COLABORAREA MANAGERIALĂ ÎN SECOLUL XXI – O PERSPECTIVĂ GLOBALĂ

Carmen Valentina RĂDULESCUIldiko IOAN

AbstractStudiile recente subliniază regândirea modelului de inovare.Abordarea tradițională bazată pe crearea de noi idei într-o cercetare centralizată -Departamentul de dezvoltare și punerea în aplicare a rezultatelor la scară mică nu este la nivelul secolului XXI. Această lucrare de cercetare va prezenta inovația care este adus la piață prin intermediul rețelelor de companii de nișă, cu capabilități unice care operaște într-un mod organizat. Acest nou model necesită din partea de afaceri pentru crearea de sinergii(Acțiune simultană, îndreptată în același sens, a mai multor organe sau a mai multor agenți)inovaționale.Există unele abordări mai puțin inspirate ale problemei, cum ar fi: abordareaaxată pe reducerea costurilor (subestimarea rolului strategic al nivel mondialcomunicare / colaborare); abordarea de colaborare într-un mod ineficient(un fel relația) și valorificarea suboptimal de oportunități de cooperare(traducere directă pentru companiile conectate la nivel global). În antiteză, companiile situate în vârful ierarhiei de inovare a dezvolta strategiei pentru globalizarea comunicării și colaborarea pentru performanță și pentru a crea noi afaceri oportune.

Cuvinte cheie: strategie de afaceri, colaborare, avans economic, inovareamanagementClasificare JEL: G02, M14, M21

1. IntroducereManagementul inovației este în continuă schimbare. Nu este urmată să obțină inovația printr-o cercetare – Departamentul de Cercetare-Dezvoltare situat în centrul organizației. Inovațiile sunt aduse pe piata de rețele de companii, selectate de supravegherea avantajelor comparative și coordonarea operațională. În acest nou model, organizațiile rup lantul cauzal al inovării și redescoperirea sursei de componente inovaționale de la parteneri de afaceri "cadru la cele mai mici preturi, competențe mai bune și acces la cunoștințe care pot ajuta pentru a obține o diferențiere pe piață. Scopul este de a stabili o relație câștig-câștig pentru noi produse și servicii dezvoltate cu mediul de afaceri ai partenerilor. Pentru a rezuma, companiile urmăresc performante superioare prin inovare și colaborare.Noul model este creat prin noi tendințe care accelereaza companiile pentru regândirea abordării tradiționale de inovare. Începutul este dat de creștere nivelului de complexitate a produselor prin tehnologia utilizată pentru crearea lor. Numai o companie nu poate deține toate competențele necesare sub o singură umbrelă. În urma

