cresc tensiunile i se impunecontrolul.

Iniierea de structur este conceput ca un factor permanent al

oricrui activiti manageriale.4. PREOCUPAREA PENTRU OAMENI I

PREOCUPAREA PENTRU PRODUCIE

Conform, acestui criteriu stilul managerial este clasificat nfuncie de centrarea preocuprii managerului pe producie (P) i peoameni (D). Preocuparea pentru PRODUCIE i preocuparea pentruOAMENI sunt msurate cu ajutorul unor scri cu intervale scalare de

la 1- 9. Treapta scalar 1 indic nivelul cel mai sczut de preocupareiar treapta 9 desemneaz nivelul cel mai ridicat de preocupare.

n baza scorurilor obinute managerii sunt plasai n diferitezone ale unui GRAFIC construit pe coordonatele celor doudimensiuni: centrarea pe PRODUCIE i centrarea pe OAMENI.

n grila stilurilor manageriale ptratele marcate reprezintprincipalele stiluri de conducerea bazate pe interesul pentruPRODUCIE i interesul pentru OAMENI.

STILUL 1.1 este caracteristic acelor manageri care manifestun interes deosebit de redus att pentru PRODUCIE ct i pentruOAMENI. Managerii cu un asemenea stil depune eforturi minimepentru atingerea sarcinilor grupului sau organizaiei dar i pentruresurse umane (MANAGER SECTUIT).

STILUL 9.1 este caracteristic acelor manageri care acord

prioritate absolut soluionrii problemelor de PRODUCIE,acordnd un interes minim, pn la neglijarea resurselor umane.Eforturile acestor manageri se ndreapt spre ndeplinirea

obiectivelor firmei prin instituirea unui regim intens de munc, prinsolicitare permanent a salariailor. Ei acord prioritate organizrii.Activitatea poate fi eficient numai prin stabilirea unor legturiminime cu subordonaii. n acest caz eficiena este cu precderecondiionat direct de soluionarea aspectelor de ordin tehnic.

(CENTRAT PE SARCINA)7


8/14

STILUL 9.9 se caracterizeaz prin acordarea unui interessporit att pentru producie (P) ct i pentru oameni (O). Eficiena

managerilor care practic un asemenea stil rezult din eforturiledepuse pentru soluionarea favorabil a ambelor categorii deprobleme. Relaiile dintre aceti manageri i subordonai se bazeaz perespect reciproc fiind interactive, cooperante, participative(CENTRAT PE GRUP)

STILUL 1.9 acord prioritate resurselor umane, preocupndu-se de problematica personalului, de crearea unor condiii confortabile(ergonomice, psihosociale) de munc. Interesul pentru producie este

minim. Adeseori, managerii cu un asemenea stil manifest o struinredus, pn la apatie, indiferen fa de producie (POPULIST).

STILUL 5.5 acord o importan egal produciei ioamenilor, realiznd un echilibru ntre interesul pentru producie iinteresul pentru oameni. De aceea stilul a fost denumit i stil echilibrat. Prin practicarea unui astfel de stil se obin performane optime darasigur i meninerea unui moral crescut al personalului (MODERAT

OSCILANT).

GRILA STILURILOR MANAGERIALE

INTERESPENTRUOAMENI

9 1, 9 9, 98765 5, 54

321 1, 1 9, 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9INTERES PENTRU PRODUCIE

Sociologii Blake i Mounton au mprit suprafaa grilei ncinci zone aproximativ egale care redau stilurile managerialereprezentative.

8

D

A

E

C

B


9/14

INTERESPENT

RUOAMENI

987654321

1 2 3 4 5 6 7 8 9INTERES PENTRU PRODUCIE

Astfel: ZONA A corespunde nuanelor stilului1.1 (1.2, 1.3, 1.4, 1.5);

ZONA B corespunde nuanelor stilului1.9 (1.8, 1.7, 1.6, 1.5);

ZONA C include nuanele stilului 9.9(9.8, 9.7, 9.6, 9.5);

ZONA B include nuanele stilului 9.1(9.1, 9.2, 9.3, 9.4, 9.5);

ZONA E include nuanele stilului 5.5(5.4, 5.3, 5.2, 5.6, 5.7).

Prin aceast zonare realizat de Blake i Mounton esteposibil msurarea mai diversificat a stilurilor de conducere. Cele 5TIPURI DE COMPORTAMENT MANAGERIAL SAU STILURI DECONDUCERE au primit diferite denumiri:

conductor centrat pe SARCIN;conductor centrat pe OAMENI

POPULIST (1.9);conductor SECTUIT (1.1);conductorul MODERAT OSCILANT

(5.5);conductorul centrat pe GRUP (9.9).

9


10/14

5. INTERESUL PENTRU PRODUCIE, PENTRU OAMENII EFICIEN

Astfel sistemul de clasificare se inspir din cel ale grilei

prezentate (stil managerial orientat spre producie i spre oameni)adugnd o nou dimensiune EFICIENA. n acest mod W.I.REDDIN identific 8 categorii de stiluri manageriale, din care 4 suntapreciate ca eficiente iar 4 ca ineficiente.

1. Stiluri EFICIENTE:a) Stilul metodic (apeleaz la metode

moderne de management, la tiin, tehnologie iinovare);

b) Stil umanist (acord prioritate resurselorumane, ceea ce garanteaz eficiena);c) Stil tehnicist (acord prioritate produciei,

dar ntr-o manier fundamental cutndtotdeauna soluii raionale pentru problemetehnice; subalternii neleg caracterul de necesitateal msurilor adoptate);

d) Stilul moderat (echilibru ntre producie i

cerinele oamenilor, colabornd cu subalternii).

2. Stiluri INEFICIENTE:a) Stilul dezinteresat (indifereni fa de

producie, fa de oameni, fa de rezultate) ceeace conduce la pierderea interesului oamenilorpentru producie;

b) Stilul paternalist (managerul exagereazpreocuparea pentru oameni, asemntor celuintlnit n relaia prini copii, acest stil reduceinteresul participativ al subordonailor i idesresponsabilizeaz);

c) Stilul abuziv (centreaz interesul spreproducie, fa de subordonai fiind distant sauchiar dezinteresat; el poate genera tensiuni i

10


11/14

conflicte, datorit rezistenei tacite a subalternilorfa de solicitrile exagerate);

d) Stil indecis (managerul bazat pe

exagerarea echilibrului ntre cele dou categorii deinterese producie i oameni; manifest prudenexagerat; lips de fermitate n decizie).

Clasificarea acestor stiluri are n vedere n primul rndeficiena tipului de comportament managerial.

6. TIPUL DE MOTIVARE, COMUNICARE I

COOPERARE

Clasificarea stilurilor manageriale dup tipul de motivare,caracteristicile comunicrii, natura cooperrii i modul de a decide afost operat de Likert. El a construit un sistem de clasificare n stiluleste mprit n 4 categorii:

stil foarte autoritar;stil autoritar binevoitor;stil participativ consultativ;stil extrem de participativ.

Aa cum se observ stilurile difer ntre ele n funcie denivelul atins de fiecare dintre dimensiunile considerate (motivare,comunicare, cooperare, participare etc.).

1. STIL FOARTE AUTORITAR: se refer laconductori care fixeaz unilateral obiectivele, dau ordinei sunt orientai spre control exagerat; practicarea unuiastfel de stil determin manifestarea rezisteneineexprimate a subordonailor reduce productivitatea,scade satisfacia oamenilor, scade interesul pentruactivitatea desfurat.

2. STILUL AUTORITAR BINEVOITOR: se referla conductorii care fixeaz unilateral obiectivele(unipersonal) dar accept discutarea cu subordonaii aordinelor date, ceea ce asigur utilizarea parial aexperienei subordonailor. Rezistena tacit este cea mairedus, dar nc prezent. Fiind exclui de la fixareaobiectivelor, subordonaii vor resimi sarcinile ca obligaii

11


12/14

i nu se vor identifica n aceste obiective, care nu reflectdect accidental aspiraiile lor.