acestei idei, avem forță de muncă ieftină, prin care produsele sunt obținute, acest lucru fiind găsit în țările emergente, înlocuind tehnologiile și echivalent mai scumpe. Cel puțin găsim competențe geo-strategice reprezentate prin abilități și capacități "unice" exploatate de companii care sunt poziționate în avantaj geografic (Bran și colab., 2014, pp. 216-226). Am putea adăuga continuu avantajul tehnologic combinat cu noile modele de open source standarde arhitectura si create pentru reducerea costurilor de muncă utilizate în producție. (Bodislav 2012, pp. 50-55)2. Gestionarea colaborare la nivel mondialMulte companii au o strategie simpla de colaborare la nivel mondial: utilizareapartenerilor globali pentru reducerea costurilor și de a nu ave un efect de colaborare numai după ce este creat proiectul de produse ".În companiile care sunt în vârf în ierarhiei inovaționale sunt create strategii de colaborare pentru a menține obiectivele afacerii. Aceste companii obțin beneficii mari de la abordarea strategică, din care putem menționa caietul de sarcini diferențierea produse high-tech create de ei. Succesul colaborării strategice poate duce la obținerea accesului la parteneri superioari know-how și acces la cunoștințele de avantaje competitive oferite de poziționarea geografică a partenerului.2.1. Cercetare și dezvoltare în bugetulCompaniile focusate pe reducerea costurilor prin externalizare vor urma numaidupă înlocuirea resurselor proprii cu resursele globale, dar care sunt mult mai ieftine.Companii inovatoare sunt axate pe reducerea costurilor, dar prin alt model: nuprin schimbarea resurselor pentru obținerea modelului, ei urmează optimizarea performanței printr-un tip o configurație a operațiunilor de afaceri, chiar dacă unele costuri vor crește din cauza schimbărilor de management sau structura de producție,companiile vor avea costuri mai mici pe termen lung prin inovarea rezultatului. (Bodislav 2012, pp. 50-55).Pentru crearea unui exemplu-model general vom lua Apple, aceasta companie estelider mondial în domeniul tehnologiilor de masă pentru consumatorii cu o medie mare de venituri și cunoștințe; dezvoltarea de produse electronice de înaltă calitate, și este un lider la nivel mondial în colaborare cu furnizorii și cu software-ul propriu. (Bodislav și colab., 2015, pp. 107-113). Atunci când Apple a deschis o LED / LCD-uri și semiconductori de plante din China nu ar fi făcut-o numai pentru scăderea costurilor de producție (sub costul mediu din SUA) și a adoptat un nou model de management, cu specific local, angajarea salariaților de aprovizionare-partenerilor din China.În timp ce au observat avantajele comparative obținute prin managementul chinez, unele părți fiind adoptate la diviziile de producție din alte plante din lume, dar nu și în Statele Unite, pentru că sindicalizare și salariul American, reglementările nu permit acest tip de transfer de management, în timp ce managementul chinez a fost înlocuit (parțial sau total, în funcție de importanța strategiei plantelor / partenerul de alimentare) în acest fel (controlat) rezultând costuri reduse, Apple a importat în noile

plante chinezești unele facilitate observate în procesul de producție american. După punerea înacțiune a capacității producției în cadrul plantei la nivel mondial, au vrut să angajeze o echipa de ingineri cu specific local, dar instruiți în SUA și specializați pe probleme legate de un mai bun proces de producție a produsului în sine. Ca rezultat la o productivitate mai mare, un nivel de rețea mai mare a fost obținut. Dacă am înlocui un lucrător cu un alt (cu o salariu mai mic) avem un randament singular, care nu poate fi continuat deoarece el poate fi înlocuit numai cu un alt lucrător mai(la fel de) ieftin, din aceeași zonă, deoarece costul de instalare și dezvoltare al plantei devine un cost fix care trebuie să fie amortizat și evaluat ca o scadență de investiție. Apple a beneficiat de poziționarea plantei în zonele de tranzit, și, în China, în zonele cu costuri mai mici în crearea și dezvoltarea unei plante, în acest fel se obține un randament mai mic de timp-scadență

2.2. Randamente mai mari și o mai bună gestionare a cunoștințelorFirme din partea de sus a ierarhiei sunt axate pe menținerea unele relații fluide cu partenerii de afaceri. Există o modalitate de a aduce inovație mai repede prin utilizarea capacităților cibernetice a produselor noi, reducerea timpului de introducere pe piața comercializării a produselor noi și vor crește sensibilitatea de piață (feedback-ul instant), fără utilizând echipe specializate pentru obținerea răspunsului pieței și aceasta este un alt mod de a accesa competențele unice, know-how și expertiză tehnică, care nu ar putea fi obținut în organizație. Companiile inovatoare vor obține un amestec între două moduri care vor să le dea un extra-avantaj competitiv în ciuda altei concurențe. Ca un exemplu, avem diferența de timp necesar pentru a angaja și instrui un nou angajat pentru o poziție tehnică de nișă, care este de aproximativ nouă luni (perioadă utilizată pe platforma Microsoft de angajare), dar cu ajutorul partenerilor specializați perioada este ca nivelul de două săptămâni, prin accesul instant la platforma de angajare a furnizorului / producatorului, care sunt deja specializați în noua nișă căută. (Bodislav, 2012, Pascu și colab., 2015).Microsoft utilizează modelul de angajare al partenerilor cu specialitatea căutării integrate în modelul lor de afaceri folosit în scăderea timpului de punere în aplicare, în acest fel lor le este ascuțită agilitatea și calitatea asupra noii afaceri care se dorește a fi una dezvoltată. De exemplu, putem da închirierea de terț pentru a oferi o actualizare a clienților, testarea actualizări pentru un sistem de operare, noi componente hardware dezvoltate, care sunt compatibile cu Microsoft existente produse și certificarea de aplicații ad-pe sau aplicarea unei terțe părți (Bodislav 2011,pp. 34-41). Într-o manieră practică, partenerul de afaceri din exterior acoperă o conexe componenta de afaceri, care ar fi costat mai mult și ar avea un timp mai lung pentru a fiimplementat și rezolvat pe plan intern (această soluție are propriul model de soluționare problemă-bilete -testarea de fluidizare și prioritizarea și sarcinile reproiectarea). In Cadru Microsoft, rezultatele obținute redus timpul de lucru pentru conexe componente cu 90% și costul cu 70%, iar rata de esec este similară cu proces de lucru obținute prin

"The Six Sigma" metodă calitativă - la zero defecte / eșecuri, aprox. 3 defecte la 1 milion de produse fabricate (Brue 2005,Hamel, Prahald, 1994).Accesul la cunoștințe se găsește în obiectivele de afaceri specific companiile inovatoare. Putem considera noua societate (societatea care are în gestiune instalațiile de producție de mere din China). Noua companie creează propriile parteneriate cu alți furnizori sub-terți din Taiwan și India pentru a produce echipamente compuse din piese de la nivel mondial (pentru notebook-uri MacBook avem unibody turnat în China și India, procesoare, hard-discuri și amintiri realizate în Taiwan). De la Apple următoarea ideea proiectului este urmată: un produs care poate a rezolva o necesitate (existent sau viitor existent), acesta are unele caracteristici generale și un preț maxim se poate ajunge pentru acest produs. În acest fel noi companie trebuie să prețuim viziunea sa, nu numai a costurilor de producție mai mici (care sunt acum un dat de fapt în ecuația) și prin modul de rezolvare a problemei de producție(inovare a modelului de producție sau a viziunii asupra produsului vizat). In situație în care costul este mai mare decât costul-țintă pentru produsul dorit, decât avem de a utiliza cunoștințe superioare pentru a rezolva problema de relocare capacitatea de producție (un fapt care nu se poate face fără cunoștințe privind locale piață - avantaj competitiv geografic păstrat).

3. Colaborarea Managerială implică reconfigurarea căi de afaceriDiferența dintre artiști interpreți sau executanți și restul companiilor este dată de modul lor de organizare. Aici avem modelul de "comerciant" de observare colaborare din care rezultă externalizarea serviciilor și producției (Pascu et al, 2015). În acest fel se creează rezultate care sunt obținute din ruperea inovațională a lanțului valoric, firmele partenere fiind tratate ca "furnizori clasici" și sunt abordate în acest mod (McCormack et al., 2007). Modelul de companii inovatoare poate fi numit modelul "de colaborare" care este axat pe un produs înainte de a fi crea și de procesul de producție înainte de acest proces este liniarizat - ideea de crearea a unui întreg proces de producție, de la intrarea materiei prime la ieșirea din produs din plantele companiei pentru vânzare (Figura 1).