3. STILUL PARTICIPATIV CONSULTATIV se

refer la tendina conductorilor de a discuta cu subalterniiproblemele munc i producie. n urma acestei consultrise definitiveaz dispoziiunile i se dau ordine necesare.Obiectivele importante sunt fixate ns n modunipersonal. Consultarea predecizional a subordonailorle ofer posibilitatea participrii la decizie i conducere.Rezistena neexprimat a subordonailor este posibil i nacest caz.

4. STILUL EXTREM DE PARTICIPATIV secaracterizeaz printr-o ampl participare a subordonailorla procesul de producie. Discuiile i sugestiilesubalternilor nu privesc doar deciziile referitoare laexecuie, ci i deciziile referitoare la obiective. Stabilireaobiectivelor prin consultarea subalternilor duce laidentificarea lor cu obiective fixate, deci stimuleazmotivaia i interesul. De fapt, obiectivele vor fi stabiliten fiecare moment al procesului de producie printr-o

echilibrare a interesului ntreprinderii cu intereselesalariailor. Numai n situaii speciale, de urgen,obiectivele sunt stabilite unipersonal. Nici practicareaacestui stil nu exclude rezistena neexprimat asubalternilor , dar ea are un caracter sporadic i accidental.

n general, aa cum se poate observa din clasificareaprezentat, stilul de conducere (sau managerial) poate fi mprtit ndou mari categorii (cu nuanele i variantele lor ):

a) STIL AUTORITAR b) STIL PARTICIPATIVIndividualizarea acestor categorii de stil managerial s-a

realizat prin analiza activitii conductorilor din diverse firme,organizaii, instituii a caracteristicilor privind responsabilitateasubalternilor, loialitatea fa de firm natura i intensitateaconflictelor. Likert evideniaz capacitatea stilului AUTORITAR de aasigura obinerea unor rezultate BUNE i FOARTE BUNE peperioade scurte i medii de timp. Consecinele nedorit a acestui stil

12


13/14

este deprecierea condiiilor de viitor n privina participriisubalternilor la procesul de producie.

n cazul stilului PARTICIPATIV rezultatele pe termen mediu

i sunt mai reduse comparativ cu stilul autoritar, dar ele seamelioreaz n perspectiv, devenind performante. O asemeneaevoluie favorabil a performanelor este determinat de a influenpozitiv pe care o exercit asupra unui set de variabile. Astfel,managerii cu stil participativ sunt apreciai de subalterni; loialitatea icomunicarea sunt dezvoltate; presiunile i conflictele scad.

Totui cum remarca Likert, pentru a putea evaluaperformanele stilului participativ (ca valoare i deficiene) estenecesar un interval mai mare de timp (minimum 2 ani).

Deci, ntre stilul participativ i rezultate apare un decalaj detimp.

Dac stilul participativ asigur rezultate performante nperspectiv, stilul autoritar nu ofer dect pe termen scurt i mediurezultate performante.

Stilul participativ dezvolt exerciiul de a decide i de asumare aresponsabilitii acestor decizii. Instituirea unui stil participativ reclammodificri de comportament att al conductorilor ct i al subalternilor.

Modificarea comportamentului constituie un proces de durat care se poatedesfura numai n condiiile unei anumite flexibiliti i tolerane fa deeecuri (asumarea riscului pe termen scurt i mediu). Dar costul iniial alimplementrii modelului participativ poate fi recuperat n viitor prinperformane mai mari.

BIBLIOGRAFIE1) PETRESCU, ION, Psihologia conducerii

colective a ntreprinderilor industriale, Craiova, ScrisulRomnesc, 1977;2) VLSCEANU, MIHAELA, Psihosociologia

organizaiilor i a conducerii, Ed. Paideia, Bucureti,1993.

13


14/14

14

Comportamentul Managerial

Documents

Transcript of Comportamentul Managerial