Figura 1 Colaborarea managerială în relația dintre Producție și InovareSursa: autorii, pornind de la Bodislav (2012)Imitarea un produs are riscuri reduse (presupune doar producție), în ciuda crearea un produs (implică inovare), care include riscuri mari, nu numai cele economice, ci cele fizice și de mediu (Bodislav, 2015). În cazul în care compania are de-a face cu incertitudinea scăzută se poate apropia de ideea de producție de outsourcing (fiind oproblemă merchandising), dar nivelul de incertitudine crește, modelul de colaborareeste mai bine abordardat - "teoria contractelor perfecte" între companii (Williamson, 1998, Teece, 1986).Companiile care adoptă modelul de colaborare includ în modul de apropiere viitoarele viziuni pe "structură, contracte interne și externe" echipelor de lucru structura și de colaborare și gestionarea proprietății intelectuale.4. ConcluziePrezentarea generală, supravegherea și înțelegere de gestionare a colaborării prinrelațiile de afaceri și obținerea de noi cunoștințe de afaceri specifice sunt noi trasee tehnice pentru obținerea unui avantaj în fața competitorilor. Companiile care se bazează pe strategia, organizarea și dezvoltarea capacităților au avut o mare succes în crearea unei colaborări mai eficiente. În timpul acestui articol s-a observat că unele companii obțin prin administrarea de colaborare și noi oportunități care creează valoare adăugată mai mare și mai mare.Cazuri de caz tehnice sunt reprezentate de unele companii care au o colaborare evoluțională în metoda de traducere a avantajului competitive care se bazează pe posedarea abilităților tehnice în multe domenii. Momentul în care o compania deține cunoștințele necesare pentru transformarea prin secolul XXI managementul practic

intră într-un model de avantaj competitiv de progres pe aceeași piață, dar caracteristicile unice ale activelor și abilităților sunt legate de propriul lor model de management și de coordonarea la nivel mondial cu parteneri de afaceri de rețea.Putem vedea printr-o colaborare a companiilor șansa de a preveni viitoarele conflicte între țări, în special între țările care colaborează la un nivel economic, deoarece costurile sociale pentru ambele națiuni ar putea fi factorul care păstrează toate tensiunile din limitele normale.În secolul XXI colaborarea managerială rezultă dintr-o perspectivă mai largă pe economie și în curând să vină crizele viitoare, mai ales atunci când vine vorba deîntreprinderile care oferă doar servicii sau bunuri necorporale care nu sunt 100% parte a prezentului economiei reale și ar putea duce la o altă criză economică în anii ce urmează, dar acum cu un impact mai profund social, deoarece se utilizează toate soluțiile macroeconomice folosite în timpul crizei începute în 2007.REFERINȚE1. Bodislav, DA, 2011. Strategia economică creată prin Teoria Focused Planificare. "Constantin Brâncuși" Analele Universității, 2, pp. 34-412. Bodislav, DA, 2012. creștere economică durabilă - valoarea inovatoare create prin colaborare de cunoștințe. Conferința internațională privind -Bazată pe Cunoaștere Organizarea, pp. 50-55.3. Bodislav, DA, 2015. Transferul Business Intelligence și Big Data Analiza de la corporații la guverne ca un indicator important hibrid. Economie teoretică și aplicată.4. Bodislav, DA, Pascu, L., Pascu, B., 2015. "Viitorul politicii economiceDe luare a: a. Funcțional și exploratorie Social Perspectiva "InternationalRevista de cercetare Academic in afaceri si Științe sociale, 2 (5), pp. 107-113.5. Bran, F., Bodislav, DA, Ioan, I., Rădulescu, CV, 2014. "Corporate Intervenție de guvernare pentru o durabilă model socio-economic ". Revista de Cercetare si interventie Socială, 46, pp. 216-226.6. Brue, G., 2005. Six Sigma pentru manageri. New York: McGraw-Hill Publishing.7. Hamel, G., Prahald, CK, 1994. Competiția pentru viitor Cambridge.: Harvard Business School Press.8. McCormack, A., Forbath, T, Brooks, P. și Kalaher, P., 2007. Inovare prin colaborare la nivel mondial, Harvard Business School Press, document de lucru.9. Pascu, L., Bodislav, DA, Pascu, B., 2015. nevoile - Tensiunea Resources,filtrat prin practici de business intelligence și observate la nivel global."Calitate - Acces la succes", S1 (16), pp 32 -. 36.10. Teece, D., 1986. profita de Inovare tehnologica: Implicatii pentru Integrare, licențiere, Colaborare și Politici Publice. "Politica de cercetare", 15, pp. 205-305.11. Williamson, O., 1998. Instituția economică a capitalismului. New York